La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado:

Casos de éxito

378.013 Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al P964p Mercado / Universidad Técnica Nacional, comp.- Alajuela, C.R. : EUTN, 2014. 117 p : 21,59 cm.

ISBN: 978-9968-629-10-2 1. FORMACIÓN. 2. EDUCACIÓN 3. INNOVACIÓN. I. UNIVERSIDAD TÉCNICA NACIONAL, COMP.

Primera edición, 2014. Diseño de portada y diagramación: Federico Arce Jiménez y Emily Paniagua López. Coordinación editorial: Consejo Editorial UTN. [email protected] Fotografías de portada: Sergio Quesada Espinoza. Beatriz Rojas Gómez. Fotografías de los casos: ALUNASA, Oficina de Comunicaciones y Relaciones Institucionales (OCRI) de CVG ALUNASA. ASEAL, Asesoria en Alimentos Alfa S.A. INTERGRAPHIC DESIGNS, José Tenorio. Industrias MAFAM, S.A. SERQUIMSA, Servicios y Tratamientos Químicos, S.A. SMARTSOFT, Appriz Inc. Coordinadores generales del programa: Marco Antonio Cháves Ramírez. Luigi Longhi Córdoba. Colaboradores: Jose Luis Araya Badilla. Marco Antonio Chávez Ramírez. Utz Dornberger. Virna Fallas Molinari. Josué Fumero Delgado. Luigi Longhi Córdoba. Jorge Alfredo Suvelza Galarza. Impreso en Costa Rica. Reservados todos los derechos, prohibida la reproducción no autorizada por cualquier medio mecánico o electrónico del contenido total o parcial de esta publicación. Hecho el depósito de ley. © Sobre la presente edición Editorial Universidad Técnica Nacional. EUTN

Introducción La innovación ha probado ser una herramienta exitosa para mejorar la competitividad de las naciones. Los países que gozan de mayores índices de competitividad han hecho de la innovación su eje transversal, incorporándola en todos los sectores de la sociedad: gobierno, academia y empresa privada. Por otro lado, vivimos en un mundo multipolar donde los países en vías de desarrollo han dejado de ser receptores pasivos del benefactor grupo de países ricos, para convertirse en agentes de riqueza. Según datos del Banco Mundial, después de la crisis vivida en el 2008, una gran parte de la recuperación comercial del mundo ha sido gracias a las economías en desarrollo. Las importaciones de estos países son ya 2% más altas que en los tiempos previos al pico de la crisis en abril del 2008. No así las importaciones de los países de ingreso alto, que aún están 19% por debajo. Desde el año 2000, las economías en desarrollo son responsables por más de la mitad del incremento en la demanda de importaciones del mundo. El Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado, sobre el cual usted está punto de leer, fue concebido teniendo presentes las dos verdades descritas en los párrafos anteriores: que la innovación tiene el potencial para hacer más competitivo a un país y que en el escenario actual los países en desarrollo, como Costa Rica, se están convirtiendo en impulsores de desarrollo mundial. Para estar preparados para estos nuevos tiempos, el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones identificó como esencial desarrollar las competencias para la innovación en todos los sectores. Así iniciamos, en el 2011, con un programa formativo de calidad internacional que hoy cuenta ya con más de 250 participantes y muchos proyectos de innovación ejecutados a lo largo y ancho del territorio nacional. A través de las siguientes páginas detallaremos la experiencia de los 3 actores involucrados: el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones como coordinador del proyecto, la Universidad Técnica Nacional como contraparte local y la Universidad de Leipzig como capacitadores. Exploremos los argumentos que convencieron al país de invertir en el desarrollo de estas capacidades, daremos una mirada a los antecedentes del programa y a las experiencias nacionales e internacionales que fueron considerados en el diseño. Detallaremos el objetivo del programa, su contenido, la metodología de aprendizaje y el enfoque estratégico, así como los actores que participaron y su papel en el desarrollo. Finalmente expondremos los principales resultados obtenidos desde el 2011 hasta la fecha y demostraremos, a través de casos de éxito, el impacto positivo del programa para la competitividad del país. Lo invito a leer más sobre este programa y conocer cómo ha dinamizado la economía de nuestro país.

Josué Fumero Delgado Director Área Gestión de la Innovación y Desarrollo Empresarial Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica MICITT v

La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

Prológo Estrategia país e Innovación El Ministerio de Ciencia y Tecnología desde el inicio de la presente administración llevó a cabo un importante ejercicio de planificación estratégica denominado Plan Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación, 2011-2014 (PNCTi) en el cual no sólo se definieron las siete áreas del conocimiento prioritarias, sino también las estrategias de implementación del plan y las acciones específicas. En síntesis, el plan estableció una serie de programas y proyectos orientados a impulsar el capital humano que requiere el desarrollo científico tecnológico del país, los procesos de productividad e innovación en los sectores productivos y el apoyo a una estrategia digital nacional orientada a la apertura del mercado de las telecomunicaciones y la disminución de la brecha digital. Este último componente se fortalece notablemente a partir de febrero de 2013, con el traslado del Viceministerio de Telecomunicaciones para así conformar el nuevo Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones. El PNCTi determinó la necesidad de fortalecer el proceso de desarrollo y fortalecimiento de la cultura para la innovación tanto a nivel empresarial, como del sector público y la academia, mediante una mayor y efectiva articulación de los tres sectores mencionados, centrada en procesos de innovación y productividad con particular atención a la pequeña y mediana empresa, de sectores tecnológicos dinámicos en la economía mundial. Con esto hizo eco de las necesidades sentidas y expresadas por los actores para conformar un Sistema Nacional de Innovación. Para conformar dicho sistema, el Atlas para la Innovación, señala entre otros aspectos los requerimientos de profesionales especializados en el campo de la innovación, el financiamiento de procesos de innovación con orientación al mercado y la política pública que desarrolle instrumentos e incentivos para fortalecer la cultura de innovación mencionada. El Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones, analizando la necesidad de mejorar la capacidad de gestión de la innovación, ha implementado un programa que incluye la formación teórica y práctica para dotar a las empresas principalmente, de herramientas metodológicas para impulsar procesos de innovación y mejoramiento productivo, con orientación al mercado. Adicionalmente, el programa contempla la capacitación de profesionales del ámbito académico y del sector público, que apoyan la articulación para impulsar la innovación en las empresas. El programa de Innovación práctica orientada al mercado ha contado con el apoyo invaluable de la Universidad de Leipzig de Alemania y la Universidad Técnica Nacional (UTN), que tiene por propósito estimular la creatividad, el emprendimiento y el desarrollo de ideas entre los participantes para que se conviertan en gestores de innovación, quienes desarrollan una actitud proactiva aplicando los conocimientos adquiridos en el mejoramiento de bienes y servicios, o bien actuando como articuladores con la academia y el sector público, para crear valor agregado de conocimiento que mejore la competitividad de productos y servicios. La Universidad de Leipzig, cuenta con amplia experiencia en el desarrollo del curso y su aplicación en otros países de América Latina, razón por la que ha sido muy importante aprovechar las lecciones aprendidas y la valiosa experiencia de quienes han impartido este programa. La Universidad Técnica Nacional, si bien de reciente creación, tiene como propósito fundamental impulsar la formación de recursos humanos en campos de las ciencias y de la

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ingeniería, integrando verticalmente los distintos niveles que van desde la educación técnica a la formación de técnicos superiores universitarios y de profesionales en estos campos, con particular énfasis en la articulación horizontal hacia los diferentes sectores productivos y organizaciones de la sociedad. El programa se desarrolló principalmente en la sede central de la UTN, pero ha sido muy importante su proyección a otras regiones del país por su valioso aporte al desarrollo de las PYMEs y el empresarialismo en el cantón de San Carlos, propiciando así el desarrollo social y económico local. Esta experiencia se desea extender a otras importantes regiones del país. El Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado cuenta ya con 178 profesionales graduados, de ellos más de 100 han sido debidamente certificados por parte del MICITT, lo que demuestra el gran éxito obtenido por este programa y al concluir esta administración sobrepasará la meta de formar 200 gestores de innovación. Al presentar a ustedes los principales resultados de este importante programa y su potencial impacto en el desarrollo productivo de Costa Rica debo agradecer a todas las personas e instituciones que lo hicieron posible, particularmente la Universidad de Leipzig, la Universidad Técnica Nacional y el MICITT.

Alejandro Cruz Molina Ministro MICITT

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La Innovación como Clave del Desarrollo Productivo En un documento preparado por el BID como aporte para la Sexta Cumbre UE-ALC de Jefes de Estado y Gobierno celebrada en Madrid en mayo del 2010, y en cuanto al papel de las empresas, se señala que para ellas… “…la innovación significa la transformación de ideas y conocimientos en nuevas ventajas competitivas, tales como un mayor crecimiento de la productividad, la apertura de nuevos mercados y una mayor participación en el mercado. En consecuencia, las empresas desempeñan una función fundamental en los sistemas nacionales de innovación: son las agentes a cargo de convertir los conocimientos en nuevas soluciones económicas para su propio beneficio y el de la economía en general.” Desde la conceptualización original de Schumpeter -quien definió la innovación como el surgimiento de nuevas funciones de producción, nuevos mercados y nuevos medios de transporte, de tal modo que la innovación alimenta el proceso que el denominó como de “destrucción creadora”, en el que unos sectores declinan mientras surgen y se expanden otros más modernos -, mucho se ha escrito y mucho se ha avanzado en la comprensión del papel esencial de la innovación en los procesos de desarrollo. Sobre ese papel esencial, dice un documento oficial de OCDE de hace varios años: “Para las empresas y los países, la innovación es la base de la ventaja competitiva sostenible, el aumento de la productividad y el progreso económico. Tanto las autoridades como los investigadores reconocen que más allá de la simple acumulación de capital físico y humano, la innovación es un factor determinante clave del crecimiento a largo plazo.” Hoy, se habla del papel esencial de los “sistemas nacionales de innovación”, desde los que se debe generar una activa y creativa relación de cooperación entre el Estado, las empresas y la academia, alianza a la que llamamos “la triple hélice”. En el caso de las universidades, resulta evidente que la existencia de vínculos y relaciones muy estrechas entre la investigación científica y el cambio tecnológico, convirtió a las instituciones de educación superior en factores claves para el proceso de desarrollo, sobre todo en el marco de la nueva economía global del conocimiento. Y en ese enfoque, es necesario destacar que en la Universidad Técnica Nacional hemos asumido el reto de constituirnos en un motor permanente e incansable de promoción y gestión de la innovación, incorporando este importante concepto como eje transversal en la formación académica y en todos los procesos de investigación y transferencia tecnológica. En ejecución directa de esa política, la Universidad Técnica Nacional ha emprendido el esfuerzo avanzar hacia la consolidación de un equipo de trabajo que nos permita, en los próximos años y de manera incesante, desarro-

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llar programas de capacitación, asesoría y transferencia tecnológica sobre gestión de la innovación dirigidos a los sectores productivos. Por todas estas razones, ha sido motivo de satisfacción muy especial que la Universidad haya podido participar en la ejecución del “Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado”, como parte del Programa Nacional de Gestión de Innovación y Transferencia Tecnológica, impulsado por el Gobierno de la República con el liderazgo del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones, y con el aporte esencial de la Universidad de Leipzig. Deseamos agradecerle al MICITT su confianza en nosotros, y reiterar nuestra disposición a continuar trabajando en este esfuerzo absolutamente necesario para el desarrollo de Costa Rica. Nos complace muchísimo haber sido parte de este significativo esfuerzo de cooperación, y nos sentimos muy orgullosos de que hayamos podido trabajar con la Universidad de Leipzig, como eje académico del proyecto. La cooperación con esa distinguidísima universidad europea significa un avance cualitativo de primer orden para la Universidad Técnica Nacional. Para resaltar la importancia del esfuerzo que culminado con tanto éxito, quisiera aportar la cita de dos textos plenamente coincidentes: Por un lado, la conclusión final general del documento remitido por el BID a la Cumbre de Jefes de Estado, al que ya he hecho referencia. Dice el documento: “La innovación es un imperativo para el desarrollo de economías más competitivas y sustentables, capaces de generar mayor bienestar para toda la sociedad. Para la región de América Latina y el Caribe, hoy más que nunca, la innovación es una de las vías de mayor importancia para enfrentar el rezago persistente en productividad, crecimiento económico y desigualdad social.” Esto es absolutamente cierto, porque sin duda alguna como también se ha dicho, en otra frase muy significativa… “...los países que no utilicen a la ciencia y la técnica como guías en sus empresas, se quedarán postergados y estarán supeditados al desarrollo de los demás, porque en las sociedades actuales, aquéllos que utilicen mayor conocimiento y sagacidad, serán los que logren ventajas sobre los otros...” Nada más actual ni más cierto que esas palabras. En las condiciones de la nueva sociedad de la información y del conocimiento, la innovación, es un requisito esencial para el desarrollo humano integral, la transformación productiva con equidad, la creación y distribución de riqueza, y la sostenibilidad. Nada más actual que las palabras que acabo de citar, que sin embargo no provienen de ningún documento académico reciente, de ningún informe reciente de un organismo internacional. La frase citada, completamente actual, no surge de ningún reporte de la CEPAL o del BID sobre las condiciones de la economía mundial, ni de ninguna propuesta de desarrollo del PNUD.

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Nada de eso. Fueron dichas por el Dr. José María Castro Madriz, Primer Presidente de Costa Rica, en el discurso que le dirigió al Congreso Nacional el 15 de septiembre 1844. Fueron dichas hace 170 años, pero siguen plenamente vigentes, y han marcado el rumbo de nuestro desarrollo a lo largo de toda nuestra historia.

Marcelo Prieto Jiménez RECTOR Universidad Técnica Nacional

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

Innovación: Herramienta para la Competitividad Es fundamental para cualquier país propiciar un ambiente donde exista una capacidad permanente de innovación que contribuya a sostener la competitividad de los diversos sectores económicos. El desarrollo económico de los países, requiere de esfuerzos sistémicos, basados en el incremento de la productividad, la modernización científica y el desarrollo tecnológico. Por otra parte, la innovación orientada al mercado y la competitividad dependerán de un sistema de formación y educación sólido y estructurado, que forme recurso humano de alto nivel, capaz de generar cambios en las organizaciones y empresas que se traducirá en un incremento en la investigación, mayor desarrollo tecnológico, incrementos en la productividad, mayor valor agregado en los productos y con ello, mejores salarios y calidad de vida. En un mundo de constantes cambios: sociales, tecnológicos y culturales, la innovación permite a las organizaciones y empresas, aumentar la productividad, mejorar la competitividad con el fin de mantener y fortalecer su clientela, conquistar nuevos mercados y elevar la rentabilidad de su negocio. Con una estrategia de innovación empresarial, dirigida a la mejora de la competitividad e innovación y con acciones que superen los diversos obstáculos y barreras a la innovación, se promoverá la creación y desarrollo de empresas capaces de competir con productos y servicios importados, vincular empresas pequeñas y medianas con las empresas grandes en cadenas de valor nacionales e internacionales, aumentar el nivel de calidad en la vinculación con los centros de servicios tecnológicos y ser un motor que hale a otras empresas que están en proceso de desarrollo y con potenciales de innovación para impactar positivamente en la reducción de la pobreza y mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos. El Programa Nacional de Formación práctica en Innovación Orientada al Mercado, pone al alcance de las empresas e instituciones nacionales, la formación necesaria para introducir la innovación en el tejido empresarial e institucional costarricense para mejorar su productividad y competitividad.

Marco Antonio Cháves Ramírez Coordinador Área de Gestión de la Innovación y Desarrollo Empresarial Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica MICITT

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

Tabla de Contenido Introducción.......................................................................................................................................... v Prológo................................................................................................................................................ vii Estrategia país e Innovación.............................................................................................................vii La Innovación como clave del desarrollo productivo..........................................................................ix Innovación: Herramienta para la competitividad.............................................................................. xiii Experiencias internacionales.............................................................................................................. 1 Experiencias nacionales...................................................................................................................... 4 Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado........................................ 6 Selección del programa...................................................................................................................... 6 Objetivo.............................................................................................................................................. 7 Objetivos específicos......................................................................................................................... 7 Enfoque.............................................................................................................................................. 7 Gestión del Proceso de Innovación.................................................................................................... 8 Título otorgado................................................................................................................................... 8 Enfoque estratégico .......................................................................................................................... 8 Los actores......................................................................................................................................... 8 Colaboradores.................................................................................................................................... 9 Beneficios asociados al programa................................................................................................... 10 xv

Metodología del Programa................................................................................................................11 Estructura...........................................................................................................................................11 Módulo 1......................................................................................................................................... 12 Módulo 2......................................................................................................................................... 13 Módulo 3......................................................................................................................................... 13 Cuerpo Docente del Programa......................................................................................................... 14 Obligaciones del Participante.......................................................................................................... 18 Perfil de la organización o empresa innovadora............................................................................ 18 Inscripción del Programa................................................................................................................. 19 Casos de éxito................................................................................................................................... 25 CVG ALUNASA ............................................................................................................................. 27 ASEAL............................................................................................................................................ 35 INTERGRAPHIC DESIGNS........................................................................................................... 39 MAFAM........................................................................................................................................... 45 SERQUIMSA.................................................................................................................................. 51 SMARTSOFT................................................................................................................................. 57 Anexos............................................................................................................................................... 63

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Experiencias internacionales La experiencia Costarricense, de lo que se puede nombrar como la “Escuela de Gestores de Innovación”, está diseñada, tomando como base un exhaustivo análisis de los modelos referentes de “gestión de la innovación” que siguen distintos países del mundo. Algunos de ellos comparten la realidad latinoamericana; otros están inmersos en la visión de Europa y países desarrollados, de todos ellos se puede aprender. A continuación una breve ficha descriptiva de los modelos estudiados:

México Programa: “Diplomado en Vinculación Efectiva y Transferencia de Tecnología” (DIVETT). Dentro del programa Nacional para la Formación de Vinculadores Tecnológicos. Convoca: CONACYT y la Secretaria de Educación Pública. Ejecuta: Asociación Mexicana de Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico (ADIAT). Asociación civil sin fines de lucro, que apoya los temas de investigación aplicada, desarrollo tecnológico e innovación. Fondos: Propios (de cada participante) + empresas patrocinadoras. Objetivo: formar capacidades en vinculación efectiva y transferencia de tecnología entre los sectores educativo, de investigación, gobierno y el empresarial con el fin de generar sinergías entre estos actores y elevar la competitividad en el país.

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Brasil Programa: Núcleos de apoyo a la gestión de la innovación (NAGIs). Convoca: MCT y FINEP, en el marco del Programa Nacional de Sensibilización y Movilización para la Innovación (Pro-Innova) y de la Movilización Empresarial para la Innovación (MEI). Ejecuta: organismos elegidos en la convocatoria. Estos pueden ser: entidades de la administración pública directa o indirecta de cualquier esfera de gobierno; instituciones de investigación científica y tecnológica pública o privada sin fines de lucro; entidades privadas sin fines de lucro. Fondos: Fondo de Desarrollo Científico y Tecnológico (fondos no reembolsables). Esta convocatoria tiene disponible R$ 50.000.000,00 (aprox.: U$ 29.346.511,87). Objetivo: conformar grupos con experiencia en el área de gestión de la innovación, con la función de movilizar, capacitar y apropiar empresas brasileñas en las actividades de gestión de la innovación.

España, Junta La Extremadura Programa: Innoveex Convoca: Junta La Extremadura Ejecuta: Cada uno de los 14 clúster productivos consolidados en la región. Dentro de cada clúster existe una estructura que administra los recursos y servicios entre las empresas que lo conforman. En cada unidad funcionan “agentes de innovación”, quienes cumplen 2 funciones principales: 1) informar a las empresas de la región sobre la existencia de ese clúster y sobre los beneficios que podrían obtener al incorporarse, y 2) lograr la inclusión de esas nuevas empresas al clúster correspondiente. Fondos: Públicos. Alto porcentaje provenientes de la U.E. Objetivo: revitalizar el tejido empresarial extremeño, logrando que las empresas sean más productivas y competitivas.

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España, Sevilla Programa: “Futuros gestores de innovación para la provincia de Sevilla” Convoca: Diputación de Sevilla. Ejecuta: Fundación EOI (Escuela de Organización Industrial) y Prodetur S.A (Sociedad para la Promoción del Desarrollo Económico y del Turismo cuyo único socio es la Diputación Provincial de Sevilla). Fondos: Fondos Europeos de Desarrollo Regional (FEDER) Objetivo: Los creadores del programa argumentan que este modelo defiende dos grandes objetivos: 1) favorecer la inserción laboral y 2) aumentar la productividad de las empresas a través de la gestión de la innovación.

España, Islas Canarias Programa: “Programa de Formación de Gestores de la Innovación”. Convoca: Agencia Canaria de Investigación, Innovación y Sociedad de la Información (Gobierno de Canarias). Ejecuta: En la provincia de Las Palmas por la Fundación Universitaria de Las Palmas y en Santa Cruz de Tenerife por la Fundación Empresa Universidad de La Laguna. Fondos: Cofinanciada al 85% por el Fondo Social Europeo. Objetivo: Catalizar las oportunidades de impulso de la actividad económica y de generación de empleo que ofrece el desarrollo tecnológico y la innovación en el tejido empresarial de la zona.

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Experiencias nacionales Debido a la necesidad de contar con profesionales en el campo de la innovación, en los últimos años, diversas instituciones educativas y organizaciones gremiales de Costa Rica, han desarrollado ofertas y programas en formación y desarrollo en el campo de “gestión de la innovación y transferencia tecnológica”, los esfuerzos más importantes son los siguientes:

Costa Rica Programa: Maestría en Gestión de la Innovación Tecnológica • Unidad académica: CINPE & UNA • Titulación: Máster • Duración: 18 meses La Universidad Nacional de Costa Rica con este programa, abarca un sentido más amplio de la gestión de la innovación y ofrece mucho énfasis al tema de gestión de proyectos y financiamiento.

Costa Rica Programa: Gestión tecnológica e innovación (GETIN) • Unidad académica: ITCR • Titulación: Diplomado (a futuro pretenden lanzar maestría) • Duración: 210 horas (5 cursos de 42 horas, cada uno) El Instituto Tecnológico de Costa Rica ofreció este Programa que estuvo funcionando junto con el CONICIT y pretendía formar agentes de innovación en las empresas. Abarca temas amplios como “Dirección estratégica y tecnológica de las empresas” y “Administración de proyectos tecnológicos”. No expresa una fuerte orientación al mercado.

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Costa Rica Programa: Centroamérica Innova • Unidad académica: CADEXCO (junto con la agencia Barrabéz, España) • Titulación: Certificado de participación • Duración: 12 horas (3 sesiones de medio día cada una) La Cámara de Exportadores de Costa Rica logró atraer para sus agremiados, un proyecto financiado por la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECEID), cuyo objetivo fue la sensibilización de 1500 PyMEs en materia de innovación, el diagnóstico del potencial de innovación de 400 de ellas y la capacitación y puesta en marcha de herramientas para la sistematización del proceso innovador en 100 empresas. El fuerte de esta capacitación es el uso de una herramienta web que facilite el filtro de ideas innovadoras potenciales.

Costa Rica

Programa: Innovex • Unidad académica: CICR • Titulación: Certificado de participación • Duración: 6-8 meses Este programa ofrecido por la Cámara de Industrias de Costa Rica permite que las empresas participantes reciban 24 horas de asistencia técnica y 24 horas de capacitación, por parte de expertos de la cámara. Esta capacitación es la más orientada al mercado de las ofertas existentes, pues intenta ofrecer a las empresas participantes herramientas necesarias para innovar de acuerdo a las tendencias del mercado, diversificando su portafolio de productos.

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Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado Una oportunidad para empresas e instituciones costarricenses.

Selección del programa De acuerdo con las experiencias nacionales, la oferta de capacitaciones se caracteriza por estar enfocada a la innovación de producto, pero adolecen de una fuerte orientación de mercado (a excepción de la ofrecida por CICR, en su especialidad de productos orientados a la exportación). Según la firma norteamericana consultora de marketing, Copernicus y constatado también por un estudio de Nielsen BASES y Ernst & Young, no más del 10% de los servicios o productos nuevos tienen éxito, es decir, que penetran y permanecen en el mercado de forma rentable, después de tres años (esto es cierto para los productos empacados de consumo, servicios financieros, productos farmacéuticos, bienes de consumo duraderos, servicios de telecomunicaciones, las películas de Hollywood, y otros). Estos datos parecen indicar que el éxito en la innovación podría estar estrechamente relacionado con la “orientación al mercado” y no solamente con la “innovación de producto”. Se define “orientación a mercado” como “la generación de inteligencia de mercados relativa a las necesidades de los clientes actuales y futuros, la difusión de esa inteligencia en todos los departamentos, y la capacidad de respuesta (de toda la organización) ante esa inteligencia generada” (Kohli y Jaworski, 1990). 

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Entonces, la innovación de productos es fundamental para que las empresas respondan o incluso puedan anticiparse a los cambios en el entorno empresarial, con el fin de mantener su competitividad (Atuahene-Gima 1996; Han et al 1998; Hurley y Hult, 1998; Slater y Narver 1995), pero ello no garantiza el éxito, pues es necesaria la orientación al mercado: considerado como un factor crítico de éxito, pues incorpora criterios de decisión relacionados con el mercado a lo largo de los procesos de Desarrollo de Nuevos Productos -DNP- (Cooper 1993). Desde el 2005, In4In ha realizado más de 30 capacitaciones con el enfoque en gestión de innovación orientada al mercado en América Latina, por esta amplia experiencia el Ministerio de Ciencia y Tecnología (MICITT) de Costa Rica se acercó en 2010 a Conoscope GmbH y SEPT para negociar la implementación de un programa de formación de gestores de innovación en el país. Como resultado de estas gestiones, se implementó en el 2011 el Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado, el cual representa el componente de “Formación & Desarrollo” dentro del Programa Nacional de Gestión de Innovación & Transferencia Tecnológica (GIT) desarrollado por el MICITT. El objetivo principal de implementar este programa es capacitar profesionales involucrados con el sector PYMEs e institucionales, como Gestores de Innovación, como respuesta a la necesidad de formación de recurso humano capaz de liderar procesos de innovación en las empresas y organizaciones, con una fuerte orientación al mercado.

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Objetivo El objetivo es formativo y consiste en que los participantes adquieran capacidades de integrar e implementar los diferentes conceptos y herramientas del manejo de la innovación orientada al mercado en todas sus etapas y dimensiones.

Objetivos específicos El primero es entregarle a los participantes la base conceptual para comprender el qué, el porqué, el para qué y el cómo de la gestión de la innovación con una estricta orientación al mercado. Pues la aplicación de métodos y herramientas de manera aislada, sin antes contar con una línea de acción clara y sin tener prioridades definidas generalmente lleva a realizar esfuerzos sin resultados y a incurrir en costos que podrían ser evitados. Tanto quienes asumen un rol de liderazgo en la toma de decisiones como aquellos que desde sus áreas más especializadas intervienen en los proyectos de innovación, deben comprender la innovación como un proceso que integra múltiples factores, áreas y dimensiones, y que implica ciertas complejidades para la gerencia y los trabajadores. De esta forma es posible contar con los elementos necesarios para ejercitar análisis y desarrollar estrategias que permitan con la aplicación de herramientas materializar esas estrategias. Y ese es el segundo objetivo del programa de formación, dar a conocer un conjunto de herramientas claramente explicadas que pueden ser aplicadas en proyectos de innovación de diversa naturaleza; es decir, aclarar con qué medios se transforma el conjunto formado por conceptos científicamente afirmados, esta-

do del arte, mercado y posibilidades estratégicas en procedimientos concretos para lograr el cambio en su forma deseada y eficiente.

Enfoque Es un curso dirigido a profesionales de los sectores privado y público, ofrecido por el Ministerio de Ciencia Tecnología y Telecomunicaciones en asocio con la Universidad Técnica Nacional e impartido por el programa para la promoción y entrenamiento de la pequeña y mediana empresa (Small Enteprise Promotion and Training, SEPT) de la Universidad de Leipzig y la empresa de consultoría especializada Conoscope GmbH, en Alemania. En los procesos de innovación orientada al mercado, el centro de atención es el usuario (cliente) potencial, en quien se ha descubierto una necesidad que aún no ha sido satisfecha. Al ser el consumidor el punto central, es posible comprender aún mejor sus necesidades explicitas o latentes y lograr una correspondencia entre ellas y los productos o servicios presentes y futuros de la empresa. Debido a la aparición de internet, el consumidor tiene mucho más posibilidades de obtener información acerca de los bienes y servicios ofrecidos por el mercado nacional e internacional, y discernir con base en una mayor oferta, para elegir lo que realmente le interesa. La tecnología ha facilitado que los usuarios ya no compren solo lo que ven en las vitrinas, sino que disponen de un mundo cibernético donde pueden buscar los bienes o servicios que realmente satisfagan sus necesidades y adquirirlos sin limitaciones, de cualquier parte del mundo. Por ello es fundamental para la innovación orientada al mercado plantear un

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método sistemático que facilite la compresión y el desarrollo de soluciones que respondan efectivamente a la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Por este motivo, la innovación orientada al mercado toma como punto de partida la voz del consumidor. Los métodos de voz del consumidor se enfocan en identificar las necesidades de los consumidores y sus tendencias, sirviendo así de base para procesos de diseño inteligente.

Gestión del Proceso de Innovación El proceso de innovación se inicia con la identificación de oportunidades en el mercado y con el desarrollo de ideas que corresponden a una demanda de éste. Las ideas no siempre vienen del interior de la empresa, sino que también de la definición del grupo de necesidades y deseos que hayan sido identificados en los consumidores (Voz del Consumidor). Este grupo de necesidades y deseos ha de ser clasificado y analizado por un equipo multidisciplinario, el cual será el encargado, bajo la Dirección de la Gerencia de Innovación, de expresar en términos plausibles los requerimientos de los consumidores. La siguiente etapa se define como la prueba de conceptos. En ella se realiza una evaluación para encontrar los conceptos que mejor se adapten a los requerimientos de los clientes y a las capacidades de la empresa, técnicas, tecnológicas, financieras y de mercado. A partir de los conceptos seleccionados se producen prototipos, los que a su vez también pueden ser evaluados por consumidores potenciales.

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Finalmente, en la fase de comercialización del producto o servicio, es imprescindible prestar atención al análisis del tiempo adecuado de introducción o re-lanzamiento a los mercados locales o internacionales.

Título otorgado El certificado emitido corresponde a, “Programa de Posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado”. Emitido conjuntamente por el MICITT, la Universidad Técnica Nacional y el programa SEPT, de la Universidad de Leipzig.

Enfoque estratégico Los actores ●● El Ministerio de Ciencia y Tecnología y Telecomunicaciones, como propulsor del Programa, considera que los actores principales son, las organizaciones que envían a sus profesionales a formarse como “gestores”. El programa ha sido diseñado para ofrecer formación especializada a individuos quienes, como resultado de esta experiencia, sean capaces de dirigir exitosamente procesos de innovación en la empresa privada, instituciones públicas ó autónomas, unidades académicas, incubadoras de empresas, centros de transferencia tecnológica, u otro tipo de institución que se ajusten al perfil. ●● Universidad Técnica Nacional: como socio estratégico, la UTN aporta el respaldo académico necesario para la emisión del Posgrado, instalaciones físicas, recurso humano, y aspectos logísticos de suma importancia para el exitoso desenvolvimiento del programa.

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●● Universidad de Leipzig: institución reconocida a nivel mundial, impartirá el “Posgrado de Gestión de la Innovación Orientada al Mercado” a través del Centro de Promoción y Entrenamiento de PyMES (SEPT-Small and Medium-sized Enterprises Promotion and Training).

en la web para uso de los participantes • Diseño de usuario y contraseña a cada participante • Dar seguimiento a los proyectos generados por cada participante. • Evaluar cada edición

Colaboradores Cámaras Empresariales: quienes tienen un rol doble de suma importancia. Por un lado son quienes acercan a sus agremiados hacia este programa, y por otro lado conforman la “Comisión Interna” que evalúa y decide sobre las inscripciones que se reciban al programa.

Funciones de los actores del programa: ●● MICITT: • Velar por el cumplimiento de los objetivos del programa. • Coordinar, junto con CONOSCOPE lo concerniente al contenido del programa. • Coordinar, junto con la UTN, lo relacionado a la logística del programa. • Planear y ejecutar la estrategia de divulgación/comunicación del programa. • Administrar la inscripción de los participantes. • Subir información y documentos

• Gestionar conferencias extra programa en otras instituciones a cargo de los consultores • Gestión de trámite de facturas de pago a CONOSCOPE • Transporte • Coordinar la gestión de pago y entrega de recibos de pago al fideicomiso CONICIT-Bancrédito • Velar por el cumplimiento del reglamento del programa. • Certificación de Gestores ante el MICITT ●● UTN: • Velar por el cumplimiento de los objetivos del programa. • Velar por el cumplimiento del reglamento del programa. • Coordinar, junto con CONOSCOPE lo concerniente al contenido del programa. • Emitir los certificados de la Escuela (Diplomado), en conjunto con el MICITT y CONOSCOPE. • Coordinar, junto con el MICITT, los aspectos administrativos y lo-

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gísticos (planificación, selección, contratación, cancelación, etc.) del programa: •

Infraestructura

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Equipo

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Inducciones

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Graduaciones

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Alimentación

•

Materiales

• Medios de comunicación/divulgación • Recurso Humano necesario • Transportes (en caso de requerirse) • Hospedaje (en caso de requerirse) ●● Universidad de Leipzig SEPT-CONOSCOPE • Impartir el contenido de la Escuela (módulos teóricos y la fase de coaching). • Emitir, junto con el MICITT y la UTN, el título de Programa de Postgrado.

Impacto El MICITT se planteó la ambiciosa meta de formar 200 gestores en un plazo de 3 años (2011-2013). Se elegirán individuos provenientes del sector empresarial (productos y servicios), academia y gobierno, logran-

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do así el acercamiento de los sectores de la “triple hélice”. El impacto se viene midiendo a través del número de gestores que el programa ha logrado formar, y por la trascendencia de los proyectos innovadores que cada uno de ellos ha ejecutado o esté en proceso de ejecución en sus respectivos lugares de trabajo, según se muestra en los anexos de evaluaciones de impacto y seguimiento de los proyectos de innovación. A la fecha se han graduado 150 profesionales como, gestores de innovación. Este mismo programa ha sido desarrollado exitosamente en otros países de la región latinoamericana, como: El Salvador, Perú, Colombia y Chile.

Beneficios asociados al programa: ●● Beneficio para el participante: • Conocimiento adquirido (bien personal) • Formación profesional especializada (título de posgrado) • Posible incremento en su escala salarial (producto del título) ●● Beneficio para la empresa: • Profesional capaz de dirigir procesos de innovación en la empresa • Profesional “formador” de otros individuos en la empresa (efecto multiplicador) • Proyectos innovadores generados (ganancias directas asociadas)

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●● Beneficio para el país: • Aumento del recurso humano especializado y disponible • Mejora en la competitividad de los sectores participantes • Al final, aumento en los ingresos, resultado de proyectos innovadores exitosos

Proyecciones La formación de Gestores de Innovación fue concebida para desarrollar seis ediciones durante los años 2011, 2012 y 2013. Para futuras ediciones, la Universidad Técnica Nacional será la institución que ejecutará los nuevos programas de Innovación, junto con los patrocinadores, colaboradores y los participantes. Por su parte, el gobierno seguirá siendo el asesor encargado de otorgar los lineamientos en el tema de Innovación, en concordancia con las tendencias de los países con mayores índices de desarrollo en Innovación, pero su éxito radicará en que el sector productivo nacional interiorice la importancia del fin que se persigue y los beneficios que conllevan los programas, para así hacer suyo el compromiso de invertir en ellos.

Metodología del Programa Un aspecto clave de este programa de formación es el intercambio entre los enfoques objetivos y subjetivos del proceso de instrucción. Por enfoque objetivo se entiende la enseñanza basada en unidades de conocimiento; por ejemplo, el fundamento de la gestión de innovación estratégica o de la dirección de proyectos,

entre otros. Metodológicamente, se verán aplicadas las formas típicas de enseñanza universitaria: conferencias, seminarios, estudios de casos preparados por escrito. Esta manera de proceder permite que la interacción entre los alumnos y los expositores sea fluida. El enfoque subjetivo se refiere a los esfuerzos individuales de los participantes. Los contenidos impartidos serán las herramientas con las que podrán generar sus propias experiencias. En cuanto al contenido, se tratan problemáticas basadas en la realidad. Los métodos de enfoques subjetivos apuntan a las fortalezas empresariales, ofreciendo a los participantes un “espacio para tomar sus propias decisiones”, así como la flexibilidad necesaria para desarrollar sus capacidades y competencias

Estructura La Certificación de Gestión de Innovación Orientada al Mercado se divide en dos secciones: seminario presencial y entrenamiento. La fase de seminario presencial se caracteriza por una serie de conferencias especializadas, trabajos y talleres de casos prácticos. Las charlas de temas específicos concluirán con una sección de preguntas y discusión. En algunos temas escogidos se ofrecerán talleres que pueden abarcar temas como por ejemplo, el desarrollo de productos orientado a los clientes. En la fase de entrenamiento (fase Coaching) se ofrece a los participantes la posibilidad de perfeccionar un proyecto de innovación de su propia empresa o institución, aplicando las técnicas y métodos de la Gestión de Innovación impartidos en el seminario.

Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado

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Estructura del Programa

Horas

Modulo 1: El proceso de innovación. El mercado como fuente estratégica de ideas para la innovación.

35

Modulo 2: Gestión de proyectos en el proceso de innovación.

35

Modulo 3: Entrenamiento a los Proyectos de innovación (Coaching)

50

Total

120

Módulo 1:

CONTENIDO

HERRAMIENTAS

Desafíos en la gestión de la innovación.

Personas.

El proceso de innovación.

Fast Concept Development.

Integración del cliente en el proceso de innovación.

Gestión de quejas.

Gestión estratégica de innovación.

Despliegue la función de calidad.

Análisis de oportunidades en el mercado.

Benchmarking.

Análisis de exigencias de la empresa.

Análisis de portafolio. Roadmapping.

Análisis de desarrollo tecnológico.

Análisis de patentes. Análisis de publicaciones. Technology forecasting.

Generación de ideas.

Herramientas de creatividad.

Evaluación de ideas.

Scoring de ideas.

Desarrollo de concepto del nuevo producto/servicio.

Modelo Funcional.

Prototipo.

Análisis de causa efecto.

Ingeniería de Servicios.

Service Blue Printing. Failure Mode and Effect Analysis. Target Costing. Product Clinic.

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Módulo 2:

CONTENIDO

HERRAMIENTAS

Proyectos de I+D. Inicio de Proyectos. Planificación de Proyectos (parte 1).

Portafolio de proyectos. Modelos para el desarrollo de proyectos. Definición de objetivos. Project Charter.

Planificación de Proyectos (parte 2). Gestión de riesgo. Gestión de comunicación.

Planificación de tiempos. Herramientas para planificación de recursos. Matriz de información.

Gestión de competencias. El Gerente de Innovación. Gestión de equipos multidisciplinarios.

Matriz de responsabilidades. Matriz de competencias. Herramientas de comunicación.

Modelos de financiamiento. Control de la Innovación.

Innovation Metrics. Métodos de Scoring.

Desarrollo de una cultura de innovación.

Análisis de Barreras. Análisis de involucrados.

Módulo 3: La fase de coaching, se caracteriza por un seguimiento individualizado por cada proyecto presentado por cada estudiante. Este coaching es impartido por un instructor de la Universidad de Leipizig. Este módulo tiene una duración estimada de 50 horas. Al término del módulo el participante tendrá su proyecto en una etapa bastante avanzada.

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Instalaciones donde se desarrolla el programa El programa se lleva a cabo en las instalaciones de la Universidad Técnica Nacional quinta universidad pública creada en Costa Rica, mediante la Ley No. 8638, Edificio de la Administración Universitaria, ubicada en Alajuela Centro. Esta infraestructura cuenta con una superficie de 5 hectáreas y un área de construcción de 4.300 metros cuadrados, este edificio alberga: Auditorio, Aulas, Laboratorios de Tecnología de la Información, Laboratorio de Aseguramiento de la Calidad y Cafetería. Estas áreas están equipadas con equipos audiovisuales idóneos para el proceso de enseñanza-aprendizaje, que garantiza el éxito en la capacitación.

Instalaciones de la Universidad Técnica Nacional

El Dr. Utz Dornberger es desde 2004 Profesor de Economía del Desarrollo en la Universidad de Leipzig. Desde el año 2000, después de haber concluido sus estudios de doctorado en la Universidad de Jena y su maestría en el área del desarrollo de empresas en Leipzig, él ocupa la posición de Director del SEPT Internacional Program (Programa de Promoción y Entrenamiento de la Pequeña y Mediana Empresa) de la Universidad de Leipzig.

El MBA Alfredo Suvelza, es consultor internacional en gestión de la innovación y desarrollo de PyMes. El reúne mucha experiencia en instituciones gubernamentales y no gubernamentales trabajando en conjunto con agencias de cooperación internacional, como emprendedor en diferentes sectores de producción y servicios de la economía privada, como consultor en Conoscope GmbH y es integrante del equipo profesional y docente del SEPT International Program en la Universidad de Leipzig, Alemania. Luego de sus estudios de Ingeniería Comercial, él completó un programa de MBA en Desarrollo de PyMes en Alemania.

Él es también socio fundador de Conoscope GMbH, una empresa consultora alemana. Desde 1996 viene manejando proyectos de I&D en universidades alemanas y desde 2001, Utz Dornberger ha llevado adelante alrededor de 100 proyectos de capacitación y consultoría en el área de gestión de la innovación y la tecnología en muchos continentes.

MSc. Carlos Andrés Palacios Valdés, es consultor en gestión de tecnología e innovación especializado en las primeras fases del proceso de innovación (estrategia de innovación, generación, evaluación e implementación de ideas) así como en la definición y gestión de proyectos de innovación. Ha desarrollado su carrera profesional en Latinoamérica, en el área de di-

Cuerpo Docente del Programa

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seño y desarrollo de empaques, y desde el año 2004 en Europa, en donde se desempeña como consultor para Siemens AG en gestión de innovación en la división corporativa de investigación y desarrollo de Munich, Alemania. Sus proyectos se dirigen a los tres sectores de la compañía: Energía, Industria y Salud. Paralelamente realiza cursos de capacitación en gestión de innovación en Europa y Latinoamerica.

Se ha desarrollado profesionalmente tanto en el Mercosur como en la Unión Europea, con fuerte acento en el sector industrial. Siempre activo en áreas de I+D+i, ha iniciado su especialización en la gestión de proyectos de innovación luego de haber obtenido en 2002 el título de Maestría en Gerencia de Tecnología e Innovación de la Universidad Politécnica de Brandeburgo, Alemania.

M.Sc. Diego César González, como Gerente de Ingeniería y Programa de una importante multinacional alemana en Argentina, él es responsable por la formulación, adquisición, planificación y ejecución de proyectos de desarrollo e innovación con claro foco en el mercado.

Grupos de graduados del Programa de Formación Práctica en Innovación Orientado al Mercado

I Graduación del 2011

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II Graduación del 2011

III Graduación del 2012

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IV Graduación del 2012

V Graduación del 2013

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Obligaciones del Participante

ganización/empresa.

1. Asistir a cada uno de los módulos y actividades que se desarrollen durante el programa. (Asistencia Obligatoria)

• Carta de autorización/ respaldo de la organización/ empresa.

2. Presentar y desarrollar un Proyecto en el módulo 3.

• Recibo de cancelación del importe de matrícula, posterior a la selección.

3. Nota mínima de aprobación 70.

Perfil del participante Por ser un programa en el que se desarrollan proyectos a lo interno de las organización/empresas, todo participante deberá estar vinculado a una, o en su defecto debe estar vinculado a un centro de transferencia, institución, unidad académica, incubadora de empresa, u otro. • Título de bachiller universitario o superior. • Dos años de experiencia laboral, como mínimo. • Documentos de inscripción. • Copia del título universitario. • Carta de intenciones: ¿cuál es su motivación al obtener el Programa de Postgrado? •

CV en español e inglés.

• Descripción de sus funciones: área funcional a la que pertenece, tareas que realiza, logros alcanzados y desafíos identificados.

Perfil de la organización o empresa innovadora • Empresa privada, institución pública ó autónoma, unidad académica, incubadora de empresas, centro de transferencia tecnológica, u otro tipo de institución que la “Comisión Interna de la Escuela GITT” considere conveniente. • Ubicada en el territorio nacional. • Al día en todos sus obligaciones obrero patronales y fiscales. • Compromiso gerencial para apoyar al participante la asistencia al curso, así como para el desarrollo efectivo del proyecto dentro de la organización/empresa (acceso a información, etc.).

Aporte de inscripción Se cobra mediante subsidio del MICITT, un aporte de $250 por participante.

Organización financiera El programa ha sido financiado por el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Comunicaciones y la Universidad Técnica Nacional.

• Ficha descriptiva sobre el posible proyecto en la or-

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Inscripción del Programa El proceso de inscripción se lleva a cabo durante los primeros meses del primero y segundo semestre de cada año. Una Comisión Interna de MICITT evaluará a cada postulante, y realizará la selección de los participantes y comunica a los aceptados y no aceptados. Para llevar a cabo la inscripción, el participante deberá seguir el siguiente procedimiento: 1. Recibir carta de aceptación por parte de la Comisión Interna del MICITT 2. Retiro de documentación para la inscripción de la página web del MICITT 3. Entrega de documentos 4. Cancelación de matrícula 5. Asistir a reunión de inducción

Divulgación La Escuela de Gestores de Innovación será divulgada a través de los siguientes medios:

comunicación, muebles, energía, química, farmacia, plásticos, diseño, ambiente, metrología, reconocidas por sus esfuerzos en el tema de innovación. ●● Cámaras empresariales: CAMTIC, CADEXCO, CICR, Cámara de Comercio. ●● Instituciones públicas ó autónomas como: PROCOMER, ICE, INA, BNCR, entre otros. ●● Instituciones públicas como: MICITT, CONICIT, MEP, Ministerio de Cultura, MEIC. ●● Unidades académicas ó de transferencia de tecnología: CITA, EARTH,INA, UNA, UCR, UTN. ●● Incubadoras de empresas: Parquetec, Yo Emprendedor, Parque La Libertad, CIETEC, AUGE, UNA Incuba.

De los Actores

●● Página web: MICITT y UTN.

Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones

●● Publicidad

Visión

●● Eventos.

El Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones ejerce el liderazgo del sector de ciencia, tecnología y telecomunicaciones emite políticas públicas y articula las acciones del sector privado, académico y gubernamental donde la investigación, el desarrollo y la innovación constituyen el eje estratégico de una economía basada en el conocimiento sostenible ambientalmente y que garantiza a los costarricenses una mejor calidad de vida.

●● Medios masivos de comunicación.

Participantes En cada convocatoria se procura contar con la participación de: ●● Empresas representativas del sector productivo costarricense (alimentos, tecnologías de información y

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Misión El Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones es la institución que promueve el desarrollo de la ciencia, tecnología, innovación y Telecomunicaciones, como elementos fundamentales para el desarrollo socioeconómico del país y para el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos, por medio de la articulación de las acciones de los sectores académico, privado y gubernamental.

Objetivos Estratégicos ●● Fortalecer las capacidades nacionales de ciencia, tecnología e innovación a través del aumento en la inversión en I+D, integrando la acción los sectores académico, privado y gubernamental para la transacción hacía una economía basada en el conocimiento. ●● Incentivar la formación de recursos humanos de alto nivel en las áreas de científico-tecnologías por medio de la articulación entre la oferta y demanda de profesionales, el otorgamiento de becas y programas de orientación vocacional temprana para satisfacer las necesidades de los sectores productivos. ●● Potenciar el reconocimiento de la ciencia, tecnología e innovación por medio de diferentes estrategias de divulgación para una mayor apropiación por parte de los ciudadanos.

del desarrollo, implementación y seguimiento de las políticas públicas en telecomunicaciones.

Objetivos de Programas Institucionales ●● Incentivar las actividades de innovación tecnológica en las pequeñas y medianas empresas del país por medio de la implementación de programas de gestión y apoyo financiero. ●● Promover el desarrollo científico y tecnológico del país por medio de la implementación de instrumentos de política pública que aumentan las capacidades nacionales y el recurso humano del sector ciencia, tecnología e innovación. ●● Promover el aprovechamiento y uso de las tecnologías digitales en la población por medio de programas de acercamiento y capacitación tecnológica que permitan la de las condiciones de vida de los ciudadanos en la sociedad de la información disminución de la brecha digital para el mejoramiento. ●● Desarrollar un sistema Nacional de Telecomunicaciones que siente las bases para potenciar un nuevo modelo de desarrollo de la sociedad de información y conocimiento, con una visión inclusiva, universal, solidaria y competitiva internacionalmente ciencia, tecnología e innovación.

●● Hacer de las Telecomunicaciones una fuerza motora para el desarrollo humano de todos los costarricense , de forma universal y solidaria, a través 20

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Universidad de Leipzig–Conoscope GmbH-SEPT Intelligence for innovation, (In4In), es un programa del Centro de Promoción y Entrenamiento de PyMEs (SEPT) de la Universidad de Leipzig. Este programa es impartido por la empresa consultora especializada Conoscope GmbH, Ambas empresas son alemanas. El objetivo de In4In es asegurar resultados exitosos de procesos de innovación. Este programa reúne un equipo de profesionales de alto nivel con gran experiencia en gestión de la innovación, gestión de empresas y desarrollo. El conocimiento aplicado resulta de procesos de rigurosa sistematización de experiencias y conocimiento, investigación de avanzada en el tema y del enlace directo de la Universidad con el sector privado. Juntos, SEPT y Conoscope GmbH, además de sus socios estratégicos internacionales y multidisciplinarios, reúnen capacidades de última generación ligadas al mercado y entregan soluciones de aplicación inmediata para la innovación y sus áreas vinculadas. Una de las líneas de In4In está destinada a satisfacer necesidades de empresas y organizaciones de interés privado. La otra línea brinda soluciones a instituciones relacionadas, organizaciones del nivel meso y a organizaciones gubernamentales.

Conoscope GmbH Misión Conoscope GmbH se posiciona como una firma de consultoría mediana con sedes en Leipzig y Essen, Alemania. La consultora

tiene como misión unir economía con ciencia, análisis con estrategia e implementación, y transferencia de conocimientos con investigación y desarrollo, incorporando de esta manera el conocimiento científico en la actividad de consultoría en estrecha cooperación con universidades. Sus servicios intensivos en conocimiento incluyen análisis de empresas, de competencia y de regiones e investigación de mercado y opinión. El área de estrategia e implementación abarca la gestión de la innovación, la internacionalización de empresas y la comunicación y distribución. Conoscope GmbH fue fundada en el año 2010 por las empresas Innoways GmbH, Kontur 21 GmbH e Inomic GmbH. Cada empresa tiene más de 10 años de experiencia en su campo de trabajo y todas tienen raíces conjuntas como “spin offs” de la Universidad de Leipzig y en el campo de la gestión de la innovación. La empresa trabaja con el objetivo de llevar e implementar innovaciones con el fin de lograr el éxito sostenible. Su motivación principal es la innovación, para ofrecer a los clientes un amplio, convincente y único portafolio de servicios con el que se puedan desarrollar e implementar estrategias apropiadas basadas en análisis de la situación de la empresa sobre un sólido fundamento de datos. Los colaboradores de Conoscope GmbH provienen de diferentes áreas de competencias científicas, como las económicas, de ingeniería, sociológicas y psicológicas. Los profesores forman parte de redes universitarias, que a su vez conforman una gran red de expertos por lo que tienen acceso a nuevos conocimientos científicos. Las actividades de investigación se reali-

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zan en cooperación con universidades. En el acompañamiento a las empresas se emplea información orientada a los clientes y a los objetivos tomados del ámbito científico. De esta manera, en los proyectos se emplean métodos científicos y se acude a los últimos resultados de la investigación. La estrecha relación con universidades y la implementación conjunta de proyectos de investigación es un componente fundamental de su concepción.

Universidad Técnica Nacional Visión Ser universidad de vanguardia en la formación integral de profesionales, la investigación y la acción social en las áreas científicas, técnicas y tecnológicas, con un enfoque de humanismo científico innovador, que contribuya al desarrollo sostenible de la sociedad costarricense.

Misión Brindar una educación integral de excelencia, en el marco de la moderna sociedad del conocimiento, centrando su acción académica en el área científica, técnica y tecnológica, en la investigación de alta calidad, y en la innovación como elementos fundamentales para el desarrollo humano con responsabilidad ambiental, en articulación con los sectores productivos de la sociedad.

Objetivos Estratégicos Institucionales ●● Establecer un sistema de evaluación y autoevaluación para la mejora continua y la acreditación académica. ●● Establecer estrategias de vinculación para brindar servicios académicos que respondan a las necesidades del entorno. ●● Garantizar a poblaciones diferenciadas la equidad en el acceso a las carreras y los demás servicios que brinda la institución. ●● Desarrollar estrategias que permitan la permanencia del estudiante en la Universidad hasta alcanzar su meta académica, y faciliten su inserción laboral. ●● Desarrollar un modelo educativo y curricular innovador centrado en el aprendizaje. ●● Desarrollar programas de educación permanente para la inserción laboral, el emprendedurismo y el mejoramiento del desempeño profesional y ocupacional. ●● Generar procesos de investigación y transferencia tecnológica vinculados a la docencia y la extensión para atender las necesidades de los sectores productivos y la sociedad. ●● Reforzar el acceso de la población costarricense a la moderna sociedad de la información y el conocimiento. ●● Implantar la innovación como eje transversal en los diversos procesos académicos.

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●● Implementar estrategias dirigidas a la generación de recursos para el desarrollo equilibrado y sostenido de la universidad, sus sedes y centros. ●● Fortalecer la capacidad de autogobierno, la seguridad financiera y la independencia de gestión, para consolidar el ejercicio pleno de la autonomía universitaria ●● Posicionar a la universidad con un alto nivel de reconocimiento e identificación en la sociedad, los sectores productivos y los sistemas universitarios.

de la universidad. ●● Establecer estrategias y programas para el desarrollo integral y permanente del talento humano de la universidad. ●● Establecer la protección del ambiente como compromiso permanente y eje transversal en todos los programas académicos y en la gestión institucional interna y externa.

●● Promover la cooperación con otras universidades del mundo y del país para fortalecer la gestión académica y el desarrollo institucional. ●● Incorporar a la Universidad al Sistema de Coordinación de la Educación Superior Universitaria Estatal y al Consejo Nacional de Rectores. ●● Gestionar asistencia técnica y financiera para la consolidación de las diversas áreas de gestión institucional. ●● Asegurar una gestión institucional responsable y transparente mediante una eficaz evaluación y rendición de cuentas. ●● Establecer un sistema integrado de información y comunicación que garantice el acceso oportuno, transparente y confiable a los datos institucionales. ●● Mejorar los procesos de planificación, gestión administrativa y académica y el uso eficiente de los recursos, en función del desarrollo estratégico

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Información del programa La información representa los sectores productivos que han participado a la fecha en el Programa de Formación Práctica en Innovación Orientado al Mercado según ediciones y el programa ZEE zona norte.

Participantes por Sector Productivo

Empresas

Instituciones Públicas

Cámaras

Otras

Participates por Género

Femenino; 39% Masculino; 61%

Masculino

Femenino

Total de Participantes por Sector Productivo

Empresas Instituciones Públicas

Cámaras

Otras

Fuente:Coordinación Programa de Innovación Orientado al Mercado, UTN.

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Casos de éxito

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

CVG ALUNASA Por Alfredo Suvelza Motivada por los resultados de un análisis estratégico realizado, CVG ALUNASA pone su aparato de innovación a trabajar para ampliar su portafolio con una nueva familia de productos, para un nuevo segmento de mercado y con tecnología desarrollada especialmente por la propia empresa. La empresa viene fortaleciendo sus capacidades de gestión de la innovación de manera sostenida y eficaz.

LA EMPRESA CVG Aluminios Nacionales S.A., también conocida como CVG ALUNASA, es una empresa del estado venezolano tutelada por la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), asentada en el Cantón de Esparza, Costa Rica. La empresa viene a ser una mediana dentro del sector del aluminio a escala mundial. Por más de 30 años la empresa viene transformando lingotes de aluminio de 99,7% de pureza en productos laminados que varían entre los 9 micrómetros hasta los 3 mm de espesor. La empresa atiende a más de 100 clientes en 20 países y cuenta con una fuerza laboral de 412 empleados. Su volumen de ventas ronda las 11.000 toneladas y los 45 millones de dólares americanos anualmente. La empresa ha basado su sistema de gestión de la innovación especialmente en las normas y estructuras catalanas. Las estrategias y acciones de innovación de la empresa tienen lugar dentro de su modelo de gestión de la innovación, el que basado en seis ejes, cuenta además con un proceso establecido y con diferentes herramientas. En su constante esfuerzo por mejorar las

Nombre de la empresa: CVG Aluminios Nacionales S.A. Área de negocio: Procesamiento de aluminio Tipo de innovación: De producto, desarrollo de cilindros y bloques de aluminio para procesos metalmecánicos Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Primera generación del producto cuenta con prototipo. Segunda generación empieza la fase de desarrollo Tercera generación en planificación Complemento al modelo de gestión de la innovación Participantes en el programa de gestores de innovación: Lino Rivolta, Jefe de la Unidad de Investigación y Desarrollo y Luis Alfredo Madriz Morales, Ingeniero Investigador. E-mail: [email protected] , [email protected] Website: www.alunasa.com

capacidades de innovación de la empresa, ésta ha enviado en dos ocasiones personal a capacitarse en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT, en cooperación con la universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Alemania. Esto ha dado como resultado dos proyectos de innovación. Este capítulo describe el primero de esos dos proyectos y el impacto en la evolución del sistema de gestión de la innovación de CVG ALUNASA.

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LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA MOTIVA LA INNOVACIÓN Entre 2005 y 2007 la empresa trabajó para superar su capacidad instalada, llegando a facturar cifras alrededor de 50 millones de dólares americanos al año. No obstante, por un lado se dio una considerable recesión económica mundial que afectó al mercado del aluminio durante los años 2008 y 2009 y, por el otro, la crisis energética que el proveedor de aluminio para CVG Aluminios Nacionales S.A. enfrentó en 2010, ocasionaron interrupciones en el suministro de la materia prima, provocando reducciones drásticas con respecto a los niveles planificados de producción y ventas en los períodos 2009 y 2010. Teniendo en cuenta la, relativa, alta dependencia que los productos del portafolio mantenían con respecto a los precios internacionales del aluminio, determinados en el London Metal Exchange, y entendiendo que gran parte de los productos podría ser considerado un commodity, se hace estratégicamente necesario diversificar el portafolio de productos en busca de productos y servicios más inteligentes que no sufran de los males que los commodities suelen acarrear en términos de precio y demanda. Además, es preciso desarrollar productos y procesos que puedan incrementar la capacidad instalada actual, contribuyendo a la evolución productiva de la empresa. Tras desarrollar un estudio detallado de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, en 2009 se identificó la necesidad de desplegar estrategias que atendieran el mercado local, Costa Rica, y los mercados próximos, principalmente México y Centroamérica. Al concluir este análisis estratégico, quedan claras las grandes fortalezas o ventajas que la empresa po-

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see, sobre todo en relación a los 30 años de Know-How que el personal acumula sobre el procesamiento del aluminio, los procesos de fusión, preparaciones de aleaciones que pueden ser sujetas a certificación y sobre otros procesos propios de la industria. Por otra parte, se identificó la demanda en el mercado costarricense, que se ve reflejado en un elevado consumo de aluminio. No obstante, esta demanda requiere de productos en formas y especificaciones muy diferentes a los productos que CVG ALUNASA poseía en su portafolio en aquellos días. Esta brecha entre una oportunidad planteada por la demanda y un portafolio que debe ser ampliado para satisfacerla es lo que motiva el arranque del proyecto de innovación.

Inspección del equipo de Calidad al producto en desarrollo.

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LA IDEA DE CVG ALUNASA El proyecto de innovación de CVG ALUNASA consistía en desarrollar un nuevo producto destinado a segmentos de mercado que no habían sido explotados por la empresa hasta el momento. Se trataba de crear cilindros y bloques de aluminio para satisfacer las necesidades de aluminio del sector metalmecánico nacional costarricense. Se pudo establecer que se trata de un sector industrial con volúmenes de venta interesantes, crecimiento sostenido y tendencia a la modernización, la que se relaciona especialmente con la buena capacidad técnica de la mano de obra disponible en el país. La flexibilidad y versatilidad de los servicios del sector sitúan a Costa Rica como un referente en la región, facilitando la atención de pedidos que en otros países serían difíciles de cumplir debido a su volumen y a un nivel tecnológico de la oferta relativamente más bajo que en Costa Rica. El proyecto implica sustituir el suministro de materiales importados a Costa Rica con los productos nuevos de CVG ALUNASA, con miras al mercado centroamericano y mexicano en el futuro. La ausencia de empresas que pudiesen establecerse como competidoras directas y que cuenten con la tecnología y procesos para fabricar este tipo de productos en la región, hacen la idea aun más atractiva. El sector puede segmentarse en tres grupos. El primero está compuesto por talleres de alta tecnología internacionales, caracterizados por su orientación al mercado regional, por su capacidad de producción en serie con maquinaria de alta tecnología, normalmente con maquinas CNC, y por una fuerte orientación a la calidad a la hora de adquirir su materia prima. El se-

gundo grupo, compuesto por talleres de alta tecnología nacional, se caracteriza por atender demandas específicas, contando también con la capacidad de producir en serie. Entre el 50% y el 70% de los talleres de este segmento poseen máquinas CNC. La calidad de la materia prima que busca este segmento está definida más bien por el tipo de trabajo a desarrollar. Finalmente, CVG ALUNASA reconoce un tercer segmento, el de los talleres nacionales, que son los que normalmente atienden los trabajos pequeños sin emplear máquinas CNC u otras tecnologías que quedan fuera del alcance de sus posibilidades de inversión. Estas empresas son altamente sensibles al precio cuando compran su materia prima. Este último segmento se convertiría en el primer mercado meta del proyecto.

Cilndros de Aluminio

Con el mercado en la mira y comprendiendo claramente el concepto del nuevo producto, CVG ALUNASA decide entonces comenzar con la fase de desarrollo del producto.

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EL IMPACTO DEL PROYECTO Hasta el momento se han desarrollado los prototipos de la primera familia de nuevos productos. Para llegar a este paso, se tuvo que completar previamente un levantamiento estructurado de información que permitió desarrollar el concepto con precisión, además una serie de análisis y cálculos para documentar completamente el proyecto de innovación.

mentándose de manera muy exitosa, marcando el desarrollo no solo de un nuevo producto, sino de diferentes generaciones del mismo que ya se encuentran en camino. Además del impacto específico en el producto que pronto se producirá y distribuirá en serie, el proyecto impactó en la forma de gestionar la innovación de la empresa, aportando con nuevas herramientas para el modelo existente, como se explica más adelante.

La compañía cuenta ahora con una línea experimental de producción, cuya tecnología ha sido desarrollada al interior de la empresa específicamente para el proyecto. Se han realizado entregas de los primeros prototipos a manera de test de mercado para que los talleres nacionales los utilicen. Esto permite ajustar algunos detalles, teniendo siempre en cuenta la voz del consumidor. Siguiendo la misma lógica de mercado y prestando mucha atención a los requerimientos del cliente, una segunda familia de productos ya está en camino con una diferente aleación creada para satisfacer otro tipo de necesidades. Esta nueva generación de productos está comenzando la etapa de desarrollo tras haber concluido la definición del concepto. Mientras tanto, una tercera generación de productos se encuentra en etapa de planificación.

Bloques de aluminio.

SUPERANDO OBSTÁCULOS

Se planea que dentro de los siguientes seis meses la primera certificación por composición química para los prototipos esté lista. Posteriores certificaciones vendrán cuando las nuevas generaciones del producto sean lanzadas.

Uno de los retos más interesantes del proyecto fue la decisión de desarrollar tecnología propia para producir los prototipos y posteriormente los productos en serie al interior de la empresa; esto significa desarrollar las máquinas y procesos internamente. Existe la opción de comprar la tecnología de algún proveedor externo, pero por razones de costos y volumen esto haría del proyecto un emprendimiento más riesgoso.

En resumen, el proyecto ha venido imple-

Otro reto planteado es el relacionado a la

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decisión sobre qué canal de distribución debía emplearse. Por un lado, se podría proveer a los distribuidores situados al comienzo del canal, o bien llegar de manera directa a los clientes usuarios potenciales de los productos. Esta última opción supondría desarrollar nuevas capacidades en la empresa, especialmente en lo que atañe a ventas, marketing y distribución. CVG ALUNASA ha venido realizando negocios con clientes industriales que compran los productos de aluminio para incorporarlos en sus procesos de generación de valor. Esta modalidad business-to-business tradicional se ve muy diferente de la forma de distribución y aproximación al mercado que requiere un canal directo; especialmente en el segmento que se pretende abarcar primero, se trata de negocios dispersos que presentan características de comportamiento más parecidas a las de los consumidores que a las de los clientes tradicionales. Probablemente esto se relaciona al tamaño de estas empresas y a sus recursos. Esto es algo hasta ahora nuevo para CVG ALUNASA. También aparecieron retos al llevar los prototipos hacia los clientes que debían usarlos para completar las pruebas necesarias, sorteando algunas barreras culturales en el mercado. En algunos casos, entre los jefes de los talleres metalmecánicos, se creó una idea relacionada a la “desconfianza” de los productos fabricados en el país. Es necesario cambiar esta percepción.

LA EVOLUCIÓN Y LOS RETOS DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN PARA CVG ALUNASA La forma en que la empresa gestiona la innovación ha ido madurando paulatinamente, de acuerdo a lo expresado por miembros muy activos y directamente involucrados como actores y promotores de la innovación. Algunos aspectos remarcables de esta evolución hacen el caso de CVG ALUNASA muy interesante. En un principio, no era fácil que todos en la organización comprendieran claramente los ejes que componían el modelo o sistema de gestión de la innovación; el Ingeniero Lino Rivolta, Jefe de la Unidad de I+D de CVG ALUNASA, agregó: “fue necesario tener mucho cuidado para no permitir que haya retrocesos en la implementación del sistema”. Este hecho suele ocurrir cuando el personal no logra comprender el porqué de los cambios implementados. Con más de 400 empleados provenientes de tan diferentes áreas, es necesario realizar algunos esfuerzos adicionales para mantener el orden en los procesos creativos y de documentación, por ejemplo. La gestión del conocimiento tácito y explícito fue un objeto de cambio y evolución. Con el tiempo, para aprovechar y tratar de fijar en la empresa aquel conocimiento tácito que un trabajador con experiencia posee, se empezó a asignarles colaboradores con menos experiencia, para promover la trasferencia de la información y la estimulación del trabajo en equipo, asegurando así, la posibilidad de compartir conocimiento. Por otra parte, algunas debilidades de las prácticas de organización y ejecución de proyectos se han ido superando poco a poco; por ejemplo: el avance real

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de los proyectos y su documentación no siempre coinciden; la última normalmente presenta algo de rezago, pero la brecha entre ambos se hace cada vez menor. Quizá uno de los desarrollos más importantes en la historia del modelo de gestión de innovación de CVG ALUNASA es su práctica creciente de cooperación. Logrando establecer comunicación incluso a través de redes sociales por Internet, se han dado oportunidades de colaboración poco comunes. Se ha logrado establecer cooperaciones basadas “principalmente en la pasión por la investigación” de algunos trabajadores de otras empresas productoras de aluminio asentadas en otras regiones del globo. Por ejemplo, el acceso a equipos y técnicas de análisis de alta tecnología, como laboratorios con microscopía electrónica, solía representar un problema importante que requirió incluso cooperar con competidores para obtener los análisis necesarios. Esto demuestra la gran capacidad de trabajo en red y cooperación de la empresa. Actualmente, en colaboración

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con la Universidad de Costa Rica y el Instituto Tecnológico de Costa Rica, se están logrando avances significativos en nuevos programas y proyectos que ya están en marcha. Estos socios de cooperación han empezado a proveerse de mejor equipamiento y van avanzando en el desarrollo de sus capacidades para emplear y explotar adecuadamente sus nuevos recursos tecnológicos. Como era de esperar, establecer una cultura que permita mantener un clima propicio para la innovación no fue cosa fácil. Por ejemplo, cuando se dan problemas que suelen repetirse, convirtiéndose en rutinarios, estos suelen ser solucionados también de manera reiterativa y rutinaria, es decir, problemas que ocurren una y otra vez son resueltos también una y otra vez. De acuerdo a Lino Rivolta, Jefe de la Unidad de Investigación y Desarrollo, esto indica claramente que las soluciones creadas solo afectan los síntomas y no solucionan el problema raíz. Él propone que en la empresa se orienten los esfuerzos

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a crear soluciones que resuelvan los problemas raíz o causa, y no simplemente los problemas que son un efecto de éstos. Esto se relaciona con la cultura de la organización que afecta el desenvolvimiento de los procesos de innovación, y por ello debe ser un aspecto en el que se debe trabajar continuamente para lograr una evolución. Si bien la ubicación de la empresa es privilegiada al estar en un paraíso natural cercano a la costa del Pacífico, esta plantea también una barrera. El equipo involucrado en proyectos de innovación debe realizar esfuerzos adicionales para romper el aislamiento y acortar la distancia con el mercado; los clientes, los canales, todos los elementos que conforman el entorno competitivo de la empresa están en otras zonas. Para superar estas barreras, el personal de la empresa maneja técnicas y herramientas para monitorear sus entornos y analizar la información, manteniendo el lazo vital con el mundo externo. Buenas prácticas en el área de difusión y comunicación interna para la innovación caracterizan el trabajo de CVG ALUNASA. Información ajustada a las posibilidades de comprensión e interés de los diferentes perfiles de trabajadores es manejada a través de diferentes canales y eventos, por ejemplo el Concurso Anual de Proyectos de Mejora e Innovación, en el que individuos o equipos pueden participar cubriendo parcial o totalmente desde la generación de ideas hasta la preparación de prototipos, sin importar el eje del sistema en el que la propuesta de innovación se sitúe. Las capacidades de innovación de CVG ALUNASA se están fortaleciendo rápida y sistemáticamente.

“

Se dio un cómo, una caja de herramientas para poder canalizar todo el conocimiento, esfuerzo y avance...

”

Lino Rivolta

IMPACTO DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LA EMPRESA Uno de los impactos más profundos del programa de formación se dio en el modelo de gestión de la innovación con el que la empresa ya contaba. Como ejemplo, se logró documentar procedimientos nuevos como el de definición, generación y desarrollo de nuevos conceptos. El mayor impacto del programa, además de haber dado inicio al proyecto de innovación que se explicó anteriormente, fue en el eje relacionado a la gestión de proyectos y desarrollo de nuevos productos. Las herramientas fueron adaptadas para ser incorporadas en el modelo y son utilizadas cotidianamente por los equipos dedicados a actividades de investigación, desarrollo e innovación. Éstas fueron un complemento ideal para incorporar elementos centrales que si bien estaban ya previstos, en muchos casos aún no contaban con herramientas para aplicación práctica. “Se dio un cómo, una caja de herramientas para poder canalizar todo el conocimiento, esfuerzo y avance” correspondientes a los procesos de innovación. Aunque todavía no se pueden medir los resultados específicos del proyecto porque

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el producto aún no está siendo producido y comercializado, se pueden ver los primeros indicadores en los prototipos de la primera y segunda generación de productos y en la Generación del Concepto para la tercera generación del producto. La suficiente y bien documentada información de los procesos de desarrollo, a través de la aplicación de numerosas herramientas, también da muestra del impacto del programa de formación, al igual que lo hacen las diversas victorias organizacionales que se han ido dando en el tiempo desde que el proyecto fue iniciado.

Agradecimientos: Francisco Carballo Vargas, Jefe Oficina de Investigación, Desarrollo e Innovación. Lino Rivolta Carvallo, Jefe Unidad de Investigación y Desarrollo. Luis Alfredo Madriz Morales, Ingeniero Investigador. Rodrigo Venegas Porras, Gerente Técnico. Mónica Marín Schmidt, Analista de Comunicación.

FUTUROS PROYECTOS Entre la cartera de proyectos de innovación de CVG ALUNASA se encuentra uno que ampliará el portafolio de la empresa nuevamente y le permitirá realizar cambios en el modelo de negocios del sector, de manera que las utilidades serán mayores y la satisfacción de los clientes también se verá incrementada. El Ingeniero Investigador, Luis Alfredo Madriz Morales, directamente relacionado con los procesos de innovación, terminó de redactar el proyecto para el desarrollo de tapas de aluminio termosellables para envases de productos alimenticios dentro del programa de formación de gestores de innovación.

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ASEAL Por Alfredo Suvelza La empresa se desenvuelve en un sector altamente competitivo y la innovación en uno de los componentes centrales de su modelo de negocios. Cooperando estrechamente con sus clientes, ASEAL no solo provee materias primas e insumos, sino también su sólido know-how en el mejoramiento y desarrollo de nuevos productos en el día a día.

LA EMPRESA Tras comenzar sus operaciones en Costa Rica en 1995 y habiendo sido planificada por su fundador Atilio Carbo Descalzi originalmente para el sector lácteo, Asesoría en Alimentos Alfa S.A. es una empresa dedicada a la importación y distribución de materias primas e insumos para la industria de alimentos en sectores como el lácteo, el de panificación, de bebidas, de productos cárnicos, de suplementos y de snacks, entre otros. Su portafolio incluye Cultivos, enzimas, colorantes, estabilizadores, saborizantes, conservantes y elementos funcionales, entre otros. Adoptando una estrategia de diferenciación, ASEAL es muy exitosa en la combinación de servicios y productos de alta calidad. Esto le permite mantener una sólida posición en el mercado. La empresa está presente en los mercados más importantes de la región centroamericana y cada país cuenta con una oficina propia. En algunos casos relacionados a aspectos centrales, se brinda el soporte interno desde la sede en Costa Rica; para el soporte directo a los clientes, se trabaja a nivel local.

Nombre de la empresa: Asesoría de Alimentos Alfa S.A - ASEAL Área de negocio: provisión de materias primas e insumos para la industria alimenticia Tipo de innovación: De procesos y de producto Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Nuevas instalaciones para prestación de servicios técnicos Desarrollo de nueva función y sistema de gestión de cartera de clientes y proyectos Transmisión de conocimientos sobre gestión de la innovación a clientes Participante en el programa de gestores de innovación: Francia Madrid, Gerente General Costa Rica Mariela Brenes, Gerente de Ventas Costa Rica Samaria Vargas, Gerente Técnica Lácteos E-mail: [email protected], mbrenes@aseal. net, [email protected] Website: www.ASEAL.net

Con una gran cantidad de proveedores a nivel global, ASEAL se encarga también de apropiar o adaptar esta oferta a las necesidades locales de sus clientes. La empresa maneja el concepto de venta técnica que significa que el cliente debe recibir un set compuesto por el producto y el soporte para emplearlo correctamente, optimizando lo beneficios que éste pueda obtener. Esto implica acompañar al cliente en el proceso de incorporación de los insumos o materias primas que ASEAL provee en sus formulaciones, en ocasiones desde la concepción y evaluación de la idea hasta el desarrollo del producto físico y las pruebas del mismo. A estos nuevos productos se suman muchos casos en los que el cliente desea mejorar su producto. En consecuencia, se puede decir que ASEAL se ve envuelta en muchos proyectos de concepción y desarrollo de nuevos productos y

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de mejoramiento de productos existentes, lo que se puede entender como una gran cantidad de procesos innovadores. La empresa busca siempre incorporar en su oferta productos tecnológicamente nuevos, teniendo en cuenta los avances en biotecnología, ofreciendo “productos que al cliente le representen un beneficio ya sea en innovación, en costos o en procesos”. Buscando siempre incrementar las capacidades de innovación de la empresa, ésta ha enviado en tres ocasiones personal a capacitarse en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT en cooperación con la Universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Alemania. Esto ha dado como resultado tres proyectos de innovación y cambios significativos en las prácticas de gestión de la innovación en ASEAL.

LA RELACIÓN CON EL CLIENTE Y EL MARCADO Para la empresa, la confianza que los clientes depositan en ella es fundamental. Por esa razón, se ha puesto siempre mucho cuidado en las relaciones y la interacción. Con un equipo de vendedores especializados en cada sector atendido y correctamente formados como Tecnólogo de Alimentos, se genera una gran oportunidad de intercambio de información técnica entre el cliente y ASEAL, lo que a su vez permite ajustar las ofertas al cliente, ofreciéndole incluso soluciones que éste inicialmente ignoraba. Esto ha generado una gran confianza basada en la cooperación mantenida durante largos periodos de tiempo y en el profesionalismo del servicio; pues las soluciones

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“

...nosotros vendemos productos que al cliente le representen un beneficio, ya sea en innovación, en costos o en procesos.

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Francia Madrid

brindadas conducen a resultados palpables para los clientes, quienes a su vez encuentra un interlocutor con solidas capacidades técnicas y estratégicas.

EL IMPACTO DEL PROGRAMA EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE ASEAL El primer proyecto que ASEAL inició durante el programa de certificación en gestión de la innovación orientada al mercado fue elaborado por Francia Madrid, la Gerente General de ASEAL Costa Rica. Debido a la gran expectativa y aceptación por parte de los clientes hacia los servicios de soporte y asesoramiento que ASEAL brinda, se tuvo la idea de desarrollar paquetes de servicios y venderlos por separado, cobrando por ellos independientemente de los productos vendidos al mismo cliente. Sin embargo, al estudiar más profundamente a los clientes, su conducta y sus preferencias, y al revisar el modelo de negocios y la estrategia global de la empresa, se decidió no vender los servicios ni cobrarlos por separado. Era muy probable que esto pusiera en riesgo la estrecha relación que se tenía con los clientes y la confianza ganada. De hecho, la combinación actual de producto y servicio resultó ser tan importante para el cliente, para las ventas y para la

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estrategia, que a raíz de los resultados del proyecto se ha decidido construir un nuevo edificio donde se instalará un laboratorio de aplicaciones ampliado para brindar aún más servicios y de manera aún más eficiente. Adicionalmente, al elaborar este proyecto, se condujo un estudio de preferencias entre los clientes y algunas de las ideas recogidas como la edición periódica de cierta información a través de un boletín han sido exitosamente implementadas como proyectos. El segundo proyecto, desarrollado por la segunda participante en el programa de certificación en gestión de la innovación y en esos tiempos Asesora Técnica especializada en el área de lácteos, Samaria Vargas, estaba destinado a desarrollar una solución para la industria láctea. Tras realizar intensivos estudios de la demanda y de la oferta a través de un minucioso análisis de los potenciales competidores y sustitutos, teniendo además en cuenta productos de otras latitudes, ella diseñó un producto que tiene como propósito darle un nuevo uso a un subproducto de los procesos lácteos que normalmente no genera mayor valor. El proyecto de innovación estaba orientado a implementarse de manera piloto con uno de los clientes de ASEAL, y aunque no se está usando la materia prima originalmente prevista, la idea sí fue implementada. El tercer proyecto, elaborado por Mariela Brenes, quien ahora se encuentra trabajando en como Gerente de Ventas, se propuso mejorar el sistema de gestión de proyectos. Como era de esperarse, con básicamente un proyecto naciendo de cada contacto con cada cliente, ASEAL requería implementar un sistema que le permita gestionar ese inmenso portafolio de proyectos y además clasificar información

“

…nos permite entender muy bien cómo algunas empresas (clientes) actúan y cómo deberían actuar.

”

Mariela Brenes

de acuerdo a diferentes criterios para poder establecer prioridades y realizar actividades de inteligencia de negocios, haciendo posible la toma de decisiones sobre la cartera más ágilmente y con más información actualizada. De hecho, esto era también muy relevante para hacer más eficiente la gestión de proyectos en los diferentes países en los que ASEAL está presente y lograr más sinergias compartiendo el conocimiento y los avances. Con algunas modificaciones, se ha comenzó la implementación del proyecto haciendo pruebas para incorporar nuevos módulos y funciones a los sistemas informáticos actuales de la empresa. Se ha consolidado una cultura de cooperación muy beneficiosa entre ASEAL y sus clientes. Estas prácticas aseguran resultados exitosos de los procesos conjuntos y por lo tanto la sostenibilidad de las ventas y el posicionamiento. La empresa organiza eventos de difusión de conocimientos entre sus clientes y una de las temáticas más importantes es la innovación en el sector de alimentos. Partiendo desde técnicas para la gestión de ideas y cubriendo hasta la comercialización y el posicionamiento de los nuevos productos innovadores, ASEAL asegura que sus clientes aumenten sus capacidades de incorporar los insumos

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empleados explotando comercialmente el valor que éstos le dan a los productos mejorados que se lanzan al mercado. También fue posible generar campanas de difusión conjuntas para promover las ventas y posicionamiento de nuevos productos, como por ejemplo de los productos que incluyen pro-bióticos. El enfoque, las metodologías y herramientas aprendidas en el programa de formación de gestores de innovación han tenido un amplio impacto en la gestión de procesos en ASEAL. Han contribuido a aumentar la capacidad de ASEAL para entender su sector e identificar sus necesidades, dando luces sobre las oportunidades de innovación en estos segmentos de la cadena de valor en los que se mueve. Muchos de los conocimientos adquiridos son replicados y transmitidos a los clientes, mostrándoles diferentes caminos para obtener mejores productos y, por lo tanto, mayor rentabilidad. Herramientas como el service blueprinting han sido adaptadas y son empleadas en el día a día. Esto le facilita al personal ejecutar los procedimientos más complejos de manera sistemática, teniendo en cuenta las líneas de visibilidad entre el cliente y empresa y exponiendo los puntos donde suelen generarse riesgos para estos procesos de interacción. Las metodologías aprendidas para analizar el mercado, los competidores y sus productos han reforzado también la calidad y efectividad de asesoramiento a los clientes. Por su parte, se ha logrado una mejor comprensión del proceso de la innovación y su gestión en general, lo que hace posible asesorar al cliente de manera muy efectiva, reduciendo riesgos que se podrían dar por no haber tomado en cuenta elementos importantes en cada etapa del proceso. 38

De esta forma, ASEAL no solo ha sabido beneficiarse muy bien del programa, sino que sirve además como un vehículo para transportar conocimientos sobre gestión de la innovación a otros actores de Costa Rica y la región. Esto es muy alentador en el caso de una empresa tan involucrada en el desarrollo y mejoramiento de productos en un sector tan importante como el de alimentos.

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INTERGRAPHIC DESIGNS Por Alfredo Suvelza InterGraphic DESIGNS viene desarrollando sus capacidades de gestión de la innovación de manera combinada con sus capacidades de gestión estratégica del negocio. El caso es una muestra de la evolución en la forma de hacer negocio, así como de identificar y evaluar oportunidades. La empresa sabe capitalizar la experiencia y maniobra inteligentemente aprovechando de las lecciones aprendidas.

LA EMPRESA InterGraphic DESIGNS es una compañía dedicada al diseño gráfico y programación, especializada en las áreas de sitios web, impresos y multimedia. Su presencia en el mercado se remonta al año 2002 y actualmente la empresa cuenta con un equipo compuesto por 32 personas con diseñadores gráficos, programadores, unos pocos trabajadores administrativos y un equipo de ventas. La empresa se ha ido internacionalizando paso a paso, aumentando paulatinamente sus exportaciones a clientes extranjeros, por ejemplo, de Estados Unidos de América y Canadá. “Hace cinco años se podría haber dicho que el 90 por ciento de nuestros clientes eran de Costa Rica. Los datos del año pasado muestran que cerca al 60 por ciento de nuestros ingresos vinieron de clientes que están fuera de Costa Rica”. Buscando por siempre mejorar las capacidades de gestión de la innovación en InterGraphic DESIGNS, Ricardo Arce, Gerente General, fue quien participó personalmente en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT en cooperación con la Universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Alemania.

Nombre de la empresa: InterGraphic DESIGNS Área de negocio: diseño y desarrollo de sitio web, servicios relacionados con mercadeo digital, hospedaje web y comercio electrónico. Tipo de innovación: De procesos y de producto Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Nuevas instalaciones para prestación de servicios técnicos Desarrollo de nueva función y sistema de gestión de cartera de clientes y proyectos Transmisión de conocimientos sobre gestión de la innovación a clientes Participante en el programa de gestores de innovación: José Ricardo Arce Retana, Gerente General E-mail: [email protected] Website: http://www.intergraphicdesigns. com/

LOS NEGOCIOS DE INTERGRAPHIC DESIGNS El portafolio de InterGraphic DESIGNS incluye diseño de diferentes tipos de sitios y tiendas web, diseño gráfico para impresos, servicios de comercio electrónico y web hosting. Sin embargo, el énfasis se hace en productos digitales, como el propio Gerente, Ricardo Arce, afirma: “los sitios web son la especialidad de la casa”, por lo que su equipo técnico se divide entre diseñadores gráficos y programadores en partes prácticamente iguales. La estrategia de especialización de la empresa responde básicamente a dos factores fundamentales: primero, el crecimiento orgánico de la firma hizo que se acentuara más aquellas áreas del portafolio que eran más rentables y tenían mayor demanda; segundo, el mercado que los servicios y productos de diseño y programación para

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medios digitales es simplemente grande y crece a un ritmo acelerado, especialmente en Costa Rica. Hasta hace un par de años, la presencia en Internet que una empresa podía aspirar a tener y aprovechar se resumía a la simple comunicación hacia clientes y al público en general. El gigantesco potencial del comercio electrónico estaba dormido; si bien era completamente posible encontrar quien diseñara una buena tienda virtual, era prácticamente imposible realizar los pagos correspondientes a las transacciones en línea de manera rápida y segura. Existían impedimentos que resultaban de la combinación de causas relacionadas con las regulaciones nacionales y con las entidades bancarias. El obstáculo fue superado, “el Banco Nacional hizo una alianza con PayPal, con lo que el dinero (de los pagos) llega a PayPal y se lo puede traer a Costa Rica por medio de ese banco”. Hay más aspectos que deben ser tomados en cuenta a la hora de pensar en el desarrollo del sector: el volumen de comercio electrónico en Costa Rica sigue siendo modesto en relación a los de países donde el comercio electrónico está ampliamente difundido. No obstante, este volumen continuará creciendo en mientras crezcan los índices de alfabetización digital y acceso a medios conectados a Internet de la población costarricense. A esto se debe añadir la demanda proveniente de firmas costarricenses que desean vender sus productos fuera del país a través de Internet. El canal de distribución más importante de InterGraphic DESIGNS es el directo. Sin embargo, también se trabaja con agencias de publicidad. Éstas suelen tener mucha

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capacidad para el manejo de sus productos publicitarios en la mayoría de los medios, pero cuando toca realizar producciones digitales, suelen contratar los servicios de empresas especializadas como InterGraphic DESIGNS. De igual manera, algunas firmas socias del sector de programación de software suelen recurrir a la empresa para complementar sus capacidades de programación con componentes y procesos creativos necesarios para las actividades de diseño.

EL IMPACTO DEL PROGRAMA EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE INTERGRAPHICS DESIGNS Durante la participación en el programa de certificación de gestores de la innovación, Ricardo desarrolló un proyecto que, aunque se trataba de un sitio web que ya estaba en marcha, demandaba la atención de los niveles jerárquicos y representaba una importante aspiración de la empresa. Se trataba de un propio emprendimiento, un start-up en línea que se denominaba 11most y mostraba listas de los once elementos más sobresalientes o interesantes escogidos para diferentes categorías de interés para los internautas. Las personas podían además iniciar sus propias listas y era posible votar para tener un ranking, por ejemplo, de las 11 mejores universidades, los 11 destinos turísticos más visitados, los 11 mejores restaurantes en una ciudad, las 11 montañas más altas, etc. Este emprendimiento tomaba en cuenta una anterior experiencia que pese a haber gozado de una minuciosa planificación del negocio y a haber recibido mucha atención en la formación de su estrategia, fue muy difícil de controlar como proyecto, dado que se expandía casi descontroladamente

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abriendo “nuevos frentes”, lo que hacía difícil vislumbrar el final del proyecto. Puesto que esa experiencia ponía en duda el enfoque de la planificación formal de los negocios online, la experiencia posterior, ya con 11most, mereció un nuevo enfoque y, como es común en los negocios en Internet, se hizo énfasis en buscar mayor tráfico y simplemente en “empezar a ejecutar” las tareas del proyectos sin mayor planificación formal. Esta visión se fundamenta en lo que sostienen algunas historias de grandes casos de éxito en Internet, en las que las empresas nuevas empezaron simplemente a implementar sus ideas y supuestamente buscaron acomodar sus modelos de negocios mientras se iba avanzando. Tras abandonar el proyecto de 11most, InterGraphic DESIGNS se dio cuenta de que si bien otros start-ups de Silicon Valley y otras regiones pueden permitirse arriesgar más recursos en nuevos productos para el mercado en Internet, este no es el caso en la realidad latinoamericana. Debido a las limitaciones de capital y los considerables recursos que la empresa debe invertir para sus nuevas iniciativas, es aún más crucial reducir la incertidumbre y, por ende, el riesgo en los nuevos proyectos. El éxito de 11most fue considerable desde el punto de vista de posicionamiento. Incluso se mencionaba al start-up en diversas publicaciones que favorecían a la iniciativa con sus buenos comentarios. Durante un lapso de aproximadamente 10 meses, la plataforma continuaba creciendo, con registro de nuevos usuarios y un número creciente de clics. No obstante, resultaba extremadamente difícil identificar una forma de hacer que el

proyecto empiece a generar ingresos de manera sostenible. Una importante inversión hubiese sido necesaria para mantener la plataforma en línea hasta que se comience a generar ingresos, lo que además no era seguro puesto que el modelo de negocio no estaba completamente definido. Finalmente se decidió detener el proyecto. De esa forma se tuvo dos experiencias marcadas por dos formas diametralmente opuestas de aproximarse a un nuevo negocio en Internet: la primera extremadamente formal y la segunda sumamente informal y espontánea. Con ambas experiencias se aprendió una muy importante lección; la planificación debe ser escueta y ágil, pero esta debe existir y guiar claramente los esfuerzos y empleo de recursos en un start-up. Lo más importante, un modelo de negocios claro debe servir de marco y guía para cualquier consideración posterior. En la actualidad se está trabajando en otro proyecto de alto interés. Esta nueva herramienta en desarrollo permitirá a las empresas monitorear y analizar muy eficientemente su presencia en Internet, observando las diferentes “apariciones” que la empresa hace en el ciberespacio, incluyendo comentarios o citas de terceros por cualquier medio y el análisis de la orientación positiva o negativa de esas apariciones. El modelo de negocios queda bastante claro y se avanza con paso seguro. Esto es una clara muestra del impacto que se ha dado sobre la empresa. Toda esta experiencia acumulada hacen de InterGraphic DESIGNS una empresa muy particular, su capacidad de aprendiza-

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je y su madurez para tomar decisiones representan una fortaleza difícil de imitar. Aunque InterGraphic DESIGNS no cuenta con un departamento o unidad que se ocupe exclusivamente de la gestión de la innovación en la empresa, las funciones correspondientes están ya fueron incorporadas de manera relativamente formal en la gestión y procesos de la empresa. Existe un proceso de evaluación de ideas antes de comenzar con el desarrollo de las mismas; esta evaluación concluye con un componente económico, lo que implica que muchos otros factores ya han sido tomados en cuenta para poder llegar a este punto. “De cinco ideas de proyectos que hemos evaluado en los últimos tiempos, sólo una fue aprobada y cuatro fueron descartadas a pesar de haber sido atractivas. Esto habla bien de nuestra madurez”, afirma Ricardo consiente de la utilidad de evaluar el portafolio de ideas sistemáticamente y con apego a las líneas descritas por la estrategia global del negocio, en lugar de enfatizar el entusiasmo por una idea que parece ser atractiva pero que no lleva consigo un modelo de negocios consistente. Herramientas como el Quality Function Deployment no solo son usadas frecuentemente al interior de la empresa, sino también para aplicarlas a los clientes de InterGraphic DESIGNS y mostrarles de esta forma su realidad con respecto a las necesidades de sus clientes y la forma en que éstos están satisfaciendo a sus propios clientes. Esto ayuda enormemente en la tarea de explicar la utilidad que un proyecto puede significar para el potencial comprador de los productos de InterGraphic DESIGNS.

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De cinco ideas para proyectos que evaluamos… sólo una pasó la prueba y cuatro fueron descartadas a pesar haber sido atractivas. Esto habla bien de nuestra madurez…

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Ricardo Arce

El impacto del programa de formación de gestores de la innovación también ha tenido su impacto en lo que toca a la planificación de nuevas inversiones relacionadas al desarrollo de nuevos productos y procesos. Se están manejando nuevos conceptos para el manejo de la cartera de inversiones y el enfoque para asignar presupuestos a los nuevos proyectos ha cambiado profundamente desde que se ha adquirido más capacidades para la planificación de la innovación. Por su parte, la nueva infraestructura física realizada en edificios permite acceder a más créditos

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para el desarrollo de nuevos productos, ya que este tipo de activos constituye una garantía real, la que es básicamente lo único que la banca en la región acepta como garantía cuando se trata de financiar nuevos negocios. Dada la escasez de otras fuentes de capital de riesgo destinados a proyectos de innovación en la región, esta fortaleza se convierte en un eficaz posibilitador para nuevos proyectos y negocios. Las funciones de gestión de la innovación van de la mano con la formalización de procesos y la sistematización de las demás funciones de la firma. La evolución se da día a día y los resultados se pueden ver en la creciente cartera de clientes y un volumen de ventas en aumento. Podemos estar seguros que el dinamismo de esta empresa continuará catapultándola hacia el éxito a través de productos y conceptos innovadores. Le auguramos mucho éxito.

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

MAFAM Por Alfredo Suvelza El adecuado análisis estratégico del entorno y de los requerimientos del cliente le ha permitido a Mafam lanzar una exitosa línea de productos orientada al segmento infantil. Con cambios a la cultura y la estructura, Mafam también ha acertado en apostarle a la innovación como elemento de su misión, guiando sus acciones día a día.

LA EMPRESA Industrias Mafam S.A. es una pyme costarricense. Con 62 empleados en la actualidad, la empresa nace hace aproximadamente 21 años y se dedica a la producción de galletas y meriendas o snacks saludables. Mafam se ganó una posición en el mercado como una compañía innovadora y comprometida con la salud y el bienestar de sus consumidores. Con un esquema de producción propio y bajo la marca comercial NUTRISNACKS, Mafam comercializa bocadillos que se distinguen por ser novedosos, porque vienen en una amplia variedad y, especialmente, por ser saludables; su portafolio está lleno de productos con un alto valor nutricional y que son producidos bajo ciertos principios que implican la ausencia de ácidos grasos trans (TFA), el uso de ingredientes 100% naturales, el uso de cereales integrales también libres de ácidos grasos trans y de colesterol, además de no emplear conservantes ni colorantes artificiales y, finalmente, por ser horneados y no fritos. NUTRISNACKS incorpora líneas de productos orientados a satisfacer las necesidades relacionadas al placer, salud y conveniencia, teniendo muy en cuenta las

Nombre de la empresa: Industrias Mafam S.A. Área de negocio: Galletas y snacks saludables Tipo de innovación: De productos, nueva línea completa de productos para niños Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Nueva línea de productos para niños lanzada al mercado Se atribuye un incremento de 9% en las ventas con tendencia a crecer Participante en el programa de gestores de innovación: Janneth Herrera Herrera, Gestora de Innovación Gerente General: Ilse Hoffmaister E-mail: [email protected], [email protected] Website: www.nutrisancks.net

tendencias innovadoras en el mercado de alimentos. Entre estos productos están los integrales, sin azúcar, bajos en sodio, bajos en grasa, gourmet, snacks de maíz, y también productos que combinan varios componentes (también llamados loncheras), que son aquellos que los consumidores normalmente emplean para sus meriendas. Toda la gama de productos cuenta con el aval de la Asociación de Dietistas y Nutricionistas (ACDYN). Desde hace muchos años, Industrias Mafam ha venido investigando, desarrollando y comercializando productos saludables, lo que define claramente su orientación estratégica. La empresa tiene experiencia y una gran disposición a la cooperación; alianzas con profesionales en el área de nutrición se han desarrollado varias líneas de productos con las características mencionadas. El atractivo de la oferta ha permitido a la empresa incursionar en mercados internacionales.

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Ilse Hoffmaister

Por otra parte, aunque Mafan ya tenía productos saludables que se vendían como meriendas, los que también podían ser consumidos por los niños sin problema alguno, éstos no estaban orientados específicamente al último segmento.

A partir del año 2004 empezó a exportar sus productos a Puerto Rico, El Caribe, Estados Unidos, Chile, Centroamérica y Panamá. En su constante esfuerzo por mejorar las capacidades de innovación de Mafam, Janneth Herrera ha sido enviada a capacitarse en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT en cooperación con la universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Alemania. El resultado ha sido un proyecto de innovación y una serie de impactos en el sistema de gestión de la innovación de Mafam. Además, Janneth herrera tiene ahora la recientemente creada posición de Gestora de Innovación en la empresa.

LOS MOTIVOS DE LA INNOVACIÓN Desde el entorno externo de la empresa se avecinaban algunos factores que motivarían el proyecto. Los nuevos requerimientos planteados en un nuevo reglamento para alimentos orientados a niños que el Ministerio de Educación y el Ministerio de Salud redactaban conjuntamente, representaban una exigencia ideal a ser cubierta con un proyecto de innovación.

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Los productos NUTRISNACKS llegaban a los consumidores a través de una amplia red de distribución; éstos podían ser adquiridos en las principales cadenas de supermercados, en supermercados independientes, en centro de abasto, tiendas de conveniencia, tiendas especializadas, algunos consultorios y centros educativos, entre otros. Adicionalmente, la empresa también le vendía a algunos hospitales de la Caja Costarricense de Seguro Social. Esto último representaba un factor positivo que brindaba la oportunidad de explotar debidamente los canales establecidos y las relaciones exitosamente mantenidas con los mismos. A todo lo anterior se sumaban los resultados que el análisis estratégico de tendencias y el monitoreo del mercado realizado por la firma arrojaban: el mercado de productos más saludables iba a crecer a nivel nacional, regional y global. Esta constelación de fuerzas y motivaciones fue la base del proyecto de innovación que Janneth Herrera comenzó a escribir.

LA INNOVACIÓN DE MAFAM El proyecto de innovación buscaba rediseñar completamente la línea de productos orientados al segmento infantil de la empresa. Además, éstos habían sido retirados temporalmente del mercado porque en un momento dado no había logrado las ventas esperadas.

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revisar la consistencia de la nueva línea con los requerimientos que el cliente potencial imponía. Para la implementación de herramientas específicas, Janneth se decidió por adoptar el producto NutriChips, un producto que sería parte de esta nueva línea. En el estudio de mercado realizado se contó con el valioso apoyo de 6 estudiantes de la Escuela de Nutrición de la Universidad de Costa Rica, quienes con el uso de herramientas para la obtención y clasificación de información, recogieron datos de prospectos en diferentes escuelas del Gran Área Metropolitana de San José. Se realizaron estudios a profundidad, analizando las variables más importantes de los diferentes aspectos que finalmente configuran las preferencias y conducta de compra de los clientes potenciales. Quedaba claro que un escrupuloso estudio del mercado y sus segmentos meta indagando sus gustos y preferencias era necesario. No solo se trataba de los escolares, sino también de las expectativas y motivaciones de sus madres, quienes realizaban la compra de las meriendas, especialmente para los más pequeños. Estaba también claro que era necesario investigar muy de cerca los productos sustitutos que la competencia ofrecía, pues éstos no eran exactamente iguales, pero al fin y al cabo podrían verse favorecidos por la preferencia de los prospectos. Entonces, el objetivo era diseñar una nueva línea de productos diseñada especialmente para niños y que cumpla con los exigentes parámetros de la nueva regulación anteriormente indicada. Para el desarrollo del proyecto se emplearon diferentes metodologías que permitían Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado

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El novedoso concepto para la nueva línea de productos implicaba poner a disposición de los padres de familia y de los niños un paquete tipo lonchera, el que está compuesto por diferentes productos como galletas y snacks salados. Adicionalmente, para lograr conseguir más información sobre los requerimientos de los clientes, se decidió invitar a un grupo de nutricionistas a participar en este proyecto, y su aporte permitió contar con información como los hábitos alimenticios actuales en las diferentes escuelas, la oferta de productos para meriendas que se encuentra en los comedores de esas instituciones, gustos y preferencias de los escolares y otras características relacionadas al estilo de vida de las familias. El estudio también incluyó maestros, padres de familia y alumnos entre 5 y 11 años de edad. Una gran ventaja con la que se contaba era la aceptación de los supermercados; los productos estaban entre los muy pocos que cumplían con la regulación establecida para los alimentos para niños. Ahora el producto está en todas las cadenas de supermercados relevantes y se están exportando a Guatemala. La línea de productos desarrollada está dando grandes resultados y hasta el momento se ha visto un alza en los ingresos de alrededor de 9%, tendencia que seguirá creciendo conforme el producto vaya llegando a cubrir todo el ancho del canal que representan las sodas escolares.

LIMITACIONES Y SOLUCIONES Uno de los principales hechos que retrasó el proyecto fue el cambio inesperado de cierta información crucial. Los niveles permitidos para los diferentes ingredientes o componentes de productos de acuerdo a

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Antes ya hacíamos innovación, pero en proyectos separados… ahora se mantiene un portafolio de ideas y proyectos priorizados.

”

Ilse Hoffmeister

los que toda la línea había sido desarrollada fueron tomados de valores que aparecían en una publicación en borrador de la nueva regulación que los Ministerios de Salud y Educación preparaban. Sin embargo, cuando esta regulación fue promulgada y publicada oficialmente, los niveles habían variado drásticamente, planteando la necesidad de rediseñar una vez más las fórmulas de los productos antes de producirlos a gran escala y lanzarlos al mercado. Los envases y empaques, los que ya tenían la información nutricional ya incluida, tuvieron que ser también modificados. Si bien este hecho representó un problema para la empresa, también daba cuenta del adelanto y la velocidad de Mafam para el diseño y desarrollo de nuevos productos; pues estos estaban ya prácticamente listos antes de que la regulación fuese publicada. Las típicas dificultades que suelen interponerse entre quienes impulsan los proyectos de innovación y los recursos, equipos de producción y otros factores necesarios, no fueron muy difíciles de resolver. La existencia del Comité interdisciplinario de Innovación hizo que todos estos problemas se solucionaran casi de manera automática; los encargados de las áreas más relacio-

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nadas a los requerimientos planteados por los proyectos de innovación estaban presentes en el Comité y asignaban suficientes recursos y capacidades para las actividades de innovación. Con pocos recursos económicos disponibles, los estudios de mercado, las pruebas de prototipos, el empleo de focus groups y otros instrumentos para tomar lectura del mercado y sus preferencias plantean aun hoy una dificultad. Sin embargo, la empresa ya viene desarrollando y adaptando sus propios métodos para lograr obtener y procesar información del mercado de manera económica y eficaz. Como es de esperar, al principio del cambio, para la Gestora de Innovación los procesos de certificación eran su responsabilidad cotidiana y a éstos se sumaban las crecientes tareas de gestión de la innovación. Esto generaba una carga muy pesada, pero con el apoyo de la Gerencia General, fue posible redistribuir las funciones y asignarle tiempo, autoridad y roles reales y suficientes de trabajo a las tareas de gestión de la innovación. Este paso suele ser uno de los más difíciles de dar en algunas empresas, pero Mafam reconocía la importancia de hacerlo, no solo para el desarrollo de nuevos productos, sino también para la gestión de otros procesos innovación en organización, procesos de producción, distribución y modelos de negocio, entre otros.

LA EVOLUCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN DE MAFAM La empresa ha ido implementando varios cambios paulatinamente. Estas modificaciones representan nuevas prácticas de innovación que se han ido adoptando con el

tiempo, como por ejemplo los nuevos incentivos establecidos tanto para los equipos como para los individuos. Existe un sistema sencillo de gestión y evaluación de ideas que permite acoplar las actividades que buscan el mejoramiento continuo con las prácticas de creatividad. Un sistema de seguimiento al incumplimiento de los procesos revela las denominadas noconformidades, que no son otra cosa que el incumplimiento de alguna norma interna o externa que rige los procesos de producción y de gerencia. Esto permite a cada equipo comparar su rendimiento con respecto a los otros equipos de la empresa. También permite establecer un premio para el equipo y para aquel trabajador o trabajadora que ha tenido la menor cantidad de no- conformidades, especialmente cuando éstos realizan acciones que repercuten directamente en el mejoramiento de los procesos. El sistema de Gestión de Innovación ha comenzado hace 5 años, pero la metodología ha ido mejorando constantemente. Janneth es ahora la Gestora de Innovación y a su vez cumple las funciones de Encargada de Investigación y Desarrollo de la empresa y se encarga de alimentar al Comité de Innovación con información sobre cada nueva etapa cumplida en los procesos de innovación. Así, la toma de decisiones sobre proyectos de innovación y futuros desarrollos se agiliza notablemente. En el Comité de Innovación participan el Área de Mercadeo, la Gerencia General, el Área de Producción y la Gestora de Innovación. El comité analiza el mercado y su rivalidad, la tecnología necesaria, la inversión que se precisa y las materias primas requeridas, entre otros criterios que son parte del sistema de clasificación de ideas.

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El tener que enfrentarme a la tarea de hacer un proyecto en el que tenía que tomar en cuanta tantos aspectos…me hizo cambiar completamente la visión que tenía…

”

Janneth Herrera

dos al desarrollo de nuevos productos, sino también a mejoramiento de procesos. A su vez, los procesos de gestión para los diferentes tipos de proyecto de innovación ya están definidos con sus respectivas fases. Adicionalmente, el análisis estratégico y el monitoreo de tendencias y tecnologías disponibles ha comenzado a jugar un rol aun más importante para la empresa; “desde que Janneth recibió el curso, hemos sistematizado ciertas prácticas, una de ellas es la investigación y análisis de tendencias”, afirmó la Gerente General. El programa de formación de gestores de innovación tuvo un gran impacto en las capacidades de la Gestora de la Innovación; le ayudó a cambiar su visión y su intervención completamente. Las herramientas que ella aprendió en el programa de certificación han sido introducidas casi sin excepciones en los procesos de innovación y son parte de su instrumental diario de trabajo.

A partir de este análisis se obtiene un portafolio de ideas priorizadas. La gestora de Innovación se encarga entonces de liderar el desarrollo de esas ideas, que una vez que se conviertan en proyectos de innovación aprobados, pasan a su fase de implementación. El compromiso y el rol que la Gerencia General juega, en manos de Ilse Hoffmaister, es un factor clave para el éxito de las actividades de innovación en Mafam. Su impulso a los procesos y el soporte a la Gestora de Innovación muestran grandes frutos, no solo en los proyectos relaciona-

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Un cambio importante fue la conformación y funcionamiento del Comité de Innovación. Gracias a esta estructura y a las diferentes metodologías, se puede gestionar de manera ágil y eficiente los procesos de innovación desde la idea hasta el lanzamiento o implementación. Con la voluntad y seriedad con que Mafam enfrenta los retos de la innovación, es seguro que veremos una empresa que continuará recogiendo muchos éxitos de los esfuerzos que realiza.

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SERQUIMSA Por Alfredo Suvelza Con un gran sentido de competitividad y alta capacidad de análisis estratégico, la empresa avanza día a día en el establecimiento de un sólido sistema de gestión de la innovación. Un sólido portafolio de proyectos, la asignación de recursos para la innovación y cambios en la estructura y en la organización, han hecho que SERQUIMSA se posicione firmemente a la cabeza del sector.

LA EMPRESA Y SU NEGOCIO Nacida como una empresa familiar, Servicios y Tratamientos Químicos T.Q. S.A., SERQUIMSA S.A., es una compañía que inició sus operaciones en 2006 y actualmente mantiene un nivel de ventas anuales superior al millón de Dólares americanos. La empresa se dedica al suministro de servicios y productos químicos para el tratamiento de aguas, especialmente en el sector industrial. Paralelamente, SERQUIMSA presta servicios de consultorías para el diseño de programas de tratamiento físicoquímico de estas aguas. Contando con una amplia base de clientes y un claro liderazgo en el sector, además de su gran experiencia, tecnología actual y servicios ajustados a medida, la empresa contribuye a resolver problemas en los diversos sistemas del cliente en cuanto al tratamiento de agua, aportando a mejorar el desempeño de sus procesos y, por lo tanto, su rentabilidad.

Nombre de la empresa: Servicios y Tratamientos Químicos T.Q. S.A. - SERQUIMSA S.A. Área de negocio: Tratamiento de aguas para la industria Tipo de innovación: De productos, modelos de negocio y procesos Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Dos proyectos con nuevos productos y procesos en marcha Creación del departamento de Investigación y Desarrollo de SERQUIMSA Establecimiento progresivo de un sistema de gestión de la innovación en la empresa Participantes en el programa de gestores de innovación: Mauricio Gil y Martín Berzosa E-mail:[email protected] [email protected] Website: http://www.serquimsa.com/

Al ocuparse del tratamiento de efluentes industriales, la empresa muestra un compromiso con la comunidad y el medio ambiente, ayudando a proteger y conservar los recursos hídricos. Después de un constante crecimiento, la empresa ofrece una línea de más de 20 productos para tratamiento de aguas y algunos para otras aplicaciones relacionadas con plantas de tratamiento. Polímeros solubles en agua como coagulantes y floculantes son empleados para tratar aguas residuales. Neutralizadores de olor, variedades orgánicas, servicios de asesoramiento, asistencia técnica y equipos completan el portafolio de la empresa. Nuevos horizontes se han abierto y la empresa puso en la mira nuevos mercados basados en la necesidad de tratamiento y preparación de aguas para la producción, por ejemplo para industrias como la papelera,

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de fabricación de vidrio y de plástico, entre otras.

LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN DE SERQUIMSA

Con el objetivo de incluir nuevas tecnologías en la oferta con mucho esfuerzo es sus funciones de investigación y desarrollo, SERQUIMSA busca lograr mezclas o nuevos productos para aguas con requerimientos específicos, adoptando una aproximación de tipo CDP (Custom Desingned Products) que genera una gran ventaja en términos competitivos.

La empresa está siempre interesada en ganar nuevos conocimientos y capacidades para mejorar continuamente su gestión y los resultados. De esta manera, SERQUIMSA ha participado ya en dos ocasiones con personal jerárquico en el programa de formación de gestores de innovación ofrecido por el MICITT en cooperación con la universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, de Alemania. Esto ha dado como resultado el establecimiento de dos proyectos de innovación en la compañía. En esta sección se describirá primero brevemente esos dos proyectos y, sobre todo, el mayor impacto del programa: la evolución del sistema y las prácticas de gestión de la innovación de SERQUIMSA y sus empresas hermanas.

Basándose en una estrategia corporativa orientada a la diferenciación de sus mercados, SERQUIMSA ha conformado además un grupo de empresas que se ocupan respectivamente de negocios conexos pero diferenciados especialmente por la forma de distribución y los segmentos a los que se sirve. Esta es una notable estrategia, pues permite ajustar las ofertas y funciones de las diferentes empresas a características específicas de la demanda de cada segmento. De esta forma, SERQUIMSA y sus dos empresas hermanas, cuya identidad no se revela por razones estratégicas, forman esta familia de compañías que opera dentro del mismo sector, pero atendiendo diferentes segmentos y necesidades. Con 16 empleados, este grupo de empresas es un típico ejemplo de servicios intensivos en tecnología y conocimiento; los equipos son relativamente pequeños y están compuestos por miembros altamente capacitados y especializados.

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Un olfato bien desarrollado para los negocios y oportunidades le permite al equipo de SERQUIMSA identificar una oportunidad durante las visitas periódicas que miembros de la empresa realizaban para monitorear los procesos y resultados de tratamiento de sus clientes, y también durante las visitas realizadas para ventas. Era realmente evidente que había una necesidad de reducir el tiempo de sedimentación de lodos secundarios y, al mismo tiempo, mejorar la calidad del agua que salía de las plantas de tratamiento de aguas residuales. Nuevos niveles de DQO (demanda química de oxígeno), DBO (demanda

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biológica de oxígeno) y SST (sólidos suspendidos totales) debían ser alcanzados para lograr estas mejoras. Esta demanda se hacía aún más urgente mientras más cercano era el análisis establecido por ley para preparar el reporte operacional exigido por el Ministerio de Salud, el cual es muy rígido a la hora de controlar los parámetros mencionados, entre otros requerimientos. Amonestaciones y eventualmente sanciones legales que podrían llevar hasta la suspensión de las operaciones ponían a los clientes potenciales en apuros. Al ser más lentos, los sistemas biológicos requerían de intervenciones para reducir su tiempo de reacción y mejorar el resultado final en términos de la sedimentación y la calidad general del efluente final. La formulación de la solución no puede ser descrita por razones de secreto industrial, pero se puede mencionar que venía de la mano de un nuevo procedimiento que involucra un producto capaz de reducir el tiempo de separación entre sólidos y líquidos de la mezcla de lodo activado y agua, trabajando en dos niveles diferentes. Es importante mencionar que en este proyecto se analizan claramente los aportes de la comunidad científica para tratar el problema, pero sugiere un nuevo enfoque para su solución, con métodos alternativos al alcance de las posibilidades tecnológicas del medio. El segundo proyecto se basa en la intención de ofrecer Custom Desingned Products, haciendo una modificación profunda a los modelos de negocios existentes. Cambios en los procesos de producción en términos de maquila, el aprovechamiento de infraestructuras y equipos disponibles con un nuevo enfoque y la preparación e introducción de productos que no estaban disponibles en el mercado nacional mar-

can las características de este proyecto. La idea se plasma en torno a la oportunidad de obtener un nuevo coagulante a partir de un desecho industrial que resulta de procesos de decapado ácido. Este desecho genera considerables costos de tratamiento para la empresa productora y SERQUIMSA plantea una relación sinérgica con este cliente para obtener esas materias primas y preparar nuevos productos a partir de un proceso de transformación. Entre los principales beneficios del nuevo producto están su positivo impacto a nivel ambiental, un costo relativamente bajo, la alta seguridad en su manipulación, la generación de poco lodo y la ausencia de olores. Para identificar el mercado potencial, el proyecto fue completado con una inteligente segmentación de mercado y análisis de clientes realizados en base a información confiable y bien recogida. Los procesos de producción y la estrategia de distribución fueron también completamente diseñados. Ambas innovaciones incrementales cuentan con sólidos análisis de sus mercados y con un respaldo científico propio de expertos en la materia, con los que la empresa cuenta. El primer proyecto es liderado por Mauricio Gil y el segundo por Martín Berzosa, ambos participantes del programa de formación de gestores de la innovación. Los proyectos están en etapa de implementación. Cabe mencionar que el portafolio de proyectos de innovación de la empresa está compuesto por muchos otros proyectos más.

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IMPACTO EN LA SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS A LA INNOVACIÓN Una de las limitaciones más grandes y comunes que las empresas deben sortear se relaciona a la distribución del tiempo. Las tareas rutinarias, las del día a día, son altamente importantes porque constituyen los procesos necesarios para generar el valor que se entrega a los clientes y al estar sujetas a plazos y procesos preestablecidos, su cumplimiento es de carácter urgente. Sin embargo, otras tareas más estratégicas y de cardinal importancia reciben menos tiempo que el aconsejable para su ejecución. Los ejecutivos de SERQUIMSA indicaron que es necesario “ordenar la casa, lograr que las cosas funcionen pos sí solas y tener gente que se encargue de las tareas del día a día, generando el tiempo suficiente para que otras personas en la organización puedan sentarse a pensar”, refiriéndose con ello a darle más tiempo a las actividades estratégicas como, por ejemplo, procesos de análisis estratégico y procesos de innovación. La estructura anterior de SERQUIMSA resultaba también poco favorable para los procesos de innovación; sin funciones formalmente establecidas, se hace difícil asignar tiempo para las actividades de estos proyectos. Se ha cambiado la estructura de la empresa de manera fundamental. En el pasado, el departamento de Ingeniería se encargaba de todo lo relacionado a los productos y de los procesos de investigación y desarrollo. Ahora este departamento se encarga de las actividades del día a día y de establecer relación directa con los clientes a nivel técnico. Por su parte, el departamento de Plantas de Tratamiento, que se encarga de la instalación y control de plantas

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“

…ordenar la casa, lograr que las cosas funcionen pos sí solas y tener gente que se encargue de las tareas del día a día, generando el tiempo suficiente para que otras personas en la organización puedan sentarse a pensar

”

Mauricio Gil

de tratamiento que SERQUIMSA instala. La gran novedad es que ahora se ha constituido un Departamento de Investigación y Desarrollo del que participan un gestor de innovación certificado y una persona adicional, aumentando de manera drás-

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Un simple sistema de documentación de los proyectos y el ordenamiento de la información muestra los cambios graduales que se van dando en las estructuras y la organización para la innovación. Fichas de gestión permiten asignar los paquetes de trabajo más fácilmente. Este es el primer paso para la implementación de un sistema integral para la gestión de proyectos a nivel de servicios y también a nivel de tareas administrativas. Las prácticas de cooperación de la empresa también se han visto fortalecidas.

“

…las ideas existían desde antes del curso, pero no se sabía cómo”…” el mayor impacto ha sido en la forma de hacer las cosas

”

Martín Berzosa

tica los recursos y esfuerzo invertidos en los procesos de innovación. Este departamento comienza a hacerse cargo de la implementación sistemática de los proyectos de innovación que la empresa tiene en su pipeline. Se ve claramente que la distribución de los negocios en tres organizaciones diferentes ha favorecido la claridad de los objetivos y prioridades.

Proyectos de innovación recientemente ejecutados involucraron a otros profesionales que participaron del programa de formación de gestores de la innovación. Tal es el caso de Gustavo Rodríguez, de GR Consultoría Estratégica, y creador de metodologías y aplicaciones para la fijación de precios y cálculo de costos simplificados para Pymes. Junto con él, SERQUIMSA desarrolló e implementó exitosamente un proyecto que le permite realizar visitas a sus clientes contando con una poderosa aplicación informática capaz de calcular las cantidades necesarias de ciertos productos y al mismo tiempo establecer los costos resultantes para el cliente de manera inmediata. Entre los factores más críticos que identifican los ejecutivos están la gestión adecuada del conocimiento científico y la perseverancia en la aplicación sistemática de procesos y sistemas que favorecen la ágil y eficaz gestión de la empresa y sus proyectos. Queda claro que Costa Rica verá resultados cada vez más impactantes de esta empresa que aumenta sus capacidades día tras día.

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

SMARTSOFT Por Alfredo Suvelza Tras buscar ideas para desarrollar un proyecto de innovación, SmartSoft inicia el proceso de desarrollo de una nueva plataforma multimedia para prevención de fraude en el sector financiero. APPRIZ despierta grandes expectativas y en la etapa de introducción en el mercado. La imagen de empresa innovadora que SmartSoft ha venido construyendo se consolida con este éxito y con el fortalecimiento de su sistema de gestión de la innovación.

Nombre de la empresa: SmartSoft International Área de negocio: Desarrollo de software Tipo de innovación: De producto, desarrollo de nueva plataforma de servicios de seguridad para el sector financiero y diferentes usuarios Indicadores de impacto del proyecto de innovación: Primera generación del nuevo producto en el mercado Participante en el programa de gestores de innovación: Jairo Villalobos E-mail: [email protected] Website: www.SmartSoftInt.com www.apprizMobile.com

LA EMPRESA Después de haber nacido como un emprendimiento en 1999, SmartSoft fue oficialmente fundada en el año 2002 como una empresa de capital costarricense. La empresa sobresale a nivel regional por sus logros e innovaciones en el área del desarrollo de sistemas expertos basados en inteligencia artificial. Además de sus oficinas centrales en San José de Costa Rica, la empresa cuenta con oficinas propias en México y Estados Unidos. SmartSoft y sus 35 empleados se ocupan de desarrollar e implementar diversas soluciones para el sector financiero cubriendo sus necesidades para prevenir fraude, lavado de dinero y riesgo en los medios utilizados por dicho sector. Productos adicionales relacionados a estas soluciones incluyen mensajería para clientes y sistemas de análisis de datos. Para cumplir su cometido, la empresa incorpora sofisticadas tecnologías que se basan en el empleo de estadística avanzada y modelos basados en inteligencia artificial como sistemas expertos, motores de

reglas, redes neuronales y árboles de decisión, entre otros. Esto hace posible analizar y revisar la actividad de los clientes para detectar cualquier hecho inusual en su conducta.

EL NEGOCIO DE SMARTSOFT Los clientes de SmartSoft son instituciones financieras como bancos, procesadores, cooperativas, casas de ahorro y préstamo, corredores de bolsa, y todas aquellas organizaciones financieras que requieren prevención de fraude y cumplimiento de regulaciones anti lavado de dinero. Para ilustrar esto con un ejemplo, phishing es la apropiación indebida de datos de usuario, contraseñas, números de tarjetas de crédito, eventualmente dinero, utilizando herramientas del Internet que se ven confiables, serías y legítimas, pero que en realidad ocultan actividades delincuenciales llevadas a cabo por personas o entidades criminales que buscan conseguir esta información y después usarla delictivamente. Los productos de la empresa hacen po-

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sible que las entidades financieras y sus clientes detecten transacciones u órdenes sospechosas, puedan denunciar y eventualmente corregir estos hechos.

nizado por el MICITT en cooperación con la UTN y ejecutado por La universidad de Leipzig y CONOSCOPE GmbH, ambas de Alemania.

Los usuarios finales, en cambio, pueden clasificarse en dos grupos. El primer grupo está compuesto por aquellas personas en las organizaciones financieras como los oficiales y el personal encargado de estas funciones de seguridad. El segundo grupo son los clientes de estas organizaciones, por ejemplo cuentahabientes que reciben notificaciones vía SMS o correo electrónico sobre alguna transacción detectada con su propia tarjeta de crédito. Aunque los clientes organizacionales son los que compran y pagan por los productos de SmartSoft, los usuarios finales también se benefician de éstos.

En un principio, la idea nace simplemente de la necesidad de encontrar un tema para el proyecto que era un requisito para obtener la certificación como gestor de innovación. Revisando el portafolio de la empresa, Jairo Villalobos, quien participó del programa de certificación, analizó los productos existentes y luego de generar ideas junto con su equipo encontró una posibilidad para realizar un mejoramiento de producto, tomando a Informer como base de partida.

En cuanto a la distribución, con canales directos e indirectos en México, Panamá, Chile y otros países, generalmente se venden licencias de uso de los productos y adicionalmente los servicios para implementarlos. Además, existen servicios de mantenimiento y otros servicios de soporte en el portafolio de SmartSoft, como es común en las empresas de esta industria.

LA HISTORIA DEL ÉXITO: IMPACTO DEL PROYECTO Y DEL PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN Informer es el módulo que se ocupa de la tarea de notificación y es parte de la suite llamada Sentinel, una suite de productos que, por ejemplo, permite indicar al cliente que su cuenta bancaria o tarjeta de crédito ha sido cargada con cierto monto y en cierto lugar. Este es el producto a partir del que se establece el proyecto de innovación elaborado en el marco del programa de certificación de gestores de la innovación orga-

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En la búsqueda del tema, Jairo observó que si bien en la región el uso de SMS (short message service) por vía telefónica para informar a diferentes grupos de usuarios sobre diversos eventos era frecuente, la comunicación solía ser más bien unilateral. Muy pocos países y empresas ofrecían el servicio de SMS con un protocolo capaz de transmitir retroalimentación por parte del usuario y mantener así mayor interactividad con el cliente. Por ejemplo, un cliente de un banco podría recibir un SMS con una notificación que le informaba sobre una trasferencia realizada con su tarjeta de crédito. No obstante, normalmente no era posible responder directamente el SMS para denunciar una transferencia falsa; pues los protocolos empleados habitualmente solo permitían la comunicación en una dirección. Lo mismo ocurría con otro tipo de servicios que podrían ser prestados empleando la misma tecnología como por ejemplo los anuncios enviados por SMS cuando una persona enciende su teléfono luego de bajar del avión en otro lugar

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móvil, la posibilidad de evitar el fraude y al mismo tiempo mejora los resultados de la inversiones realizadas en mercadeo. APPRIZ integra diversos productos financieros y transacciones como tarjetas de crédito y débito, cheques, ahorros, seguros, préstamos e inversiones. La aplicación facilita la integración de todos los medios que los clientes utilizan, sean dispositivos móviles como teléfonos y tabletas, cajeros automáticos, banca electrónica, IVR (interactive voice response), POS (Puntos de servicios) u otros.

y recibe un anuncio especial para alquiler de automóviles o alquiler de apartamentos para alojarse; no era posible responder a un anuncio. Ciertos eventos hacen que la situación se torne más interesante. Cuando la empresa estaba buscando establecer sus oficinas en Estados Unidos de América, se le mostró el producto en desarrollo a una empresa americana que le ayudaba a SmartSoft a establecerse en esa nueva ubicación. La reacción de la empresa americana ante la idea y prototipos fue muy buena, alentando a SmarSoft a continuar con el proyecto y persuadiéndola para invertir más recursos en ese desarrollo. Se toma entonces la decisión de desarrollar una plataforma que vendría a ser la siguiente generación del producto. APPRIZ es una plataforma que le permite a las instituciones financieras conectar, proteger y potenciar a sus clientes a través de la comunicación y el control. Entre los beneficios para las entidades financieras están la reducción del costo de la comunicación

El producto está compuesto por cinco componentes: Mis alertas, Alertas de fraude, Notificaciones, Servicios y promociones. Favoreciendo la construcción de imagen, es posible adaptar Appriz a la institución financiera introduciendo su logo y colores. También es posible integrar APPRIZ en la aplicación de banca móvil ya existente, si es necesario. Como suele ocurrir en muchas historias de éxito, SmartSoft comienza a considerar seriamente la tercerización de ciertas tareas, es decir, de entregarlas bajo modalidad de outsourcing a terceros para que las realicen. Es así que un compañero que Jairo tuvo en el curso de certificación, Rodrigo Núñez de Intelligent Sense, otra compañía involucrada en programación y soluciones desarrolladas a la producción de software, trabajó desarrollando la función de envío de mensajes, dando cuenta de un claro espíritu de cooperación para el desarrollo de nuevo producto. Luego de conversar con los diferentes expertos que dictaban y ofrecían coaching en el programa de certificación, Jairo tenía oportunidad de intercambiar ideas y nue-

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El contrato de venta con el primer cliente beta ya ha sido firmado. Entre las herramientas más empleadas regularmente por SmartSoft están el service blueprinting para diseñar procesos y el roadmapping para realizar proyecciones de los nuevos desarrollos que serán necesarios de acuerdo a tendencias, mercados y los esfuerzos que éstos implicarán. alquiler de apartamentos para alojarse; no era posible responder a un anuncio.

HACIENDO FRENTE A LAS LIMITACIONES vos puntos de vista con el equipo de la empresa, en especial con el Gerente. La línea de orientación al mercado que caracterizaba los contenidos y filosofía del entrenamiento coincidían claramente con los objetivos de la empresa; en su sector, la evolución permanente de sus productos es ineludible. Con el proyecto, se planteaba la necesidad de ingresar a nuevos mercados, modificando finalmente las estrategias de la empresa y su modelo de negocios. Preparar aplicaciones para usuarios que accederían a través de teléfonos inteligentes, y probablemente ampliar el portafolio diversificándose hacia necesidades fuera del área de la prevención de fraudes como el marketing u otras, representa nuevas oportunidades y eventualmente reducción del riesgo al participar en varios mercados. El impacto directo del programa de certificación ha sido profundo: por un lado, ha motivado el desarrollo de este nuevo producto, y por el otro lado, ha servido de detonante para la rápida evolución del sistema de gestión de la innovación de SmartSoft.

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Las principales limitaciones han sido de tipo económico. Un documento detallado de requerimientos mostraba claramente los paquetes de trabajo que había que completar para implementar el proyecto completamente. A la vez, esa planificación hacía evidente que el tiempo de entrada al mercado podría adelantarse considerablemente, si más personas se hubiesen podido dedicar a las tareas de programación y otras tareas del proyecto, pero la limitación de recursos económicos determinaba al mismo tiempo la limitación de recursos humanos que se podía asignar al proyecto; por sus características, normalmente una empresa en este sector debe desarrollar más de un proyecto a la vez. Entre las oportunidades que la empresa tiene para ampliar sus fuentes de recursos está el Fondo ProPyme, al que probablemente se recurrirá para el financiamiento de nuevas certificaciones que permitirían a la empresa competir de mejor manera sobre todo en el mercadeo americano. El factor principal para el éxito fue que la gerencia se haya identificado con el proyecto. A pesar de problemas relacionados a recursos y un sistema de innovación aún en

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construcción, las barreras se han podido superar gracias a ese apoyo brindado.

EL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE SMARTSOFT El perfil de la empresa se ha caracterizado por una inclinación a la innovación. Esto se relaciona mucho con la buena relación que mantiene la empresa con sus clientes y la flexibilidad para escuchar sus necesidades y tratar de atenderlas de manera efectiva. Existe por ejemplo, un protocolo de pasos para recoger la información de los requerimientos específicos de los clientes. Esta información es recolectada y analizada dos veces al año, y a partir de ello se “intenta estar un paso por delante de las necesidades del sector”. Por su parte, las áreas de marketing y ventas apuntan siempre al logro de innovaciones más radicales, pero la empresa está en pleno proceso de establecimiento de un sistema más ordenado de gestión de la innovación. Aunque la cultura de la empresa tiene una fuerte orientación hacia la innovación, serán procesos más formales los que le permitan a la empresa aumentar su eficiencia en las actividades relacionadas a esta área.

“

No basta con tener ideas sueltas, no basta con escribirlas…es necesario estar en eso y tener orden…

”

Jairo Villalobos

De hecho, ya se han tomado decisiones para cambiar la estructura de la empresa para favorecer estas actividades y el correcto desempeño de estas funciones. Para la parte de desarrollo de productos, mantenimiento y otros procesos rutinarios, la empresa utiliza sistemas de gerencia de proyectos. Sin embargo, existe la percepción de que al menos hasta hace un par de años la empresa reaccionaba ante las iniciativas de clientes que expresaban una necesidad y no realizaba actividades de monitoreo de la demanda para poder

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actuar de manera proactiva; es decir, la innovación venía motivada por órdenes externas y muy rara vez se originaba a partir de la inteligencia interna de la empresa. En la actualidad, la empresa ya tiene identificadas los ejes de su sistema de la innovación que deben ser fortalecidos para revertir esta situación y ha dado pasos firmes en la implementación de los cambios.

CON VISTA AL FUTURO APPRIZ se lanza oficialmente al mercado en la segunda mitad del 2013, realizando su presentación en Estados Unidos en el evento “BAI Annual Retail Delivery”, donde fue seleccionado por los organizadores como una de las aplicaciones más innovadoras del presente año y con el derecho para formar parte del segmento “Innovation Showcase”, que habilita un sitio de privilegio para mostrar las nuevas tendencias y brinda una exposición de 8 minutos a los asistentes del evento. Con las constantes mejoras realizadas al sistema de gestión de la innovación en SmartSoft y con ese ímpetu que los viene caracterizando, se puede tener la seguridad de que nuevas versiones y mejoras serán rápidamente implementadas cuando se tengan las primeras retroalimentaciones de los clientes con los APPRIZ funcionando. Probablemente se de la incursión en otros sectores, ahora que se domina otras tecnologías y soluciones. Sabremos entonces que el músculo de la innovación en SmartSoft ha venido creciendo.

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

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La celebración del segundo centenario de independencia del país debería estar directamente asociada con el cumplimiento de grandes metas nacionales, una de ellas convertirse en una sociedad del conocimiento y la innovación, que garantice, entre otras cosas, trabajos sofisticados, dignos y bien remunerados así como la certeza en los ciudadanos de tener una vida equilibrada y próspera.

Programa de Formación Práctica en Innovación Orientada al Mercado Se terminó de imprimir en el mes de marzo del 2014, en el Taller de Publicaciones de la Editorial de la Universidad Técnica Nacional Centro de Formación Pedagógica y Tecnología Educativa. Su edición consta de 400 ejemplares impreso en papel bond de 70 gramos, con forro de cartulina barnizable y acabados en barniz ultravioleta. Estuvo al cuidado de la Dirección Editorial de la Universidad Técnica Nacional Coordinación editorial: Consejo Editorial UTN.

editorial Universidad Técnica Nacional

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