LA ACCIÓN COLECTIVA DE LOS SINDICATOS EN LA EMPRESA PÚBLICA: UN ESTUDIO DE CASO

El objeto de esta comunicación es presentar parte de los resultados de una investigación sobre la acción sindical en la empresa pública. Tomando como punto de partida las conclusiones obtenidas por Anthony Ferner en su estudio sobre las relaciones laborales en RENFE y British Railways (Ferner, 1990), centramos nuestro análisis en un aspecto concreto de estas relaciones, la acción colectiva de los sindicatos. En línea con los resultados de la investigación de este autor, nos proponemos mostrar a partir de un estudio de caso que en las empresas públicas la acción sindical presenta características específicas, y que estas características son consecuencia de la peculiar lógica de funcionamiento de estas empresas, la cual conduce a los sindicatos a estar permanentemente implicados en la actividad política. En otras palabras, sostenemos que los rasgos particulares de la acción colectiva de los sindicatos en las empresas públicas sólo pueden entenderse si se vinculan al contexto altamente politizado en el que ésta se desarrolla. Basándonos en los planteamientos de Pizzorno (1991) y Thompson y Beaumont (1978) afirmamos, asimismo, que es posible diferenciar las estrategias políticas de las estrategias laborales, y pretendemos demostrar, en base al análisis de la forma que toma el proceso de la negociación colectiva, que la tensión entre ambos tipos de estrategia es inherente a la acción sindical en las empresas públicas. La empresa pública que hemos seleccionado para el estudio de caso es el astillero de Puerto Real, ubicado en la Bahía de Cádiz y, más concretamente, en el municipio de Puerto Real, que actualmente forma parte de la empresa Navantia1. Se trata de una factoría dedicada a la construcción de grandes buques perteneciente

en

la actualidad a

la Sociedad

Española de

Participaciones Industriales.

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La empresa pública Navantia se creó en marzo de 2005 como resultado de la segregación del área militar del antiguo grupo IZAR que, a su vez, había surgido en diciembre de 2000 tras la fusión de los astilleros públicos civiles –la empresa Astilleros Españoles, S.A.- y los astilleros militares –La Empresa Nacional Bazán-.

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1. LA SINGULARIDAD DE LA EMPRESA PÚBLICA COMO CONTEXTO PARA LA ACCIÓN SINDICAL.

La empresa pública desarrolla, igual que la privada, una actividad empresarial orientada al mercado, siendo la propiedad estatal el rasgo que establece la diferencia entre ambos tipos de empresa. No obstante, la diferencia entre las empresas públicas y las privadas no se agota en la cuestión de la titularidad. La propiedad estatal da lugar, además, a ciertos rasgos peculiares, como la exposición de las empresas públicas a las presiones e injerencias procedentes del ámbito político o la persecución de una gran diversidad de objetivos, entre los cuales la rentabilidad económica no siempre ocupa un lugar prioritario. Estas peculiaridades, presentes en diverso grado en todas las empresas públicas, van a tener una considerable incidencia en la acción colectiva cotidiana de los sindicatos, configurando un entorno singular al que dicha acción debe adaptarse necesariamente. En general, todas las empresas públicas se ven sometidas en alguna medida al control de su gestión por parte de los poderes públicos. Pero en el caso del astillero de Puerto Real esta fiscalización es, al menos desde mediados de los años ochenta2, especialmente acusada, ya que al producir pérdidas su funcionamiento depende de las aportaciones económicas del Estado. En este contexto, con objeto de mantener el apoyo político y financiero del que depende la factoría naval, su equipo directivo se ve obligado a acatar las directrices que el Gobierno decida imponer. Esta es una situación plenamente admitida en el astillero, tal como se desprende de las palabras de uno de los miembros del equipo directivo: “A nivel de recursos humanos, de política sindical o de políticas industriales tenía que aceptar las directrices de Madrid, cosa que asimilé, entendía, porque al fin y al cabo estaban poniendo dinero, claro, es que esto nos estaba costando el dinero […] Me echaban en cara la dependencia con Madrid, y yo siempre decía: ‘mira, tío, el que está

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El problema de la productividad y la competitividad no se empezó a plantear en AESA hasta mediados de los años ochenta, tras la Reconversión Industrial y coincidiendo con el ingreso de España en la Comunidad Económica Europea (CEE).

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pagando ahora es Madrid, que aquí estamos perdiendo dinero y el que está soltando dinero es Madrid’. Por tanto, me parece que nos metamos con Madrid, pero…vamos primero a poner nuestra casita en orden” (E1Directivo).

La repetida alusión a Madrid que se observa en las palabras de este directivo al referirse a las instancias superiores de las que recibe directrices tiene, en el contexto de injerencia política en el que actúa el astillero, connotaciones muy distintas de las que tendría en cualquier empresa privada con sede central en Madrid y varios centros de producción. Para los directivos del astillero -y, como veremos más adelante, también para los sindicalistasMadrid representa algo más que el lugar donde se ubica la cúpula directiva de AESA y donde, por tanto, se definen los objetivos estratégicos de la empresa: se trata de una pieza más del entramado político del Gobierno. La percepción generalizada en el astillero es que, aunque las directrices suelen proceder de la cúpula directiva de AESA, ésta actúa en gran medida como intermediaria en la transmisión de los objetivos y criterios provenientes de las altas instancias de la Administración: “Primero, empezando porque a la cúpula del astillero la nombra el partido que está de turno…y los que están ahí empiezan a nombrar subdirectores, los puestos de principal confianza” (E-2 Directivo). “Y estas cosas de las empresas públicas, de los ‘polisarios’ como decía uno, de los políticos empresarios. Les llamaban ‘polisarios’. Siempre que venían eran gente que no sabían nada del negocio de los barcos […] Querían inventar la rueda otra vez, y dale, y esto ¿por qué se hace así?” (E-3 Directivo).

La permanente injerencia por parte de autoridades políticas ajenas a la empresa ha terminado socavando la autonomía de la dirección3. Esta situación no sólo es reconocida por sus miembros, sino que, además, tal como muestran las entrevistas, es un hecho ampliamente conocido por los sindicatos: 3

Los motivos por los que según el Comité de Empresa presentó su dimisión a la DCN Benito Carrillo, director de la factoría en 1984, ponen en evidencia esta situación. De acuerdo con el Comité, “Benito Carrillo no estaba dispuesto a seguir siendo director de una factoría teledirigida desde Madrid”. Asimismo, consideraban que la dimisión “era la única salida para su dignidad profesional, por no secundar ser un objeto de Madrid en Puerto Real” (Diario de Cádiz, 21/7/1984).

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“En la vida diaria, cotidiana, era problemático. Te voy a decir por qué. Un director de Recursos Humanos tiene su director en la factoría, pero tiene su jefe en Madrid, que le marca unas directrices. Entonces las directrices, a veces…A veces se es muy obediente a Madrid” (E-2 Directivo). “Los directores que están aquí, o los jefes de personal que están aquí obedecen directrices que vienen de arriba” (E-5 Sindicalista CAT4). “…lo que pasa es que la teoría de que el director de aquí es un hijo de la gran puta, pero que en Madrid me van…El director de aquí hace lo que le dicen en Madrid, y antes de decirte sí o no, lo consulta en Madrid” (E-6 Sindicalista CC.OO.).

Más adelante veremos cómo la constante intervención política y su consecuencia más inmediata, la percepción generalizada de la limitada autonomía con que cuenta la dirección del astillero, van a propiciar que las estrategias de acción colectiva de los sindicatos presenten rasgos singulares. Pero antes, para terminar de perfilar el marco general en el que se desarrolla la acción sindical cotidiana en el astillero, debemos considerar un segundo aspecto que, como el control político, es consecuencia del carácter público del mismo: la diversidad de objetivos, determinados por las autoridades políticas,

que

persigue

el astillero,

los cuales se

ven modificados

permanentemente en respuesta a los continuos cambios que experimentan las prioridades políticas. Este último aspecto es, según Ferner (1990:61), el que establece la verdadera diferencia entre las empresas públicas y las privadas. De acuerdo con este autor, la razón fundamental que justifica la existencia de las empresas públicas es la necesidad, por parte del Estado, de perseguir objetivos que no se alcanzarían si se dejara la actividad que desarrollan en manos del sector privado. El astillero, como empresa pública, no puede sustraerse a este requerimiento. Así, aunque en teoría su objetivo principal es de tipo económico –la construcción eficiente de buques- debe cumplir además otras funciones que a veces le plantean exigencias múltiples, cambiantes e, incluso, contradictorias. Esto conforma un contexto complejo en el que, en muchos casos, la toma de decisiones empresariales se ve fuertemente 4

Colectivo Autónomo de Trabajadores.

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condicionada por cuestiones sociales, por intereses electorales, o incluso por el impacto político que estas decisiones puedan causar, lo que lleva a la dirección del astillero, sometida a presiones provenientes del ámbito político, a relegar a un segundo plano el objetivo de la rentabilidad. En las entrevistas, esta peculiar lógica de actuación ha sido enfatizada tanto por directivos como por sindicalistas: “La lógica se pierde al ser una empresa estatal. Dos más dos, lamentablemente, no son cuatro. Porque estás condicionado a los avatares políticos y sindicales […] Efectivamente en las empresas estatales predominan muchas veces, por delante de los intereses empresariales, los intereses políticos, los intereses sociales y los intereses sindicales […] Entonces, políticamente, muchas veces se toman decisiones que a lo mejor no son las que empresarialmente se tendrían que tomar […] Y en la privada no, los intereses empresariales son los que van por delante” (E-2 Directivo). “Y yo he notado que dependiendo de los aires políticos y del momento político y de tal, pues la dirección del astillero son más o menos sensibles a determinados temas ¿no? La empresa va por un sitio o por otro dependiendo de la situación política, quiero decir. El gestor de la empresa pública no se juega sus cuartos, ni siquiera se juega los cuartos del accionista que lo ha nombrado, no es lo principal los cuartos de los accionistas que lo han nombrado. El accionista que lo ha nombrado que era el INI, la SEPI y tal, se juega sus cuartos, pero se juega otras cosas además de sus cuartos, y es, es la política y la cosa esta, es mas incluso que los cuartos ¿no?” (E-6 Sindicalista CC.OO.).

Como se deduce de estas palabras, sindicalistas y directivos son conscientes de que la empresa y, por tanto, ellos mismos, desarrollan su actividad en un entorno politizado, en el que la rentabilidad no siempre constituye el objetivo prioritario. Sus actividades rutinarias les ponen diariamente en contacto con el ámbito político, y les permiten valorar la importancia de las decisiones que provienen de este ámbito. Son numerosas las situaciones, relatadas en las entrevistas, que reflejan cómo el propósito de la rentabilidad se ve relegado constantemente por la gran diversidad de directrices y objetivos que se asignan al astillero desde el entorno político. En unos casos se trata de

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directrices políticas sobre la manera de abordar la gestión del astillero o las relaciones laborales, en otros casos, provienen de lo que Batstone et al. (1990:24) han denominado la “contingencia política”5 y, en otros, del replanteamiento, por parte del Gobierno, del papel del sector público, ya sea por cuestiones ideológicas, o debido problemas económicos.

Son, en todo

caso, prioridades políticas que afectan y redefinen las estrategias de la dirección y, como consecuencia, repercuten en las relaciones laborales: “Yo creo que no son las perras lo único importante. Hay otras cosas importantes que en la empresa privada supongo que no juegan ¿no?...Cuando se trata de darle un descalabro a los sindicatos aunque perdamos dinero y hay que ser más duros, se trata de darle un palo a quien sea. O nos estamos llevando bien con los sindicatos y en tal tema nos interesa tanto aquí y hay que ceder. Hay cosas que desde el trabajo del día a día no se valoran, pero que juegan, juegan” (E-6 Sindicalista CC.OO.) “…yo hay veces que he notado y he sentido y he vislumbrado que a ambas partes, a ambas partes nos interesaba el conflicto, porque es que entonces el sector del conflicto no era el gobierno, sino que era Bruselas ¿no?. Hay veces que Bruselas tiene que darse cuenta de que lo que se pretende y tal, no es aplicable aquí porque aquí se forma y lo demás. ‘Se tienen que enterar en Bruselas’, y eso no te lo decía nadie, claro, pero la empresa menos todavía, y de alguna manera, no vamos a pelearnos tú y yo, pero sabiendo que no eres ni tú ni yo, sino que es el otro ¿no? Yo lo he percibido así más de una vez y hemos tenido que tirar para adelante diciendo ‘esto es un paripé, donde alguien puede perder un ojo’, pero hay que hacerlo, hay que hacerlo. Y el hijo de puta no es el mío, si tu tienes que convencer al otro de que tiene que aceptar una reconversión en determinadas condiciones porque si no, la Bahía de Cádiz… Esas cosas en el sector privado no juegan, aquí sí…” (E-6 Sindicalista CC.OO.).

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Según estos autores, las demandas políticas y económicas que se plantean a la dirección de una empresa pública se reciben a través de múltiples señales, que la dirección deberá procesar para llegar a una estrategia coherente. Estas señales son: las reglas y objetivos formales, la intervención ministerial, la política de los partidos, la opinión pública, las demandas e investigaciones de otras numerosas entidades públicas, como los comités parlamentarios especiales o los comités públicos de investigación, y las presiones y demandas de las asociaciones de consumidores y de los grupos de intereses del sector privado.

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“Claro, y la política, en términos generales y la política en ese momento concreto. Nosotros hay veces que hemos sospechado y hemos tenido muy claro de que el gobierno de turno, en concreto, el PP en un determinado momento, jugaban a que el tema se pudriera, el tema se fuese a hacer puñetas ¿no? Y no les importaba organizar un conflicto que hubiesen podido solucionar fácilmente. Les favorecía a ellos el que hubiese un conflicto, y tú tenías que no hacer el acuerdo tampoco, tampoco te podías, hay veces que te, no puedes dejar de responder a una cosa, pero hay veces que ellos hacen cosas para que tú respondas, porque les interesa el conflicto” (E-7 Sindicalista CC.OO.)

Situaciones como estas son habituales, según se desprende de las entrevistas. Para enfrentarse a ellas, los sindicatos deben tener en cuenta, en su acción cotidiana, múltiples variables ajenas a la mera confrontación entre capital y trabajo. Aunque, como veremos más adelante, estas variables juegan con frecuencia a favor de estas organizaciones, la percepción generalizada entre los sindicalistas es que este contexto no resulta nada sencillo para la acción sindical. Un veterano sindicalista explica, en este sentido, la dificultad que entraña la interpretación de los parámetros que definen muchas de las situaciones frente a las que deben actuar: “Un dirigente sindical de astilleros tiene mejor olfato y tiene buena información de qué cosas se están cociendo, porque juegan otras cosas además de la pura confrontación con el empresario, juegan otras cosas. Unas veces están a favor y otras veces en contra, no todas están a favor. Hay veces que, hay cosas que están a favor, y gentes que están en contra, y tú debes saberlo para saber un poco la lógica de … y no es fácil, no es fácil. Y luego, yo creo que es más complejo y diferente a la empresa pura y dura… (E-7 Sindicalista CC.OO.).

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2. LAS COMPLEJIDADES Y TENSIONES DE LA ACCIÓN COLECTIVA COTIDIANA.

La acción colectiva de los sindicatos de las empresas públicas se desarrolla, por tanto, en un contexto cuya lógica de funcionamiento requiere conductas estratégicas singulares y, en todo caso, diferentes de las que estas organizaciones despliegan habitualmente en las empresas privadas. En el sector privado, el objetivo prioritario que impone una disciplina externa a las actividades de las empresas es la rentabilidad (Grant, 1996:58). Esta es, además, la lógica que subyace bajo los intercambios que se producen en el “mercado de la negociación colectiva” (Pizzorno, 1991:384), en el que el poder de negociación de los sindicatos emana de su capacidad para interrumpir la continuidad del trabajo, provocando así

un perjuicio

económico a la empresa: “El empresario quiere que tú le produzcas lo más posible y ganes lo menos posible para tener el máximo beneficio y punto. Y tú, en la medida en que tu organización de fuera te lo permita, pues le demuestras que, o me pagas esto o si no tus beneficios van a ser menos, porque con las consecuencias económicas de una huelga o de un conflicto vas a ganar menos. Dame más para que tú también ganes más, si no, si me das menos, vas a ganar menos. Es una correlación, es una…es una dialéctica mucho más sencilla ¿no?” (E-6 Sindicalista CC.OO.).

Tal como se desprende de las palabras de este sindicalista, en la empresa pública y, por tanto, en el astillero, esta dialéctica se torna más compleja. La permanente intervención política en distintos ámbitos de la gestión del astillero y, en especial, en las relaciones laborales, convierte a las autoridades políticas en interlocutores potenciales de los sindicatos. El resultado es que estas organizaciones cuentan en su acción cotidiana con dos tipos de interlocutores, la dirección y las autoridades políticas, cuyas lógicas de actuación se rigen por criterios muy diferentes. La dirección debe actuar, por definición, según criterios “empresariales”: su responsabilidad consiste en la gestión eficiente de los recursos materiales y humanos del astillero con el objetivo de construir, dentro del plazo 8

establecido, los buques que les han sido encargados. Debido a ello, y a pesar de que las frecuentes presiones que recibe la dirección del astillero desde el ámbito político tienden a desdibujar este objetivo, los intercambios entre la dirección y los sindicatos pueden encuadrarse dentro de la lógica de la empresa privada y, en consecuencia, analizarse en términos de lo que Pizzorno (1991:384) denomina el “mercado de la negociación colectiva”. Las autoridades políticas, por su parte, funcionan con una dialéctica más compleja, caracterizada por la persecución de una gran diversidad de objetivos y por las tensiones existentes entre la estrategia a largo plazo del Gobierno -la reestructuración de un determinado sector industrial en declive, por ejemplo-, y las consideraciones políticas a corto plazo, como las consecuencias que la pérdida de empleos, o el desorden público, podrían tener sobre sus resultados en unas elecciones próximas (Ferner, 1990:80). En este terreno el intercambio pasa a ser político, y el poder de los sindicatos descansa sobre la amenaza de destruir el consenso o el orden social (Pizzorno, 1991:384). La lógica de funcionamiento de las empresas públicas provoca, además, que sean escasas las ocasiones en las que se produce una situación de “negociación colectiva” pura, sin implicaciones ni intervenciones políticas, o una situación de intercambio político en la que no esté presente, de alguna manera, la lógica empresarial. La indefinición de las situaciones frente a las que los sindicatos deben actuar no sólo dificulta la interpretación de los parámetros que definen las mismas -circunstancia a la que ya hemos aludidosino que, además, propicia uno de los principales rasgos característicos de la acción sindical cotidiana en el astillero: la constante exigencia de combinar, en diferente grado según las circunstancias, estrategias laborales y estrategias políticas.

Todos los sindicalistas entrevistados se muestran de acuerdo en

que, debido a ello, el proceso de representación y defensa de los intereses de los trabajadores reviste una especial complejidad. En definitiva, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, la acción sindical en el astillero presenta características específicas que la diferencian de aquella que tiene lugar en el sector privado, y estas características derivan de la necesidad, por parte de los sindicatos, de adecuar su acción colectiva a la

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peculiar lógica de funcionamiento de las empresas públicas. A lo largo de esta investigación hemos observado numerosas situaciones en las que se manifiestan la complejidad y las tensiones que, según acabamos de sostener, caracterizan la acción sindical cotidiana en el astillero. Entre estas situaciones cabe destacar, por su valor ilustrativo, el proceso de negociación de los Convenios Colectivos entre 1983 y 1995. Durante esos doce años la negociación colectiva en AESA estuvo estructurada en dos niveles: los Convenios de Centro, que se negociaban en cada astillero, venían precedidos por Acuerdos Marco que vinculaban a todas las factorías de la División de Construcción Naval (DCN) del INI. Se trataba de una negociación articulada: los puntos más importantes se discutían y pactaban para el conjunto de las factorías navales del grupo AESA, y posteriormente se negociaban convenios particulares de centro para pactar los temas específicos de cada uno de ellos. En la negociación de los Acuerdos Marco, que se desarrollaba en las oficinas centrales del INI en Madrid, participaban los representantes de las Federaciones del Metal de los sindicatos representativos a nivel de sector – UGT, CC.OO. y, en ocasiones, ELA, CIG y el CAT-, por una parte, y representantes de AESA y de la DCN, por otra. La categoría de las partes firmantes de los Acuerdo Marco muestra la relevancia que éstos tenían para el INI. De hecho, aunque su propósito principal era definir “el cuadro de condiciones socioeconómicas y laborales que se aplicarán por extensión a los Convenios Colectivos”6, estos acuerdos eran, asimismo, vehículos para la transmisión –y, a veces, imposición- de las prioridades económicas y/o laborales del Gobierno respecto a las empresas públicas. Del carácter político que tenían estos acuerdos da cuenta el siguiente extracto del acta de una de las reuniones de la Comisión Negociadora del I Acuerdo Marco (1986): “…el Director de Personal de AESA reiteró que un Acuerdo Marco es una figura no tipificada, distinta, pues, de un Convenio Colectivo, por lo que no era precisa en la Mesa la presencia de todas las centrales sindicales con representación en los Comités. El criterio seguido por las empresas es el que se mantuvo en su día para la negociación 6

Acuerdo Marco de 14 de mayo de 1986, que figura como anexo al Convenio Colectivo de Astilleros Españoles, S.A. Factoría de Puerto Real. 1986.

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de los Planes de Reconversión, al estar el Acuerdo Marco en la línea de un Acuerdo Nacional”7. También para los dirigentes sindicales del astillero era evidente el componente político de los mismos. Así, por ejemplo, la Sección Sindical de CC.OO. manifestaba en un comunicado, a propósito de la negociación del II Acuerdo Marco (1989), que: “Por parte de la DCN del INI se enmarca la negociación colectiva dentro de las directrices del ministro Solchaga, que pretende que la lucha contra la inflación la sigamos pagando los trabajadores. La empresa pública va a intentar ser ejemplarizante en este caso para animar a la CEOE a no ceder ante los sindicatos”8. Estas organizaciones eran, además, plenamente conscientes de que la enorme incidencia que los Acuerdos Marco tenían sobre las condiciones de trabajo superaba ampliamente los efectos de un convenio laboral: “Bueno, es que la reconversión…cuando se hacen las cosas es en el acuerdo grande de Madrid. La reconversión se va haciendo en esos convenios, quitándote mejoras sindicales, quitándote prerrogativas, cortando, etcétera, etcétera” (E-5 Sindicalista CAT)

En consonancia con el carácter centralizado de estos acuerdos, las líneas estratégicas de negociación y movilización de los sindicatos eran definidas y coordinadas por las federaciones del metal de la UGT y CC.OO., únicas organizaciones con estructura estatal y presencia en el astillero que formaban parte de la Mesa de negociación. Estas líneas estratégicas generales, especialmente en lo que se refiere a las movilizaciones, debían concretarse y ponerse en práctica a nivel de factoría. Las secciones sindicales de la UGT y CC.OO. se encargaban de defenderlas en este ámbito y, una vez aprobadas por la asamblea de trabajadores, coordinarlas. Y dado que, como hemos visto, la postura de la alta dirección de AESA en las negociaciones estaba condicionada tanto por criterios económicos como por directrices políticas, las medidas de presión, en aquellos casos en los que resultaron necesarias, iban dirigidas tanto a las autoridades políticas como a la empresa. Esto ocurrió, concretamente, en el transcurso de las negociaciones de los acuerdos 7 8

Acta de la reunión de la Comisión Negociadora del I Acuerdo Marco, el 3 de Abril de 1986. Comunicado de la Sección Sindical de CC.OO. en el Astillero de Puerto Real, 7/4/1989.

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II y IV. En ambos casos la negociación fue larga y complicada debido a que las prioridades políticas del momento propiciaron, por una parte, sustanciales modificaciones en la plataforma negociadora de la empresa con respecto al acuerdo anterior y, por otra, una fuerte resistencia de ésta a aceptar las contrapropuestas de los sindicatos. La negociación del II Acuerdo Marco (1989) se enmarcaba en un intento por parte de la Administración de aplicar los criterios de competitividad propios de la empresa privada a la gestión de las empresas públicas. Este intento conllevaba cambios significativos en la plataforma negociadora de la empresa, dirigidos a “…superar toda rigidez que, en los aspectos laborales, dificulte una mejor organización del trabajo; y como elementos destacables pueden considerarse los gremios y las categorías”9. Se trataba, en definitiva, de sentar las bases para conseguir incrementar la productividad de los astilleros, lo que pasaba, de acuerdo con los planteamientos de la DCN, por una organización del trabajo basada en la polivalencia y la disponibilidad. A estas nuevas medidas de flexibilidad, a las que los sindicatos se oponían frontalmente, se unía una oferta de incremento salarial por parte del INI que suponía la pérdida del poder adquisitivo de los salarios. Esta última circunstancia afectaba también a un gran número de empresas públicas (entre otras, RENFE, TVE, Bazán, Telefónica, Transmediterránea, Iberia, Aviaco, ENSIDESA o Pegaso), lo que había provocado el bloqueo en la negociación de sus Convenios Colectivos. De acuerdo con los sindicatos mayoritarios, en aquel momento, “…frente a una negociación fluida con aumentos en torno al 7% en el sector privado, el sector público está manteniendo una dureza extraordinaria, y la mayoría de los convenios están bloqueados. Solchaga quiere dar ejemplo castigando a los trabajadores y a los sindicatos, y está dispuesto a actuar como el más duro de los empresarios”10. El que el bloqueo en la Negociación Colectiva afectase a otras empresas públicas proporcionó a las organizaciones sindicales la oportunidad de definir una estrategia coordinada, consistente en la convocatoria a nivel nacional por 9

“Documento de trabajo sobre Organización y Operativa Laboral en la DCN de cara a la próxima Negociación Colectiva”. DCN, diciembre de 1988. 10 Fragmento de un comunicado conjunto de las Secciones Sindicales de CC.OO. y UGT (1/6/1989), organizaciones que, junto con ELA, participaban en la negociación del Acuerdo.

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parte de las organizaciones sindicales UGT y CC.OO. de paros laborales de veinticuatro horas.

Una circular informativa difundida por el Comité de

Empresa con motivo de uno de estos paros refleja con claridad esta línea estratégica: “El contenido de la oferta empresarial y el estilo que pretende imponer en las relaciones laborales exige que los trabajadores demos una respuesta contundente. Los sindicatos presentes en la negociación (CC.OO. y UGT) van a intentar confluir los diferentes convenios que están bloqueados en la jornada de protesta del día 27. La unidad de acción que tratamos de conseguir será la única respuesta con mejor efectividad que podemos dar los trabajadores de astilleros, en conexión con más de un millón de trabajadores que tienen paralizadas sus negociaciones”11. En la provincia de Cádiz se convocó a los trabajadores de Bazán, AESA Cádiz y Puerto Real, Telefónica, RENFE, CAMPSA y Transmediterránea, quienes secundaron masivamente la huelga. Estas movilizaciones iban dirigidas, sobre todo, a ejercer presión política sobre el Gobierno y, secundariamente, ejercer presión económica sobre la empresa. Así, aunque en apariencia los paros iban dirigidos a presionar a la empresa mediante la interrupción de la actividad productiva en el astillero –en ningún momento se plantearon acciones dirigidas a producir alteraciones del orden público- lo que los sindicatos buscaban era influir en el ámbito político. En este caso, el Gobierno era considerado, respecto a la empresa, una fuente mayor de beneficios. El objetivo político de las movilizaciones queda claramente reflejado en un comunicado de las secciones sindicales de la UGT y CC.OO. del astillero: “Vamos a presionar sin prisas, con el menor desgaste posible, enfrentándonos a las estrategias del Gobierno conjuntamente con todos los trabajadores del sector público (Bazan, RENFE, TVE…) que pueden ser la punta de lanza por la naturaleza de su repercusión pública. Vamos a utilizar a nuestro favor los intereses electorales del PSOE, que creemos que se esconden en sus planteamientos económicos de los convenios en las empresas públicas”12. Por tanto, el principal propósito de estos paros laborales no era producir perjuicios económicos a la empresa, sino alcanzar notoriedad en la opinión 11

Circular informativa del Comité de Empresa del Astillero de Puerto Real, 26/4/1989. Fragmento de un comunicado conjunto de las Secciones Sindicales de CC.OO. y UGT (29/5/1989).

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pública como medio para presionar a las autoridades políticas. El que la situación afectase no sólo a los astilleros sino en general a las empresas públicas incrementaba, además, el impacto mediático de la huelga en una zona como la Bahía de Cádiz, cuya dependencia económica respecto al sector público era aún considerable. La estrategia desarrollada durante la negociación del IV Acuerdo Marco (1993) perseguía objetivos similares, de acuerdo con el convencimiento de los sindicatos de que la postura de la empresa era “fiel a las instrucciones emanadas del Ministerio de Economía”13. Los principales escollos en la negociación de este Acuerdo eran, igual que en el anterior, la pretensión de la Administración de casi congelar los salarios y de profundizar en la introducción de la flexibilidad en la organización del trabajo. Este problema afectaba, además, a un amplio número de empresas, ya que el IV Acuerdo Marco se enmarcaba en un pacto global para todas las empresas públicas del sector del metal, el “Acuerdo de Empresas de Metal del Grupo INI/TENEO”. Las estrategias de movilización

siguieron, asimismo, pautas similares: las

Federaciones del Metal de CC.OO. y UGT convocaron un paro a nivel nacional, una huelga de 24 horas de duración, que fue secundada masivamente en las cinco factorías públicas del sector existentes en la Bahía de Cádiz (Bazan San Fernando, AESA y CASA de Cádiz y Puerto Real).

Y, en ambos casos, el

resultado fue favorable a los sindicatos: la aceptación, por parte del INI, de incrementos salariales muy superiores a los que inicialmente había ofrecido y su renuncia a aplicar las medidas de flexibilidad más contestadas por los sindicatos. El contenido de los Acuerdos Marco no se limitaba, sin embargo, a estos dos aspectos. Incluía, además, la definición de la jornada, medidas de seguridad e higiene, derechos sindicales y, más recientemente, disposiciones para la mejora de la productividad. Lo acordado en Madrid sobre estas cuestiones debía incorporarse, tras ser aprobado por la asamblea de trabajadores, al Convenio Colectivo del astillero, pasando a formar parte de su articulado junto al resto de los puntos que se acordasen en este ámbito. Así, una vez aprobado el Acuerdo Marco en el astillero, comenzaba el proceso de 13

Declaraciones del portavoz de CC.OO. recogidas en el Diario de Cádiz (28/5/93).

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negociación del Convenio de Centro entre el Comité de Empresa y los representantes de la dirección. A este nivel, la negociación se centraba en asuntos menores y en concretar, en base a las particularidades del astillero, los grandes temas pactados en los Acuerdos Marco. Así, eran objeto de negociación en el ámbito de la factoría asuntos como la definición de categorías, los ascensos, las prestaciones sociales o el sistema de primas e incentivos a la producción. El que los temas centrales de la negociación colectiva quedasen cerrados en los Acuerdos Marco generaba entre los sindicalistas la impresión, a la hora de negociar los convenios de centro, de que las instituciones de relaciones laborales del astillero podían funcionar con cierta autonomía, es decir, libres de interferencias políticas. Debido a ello, la negociación de estos convenios se desarrollaba de acuerdo con la lógica de los intercambios del “mercado de la negociación colectiva” descrita por Pizzorno (1991:384), y las estrategias de los sindicatos se orientaban, consecuentemente, hacia el ámbito laboral14: “…cuando veíamos que la negociación estaba estancada y no había posibilidad de avanzar, se hacía una asamblea y a movilizarse. En aquel entonces se usaba mucho en la dirección, ir a la dirección. Y, bueno, se decía: mañana se reúne la comisión a las diez de la mañana. Pues mañana todo el personal allí a la puerta de la dirección, a presionar […] Por los convenios, cortar el puente, no. El puente se empezó a cortar a raíz de las reconversiones. Hombre, porque, digamos, la decisión estaba arriba. Aquí, la decisión, en teoría estaba en los que estaban allí puestos por la empresa, el director, el jefe de personal… […] Ahora, ellos consultaban con sus jefes. Ellos, cuando tenían dudas, ‘bueno, pues mañana contestamos’, o ‘contestamos dentro de dos días, que tenemos que consultarlo con Madrid’. Oye, pero ellos también tenían que tener la mano ancha para convencer a sus jefes de cómo estaba la situación, que lo más idóneo podía ser esto o lo otro…porque el de Madrid no conoce el convenio de aquí”. (E-5 Sindicalista CAT).

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Durante la negociación del Convenio Colectivo derivado del II Acuerdo Marco, por ejemplo, las medidas de presión acordadas por los trabajadores del astillero fueron la realización de una hora de paro dos veces por semana y el trabajo a reglamento, es decir, estrategias de movilización de carácter laboral.

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Esta autonomía era, sin embargo, más aparente que real. Las palabras de este sindicalista evidencian, una vez más, el escaso margen de maniobra con que contaba la dirección de la factoría. Algunos de los directivos entrevistados confirman, asimismo, la constante injerencia de la alta dirección de AESA en la negociación de los convenios: “La dirección negociaba vía línea telefónica con Madrid” (E-3 Directivo). “En el convenio dábamos la cara, discutíamos, pero casi siempre iba marcado por Madrid” (E-1 Directivo).

Estos fragmentos de entrevistas ponen así de manifiesto un aspecto singular del proceso de negociación de los Convenios de Centro en el astillero: además de las tradicionales negociaciones bilaterales entre la dirección y los sindicatos, aquella solía mantener simultáneamente contactos y negociaciones con la cúpula directiva de la empresa. El que la negociación trascendiese los límites de la factoría y del mecanismo formal de negociación debilitaba la posición negociadora de la dirección ya que, debido a ello, ésta dejaba de ser el único interlocutor posible de los sindicatos. Así, conscientes de que la postura de la empresa estaba condicionada, al menos parcialmente, por directrices políticas, ante cualquier escollo en la negociación con la dirección la acción sindical se diversificaba: junto a medidas de presión de carácter laboral dirigidas a la dirección del astillero, los sindicatos orientaban su acción hacia el terreno político, tratando de influir sobre ésta mediante negociaciones con las autoridades políticas. En estas estrategias jugaba un relevante papel la estrecha relación que mantenían los sindicatos mayoritarios del astillero –la UGT y CC.OO.-

con sus Federaciones y Confederaciones:

frente a cualquier problema en la negociación solían solicitar a las instancias superiores de sus organizaciones que apoyasen sus demandas ejerciendo presiones sobre la alta dirección de la empresa o sobre la Administración. Es lo que Ferner (1990:83) ha denominado una negociación “triangular”, es decir, una negociación en la que cada una de las partes trata de forma bilateral con las otras dos. Ante este tipo de negociaciones, la percepción de todos los miembros del equipo de dirección entrevistados es que los intereses electorales de los

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políticos han tendido a imponerse sobre los criterios empresariales, lo que les ha llevado a ceder, con demasiada frecuencia, a las presiones de los sindicatos: “¿Por qué no quieren ellos la privatización? Porque ellos pierden todo su poder. El poder que tienen aquí los sindicatos es que si no están de acuerdo con la empresa ellos van a su federación, y las federaciones van a los políticos porque al final AESA depende de la SEPI. […] ¿Quiénes son los que mandan en la SEPI? Pues los políticos que están puestos por el Gobierno... tienen acceso directo a los que mandan a nuestro presidente […] Entonces, cuando hay follón, el político de allí dice: ‘quillo, no me alborotes el gallinero, déjame esto en paz que pierdo votos, empiezan a quemarme y al final voy a perder votos. Y esto es lo que no le interesa al político, por eso es más fácil convencerlo que al empresario. Entonces, claro, de la Agencia, del INI, o de la SEPI se llama al presidente nuestro: ‘quillo’, me vas a arreglar este problema, a ver qué puedes hacer con ellos. Entonces, a ellos les es más fácil ir por la rama política que a través de la rama empresarial, porque al político le cuestan los votos pero no le cuesta tanto el dinero […] Y esa es la complejidad de la empresa pública” (E-4 Directivo). “El Comité de Empresa, muchas veces, líderes sindicales de aquí, conectan con líderes sindicales de Madrid. Y entonces le atacan al director general en Madrid, o a directivos de Madrid a nivel de líderes sindicales de Madrid: ‘oye, mira, que en la factoría de Puerto Real pues quieren hacer esto y lo de más allá’. ‘¿Qué a mí se me va a levantar otra vez el puñetero astillero de Puerto Real? ¿Otra vez los del puente?’. Entonces ese de allí le dice al de abajo, al director de Recursos Humanos: ‘da marcha patrás’. Se ha perdido el norte por eso, por los condicionamientos políticos” (E-2 Directivo).

Tal como sugieren estas palabras, el poder de los sindicatos en la negociación a nivel de factoría se basaba, en última instancia, en su capacidad para producir desorden público, lo que constituye, como hemos señalado más arriba, la materia del intercambio político. Esto pone en evidencia cómo la lógica de funcionamiento de la empresa pública conduce a los sindicatos, en su acción cotidiana, a conjugar dos tipos de estrategia potencialmente contradictorios. Así, como hemos visto, la negociación de los Convenios de 17

Centro era concebida por los sindicatos, al menos inicialmente, como un proceso estrictamente laboral, en el cual los intercambios debían responder a la lógica del “mercado de la negociación colectiva”. Esta concepción se veía reflejada en el tipo de movilizaciones que solían llevar a cabo para presionar a la dirección: acciones de diverso tipo (paros laborales, concentraciones, huelgas de bajo rendimiento, etc.) dirigidas a interrumpir la continuidad del trabajo. Pero cuando estas estrategias no daban el resultado buscado, esto es, modificar la postura de la dirección a favor de los sindicatos, el convencimiento de que dicha postura estaba determinada, en gran medida, por las directrices emanadas del ámbito político conducía a estas organizaciones a promover paralelamente negociaciones e intercambios de carácter político. El recurso a las autoridades políticas constituía así la última fase del proceso de negociación, por lo que podemos considerar, tal como han observado Batstone et al. (1990:220), que los sindicatos recurrían a estas autoridades como “tribunal de apelación” contra la dirección. En general, tanto en estos intercambios como en los que se producían con ocasión de la negociación de los Acuerdos Marco, los recursos en manos de los sindicatos eran su capacidad de movilización y su aptitud para obtener la solidaridad y el apoyo del conjunto de la población de la zona, es decir, su enorme habilidad para convertir un problema laboral en el astillero en un problema social que afectaba a toda la Bahía de Cádiz. Sin embargo, aunque los sindicatos han demostrado esta habilidad en todas y cada una de las reconversiones a las que ha sido sometido el astillero15, jamás han recurrido este tipo de estrategia ni en la negociación de los Acuerdos Marco ni en la de los Convenios de Centro. Los dirigentes sindicales eran conscientes de que, junto a su capacidad de movilización de los trabajadores, su principal recurso de poder en el intercambio político era la sensibilidad de la población gaditana hacia los problemas de los astilleros y su disposición a movilizarse en

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Frente a las reconversiones, los sindicatos han optado siempre por centrar sus estrategias en el terreno político, convirtiendo los conflictos en problemas de orden público mediante la radicalización extrema y sostenida de las movilizaciones. Estas organizaciones han mostrado siempre una gran habilidad para desenvolverse en este terreno, en el que cuentan con valiosos recursos de poder como son la implicación sindical de los trabajadores, la sensibilidad de la población de la Bahía ante la pérdida de empleos en los astilleros y su disposición a movilizarse en su defensa.

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su defensa, pero también lo eran de que podían perder este apoyo si sobreexplotaban su capacidad para provocar desorden público. En definitiva, el análisis de las estrategias sindicales en el contexto del proceso de negociación colectiva entre 1983 y 1995 pone de manifiesto cómo los sindicatos del astillero deben mantener, en su acción colectiva cotidiana, un difícil equilibrio entre estrategias laborales y estrategias políticas. Así, aunque por definición la negociación colectiva es un proceso de carácter laboral

que

requiere

estrategias

sindicales

dirigidas

a

presionar

económicamente a la empresa, la necesidad de influir en el entorno político en el que operan tanto la empresa como los sindicatos ha llevado a estas organizaciones a recurrir al intercambio político como medio indirecto para inducir a la dirección a hacer concesiones.

3. CONCLUSIONES.

El análisis del comportamiento estratégico de los sindicatos durante la negociación de los Convenios de Centro ha puesto en evidencia cómo la lógica gerencial de las empresas públicas convierte el proceso de representación y defensa de los intereses de los trabajadores en particularmente complejo, ya que exige a los sindicatos mantener el equilibrio entre estrategias políticas y estrategias laborales en su acción colectiva cotidiana, equilibrio que se complica debido a que la relación entre ambos tipos de estrategia no es nada simple. Así, hemos observado que en la medida en que las negociaciones con la dirección se refieren a cuestiones estrictamente laborales y productivas y, debido a ello, se encuadran en

la lógica del mercado de la negociación

colectiva, las movilizaciones organizadas por los sindicatos para ejercer presión son las tradicionales de carácter laboral. Pero el hecho de que en las empresas públicas el objetivo de la rentabilidad tienda a situarse en un segundo plano, unido a la posibilidad –siempre presente- de recurrir a las autoridades políticas ante cualquier contratiempo, hace que la fuerza de los sindicatos en estas negociaciones provenga, en última instancia, de su 19

capacidad potencial –que nunca llegan a poner en práctica porque corren el riesgo de que pierda su eficacia- para producir desorden público, lo que es materia del intercambio político. Así, conscientes de que el apoyo de la población de la zona es un ingrediente fundamental de su capacidad de causar problemas políticos al Gobierno, los sindicatos limitan el recurso a estas movilizaciones a las ocasiones en las que lo que está en juego es el empleo, a pesar de que éstas han demostrado sobradamente su eficacia. Este tipo de procesos coloca así a los sindicatos de las empresas públicas en el centro de una permanente tensión entre dos ámbitos de actuación, el mercado político y el de la negociación colectiva, que requieren dos tipos de estrategia potencialmente contradictorias. Los sindicatos de las empresas privadas pueden recurrir, asimismo, al intercambio político. Pero esto sólo ocurre, por definición, en situaciones extremas, cuando debido, por ejemplo, a una amenaza de cierre o deslocalización de la empresa, el criterio de la rentabilidad deja de ser prioritario. En esos casos, las estrategias laborales, orientadas a presionar económicamente a la empresa, pierden todo su sentido. La diferencia radica, por tanto, en que mientras que para los sindicatos de las empresas privadas el intercambio político es una opción que sólo es eficaz en casos excepcionales, la lógica de funcionamiento de las empresas públicas provoca que los sindicatos que operan en ellas se vean obligados a recurrir a este tipo de intercambio en su acción cotidiana.

BIBLIOGRAFÍA CITADA:

Batstone, E. et al. (1990): Relaciones industriales y estrategias de gestión en las empresas públicas de comunicaciones, Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Ferner, A. (1990): El Estado y las relaciones industriales en la empresa pública. Un estudio comparado de Renfe y British Railways, Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Grant, R. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. Madrid, Civitas.

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Pizzorno, A. (1991): “Intercambio político e identidad colectiva en el conflicto laboral”, en C. Crouch y A. Pizzorno, El resurgimiento del conflicto de clases en Europa Occidental a partir de 1968, Madrid, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, tomo II, pp. 381-407. Thomson, A.W.J. y Beaumont, P.B. (1978): Public Sector Bargaining: A Study of a Relative Gain, Fainborough: Saxon House.

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