INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

“PROPUESTA PARA OPTIMIZAR UNA LÍNEA DE MANUFACTURA DE DISCOS COMPACTOS “CD´S””

T

QUE

E

PARA

S

OBTENER

I N G E N I E R O

MÉXICO, D.F.

I

EL

S

TÍTULO

DE

I N D U S T R I A L

2009

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ÍNDICE

Resumen ........................................................................................................................................ i Introducción ................................................................................................................................... ii Marco metodológico Planteamiento del problema Objetivos Técnicas e instrumentos de medición Universo y/o muestra Justificación Capítulo I ....................................................................................................................................... 1 Consideraciones teóricas ............................................................................................................... 1 1.1 Filosofías de la calidad de E. Deming ....................................................................................... 1 1.2 Círculos de calidad, diagrama causa-efecto ............................................................................. 2 1.3 Mejora continua...................................................................................................................... 10 1.4 Concepto de productividad, desperdicios, mermas, retrabajos................................................ 19 Capítulo II .................................................................................................................................... 23 Antecedentes de la empresa ........................................................................................................ 23 2.1 Descripción de la empresa ..................................................................................................... 23 2.2 Descripción del producto ........................................................................................................ 33 2.3 Descripción del proceso ......................................................................................................... 35

Capítulo III ................................................................................................................................... 42 Situación actual de la empresa..................................................................................................... 42 3.1 Proceso deproducción ............................................................................................................ 42 3.2 Análisis de los controles actuales del proceso deinyección ..................................................... 45 3.3 Causas que generan el desperdicio en el proceso de inyección.............................................. 62 3.4 Evaluación de las variables críticas del proceso de inyección ................................................. 65

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Capítulo IV ................................................................................................................................... 67 Propuesta para incremento de la productividad ............................................................................ 67 4.1 Establecimiento de estándares ............................................................................................... 67 4.2 Diseño de un plan de mantenimiento preventivo..................................................................... 73 4.3 Diseño de los planes de capacitación ..................................................................................... 84 4.4 Resultados esperados ............................................................................................................ 92 CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 93 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 94

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RESUMEN En la investigación que se realizo en la empresa Laser Disk, S. A. de C.V., en la que se fabrican los siguientes productos., discos compactos de audio, video y DC-ROM. El cual tiene como objetivo principal evaluar la situación que han puesto en riesgo las líneas de producción dentro de la empresa a investigar lo que nos permitirá evaluar las actividades de fabricación del producto para poder optimizar el proceso de inyección y reducir el alto nivel de desperdicios y minimizar los costos, por lo tanto incrementar la productividad dentro de la empresa y su calidad del proceso del mismo. Lo cuál se llevará con la aplicación de teorías que nos ayudarán a resolver el problema encontrado poniendo en practica los círculos de calidad, el diagrama causa efecto, mejora continua lo que nos proporciona una de nuestras herramientas que abarcaremos en este proyecto, tales como; aplicaciones estadísticas cubriéndolo con los conceptos filosóficos de Edward Demmig , así como también con la bibliografía Kaoru Ishikawa para los análisis cualitativos mediante la técnica de causa y efecto, también se consultaran artículos bibliográficos de Imai Masaaki y otros autores referentes a la mejora continua ; tema importante para sugerencias sobre el cuidado permanente de los procesos. En seguida se realizara investigación bibliográfica concerniente a conceptos de productividad en los que se destaque principalmente el problema de los desperdicios de los retrabajos de las mermas de las reclamaciones y como llevar acabo acciones para reducir estos defectos. Por lo que se hace mención de la visión, política de la calidad del producto dentro de la empresa así como su estructura organizacional e infraestructura, lo cual se iniciara con una breve explicación de cómo está conformado y consolidando la empresa en estudio, como ha ido variando su razón social y quienes lo han conformando. Se mencionará la descripción de los productos y servicios que ofrecen a los clientes, y también del proceso de manufactura, considerando desde la materia prima, la producción en proceso y el producto terminado, y los diferentes departamentos que lo conforman. Lo que se describirá la situación en la que se encuentra actualmente la empresa lo cual se implemento una investigación en el proceso de la producción desde que tipo de material se va a utilizar (materia prima) en el proceso productivo de un disco compacto y los pasos detallados para su elaboración, hasta el tipo de terminado; haciendo un análisis de los controles actuales del proceso de la elaboración del producto. Con una aplicación de herramientas estadísticas y estrategias, para investigar las causas que generan el desperdicio haciendo una evaluación para verificar las variables críticas del proceso que se encuentran actualmente en operación, tomando en cuenta el desperdicio de cada área de la empresa a los cuales se aplicaron los objetivos establecidos en la investigación. obteniendo los resultados esperados en la investigación a estudio se realizará una propuesta para poder lograr un

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incremento de la producción del producto y la disminución en el área de desperdicio, empleando parámetros de las variables críticas que nos ayuden atacar el problema. Se realizará una línea de controles para las variables críticas para definir el problema observando los datos que se presenten en el proceso, haciendo una evaluación del personal en el área que operan para que su desarrollo sea productivo al incremento de la producción y así obtener los resultados esperados. También se hará una propuesta de capacitación con la finalidad de que mediante esta acción se auspicie un cambio cultural en la empresa. Posteriormente se establecerá un breve informe con las actividades realizadas y los resultados que se obtuvieron en la investigación de este proyecto.

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INTRODUCCIÓN Hoy en día una de las mayores preocupaciones de los empresarios es el como operar para incrementar la productividad debido a la dinámica industrial en la que el costo de producción y el costo de venta son la clave para continuar en el mercado. Por lo que permanentemente están en la búsqueda de nuevos métodos de producción los cuales no generen grandes cantidades de desperdicio así mismo desarrollan nuevas metodologías para producir estrictamente lo que el mercado demanda. En la actualidad nos encontramos obligados a encontrar alternativas que nos proporcionen un bajo costo en el producto ofrecido a si como un incremento en la productividad de las empresas de hoy en día, lo cuál se hará minimizando los desperdicios encontrados en el proceso del producto, con el fin de obtener mayores utilidades logrando que las empresas obtengan una mejor alcance económico produciendo productos con la mejor calidad dentro del mercado competitivo. Parar lograr la optimización de una línea de manufactura se deberán localizar las actividades que causan desviaciones en el proceso tales como aquellas que causan desperdicio mermas retrabajos reclamaciones de los clientes ; enseguida se deberá buscar la solución de estas, a través de las técnicas de ingeniería industrial y de calidad y así lograr ponernos dentro del marco de competencia, ofreciendo un precio competitivo cumpliendo los requerimientos y exigencias de los clientes, proveedores y del personal. Por lo tanto se hace mención a todo lo concerniente a la calidad y estructura organizacional e infraestructura con lo que hoy en día opera, para que se conozca la capacidad de producción que tiene para satisfacer las necesidades que demandan los clientes en el producto requerido así como dentro del mercado competitivo en el que nos encontramos actualmente. Nuestra exigencia debe ser de amplia gama de productos y una gran variedad de presentaciones contando con un equipo de trabajo flexible lo que nos permita ofrecer los servicios esperados por el cliente. Otra forma de incrementar la productividad es mediante la reducción de mermas retrabajos desperdicios y tiempos perdidos y el caso de este proyecto esta enfocado precisamente a proponer algunas técnicas que ayuden a disminuir los desperdicios de la materia prima el inventario en proceso y el producto terminado del cual aborda esta tesis.

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MARCO METODOLÓGICO Para la realización de este proyecto se hará una investigación bibliográfica en caminada a consultar libros sobre estadística referentes a filosofías de calidad, mejora continua y técnicas de ingeniería industrial para el incremento de la productividad.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa, a la cual facilitara sus instalaciones para realizar el estudio de tesis, se dedica a la fabricación de CD´s y actualmente está pasando por una etapa incierta debido a que sus costos de producción están muy elevados, por un lado ala exigencia del mercado, a la competencia agresiva y a que sus procesos se tiene un alto porcentaje de desperdicio; a un lado de está situación el precio de las materias primas se han elevado mucho al grado tal de que la empresa se encuentra en un estado de incertidumbre. Por lo antes puesto la línea de estudio a la que se enfocará este estudio, será la de elaborar planteamientos para reducir los índices de desperdicios, y así buscar alternativas para poder minimizar costos e incrementar la productividad del producto dentro de sus empresas.

OBJETIVO OBJETIVO GENERAL:  Incrementar la productividad y minimizar los costos mediante la reducción de mermas y retrabajos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Elaborar un diagnóstico de la empresa en estudio.  Interpretar resultados del diagnóstico.  Hacer propuestas de solución a la problemática de la empresa.  Elaborar un programa de capacitación que soporte los planes de desarrollo. Técnicas e instrumentos de medición Se realizara entrevistas al personal que opera en la área del problema, y se obtendrán cuestionarios para requerir datos de la investigación, también se realizaran investigaciones bibliográficas para la obtención del problema .

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Universo y/o muestra De todas las áreas y actividades que se realizan en la empresa en estudio se selecciono el área de inyección e impresión áreas que presentan problemas mayúsculos haciendo que se incremente el costo de producción.

JUSTIFICACIÓN Se espera que si la empresa en estudio lleva acabo las propuestas que resulten de la investigación, podrán reducir sus índices de desperdicios en la elaboración del producto, mejorando con este hecho su eficiencia y estabilidad así como la de sus empleados, podrá ofrecer más productos a sus clientes con un mejor costo y calidad derivado a la reducción de desperdicios.

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CAPÍTULO I CONSIDERACIONES TEÓRICAS 1.1 Filosofía de la calidad de E. Deming9

Concepto de filosofías de la calidad La Filosofía Deming de la Calidad Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. 1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos. Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propósito significa: a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La Innovación requiere fe en el futuro. b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio. Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad.

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e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.

1.2 CÍRCULOS DE CALIDAD, DIAGRAMA CAUSA-EFECTO CONCEPTO DE CÍRCULOS DE CALIDAD1 Definición Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la productividad de la organización y la calidad de sus productos a través de la participación directa de sus empleados, asumiendo que tal participación, derivará en sugerencias útiles para mejorar los métodos de trabajo y el control de calidad, involucrado a los mismos empleados en la implantación de estos cambios. Un círculo de calidad consiste en un grupo de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se reúnen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. El círculo de calidad necesita formar parte de la filosofía administrativa de la organización y debe mantener el carácter ¨voluntario¨, deben de darse entrenamientos con el fin de de permitir que los grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo control y mejoramiento dentro de taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros. Las ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de control de calidad que se realizan como parte del control de calidad en toda la empresa son; contribuir al mejoramiento y

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Philipc Tompson. Editorial Norma 2004

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desarrollo de la empresa, respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde valga la pena estar, ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas. Los círculos de calidad dependen en gran parte del promotor o facilitador, que es responsable, de promover, difundir, medir y evaluar los resultados del programa, el líder o conductor, su objetivo consiste en mantener la estructura de la organización, pero operando de manera participativa, de tal forma que cualquier persona del grupo, tenga la oportunidad de expresar su opinión. Desarrolla ciertas funciones tales como, presidir las reuniones, involucrar a todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por supuesto, obtener el provecho esperado de esas reuniones. Atributos del Círculo de Calidad La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema. Propósitos de los Círculos de Calidad Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

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Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Principios de los Círculos de trabajo 

Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.



Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.



Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.



Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Condiciones de los Círculos de trabajo 

Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.



Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.



Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.



Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.



Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.



Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos.



Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.



Respetar el horario, una vez fijado éste.



Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.



Apoyo de la alta dirección

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Actividades de un Círculo de Calidad Solución de problemas. Fundamentalmente el Círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce. 1. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema. 2. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. 3. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. 4. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. 5. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. 6. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo. 7. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.

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8. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido. 9. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin. Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son: 

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.



Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("checksheet") y el muestreo.



Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.



Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y sistemático.



Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad.



Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es".

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Evaluación de la viabilidad de un programa de Círculos de Calidad La evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Círculos de Calidad no son aptos para cualquier organización" y, por tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica. Fitzgerald y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la organización al cambio en base a tres niveles: 1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los Círculos de Calidad. 2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio. 3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización Cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio. Puntos focales de los Círculos de Calidad Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas. Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados. Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. Integración. Los Círculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

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Reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los Círculos el estudio de esta reorganización.

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado, por su forma; como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como diagrama de las cuatro M: - Máquina (machine) - Material (material) - Mano de obra (manpower) - Método (meted) Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de métodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de métodos de trabajo podrían incorporarse la capacitación, el conocimiento, la habilidad, las características físicas, etc. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensión del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de gente involucrada para su elaboración y uso. Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. La efectividad de las estrategias de aprendizaje visual para la construcción y comprensión de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero. La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a

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procesar, organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite identificar ideas erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la comprensión e interiorización profunda de los conceptos.

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SE USA PARA: 

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.



Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.



Analizar procesos en búsqueda de mejoras.



Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.



Educa sobre la comprensión de un problema.



Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.



Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.



Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

2

Aburto Jiménez Manuel, Admón. Por calidad, CECSA, México 2003, pp. 35-45

3

E. L. Grant, R. S. Leavenworth, Control Estadístico de Calidad, CECSA, México 2000, pp. 294-295

3

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MANO DE OBRA

Personal no calificado

MÁQUINA

Desmotivación

Máquina de costura

Defectos de costura

Falta de Defectuosa mantenimiento

Cadena gastada Tijera pequeña

Falta de entrenamiento

Fatiga CAMISA

Molde con defecto Número del

CON DEFECTOS

Mala calidad del hilo Tejido inadecuado

personal para el corte

METODO

MATERIAL

1.3 MEJORA CONTINUA CONCEPTO Es un proceso que describe lo que es esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan 4

hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de

4

Carlos González González, Calidad Total, Mc Graw Hill, México 2004.

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producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.

Ilustración 1

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Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: 

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.



Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.



Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.

La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e incrementos de productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación. El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán descrito a continuación. Benchmarking Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox Corporación adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo. Diversos especialistas han señalado que el benchmarking es una evolución natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva. El Director Ejecutivo de la Xerox Corporación define el benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa. Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas

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como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación. El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una competenciaemulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso. Las fases de que consta este proceso son cinco: Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis. Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa. Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo. Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial. Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso.

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La Mejora Continua, implica entender y trabajar en la cadena de valor: Proveedores-Organización-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de: 1. - Comportamiento de equipo. 2. - Compromiso de mejora constante. 3. - Establecimiento de objetivos locales. 4. - Establecimiento de mecanismos de medición. 5. - Verificación de resultados. 6. - Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc. La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar: 1. - Análisis de los flujos de trabajo. 2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos. 3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso. 4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso. La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística. Importancia : 

Con su aplicación se puede contribuir a disminuir las debilidades y a afianzar las fortalezas de la organización.



A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos.

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Ventajas: 

Se concentra el esfuerzo en ámbito organizativos y de procedimientos puntuales.



Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.



Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.



Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas: 

Requiere de un cambio en toda la organización ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.



Hay que hacer inversiones importantes.

Actividades básicas del mejoramiento. 

Compromiso de la alta dirección.



Consejo directivo del mejoramiento.



Participación de los empleados.



Equipos de mejoramiento de los sistemas(equipos de control de los procesos)



Actividades con participación.



Aseguramiento de la calidad.



Planes de calidad a corto plazo y estrategia de calidad a largo plazo.



Sistema de reconocimientos.

Beneficios de la mejora continua Beneficios claves del principio 

La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización. Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es mas barato intentar mejorar el producto final por otros métodos mas económicas, e igualmente eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.



Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos de la organización. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la

-23-

calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos. 

Flexibilidad

para

reaccionar

rápidamente

ante

las

oportunidades

Una buena forma de mejorar, es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, ¿Por qué vamos gastar mas para obtener los mismos recursos y resultados?. El avance que supone aprovechar la oportunidad, hace más fácil la consecución de los objetivos de la organización. Aplicar la mejora continua, conduce a: 

El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora el rendimiento de la organización Con una sólida organización, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo. Es mas sencillo mejorar el rendimiento de la organización



Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de continua mejora Mediante la implicación de esta metodología, los miembros de la organización pueden afrontar los cambios en la organización, y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas



Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo de la organización. Esta, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la organización. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio líder, y obtener resultados.



Establecer metas de guía, y medidas para seguir con la mejora continua Para proceder efectivamente, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados anteriores de la organización. Basándose en anteriores resultados, los datos y la experiencia. Este es el método para establecer el sistema de mejoras continuadas.



Reconociendo y aprendiendo de las mejoras. Hay que reconocer a los componentes de la organización sus mejoras, difundirlas y aprender de ellas. Con buena disposición en intención. El objetivo, es no retroceder en las conquistas de calidad.

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.). En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua en organizaciones productoras de satisfacción.

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El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa. El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características: 

Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.



Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones

y

beneficios

por

su

aplicación,

que

satisfagan

necesidades;

esta

retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento. 

Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.



Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.



Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas: Etapa 1. Involucramiento. El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Etapa 2. Diagnóstico. El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de productividad ( I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad. Etapa 3. Estrategia de solución. Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados.

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Etapa 4. Instrumentación. Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior. Etapa 5. Evaluación y ajuste. Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas superiores. El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de forma diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos. También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos (Manufactura No.25/1997). Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que afectan la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos están al alcance de los directivos. A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral. Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones específicas. Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente: o

Querer mejorar.

o

Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).

o

Actuar en consecuencia.

El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada individuo. El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.

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El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas. El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta - la cual generalmente termina desperdiciándose -, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad. El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.

1.4 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD. En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas productivos es una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente pensábamos en el reto que podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y servicios. Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a diferentes autores a nivel internacional, ha tratar el problema del logro y de la medición de la calidad y de la productividad desde diversos enfoques y utilizando diferentes tecnologías. Esto hace que, si bien se cuente con una amplia bibliografía al respecto, su utilidad no sea totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente a nivel de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o consultor, debe pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar dichos conceptos y términos correctamente a las diversas unidades de la empresa.5 Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal.

5

Banks, Control de Calidad, Limusa, México 2003

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Concepto de Productividad Así observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como son: OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad. EPA ( Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. El concepto más generalizado de productividad es el siguiente: Productividad = Producción = Resultados Logrados Insumos Recursos Empleados De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la CALIDAD.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos técnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible administrarla. En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de dirección en su totalidad. Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180º; ya que no basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la “Calidad es adecuación al uso”; James

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Harrigton nos dice: “Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea “Calidad es cumplir los requisitos”. En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando: Precio de Venta = Costo + Beneficio Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éstos actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es adecuada en una época de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades del cliente. PRODUCTIVIDAD EVALUA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SON REQUERIDOS (QUE SE ADECUAN AL USO) Y A LA VEZ EL GRADO EN QUE SE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR EL VALOR AGREGADO. Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual nos permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a nuestra organización más productiva.

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad. EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”. Cómo se puede observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este indicador como medición de la productividad únicamente asociaríamos la productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser mas eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc. Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo eficientista, confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. ¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo mejor sí a lo mejor no, claro que eso está en de acuerdo a sus gustos culinarios, pero en general eso no es lo que está buscando el dueño del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente de los gustos de sus clientes. No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.

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EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos. Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre cumplió el plan de ....”. Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes. No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.

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CAPÍTULO II ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Historia de la empresa Laser Disk, S. A. de C. V. es una empresa 100% mexicana dedicada a la duplicación de Discos Compactos en todos sus formatos (CD Audio, CD ROM, CD-I, Karaoke), DVD´s y la impresión de material gráfico para la industria en general. Laser Disk, S. A. de C. V. nace a finales de la década de los ochentas. Su fundador, José Saltiel un contador con gran visión en el tema de los negocios, quien fuera socio de la empresa FONESA, decide separarse de dicha organización y comenzar a replicar Cd´s de Audio, contando solo con un grupo de cinco personas y el equipo indispensable para trabajar en pequeños lotes. Había que llegar a más. Así, progresivamente se fue adquiriendo la maquinaria para la replicación e impresión que permitieron una producción sin interrupciones y constante, hecho que facilita cumplir con los tiempos de entrega. Laser Disk, S. A. de C. V. es actualmente una empresa que a base de estrategias comerciales; el establecimiento y el desarrollo de nuevos productos esta preparada para aprovechar las oportunidades de la nueva economía y mantenerse como opción rentable en el mercado. Razón social y actividad de la empresa La razón social de la empresa es Laser Disk, S. A. de C. V. y ofrece a sus clientes servicios integrales para todos aquellos involucrados con el desarrollo o distribución de música, video, información, software y multimedios que hagan uso de soportes pre-grabados y grabables: CD Audio, CD-ROM, CD Vídeo, CD-R, DVD Vídeo, DVD-ROM, DVD-R, y productos promocionales. Ubicación La empresa se encuentra ubicada en Lago Chalco 122, Colonia Anáhuac, C. P. 11320, Delegación Miguel Hidalgo, en Distrito Federal, México. Como se muestra en la Figura 1.1

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S

E N

O

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MERCADO Laser Disk, S. A. de C. V. ofrece servicios especializados a todas aquellas industrias relacionadas con el entretenimiento, el software, música video, información y las nuevas tecnologías. Entre sus principales clientes destacan: Producciones Discográficas Mexicanas, Discos Continental, Alfa Music, Regional Music, Suprema Corte de Justicia de la Nación.

VENTAS Las ventas mensuales que reporta Laser Disk, S. A. de C. V. varían de acuerdo a los productos que maneja, igualmente el precio de cada uno de ellos depende del modelo y tipo de producto que los clientes soliciten. A continuación se presenta una gráfica (Ver Figura 1.2), donde se muestra la proporción de ventas de acuerdo al producto, donde se refleja cuál es la proporción del producto de mayor a menor demanda.

Figura 1.2

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PRODUCCIÓN Laser Disk, S. A. de C. V. tiene una capacidad instalada de 30, 000 discos compactos al día, independientemente del tipo de producto (Audio, Video, CD-ROM). Esto debido a que la empresa cuenta con 3 máquinas

inyectoras, las cuales producen aproximadamente

5000 Discos

Compactos al día; dicha cantidad se genera en el transcurso de 2 jornadas laborales 8 horas cada una.

MISIÓN Ser una empresa líder, que ofrezca productos de lectura óptica y magnética de calidad dentro de un marco de competencia, generando valor agregado a los productos y ofreciendo precios competitivos, de tal forma que se cumplan los requerimientos y las expectativas de los clientes, proveedores y de todo el personal. Esto con la finalidad de garantizar atractivos dividendos, seguridad, permanencia en el mercado y oportunidades de negocios, así como bienestar personal y desarrollo profesional.

VISIÓN Ser una empresa vigente, rentable, innovadora y habilitada para enfrentar competidores de talla global. Consolidarnos como empresa líder, proporcionándoles a nuestros clientes Tecnología, Calidad y Seguridad, con liderazgo nacional y reconocimiento internacional.

FILOSOFÍA Nuestra esencia es el trabajo y esfuerzo permanente que realizamos en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, por lo que nos basamos en cuatro pilares: a) Solución Integral: Amplia gama de productos y una gran variedad de embalajes y presentaciones. b) Celeridad de los procesos: Nuestras instalaciones, Recursos Técnicos y, sobre todo, Nuestro Equipo Humano nos permite ser una empresa flexible. Plazos de entrega ajustados a las necesidades del cliente o servicios urgentes que nos permiten atender sus pedidos en el menor tiempo posible. c) Garantía de calidad: Nuestra política de calidad se basa en ofrecer al cliente un producto con un acabado excelente, así como en prestar un servicio integral, responsabilizándonos de todo el proceso desde la fabricación del Cd o DVD hasta la logística. Procesos de producción y gestión

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totalmente controlados que permiten al cliente tener garantizado el cumplimiento de sus expectativas. d) Precio: Ser una empresa líder nos permite ofrecer precios muy competitivos, adaptados constantemente a la situación del mercado y sobre todo a los presupuestos de nuestros clientes.

VALORES El eje fundamental de nuestra filosofía de trabajo son nuestros valores: a) Fiabilidad b) Honestidad c) Responsabilidad d) Conocimiento e) Rapidez f)

Atención en el servicio

g) Iniciativa h) Mejora continua i)

Promoción de cambio

j)

Trabajo en equipo

Estos valores se encuentran en el corazón mismo de nuestra organización, ya que sirven de guía para nuestras acciones y sirven como marco de referencia para las decisiones y contribuciones que se realizan dentro de Laser Disk, S. A. de C. V., así mismo, reflejan como nos relacionamos unos con otros y con nuestros grupos de interés, incluyendo empleados, clientes, y proveedores.

POLÍTICA, ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD POLÍTICA DE CALIDAD En Laser Disk, S. A. de C. V. el desarrollo de nuestras actividades cotidianas se establecen en base al planteamiento de nuestra política de calidad, dado que reconocemos la importancia del cliente, nos comprometemos a llevar a cabo la fabricación y empaque de discos de manera eficiente, de tal forma que se procuren relaciones de mutuo beneficio con clientes y proveedores, a la vez que buscamos entregar productos libres de defectos de fabricación que satisfagan sus necesidades y expectativas, en cuanto al buen servicio, la entrega confiable y la calidad del producto.

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ESTRATEGIAS DE CALIDAD Se han establecido cinco ejes de actuación, que definen la estrategia de esta Política: a) Compromiso con los clientes: siempre consideramos su posición como tal y como objetivo de alcanzar su “satisfacción completa”, se le atiende lo mejor posible, asesorándole y escuchando todos sus planteamientos y sus necesidades, de tal manera que se utilicen para retro-alimentar nuestro sistema de Gestión. b) Mejora continua: estableciendo una relación de beneficio mutuo con quienes esperan algo de la empresa como empleados, proveedores y clientes, que permita una mejora progresiva y continua de la organización para ofrecer más calidad no sólo en los productos que fabricamos, sino también en el servicio que les proporcionamos. c) Motivación personal: aumentando la formación e información a nivel interno, haciendo partícipes de este proyecto a los empleados, dando a conocer la importancia de cada uno de ellos para el logro de los objetivos empresariales. d) Trabajo en equipo: cada uno de los miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo, partiendo de la base de que el grupo aporta más que el individuo. e) Innovación tecnológica industrial: hacer uso de tecnología de punta necesaria que nos permita desarrollar productos competitivos y la evolución de los mismos. OBJETIVOS DE CALIDAD General: Asegurar que todos los involucrados en el proceso contribuirán a mejorar el desempeño de las actividades y la calidad de los productos desarrollados por Laser Disk, S. A. de C. V., a través del cumplimiento de los compromisos contractuales y el valor agregado que la calidad del personal involucrado pueda ofrecerle al cliente. Específicos: Definir clara, explícita y concertadamente con el cliente sus necesidades en relación con el alcance, el tiempo, el personal y los recursos involucrados en los procesos de producción. Asegurarse que Laser Disk, S. A. de C. V., disponga de una capacidad tecnológica y administrativa suficiente y adecuada para responder ante estas necesidades. Fomentar el desarrollo de los grupos de trabajo a través de la definición, normalización y difusión de los procedimientos involucrados en la ejecución de los procesos.

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Utilizar las evaluaciones como la forma estructurada y efectiva de realizar una retroalimentación que permita desarrollar acciones correctivas y preventivas.

ORGANIZACIÓN Laser Disk, S. A. de C. V. actualmente cuenta con una plantilla de 76 personas. Este equipo esta formado por diseñadores, ingenieros, directores de proyectos, personal de logística, personal de producción y apoyo. En la Figura 1.3 se muestra el organigrama actual de la empresa (únicamente aparecen los puestos clave). DESCRIPCIÓN DE ÁREAS a) Director general: Dirige, planifica y coordina las actividades generales de los departamentos en colaboración con sus respectivos Gerentes, representa a la compañía ante otras empresas o Instituciones, se encarga del análisis y toma de decisiones, para lograr los objetivos de la empresa. Además busca las negociaciones más redituables para esta. b) Gerencia general: Encargada de Dirigir y Organizar a las Gerencias a su cargo, mediante la elaboración de planes y programas estratégicos; así como establecer las líneas de acción que conlleven a que las actividades de la empresa se realicen eficientemente, con la finalidad de alcanzar el objetivo establecido por la organización y satisfacer las necesidades de los clientes. c) Gerencia de producción: Es la encargada de Planear, Organizar y Controlar el proceso productivo en todas sus áreas, garantizando la calidad del producto, así como de cumplir con los tiempos de entrega pactados con los clientes. La Gerencia de Producción también supervisa el uso de: (La maquinaria y las instalaciones de la empresa o de los talleres, el mando y gestión del personal a su cargo, el flujo y distribución de las materias primas y de los materiales o mercancías dentro de la empresa, los métodos de trabajo, la planificación de la producción, la gestión de los procesos de producción o fabricación, la gestión de los productos terminados, el control de inventarios y la gestión de almacenes, el control de calidad de la producción, la investigación e innovación tecnológica, el diseño de productos, la prevención de riesgos laborales y la protección del medio ambiente en la empresa). d) Gerencia de ventas: Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos en el mercado a un precio accesible y de la más alta calidad, brindando siempre un servicio cordial y respetuoso, con la finalidad de lograr la satisfacción de los clientes. Depende por tanto de esta área, toda la estructura comercial de la empresa; integrando en su campo las actividades de mercado y estudio o prospección de mercados. Así como también las de publicidad.

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e) Gerencia de mantenimiento: es responsable de las reparaciones y el mantenimiento de la maquinaria, equipo e infraestructura para preservar los activos de la Empresa de manera segura y rentable de acuerdo con los programas y procedimientos de la misma. Administra las reparaciones necesarias y monitorea los procedimientos de mantenimiento preventivo. Establece los procedimientos para la recopilación, procesamiento, divulgación de datos y formulación de los

informes correspondientes; analiza los datos e informes y formula

recomendaciones y/o modificaciones a los programas y formas de operación establecidos; define los programas de entrenamiento y capacitación del personal; establece procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento; establece presupuestos y costos de mantenimiento; establece un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrolla y/o ajusta procedimientos para su control o eliminación efectivos.

Infraestructura Laser Disk, S. A. de C. V. tiene un área total de 2000 m2 y dimensiones aproximadas del terreno de 40 x 50 mts. La distribución de la planta se detalla en la Figura 1.4

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GERENCIA DE PRODUCCIÓN

IMPRESIÓN

CONTROL DE PRODUCCIÓN

CONTROL DE CALIDAD MASTERIZADO

AUTOMÁTICO

ACONDICIONAMIENTO

MANUAL

ACONDICIONAMIENTO

ARTE / PRE IMPRESIÓN

ÁREA DE INYECCIÓN

ALMACÉN

RECURSOS HUMANOS

FACTURACIÓN

COMPRAS

CONTABILIDAD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA GENERAL

DIRECCIÓN GENERAL

GERENCIA DE VENTAS

AMBARQUES

VENTAS

MANTENIMIENTODE MAQUINARIA

MANTENIMIENTO GENERAL

GERENCIA DE MANTENIMIENTO

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MAQUINARIA Y EQUIPO A continuación se enlista la maquinaria y equipo básico, para la duplicación de Discos Compactos. Sin embargo cabe señalar que dentro de la empresa se cuenta con mayor número de maquinaria y equipo, que no son utilizados en el proceso de fabricación. a) 2 Inyectoras Modelo MCL 4000 de la Marca Netstal b) 1 Inyectora Modelo MCL 5000-1 Marca Netstal c) 2 Impresoras (de Serigrafía) d) Kammann e) 2 Ensambladoras de Discos Marca Heino Hiselman f)

2 Laminadoras de Discos Marca Scandia

g) 1 Máquina de Impresión Offset Marca Komori h) 2 Suajadoras Marca Heidelberg i)

2 Guillotinas

j)

1 Alzadora Marca Omni Stall

k) 2 Dobladoras Marca MBO l)

1 Suajadora-Estampadora Heidelberg

m) 4 Laminadoras n) 1 Horno de retractilado

2.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO El Disco Compacto (CD por sus siglas en inglés Compact Disc) Un Disco Compacto es una forma de almacenamiento muy sofisticada. Un disco estándar de 117 mm. (ver figura 1.5), puede almacenar más de 74 minutos de música o bien 600 Mbytes de información de computadora. Esto es logrado primeramente por la compresión de datos los cuáles son grabados en un disco de alta densidad de información.

Para los datos de un Disco Compacto se utiliza un LASER de baja potencia. El LASER es reflejado por los pits del substrato.

El disco es fabricado de Policarbonato transparente, por lo que la

reflexión no será lo suficientemente fuerte como para ser medida, por lo que una delgada capa de aluminio es adherida al disco para obtener la reflexión necesaria.

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Para proteger la capa de aluminio de posibles daños o corrosión, esta es cubierta con una fina capa de laca la cual es endurecida por medio de luz ultra violeta. Posteriormente se imprime una etiqueta sobre esta capa de laca y como ultimo proceso se ensambla de acuerdo con las especificaciones solicitadas. Al terminar la impresión del disco (serigrafía), se procede a Acondicionar el producto de acuerdo a las especificaciones del cliente. La empresa ofrece diversas formas de acabado; las cuales se enumeran y especifican a continuación: a) Jewel Box: En este acabado se utiliza estuches de CD’s estandar, la portada y la contraportada (la portada puede ser eleborada de una sola pagina, de tipo acordeon o como folleto); se arma y lamina con polioletano y puede ser Sencillo (un Cd), Album doble, Album triple, Album quintuple. El estuche puede ser introducido en una funda para el estuche individual o en caja por paquetes (en el caso de album doble, triple o quíntuple). b) Estuche Slim: Se acondiciona con estuche de Cd delgado, se necesita la portada y la contraportada y se lamina con polioletano. Este tipo de acabado solo se utiliza para album sencillos. c) Estuche DVD: Se utiliza un estuche de mayores dimensiones (estuches de DVD) y puede ser ensamblados album sencillos y dobles. d) Laser pack: El estuche esta hecho de cartulina e impreso en máquina offset de tipo libro en el cual en el centro del estuche lleva una charola de plastico, los colores de la misma dependen del decisión del cliente. Esta charola es la que sujeta el disco anteriormente procesado. El laser pack puede ser elaborado para Album Sencillo, Doble, Triple y Quintuple. Este tipo de producto una vez ensamblado, se retractila con polioletano y empaca. e) Digi pack: Es un estuche de cartulina e impreso en máquina offset de tipo libro en el cual en el centro se coloca un “chupon” que es el que sujeta el disco compacto. Se pueden elaborar Album Sencillos y dobles. Al igual que el laser pack, este producto. f) Sobre cartulina: Se elabora en cartulina e imprime en maquina offset. g) Bulk: Es un retractilado en paquetes individuales que sean solicitados. Se realiza este proceso cuando el cliente acondiciona personalmente sus productos.

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Figura 1.5

2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO En este apartado se describe el proceso completo para la elaboración del producto, aclarando que posteriormente se retomará la información partiendo del proceso de duplicación. PROCESO DE DUPLICACIÓN DE DISCOS COMPACTOS Premasterización En la premasterización una cinta analógica o digital proveniente del estudio de grabación es convertida en una cinta maestra (master), la cual es esencial para el proceso de masterización. En el estudio de grabación también se incluyen códigos para corrección de errores y para leer mediante un reproductor de Compactos la información de las canciones contenidas en el CD. Masterización En la masterización: se retractila con polioletano y empaca. En este proceso, la información de la cinta maestra (MASTER) es codificada en un formato de CD estándar y grabada óptimamente sobre la superficie de un disco de vidrio (substrato) cubierto con un material fotorresistivo (ver Figura 1.6). Después de revelar la capa fotorresistiva y metalizarlo, el disco maestro esta listo para la fabricación de ESTAMPADORES.

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Fabricación de estampadores Se deposita una delgada capa de Níquel en el disco maestro por medio de un proceso de electro formado. Esta capa de Níquel puede ser usada directamente como estampador o usada para fabricar una familia de estampadores. Para hacer una familia el disco de Níquel (padre) es copiado varias veces, esas copias son usadas nuevamente para copiado (Hijos o estampadores). Duplicación El estampador que fue hecho en el proceso de electro formado es usado como un tipo de templete para duplicación.

El estampador es colocado en un molde (ver figura 1.7).

Se inyecta el

Policarbonato en forma liquida en el molde cerrado. El molde es enfriado y el Policarbonato se solidifica, con lo que se obtiene un disco transparente.

Figura 1.6

Figura 1.7

En la siguiente etapa el CD transparente es cubierto con una delgada capa de aluminio. En la etapa del laqueado, el aluminio es cubierto con una capa protectora de laca, esta laca es secada por medio de luz ultra violeta. Una máquina de impresión por serigrafía imprime una etiqueta en el disco. El disco Compacto es revisado e inspeccionado en una estación de control de calidad (SCANNER) colocada en la misma línea de producción y de ahí es pasado a un SPINDLE de rechazados, o a un SPINDLE de discos BUENOS o de ser posible a un transportador.

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PROCESO DE DUPLICACIÓN En el proceso de duplicación de la información del ESTAMPADOR (disco de Níquel) es transferida al Disco Compacto por medio de moldeado por inyección. El proceso completo de duplicación comprende los siguientes pasos: a) Metalizado.- En esta etapa el lado de la información del substrato es cubierto con una capa reflectiva. b) Laqueado.- El disco se cubre con una capa protectora de laca del lado metalizado. c) Impresión de etiqueta.- En el lado laqueado se imprime una imagen que puede ser de un color o multicolor, la impresión se puede hacer dentro de la línea de duplicación o fuera de ella. d) Inspección.- El disco es inspeccionado por medio de un SCANNER para la detección de defectos ópticos. e) Separación.- En esta etapa los discos son clasificados y separados como discos buenos o rechazados. MOLDEO POR INYECCIÓN En la máquina de inyección los gránulos de policarbonato son moldeados para formar un disco transparente el cual copia la información del ESTAMPADOR de metal (ver figura1.8). POLICARBONATO El policarbonato es un material higroscópico, el cual absorbe humedad. La humedad absorbida por el plástico puede causarle degradación al ser fundido. Lo cual interfiere con el flujo, las propiedades mecánicas y estéticas.

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El policarbonato es alimentado desde una gran bolsa por una abertura hasta un dispositivo de paso donde es secado. Se hace circular aire con un mínimo de puntos de humedad y a una temperatura alta (120°C) en el material para secarlo. El material debe estar almacenado en la secadora al menos durante 4 horas para reducir al mínimo su contenido de humedad y lograr así que salga seco. Después del secado es importante que la humedad no llegue al material durante la transportación de la secadora al inyector. Para evitar que la humedad afecte el material durante los paros de producción, la secadora de la máquina deberá contener solo una pequeña cantidad de material. Para prevenir que la humedad se adhiera durante la transportación del material de la máquina secadora al inyector se deberá de usar aire seco y caliente. En la MÁQUINA DE INYECCIÓN los gránulos son fundidos lo más uniformemente posible hasta alcanzar la temperatura a la cual el material es lo suficientemente líquido para ser inyectado en el molde. Esto ocurre en el cilindro de la máquina de inyección, por medio de calentadores. Un material plástico ideal debe: a) Poseer la viscosidad adecuada. Lo cual nos permitirá alcanzar la temperatura requerida. b) Que la viscosidad sea uniforme. Esto permite que la temperatura del material plástico no tenga fluctuaciones. c) Deberá estar libre de contaminación y humedad o burbujas de aire. Como la plasticidad de los gránulos del material es alcanzada en el cilindro, el molde es enfriado. Esto es para endurecer el Policarbonato dentro del molde y poder sacar de él finalmente un disco transparente. d) Un brazo de robot se encargará de sacar el disco del molde de la máquina de inyección y entregarlo a otro robot que lo introducirá a una línea de producción. PROCESO DE METALIZADO Un robot saca el disco del molde y otro se encarga de colocarlo en la línea de producción, donde se coloca en la posición adecuada y después se introduce en la puerta de carga y bloqueo de la máquina metalizadora.

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La puerta de carga y bloqueo es cerrada y el aire se extrae de la cámara mediante una bomba hasta alcanzar cierto vacío. Los platos elevadores se abren y el Conveyor (brazo giratorio) gira 180°. Los platos elevadores se cierran con lo que el CD queda en la cámara de metalización. Dentro de la cámara de metalización, el TARGET que está hecho del material que será atomizado, es expuesto a un voltaje negativo de algunos cientos de volts, por esta razón el TARGET también es llamado Cátodo. El voltaje aplicado ioniza los átomos de gas Argón que se inyecta, lo cual produce plasma entre el TARGET y el substrato que será recubierto.

El plasma es concentrado en la superficie del

TARGET por medio de un campo magnético rotacional. Por el impulso transmitido por el campo magnético los iones de argón bombardean la superficie del TARGET. Las partículas cargadas positivamente (iones), remueven partículas del TARGET las cuales son atraídas hasta la superficie del disco y la mascarilla. Con esto el substrato queda cubierto con una fina capa de aluminio. La mascarilla y el arillo tienen que ser limpiados periódicamente para asegurarse que la capa de aluminio del disco tenga un borde perfectamente marcado, y para asegurarse que no ocurran arcos. Una vez que el disco esta metalizado la puerta de carga y bloque permite la ventilación, se inserta un CD nuevo se vuelve a crear el vacío y los platos elevadores se abren y el Conveyor gira 180°, con lo cual quedó un disco blanco en la cámara de metalización y un disco metalizado en la puerta de carga y bloque que ya puede ser retirado para pasar a la siguiente etapa. LAQUEADO Y ENDURECIDO DE LA LACA Después del proceso de metalizado el disco es colocado por un brazo en el tazón de la laqueadora para colocarle la capa de laca (ver figura 1.9). Esta capa de la es para proteger la capa de aluminio. Laqueado La laca se bombea del tanque principal al tanque pequeño de laca por medio de una bomba de membrana, que la hace pasar por un filtro de 4.5 um. La laca circula hacia abajo hasta el tanque pequeño para evitar burbujas de aire en la laca. Del tanque pequeño la laca es bombeada por una segunda bomba de membrana hasta el brazo surtidor en el tazón de la laca. La laca es vaciada cerca del límite interior de la capa de aluminio y dispersada en el disco por centrifugado, y la laca sobrante regresa al tanque principal.

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SECADO UV En la estación de secado UV la laca es endurecida por medio de luz ultra violeta. El CD es colocado en un soporte que lo lleva hasta la estación reflectora. El disco se mueve dentro del reflector UV lo cual permite que se endurezcan los bordes del CD (ver Figura 1.10). Para evitar la fuga de rayos UV la estación cuanta con reflectores que encierran completamente la luz.

Figura 1.9

Figura 1.10

IMPRESIÓN El proceso de impresión del CD se realiza por medio de la serigrafía (ver figura 1.11). En este proceso de serigrafía se utiliza una malla. Para transferir la imagen de la malla al disco: 1. La malla se cubre con una emulsión fotosensible o una película capilar. 2. El negativo con la imagen a imprimir es proyectado en la foto emulsión o película capilar. 3. La malla se expone a la luz ultravioleta. 4. La malla es secada y lavada.

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La malla está lista para ser usada. Durante la impresión la tinta es presionada contra la tela de la malla en las áreas descubiertas. La impresión por malla es un sistema para un solo color, pero se puede poner una malla para cada color que se desee. En el caso de la impresión en CD se utiliza una tinta especial que es secada en segundos al exponerse a la luz ultra violeta.

Figura 1.11 INSPECCIONADO En esta etapa el CD es colocado en un soporte que lo mantiene en posición por medio de vacío. El soporte del CD lo hace girar mientras las cámaras revisan el CD línea por línea. Las cámaras transmiten la señal que es una representación de la luz que regresa el CD. Si el CD tiene algún defecto, la cantidad de luz reflejada de ese punto generalmente es menor que la cantidad reflejada por un punto no dañado del CD. Buscando puntos donde la reflexión es menor que la esperada, es como se encuentran los defectos. El SCANNER utiliza dos cámaras. Una para defectos visibles, la otra verifica áreas estresadas en el disco conocidas como birrefringencia. Después de que el CD es inspeccionado se clasifica como bueno o rechazado y este es separado por medio de un robot transportador.

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CAPÍTULO III SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 3.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN Como se mencionó en el capítulo anterior el proceso de producción comprende varias etapas desde el almacenamiento de materia prima hasta la entrega al área de embarques; que es donde termina la responsabilidad del área de producción, cada uno de ellos se muestra y detalla a continuación (ver figura 2.1):

Figura 2.1

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Almacenamiento de policarbonato: Una vez que se recibe el costal de policarbonato este se pesa y posteriormente se coloca en estantes especiales que se encuentran a 2 mts. por arriba del piso; para conservarlos lejos de la humedad y en un lugar seco. 1. Traslado del policarbonato a proceso: Cuando es necesario cambiar el costal de policarbonato que se encuentra alimentando a las máquinas de inyección, se enciende una alarma que indica al operador que es necesario se realice el cambio. En ese momento, se realiza el traslado de un costal de policarbonato que se encuentra almacenado hasta el silo y se realiza el cambio pertinente. 2. Secado del policarbonato: Posteriormente el policarbonato pasa a un secador que elimina totalmente la humedad que pudo haber adquirido durante su almacenamiento. 3. Fundición del policarbonato: El material pasa por unas resistencias que se calientan eléctricamente para fundir el material. 4. Inyección del policarbonato: Un pistón inyecta el material fundido en un molde (Estampador) que es montado previamente, en el cuál se hará el proceso de replicación. 5. Replicación: Es el proceso repetitivo de inyección en el Estampador; éste dependerá del número de unidades solicitadas en la orden de producción. 6. Metalizado: Es el proceso en el cuál un lingote de aluminio por medio de un proceso electrolítico se desprende material hacia el disco previamente inyectado. 7. Laqueado: Un tanque con laca arroja este material hacia el disco ya metalizado con la finalidad de proteger la delgada capa de aluminio. 8. Secado UV: Posteriormente el disco se envía a una pequeña cámara de luz ultravioleta que seca la laca que anteriormente se le agregó al disco. 9. Escaneo: Una vez que sale el primer disco, el operador revisa físicamente la calidad del producto y clasifica aquellos que se encuentran en las condiciones físicas establecidas para ser aceptados, de los que no cumplen con los atributos necesarios. 10. Traslado al área de impresión: Se trasladan al área de impresión los discos que se consideraron aceptados físicamente en el área de inyección (paquetes de 100 discos). 11. Recepción de positivos: Se recibe del Área de Fotolito los positivos que se realizan previamente en este departamento, mismos que serán preparados en la siguiente actividad. 12. Preparación de mallas: Los positivos por imprimir son colocados en una malla con una película y posteriormente en una lámpara de exposición (screen maker) para endurecer la película y se recuperen los positivos. 13. Preparación de pantones: Se identifican los colores correspondientes de acuerdo a los positivos que vienen marcados en las mallas, identificando colores que se usan directamente y los que necesitan igualarse. Posteriormente se busca el pantone que corresponda al número marcado en las mallas dentro del programa, se agregan los colores y la cantidad requerida en el vaso para obtener la igualación.

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14. Bloqueado de mallas: Se cubre la malla con un bloqueador para evitar que la tinta escurra, el cual se aplica a lo largo de toda el área descubierta, posteriormente se seca con aire. Para asegurar que se aplicó adecuadamente, se observa la malla a contraluz y el área donde se aplicó el bloqueador deberá verse opaca, para que finalmente se le aplique mylar alrededor de las áreas descubiertas. 15. Impresión: Se toman las mallas y sus pantones para ser colocadas en la máquina de impresión de acuerdo a la secuencia. Se alimenta de discos de prueba para ajustar el color. 16. Liberación de Impresión: Una vez que sale el disco de prueba de acuerdo con la muestra, se notifica al área de Calidad para ser liberado. Cuando este es liberado se comienza el proceso de impresión y se colocan los discos que fueron inyectados anteriormente. 17. Inspección final: Posteriormente se inspeccionan y clasifican los discos impresos que presenten defectos. Recuperación de mallas: Se recolectan las mallas ya utilizadas y se trasladan al área de limpieza; se seleccionan las que ya no sirven para ser enviadas a servicio de tensado. Para recuperar las mallas se retira la película mylar y se les aplica solvente (Ury). Para eliminar la película capilar, se impregnan de pregasol y se enjuagan. Finalmente se rocían con Mega Clean, el cual se deja actuar hasta observar que no haya alguna imagen que pueda quedar grabada. Se limpia con abundante agua y se pone a secar. Ensamble automático: El responsable de la operación de la máquina solicita al almacén estuches y charolas necesarias así como las portadas y el CD ya impreso. Una vez que cuenta con todos los insumos necesarios, verifica la calidad de las portadas y separa las que se encuentren mal cortadas o impresas, alimenta a la máquina con estuches, charolas, portadas y discos (deben ser revisados y coincidir con el catálogo que se encuentra en la orden de producción, además de verificar la calidad en la impresión) para que sean ensamblados o separados si presentan algún defecto. Esta alimentación se debe realizar continuamente hasta finalizar con los CDS procesados o

hasta cumplir con el número de CDS solicitados por el cliente. Una vez acumulados son trasladados para ser laminados. 1. Ensamble manual: Se solicita al almacén estuches necesarios de acuerdo con el pedido solicitado por el cliente (laser pack, digi pack, sobre cartulina, sobre vinyl, etc) así como el disco ya impreso. Una vez que cuenta con los insumos necesarios verifica la calidad del material recibido, posteriormente se coloca el disco en el estuche recibido. 2. Laminado Automático: Se recibe el disco de ensamble automático y se alimenta a la máquina para ser laminados. Al salir del proceso se verifica que el laminado sea correcto. 3. Laminado Manual: Se recibe el producto ensamblado manualmente, se coloca sobre una selladora que recubre el disco con polioletano y por medio de una banda transportadora llega a un horno que retractila el polioletano. 4. Etiquetado y Conteo: Una vez que el producto se encuentra laminado éste es contado y colocado en cajas, se etiqueta con los datos de cliente, número de pedido, catálogo del producto y cantidad.

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5. Entrega a embarque: Se traslada el producto terminado al área de embarques para ser entregado al cliente.

3.2 ANÁLISIS DE LOS CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO DE INYECCIÓN Para efectos de este estudio solo se analizaron las áreas que generan desperdicio, donde la materia prima (Policarbonato) sufre una transformación, como lo es en el proceso de Inyección y de Impresión del disco. Para ello primero se verificó el nivel de desperdicio que genera cada uno de los procesos a través del tiempo, se tomaron los datos históricos de la merma generada durante los últimos seis meses tanto del proceso de inyección como el de impresión; con lo cual se identificó el proceso que ha generado el grado más alto de desperdicio. Una vez identificado dicho proceso, se comparó con el nivel de desperdicio esperado para cada proceso (3% para inyección y 0.5 % para impresión) como se muestra las siguientes figuras (ver Figura 2.2 y 2.3)

PERÍODO PROCESO

INYECCIÓN

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

PROD.

403769

385416

476164

386949

370849

503186

MERMA

28393

20012

35407

36816

24673

35487

% MERMA

7,03

5,19

7,44

9,51

6,65

7,05

PRÓMEDIO

7,15

MAYO

JUNIO

PERÍODO PRÓCESO

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

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IMPRESIÓN

PROD.

344350

529362

555082

385456

371228

466748

MERMA

1840

1927

2213

2561

6273

3162

% MERMA

0,53

0,36

0,40

0,66

1,69

0,68

PRÓMEDIO

0,72

Figura 2.2

Figura 2.3 Con base en los resultados presentados en la tabla anterior se puede decir que el proceso que esta generando un mayor nivel de desperdicio es el de inyección, puesto que su promedio mensual durante el último semestre es de 7.15 % el cual se encuentra fuera de lo contemplado, por otro lado el promedio mensual del proceso de impresión es de 0.72 %, y aunque este es menor al presentado por el área de inyección también se encuentra fuera del resultado esperado. Como se puede apreciar en el análisis anterior ambos procesos están generando un desperdicio mayor a lo previsto, sin embargo este estudio se enfocará hacia el área de inyección, puesto que este proceso presenta una diferencia dos veces mayor a lo permitido, lo cual repercute directamente en el consumo total de la materia prima, debido a que es en esta actividad donde se

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consume directamente. Con ello se incrementa el costo de producción disminuyendo en gran medida las utilidades de la empresa, por lo que se determina desarrollar el proyecto en el área de inyección, analizando específicamente los controles actuales que se generan en el área de inyección ya que los resultados obtenidos en las otras áreas reflejan un mejor control de las operaciones. A continuación se detallan los controles existentes en el área de inyección: PRE-ORDEN DE PRODUCCIÓN (ver figura 2.4) La genera el área de ventas y se considera el documento principal para crear la orden de producción, ya que presenta toda la información solicitada por el cliente de manera explosionada y datos adicionales. La información que se presenta en este formato es la siguiente: Fecha: Indica la fecha en que se genera la pre orden a) No. De Pre orden: Es el número consecutivo de este documento b) Cliente: El Nombre del Cliente c) Artista: Contiene el nombre del artista d) Fecha de Pre- orden: Fecha en la que se da de alta la pre orden en ventas e) Usuario: Indica el nombre de la persona que capturo la información existente f) Catálogo: Es el número de identificación del producto (proporcionado por el cliente) g) Número de pedido: Es el número consecutivo de los pedidos solicitados por cliente (un pedido puede hacer referencia a varios catálogos) h) Fecha de entrega: Es la fecha en la que se tiene que entregar el producto i) Cantidad: El número de unidades a producir j) Tipo: Es el tipo de Cd que se realizará (CD AUDIO, DVD, CD-ROM, HIBRIDO, etc.) k) Línea: Es la clasificación que se le da de acuerdo al número de volúmenes que contiene este producto (álbum sencillo, doble, triple, quíntuple, etc). l) Especificaciones: Se describe el producto de manera explosionada, así como las especificaciones adicionales.

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Figura 2.4

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ORDEN DE PRODUCCIÓN (ver figura 2.5) Como su nombre lo indica es el documento por medio del cual se inicia el proceso de producción este documento contiene la siguiente información: a) Folio: consecutivo de la orden de producción b) Fecha: indica la fecha en la que se genera la orden de producción c) Compañía: nombre del cliente que solicita el pedido. d) Pedido cliente: es el número del pedido que se levanta en el área de ventas y que se le da al cliente. e) Pedido interno: folio de la preorden f) No. De catalogo: indica la clave del producto solicitado. g) Artista: nombre del artista y/o titulo del producto solicitado. h) Cantidad solicitada: indica el número de piezas solicitadas por el cliente i) No. de tarjeta de calidad: indica el número o la referencia con la que el producto fue liberado por el área de calidad. j) Inyectar maquina no.: indica el nombre de la maquina donde se debe inyectar el producto. k) Materiales de trabajo: muestra los materiales necesarios para realizar esta orden de producción. l) Proceso de inyección: - Fecha: es la fecha en la que se inicia el proceso de inyección - Nombre del (los) operador(es): nombre de los operadores involucrados en la realización de dicha orden de producción - Turno: indica el turno en que se inyecto - Cantidad de CD´s buenos - Cantidad de CD´s malos transparentes y metalizados

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- Total de discos inyectados - Lote de materia prima (laca, target y policarbonato) - Inspección de calidad: nombre y la cantidad aceptada. m) Proceso de impresión: - Fecha: es la fecha en la que se inicia el proceso de impresión - Nombre del (los) operador (es): nombre de los operadores involucrados en la realización de dicha orden de producción - Turno: indica el turno en que se imprime - Cantidad de discos: buenos, rechazados y pendientes. - Diferencia del cd recibido de inyección: son los faltantes o sobrantes recibidos del proceso anterior. - Scrap: es la cantidad de discos rechazados por falta de atributos de calidad. - Inspección de calidad: nombre y la cantidad aceptada. n) Proceso de acondicionado automático: - Fecha: es la fecha en la que se inicia el proceso de acondicionado - Maquina ensambladora (heino i o ii): se elige la máquina donde se realizo el ensamble, el turno y la cantidad de discos ensamblados. - Maquina laminadora: se elige la máquina donde se realizo el laminado, el turno y la cantidad de discos laminados. - Producto terminado: se anota la cantidad de discos terminados. - CD bueno sobrante: el número de discos que sobraron que aun se encuentren en buenas condiciones. - CD scrap: discos rechazados durante el proceso.

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o) Proceso de acondicionado manual: - Mesa - Lamina - Turno - Fecha - Cantidad p) Embarques: - Cantidad facturada - Documento q) Cajas de empaque completas: cantidad de cajas empaquetadas completas. r) No. de piezas por caja s) Piezas complemento caja t) Por embarcar

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Figura 2.5

HOJA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN (ver figura 2.6)

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La función de éste formato es conocer la cantidad de discos inyectados por operador, por máquina y turno así como los datos de lote de materia prima. a) Fecha: Indica la fecha en que se genera este documento b) Turno: Indica el turno en el que se está realizando. c) Máquina: Debe indicar el número de máquina donde se esta realizando la producción. d) Operador: Nombre de la persona que esta operando la máquina e) Hrs. Caídas de Mantenimiento: Indica las horas empleadas para el mantenimiento f) Hrs. Caídas de Calidad: Indica el tiempo requerido para calidad g) Temperatura del secador: Especifica la temperatura del secador al inicio del turno. h) No. de lote de Policarbonato: Se anota el número(s) de lote(s) que se utilizan para esa producción. i) No. de lote de laca: Se registra el número de lote de laca j) No. de lote de Target: Indica el número de lote del Target k) La información de la producción realizada (catálogo, número de preorden, folio OP, la cantidad que se moldeo, la cantidad inspeccionada y la cantidad aceptada) así como la hora de inicio y fin de cada catálogo.

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Figura 2.6 FORMATO DE CONTROL DE SCRAP EN INYECCIÓN (ver Figura 2.7) Es el documento donde se registra la cantidad de producto rechazado por operador, máquina y turno. a)

Máquina: Indica el Número de máquina que generó el desperdicio

b)

Fecha: Se anota la fecha de elaboración

c)

Turno: Muestra el turno en el que se elaboró el documento

d)

Folio: Se anota el número de folio de la orden de producción en la cual se genera el desperdicio.

e)

Catálogo: Se indica el catálogo en el cual se genera el desperdicio.

f)

Título: Indica el título del catálogo

g)

Cliente: Indica el nombre del cliente al que corresponde el catálogo

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h)

Scrap: La cantidad de discos rechazados: - Metalizado: Discos rechazados que se encuentran ya metalizados - Blanco: Discos rechazados que no pasaron por el proceso de metalizado

i)

Mantenimiento: Discos que se generan durante el mantenimiento

j)

Peso: El peso en Kilogramos generado por: - Sprue: Desperdicio generado al realizar el orificio en el centro del disco - Purga: Se genera por realizar calentamiento en las resistencias de la materia prima - Blanco: El disco rechazado que se genera en blanco - Metalizado: El disco rechazado que se genera en metalizado

Figura 2.7

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ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO (ver Figura 2.8) Es el documento que da inicio a actividades relacionadas con el mantenimiento de maquinaria y equipos; y contiene la siguiente información: a) Fecha: Indica la fecha en que se realiza el mantenimiento b) No. de folio: Consecutivo (Va de acuerdo a la máquina o equipo en mantenimiento. c) Departamento emisor: Es el área donde se genera la orden de mantenimiento d) Jefe del Departamento: El nombre del responsable e) Máquina: Número de identificación de la maquina f) Tipo de falla: Se debe indicar si la falla es eléctrica o electrónica, neumática, hidráulica, mecánica o de uso normal. g) Descripción de la falla: Especifica la falla que se está reportando. h) Causas: Indica si se refiere a una falla ocasionada por mal operación, debido a un mal mantenimiento del equipo, por refacciones defectuosas o si la materia prima se encuentra fuera de especificación i) Descripción del trabajo realizado: Se detalla las actividades que se realizaron para la reparación de la falla. j) Refacciones utilizadas: Indica el nombre y número de refacciones utilizadas. k) Hora en que se recibe la orden: Se anota la hora en que el departamento emisor informa al área de mantenimiento la orden de trabajo. l) Hora de comienzo: Indica la hora en que se comienza a realizar la reparación m) Hora en que se termino la reparación: Indica la hora en que finaliza. n) Firma de recibido: Se debe firmar solo si se esta conforme con la reparación realizada. o) Nombre y firma: Nombre y firma de quien realiza el mantenimiento. p) Firma del Jefe del departamento

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Figura 2.8

-65-

REGISTRO DE PUESTA A PUNTO (ver Figura 2.9) Este documento se utiliza para el registro de las órdenes de producción que se inyectan y aceptan (una vez realizado el procedimiento correspondiente de calidad). Se registra las especificaciones de la orden como folio de la preorden, el folio de la orden, el número de catálogo, artista, cantidad, cliente, cantidad inyectada y la máquina en que se inyecto.

Figura 2.9

-66-

TABLA DE MUESTREO DE CD PARA GRÁFICOS DE CONTROL (ver Figura 2.10) Este documento se realiza diariamente y de acuerdo al número de maquina en que se inyecta. Sirve para verificar (por medio de un muestreo) la cantidad de discos defectuosos que no son escaneados correctamente por el operador.

Figura 2.10

-67-

REGISTRO DE PRODUCTO NO CONFORME (ver Figura 2.11) Como su nombre lo indica, en este registro se anotan las órdenes de producción que se detienen debido a diversas causas que principalmente se refieren a calidad. Este registro contiene la información general de la orden así como la razón del rechazo.

Figura 2.11

-68-

EVALUACIÓN DE FORMATOS En la siguiente tabla se muestra un resumen del análisis realizado a los controles utilizados actualmente en el área de inyección.

NUM.

1

FORMATO

Preorden

OBJETIVO

de

Producción

2

REPORTE GENERADO

Indica las especificaciones del

OBSERVACIONES

Pedidos levantados

Es utilizado y funcional

Reporte de producción,

Es utilizado y funcional

cliente en forma analítica

Orden

de

Iniciar el proceso productivo

Producción

Hoja

de

control

de

producción

3

Hoja de control de

Conocer la cantidad de discos

Producción

inyectados ya sean aceptados

Reporte de producción

Es utilizado y funcional

Ninguno

Es utilizado pero presenta la

o rechazados por maquina, turno y operador 4

Formato de Scrap

Muestra el producto rechazado por turno, maquina y operador

misma información que el formato 2.7.

5

Orden de trabajo

Indica

las

actividades

de

de Mantenimiento

mantenimiento realizadas por

Reporte

mensual

de

mantenimiento

Registro

de

puesta a punto

elabora

para

largos

o

laboriosos

Se registran las Ordenes de Producción

se

mantenimientos

maquina

6

Solo

que

se

Ninguno

Es elaborado sin embargo no

han

tiene funcionalidad ya que

procesado

esta información se presenta en el formato 2.9.

7

Tabla muestreo

de

muestreos

para

Ninguno

No se realizan reportes pero

verificar la calidad del producto

la información generada es

de

en proceso

de utilidad.

Registro

de

Mostrar

producto

no

rechazados

gráficos

para

Realizar

control 8

conforme

los así

productos como

los

Reporte

mensual

de

Es utilizado y funcional

rechazos en proceso

motivos del mismo

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3.3 CAUSAS QUE GENERAN DESPERDICIO EN EL PROCESO DE INYECCIÓN Para indagar las causas que generan el desperdicio del área de inyección

se realizó

el

levantamiento de los datos específicos de una máquina puesto que el área cuenta con tres equipos de inyección, sin embargo los tres trabajan bajo el mismo sistema y las operaciones las realizan con el mismo método, misma materia prima y bajo las mismas condiciones ambientales. Por tal motivo se afirma que el proceso es reproducible en cualquiera de los tres equipos. Para escoger la máquina en la cual se desarrollo el estudio, se realizó un análisis en el cual se identificó cual es la máquina que genero mas desperdicio durante el último semestre (ver Figura 2.12 y 2.13).

MÁQUINA CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

50-1

MAYO

PROD.

221199

5600

MERMA

13899

2217

22560

19873

12659

19059

6.28

39.59

12.06

10.25

6.70

7.27

% MERMA

187060 193906

JUNIO

189003 262146

PROMEDIO 13.69

PROD. 4000-2

100055

235418

MERMA

4794

% MERMA

4.79

AJUSTADO 8.51

0 100220

0

0

10602

0

8236

0

0

4.50

0.00

8.22

0.00

0.00

PROMEDIO 2.92

4000-3

PROD.

82515

144398

291141

92823

181846

241040

MERMA

9700

7193

12847

8707

12014

16428

% MERMA

11.76

4.98

4.41

9.38

6.61

6.82

AJUSTADO 5.84

PROMEDIO 7.33

Figura 2.12

-70-

% MERMA VS MÁQUINA 50.00 % MERMA

40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

PERIODO 50-1

4000-1

4000-2

Figura 2.13 Como se puede observar en el análisis anterior la máquina que genera mayor nivel de desperdicio es la 50-1 que representa en promedio un 8.51 % mensual, el cual se encuentra fuera de los parámetros predefinidos y es superior al que están generando las otras dos máquinas, por ello se realizó un estudio detallado de cuales son las causas que están generando el desperdicio. Para definir las causas que mayor desperdicio generan y que se presentan con mayor frecuencia se identificaron y seleccionaron los discos no conformes que genera cada sección de la máquina de inyección obteniendo los siguientes resultados (ver figura 2.14 y 2.15).

SECCION MÁQUINA VS MERMA 20

19

18

86.8

90

81.6

16 FRECUENCIA

100.0100

97.4

94.7

92.1

89.5

80

14

70 12

12

60

10

50

50.0

8

40

6

30

4

20 2 1

2

1

1

1

1

0

10 0

TEMP

MOLDEO

PANEL

HANDIN

COMPAIR

LAQ,

UV

MET

SECCIONES MÁQUINA

Figura 2.14

-71-

PROCESO DE INYECCIÓN DEL PERÍODO DEL 01 AL 30 DE AGOSTO DE 2007

FRECUENCIA

F.

(Piezas)

(Piezas)

(%)

(%)

MET

19

19

50.0

50.0

UV

12

31

31.6

81.6

LAQ,

2

33

5.3

86.8

COMP AIR 1

34

2.6

89.5

HANDIN

1

35

2.6

92.1

PANEL

1

36

2.6

94.7

MOLDEO

1

37

2.6

97.4

TEMP

1

38

2.6

100.0

TOTAL

38

MOTIVO

ACOMULADA F. RELATIVA F. R. ACOMULADA

Figura 2.15

-72-

3.4 EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL PROCESO DE INYECCIÓN En base a los resultados obtenidos en el Pareto, las secciones críticas que generan en mayor proporción en nivel de desperdicio son las fallas que se presentan en el Metalizado y en la Cámara de rayos UV. Para identificar las causas raíz que ocasionan el desperdicio en cada una de estas secciones se realizó el Diagrama de Causa-Efecto para cada una de las secciones críticas obteniendo lo siguiente (ver Figura 2.16) De acuerdo con el diagrama que se muestra en la figura 2.16 se obtuvo que las constantes fallas que se presentan en la máquina 50-1 (la que genera el mayor nivel de desperdicio) son ocasionadas por los siguientes factores: a) El reclutamiento y la selección del personal no se llevan a cabo de acuerdo con los procedimientos establecidos debido a que el perfil de puestos está obsoleto. b) La falta de capacitación originan en el operador inseguridad, poco interés y falta de compromiso en la realización de sus actividades. c) Se ha generado contacto inadecuado con los proveedores como consecuencia de los desacuerdos, la baja calidad en sus productos y la falta de evaluación en el servicio que ofrecen. d) El alto costo de los materiales y el desconocimiento de los consumos originan que la existencia de materiales sea insuficiente. e) No se cuenta con una estandarización en las especificaciones de materiales por desconocimiento u omisión del personal. f) La falta de mantenimiento preventivo, el inadecuado mantenimiento correctivo o la omisión de éste provoca que se generen con mayor frecuencia fallas en la maquinaria. g) La falta de control de consumo y el desconocimiento de las especificaciones de materiales provoca que se desconozca la vida útil de los mismos. h) Los procedimientos establecidos se desconocen, son obsoletos y por lo tanto no se llevan a cabo como están escritos. i) La falta de herramientas y el deficiente equipo de trabajo provocan retrasos en los mantenimientos.

-73-

-74-

Figura 2.16

CAPÍTULO IV Propuesta para incremento de la productividad 4.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES Una vez que se ha observado cuales son los problemas principales que aquejan a la empresa en estudio se han determinado establecer estándares para las variables criticas pues se espera que mediante estas se logre incrementar la productividad. De la información obtenida durante el reconocimiento de las condiciones que guarda la empresa se determino que las actividades a considerar deben ser: mano de obra, materiales, métodos y medición de maquinaria. A estas variables se les hizo

un análisis minucioso y se determino que son los que están

incluyendo en que las maquinas no funcionen adecuadamente; algunos de estos influyen con mayor frecuencia que otros que se decidió establecer una ponderación que ayude a darle la importancia a cada una de ellas, la tabla 1 que a continuación se muestra el criterio de ponderación.

CRITERIO

PONDERACIÓN

EQUIVALENCIA

a)

100%

Excelente

b)

75%

Bueno

c)

50%

Regular

d)

25%

Malo

e)

0%

Muy malo o nulo

Con el criterio de ponderación antes expuesto se construyo una tabla de ponderación para cada variable como se muestra en las tablas 2,3,4,5 que a continuación se muestran.

-75-

MANO DE OBRA

SUBFACTOR

ELEMENTO

E B

Seguridad

Personalidad

R

M N POND.

50

TOTAL

0,30

15,00

Responsabilidad

25

0,60

15,00

Extrovertido

25

0,10

2,50

32,50

Hay capacitación

Recursos Humanos

25

Adecuado reclutamiento

50

Adecuado perfil de puesto

25

0,30

7,50

0,30

15,00

0,40

10,00

32,50

Experiencia

Operatividad

75

0,30

22,50

Habilidad

50

0,40

20,00

Destreza

50

0,30

15,00

57,50

-76-

MATERIALES

SUBFACTOR

Proveedores

ELEMENTO

E

B

R

M

N POND. TOTAL

Convenios establecidos

50

0,20

10,00

Alta calidad en productos

50

0,60

30,00

0,20

5,00

Evaluación constante

25

45,00

Planeación de materiales

Existencia de materiales

25

Bajo costo

50

Consumos controlados

25

0,40

10,00

0,20

10,00

0,40

10,00

30,00

Ubicación adecuada

Almacenamiento

Ambiente adecuado

Inventarios actualizados

100

75

50

0,35

35,00

0,35

26,25

0,30

15,00

76,25

-77-

MÉTODO Y MEDICIÓN

SUBFACTOR

ELEMENTO

E B

R

Continuo mtto. Preventivo

Mantenimiento

Adecuado mtto. Correctivo

M

N POND.

TOTAL

25

0,50

12,50

0,30

15,00

50

Mtto. Total productivo

0 0,20

0,00

27,50

Se realizan los procedim.

50

Procedimientos establecidos Los proced. son actualizados

El personal conoce los proc.

25

75

0,35

17,50

0,35

8,75

0,30

22,50

48,75

Std. Especificación de material

Vida util de materiales

25

0,35

8,75

Control de consumos

0 0,30

0,00

Control de desgaste

0 0,35

0,00

8,75

-78-

MAQUINARIA

SUBFACTOR

Herramientas

ELEMENTO

E B

R

M

N POND. TOTAL

Equipo de seguridad

25

0,30

7,50

Refacciones utilizadas

25

0,40

10,00

0,30

15,00

Equipo de trabajo completo

50

32,50

Equipos periféricos preservados

Equipos auxiliares

Suministros adecuados

Distribución correcta

50

75

25

0,40

20,00

0,40

30,00

0,20

5,00

55,00

-79-

Derivado de las tablas de la 2-5 en seguida se realizo un concentrado de estas para poder obtener resultados promedio de los parámetros evaluados esta información se muestra en la tabla 6

FACTOR

MANO DE OBRA

SUBFACTOR

PORCENTAJE

PONDERACION

TOTAL

PERSONALIDAD

32,50

0,30

9,75

RECURSOS HUMANOS

32,50

0,50

16,25

OPERATIVIDAD

57,50

0,20

11,50 37,50

MATERIALES

PROVEEDORES

45,00

0,30

13,50

EXISTENCIA MAT.

30,00

0,40

12,00

ALMACENAMIENTO

76,25

0,30

22,88 48,38

MANTENIMIENTO METODO Y MEDICION PROCEDIMIENTOS VIDA UTIL MAT.

27,50

0,60

16,50

48,75

0,15

7,31

8,75

0,25

2,19 26,00

HERRAMIENTAS

32,50

0,60

19,50

EQ. AUXILIARES

55,00

0,40

22,00

MAQUINARIA

41,50

-80-

4.2 DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Un de las debilidades de la empresa en estudio como se ha podido observar es la cantidad de paros de producción debidos a fallas de la maquinaria. Esto se deriva del descuido que se tiene con la maquinaria en cuanto a sustitución de refacciones, ajuste de las partes mecánicas, revisión periódica de los sistemas hidráulicos y como consecuencia descomposturas, muchas veces en los momentos críticos de producción. Por lo antes expuesto en este apartado de la tesis se propone elaborar un programa de mantenimiento que responda a las necesidades de la prevención y el buen funcionamiento de la maquinaria y equipo. para ello se explicará el método a utilizar para el programa de mantenimiento. El programa de mantenimiento de las máquinas inyectoras se iniciara de la siguiente manera. DETERMINAR EL SISTEMA QUE NECESITA MAYOR MANTENIMIENTO Esto se realiza tomando como referencia el número de horas trabajadas por el sistema, ya sea especificado por el proveedor de la maquina o determinado por la aplicación de la ingeniería preventiva . ANALISIS DE RECURSOS RECURSOS

SI

NO

OBSERVACIONES

MANO DE OBRA REFACCIONES HERRAMINTAS

Seguida de pruebas, capacitación y adiestramiento. IDENTIFICAR EL EQUIPO PRIORITARIO DENTRO DEL SISTEMA. En cada uno de los sistemas se tendrá que identificar las partes prioritarias para así tenerlas en almacén en caso de alguna avería para poder prevenir u no tener que parar la maquinaría pro algunas de estas partes.

-81-

APLICACIÒN DE LA INGENIERIA PREVENTIVA Calcular :  Frecuencia de averías.  Causa o causas de averías.  Costo de averías. Frecuencia de averías Utilizando las órdenes de trabajo, las hojas de reporte, la bitácora diaria de servicio de mantenimiento, los reportes que se hacen sobresalientes, etc; ya sea 3, 4, 6, 8, 12, meses recopilamos la frecuencia de averías. Ejemplo: HABRIA

NUMERO DE FALLAS AL MES

A=FUGAS DE ACEITE

20

B=INCREMENTO DE TEMPERATURA

15

C=BOBINAS QUEMADAS

9

D=FILTROS SUCIOS

4

Causa o causas de averías Al analizar la causa o causas de averías debe tomarse en cuenta las producidas por el medio ambiente interno y externo de la empresa, casi como operaciones de sentido común del personal como: 1. PERSONAL  Mala asignación de tareas.  Se esta operando mal el equipo.  Malas interacciones humanas en el personal.  No se le respetan especificaciones del equipo.  Falta de especialidad.  Fallas repetitivas por el mal programa de mantenimiento. 2. MATERIALES Y HERRAMIENTAS  No se respetan las especificaciones de las partes de repuesto.  No se cuenta con la herramienta necesaria.  Los materiales del consumo no se controlan en sus especificaciones.  No se respetan las especificaciones de los lubricantes.

-82-

3. OTROS  Inadecuada adaptación del equipo al medio ambiente.  Equipo fuera de capacidad para los planes de producción.  Fallas del equipo por obsolencia.  No se cuenta con el papeleo de apoyo técnico. Costo de averías Para analizar los costos de las averías se debe de tomar en cuenta exclusivamente los costos de avería por el mantenimiento y no otros tiempos improductivos que no tengan que ver con el mantenimiento. UNA VEZ DETERMINADO Y CLASIFICADO EL EQUIPO AL QUE SE LE REALIZARÀ EL MANTENIMIENTO Se desarrollara la implementación y la programación Programación  Diario  Semanal  Quincenal  Mensual  Bimestral  Trimestral  Semestral  Etc.

EVALUAMOS, CONTROLAMOS, MEDIMOS Y CORREGIMOS Ayudándonos de estadísticas para poder diferenciar entre lo que había antes de la programación y después de la programación, esto es entre reducir ordenes de trabajo y fallas en las maquinas de inyección.

-83-

FORMATOS PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN MAQUINAS DE INYECCIÒN

MTO/000 ENTRADA DE ALMACEN

REVISIÒN:

PARA EL MANTENIMIENTO

FECHA: APROBO:

RECIBIDO DE ___________________________FECHA_______________________ DESCRIPCION

CÒDIGO

UNIDAD

CANTIDAD

ORDEN

COSTO

TOTAL PARA

DEL

DE

POR

USO

ARTICULO

COMPRA

UNIDAD

EXCLUSIVO DE CONTABILIDAD

FACTOR

RECIBIDO POR

REGISTRADO POR

OBSERVACIONES

PROVEEDOR

-84-

FORMATO DE INVENTARIO Y ALMACEN

MTO / 000 REVISIÒN: FECHA: APROBADO:

INVENTARIO

FECHA:_____________________________________________________________

DESCRIPCION DEL

CÒDIGO

UNIDAD

CANTIDAD

ARTICULO

ELABORADO ________________________________APROBADO_________________________ PERSONAL DEL ALMACENAMIENTO

ENCARGADO DEL ALMACENAMIENTO

-85-

MTO/000 REVISION: FECHA: APROBO:

SALIDA DE ALMACÈN

ENTREGADO A:____________________________FECHA_________________________ CONCEPTO DE SALIDA_____________________________________________________ TOTAL PARA EL DESCRIPCION

CANTIDAD

UNIDAD

DEL ARTICULO

COSTO DEL

USO EXCLUSIVO

ARTICULO

DE CONTROL DE OSTOS DE MTO.

TOTAL

CONTROL

AUTORIZADO POR

ENTREGADO POR

RECIBIDO POR

FORMATO DE SALIDA DE ALMACEN

-86-

FORMATO DE PROGAMACIÒN DE PERSONAL

MTO/000 REVISIO: FECHA: APROBADO:

PROGRAMACION DEL PERSONAL

MES____________________________AÑO_____________________No DE SEMANA__________ PUESTO

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

SABADO

DOMINGO

(NOMBRE)

OBSERVACIONES:

REALIZÓ:_____________________________AUTORIZO__________________________ NOMBRE Y PUESTO

ENCARGADO DEL DEPTO

FOMATOS DE MANTENIMIENTO (LOS CUALES SE UTILIZAN PARA CADA SISTEMA DE LA MÁQUINA) FORMATO DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO

-87-

MTO/000 REVISIÒN: FECHA: APROBO:

MANTENIMIENTO PROGRAMADO

FECHA_________________________________ MÁQUINA DE INYECCIÒN No o SERIE_______________________________ MARCA EQUIPO

AÑO PARTES DE

No

REPUESTO

PIEZAS

DE

FECHA

DE

VIDA MEDIA

FECHA

PUESTA EN

UTIL

PROGRAMACIÒN

MARCHA

O CICLOS)

(HRS.

DE

CAMBIO

O

REPARACIÒN

OBSERVACIONES:

REALIZÓ_____________________________REVISO________________________________ NOMBRE Y PUESTO

ENCARGADO DE DEPTO.

FORMATO DE MANTENIMIENTO PERIODICO

-88-

MTO/000 REVICIÒN: FECHA: APROBO:

MANTENIMIENTO PERIÒDICO

MÁQUINA DE INYECCIÒN No o SERIE__________________________________________ MARCA____________________________-______AÑO_______________________ FECHA_________________________________________ EQUIPO

PRUEBA

No

DE

OBSERVACIONES

PRUEBA

FECHA

FECHA

CAMBIO

TIEMPO

DE

PROGRAMADA

PRUEBA

DE

PRUEBA

PRUEBA

REALIZÓ______________________________________REVISO___________________________________ NOMBRE Y PUESTO

ENCARGADO DE DEPTO

FORMATO DE MANTENIMIENTO

-89-

MTO/000 REVISIÒN: FECHA: APROBÒ:

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

MAQUINA DE INYECCIÒN No o SERIE:________________________________________________ MARCA________________________________AÑO______________________________________ FECHA_________________HORA DE INICIO________________HORA DE TERMINADO________ PROBLEMA

DIAGNOSTICO

SOLUCION

MATERIAL

EQUIPO HERRAMIENTA

OBSERVACIONES:

REALIZO _______________________________REVISO_________________________________ NOMBRE Y PUESTO

ENCARGADO DE DEPTO.

FORMATO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

-90-

Y

MTO/000 REVISION: FECHA: APROBO:

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

MAQUINA DE INYECCIÒN No o` SERIE__________________________________ MARCA_______________________________AÑO____________________________ FECHA________________________________________ TIEMPO DE INICIO________________________TIEMPO DE TERMINADO_________________ EQUIPO

TEMPERATURA

PRESIÓN

CORRIENTE

FLUJO TRAB

VELOCIDAD

ACCESORIO

TRAB OBS

TRAB OBS

TRAB OBS

OBS

TRAB OBS

O ELEMENTO

RUIDOS O VIBRACIONES:

OBSERVACIONES GENERALES: REALIZÒ:____________________________________REVISO:____________________________ PUESTO Y NOMBRE

ENCARGADO DEL DEPTO.

-91-

4.3 DISEÑO DE LOS PLANES DE CAPACITACION Con la finalidad de tener personal mejor calificado tanto a nivel estratégico como operativo y al mismo tiempo obtener un mejor rendimiento de los mismos se propone elaborar un programa de capacitación en el que todos los que integran la empresa estén mejor preparados en su ámbito profesional, es decir en las actividades técnicas que desarrollan así como también en temas de calidad así como también en técnicas de manufactura moderna como las que se están utilizando en los países que están ala vanguardia tecnológica y de productividad. En este proyecto se

ha decidido considerar de mucha importancia a la capacitación por los

siguientes motivos: a)

las actividades de capacitación y desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia.

los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo.

b) la capacitación y desarrollo del empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal. c) trabajadores y

gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del

paquete total de remuneraciones del empleado.

d) La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización.

e) Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos.

f) En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal. Por lo antes expuesto se han diseñado una serie de cursos que ayudaran a reforzar la s áreas con bajo rendimiento, mismos que a continuación se describen brevemente; enseguida se muestra un cuadro con el concentrado de estos.

-92-

1. PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO Objetivos: a) Eliminación de pérdida de equipos a los efectos de poder hacer factible la producción. b) Eliminación sistemática de desperdicios. c) Alcanzar la competitividad total. d) Lograr la eficiencia total. e) Mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción. f) Conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. g) Lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. DURACIÒN: 15 HRS 2. ALMACEN E INVENTARIOS Objetivos: a) Gastos de almacenamiento: reducción en el espacio para no generar saturación en el área para cumplir con la distribución del material. b) Control de existencias, salidas y entradas de material requerido por el personal. c) Reducción en gastos de mano de obra y costos innecesarios. d) Facilidad en realización de inventarios. e) Aprovechamiento máximo de espacio, materiales de papelería, de mano de obra. f) Eliminación de desperdicios de material. DURACIÒN: 20 HRS

3. PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Objetivos:

-93-

a) Identificar las necesidades de la empresa y las principales técnicas a utilizar para el procedimiento de reclutamiento y selección de personal. b) Realizar un diagnóstico para evaluar resultados con las diferentes técnicas para un adecuado procedimiento de reclutamiento c) Determinar las principales herramientas que utilizan las empresas en la selección del personal. d) Eliminación de ausentismo para una mejor productividad en la empresa. e) La persona adecuada para el puesto adecuado. DURACIÒN : 18 HRS 4. NORMALIZACIÒN a) Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más necesarios. b) Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional. c) Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y preciso .

d) garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento. e) establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. DURACIÒN : 15 HRS 5. CONTABILIDAD BÁSICA

a) Permitir alcanzar mayores niveles de eficiencia dentro de la empresa. b) Utilizar los conocimientos básicos de las ciencias contables así como algunos principios de la contabilidad aplicada para la interpretación y elaboración de los estados financieros. c) Enriquecer el aprendizaje a partir de diversas herramientas que toman en cuenta los diferentes estilos de aprendizaje.

-94-

DURACIÒN: 12 HRS 6.INTERPRETACIÒN DE ESTANDARES FINANCIEROS a) Desarrollar estándares contables de calidad, comprensibles y de cumplimiento forzoso, que requieran información de alta calidad, transparente y comparable dentro de los estados financieros para ayudar a los participantes en los mercados globales de capital y otros usuarios

de

la

información

contable

en

la

toma

de

decisiones

económicas.

b) Cooperar activamente con los emisores locales de estándares de contabilidad con el fin de lograr la convergencia definitiva de estándares nacionales y estándares internacionales de reportes financieros

c) Promover el uso y la aplicación de tales estándares. d) Realizar pruebas de campo en economías desarrolladas y emergentes para el aseguramiento de que los estándares sean prácticos y aplicables en todos los ambientes.

e) Discreción total en la agenda técnica y sus proyectos.

DURACIÒN: 18 HRS 7.CONTROL DE CALIDAD Objetivos: a) Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo) b) Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa. c) Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. d) Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. e) Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

-95-

f)

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

g) Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos. 1.1 Concepto de Calidad 1.2 Control Estadístico de Procedimientos I 1.3 Producción y Productividad 1.4 Ingeniería de Calidad 1.5 Control Estadístico de Procedimientos II 1.6 Diseño de Experimentos 1.7 Costos de Calidad y Mejora Continua 1.8 Integración de la Calidad DURACIOÓN:12 HRS.

8.JUSTO A TIEMPO Objetivos: h) Reducir el tiempo de producción i)

Aumentar la productividad.

j)

Reducir el costo de calidad.

k) Reducir los precios de material comprado. l)

Reducir inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).

m) Reducir tiempo de alistamiento. n) Reducción de espacios. o) Reducir la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

-96-

2.1 Administración de Negocios 2.2 Métodos Cuantitativos 2.3 Estadística y Probabilidad 2.4 Herramientas Estadísticas 2.5 Desarrollo Organizacional 2.6 Planeación Estratégica 2.8 Teoría de Restricciones 2.9 Sistema de Pokayoke 2.10 Sincronía y Operaciones Justo a Tiempo 2.12 Ingeniería Industrial Avanzada 2.13Calidad en el Servicio

DURACION: 15:00 HRS.

9.MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a:

-97-

a) Elevar el nivel de rendimiento de las personas y, por ende, del organismo. b) Mejorar la interacción entre las personas y, elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio. c) Satisfacer más fácilmente los requerimientos futuros del organismo ya sea en cuestiones de gestión del trabajo como del personal a cargo. d) Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo y la calidad. e) Mantener al personal al día con los avances tecnológicos, en búsqueda de incentivar la iniciativa y la creatividad. 3.1 Estrategia de gestión de los procesos 3.2 Análisis y mapeo de procesos 3.3 Medición estratégica del proceso 3.4 Rediseño de procesos 3.5 Process Scorecard 3.6 Administración de la mejora 3.7 Diagnóstico de competitividad

DURACIÓN: 20:00 HRS.

No

TEMA DE CAPACITACIÓN

DURACIÒN

DIRIGIDO A

ENTIDAD CAPACITADORA

1

Principios de mantenimiento

15

Área de mantenimiento

2

Almacén e inventarios

20

Almacenamiento

EMPRESA

-98-

EXTERNA 3

Procedimiento de

18

reclutamiento, selección de

Recursos

IPN UPIICSA

humanos

personal 4

Normalización

13

Personal de

IPN

calidad 5

Mantenimiento de

10

maquinaria de inyección

Área de

IPN

mantenimiento

6

Contabilidad básica

12

Finanzas

UNAM

7

Interpretación de estándares

18

Finanzas

UNAM

Todo el personal

IPN

financieros 8

Control de calidad

12

9

Justo a tiempo

15

10

Mejora y rediseño de

20

IPN Ingeniería

UAM

procesos

4.4 RESULTADOS ESPERADOS Como se pudo observar en la descripción actual de la empresa v los índices de desperdicios son considerables alcanzando en algunas maquinas inyectoras hasta un 13% de desperdicio, haciendo

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que el costo de producción se incremente por lo tanto con las propuestas expuestas previamente se espera:  Programa de mantenimiento. En esta etapa derivada del análisis de fallas de la maquinaria se espera implantar el programa de mantenimiento preventivo mismo que a la vez que se vaya ejerciendo se reducirán las fallas imprevistas. Con este mantenimiento se pretende prevenir que las maquinas dejen de producir fuera de programa y para ello se estudiara estadísticamente la vida útil de las refacciones y así poderlas cambiar antes de que fallen, también se llevara acabo un minucioso programa de lubricación evitando el calentamiento de los equipos .  Plan de capacitación. Como es conocido, cuando el personal de una organización se le prepara operativa y educacionalmente su rendimientos se ve incrementados, cometiendo menos errores en la parte de los procesos que les toca participar, aprende a trabajar en equipo facilitando con ello el incremento de la productividad, solucionando problemas sobre el uso de la estadística.  Establecimiento de los estándares. Mediante esta acción se pretende establecer las tareas para cada integrante de la empresa y también tomarlo de base para el establecimiento de costo de producción y sistemáticamente reducirlo en la manera de lo posible, así mismo planear las compras de materiales estableciendo máximos y mínimos que permitan en la manera de lo posible reducir inventarios.

CONCLUCIONES

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Una vez analizada la problemática y realizada la propuesta se llevo acabo una proyección de los resultados que se esperaban con las acciones que se está llevando acabo, lo cuál se aplicaron algunos conocimientos adquiridos a lo largo de la licenciatura, como se puede observar se hizo uso tanto de términos teóricos, como prácticos de cuyos datos se pudieron aterrizar en estadísticas para poder realizar las propuestas.

Al final de esta tesina se logro realizar una propuesta a la empresa para disminuir el nivel de desperdicio en su Área de inyección a través de la aplicación de conocimientos de ingeniería industrial esperando obtener los siguientes resultados:

Se redujo el porcentaje de desperdicio en el área de inyección de 7.15 a 4%; también se pretende que con el plan de mantenimiento preventivo propuesto se reduzcan los tiempos perdidos en un 20%.

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BIBLIOGRAFIA

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