Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México

LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN MÉXICO

Ing. José Luis Nava Díaz Febrero de 2007

Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México

Tesina que para obtener el grado de

Especialista en Proyectos de Infraestructura

Presentó José Luis Nava Díaz el 28 de febrero de 2007 en el Centro de Actualización e Innovación Tecnológica del Colegio de Ingenieros Civiles de México

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LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN MÉXICO

Índice

Página

1.

Introducción

4

2.

Marco de Referencia

5

3.

Fundamentos Teóricos

8

4.

Enfoque Sistémico de la Administración de Proyectos

14

5.

Enfoque de la Escuela del Proceso Administrativo

19

6.

El Administrador o Gerente de Proyectos

46

7.

Conclusiones

47

Bibliografía

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1.

Introducción

El tema de la administración de proyectos de infraestructura, a pesar de ser de actualidad en el mundo, se encuentra un tanto olvidado en México, de aquí la necesidad de abordarlo con interés, ya que la inversión financiera extranjera en esta clase de proyectos es creciente, por lo que resulta prioritario garantizar a nuestro país la mayor rentabilidad económica y social posibles. Al ser obligadamente limitados los recursos económicos que el país requiere para desarrollarse, sobre todo porque los mexicanos no producimos el ahorro interno suficiente para expandir la inversión, es menester acudir a mercados de dinero internacionales para financiar los programas de construcción de infraestructura en el sector fundamental de nuestra economía: el energético. Al igual que en los proyectos energéticos, en los de infraestructura hidráulica, urbana y del transporte, aun cuando se financian mayoritariamente con recursos nacionales, también se requiere alcanzar la mejor eficiencia económica. En todo caso, tanto los proyectos particulares como los gubernamentales requieren de una reingeniería financiera que garantice al Estado las mejores condiciones de rentabilidad disponibles. Con ese propósito, se plantea aquí una propuesta para que la sociedad y el gobierno integren la actividad gerencial de la ingeniería como parte fundamental del desarrollo de proyectos y se hace un llamado a los ingenieros del país para que incluyan la administración de proyectos como parte integral de su formación profesional. Por ello se considera que, para desarrollar y administrar los recursos naturales que tiene nuestro país, la participación de la ingeniería debe ser más elevada que la actual, lo cual es posible con la riqueza que representa la formación de más de 70 años de la ingeniería nacional. De manera específica, en los sectores industrial y comercial se deben impulsar las tecnologías que permitan formar proyectos de infraestructura que amplíen y diversifiquen la base económica que sustente nuestro crecimiento de largo plazo. Aplicar talentosamente la ingeniería en la explotación de nuestros recursos naturales puede representar una ventaja comparativa de México en el marco de la economía internacional. Este es el fundamento de la administración de proyectos de infraestructura que ha venido cayendo en desuso por la falta de esquemas teóricos, o bien porque la dinámica de los acontecimientos impide asumir comportamientos racionales.

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Figura 1.1. Proyecto “Puente Chiapas”, en el estado de Chiapas.

Conforme a lo anterior, la creación de proyectos productivos con base en la ingeniería mexicana debe convertirse en el motor del cambio económico del país en un entorno global, puesto que permitirá incorporar un alto valor agregado a bienes y servicios, toda vez que se dispone de recursos naturales y humanos suficientes, de alta calidad y bajo costo. Los recursos pueden emigrar, y de hecho emigran, pero la infraestructura forma parte del activo de una nación. Esto hace que la ingeniería recobre su valor histórico para el país y la convierta en un tema contemporáneo de importancia para la reflexión política: “el desarrollo de nuestros recursos con base en el rescate de nuestros valores”. 2.

Marco de Referencia

Al definir el tema de la administración de proyectos de infraestructura, primeramente se asienta el valor semántico atribuido a cada término de esta frase para, con base en ello, expresar su sentido contextual en el ámbito de actividades que realiza la ingeniería. “Administración”, que es la acción de servir, cuidar, ayudar, dirigir o ejecutar, se refiere en forma sucinta a la capacidad de un líder para obtener resultados con base en los recursos disponibles. Un proyecto, según el Project Management Institute (PMI), “[...] es un esfuerzo de naturaleza temporal que se emprende con el fin de crear un producto o servicio único”; y el término infraestructura se entenderá aquí como “el conjunto de obras e instalaciones que es necesario

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México desarrollar para atender la demanda particular y/o social de satisfactores económicos”.

Figura 2.1. Proyecto PIDIREGAS-Cantarell, en el estado de Tamaulipas.

Para los fines de este trabajo, Administrar Proyectos de Infraestructura (API) será entonces “aplicar los recursos humanos, materiales y tecnológicos en un conjunto

de actividades programadas para obtener en un tiempo dado las obras o instalaciones que se requieren para prestar un determinado servicio o alcanzar una producción dentro de estándares establecidos de calidad, operatividad y costo”.

En este contexto, la participación de profesionales de alta especialidad que incluyen al líder o administrador del proyecto resulta incuestionable para alcanzar el éxito, sobre todo si se considera que en el caso de la Administración de Proyectos de Infraestructura en México (APIM) los niveles profesionales suelen ser bajos y los retos para vencer las condiciones naturales son elevados con frecuencia. La hipótesis inicial consiste en afirmar que la participación de la ingeniería en la APIM es indispensable, puesto que a la ingeniería se le ha considerado históricamente como una labor técnica por medio de la cual la humanidad transforma eficaz, eficiente y económicamente determinados elementos de la naturaleza para satisfacer algunas necesidades vitales, por lo que forma parte de la cultura de una nación y es, por consiguiente, un elemento clave para determinar su grado de desarrollo.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México Para reforzar esta hipótesis, se desarrollará el tema de la APIM como parte integral del proceso de producción de infraestructura que tiene definidos normativamente los parámetros de calidad, costo y oportunidad en la prestación del servicio. Asimismo, se tomará como base la escuela del proceso administrativo para definir la estructura del análisis y, por o parte, en la solución de los modelos se tomará como referencia el enfoque de sistemas.

ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO Evaluación Formulación Contratación

ADMINISTRACIÓN

o

t ien m i l gu ro Se ont yC

Operación

Figura 2.2. Liderazgo de la ingeniería en la administración de proyectos.

Como se observa en la figura 2.2, la necesidad de que participen expertos ligados con la ingeniería en cada una de las diferentes materias del ciclo de vida de un proyecto apunta a que es fundamental que un profesional de la ingeniería armonice, haga congruente y sea líder del conjunto del sistema de administración de proyectos. Esto significa que la ingeniería logra maximizar los beneficios y reducir los costos vinculados directamente, los adicionales y los asociados con un proyecto desde un punto de vista de economía-social, y procura aportar a los financieros del proyecto la mayor eficiencia de su inversión. Lograr el equilibrio entre el beneficio social y las utilidades empresariales constituye la esencia de la ingeniería. Un país puede crecer de manera coyuntural en su economía sin recurrir suficientemente a la ingeniería, pero sólo logrará un crecimiento sostenido y un desarrollo sustentable y equilibrado en el largo plazo mediante proyectos productivos definidos de acuerdo con lo que se establece en la gráfica 2.3.

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MODELO MICROECONÓ MICROECONÓMICO

PROYECTO PRODUCTIVO

OFERTA EQUILIBRADA CON LA DEMANDA

PRECIOS Y TARIFAS CON BASE EN COSTOS Y DEMANDA EFECTIVA

•HABILIDAD POLÍ POLÍTICA •CAPACIDAD TÉ TÉCNICA

ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN EFICIENTE

RENDICIÓ RENDICIÓN SOCIAL DE CUENTAS

•PRINCIPIOS ÉTICOS •DOCTRINA SOCIAL VIGENTE

•EFICIENCIA ADMINISTRATIVA

•TÉCNICA OPERATIVA

•PATRIOTISMO

Gráfica 2.3. Elementos que debe cubrir un proyecto productivo para ser exitoso.

En el caso que se expondrá más adelante, denominado “Sistema de Agua Potable FUENTES I”, se demostrará que la administración, con base en la escuela del proceso administrativo y en la ingeniería de sistemas, es el camino correcto para lograr economía, eficacia y eficiencia en el uso de recursos de inversión, sea cual fuere la naturaleza de su origen. 3.

Fundamentos Teóricos

En este apartado se exponen las teorías de diversas corrientes del pensamiento para explicar el tema de la administración y se presentan algunas reflexiones adicionales para ubicarnos en el contexto de la administración de proyectos de infraestructura. Es difícil concebir al hombre contemporáneo como un ser aislado de toda comunidad, aunque sabemos que en el fondo conserva su propia identidad y sus anhelos de libertad que, como cabe esperar, concluyen en donde se contraponen con los derechos de los demás, esto es, con los derechos sociales. El hombre de hoy cuenta con organizaciones que determinan su actuación como miembro de una comunidad. Cuando nace, ingresa inmediatamente en una comunidad; se desarrolla dentro de otras; y, cuando muere, una más da cuenta de su desaparición como miembro de la sociedad.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México Esta característica del hombre contemporáneo como ser gregario se origina, quizá, en la necesidad de compartir las duras reflexiones sobre su origen y su misión en la Tierra; y también en otra necesidad más apremiante: dominar el medio ambiente que, aunque no siempre le es hostil, generalmente le resulta extraño. Hay quien afirma que sólo hay una razón por la que el ser humano vive en sociedad venciendo cuanto obstáculo se le presenta: el miedo a la soledad. Cualesquiera que sean las razones que persuaden al hombre a vivir dentro de algún tipo de organización, ha ideado formas de administración con diferentes características: en algunos casos, un esquema teórico que precede a la acción; en otros, la acción se desarrolla antes del establecimiento de las normas que la regulen; en algunos más, las organizaciones se extinguen sin haberse ajustado a algún esquema racional durante su operación. El momento en el que el hombre enfrenta la necesidad de elegir entre diferentes cursos de acción la tarea de administrar requiere necesariamente la toma de decisiones. La dicotómica ambición del ser humano para tener compañía y al mismo tiempo conservar su individualidad ha propiciado, por un lado, el crecimiento desmesurado de las ciudades y, por el otro, la creciente necesidad de conservar espacios propios dentro de la comunidad. Esto debería tomarse en cuenta en la administración social para analizar cualquier tema de desarrollo económico, de justicia social o de sistemas políticos democráticos; sin embargo, Malthus lo predijo, la lucha entre el yo y los otros se ha agudizado al aumentar sustancialmente la demanda de satisfactores económicos, sin multiplicarse al mismo ritmo los recursos necesarios para alcanzarlos. Es por ello que las promesas de progreso, sobre todo las emitidas por la clase política, aunque no siempre tienen el debido sustento, resultan atractivas para la población por sencillas y optimistas. No obstante, a la larga han prevalecido los rígidos resultados que ofrecen las ciencias exactas en la tarea de satisfacer las necesidades del ser humano. Por ello, aunque la sociedad prefiere bienestar hoy más que seguridad futura, endeudarse ahora para vivir cómodamente el mayor tiempo posible, sabe que no puede agotar sus recursos confiando en que una solución política supere a una solución científica. Las doctrinas sociales, políticas y económicas tanto de izquierda como de derecha resultan insuficientes para explicar la incierta realidad de nuestros días y, sobre todo, se han mostrado incapaces de proponer soluciones modernas a los problemas ancestrales. La sobrepoblación y la injusta distribución de la riqueza no parecen tener solución en el corto plazo. Este derrumbe de diversas escuelas y corrientes del pensamiento que ha permeado a todas las capas de la sociedad, desde el recinto académico hasta las agrupaciones civiles, desde el ámbito común hasta los medios masivos de comunicación, ha generado esquemas de tendencias políticas que buscan la efectividad en la propuesta y prometen la eficacia de

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México soluciones prácticas, sin preocuparse por buscar consistencia interna que se fundamente en un pensamiento sistemático y coherente. Así, se puede reflexionar sobre la administración, considerada como una rama de las ciencias sociales, toda vez que estudia actividades humanas que dependen de la voluntad individual o colectiva; no obstante, habrá que precisar que, en tanto que la administración de empresas tiene como marco teórico el estudio de fenómenos que se originan entre los intereses de particulares y cuyas diferencias se resuelven en el derecho civil aplicable, la administración pública, por su parte, se desarrolla en un entorno social regido estrictamente por el derecho administrativo. Conviene recordar, en principio, que la teoría de la administración clásica, como sistematización de un conjunto de acciones que pueden integrarse en un proceso metodológico que refleje la realidad, fue propuesta por el ingeniero de producción Henri Fayol a principios del siglo XX; por la misma época, el fundador de la administración científica, Frederick Taylor, se planteó una pregunta central: ¿qué es lo que constituye una honrada jornada de trabajo? Hasta la fecha, ni las mediciones directas de tiempos y movimientos, ni las estadísticas elaboradas al respecto han resuelto por completo tal cuestionamiento, salvo en algunos casos. Para ejemplificar este tema central de la administración de proyectos, a continuación se plantea un caso que ilustra un conjunto ordenado de soluciones para un problema de rendimiento laboral bajo umbrales de rendimientos decrecientes: PRINCIPIO DEL CASO DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA Caso 1. Se trata de precisar el número óptimo de equipos de trabajo que deben participar en una tarea específica para obtener una producción diaria determinada, teniendo como información inicial que con cinco equipos se ha estado obteniendo una producción de 100 unidades con una determinada eficiencia estándar. Se ha solicitado a la administración del proyecto que incremente el ritmo de trabajo para reducir el programa de ejecución planeado, por lo que el administrador del proyecto deberá decidir, desde el punto de vista operativo, cuántos grupos de trabajo incorporará para lograr una producción diaria de 108 unidades. Como información estadística se conoce que cada grupo de trabajo adicional representará un incremento de 20 unidades de producción, pero que, por otro lado, la incorporación de cada equipo de trabajo adicional disminuye la eficiencia global de producción en 10%. Solución:

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México Sea X el número adicional de grupos de trabajo por considerar y asignemos el valor unitario a la eficiencia con que se está trabajando originalmente. Expresión cuantitativa del problema: La función de producción de este caso puede expresarse como: F(x)= (100+20X) (1-0.1X)

………………………………………………….. (1)

En la condición inicial, el incremento de la fuerza de trabajo arrojaría una producción de: F(X0)= (100) (1)

= 100

…………………………………………………… (2)

En general, si deseamos obtener una producción específica de n unidades, entonces la expresión matemática sería la siguiente ecuación paramétrica: 2

2

n=100-10X+20X-2X = -2X+10X+100

…………………………………………. (3)

Para n=108 la ecuación cuadrática (3) valores de X:

se resolvería para los siguientes

X1 = 1 X2 = 4 Por consiguiente, la función producción se especificaría de la siguiente forma: F(X1)= (100+20) (1-0.1) = (120) (0.9) = 108 F(X4)= (100+80) (1-0.4) = (180) (0.6) = 108

………………………..… (4) ………………………….. (5)

Estos resultados atienden a la primera pregunta planteada. Caso 2. Se trata de las mismas condiciones iniciales del problema anterior y de la misma información estadística, pero ahora se obtendrá la producción diaria máxima: Solución: Si queremos obtener los puntos máximos de la función de producción, derivamos la función original para obtener: F´(X) = -4X + 10

…………………..…………………………………………………..(5)

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México Igualamos a cero para obtener los valores de X que optimizan la función: -4X + 10 = 0 Obtenemos en términos de variables continuas un valor de: X = 2.5 De manera que si pudieran fraccionarse en mitades los grupos de trabajo la producción máxima de 112.5 unidades se obtendría con 2.5 grupos. De no ser posible fraccionar los grupos, entonces la mayor producción que podría lograrse es de 112 unidades y se lograría mediante la incorporación de 2 o de 3 grupos. Caso 3. La solución a los dos casos anteriores mediante una tabulación y graficación de la función de producción y los valores típicos antes obtenidos es como sigue:

Curva de Rendimientos

Producción

Px 112

P2

108

P2

P3

P4

P1

P0 100

P5 0

1

2

3

4 5 Grupos de T

Gráfica 3.1. Producción óptima en un entorno de rendimientos decrecientes.

En este ejemplo se muestra que la asignación de recursos para obtener los mejores resultados es una tarea técnica que deberán efectuarla quienes tienen las herramientas instrumentales para lograrlo. Las escuelas hasta aquí propuestas tuvieron contrapropuestas en otros planteamientos que buscaban determinar el comportamiento administrativo

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México con base en otros hechos. Por ejemplo, Elton Mayo realizó experimentos con trabajadores sometidos a distintos ambientes laborales y llegó a la conclusión de que en la productividad influían con mayor fuerza los ambientes psicológicos y sociales, por eso planteó que “la administración no hace las cosas, sino que logra que otros las hagan”. De aquí surgieron temas tan en boga hoy en día como las relaciones humanas, motivaciones, liderazgo, capacitación y comunicación. Entre las corrientes de administración destaca la llamada escuela social, que tuvo entre sus iniciadores a Max Weber, en la cual se establece que la práctica de la administración es un sistema de relaciones culturales entre los miembros de una organización. Tendencias más recientes toman algunos elementos de las tesis señaladas y adicionan algunos temas y enfoques para enriquecer los esquemas administrativos, como la de análisis de sistemas, la teoría decisional, la cuantitativa y la del proceso administrativo; en esta última se establece que, en términos generales, las actividades que se desarrollan en cualquier institución pueden agruparse en las etapas de planeación, organización, ejecución y control.

SELECCIÓ SELECCIÓN DE LOS PROYECTOS

U

U = UNIVERSO DE PROYECTOS PLANEADOS POR EL SECTOR PÚBLICO FEDERAL

B

A = CONJUNTO DE PROYECTOS PRIORITARIOS

A

D

B = CONJUNTO DE PROYECTOS CON MAYOR MONTO DE INVERSIÓN

C

C = CONJUNTO DE PROYECTOS CON MAYOR COMPLEJIDAD ECONÓMICA, FINANCIERA O TÉCNICA

D = GRUPO DE PROYECTOS POR REVISAR

Gráfica 3.2. Diagrama de Venn para seleccionar proyectos.

La teoría de las decisiones se ejemplifica en este gráfico, en donde se señala un procedimiento fundado en la teoría de conjuntos para seleccionar proyectos socialmente relevantes, cuya planeación es indispensable por el sector público y resulta de interés para los inversionistas.

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Especial mención requiere el enfoque sistémico de la gerencia de proyectos, cuyo autor, el Ing. Carlos Uriegas Torres, considera que adaptar la ciencia sistémica a este tema permite lograr una visión unificada de las interrelaciones entre las diferentes etapas de la administración, en donde el concepto de proyecto puede considerarse aplicable, entre otras áreas de desarrollo, al caso de los proyectos de infraestructura. Este sucinto recuento histórico permite dejar sentado que el manejo de una organización, sea pública o privada, tenga carácter empresarial u obedezca a un legítimo interés social o político, ha requerido en el transcurso del tiempo que diversos pensadores y analistas estudiaran y experimentaran distintos procesos productivos buscando siempre la eficacia de los resultados con la menor derrama de recursos posible, con el fin de atender las necesidades sociales que les dieron origen. APLICACIÓN DE LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO A UN CASO DE LA INGENIERÍA CIVIL De acuerdo con lo asentado por Koontz y O´Donnell, la administración puede adaptarse a las siguientes funciones o etapas: -Planeación -Organización -Integración o desarrollo de personal -Dirección -Control En el PMBOK Guide (2000) las funciones o etapas anteriores se adaptan al caso de proyectos con los siguientes procesos, de acuerdo con la clasificación del Ing. Carlos Uriegas: Iniciación. El proyecto responde a un plan general de la empresa o el sector público y su inicio está en función de objetivos, estrategias y metas de mayor nivel. Planeación. Abarca las etapas de formulación de programas y diseño de los organigramas necesarios. Ejecución. Es la etapa en que se realizan las tareas previstas con base en los recursos humanos, los insumos, el equipo, las tecnologías y demás recursos necesarios. Control. En esta parte se llevan a cabo actividades para verificar que los productos obtenidos se ajustan a normas y estándares predeterminados. Terminación. En esta etapa se hace entrega de los productos obtenidos al cliente o a las áreas responsables de la operación permanente de lo construido. 4.

Enfoque Sistémico de la Administración de Proyectos

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Desarrollar un proyecto de infraestructura es, en realidad, darle vigencia a un sistema de producción de bienes o servicios que obedece las reglas de una estrategia de planeación económica, que garantiza la obtención eficaz y oportuna de los satisfactores buscados y que reduce los costos y los efectos negativos en el entorno ecológico de la manera más técnica y científica posible.

Sistema de Administración de Proyectos

Subsistema de Planeación

Subsistema de Desarrollo

Modelo del Sistema de Administración

Subsistema de Control Interno

Subsistema Operativo

Figura 4.1. Enfoque sistémico del proceso administrativo.

De acuerdo con lo anterior, administrar un proyecto de infraestructura es la tarea integral más importante que puede desarrollar un profesional de la ingeniería, en virtud de que establece el vínculo necesario entre las aspiraciones de progreso de una nación y su capacidad real para llevarlas a cabo. Este punto de vista modifica la percepción de que administrar un proyecto es la tarea específica de asignar adecuadamente los recursos a la obra en ejecución y atender los asuntos laborales, fiscales y financieros que ésta demanda. Lo que aquí se plantea es que la tarea de administrar un proyecto de infraestructura abarca no sólo lo anterior, sino que se inicia en la planeación económica y social del proyecto, continúa con la estructuración financiera del mismo, planea su desarrollo y define con amplitud y precisión los costos sociales, económicos y específicos de construirlo. Algunas veces ocurre que al inversionista privado le interesa obtener los mayores beneficios posibles, sin atender suficientemente el entorno

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México ecológico, o bien, sin considerar los efectos en la infraestructura ya existente en la zona; para ello, debe desatender de manera eventual normas jurídicas y técnicas que probablemente le generarán problemas futuros con la sociedad o con el gobierno. Así, una administración adecuada de estos proyectos privados significará que ofrecerá a los inversionistas los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones que les convengan en el largo plazo. El desarrollo de proyectos de infraestructura se enmarca en el proceso de finanzas nacionales tal como se muestra en la figura 4.2, en donde se destaca la participación de la inversión como parte fundamental de la relación ingreso-gasto dentro del sector público.

ECONOMÍA PÚBLICA PROCESO DE INVERSIÓN PÚBLICA

SECTOR G A S T O

CONSTRUCCIÓ CONSTRUCCIÓN DE OBRAS

PÚBLICO

ESTADO MEXICANO

ECONÓMICO SOCIAL

INGRESOS

INDUSTRIA CONSTRUCCIÓN

DEMANDA BIENES Y SERVICIOS (INGRESOS)

SECTOR

EMPLEO

INDUSTRIAL

REGIÓN ECONÓMICA

POLÍTICO

(INGRESOS)

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓ INGRESOS

I N G R E ATRIBUCIONES S FISCALES O

SECTOR PRIVADO

IMPULSO AL DESARROLLO

PLANTA ENERGÉTICA

INFRAESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO

DESARROLLO SOCIAL

Figura 4.2. Proceso de inversión pública.

Por tanto, la APIM se plantea como un área de la ingeniería que participa de manera destacada en la obtención de las metas de ampliación de la capacidad productiva, las cuales son piedra angular del crecimiento económico nacional. La APIM engloba diferentes conocimientos técnicos y tiene como misión optimizar una función de producción cuyas principales variables son el costo, la oportunidad medida en tiempo y la calidad necesaria para cumplir normas de diseño, de operación y, eventualmente, normas de estética de las instalaciones del proyecto.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México Esta concepción gerencial de la ingeniería mexicana se encuentra en un momento crucial de su desarrollo debido a que, por una parte, deberá adecuar sus actividades a las nuevas características que presenta la estructura económica del país con crecientes financiamientos privados de la obra pública y con participaciones empresariales y profesionales de diferentes partes del mundo; y, por otra, deberá lograr que las estructuras gremiales se encuentren permanentemente desarrollando y perfeccionando a los profesionales capaces de afrontar este reto. El modelo de política económica que se aplica actualmente en el país se refiere en lo externo a una apertura generalizada, sobre todo comercial, más allá de los tratados internacionales vigentes y no presenta para los diferentes sectores de la economía una graduación adecuada; y en lo interno se observa una liberalización de los actores económicos, en donde el sector público, cliente secular de la ingeniería, ha pasado a segundo término. Esto ha influido en el desarrollo de la ingeniería mexicana porque tradicionalmente se importaba tecnología en forma complementaria, toda vez que la mayor parte se producía aquí, y, por consiguiente, existía un amplio margen para la creatividad doméstica. Ello se reflejó, principalmente, en el crecimiento de la infraestructura social y en la generación de una planta industrial amplia y diversificada, condiciones necesarias para un desarrollo nacional sostenido en el largo plazo. De tal forma que, al disminuir en los años recientes la presencia de la inversión pública en la producción de la riqueza nacional, las empresas de ingeniería, habituadas a trabajar con el gobierno, han tenido dificultades para diversificar sus actividades en un mercado nacional que enfrenta una competencia cada vez más cerrada. Como se observa en la gráfica 4.3, las empresas requieren modelos de comportamiento financiero para poder planear y desarrollar con eficacia empresarial los proyectos bajo su responsabilidad.

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ECONOMÍ ECONOMÍA DE UNA EMPRESA UTILIDAD

0

ÉXITO

TIEMPO LÍNEA DE EQUILIBRIO

- “Una empresa es exitosa en tanto que la primera derivada de la curva curva de utilidad es positiva.” positiva.” Es decir: El éxito es una tendencia positiva a lo largo del tiempo de la curva de utilidad. No es el resultado anual de los estados financieros sino de la tendencia tendencia a lo largo de la vida empresarial. Si una empresa mantiene má más añ años una curva creciente, entonces será será más exitosa que otra que logró logró mayor utilidad pero en un solo añ año. La comparació comparación entre empresas debe considerar la utilidad porcentual.

Gráfica 4.3. La curva de utilidad como una función de variables continuas

y no acotada en el tiempo.

Esto ha provocado una etapa de crisis en las ramas industriales más directamente vinculadas con el trabajo profesional de la ingeniería, pero, al mismo tiempo, representa un reto para que sobrevivan los profesionales más capaces y las empresas mejor administradas. La participación de nuestro país en el tránsito mundial de la aldea tribal a la global, según los resultados que los tratados comerciales están arrojando, tiene un impacto muy desigual en los diferentes sectores económicos y estratos sociales. En el caso de los ingenieros civiles, aunque se han cerrado muchas fuentes de trabajo en el país, se han generado oportunidades para emplearse en otras latitudes; sin embargo, en el caso de las empresas constructoras, aunque las mayores han podido acceder a mercados internacionales, las medianas y pequeñas han ido desapareciendo ante el embate de las grandes organizaciones extranjeras que, sin ajustarse necesariamente a las leyes mexicanas, obtienen jugosos contratos, principalmente en consultorías y la construcción de proyectos de gran dimensión. UN CASO REAL: LUZ Y FUERZA DEL CENTRO (LFC) Como ejemplo exitoso del enfoque sistémico para la administración de sus proyectos de infraestructura se presenta el caso de la empresa pública Luz y Fuerza del Centro (LFC), donde se da la interrelación entre los diferentes subsistemas que lo integran y cuya estructuración obedece en buena medida a un enfoque de escuela administrativa del proceso.

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El documento se denomina “Manual de Procedimientos para la Ejecución de Obra Pública por Administración Directa” y fue establecido en diciembre de 2003 por el cuerpo directivo de dicha entidad. Representa un documento realizado con el mayor cuidado profesional y está fundamentado en la investigación de los procedimientos que cada una de las áreas de esta institución lleva a cabo en sus tareas cotidianas.

EJECUCIÓN DE OBRA PÚBLICA POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA

PRESUPUESTOS

PRETECHO Y TECHO AUTORIZADOS, CPI´s, CIERRE FINANCIERO ANUAL PASIVOS MULTIANUALES PRELIMINARES EJERCICIO PRESPUESTO

DOCUMENTO DE PLANEACIÓN A 10 AÑOS

DEP. GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENTALES

PRESUPUESTO ANUAL DE INVERSIÓN VER 1,2,3,n PROGRAMA DE PROYECTOS A 1 Y 10 AÑOS AÑO ACTUAL, PRESPUESTO DE INVERSIONES AUTORIZADO PRELIMINAR PROG. ENTREGA PROY ING. DETALLE, AI’s

GERENCIA DE PROGRAMACIÓN

FACTIBILIDAD LEGAL, ADQUISICIÓN TERRENO, ESCRITURAS Y CONVENIOS APOYO LEGAL

ESTUDIOS PROGRAMA DE TÉCNICOS Y PROYECTOS E ECONÓMICOS INVERIONES A AÑO n 1 Y 10 AÑOS AÑO n-1

1.1 PLANEAR PROGRAMAR Y

ASUNTOS JURÍDICOS

FÁBRICA Y TALLERES

PROGRAMAS ESPECIALES, EDIFICIOS Y EQUIPOS ACT. INT 701

ESTUDIOS TÉCNICOS Y ECONÓMICOS ESPECÍFICOS, REVISIONES

ÁREAS SOLICITANTES

ÁREAS POTENCIA

AVANCES FÍSICOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

AVANCES DE PROYECTOS META SOLICITUDES DE INFORMACIÓN

CONTABILIDAD

1.4

PERMISOS Y LICENCIAS

ABASTECIMIENTOS

SOLICITUD DE PERSONAL DISTRIBUCIÓN DE CARGOS POR LABOR, FORMA 227 MANUALES. SOL REVISIÓN

REC. HUMANOS

MATERIALES Y EQUIPOS

SOL. ADQUISICIÓN EQUIPO, MATERIAL

1.3

PRODUCCIÓN Y ÁREAS DE OPERACÓN LICENCIAS, PRUEB Y ENERGIZACIÓN PROYECTO APROBADO COMPLETO, SOLICITUD OCR, MEMORANDO CIERRE DE OBRA, OBRA TERMINADA, OBSERVACIONES

DESAROLLAR Y EJECUTAR PROYECTO OBRA DE DISTRIBUCIÓN ÁREAS DE DIST.

CONTROLAR Y

DOCUMENTACIÓN ADQUISICIONES, AUTORIZACIÓN PRESPUESTAL AVANCE ADQUISICIONES ABASTECIMIENTOS

1.2

COORDINACIÓN DE PROTECCIONES Y COMUNICACIONES

ÁREAS DE APOYO TÉCNICO

SOL. ADQUISICIÓN EQUIPO, MATERIAL Y EQUIPO FINAL, SOL. MATERIALES, HERRAMIENTAS, EQUIPO MENOR INFORMACIÓN TÉCNICA, MATERIALES, HERRAMIENTAS, EQUIPO MENOR Y DE POTENCIA

DESAROLLAR Y EJECUTAR PROYECTO OBRA DE POTENCIA

PRECOLADOS, PREFORMADOS, ESTRUCTURAS, TABLEROS, OBSERVACIONES

PRETECHO Y TECHO RELACIÓN DE AJUSTADO CONSECUENCIAS POR AJUSTE ENTIDADES Y OFICINAS GUBERNAMENTALES

SOL. PRUEBAS OBSERVACIONES

OCR, AVANCES FÍSICOS, DOCUMENTACIÓN SOPORTE, FINQUITO

PRESUPUESTAR ÁREAS TÉCNICAS

LICENCIAS Y PERMISOS, SERVICIOS, EQUIPO AUTOMATIZACIÓN, TELECOM

PERMISOS Y LICENCIAS, IMPACTO AMBIENTAL, LICENCIA DE CONSTRUCCIÓN

DAR SEGUIMIENTO

ASUNTOS JURÍDICOS

ÁREAS DE CTRL.

CARGOS CONTABLES Y PRESUPUESTALES

PRECOLADOS, PREFORMADOS, ESTRUCTURAS, TABLEROS

OCR, AVANCES FÍSICOS Y DOCUMENTACIÓN SOPORTE

ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS, CONCILIATORIAS, REGISROS CONTABLE Y PRESUPUESTAL

APOYO LEGAL FÁBRICAS Y TALLERES

ÁREAS PARTICIPANTES

PRESUPUESTO ANUAL DE INVERSIONES VER 1,2,3,n PROGRAMA DE PROYECTOS PROYECTOS A 1 Y 10 AÑ AÑOS AÑ AÑO ACTUAL, PRESUPUESTO DE INVERSIONES AUTORIZADO PRELIMINAR

Gráfica 4.4. Diagrama de flujo del proceso de generación de activos en LFC.

En la gráfica anterior se aprecia el orden y el carácter integral del sistema, pues en las diferentes etapas del proceso se indican con claridad las variables y los insumos y productos que en cada caso se procesan. 5.

Enfoque de la Escuela del Proceso Administrativo

Administrar un proyecto de infraestructura de acuerdo con este enfoque requiere que en las diferentes etapas que considera se tomen en cuenta los siguientes elementos: 5.1.

La Empresa Privada

El sector administrativo de la ingeniería en México se encuentra en un proceso de transición por demás interesante porque están dadas todas las condiciones para su modernización, pero la rama constructora conserva en

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México muchos casos formas de dirección, financiamiento, manejo de recursos humanos y venta de productos que ya no corresponden a las condiciones actuales de la economía mexicana, que se ha globalizado.

ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA DE INGENIERÍ INGENIERÍA

PLANEACIÓ PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN MISIÓN:

• OBJETIVOS • ESTRATEGIAS • RECURSOS

TRANSFORMAR LOS RECURSOS NATURALES EN SATISFACTORES SOCIALES

OBJETIVO

1.

OPORTUNIDAD CALIDAD CON COSTO.

CONTROL

• PRODUCCIÓ PRODUCCIÓN • ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN • FINANCIAMIENTO • VENTAS

LOGRAR CON LA MEJOR EL MENOR

OBJETIVO 2.

OBTENER

EJECUCIÓ EJECUCIÓN

UTILIDADES LÍ LÍCITAS

• SUPERVISA • EVALÚ EVALÚA

ACCIONES QUE TRANSFORMAN LOS RECURSOS EN PRODUCTOS

Gráfica 5.1. El proceso administrativo aplicado en una empresa privada.

Para bien de la economía libre y la transparencia de los procesos de adjudicación de contratos, el mercado de la construcción se ha hecho más competitivo y, por tanto, requiere de un manejo empresarial adecuado a las necesidades actuales de aportar mayor inversión inicial, aunque se corre mayor riesgo de perderlo. En el campo laboral, las empresas difícilmente pueden conservar a los especialistas que han formado porque esto significa compromisos en sueldos, salarios, impuestos y jubilaciones no siempre recuperables. Los profesionistas generalmente buscarán contratarse en los sitios con las mejores oportunidades, por tanto, la empresa no puede garantizar que va a contar con todos los profesionales que requiere para ejecutar una obra o proporcionar una consultoría con la oportunidad requerida en una convocatoria. De manera que la empresa licitante, al presentar su propuesta en un concurso, sabe de antemano que tiene una probabilidad muy baja de sostener las plantillas ofrecidas.

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EMPRESA CONSULTORA

PLANEACIÓ PLANEACIÓN OBJETIVOS: Aplicar los conocimientos cientí científicos y la inventiva para que la obra sea: •Eficaz •Eficiente •Econó Económica •Genera un documento de diseñ diseño que norma la planeació planeación, ejecució ejecución y pago de la obra •Utiliza recursos externos

CONTROL • evaluar • supervisar

ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN • profesionales especializados • Administradores • Personal de campo • Técnicos

EJECUCIÓ EJECUCIÓN creació creación intelectual y generació generación de un documento té técnico con base cientí científica

Gráfica 5.2. El proceso administrativo aplicado a una empresa de profesionales.

Las formas de financiamiento se han vuelto más sofisticadas y más injustas, pero forman parte importante de los costos fijos de las obras, de manera que un manejo inadecuado de este concepto tendría consecuencias catastróficas en la vida de una empresa de ingeniería. En muchos casos, el contratista deberá financiar la obra no sólo hasta que ocurra el pago de estimaciones, sino que deberá conseguir un crédito para realizar totalmente la obra. En pocas palabra, hoy en día, a diferencia de una o dos décadas atrás, un ingeniero exitoso requiere ser además un administrador capaz y un hábil financiero para formar, conservar y hacer productiva una empresa de ingeniería.

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FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS

EL FINANCIAMIENTO A LA INVERSIÓ INVERSIÓN

1.

OBTENCIÓ OBTENCIÓN DE RECURSOS

-Justificació Justificación Té Técnica -Aná Análisis de Rentabilidad

2. RECUPERACIÓ RECUPERACIÓN DEL CRÉ CRÉDITO -Ciclo de Vida -Tarifas adecuadas

Gráfica 5.3. El binomio indisoluble del financiamiento.

Antaño, una empresa que hiciera obra privada requería ingenieros, arquitectos y profesionales hábiles en sus materias, y esto les daba automáticamente ventajas sobre sus competidores para lograr mejores contratos porque ante una misma calidad podían ofrecer mejores precios. Hoy en día, ante la amplia gama de empresas y profesionales, los clientes solamente se guían por el precio mismo, el cual puede ser bajo por diversas razones: mala calidad, impericia del analista de precios, porque las condiciones de financiamiento entre clientes y bancos sea favorable, porque se tenga un manejo empresarial con bajos indirectos, porque se contraten profesionales con bajos salarios o eventuales, se cuente con oficinas austeras, etc. No se puede concebir una empresa moderna sin una gestión empresarial completa en donde el proceso de planeación de actividades cuente con un documento sólido elaborado por expertos con base en condiciones de mercado y capacidad de respuesta de la empresa de ingeniería, en donde la dirección se fundamente en criterios de eficiencia administrativa, sin un sistema de control financiero moderno, un área de normatividad técnica y legal capacitada, un proceso de control de calidad continuo y una área de reingeniería que busque siempre los proyectos más rentables para la empresa con un criterio exclusivamente de costo-beneficio. Como se observa en la empresa moderna de construcción, el papel técnico del profesional de la ingeniería es importante, pero también lo son las actividades gerenciales que pueden hacer que una empresa fracase o sea exitosa.

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En el caso de las empresas consultoras, es evidente que el papel que allí desempeñan los profesionales de la ingeniería es mucho más relevante, por lo que el adecuado manejo del factor laboral es fundamental; no obstante, conviene no perder de vista el conjunto de áreas administrativas mencionadas con anterioridad. En el extremo, las empresas constructoras podrían ser solamente gestoras en la contratación, no contar en su seno con profesionales y contratarlos sólo con fines específicos para una obra determinada. En este último caso, las empresas consultoras pueden perder su razón de ser para dar cabida a profesionales libres avalados por los colegios profesionales y las sociedades técnicas correspondientes a su especialidad. En el presente, las empresas contratistas y los profesionales independientes deben convivir en un mercado de libre competencia para hacer frente a los diferentes requerimientos de los clientes; y éstos deberán tomar en cuenta que si pretenden pagar poco por los servicios de consultoría tendrán que recurrir a empresas que fundan sus ventajas comparativas en administrar una organización de bajo costo fijo, pero se corre el riesgo de que dichas empresas no cuenten oportunamente con personal calificado para responder a los compromisos que pudieran contraer en un momento dado. En cualquier caso, es necesario principiar un proceso de reingeniería en todos nuestros procesos gerenciales y, al mismo tiempo, abandonar el modo de trabajo que la mayoría de las empresas mexicanas de ingeniería ponían en práctica, y que muchas de ellas aún lo hacen, en donde lo importante era conseguir contratos a costa de una comisión; o en correr riesgos en las pocas licitaciones de obra pública, en donde había realmente competencia por el primer lugar y cada una de las empresas perdedoras absorbía el costo de elaborar concursos. Hay quienes se pronuncian por el modelo reciente de la empresa contratista virtual, que atendería obras no muy especializadas, de mediano tamaño y que requeriría una planta profesional de un representante legal con capacidad empresarial, un administrador y un profesional de la ingeniería. Una vez decidido el concurso o el contrato, se integrarían todos los equipos de trabajo necesarios y, eventualmente, estos profesionales trabajarían en sus domicilios y se comunicarían por medios electrónicos. El costo administrativo de estas empresas se mantendría en niveles muy competitivos y los requerimientos de financiamiento, en su caso, serían para el pago de la obra misma, lo cual suele estar previsto en la contratación. Lo que hay que cambiar, en el fondo, es la concepción empresarial que se tiene, en el que estamos habituados a tener profesionales a nuestro servicio, oficinas grandes y elegantes, secretarias para cada funcionario, equipo de cómputo sobrado, vehículos de servicio y uno que otro trabajador en stand by.

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Este tipo de empresas, en un mundo globalizado de gran competencia, no tiene ya cabida; es mejor iniciar ahora un proceso de reconformación del sector empresarial de la construcción que esperar en lo futuro el cierre de empresas medianas y pequeñas. Esta clase de empresas fue concebida y funcionó en una economía mexicana cerrada a la competencia externa, en donde un grupo de profesionales se constituía en rector de la ingeniería en México; con ellos se entendían los políticos y administradores para establecer las obras por realizar, qué empresas las llevarían a cabo, los costos que implicarían y los beneficios políticos y sociales que se obtendrían. Es claro que con esta forma de conseguir los contratos de obras públicas las empresas requeridas no necesitaban un alto grado de eficiencia administrativa, ni de manejo laboral, ni de equilibrio financiero, pues para los elegidos había un proteccionismo en todas las esferas. Cuando sin influencias las medianas y pequeñas empresas se decidieron a participar en concursos públicos sin más apoyo que sus conocimientos técnicos y una organización tal vez formada únicamente con ingenieros, en busca de licitaciones públicas y con la firme creencia en el postulado del artículo 134 constitucional, se formó una competencia real que, desafortunadamente, no llegó muy lejos. Se dice y se sabe que muy pronto los antiguos aliados entre la administración y los contratistas simulaban concursos, pero se asignaban previamente a “quien convenía”. Ello no sólo fomentó la corrupción, sino que además incrementó la ineficiencia administrativa de las empresas favorecidas, porque sin competencia no hay desarrollo empresarial posible. De acuerdo con todo lo anterior, se considera que las empresas constructoras y consultoras de ingeniería sobrevivirán en este mundo globalizado y en este país sólo si logran superar los siguientes retos: 1. Modificar la mentalidad empresarial de buscar protección, socios y contactos por una mentalidad de lucha en un mercado libre. 2. Estructurar empresas competitivas multidisciplinarias en busca de la calidad y no de la cantidad de personal. 3. Construir una reingeniería financiera de las empresas medianas y pequeñas actuales, a fin de convencer a los financieros de la bondad de los proyectos por realizar y de la calidad de la ingeniería que se está vendiendo. 4. Profesionalizar las organizaciones asociándose con los mejores individuos de cada especialidad requerida en una empresa; esto es, un administrador de carrera, un financiero exitoso, un vendedor capaz, profesionales de la ingeniería técnicamente reconocidos por sus productos y no sólo por su currículo escolar, laboral o gremial.

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También es usual escuchar que la rama de la construcción está en problemas financieros porque el sector gubernamental no dinamiza la inversión pública o se recorta el gasto público. Esto no puede ser, y no es toda la verdad. Si la rama de la construcción en México quiere lograr un desarrollo autónomo del gobierno e inscribirse en el esquema moderno de progreso del país, requiere producir proyectos de calidad, de interés social y rentables que sean tan atractivos para los inversionistas nacionales y extranjeros que les resulte de interés financiarlos. Esto hará de la rama económica de la construcción un agente detonador del desarrollo económico nacional, permitirá una competencia profesional entre empresas y propiciará precios adecuados de la obra pública con base en las condiciones económicas del mercado y con una calidad de productos garantizada.

El Macroproceso de Administración de Proyectos

Adminis trac ión de Proyec tos

Iniciativa SIDP Obras Infraestructura V

C

D

E

Mantenimiento

Tecnologí Tecnologías de Informació Información

E

Proyectos de Plantas Industriales Proyectos de Explotación y Exploración Proyectos de Distribución y Almacenamiento Proyectos de Obra Civil (hospitales, edificios administrativos, etc.)

Lámina 5.4. El caso de PEMEX corporativo. En esta lámina se puede apreciar la concepción moderna de una empresa pública que está entre las más importantes del mundo en materia petrolera y que desarrolla su plan de negocios con base en la administración de proyectos. Las empresas constructoras y consultoras en nuestro país son organizaciones dirigidas por profesionales que buscan un reconocimiento justo profesional y una ganancia económica honesta; y, adicionalmente, entre sus objetivos esenciales participan en la transformación de la

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México naturaleza para beneficio de la comunidad. Su actividad fundamental está basada en principios técnicos derivados de ciencias exactas tan acreditadas como la física, la química y las matemáticas, al igual que en ciencias aplicadas como la mecánica de suelos, la hidráulica y el análisis estructural. Sin embargo, en numerosos casos estas empresas no son precisamente exitosas en el aspecto financiero, ya que suelen presentar problemas de baja liquidez, endeudamientos excesivos, ganancias inferiores a sus necesidades, problemas laborales y otros como credibilidad en su solvencia técnica. Y no se puede culpar a las empresas, ya que en muchas ocasiones inciden en ellas factores externos –que por ahora dejaremos de lado–, pero es necesario que las propias empresas sean las que cuiden su administración para enfrentar los malos tiempos. Hay que empezar por reconocer que la tarea gerencial de estas empresas no siempre obedece a un esquema teórico definido de administración; quizás por eso ha resultado más doloroso el trance entre organizaciones que tuvieron esquemas de adjudicación muy definidos, con financiamientos suficientes, posibilidades de modificación de los precios contratados, etc., a uno en que las deferencias y protecciones no son para las empresas mexicanas grandes o pequeñas, sino para las extranjeras. Sobrevivir a estas adversidades es una tarea que implica la revisión de condiciones en el ámbito gubernamental y en el sector privado, pero que necesariamente pasa por la reingeniería financiera de las empresas constructoras y consultoras nacionales. Esto quiere decir que tal vez la época de la empresa “romántica” en nuestro país, aunque nos duela, ha pasado irremediablemente a la historia para dar paso a una empresa eficientista, en donde se otorga mayor importancia a la buena gestión financiera de una obra que a su mejor solución técnica. Ahora se requiere no solamente de un buen ingeniero residente en campo, sino, además, de un gerente de obra capaz de responder de la economía y transparencia de los gastos realizados. En consecuencia, ahora se tendrá que integrar, como parte fundamental del consejo directivo, a financieros que conozcan las mejores condiciones de posicionamiento de la empresa; a abogados que señalen el rumbo jurídico en que podemos movernos para sacar ventaja a la competencia y respetar las patentes establecidas; y a economistas que ayuden a visualizar nuestro camino en un mercado libre, en el que solamente se busca ganar dinero porque en esto consiste el triunfo, por lo menos el empresarial. El puro éxito profesional ya ha pasado a segundo término. Durante muchos años, los profesionales de la construcción de este país nos habíamos sentido justamente orgullosos de las obras realizadas porque al ingenio del profesional se aunaba la habilidad artesanal de los obreros; y aun en condiciones adversas, se construyeron puentes, carreteras, vías férreas, aeropuertos, presas, infraestructura industrial y, en fin, obras de

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México arte que a lo largo de los últimos sesenta años han cimentado firmemente la riqueza que constituye el activo fijo de la nación. Los retos de este siglo nos obligan a enfrentar la realidad de una demanda social impaciente, en un entorno político marcado por el pragmatismo y dentro de una economía que solamente respeta una ley: la del más fuerte. La empresa mexicana deberá replantear su administración, modernizar sus procedimientos, insertarse en mercados de valores y flexibilizar su estructura operativa; en resumen, deberá disminuir sus cargos fijos, bajar sus financiamientos y procurar contratar para cada proyecto a los mejores profesionistas y trabajadores disponibles. No hay otra alternativa. Desde afuera es claro que para tener voz y voto se necesita presencia gremial y fuerza política, sin ello, la sociedad no tomará en consideración nuestras propuestas sobre educación, capacitación, asignaciones de contratos, excesiva regulación de la obra, ineficiencia, corrupción administrativa y otras demandas. 5.2.

La Administración Pública

A la administración pública se le puede definir como el conjunto de instituciones cuyo funcionamiento permite al Estado cumplir los fines previstos en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; y habría que señalar que el poder de la nación se ejerce por medio del proceso administrativo que allí se genera, esto es: planeación (artículo 26 constitucional), organización (Ley Orgánica de la Administración Pública Federal), ejecución (Ley de Planeación, Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, Ley de Obras y Servicios Relacionados con las Mismas, etc.) y control (artículos 73, 74 y 79 constitucionales, entre otros). Conviene recordar que la probabilidad de que las acciones administrativas ocurran de manera previsible se presenta únicamente cuando la administración pública cumple el marco atributivo que las leyes le confieren en este sentido. El derecho administrativo se convierte en una ciencia aplicada que se fundamenta en las normas jurídicas y en los principios generales del Derecho.

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PODER PÚ PÚBLICO FEDERAL MARCO JURÍ JURÍDICO CONGRESO LEGISLA

CONSTITUCIÓ CONSTITUCIÓN POLITICA

DICTA

LEYES Y DECRETOS

EMITE

ACUERDOS DECRETOS REGLAMENTOS

ATRIBUYE FACULTADES PARA EJECUTAR

EJECUTA

EJECUTIVO ADMINISTRA

ACTOS JURÍ JURÍDICO ADMON.

AFECTA

DERECHOS Y OBLIGACIONES

RECURSOS ADMVOS.

JUDICIAL JUZGA

MODIFICA

DICTA

SOLICITE PROTECCIÓ PROTECCIÓN

PERSONAS JURÍ JURÍDICAS

RESOLUCIONES

SI EXISTE INCONFORMIDAD

Gráfica 5.5. Estructura funcional del Poder Público en México.

Dentro del derecho administrativo se consideran aquellas funciones del Estado que no son ni la legislativa ni la jurisdiccional, por lo que la administración pública es la acción del Estado basada en leyes. La legislación es la voluntad social expresada en leyes; y la jurisdicción, la salvaguarda de que las leyes se aplican correctamente en todos los casos. A continuación se muestra la integración tanto sistémica como administrativa que tiene la administración pública federal en México, la cual se ha tomado de las normas legales que rigen las actividades del poder público.

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ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN PÚ PÚBLICA PROCESO ADMINISTRATIVO

ETAPA 1

ETAPA 2 INSTRUMENTOS JURIDICOS INSTRUMENTOS JURIDICOS ARTS. ARTS. CONST. CONST. ORGANIZACIÓN

INSTRUMENTOS JURIDICOS ART. 25 ART. 26 PLANEACIÓN PLANEACIÓ ÓN PLANEACI ART. 27

ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN PODERESYYO. O.A. A. PODERES

PND-PMP-POA PND-PMPPND PMP-POA RESULTADOS RESULTADOS PND PEF PND PEF PMP PMP POA POA

LEY DE PLANEACIÓ PLANEACIÓN

NORMAS LEY ORGÁ ORGÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

RESULTADOS RESULTADOS ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN SECTOR PÚBLICO SECTOR PÚ PÚBLICO

PREVENTIVAS

ETAPA 4 INSTRUMENTOS JURIDICOS INSTRUMENTOS JURIDICOS

ETAPA 3 ART. 79 LEY FISCALIZACIÓ FISCALIZACIÓN

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

INSTRUMENTOS JURIDICOS INSTRUMENTOS JURIDICOS

CONTROL CONTROL EVALUACIÓN EVALUACIÓ EVALUACIÓN ANALITICA ANALITICA

EJECUCIÓN EJECUCIÓ ÓN EJECUCI

CORRECTIVAS

INFORMES

RESULTADOS RESULTADOS ACCIONES ACCIONES DE GOBIERNO DE GOBIERNO

C.P. C.P.

Gráfica 5.6. El proceso administrativo del Sector Público.

La administración de proyectos financiados por el sector público mantiene una estrecha relación con las normas que rigen la estructura administrativa del gobierno federal; por ello, conviene hacer referencia a algunos de los puntos que con mayor frecuencia provocan conflictos en esta relación. La API resiente, como el resto de la sociedad, que la actividad del gobierno no es suficiente para cubrir nuestras demandas en cuanto a promoción económica, equidad impositiva, administración de justicia y otros reclamos no menos importantes; no obstante, el gobierno mismo no acierta a definir lo que no está funcionando: si es el marco atributivo, la administración, la burocracia, o tal vez sea que el gobierno le empieza a quedar chico al Estado. El gremio profesional de la ingeniería ha señalado en los foros a su disposición que las leyes aplicables al ejercicio del presupuesto en obra pública presentan problemas en cuanto a promover la inversión, el trato equitativo a los contratistas mexicanos y el control del gasto público. A la luz de los resultados de la aplicación de las leyes de planeación, presupuestales, de adquisiciones y de obra pública, es claro que allí donde se requiere la intervención gubernamental hay, por regla general, ineficiencia, incapacidad y corrupción; y constituye una excepción la oportuna, atinada y eficaz acción de las instituciones públicas para solventar reclamos de la sociedad.

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PLAN Y PROGRAMAS SECTORIALES

Planeación de Proyectos SECTOR CONJUNTO DE PROYECTOS

PROGRAMA PROYECTO

• PRIORITARIOS • MONTO REPRESENTATIVO (IMPORTANCIA) (IMPORTANCIA) • ALTA COMPLEJIDAD

IMPORTE EN RECURSOS Y AVANCES • ACORDES POR PROGRESO

DO TA S ÓN E GI IO E R IP C I UN M

MONTO DE INVERSIÓ INVERSIÓN PÚBLICA FEDERAL

CUENTA PÚ PÚBLICA ANUAL 2004

PROYECTOS 2 0 0 5

2006

AVANCES RECURSOS RESULTADOS

Gráfica 5.7. El Sistema Nacional de Planeación en México.

Como se observa en esta gráfica, la planeación de proyectos en el caso del sector público debería obedecer a un esquema de determinaciones sobre cursos de acción alternativos basados en parámetros técnicos y no abandonarse al manejo discrecional de la burocracia y la política. Los parámetros por considerar parten de la planeación nacional del desarrollo y no de la integración casuística de variables aleatorias. Estas disfunciones del Estado llevan a la consideración de que, aun para las políticas económicas y sociales en uso, sería conveniente redimensionar la administración pública mexicana, eliminando las funciones adjetivas y conservando las sustantivas; no obstante, a la luz de nuestra nueva nación plural en lo político, y globalizada en lo económico, parece inevitable proponer con toda claridad y firmeza la necesidad de diseñar y construir una nueva estructura organizativa del Estado. Si queremos llegar más lejos, es necesario recordar que la Reforma del Estado transita por la misma vía que prevé un Congreso Constituyente, en donde los señalamientos constitucionales en la materia definan con rigor la concepción de una administración pública moderna para México, lo que deberá partir necesariamente de una reestructuración general de las funciones de las entidades y dependencias como primer paso de una reforma que abarque el mejoramiento de los recursos humanos en un esquema de capacitación y desarrollo de valores éticos fundamentales, que modifique las normas y reglamentos, que procure desregular actividades vitales para el crecimiento económico, que encomiende las tareas de liderazgo a quienes

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México tienen el reconocimiento social, no sólo el de su partido político, y que busquen, en consecuencia, no sólo la profesionalización de los funcionarios, sino su compromiso con México. El sector gubernamental, que tiene que ver directamente con la obra pública, merece algunos comentarios. Pero antes, conviene sentar algunos principios. En términos generales, el sector público no realiza las obras públicas, salvo en el caso de las obras por administración, que no son las más relevantes y obedecen a razones muy específicas que la Ley de obras públicas y servicios relacionados con las mismas menciona. Por consiguiente, la administración pública tiene un aparato destinado a planear, contratar, normar y supervisar la obra pública. Por ello, para normar su relación con los contratistas, se elaboró la Ley de obras públicas y servicios relacionados con las mismas que reglamenta el artículo 134 constitucional, el cual establece que las obras públicas buscarán las mejores condiciones para el Estado y que los procesos de adjudicación requerirán la economía, eficiencia y honradez en el manejo de los fondos públicos. Sentado lo anterior, es necesario señalar que, para infortunio de la construcción, ni la ley ni las normas derivadas han evitado el influyentismo en el sector público. Es más, de alguna manera, a partir de su aparición, la obra pública se ha encarecido y su calidad se ha visto comprometida por precios bajos que han fomentado una competencia desleal entre las empresas. En el desafortunado caso de la aplicación de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas y de su reglamento, ante la falta de una integración total de estas normas en relación con las leyes de Planeación, de Deuda y de Profesiones en el Distrito Federal, se han provocado traslapes y lagunas que permiten la participación de profesiones y personas ajenas a las técnicas elementales del diseño y la construcción de proyectos de infraestructura, con lo cual se ha incrementado la ineficiencia y fomentado la corrupción. La errónea interpretación de estas normas de carácter administrativo y técnico ha provocado un incremento inusual en el costo de las obras públicas. Las áreas que contratan obras públicas por parte del gobierno federal requieren una reingeniería en donde se privilegien los siguientes aspectos: 1. Calidad técnica de los mandos medios 2. Calidad administrativa de los mandos superiores 3. Servicio Civil de Carrera

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México 4. Prestigio ético de todos los funcionarios, esto es, el cumplimiento de las normas morales y jurídicas que han tenido en sus tareas administrativas. Como se observa, si el sector público en general requiere una revisión desde su marco atributivo hasta su estructura administrativa, las dependencias y entidades ligadas con la obra pública no están exentas de estos requerimientos; aun más, deberían ser las áreas pioneras en esta reingeniería urgente que la administración pública requiere para incorporarse a la modernidad, la cual incluye al Estado que el país requiere al iniciar el nuevo milenio. INICIO DEL CASO FUENTES I Con base en los planteamientos del PMBOK y el enfoque de la escuela del proceso administrativo, a continuación se describe un prototipo alimentado con datos hipotéticos, que se funda en la experiencia del manejo de sistemas de agua potable en diversas comunidades del país.

Administración de un Proyecto de Infraestructura PROYECTO FUENTES I

Planeació Planeación De acuerdo con lo asentado en el Plan Nacional de Desarrollo 20002000-2006, se plantea el objetivo de incrementar la cobertura en agua potable en zonas rurales de alta marginació marginación, por lo que el Proyecto Fuentes I está está considerado como prioritario en el Programa Hidrá Hidráulico 20002000-2006 para cubrir la dotació dotación de 300 lt/persona/d lt/persona/díía a una població población de 300,000 habitantes.

Figura A. Inicio de un proyecto.

Como se aprecia, el caso aquí planteado surge de lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo y en un programa federal, pero, en última instancia, se origina de la demanda social de agua potable en una comunidad. Esto da origen al proyecto estudiado.

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FUENTES I ANÁLISIS ECONÓMICO Inicio de Operació Operación Año 2000 Vida Econó Económica 10 añ años Tasa de interé interés 10.0% anual Plazo para cubrir el cré crédito 15 añ años

Figura B. Planeación del proyecto.

La etapa de planeación empieza con el análisis económico financiero del proyecto, en donde deben emplearse las herramientas técnicas disponibles para determinar la factibilidad financiera o la rentabilidad social. Se pueden manejar distintas opciones, dependiendo de varios proyectos por desarrollar. Para el ejemplo presentado se ha definido un tipo de sistema de agua.

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Fuentes I

Proyecto ejecutivo F í s i

3 pozos en paralelo de 0.33 m alimentando una tuberí tubería de conducció conducción para 1m3/s.

c a s

Sin potabilizadora suministra a una red de 20,000 usuarios

F i n a n c i e r a s

Costo instalaciones que incluye la captació captación, conducció conducción y tanque para la distribució distribución C1 = $315 M Costo de mantenimiento anual para el primer añ año C2 = $12 M Costo de operació operación que incluye el bombeo y convenio de energí energía elé eléctrica mensual C3 = $3.0 M

Figura C. Alternativas de solución técnica para lograr las metas propuestas.

En esta fase se emplearon diferentes opciones; por ejemplo: la toma directa de un río, un pozo profundo del subálveo, una batería de pozos (como se ejemplifica en la figura), manantiales, u otros. Se eligió esta alternativa por factibilidad técnica y menor costo.

FUENTES I

Aná Análisis de costos y tarifas Las tarifas será serán suficientes para amortizar la inversió inversión y cubrir los gastos de operació operación y mantenimiento de la població población. Se calculará calcularán para el volumen proyectado y se ajustará ajustarán anualmente. a) El costo de la inversió inversión $315 M se amortizará amortizará en 15 añ años y se cubrirá cubrirá una tasa de 10.0% anual. Por lo tanto, el Servicio de la Deuda en el primer añ año serí sería:

S.d = 315 + 315 (0.1) 15 S.d = 21 + 31.5 = 52.5 S.d = 52.5 M b) El costo anual de mantenimiento C2 = $12.0 M c) El costo anual de operació operación C3 = $36.0 M d) Tarifa mensual por m3 consumido considerando una inflació inflación anual de 15%

Figura D. Análisis de costos.

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En esta etapa se presenta el cálculo del costo integral del proyecto, tanto el que corresponde a la capacidad instalada como al de operación y mantenimiento.

FUENTES I PROGRAMACIÓ PROGRAMACIÓN

RESULTADOS

C.P. C.P. 2000

PEF 2000 CAPÍTULO 1000

MONTO 6.0

2000

5.0

3000

30.0

5000 6000

7.0 0.0

9000

52.5

SUELDOS SUMINISTROS SERVICIOS ADQUISICIONES OBRAS PAGO DE PASIVOS

Figura E. Programación de los recursos en el PEF 2000.

Los renglones de gasto autorizados en el PEF 2000 se observan en el lado izquierdo de la gráfica. Los resultados del ejercicio presupuestal deberán aparecer en el informe de la Cuenta Pública 2000. En esta fase (el caso tratado se supone que lo realiza una dependencia pública como la CONAGUA) se integran los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto de acuerdo con la forma usual de presentación por clasificación del gasto en el sector público.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México FUENTES I Sector Paraestatal Balance al 1º 1º. de enero de 2000

Millones de pesos Activo

Pasivo

Circulante Bancos

Fijo

Fijo

Patrimonio

48.00

Inicial

48.00

Instalaciones 315.00

Suma

315.00

48.00

363.00

Suma

363.00

Figura F. Presupuestación en una empresa.

En esta figura se establece un estado financiero inicial y se supone que el proyecto se desarrollará en una empresa pública.

FUENTES I Sector Paraestatal Balance Proforma al 31 de diciembre de 2000 Millones de pesos Activo

Pasivo

Circulante Bancos

Fijo 48.00

Fijo Instalaciones 283.50

Suma

294.00 294.00

331.50

Patrimonio

37.50

Inicial

48.00

Resultado

(10.50)

Suma

331.50

Figura G. Pronóstico financiero de corto plazo.

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De acuerdo con los parámetros establecidos en los estudios económicos y financieros y tomando en cuenta los análisis de costos para determinar las erogaciones anuales, se considera que al final del ejercicio fiscal se tendrán las cifras de balance de la figura G.

FUENTES I

Tarifas Tarifa = $52.5 + 12.0 + 36.0

=

31.5 M m3 anuales

100.5 M = $3.2 / m3 31.5 M

Revisió Revisión de la demanda

$3.2 m3 consumido

Una familia de 5 miembros que consume 300 lt/p/d lt/p/d requiere al mes: Consumo familiar: 1.5 m3 / dí día x 30 = 45 m3 / mes Aplicando la tarifa : (45 x 3.2) 3.2) = $144 / mes

Figura H. Tarifas del producto.

Con base en los costos determinados, se calculan las tarifas necesarias para operar, mantener las instalaciones y recuperar la inversión financiera en este proyecto.

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Ejecución •

De acuerdo con lo previsto en el Proyecto Ejecutivo se procede a determinar: 1. Las especificaciones generales y particulares de construcció construcción. 2. La determinació determinación de las actividades principales por realizar y las subordinadas para concluir en un programa de obra. 3. Los procedimientos de ejecució ejecución de los trabajos con base en especificaciones de construcció construcción, caracterí características del lugar y proyecto por desarrollar.

Figura I. Ejecución de los trabajos de formación de infraestructura.

En esta etapa se construye lo establecido en el proyecto ejecutivo de construcción.

Ejecución

4. Determinació Determinación de los costos de cada actividad principal y subordinadas, estableciendo unidades de medició medición, descripció descripción y alcance de los trabajos. 5. Contratació Contratación de los trabajos. Por partes principales o por toda la captació captación y su distribució distribución. Precio Alzado o Precios Unitarios. Si es empresa privada procede por administració administración de los trabajos.

Figura J. Continuación de las tareas constructivas para generar el activo fijo.

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Ejecución

6. Una vez analizado en campo el Proyecto Ejecutivo, definidos los programas de maquinaria, insumos, mano de obra y de construcció construcción por desarrollar, establecidos los costos y concluida la contratació contratación de los trabajos, la tarea del administrador consiste en establecer los elementos de control necesarios y en documentar (sobre todo en bitá bitácora) el desarrollo de la obra.

Figura K. La ejecución y el control concomitante de la construcción.

Control de la Ejecución

•

El desarrollo de la obra se deberá deberá apoyar en un supervisor y contar con los profesionistas expertos en diseñ diseño, construcció construcción y costos que puedan solucionar los problemas que la obra indique si se presentan condiciones en la construcció construcción no previstos en proyecto, en procedimientos o en costos.

Figura L. Control concomitante del proyecto ejecutivo.

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El control de la construcción se desarrolla en paralelo y se deja constancia escrita.

Resultados del proyecto

•

En las memorias del proyecto, en los informes al consejo de administració administración o en los informes oficiales del ejercicio presupuestal se apuntarí apuntarían para el añ año de 2001 que:

1.

Este proyecto se construyó construyó en los tiempos previstos, siguiendo las lí líneas del proyecto ejecutivo y en los costos contratados.

Figura M. Metas obtenidas por el proyecto.

Una vez obtenida la construcción, se inicia la operación y se informa al cliente o a la entidad correspondiente.

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Resultados del proyecto

2.

El proyecto produjo en promedio 300 litros por segundo, en lugar de los mil litros por segundo proyectados.

3.

Se ejercieron prá prácticamente todos los recursos solicitados.

4.

Los estados financieros reflejan una pé pérdida.

Figura N. Metas obtenidas por el proyecto.

Los resultados que informa el administrador señalan lo alcanzado sin emitir juicios sobre ellos. Anexa los resultados financieros del balance al 31 de diciembre de 2000 y, si son resultados del gobierno central, éstos se reflejan en la Cuenta Pública del mismo año.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México FUENTES I Resultados Balance al 31 de diciembre de 2000

Millones de pesos Activo

Pasivo

Circulante Bancos

0.00

L. plazo

294.00

C. plazo

13.40 307.40

Fijo

Patrimonio

(10.50) (61.40)

Instalaciones

283.50

Inicial

48.00

Final

(23.90) (24.10)

Suma

283.50

Suma

283.50

Figura N1. Balance que acompaña al informe anual o final del administrador.

FUENTES I

RESULTADOS

PROGRAMACIÓ PROGRAMACIÓN

PEF 2000 CAPÍTULO 1000

MONTO 6.0

2000

5.0

3000 5000 6000

30.0 7.0 0.0

9000

52.5

C.P. C.P. 2000 SUELDOS SUMINISTROS SERVICIOS ADQUISICIONES OBRAS PAGO DE PASIVOS

9.0 7.5 18.0 10.5 5.0 52.5

Figura N2. Resultado anual del presupuesto del proyecto.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México El informe de la Cuenta Pública Anual refleja los resultados presupuestales en cada uno de los renglones de gasto autorizados según la figura E.

Fuentes I EVALUACIÓ EVALUACIÓN Y AUDITORÍ AUDITORÍA DEL PROYECTO Planeació Planeación de la auditorí auditoría Determinados el sujeto y el objetivo general de revisió revisión, se sugiere: • Acopio de la informació información relativa al ente auditado a travé través del Registro Único de Auditorí Auditoría o directamente captada. • Aná Análisis de los resultados del Control Interno del Ejecutivo: SEFUPU, Órgano Interno de Control, Auditor Externo.

.Revisió .Revisión del marco jurí jurídico para precisar los alcances de la revisió revisión y para determinar las obligaciones del ente para cumplir su rendició rendición de cuentas. • Determinació del marco Determinación planeació planeación-programació programaciónpresupuestació presupuestación.

de

• Planteamiento de objetivos, tiempos, recursos y escenarios de solució solución. • Obtener evidencia competente .

suficiente

y

Figura Ñ. Etapa de realimentación del proceso administrativo del proyecto.

Para cerrar el ciclo administrativo, el cliente solicita una auditoría del proyecto. Esta auditoría se inicia con su propia planeación.

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Fuentes I Programa y ejecució ejecución de auditorí auditoría Objetivos: Determinar si el Proyecto Fuentes I reportado en la Cuenta Pú Pública 2000 cumple con los requisitos señ señalados en el artí artículo 134 Constitucional y en las leyes de: Federal de presupuesto y responsabilidad hacendaria; hacendaria; de Adquisiciones, arrendamientos y servicios al sector pú público; Obra pú pública y servicios relacionados con las mismas; y la Ley de planeació planeación.

Resultados: El Proyecto Fuentes I cumplió cumplió con las actividades señ señaladas en su marco normativo y erogó erogó los recursos autorizados. 1.1.- El Proyecto Fuentes I reportado en la Cuenta Pú Pública 2000 realizó realizó sus operaciones de acuerdo con lo establecido en la legislació legislación aplicable al gasto pú público erogado. Al revisar el cumplimiento de la Ley de planeació y los capí planeación capítulos correspondientes de la Ley de obras públicas y servicios relacionados con las mismas, así así como su Reglamento, se determinó determinó que: a) Cumplió Cumplió la formalidad de contar con un estudio de rentabilidad financiera y un proyecto ejecutivo para la construcció construcción.

Figura O. Planeación de la evaluación.

La auditoría se ejecuta de acuerdo con las normas aplicables.

Fuentes I Resultados de la Auditoría Cumplimientos

El proyecto Fuentes I se realizó y opera de acuerdo con lo establecido. En el caso, cumplió la Ley de planeación y los capítulos correspondientes de la Ley de obras públicas y servicios relacionados con las mismas, así como su Reglamento.

a)

Cumplió la formalidad de contar con un estudio de rentabilidad financiera y un proyecto ejecutivo para la construcción.

b)

Cumple objetivos de beneficio social al dotar de suministro de agua potable a una población que mostraba morbilidad alta debido a males gastrointestinales.

Esto se confirma al revisar los registros de salud de la población, en los que se observa un descenso significativo en el año 2000 en relación con años anteriores.

Figura P. Conclusiones de la evaluación.

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Los resultados se entregan al cliente con las pruebas y los soportes documentales necesarios.

Fuentes I Incumplimientos

1.

El proyecto Fuentes I no cumple con criterios de eficiencia, eficacia eficacia y economí economía. Esto se determina tomando en consideració consideración que la capacidad de producció producción del proyecto rebasa en 300% las necesidades de la població población, lo cual representa un costo inicial en exceso de [($351) 0.67] 234 millones de pesos al inicio del año 2000. Lo anterior explica la menor obtenció obtención de ingresos: Por su parte, el gasto de operació operación se afecta por la conservació conservación de una capacidad ociosa en un monto de [$12.0 (0.67)] $8.04 millones anuales. anuales.

Figura Q. No conformidades determinadas en control de calidad.

Cuando se detectan incumplimientos, se señalan las medidas correctivas y preventivas que procedan para que el cliente tome decisiones.

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Fuentes I Realimentació Realimentació del proceso y acciones por seguir a) Emitir el dictamen que inicie el proceso correspondiente para determinar la responsabilidad de los involucrados en los quebrantos financieros de acuerdo con lo que señala la legislación aplicable.

b) Recomendar a la Administració Administración del Proyecto que realice un estudio expost a fin de determinar si procede: -

Desmantelar dos de los tres pozos equipados y proceder a recuperar parte del capital invertido.

-

Promover la utilizació utilización del agua excedente para riego o abastecer el consumo domiciliario de otras poblaciones.

Informar del resultado al cliente o autoridad

Figura R. Recomendaciones y acciones a seguir

Lo anterior revela que la etapa de realimentación del proceso de ejecución del proyecto liga a la construcción con la puesta en operación y permite al cliente establecer su programa de producción. Con este ejemplo queda demostrado que la aplicación de la Administración de Proyectos de Infraestructura en México conduce a obtener las mejores condiciones para el Estado en cuanto a calidad, costo y oportunidad de los productos requeridos. FIN DEL CASO FUENTES I 6.

El Administrador o Gerente de Proyectos

El elemento catalizador de lo hasta aquí expuesto es el ingeniero capaz de administrar un proyecto, cuyo perfil profesional delinearemos a continuación. Carlos Uriegas Torres dice que “el gerente de proyectos de infraestructura debe ser conocedor de las especialidades técnicas que intervienen, pero con una visión global que le permita interactuar eficazmente con los líderes de las organizaciones y del sector público”. En el mismo tenor, Carlos Martín del Castillo dice que este profesional “[…] es una persona física o moral que demuestra que cuenta con la experiencia para lograr un mejor proyecto construido en el plazo, costo y calidad estipulados en el contrato respectivo”.

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De acuerdo con lo anterior, el gerente de proyectos debe contar con todos los elementos que le permitan conducir y monitorear un proyecto. En la práctica profesional se enfrentan problemas en la conducción de un proyecto, no por fallas en los conocimientos técnicos, errores de instrumentación o ineficiencia operativa, sino por la nula coordinación de actividades productivas y, agregaríamos, por la falta de información completa y oportuna para la adecuada toma de decisiones. Por ello, Mauricio Jessurum dice que “la información es la materia prima de la ingeniería, la planeación, la construcción y la administración de los proyectos públicos y privados [...]”. Hay que recordar que el Colegio de Ingenieros Civiles de México define a un perito en la Gerencia de Proyectos como: “[...] un profesional de la ingeniería que posee las herramientas metodológicas necesarias para conducir el desarrollo de un proyecto desde su fase de inicio hasta la fase de cierre [...]; asimismo, tendrá la capacidad profesional y la solvencia moral requeridas para emitir un dictamen técnico y financiero, incluyendo la firma como experto para certificar los proyectos ejecutivos”. Como se observa, en esencia se requiere un líder que garantice que los recursos invertidos en un proyecto producirán los resultados que el dueño de los recursos espera, como ha sostenido Raúl Méndez. Esto significa que estamos ante la figura de un profesional que coordina los conocimientos que aportan diferentes disciplinas, los ordena, los conduce y logra optimizar una función de producción con todas las limitantes de insumos conocidas. 7.

Conclusiones

De acuerdo con lo expresado, se confirma que la Administración de Proyectos es una técnica que deberá ser incorporada invariablemente a la ejecución de proyectos de infraestructura que se construyen en nuestro país si lo que se busca y desea es obtener la mayor rentabilidad posible de la inversión. Esta es una tarea profesional que involucra la participación de profesionales en diferentes ramas del conocimiento humano y muestra la capacidad de la ingeniería mexicana para cumplir adecuadamente las tareas de liderazgo. Para lograr lo anterior se requiere avanzar en distintos frentes: el empresarial, el gubernamental y el profesional. Como se afirmó al principio de este documento, se considera que las empresas constructora y consultora de ingeniería sobrevivirán en este mundo globalizado y en este país solamente si logran superar, entre otros, los siguientes retos: estructurar empresas competitivas multidisciplinarias en busca de calidad y no cantidad de personal; y construir una reingeniería financiera de las empresas medianas y pequeñas actuales en pos de

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México convencer a los financieros de la bondad de los proyectos por realizar y de la calidad de la ingeniería que se está vendiendo. En las áreas que contratan obras públicas por parte del gobierno federal, como ya se dijo, se requiere una reingeniería en donde se privilegien los siguientes aspectos: la calidad técnica de los funcionarios a cargo de los proyectos; la experiencia administrativa de los mandos superiores y el prestigio ético de todos los trabajadores en el cumplimiento de las normas técnicas y jurídicas. Por parte del profesional de la ingeniería, deberá acreditar los conocimientos y habilidades relacionados con los campos de las administraciones pública y privada que deriven de su formación académica y de la experiencia adquirida en la construcción de la infraestructura del país. En los tiempos actuales no se concibe un profesional de la ingeniería exitoso que solamente cuente con la formación profesional básica y alguna especialización tradicional, sino que, además, requiere amplios conocimientos en materias como administración, finanzas y economía. Si la administración es en esencia la vía para buscar los máximos resultados con los mínimos recursos necesarios, entonces la rama de la construcción es un ejemplo de que esta disciplina social es una herramienta indispensable para el dirigente empresarial exitoso, para el funcionario comprometido con las mejores causas sociales y para quienes, en el ejercicio de la actividad política, procuran en primera y última instancias el bienestar de la comunidad a la que sirven. Si alguna característica ha de destacarse, de entre todas las que debe tener un Administrador de Proyectos de Infraestructura en México que quiere lograr el éxito, ésta es la de poseer valores éticos y morales en un entorno de legalidad comprobable.

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Ing. José Luis Nava Díaz Miembro Emérito del Colegio de Ingenieros Civiles de México BIBLIOGRAFÍA 1. Koontz, Harold y Cyril O´Donnell, Curso de Administración Moderna, 3ª Ed., Madrid, España, Ediciones del Castillo, 1967. 2. LFC, Manual de Procedimientos para la Ejecución de Obra Pública por Administración, México, D.F., diciembre de 2002. 3. Nava Díaz, José Luis, “Financiamiento de la Inversión en Obra Pública”, en Revista Vector No. 46, octubre de 2001. 4. Nava Díaz, José Luis, “Auditoría Técnica de la Obra Pública”, en Memorias del Tercer Congreso de Auditoría Técnica y Gobierno Corporativo, México, octubre de 2004. 5. Nava Díaz, José Luis, et. al, “El Ingeniero Civil del Siglo XXI. ¿Creceremos sin Ingeniería Civil? ”, México, Universidad Iberoamericana, 2005. 6. Nava Díaz, José Luis, “Auditoría Integral de Proyectos de Inversión Pública. Un Enfoque de Sistemas”, en Memorias del Primer Encuentro de la Comunidad Sistémica, Cancún, Q. R., Asociación Mexicana de la Ciencia de Sistemas, junio de 2005. 7. Nava Díaz, José Luis, “Magnitud y Consecuencias del Soborno en la Ingeniería”, en Memorias del Foro Ética e Integridad en la Provisión de Servicios de Ingeniería, Atlanta, Georgia, Academia Panamericana de Ingeniería, septiembre de 2006. 8. PEMEX, Sistema Institucional de Desarrollo de Proyectos, México, D.F., 2006. 9. PMI-Project Management Institute (2000), A Guide to the project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide): Upper Darby; PA: Project Management Institute. 10. Uriegas Torres, Carlos, El Sistema de Gerencia de Proyectos, México, D.F., 2003.

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