Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional Bahía Blanca

TESINA Licenciatura en Desarrollo de Economías Regionales

La continuidad más allá de los fundadores en la empresa de origen familiar

Alumna: Silvia Marcela Batista Profesor Tutor: Lic. Valentina Viego Diciembre 2008

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Índice INTRODUCCION…………………………………………………………….

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CAPÍTULO I – La Empresa Familiar……..……………………….....………. 1.1 Definiciones………………………………………………………………… 1.2 Elementos distintivos de la empresa familiar...……………..……………… 1.3 El ciclo de vida de las organizaciones.…………………………………...… 1.4 El papel del líder..…………………………………………………………... 1.5 El modelo de los tres círculos y el solapamiento de roles………………….. 1.6 El ciclo de vida en la empresa familiar..………………..…………………... 1.7 F-PEC: una nueva propuesta para la definición universal de EF……………

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CAPÍTULO II – La planificación de la sucesión……………….…................... 2.1 La continuidad en la EF….………................................................................. 2.1.a. condiciones necesarias y suficientes …………………………………...... 2.1.b. factores que inciden en el proceso sucesorio…..……………………........ 2.1.c. la planificación como actitud central en el traspaso generacional.….….... 2.2 La consolidación de la EF………………………………………………….. 2.2.a. profesionalización de los cuadros directivos……………………………... 2.2.b. órganos de gobierno o estructuras de gobernabilidad………………….... 2.2.b.i. gobernabilidad de los propietarios…..………………………………..... 2.2.b.ii. gobernabilidad de la empresa…..………………………………...…….. 2.2.b.iii. gobernabilidad de la familia…………………………………………… 2.2.c. el protocolo familiar…………………………….……………….……...… 2.2.d. Otras herramientas de planificación sucesoria patrimonial………….……

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CAPÍTULO III – Evidencia empírica…..………………………..…………..… 3.1 Interpretación de los resultados de la encuesta a EF regionales.............…….. 3.2 Estudios de caso……………..………………….………………………….... i) Caso Arcor…………………………………………………………………….. ii) Caso Pedro A. Lacau e hijos.............................................................................. iii) Caso Los Grobo................................................................................................ iv) Caso XX............................................................................................................

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CONCLUSIONES GENERALES...……….........……………………………..

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BIBLIOGRAFIA……………………………………………………..…..….….

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ANEXO..……………………………………………………….…………..……. ENCUESTA ANONIMA Cuestionario…………………………………………..

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Introducción Las EF ocupan una porción no despreciable del tejido productivo, tanto como porcentaje del total de empresas como del nivel de empleo que absorben. Naturalmente, el carácter familiar está asociado con el tamaño de la empresa, aunque la relación no es lineal; si bien prácticamente la totalidad de las pymes son familiares, también es posible encontrar firmas de gran tamaño con este rasgo. El peso de la EF en el sistema económico es elevado en todos los países, aunque su magnitud varía de acuerdo a factores institucionales, idiosincrásicos, etc. El SO bonaerense no constituye una excepción; cerca de 3 de cada 4 empresas son familiares (Observatorio PyME, 2008). En contraposición, las EF experimentan una elevada mortandad especialmente en la fase de traspaso generacional1. La sucesión constituye un aspecto específico en el ciclo de vida de la EF. Invariablemente involucra el relevo del o los propietarios al frente de la dirección de la organización y afecta, en el momento de su emergencia, a aspectos organizativos de la firma2. La sucesión puede dar lugar a una crisis organizacional y familiar que puede resolverse de diversas modalidades, entre ellas, el cierre de la empresa. Los objetivos de este trabajo son dos: por un lado, se pretende analizar los factores que inciden en el éxito del proceso de traspaso generacional y, como producto de este análisis, ofrecer herramientas para atenuar la mortalidad de EF en transición. La importancia de las EF en cualquier economía (local o nacional) vuelve a las estrategias de sucesión relevantes para evitar que la mortalidad afecte al funcionamiento del sistema económico local. La metodología empleada aquí consiste en una revisión de la literatura sobre esta temática y una elaboración específica para el caso del SO bonaerense. Para ello se realizó una encuesta a 50 EF a fin de contar con un diagnóstico sobre aspectos vinculados a la continuidad 1

El cierre de EF no está únicamente gobernado por factores sucesorios; el ciclo de vida de los negocios, recesiones en el nivel de actividad, aparición de grandes competidores, etc. pueden influir en la (dis)continuidad de la empresa. 2 La herencia del patrimonio empresarial es afectada por e impacta sobre otros factores referidos a la transferencia de derechos de propiedad, aspectos jurídicos y tributarios, que no serán profundizados en este trabajo. Estos aspectos podrían abordarse antes, durante o después del momento del cambio de liderazgo generacional.

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generacional (estructura organizativa, genograma, previsiones de sucesión, etc.). Como se verá más adelante, el abordaje de esta problemática mediante una entrevista puntual y semiestructurada a propietarias y/o propietarios puede enmascarar situaciones de conflicto (real o potencial) referido a la sucesión. Para los casos de grandes empresas, los resultados de la encuesta han sido complementados con información de otras fuentes (artículos periodísticos, páginas web, etc.), que permiten tener una visión más equilibrada sobre el proceso de sucesión, sus trabas y factores benéficos en la EF. El trabajo se organiza de la siguiente forma; en el capítulo 1 se aborda el conocimiento de las especificidades de la EF. El capítulo 2 propone la puesta en marcha de lo que se conoce como “buenas prácticas” para la EF, como la planificación de la sucesión y las herramientas específicas para abordar la crisis que supone el traspaso de mando. El siguiente capítulo se dedica al estudio de casos de EF y expone además los resultados de la encuesta. Finalmente, se exponen las reflexiones finales sobre la temática.

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Capítulo I Las EF (en adelante, EF) suelen tener un peso significativo en los sistemas económicos de la mayor parte de los países, desarrollados o en desarrollo. En general, se observa que representan más del 75% del total de empresas constituidas (ver Tabla 1). En términos groseros parecería que cuanto mayor es el grado de desarrollo, mayor es el porcentaje de EF. Este resultado no es sorprendente ya que en los países subdesarrollados el nivel de concentración empresarial suele ser mayor que en los países avanzados. De modo que la porción de grandes corporaciones (en general, bajo propiedad de múltiples accionistas) respecto del total de empresas es mayor3. Como, en general (aunque no exclusivamente) las EF son pymes, su contribución al PBI o al empleo es sustancialmente menor que las grandes empresas, aunque significativa; generalmente las EF absorben entre la mitad y 3 cuartos de los puestos de trabajo, porcentaje que varía según el país y período considerado.

Tabla 1.1 EF: su aporte al PBI y al empleo

Total de empresas

PBI

Empleo

en %

en %

en %

Unión Europea

75 a 99

65

65

España

80 a 90

65

60 a 65

Portugal

70

Neubauer y Lank (1998)

Suiza

85

Neubauer y Lank (op. cit.)

Suecia

90

Neubauer y Lank (op. cit.)

Italia

95

Neubauer y Lank (op. cit.)

Gran Bretaña

85

80

75

Gersick et al (1997)

EE.UU.

90

50

70

Ching y Tanewsky (2002)

Australia

83

> 50

Argentina

75

70

Región/ país

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Aunque en términos absolutos sea, naturalmente, menor.

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Fuente Galve Górriz y Salas Fumás (2003) Mtrio. De Economía de España (2001)

Ching y Tanewsky (op. cit.) Kaplún (1990)

Fuente: elaboración propia

En segundo lugar, un hecho notorio es la elevada mortandad de EF en el momento de transición generacional4. La proporción de EF que desaparece durante la fase de sucesión es más elevada cuanto mayor es la cantidad de generaciones que ha atravesado. El cierre de una empresa afecta no sólo a los empleados, cuyo nivel de vida depende en parte o totalmente de la vitalidad de la empresa en la cual trabajan, sino también a los activos a ella vinculados, lo cual no es otra cosa que destrucción de capital (especialmente si las maquinarias e instalaciones tienen un valor residual despreciable fruto de su lejana amortización y/o de su falta de aplicación posible a otras actividades).

Tabla 1.2 Cantidad de EF que sobreviven al traspaso generacional

Datos de

Sobrevivientes

Sobrevivientes

II Generación

III Generación

en %

en %

Estados Unidos*

40.0

12.0

Reino Unido

24.0

14.0

Canadá

30.0

10.0

* Las empresas nuevas experimentan un 40% de mortandad durante los primeros 5 años de vida. Fuente: elaboración propia en base a Beckhard y Dyer (1983)

No se dispone actualmente de estadísticas comprensivas que permitan dimensionar el peso de las EF en la región del SO bonaerense. Según un informe del Observatorio PyME se ha detectado, por ejemplo, que casi 75% de las firmas manufactureras es de dicha naturaleza. Este guarismo es aún mayor entre las empresas más grandes (más de 50 ocupados), donde la proporción alcanza al 86% de la población. Ese mismo estudio relevó que 78% de las EF se encuentra actualmente conducida por sus fundadores o miembros de la segunda 4

Hay otros determinantes de la mortalidad de empresas, como ciclos desfavorables de negocios, caídas coyunturales o seculares de la facturación. Incluso, Kanter et al (1992) mencionan que los procesos de crecimiento acelerado suelen provocar distinto tipo de presiones (e. g. trampas de éxito prematuro, necesidades de capital líquido y físico, incorporación de profesionales a los cuerpos directivos, necesidad de mayor compromiso, dilemas de innovación, etc.) que eventualmente pueden provocar el deceso de la organización.

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generación. A su vez, una proporción algo mayor (80%) de los empresarios manifiesta su deseo de que los próximos directivos pertenezcan a la familia5. Con todo, estos guarismos se acotan al estrecho universo industrial, sin considerar empresas comerciales, agropecuarias o de servicios, que constituyen el grueso del tejido empresarial de la región. Teniendo en cuenta la distribución de edades de las empresas industriales, en los próximos 15 años algo más del 34%6 del tejido industrial productivo de la zona7, estaría frente a la problemática planteada del traspaso generacional, enfrentando por ende un riesgo de cese.

Tabla 1.3 Antigüedad de las empresas industriales regionales y tiempo estimado hasta el proceso sucesorio

Antigüedad

%

Plazo probable del proceso sucesorio en años

Más de 15 años

57

0 a 15

Entre 7 y 14 años

31

Entre 15 y 20

Menos de 6 años

12

Más de 20

Fuente: Elaboración propia en base a datos del Observatorio PyME (op. cit.).

En suma, las EF, que constituyen una porción mayoritaria del tejido empresarial de cualquier sistema económico, enfrentan una tasa de mortalidad elevada en la fase de traspaso generacional. Disminuir la mortandad requiere entonces comprender los factores que inciden en el resultado del proceso de sucesión. Pero identificar estos elementos requiere la adopción de un marco teórico relevante para analizar las problemáticas específicas de las EF, entre ellas la aquí analizada. Este capítulo tiene como objeto exponer el marco teórico de referencia para investigar las temáticas específicas de la EF, entre ellas la sucesión.

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10% cree que la empresa será vendida y el resto ve probable que la conducción de la empresa quede en manos de empleados confiables que actualmente trabajan allí. 6 Del total de firmas el 75% es EF, de las cuales el 80% tiene intención de mantener esta estructura organizativa, de ese porcentaje el 57% tiene actualmente más de 15 años de antigüedad. 7 Si evaluamos las firmas con menos de 50 empleados y casi 45% para las de más de 50 empleados.

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1.1 Empresa familiar: definiciones En el análisis referido a empresas familiares, uno de los obstáculos iniciales suele ser la delimitación del concepto “empresa familiar”, a modo de distinguirla de la “empresa nofamiliar”. Se debe tener en cuenta que la definición de la EF no está estrictamente vinculada al tamaño; mientras que la mayoría de las EF son pequeñas, algunas son relativamente grandes y varias son las más grandes en su rama de actividad. Dado que no existe aún, una definición de EF aceptada como universal, se exponen aquí algunas definiciones encontradas en la literatura central sobre esta temática. •

Para Davis y Stern, (1980) la EF es una organización en la que la política y la dirección están sujetas a la influencia significativa de una o más ramas familiares a través de la propiedad y en ocasiones a través de la participación de los miembros familiares en la gestión.

•

Ward (1987) define como familiar a la empresa cuya propiedad será transferida a la siguiente generación de la familia para que la dirija o la controle. En este caso, para que una empresa sea clasificada como familiar requiere haber atravesado ya la sucesión del fundador y que los sucesores participen en la gestión.

•

“Se entiende aquí por EF una organización en que las principales decisiones operativas y los planes de sucesión en la dirección están influidos por los miembros de la familia que forman parte de la dirección o del consejo de administración” (Handler, 1989, 257: 276).

•

Lea (1991: 23) considera que “Una EF es una firma que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona o a varios miembros de la misma familia. Puede estar dirigida por el fundadorempresario … y emplear al otro cónyuge, o a otros parientes, o bien puede ser administrada por los hijos o nietos de estos. La EF suele estar organizada como propiedad individual, sociedad, compañía propietaria, o como sociedad anónima en la que una familia posee acciones suficientes para mantener su interés mayoritario. La característica distintiva de la EF es que una sola familia es propietaria, la opera, la administra o ejerce otra forma de control.”

•

A fin de evitar rigideces en la definición conceptual, Leach (1993) concluye que EF es aquella en la que influye una familia o un vínculo familiar. Aquí se nota que la flexibilidad conduce a ambigüedades conceptuales; el autor no especifica qué se entiende por influencia (propiedad, gestión, ambas, etc.)

•

Según Gallo (1995) en una EF, la mayoría o la totalidad de la propiedad es poseída por un conjunto de socios, en algunos casos a través de más de una generación, producto de vínculos familiares. Esto es, los miembros de una familia poseen legalmente de la propiedad y sus intereses influyen de

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manera decisiva en la toma de decisiones y en la forma de dirigir la empresa. Como garantía de esta influencia, algunos miembros del grupo familiar, suelen estar involucrados, como gestores, en la dirección de la empresa. •

“Una de las principales características de la EF es el deseo de sus fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia”. (Amat, 1998: 33).

•

Una EF es aquella en la que el poder, es decir el porcentaje de capital necesario para participar de las decisiones sobre la propiedad, está en manos de una familia (Perkins et al, 2002).

•

Shanker y Astrachan (1996) proponen diferentes aproximaciones: una amplia, para la cual bastaría con que el control de las decisiones estratégicas recaiga en los miembros de una familia y exista el deseo explícito que ese control perdure en el futuro; otra intermedia, aquellas en las que el fundador o sus descendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además, tienen cierta participación directa en la ejecución de dicha estrategia y otra restrictiva que sólo considera familiares a aquellas empresas en las que varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienen un control y una presencia activa en la gestión y, por lo tanto, la participación de la familia en los diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa. Para estos autores, la familia monopolizaría la propiedad y la gestión de la empresa.

La característica común a todas las definiciones expuestas arriba (y aún las que se han omitido por cuestiones de espacio) es que la propiedad de los activos de la empresa debe estar en manos, al menos en términos mayoritarios, de un propietario o una familia. Esta parece una condición necesaria. Sin embargo, no se registra unanimidad respecto de la participación de la familia en la gestión. En términos operativos, podría plantearse que mientras el patrimonio representa una condición necesaria, la dirección por parte de familiares sería una condición suficiente en la definición de EF. Por lo tanto, la clave para entender el comportamiento de estas organizaciones se encuentra en la interacción de dos subsistemas distintos, la familia y la empresa, y en el efecto que ello tiene en las acciones de todos los implicados.

1.2 Elementos distintivos de la EF Un rasgo característico en la EF es la transformación patrimonial que acompaña su evolución a través de las generaciones y determina pautas de funcionamiento propias.

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Esta metamorfosis proyecta el grado de complejidad en el parentesco (Ward, op. cit.) : a) en la etapa fundacional predomina el modo unipersonal (I generación), b) luego le suele suceder la sociedad de hermanos, a menudo hijos del fundador (II generación) y c) la fase más avanzada es la del consorcio de primos (III generación), donde se ven involucrados en la propiedad hijos de varios hermanos. A pesar de su sencillez, esta tipología tiene valor para considerar las diferencias que se dan entre estos tres tipos de empresas, su impacto en el negocio, sus características y desafíos propios. Numerosos autores encuentran una serie de elementos que caracterizan a las EF y las distinguen de otras organizaciones con fines de lucro. Con todo, varios autores reconocen que los rasgos típicos de las EF aún no han sido incorporados a la teoría más general de la firma, por ser considerados como meras conjeturas o excepciones del cuerpo principal teórico (Chrisman et al, 2003). El Journal of Business Venturing dedicó en 2003 un número especial al análisis de las características peculiares de las empresas familiares y su posible integración a un marco teórico más comprensivo. La integración entre las cuestiones y finanzas empresariales y las familiares constituye un aspecto esencial de las EF. Este es el marco que debería guiar toda investigación específica en esta temática. Varios autores acuerdan que entre los rasgos considerados típicos de las EF se cuenta: a) que pocas decisiones se toman basándose únicamente en criterios puramente económicos. A menudo los valores y aspiraciones de los propietarios también juegan un rol importante. Si bien el cálculo humano en la creación de nuevos negocios ciertamente considera la rentabilidad, también incorpora necesidades que no pueden expresarse en unidades monetarias. Por ello, se inician negocios para satisfacer deseos humanos específicos (independencia, autonomía, emulación de capacidades, mandatos paternos, etc.). Esta confluencia de aspectos económicos y no económicos adquiere mayor visibilidad en las EF. Como consecuencia de lo anterior muchas EF se distinguen porque buscan construir negocios que también se conviertan en instituciones familiares, con el propósito central de crear legados. La perpetuación de esta herencia requiere que la familia administre la sucesión, que a su vez implica el reemplazo del fundador y a menudo involucra cambios

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en la estrategia o en la estructura empresarial con profundas implicancias sobre la supervivencia y el crecimiento. b) el papel central del líder en la evolución del negocio, especialmente durante las primeras etapas de vida de la organización y en el momento de su relevo. En particular, este aspecto se encuentra estrechamente vinculado a los enfoques que estudian empresarialidad y natalidad de empresas. c) la atenuación de los problemas de agencia típicos de las grandes corporaciones. En esencia, la teoría de la agencia postula que en la empresa moderna los agentes (empleados) suelen ser los encargados de implementar las acciones para alcanzar las metas fijadas por el principal (propietario). La divergencia entre los intereses personales del agente (minimizar el esfuerzo) y los del principal (maximizar la ganancia) lleva a que los agentes oculten información al principal o no lleven adelante todas las acciones previstas para cumplir con las metas organizacionales. El ocultamiento de información genera costos adicionales para las firmas, a fin de controlar que el desvío entre acciones previstas y concretadas no sea inaceptable. En la EF suelen confluir principal y agente en miembros de una misma familia, por lo que la divergencia de intereses personales entre agentes y principal no debería emerger y, como resultado de ello, las EF tendrían menores costos que las grandes corporaciones. Sin embargo, Schultze et al (2001) muestran que este razonamiento no siempre es correcto, revisando la teoría de la agencia al caso de EF. La crítica de estos autores es que los intereses de distintos miembros de la familia involucrados en la EF convergen teóricamente pero no necesariamente; aún dentro de una misma familia puede haber divergencias de visión sobre los objetivos de la empresa que podrían generar ocultamiento de información y, por ende, problemas de agencia. Estos autores mencionan que aún con valores deseables, como el altruismo, es posible perjudicar los intereses del resto de los propietarios (utilizar las ganancias de la empresa para financiar estudios de hijos de alguna rama de la familia, en desmedro de otras ramas, decisiones que implican dedicar más tiempo de gerenciamiento a todos los propietarios sin que todos acuerden en ello, etc.). Mientras que en las grandes corporaciones los problemas de agencia suelen ser abordados mediante incentivos económicos (remuneraciones basadas en metas), en la EF

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estos problemas no suelen ser fácilmente controlados con este tipo de medidas. El trabajo de Schultze y otros citado anteriormente constituye entonces un avance significativo en el estudio de las EF, al reconocer que el altruismo y ciertos valores considerados como deseables no necesariamente se convierten en ventajas competitivas de las EF. En suma, hay cierto consenso en que las EF poseen rasgos que las distinguen de las empresas no familiares. Sin embargo, no hay acuerdo sobre el impacto que estas peculiaridades tienen sobre los resultados empresariales (Chrisman et al, op cit). Esto último se explica porque las características particulares de las EF operan a veces como fortalezas y otras como debilidades. Para ilustrar cómo ciertas especificidades de las EF operan como ventajas o desventajas la Tabla 1.4 expone un listado ilustrativo, haciendo hincapié en aquellas que se encuentran directamente relacionadas con el objetivo central de este trabajo.

Tabla 1.4 Fortalezas y debilidades de la EF

FORTALEZAS • Posesión de ciertos valores que sostienen la confianza, dedicación y orgullo sobre el proyecto de negocios por parte de la familia. • El ambiente (familiar) brinda flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, ventajas de gestión. • Conocimiento específico y experiencia en el negocio, especialmente cuando el nivel de división del trabajo es bajo. • Eventual desarrollo de una vocación hacia la calidad de los productos o servicios, en los casos en que la empresa intenta posicionarse en el mercado asociando la marca con el apellido de la familia o del fundador. • Visión de continuidad en el largo plazo. • En algunos casos, preocupación y atención personalizada hacia los clientes, especialmente cuando el grado de división del trabajo es escaso. • Eventual autonomía financiera y en la toma de decisiones, especialmente en los casos en que la propiedad no es compartida con propietarios ajenos a la familia o con otras corporaciones. DEBILIDADES • Estilo de dirección autocrático y paternalista. • Informalidad en la planificación y estrategias del negocio.

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• Solapamiento de roles debido a la informalidad en la toma de decisiones. • Influencia de conflictos familiares en el negocio. • Visión disidente, desconfianza o falta de interés con relación al negocio por parte de familiares que no trabajan en la empresa. La posesión de la empresa fomenta las rivalidades entre familiares congéneres y entre generaciones. • Confusión de las finanzas de la empresa con las de la familia; la liquidez para la familia compromete la inversión en la empresa. • Directivos al frente de la empresa por períodos muy extensos. • Falta planificación de la sucesión o relevo generacional. • Eventualmente, ausencia de sucesor competente o con interés en el negocio. • Coacción moral a los descendientes. • Inexistencia de políticas racionales de ingreso de familiares. • Aumento de la dispersión de la propiedad a medida que avanzan las generaciones, lo cual opera como un factor de riesgo de conflictos sobre la propiedad y la gestión del negocio Fuente: elaboración propia

Queda expuesto entonces que la EF genera, por un lado, un sentimiento de pertenencia que puede potencialmente transformarse en una ventaja competitiva (asociación de apellido con productos de calidad, fidelidad del cliente, etc.). Al mismo tiempo, el ambiente familiar otorga flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones. Estos elementos, que con frecuencia se reconocen como ventajas para la consolidación del negocio y su expansión, pueden convertirse en desventajas con la edad de la empresa, cuando el fundador se aproxima a su retiro y las próximas generaciones deben decidir si a) continuar o no con el negocio familiar y b) mantener el segmento de mercado atendido y el estilo de dirección o cambiar la estrategia de la EF.

1.3 El ciclo de vida de las organizaciones El marco teórico básico para abordar inicialmente la problemática de las empresas y, en particular, las EF es el enfoque del ciclo de vida de las organizaciones. La literatura basada en esta aproximación es vasta y se ha desarrollado profusamente desde la década de 1970, a partir del aporte pionero de Greiner (1972). Este autor reconoce cinco etapas evolutivas,

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cada una contiene un período de crecimiento (evolución) que culmina con una crisis de gerenciamiento (revolución). Mientras que en períodos evolutivos no ocurren mayores complicaciones en las prácticas organizacionales, en las fases de crisis se manifiestan turbulencias de distinto tipo (financieras, administrativas, organizacionales). El autor también sostiene que, como cada etapa está fuertemente influenciada por la anterior, un gerenciador sensible a la historia de su organización, puede anticiparse y prepararse para la siguiente crisis de gerenciamiento, como sería la del traspaso generacional, tomando las decisiones adecuadas durante las etapas de calma, antes de suceder hechos que podrían terminar con la continuidad de la empresa. La postura de Greiner es que el futuro de la organización está determinado esencialmente por su propia historia, más que por factores exógenos. Greiner (op. cit.) considera 5 dimensiones claves a tener en cuenta para la descripción de un modelo de desarrollo organizacional: * Edad de la organización: Tanto las prácticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o deberían cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. En este caso, la edad de la firma se asocia a un proceso de aprendizaje. En la práctica, este aprendizaje puede ocurrir o los errores pueden perpetuarse. * Tamaño de la organización: Tanto los problemas (dificultad de coordinación y comunicación) como las soluciones (nuevas funciones, nuevos niveles de jerarquía) tienden a cambiar cuando aumenta el número de empleados y el volumen de las ventas. En general, se cree que cuando el tamaño de la empresa supera cierto umbral, las prácticas tienden a rutinizarse y las decisiones tienden a mostrar un mayor grado de formalización, en firmas de gran tamaño, varios procesos de toma de decisión suelen seguir un protocolo. * Tasa de crecimiento de la industria: La velocidad en que una empresa experimenta las etapas de evolución y revolución está influenciada también por esta dimensión. A sectores industriales de rápido crecimiento le corresponden períodos evolutivos más cortos. Así también, se pueden observar revoluciones retrasadas si se está frente a momentos de alta rentabilidad. * Etapas de evolución: Son los períodos de quietud que siguen a uno de crisis, durante los cuales, solamente con mantener un estilo de gestión, colabora con la continuidad de crecimiento.

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* Etapas de revolución: Ponen en evidencia un trastorno grave de gerenciamiento. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a cierta edad/tamaño de la organización, puede provocar efectos negativos tanto en la continuidad de la empresa como de las personas dentro de la organización. La tarea crítica es encontrar un modo de gerenciar cómo será la base del próximo período evolutivo.

Gráfico 1.1: Ciclo de vida de las organizaciones - Evolución y Revolución

T A M A Ñ O O R G A N I Z A C I O N A L

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

EVOLUCION A TRAVÉS DE: REVOLUCION CRISIS DE: INCERTIDUMBRE

BUROCRACIA

CONTROL

AUTONOMIA

COORDINACION

COLABORACION

DELEGACION

LIDERAZGO DIRECCION CREATIVIDAD

JUVENTUD Fuente: Greiner (op. cit.)

EDAD ORGANIZACIÓNAL

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MADUREZ

Tabla 1.5 Fases del ciclo de vida de la empresa – Evolución y Revolución

Fase

EVOLUCION: Supuesto: mercado de crecimiento moderado por un largo período de tiempo.

1 Juventud

Creatividad: organización pequeña, sencilla e informal y fundamentalmente emprendedora.

2

Dirección: control compartido con otros gerentes/supervisores.

3

Delegación: aparición de directivos, procedimientos y reglas.

ccC4

5 Madurez

Coordinación: entre centralización y descentralización. Colaboración: basada en equipos y estructuras informales con miembros con habilidades interpersonales sofisticadas.

REVOLUCION: El fin de cada etapa se manifiesta a través de una crisis o punto de inflexión, con un alto porcentaje de probabilidad de error o incluso de muerte de la organización. Las 5 etapas de crisis dan lugar a la siguiente etapa de crecimiento. Liderazgo: el/los fundador/es intenta/n mantener las actividades y decisiones como en el pasado, pero el crecimiento del negocio produce conflictos de conducción. Se produce entonces la incorporación de nuevos gerentes. Autonomía: los gerentes de niveles inferiores demandan autonomía, desconociendo aún cómo tomar decisiones. Los gerentes superiores no están acostumbrados a dar libertad de acción, desmotivando al personal de los puestos inferiores, que se alejan de la empresa y genera rotación de puestos de mando medio de cierta calificación. Control: los gerentes de alto nivel sienten perder el control ante la diversidad de tareas en la empresa, retornando a mecanismos centralizados. Las empresas que toman una posición sobre el tema, logran una solución aplicando técnicas de coordinación. Burocracia: procedimientos que preceden a la resolución de problemas, demasiados programas y sistemas rígidos. Crisis de incertidumbre: etapa aún indefinida, asociada con la posible saturación del personal por la intensidad del trabajo en equipo y la presión para obtener soluciones innovadoras.

Fase: Elaboración propia en base a Greiner, (op. cit.)

Con el tiempo, una dimensión comienza a influir sobre la otra y las cinco interactúan, generando una imagen más completa y dinámica del crecimiento. Si bien la secuencia evolutiva propuesta por Greiner (op. cit.) fue ampliamente utilizada para caracterizar los problemas típicos de las empresas, dos décadas después fue objeto de algunas reformulaciones. Por ejemplo, Kanter et al (op. cit.) mencionan que no necesariamente todas las firmas atraviesan cada una de las etapas, sino que eventualmente pueden saltearse alguna. Asimismo Donckels y Fröhlich (1991) señalan que el esquema anterior supone que el objetivo central de la empresa es aumentar las ganancias o crecer, mientras que, como se vio anteriormente, las EF no siempre persiguen esas metas exclusivamente. En muchos casos, este tipo de organizaciones busca la supervivencia del negocio o la independencia financiera resignando ambiciones de crecimiento o de

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rentabilidad. Es más, estos objetivos alcanzan tal importancia que la pérdida de control del propietario implicada por la separación entre propiedad y gestión es a menudo evaluada negativamente por parte de los fundadores perpetuando a la organización en la fase 1 en el esquema original de Greiner. Otra limitación de este enfoque es que supone que la evolución de la empresa está determinada únicamente por factores endógenos, más específicamente históricos, subestimando el rol que pueden desempeñar los factores exógenos especialmente en los países en desarrollo. Esto deriva de un supuesto del modelo que no siempre se cumple, como es el crecimiento monótono del mercado en el que opera la firma. Si este supuesto no se cumple, la (teóricamente esperada) expansión de la organización podría verse demorada o incluso cancelada por motivos exógenos (recesión, reemplazo del producto por sustitutos más eficientes, etc.) o por la importancia concedida a objetivos como la sobrevivencia o la autonomía financiera. Ello puede impulsar a que las EF (especialmente durante la primera generación) estén dispuestas a mantener un estilo de conducción centrado en la supervivencia, sacrificar eficiencia (y, por ende, rentabilidad) en favor de la estabilidad o el aseguramiento de la transmisión del negocio a las generaciones posteriores (Hay y Morris, 1984). Con todo, a pesar de las limitaciones expuestas arriba, el modelo de ciclo de vida resulta útil para identificar etapas de estabilidad y de crisis, y los problemas típicos de cada una. También es útil para resaltar cómo la historia y decisiones pasadas de la empresa explican e inciden en gran medida en los resultados futuros (aunque, como se vio, no son suficientes). Como se verá más adelante en el caso de este enfoque debe ser complementado con las etapas del ciclo de vida de los propietarios. 1.4 Rol del líder Los motivos más recurrentes en la desaparición de la EF, conocidos como “trampas”, son considerados factores de riesgo para su continuidad en el largo plazo, debido a que suelen desencadenar la pérdida de sus fortalezas, de la unidad y del compromiso de los directivos. En el caso de empresas conducidas por sus fundadores (primera generación), varios autores han señalado que es habitual para el líder confundir la propiedad con la capacidad de

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dirigir, no atender suficientemente el contexto de mercado (en lo referente a márgenes, modos de aprovisionamiento, estrategias de diferenciación, etc.), confundir los lazos de afecto con los contractuales, retrasar la sucesión y, en general, creerse inmunizado contra estas trampas. En efecto, el fundador ha creado una empresa exitosa en términos de objetivos de rentabilidad y funcionamiento. Así, desarrolla un sentimiento de pertenencia que le hace creer que nadie es capaz de manejarla como lo hace él y esto obstaculiza los procesos de delegación de tareas y división del trabajo, afectando a la productividad global de la firma. Por el mismo motivo, encuentra difícil tomar distancia para enfocar los problemas en forma global, cayendo, por lo general, en la dificultosa tarea de resolver lo urgente y no necesariamente lo importante. Esta conducción paternalista y autocrática pone trabas a la posibilidad de abrirse a nuevos estilos de dirección y a incorporar nuevas tendencias en el mercado en el cual opera la empresa. A medida que envejecen los conductores, cambian sus necesidades y sus aspiraciones. La primera generación tiende a volverse más conservadora; el deseo de estabilidad y/o el ansia de aferrarse a lo que se tiene, son contrarios a las perspectivas de la segunda generación (Ferrazzino y Formento, 2001). Por ello, es posible que los intereses del fundador a medida que se aproxima a la edad de retiro pueden distanciarse de los móviles iniciales de la EF y ello puede ocasionar una crisis en la organización. 1.5 El modelo de los tres círculos y el solapamiento de roles El Gráfico 1.2 constituye una herramienta de utilidad a fin de comprender el impacto de la sucesión en una EF, ya que permite diferenciar las perspectivas de los distintos actores y sus roles. Su estudio ha permitido abordar la problemática de las relaciones familiaempresa, en la que emergen diferentes grupos de interés coexistentes en la EF, otro aspecto generador de múltiples conflictos organizacionales. La familia suele tener por misión la contención afectiva de sus integrantes y la formación y desarrollo de cada uno de ellos. La propiedad, por su parte, tiene come meta la rentabilidad. Por ello, es importante la distinción entre propietarios y meros accionistas, ya que no solo

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hay interés por el rendimiento del capital invertido, sino también en transmitir un legado a la siguiente generación. La gestión pretende satisfacer las necesidades y expectativas de propietarios, clientes, proveedores, etc. Los sujetos que pertenecen a más de uno de estos círculos suelen encontrar dificultades para congeniar sus intereses, ya que en algunas situaciones pueden resultar contradictorios o, a lo sumo, ambivalentes (despedir a un familiar, perdidas de rentabilidad asociadas a decisiones erróneas de un familiar, casos de fraude entre parientes, etc.). Gráfico 1.2: Modelo de los tres círculos PROPIETARIOS

1

4

5 7

2

3

6

MIEMBROS de la FAMILIA

DIRECTIVOS y EMPLEADOS

Referencias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Individuos con participación en la propiedad de la empresa Directivos y empleados de la empresa sin participación en la propiedad Miembros de la familia no propietarios Empleados o directivos no familiares con participación en la propiedad Familiares propietarios que no trabajan en la empresa Familiares que trabajan en la empresa sin participación en la propiedad Empleados o directivos familiares con participación en la propiedad

Fuente: Tagiuri y Davis (1996)

Del gráfico 1.2 se desprende que el punto de mayor multiplicidad de roles (y, por ende, el núcleo frecuente de los conflictos vinculados a la gestión de una EF) es el de familiares involucrados en la gestión de la empresa que además poseen derechos de propiedad sobre sus activos. Otras superposiciones, aunque de menor grado ocurren entre propiedad y familia (parientes que no trabajan en la empresa, solamente retiran utilidades) y entre familia y dirección

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(miembros de la familia sin títulos formales de propiedad sobre la empresa, pero que participan en alguna de las tareas vinculadas a la gestión (frecuente en el caso de familiares “políticos”, cónyuges de familiares propietarios)8. 1.6 El ciclo de vida en la empresa familiar Uno de los aportes más significativos sobre el ciclo de vida en las EF, se atribuye al trabajo de Gersick et al (op. cit.) que introduce una perspectiva dinámica al modelo de los tres círculos. Esta innovación es conocida en la literatura como modelo evolutivo tridimensional y permite comprender las relaciones resultantes de la interacción entre los subsistemas en diferentes momentos evolutivos.

Gráfico 1.3: Modelo evolutivo tridimensional de la EF EJE DE LA ORGANIZACION

Madurez Expansión, desarrollo

Fundador

Inicio, puesta en marcha

EJE DE LA FAMILIA

Sociedad de hermanos Consorcio de primos

Matrimonio joven inicia el negocio

Ingreso de familiares

Trabajo conjunto

Cesión del mando y la dirección

EJE DE LA PROPIEDAD Fuente: Gersick et al (op. cit.)

Como ya se explicó al comienzo del Capítulo, el eje de la propiedad refleja el grado de complejidad en el parentesco y sus distintos desafíos. Para el fundador, la meta será obtener el capital necesario para consolidarse y eventualmente crecer, luego implementar la forma adecuada para la estructura de su empresa, pensando en la próxima generación. Para la 8

Un solapamiento también frecuente es el de gerencia y propiedad (identificado en el Gráfico 2 con el numero 4). Sin embargo, esta superposición no interviene directamente en el problema aquí analizado.

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sociedad de hermanos, el problema no será sólo retener el capital recibido sino también proyectar el legado familiar, desarrollar los procesos de control necesarios para todos los propietarios, trabajen en la organización o no y especialmente evaluar la posibilidad de continuidad. En la etapa de “consorcios de primos” la dispersión accionaria y entre individuos de distintas ramas familiares y generacionales es más compleja y diluida y, por ello, suele dar pie a conflictos más variados9. El eje de la dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener una elevada exigencia durante la etapa de puesta en marcha, donde el o la fundador/a dedica la mayor parte de su tiempo al negocio y su cónyuge afronta la crianza de los hijos que potencialmente se sumaran a la empresa en el futuro. Eventualmente se alcanza la fase en la que suelen ingresar los hijos u otros familiares al negocio (hermanos, sobrinos, padres); motivada en la mayoría de los casos por disponibilidad del familiar más que por necesidad del negocio. Se arriba así a la etapa del trabajo colectivo familiar donde suelen emerger los primeros conflictos, generalmente derivados de la superposición de roles. Finalmente se alcanza la etapa de sucesión del mando y la dirección del negocio, momento en el que sólo un tercio de las empresas de primera generación logra sobrevivir. Por su parte, el eje evolutivo de la empresa coincide con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías en general, sean familiares o no. La fase de lanzamiento ó inicio de la actividad, a la cual le sigue la expansión, desarrollo o formalización de la organización, período en la cual el fundador seguramente ya cuenta con un contador como profesional externo. Esto constituye la experiencia más rudimentaria de una mirada objetiva sobre la realidad de la empresa. En general, las 2 primeras fases del ciclo de vida (puesta en marcha, consolidación y organización) suelen estar comandadas por el fundador10. En el caso particular de las EF, ambas etapas dependen en gran medida de su fundador no solo por su liderazgo, sino también para sus contactos y conocimientos específicos del

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En esta fase se vuelve más nítida la necesidad de implementar herramientas de planificación de la sucesión mas sofisticadas, tópico central del siguiente capítulo. 10 Excepto en las ramas de actividad muy nuevas, donde la consolidación de la empresa a menudo esta muy ligada a la consolidación del propio sector. En otros términos, será difícil pretender la madurez de una empresa que opera en un sector productivo de reciente aparición (e.g. tecnologías de comunicación móvil, fabricación de aparatos de localización digital, etc.).

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negocio11. Por último, durante la fase de madurez las empresas enfrentan problemas típicos de este ciclo evolutivo (como expandir la rentabilidad cuando la masa de clientes es estable, como conseguir aumentos de facturación en un negocio con demanda estancada, etc.). En general, en esta fase la siguiente generación ya está presente, aunque no se haya efectivizado el traspaso generacional. Cada uno de estos ejes (equivalentes a cada uno de los círculos del gráfico 2) experimenta una dimensión evolutiva individual, con sus ritmos y frecuencias propias. Sin embargo, hay interdependencia entre ellos. Del mismo modo, las EF pueden dentro de cada ámbito omitir fases, retornar a las anteriores, estancarse en una o encontrarse en varias de ellas al mismo tiempo, es decir no existe un modelo tipo, lo cual conlleva hacia un abanico de posibilidades propias de la naturaleza de cada organización. Como se puede observar, el vértice que da origen al sistema EF muestra la cercanía de los tres subsistemas, que funcionan casi superpuestos, especialmente en la primera generación, cuando el fundador da inicio a las actividades casi al mismo tiempo que comienza su vida familiar. Dada la dinámica planteada por el modelo, no siempre se distinguen en forma clara las distintas etapas, existiendo modalidades híbridas que representan la transición de una fase a otra. Las pocas empresas que continúan su existencia más allá de este modelo en el eje de la propiedad, es decir de consorcio de primos en adelante, se vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando algunas inclusive a perder su esencia familiar, no necesariamente por no haber planificado la sucesión. 1.7 F-PEC: una nueva propuesta para la definición universal de EF Uno de los últimos intentos por avanzar hacia una mayor formalización en el estudio de la EF se centra en la elaboración de una escala, propuesta por Astrachan et al (2002) y conocida como F-PEC. Este índice permite medir la influencia familiar en el rendimiento del negocio y, en general, en la conducta empresarial con el objetivo de captar diferencias 11

La muerte inesperada del fundador o su retiro sumado a la falta de un plan de sucesión priva al negocio de la gestión adecuada de estos activos cruciales para la continuidad. A su vez genera una gran agitación en el patrón de autoridad y distribución de la propiedad generando incertidumbre en los herederos sobre la toma de decisiones estratégicas para garantizar el futuro de la empresa o cuestiones financieras sin resolver, provocando como posibles resultados la venta o liquidación de la empresa (Lansberg, 1988).

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respecto de la empresa no familiar. El F-PEC se basa en 3 dimensiones o subescalas: poder, experiencia y cultura. En cuanto a la dimensión vinculada al poder, los autores postulan que una familia puede influir en el negocio en el ámbito de la propiedad (directa e indirecta), del gobierno (miembros familiares y no familiares) y de la dirección (miembros familiares y no familiares en consejos de administración). La dimensión referida a la experiencia se enfoca a la experiencia ganada durante el proceso de sucesión (si es que tuvo lugar), la generación actual de propietarios, los miembros familiares con participación activa en la dirección, las generaciones que participan efectivamente del gobierno del negocio y el número de miembros familiares con algún tipo de vinculación a la EF. La tercera dimensión es la cultura y tiene en cuenta en qué grado los valores y principios de la familia y la empresa se compenetran entre sí. La metodología para medir estas dimensiones se apoya en un formulario que capta el grado de intervención de la familia en la empresa. Naturalmente, cuanto mayor es la escala mayor será el involucramiento familiar en la EF y esto permite analizar si ello impacta y de qué modo en los resultados económicos y de proceso en la organización. Por todo lo expuesto, la EF requiere de una gestión especifica para la continuidad (Gimeno Sandig et al, 2006), sobre todo en el período de traspaso generacional, tal como se propone en el siguiente capítulo.

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Capítulo II Este apartado se concentra en la presentación de herramientas para la planificación de la sucesión de la EF y en los factores que inciden en el resultado del traspaso generacional. Finalmente se proponen algunos instrumentos específicos para el traspaso en empresas que ya han transitado al menos una generación de propietarios/gerentes. 2.1 La continuidad en la empresa familiar Considerando que menos de 3 de cada 4 EF no sobreviven a la primera generación, la continuidad de la EF se torna una temática relevante y especialmente visible a medida que el fundador se acerca a la edad de retiro. Sin embargo, como se manifestó en el Capítulo anterior, los sucesores no siempre están interesados en mantener el negocio, ya sea por cuestiones vocacionales o por disidencias con el gestor actual acerca del modo en que son gestionados los recursos en la EF. Por ende, cuando la EF analiza la posibilidad de seguir funcionando a pesar del retiro del fundador, debe evaluar asimismo qué se preservará y qué se sacrificará de la cultura organizacional al momento del traspaso. Con respecto a esta cuestión no hay consenso en la literatura sobre el camino más conveniente para asegurar la continuidad. Para Poza (2005), por ejemplo, es necesario mantener la misión y estrategias actuales. En cambio Slywotsky (1994) opina que la EF debe revisar completamente estos aspectos para garantizar una continuidad sustentable. En particular, para las EF en ramas de actividad sometidas a constantes cambios Drozdow (1990) sugiere que los sucesores deberían ser seleccionados entre aquellos que pueden reestructurar la empresa o establecer un nuevo negocio. Por otra parte, Drozdow (op cit) también plantea qué se entiende por continuidad de la EF. Para los fundadores o líderes actuales la continuidad es muchas veces definida exclusivamente por la sucesión de la dirección en miembros de la familia. Sin embargo, en términos estrictos, si la dirección pasa a ser ejercida por gerentes no familiares o incluso la propiedad de los activos es transferida a otros dueños, esto también debe ser considerado como continuación de la EF, aún cuando no sea el camino preferido por los propietarios

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originales. La venta de la empresa (debido a inexistencia de o desacuerdos entre sucesores), en la visión de Drozdow (op. cit.), no debería ser contabilizada como un fracaso sucesorio. Por este motivo, las estadísticas de supervivencia de EF deben ser interpretadas con precaución, ya que un cambio de razón social y/o de propietarios no implica necesariamente el cese de la EF anterior, sino quizá su continuidad bajo otra dirección. En este caso, la continuidad debería ser definida por la permanencia en el mercado original, aún cuando dicha permanencia involucre cambios en el diseño de producto y estrategias de posicionamiento de la empresa en el segmento que atiende. Por ello, para los consultores especializados en aspectos sucesorios, la venta de los activos de la empresa debería ser considerada una opción de continuidad y señalada a los actuales propietarios como alternativa valiosa para la meta de preservación del negocio. Con todo, pretender responder a esta cuestión en términos generales independientemente del contexto específico en que se encuentre la EF parece prematuro. Naturalmente, una EF que, al momento de enfrentar la sucesión, atraviesa además dificultades competitivas (caída de productividad, disminución de la facturación, estrechamiento de márgenes o ganancias, rivales más agresivos o con mejores combinaciones precio-calidad, cuellos de botella, etc.) debería plantearse no sólo las condiciones en las cuales puede tener efecto el traspaso generacional sino que además los nuevos gestores deberán evaluar si es oportuno un cambio en las estrategias actuales de la empresa (en relación a clientes, proveedores, competidores, empleados etc.). Si en cambio, el negocio está transitando un período de “bonanza” o expansión relativamente “ordenada” es probable que los posibles sucesores encuentren cómo mantener el status quo. a. Condiciones necesarias y suficientes La identificación de las condiciones mínimas básicas o necesarias para la continuidad de la familia en el negocio permite establecer prioridades a la hora de realizar un diagnóstico sobre la viabilidad de planificar el proceso sucesorio, es decir la inexistencia de dichas condiciones vuelve ineficaz cualquier acción de continuidad. Dichas condiciones necesarias son el interés y las capacidades potenciales de los posibles sucesores familiares. A su vez, las capacidades pueden ser creadas o desarrolladas mediante

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acciones voluntarias y atendiendo a cierta planificación (Lansberg, op. cit), mientras que el interés en asumir el liderazgo suele ser algo sobre lo cual es difícil incidir mediante la voluntad o el deseo, ya que depende de características psicológicas y relaciones vinculares de cierta raigambre. Ambos factores (capacidad y motivación) constituyen el mínimo básico a partir del cual se hace viable iniciar el proceso, pero no determinan el resultado del mismo. Las distintas combinaciones posibles, por ejemplo un hermano capaz e interesado y un hermano incapaz y desinteresado dan lugar a evaluar la posibilidad de concreción del traspaso, pero las características dadas indican la necesidad de plantear algo más para una sucesión exitosa12. Si no existiera por lo menos un sucesor interesado y capaz, lo que debería planificarse sería un cierre o venta ordenada. Por su parte, la situación opuesta (dos hermanos capaces e interesados), tampoco da garantía de éxito y del mismo modo que en el caso anterior requiere una planificación que los apuntale al momento de encontrarse frente a los obstáculos propios de la sucesión. En suma, mientras capacidad y motivación constituyen las condiciones necesarias, la planificación (oportuna y adecuada) emerge como la condición suficiente para conseguir la continuidad en el negocio familiar. b. Factores que inciden en el proceso sucesorio Perez (1998) destaca que el proceso de sucesión, fuertemente liderado por el responsable actual, enfrenta obstáculos tanto de orden formal (iniciar tardíamente la sucesión o no planificarla) como de actitud (resistencia a dejar de comandar la toma de decisiones). Ambas condiciones conforman una de las “trampas” en las que suele caer el líder familiar, el retraso de la sucesión debido a que esta suele coincidir con una etapa compleja para la empresa, el momento de la triple coincidencia de circunstancias adversas (Gallo, op. cit.): la madurez del producto (necesidad de cambios acordes al mercado actual) sumada a capacidades directivas agotadas (pérdida gradual de iniciativa para implantar nuevas ideas) y el deseo de mantener el status económico logrado (mayor aversión al riesgo, lo que 12

Como se verá más adelante, es aquí donde toma valor la planificación y sus herramientas como medio para lograr el fin deseado.

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impide asumir nuevos retos y cambios en la empresa). La sumatoria de circunstancias adversas le hace pensar que nadie conoce la empresa como él ni tiene su experiencia, motivo por el cual retrasa la sucesión y sigue al mando afectando el desarrollo de la empresa, sus estrategias y sus políticas. Así, podría definirse entonces como primer desafío del proceso sucesorio, ser considerado por el líder directivo como un factor de riesgo para la continuidad de su EF. Al igual que cualquier otro factor de riesgo para la empresa, su planificación aportará al proceso las ventajas ya mencionadas. Existen otros desafíos que deberá abordar la organización una vez planificada y puesta en marcha la sucesión, entre ellos: • Aplicación de criterios objetivos para la selección del sucesor quien debería contar con habilidades técnicas, de gestión, experiencia, valores propios, y por sobre todo compromiso personal con la empresa. • Decisión de quién o quiénes tendrán la responsabilidad de elección del futuro sucesor, (e.g. responsable actual, familiares, gerentes, directorio, asesores, algún integrante de la próxima generación que no estará al mando, etc.). • Desarrollo de la nueva generación. Transmisión del sentido de la responsabilidad, los valores y filosofía de la empresa. • Elección de uno o más sucesores, si fuera necesario. Esto funcionará cuando los seleccionados compartan sus obligaciones y responsabilidades, se puedan complementar el uno al otro, compartan objetivos y valores similares. • Asignación de tiempo y su cumplimiento respectivo para la sucesión, teniendo en cuenta las motivaciones del líder actual y las del futuro, como también elección del momento adecuado para la empresa. • Delegación de la dirección: cuando los pasos anteriores se hayan cumplido y quien seguirá al mando haya demostrado estar preparado para tomar dicha responsabilidad, se debería definir la fecha y los requisitos para el cambio propiamente dicho. • Abordaje de la sucesión de la propiedad. • Mantenimiento del control del negocio en manos de la familia.

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• Identificación de los factores de éxito propios durante el proceso de traspaso generacional. Este último desafío será de gran utilidad a las siguientes generaciones para su consideración en el proceso sucesorio que les toque afrontar. La Tabla 1.5 describe los factores que se han detectado como exitosos en firmas que han alcanzado la tercera generación, aproximadamente entre 10%-15 % del total de EF13. Tabla 1.5. Los factores de éxito que inciden en el traspaso generacional A partir de la existencia de una base de recursos y capacidades distintivos de una Unidad y compromiso

empresa como resultado del grado de involucramiento de la familia empresaria

con el traspaso.

(familiness, concepto que incluye a propietarios y familiares no participantes de la gestión de la empresa). Atenúa el impacto negativo, tanto afectivo como patrimonial, que produciría el no tomar una posición adecuada de antemano y transferir este riesgo intangible que

Planificación temprana de la sucesión.

asume el líder (posible desaparición de su EF). Mediante reuniones entre socios se deben abordar los distintos temas que involucran el traspaso, declaraciones sobre los valores y la misión de la empresa, acuerdos entre propietarios, políticas de empleo para familiares, etc. Los familiares, los directivos y empleados no familiares y los propietarios

Comunicación efectiva entre el titular y el resto de agentes implicados.

constituyen los agentes. Si bien en muchas ocasiones hay superposición de roles, deberían ser identificados como grupos de influencia, en cuanto a su comportamiento y la repercusión que les cabe en el relevo generacional. Debido a la alta frecuencia de conflictos, es aconsejable la búsqueda de una fórmula de resolución positiva para la mayoría. Algunas tareas dentro del programa de formación de un sucesor:

Adecuada elección y

• Conocer las ventajas competitivas del sector y de la EF.

formación del sucesor

• Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa, rotar por distintas áreas.

basada en la confianza.

• Participar en las decisiones. • Desarrollar el sentido de dirección, disciplina e identidad de la firma.

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Una posibilidad para medir la probabilidad de éxito de la empresa sería analizar cada uno de estos factores, ponderarlos en función de su aporte al traspaso y de esa manera realizar una aproximación al resultado del mismo. Este tipo de sugerencias requiere, de todos modos, una considerable capacidad analítica y de abstracción por parte de los involucrados, condición que no siempre está presente en las EF.

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El análisis de la dotación de recursos humanos debería identificar alternativas realistas y de orientación efectiva respecto de la sucesión y el desarrollo de directivos para el futuro, que estén totalmente en línea con las estrategias de Gestión del capital

continuidad en el largo plazo de la empresa. La sucesión y desarrollo de directivos

humano.

está afectada por una diversidad de factores sutiles (cultura organizativa, reputación, motivación, desarrollo personal, etc.). Estos factores deberían ser delimitados a fin de seleccionar directivos con los atributos específicos para la función tanto en experiencia como en capacidades.

Liderazgo activo para la

Interna o externa, lograr el cumplimiento de lo planeado en tiempo y forma. Tener

gestión efectiva del plan

presente que es un proceso no un hecho aislado. Como todo proceso de cambio

sucesorio.

puede tener altibajos en su cumplimiento.

Fuente: Elaboración propia.

En el análisis de los factores que colaboran con una sucesión exitosa, Venter et al (2005) realizaron un estudio empírico a fin evaluar un modelo integrado de factores relacionados que impactaron en el éxito del proceso sucesorio en una muestra de pymes familiares como son: a) satisfacción con el proceso seguido y b) continuidad de la rentabilidad de la empresa. En la búsqueda de estos factores de éxito, los autores consideraron variables que influirían de manera especial dada la vulnerabilidad de la empresa. Estas variables son i) la voluntad del sucesor por asumir el cargo tiene que haberse manifestado como fuerte deseo de gestionar la EF y ii) la relación armoniosa propietario-gestor y sucesor, puesta de manifiesto en la necesidad de alineación personal de ambos, en la armonía familiar. Distintas combinaciones de ambas variables dan por resultado la posibilidad de éxito del proceso sucesorio. Para tomar una decisión informada acerca de su futuro, los posibles sucesores deberían evaluar sus metas profesionales, sus relaciones familiares, y su posibilidad de participación en la EF. Si están interesados en una futura carrera en la EF, deberían debatir abiertamente esta posibilidad con el propietario-director y establecer qué oportunidades existen dentro de la EF, mientras investigan otras posibilidades de carrera. Si estuviera dentro de las posibilidades, los posibles sucesores deberían poder administrar un área de la EF o comenzar su propia empresa dentro de la organización familiar. Sin embargo, a menudo no es viable subdividir en unidades más pequeñas, ya que muchas EF

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no son lo suficientemente grandes como para dar cabida a esto, se puede correr el riesgo que si la subdivisión falla, la EF tenga resultados financieros negativos. A veces, es mejor para los sucesores el progreso a través de las filas de la EF para ganar experiencia y desarrollar la confianza entre los miembros de la familia. Sea cual sea el escenario, los sucesores deberían tener la libertad para alcanzar sus propios los resultados y cometer sus propios errores. Cadieux (2007) añade además que en el éxito del proceso sucesorio inciden además a) la gestión conjunta entre sucesores y predecesores y b) el retiro gradual del predecesor mediante la asunción de tareas con grado de responsabilidad decreciente. Con respecto a esto último, se debe tener en cuenta que en la práctica, los fundadores desean permanecer activos y raramente se retiran de un modo gradual y pacífico de sus roles. En este aspecto es aconsejable explicitar el territorio del ex dirigente y del nuevo líder, lo cual no está exento de conflictividad, aunque permite dimensionar el proceso más adecuadamente. La preocupación para el predecesor debería centrarse en transferir los conocimientos tácitos y la red de contactos a los sucesores, preparar el medioambiente de la empresa para el ingreso del sucesor e incluso adaptar su estilo de liderazgo al de éste para lograr mejores resultados. Otras tareas desarrolladas por aquellos que lograron el éxito en el traspaso fueron, supervisar el desarrollo de la carrera de los futuros sucesores por medio de la enseñanza, proporcionando visión del negocio que le permita hacer frente a desafíos y también alentar el desarrollo psicosocial de las habilidades del sucesor mediante la mejora de su confianza en sí mismo, actuando como modelo, dando consejos, convirtiéndose en confidente, y apoyando el proceso en el rol de mentor, situación si bien no comprobada, poco probable en grandes corporaciones y más factible en pymes. Antes del retiro efectivo del predecesor, los sucesores deberían haber demostrado su compromiso con la organización, establecer su credibilidad y legitimidad, y desarrollar su capacidad para gestionar eficazmente la empresa. En suma, revelar las condiciones necesarias del traspaso eficaz: capacidad y motivación.

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Como ya se evidenció anteriormente, al deseo de continuidad en las siguientes generaciones, le seguirá abandonar la inercia propia realizando un diagnóstico objetivo, considerando los tres subsistemas que conforman la EF. Esto permitirá un panorama menos subjetivo acerca de la realidad de la empresa y sobre la viabilidad de un plan de sucesión. Es posible establecer una secuencia en el planteo del proceso sucesorio: 1) evaluar si existen sucesores dentro de la familia, 2) si los hay, mensurar su interés en continuar con la empresa, 3) de existir sucesores potenciales interesados, identificar sus capacidades necesarias para gestionar la firma. Esta secuencia repasaría las condiciones necesarias para el traspaso. Luego podrían listarse otros factores que inciden en este proceso, como las características del fundador, la participación de otros miembros de la familia en los asuntos de la empresa, la superposición de roles, etc. hasta revisar la totalidad de aspectos señalados más arriba. Varios autores (Chrisman et al, 2008) aseguran que la mayor mortalidad sucede en el traspaso sucesorio de primera a segunda generación y en los primeros años de la segunda generación al mando. Estos factores pueden clasificarse según su origen en: i) individuales (baja capacidad potencial, insatisfacción o falta de motivación del sucesor o pérdida inesperada del posible sucesor); ii) de relación (conflictos y rivalidades o competencia en la relación padre-hijo o entre los miembros de la familia, falta de confianza y de compromiso con el potencial sucesor por parte de los miembros de la familia, como así también de los miembros no familiares); iii) del proceso (no definir claramente las funciones del titular y el sucesor, comunicación insuficiente o no compartida sobre decisiones relacionadas con el sucesor y el proceso sucesorio, con los miembros de la familia y otras partes interesadas, falta de potencial para formar al sucesor, exposición tardía o insuficiente del posible sucesor en la empresa) y iv) financieros (incapacidad para encontrar recursos financieros para liquidar la posible salida de herederos, insuficiencia financiera para absorber los costos de la contratación de profesionales administradores, cambio en el rendimiento negocio, disminución en la escala del negocio, perdida de clientes y/o proveedores y disminución de la relación entre el potencial sucesor y clientes y/o proveedores). En este ítem se incluye también escala

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insuficiente del negocio para incorporar a una cantidad de propietarios mayor. Esto ocurre típicamente cuando la expansión del negocio ha estado rezagada respecto del crecimiento de la familia y potenciales herederos; inicialmente los resultados de la empresa eran suficientes para mantener a la familia original pero llegado el momento de retiro del fundador, la empresa arroja ganancias exiguas para satisfacer las necesidades de 2 o más familias. Las cuestiones de conflicto son especialmente complejas en organizaciones como las EF, dado que están compuestas por sujetos estrechamente relacionados que tienen formas diferentes de interpretar la realidad y, a menudo, no comparten los mismos intereses, valores e hipótesis. Existe una paradoja dentro del conflicto de EF: si bien la tolerancia típica entre miembros de una misma familia puede crear un clima que fomenta las expresiones individuales, también alimenta conflictos que, en cantidad o virulencia operan en detrimento de ofrecer y comunicar y comunicar objetivos claros. En parte, este problema es el que Schulze et al (2001) advierten como nuevos problemas de agencia en la EF. Por su parte, Danes et al (1999) proponen una medida satisfactoria para predecir tensiones y conflictos en la EF, que pueden a su vez impactar sobre la sucesión y resulta, por ende, útil para consultores e investigadores dedicados a la temática de EF. Esta medida, que los autores denominan APGAR, es un índice que mide el grado de funcionalidad familiar basado en 5 aspectos: adaptación, cooperación, crecimiento, afecto y resolución. Estos aspectos son a su vez clasificados en 7 áreas específicas de tensión, como: a) asignación de labores consideradas injustas entre miembros de familia debido al negocio, b) competencia por recursos entre negocio y familia, c) fracaso en la resolución de conflictos del negocio, d) confusión entre miembros de familia sobre responsabilidades individuales en la empresa, e) remuneración considerada injusta para miembros de familia, f) confusión acerca de quién tiene autoridad para tomar decisiones, g) propiedad desigual del negocio entre miembros familiares. La valuación de estas dimensiones permite mensurar la salud de la EF. Usualmente, la estimación del APGAR en la EF requiere la elaboración de entrevistas y la aplicación de formularios estructurados a fin de lograr comparabilidad y homogeneidad en los aspectos relevados. Con todo, los autores advierten la conveniencia de captar fuentes

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efectivas y potenciales de conflicto en la EF entrevistando a distintos miembros de la EF, participen formalmente de la gestión o no, ya que proporciona una imagen más completa de la dinámica del negocio familiar en la medida en que capta las distintas visiones e interpretaciones de los miembros de la familia. c. La planificación como actitud central en el traspaso generacional Si bien no es evidente cuál es el momento de plantearse el traspaso del mando y/o dirección, es decir, en qué momento del ciclo de vida de las EF aparece esta coyuntura, para cualquier organización con visión de continuidad en el largo plazo, anticiparse a las crisis que sobrevienen en las distintas etapas evolutivas de la organización, aportará capacidad de respuesta a los cambios y de superación de los probables conflictos (Greiner, op. cit.). Tanto la sucesión del gerenciamiento como del patrimonio son hechos ineludibles en la vida de una organización14. Lea (op cit) aconseja que la planificación anticipada y de manera realista por parte de la familia involucrada en la empresa suele ser la estrategia con resultados más efectivos y sustentables. Si por alguna razón la empresa no continuara siendo familiar o cerrara sus puertas, solo se habrá invertido tiempo en la planificación pero se habrán evitado las consecuencias negativas que ya se evaluaron respecto de un traspaso ineficaz. Por su parte, Lozano Posso (2000) advierte que la planificación de la sucesión en la EF no debe abordarse en forma separada de la estrategia de la empresa ni de los planes familiares. Aún cuando cada uno de ellos contenga aspectos específicos, estos se influyen mutuamente. Es más, las cuestiones no definidas o mal abordadas en una de estas esferas puede afectar la definición o éxito de los otros (Leach, op cit). En el ámbito individual, el líder empresario debe impulsar la planificación (ello, a su vez, demuestra un compromiso concreto hacia la continuidad, que deja de situarse en el largo plazo). La planificación del traspaso revela, además, que no se trata únicamente de “abdicar” la dirección sino que el proceso afecta social, organizacional, financiera, patrimonial, legal y estratégicamente a todos los involucrados. 14

Excepto que la empresa cierre antes de alcanzar este momento por otras causas inmediatas (e.g. caída significativa de la demanda, merma intolerable de márgenes, elevada incobrabilidad, etc. Estas a su vez pueden responder a eventos como recesión generalizada del nivel de actividad, aparición de rivales de mayor tamaño o mejor posicionamiento, conflictos legales con clientes, proveedores, siniestros, etc).

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Se considera que, en el ámbito de la empresa, es fundamental definir el perfil del sucesor de acuerdo a los requerimientos y perspectivas de la misma. Esto último facilita la selección y formación para una incorporación eficaz, lo cual puede involucrar a familiares y a no familiares (DNF). La empresa podrá poner en marcha un cambio organizacional que reasigne puestos ejecutivos, si fuera necesario. En el ámbito de la familia, la búsqueda y selección del sucesor adecuado, inmersas en un plan elaborado con tiempo, evitaría conflictos y puede permitir una mejor predisposición de aquellos que no forman parte del conjunto “elegible”. Asimismo, si los familiares demuestran desinterés por la empresa, el reconocimiento y asimilación de la situación permitirá al responsable actual preparar la empresa con anticipación para su futura venta de manera más beneficiosa llegado el momento del retiro definitivo. Tabla 2.6. Ventajas de planificar la sucesión para los distintos ámbitos de interés

ÁMBITO del

•

Modelo de rol

•

Acompañar, monitorear y corregir, si fuera necesario el proceso de

PROPIETARIO DIRECTIVO

ÁMBITO de la

traspaso hacia la continuidad. •

Lograr un traspaso exitoso.

•

Diseñar y poner en marcha su propio plan de retiro económico.

•

Elaborar un proyecto de vida para la nueva etapa.

•

Definir el perfil del sucesor y seleccionarlo objetivamente.

•

Inducción del sucesor en la empresa. Ajustar conductas si fuera

EMPRESA

familiar. Capacitar en función de las necesidades. •

Señalar el futuro a los propietarios no directivos y a los directivos no propietarios.

ÁMBITO

•

Frente a la inexistencia de sucesores, preparar la entrada de los DNF.

•

Frente al desinterés de familiares, planificar la venta.

•

Evita o se anticipa a conflictos familiares.

•

Predispone al nuevo liderazgo, a no sucesores y a futuros accionistas

de la FAMILIA

no directivos. •

Planificación de la sucesión patrimonial y fiscal adecuada.

•

Evita tradiciones de prioridad al hijo mayor como sucesor.

•

Prevé la compra de acciones o participaciones.

Fuente: Elaboración propia

34

2.2 La consolidación de la EF Respecto de la propiedad, sería razonable recibir asesoramiento por parte de profesionales del tema (e.g. escribano, planificador sucesorio, contador, abogado) para diseñar el legado de la empresa de la manera más adecuada. Por último, en relación con la organización la planificación permitirá evaluar la situación de mercado de la misma, su estado financiero, la estructura organizativa. De esta manera, se podrá definir en qué ciclo de vida se encuentra la organización, sus integrantes familiares, y también los no familiares, reconocer la posición particular de la misma en relación con cada uno de los aspectos relevantes de dicho proceso como así también, los pasos a seguir en cada una de las áreas que intervienen. En definitiva, se trata de indagar en profundidad la cultura propia de la EF, cuya característica principal es el deseo de continuidad llegado el momento de la sucesión que, a su vez, según los datos detallados en el planteamiento del problema de este trabajo, es el momento de mayor mortandad de las firmas. Si como resultado de este diagnóstico, la continuidad en el largo plazo es algo viable, entonces se presenta la necesidad de abordar cómo se llegará al momento del traspaso generacional, diseñando una planificación adecuada basada en dinámicas y cambios que debe afrontar el sistema EF ante el traspaso de un líder a otro. El paso del tiempo y la posibilidad de continuidad, plantean irremediablemente el aumento en cantidad de integrantes tanto de la familia como de futuros propietarios de la firma (eje de la propiedad en el gráfico 3), transformando los modestos planes del fundador en una EF multigeneracional. Por ello, uno de los desafíos adicionales a asumir por los propietarios actuales que desean que la empresa mantenga su naturaleza familiar, es el de expandir la empresa de manera tal que se pueda garantizar un patrimonio mínimo no decreciente para cada nuevo propietario que ingrese con el paso generacional15. 15

De lo contrario, el propio envejecimiento de la empresa aumentaría naturalmente el número de propietarios que, frente a una masa de activos fija, provocaría una caída en el patrimonio de cada propietario-familiar con el ingreso de nuevo socios. Este descenso podría evitarse si, a cada responsable actual, le sucede sólo un propietario. En este caso, los activos de la empresa no necesitan obligadamente crecer para asegurar un patrimonio estable al propietario, ceteris paribus.

35

Se añaden otros requisitos para potenciar las posibilidades de éxito en el traspaso: De primera a segunda generación, en su mayoría empresas aún pequeñas, sería la transferencia de los conocimientos tácitos del manejo del negocio por parte del fundador16. En particular, se aconseja que la sucesión en generaciones posteriores a la segunda implique la transformación de “EF” a “familia empresaria”. En general, esta conversión representa un salto cualitativo en la organización empresarial y familiar, ya que la evolución de cada una se encuentra mucho más imbricada con la otra. Esta mayor articulación entre la esfera familiar y la empresarial típica en las EF que han sobrevivido a la generación fundadora (y, a su vez, resultado de ello) suele dar por resultado la emergencia de algunas características peculiares, como la profesionalización de los mandos directivos y gerenciales, la creación de los órganos de gobierno específicos y la formulación de un protocolo familiar (Nelton, 1986; Gallo y Luostarinen, 1991; Poza, op. cit.; Schwartz y Barnes, 1991). Royer et al (2008) sugieren que las EF más grandes y antiguas han desarrollado mecanismos para asegurar la salud familiar y mantener la estabilidad familiar .Algunos mecanismos incluyen consejo o asamblea familiar, protocolos familiares y reuniones familiares regulares (Aronoff et al, 1998; Aronoff y Ward, 1992). Se debe aclarar que estos subproductos del proceso sucesorio no son exclusivos de EF que han superado ya a la primera generación de vida, por el contrario, pueden ocurrir contemporáneamente a la gestión del pionero. Sin embargo, la profesionalización de la gestión o la creación de órganos de gobierno específicos resultan poco económicos o incluso hasta ineficaces en empresas con un volumen de negocios que aún no justifica la adopción de herramientas de gestión “de frontera”. Por ello, este tipo de instrumentos suele ser más adecuado cuando la empresa ha alcanzado una escala mínima que justifica la puesta en marcha de ciertos procesos de división del trabajo, entre ellos los directivos. Es difícil observar que este tipo de procesos ocurra en la generación del fundador, excepto en ramas noveles de crecimiento vertiginoso (informática, electrónica, etc.) y es por esto que tienden a ser asociados con EF de segunda generación o posterior.

16

Polanyi (1997: p. 136) introduce el término “tacit knowledge” para reflejar “podemos saber más de lo que podemos decir”, significando que algunos conocimientos solo pueden ser “aprendidos, haciéndolos”.

36

Como se vio en el Capítulo I, las estadísticas muestran un alto grado de mortandad de las EF y un bajo porcentaje que se mantiene a lo largo de las generaciones. Se podría deducir que son unos pocos los empresarios familiares que reconocen el límite después del cual, mantener la informalidad y centralización de la gestión podría ser el desencadenante de la desaparición. Es este uno de los primeros obstáculos que se plantea a la hora de abordar la puesta en marcha de la planificación del traspaso generacional, la personalidad centralizadora del fundador en la primera generación o, del sucesor mayoritario o “líder natural” en la segunda generación quien, a pesar de haber tomado la decisión de poner en marcha el cambio e incluso puede haber eventualmente contratado asesores externos para que diagnostiquen qué es lo que debería hacerse, es aún renuente (inconscientemente) a abandonar el control. Según Lansberg (1988) la nula, errática o deficiente planificación se explica esencialmente por este obstáculo. La Teoría de la Agencia es incorporada al campo de la EF por Schultze et al (2001) como una influencia negativa. Estos autores introducen el concepto de altruismo en la EF entendiéndolo como un problema de agencia. Para ellos, en la EF habría un problema de agencia incluso en el caso de coincidencia entre propiedad y gestión ya que el altruismo podría hacer que dicha persona en la que tuviera un comportamiento como agente contrario a sus propios intereses como principal. Según la Teoría de la Agencia no debería existir un problema de agencia en el caso en que la coincidencia entre propiedad y gestión se diera en manos de un familiar. En dicho caso, se estaría frente a la creación de valor a través de esta ventaja competitiva como objetivo de la EF (Sharma et al, op. cit.). El concepto de altruismo permite aplicar el problema de agencia a los roles de propiedad y gestión, independientemente de que éstos sean desempeñados por la misma persona. A su vez los autores argumentan que la EF incurre en costos de agencia incluso en la fase de “empresario fundador”, dado que decisiones altruistas y egoístas le impelen a la selección adversa, de forma que esas «preferencias basadas en preferencias no económicas pueden llevar a los propietarios a tomar decisiones que dañen su propio bienestar económico y el de aquellos que les rodean». La existencia de un problema de agencia en la EF debido a la

37

influencia de lealtades y vínculos familiares en las decisiones que debe tomar el consejo de administración hace que la literatura recomiende la existencia de consejos de administración, independientemente del tamaño de la compañía. Igualmente, diversos autores recomiendan tener una alta presencia de externos en él (Ward, 1988; Lansberg, op. cit.; Neubauer y Lank, op. cit.).

a) Profesionalización de cuadros directivos

Entre las primeras decisiones que afronta el empresario familiar superado cierto umbral de tamaño se encuentra la delegación de tareas y responsabilidades, creando nuevos puestos decisorios tal como lo describe Greiner (op. cit.), en el enfoque de ciclo de vida de las organizaciones, en la fase posterior a la crisis de liderazgo, denominada “fase de dirección” a fin de evitar conflictos de conducción. Esta delegación puede recaer sobre algún miembro familiar, especialmente si ya participaba en la EF con anterioridad a este proceso delegativo o si fue convocado especialmente para ello. La convergencia entre familiares y tareas directivas da lugar, como se explicó en el Capítulo anterior, a la superposición de roles, principal motivo de conflicto en la EF. En la búsqueda por evitar dicha situación, se propone en esencia, la profesionalización que implica a) la introducción de ciertos criterios a priori en la definición de las políticas y estrategias y algunas decisiones de la empresa y b) el análisis de gestión. Esto se logra con personal específicamente capacitado, ya sea interno o externo, que logre transformar el liderazgo individual que caracteriza al empresario familiar, en un liderazgo participativo, así como construir un espíritu de equipo y trabajar a través de actuaciones corporativas en lugar de personales. De existir, es clave en este proceso, el área de recursos humanos, ya que de ella dependen no solo la búsqueda, contratación y capacitación de profesionales adecuados para cada puesto, sino también su integración, con los miembros de la familia y con la organización en general, posiblemente más acostumbrada a una cultura de directivos familiares. Para lograr que esta integración se efectivice y sea eficaz, la familia y la empresa deberían:

38

•

planificar con suficiente antelación, desarrollar un sistema de valoración que permita identificar a aquellos empleados con aspiraciones y talento adecuado, para luego ofrecerles orientación sobre su carrera dentro de la nueva estructura.

•

ser capaces de abrir los puestos de alta dirección, la estructura de responsabilidades y los órganos de gobierno de la EF a integrantes externos de la familia con la sutileza necesaria para evitar inducir incertidumbre en cualquiera de los actores interesados en la organización.

Tabla 2.7. Gestión profesional vs. gestión familiar. Características Funciones gerenciales Desarrollo

Presupuesto

Innovación

Liderazgo

Cultura

Ganancias

Planificación

Organización

Control

Gestión familiar

Gestión profesional Planificado: identifica necesidades, idea

Ad hoc, principalmente a través de la

programas.

experiencia en la tarea.

En concordancia con criterios de gestión,

No explícito, sin acuerdos subsiguientes.

explícito. Se privilegia la innovación orientada al

Se privilegian las principales

crecimiento, disposición a asumir riesgos

innovaciones, la disposición es a asumir

calculados.

mayores riesgos.

Estilo inspirado en la participación o en la

Variedad de estilos, desde los inspirados

consulta.

en órdenes hasta la no intervención.

Bien definida.

Escasamente definida, orientada a la familia.

Orientación a las ganancias como meta

Resultados como consecuencia no

explicita.

necesariamente planeada.

Formal y sistémica: planes operativos

Estructura informal ad hoc.

estratégicos y conforme a circunstancias. Funciones formales y explicitas,

Estructura informal con indefinición y

descripciones de puesto exhaustivas.

superposición de las responsabilidades.

Sistema de control planificado y formal que

Control parcial, ad hoc. Poca aplicación

incluye calculo, evaluación y beneficios de

de medidas formales.

objetivos. Fuente: Elaboración propia

39

A lo anterior, en algunas ocasiones se suma la interferencia de la familia, clientes o proveedores que pueden actuar como conspiradores de la planificación sucesoria (Lansberg, 1988), ignorando a los nuevos gerentes o supervisores a cargo y manteniendo una relación personal con el propietario y líder actual. Tabla 2.8. Algunos obstáculos para incorporar la profesionalización OBSTÁCULO

DESCRIPCIÓN / POSIBLE MOTIVO Falta de confianza, necesidad de poder. Aferrados por haber relegado sus intereses personales y

Dificultades para delegar responsabilidad.

oportunidades de realización profesional. Sobreestimación del peso del factor personal en éxitos pasados contrapuesto a la imposibilidad de distinguir “olas” favorables de negocios.

Posiciones de autoridad reservadas para los miembros de la familia. Temor a perder el control por parte de la familia.

“Razón de ser” de la EF: satisfacer las necesidades de la familia. A veces es también el deseo de clientes internos y externos, de proveedores. Las decisiones no los involucrarán.

Creer que se desplaza al propietario.

Necesidad de justificar su permanencia.

Lealtad familiar hacia los empleados con

Falta de evaluación de las capacidades específicas para

antigüedad.

dirigir. Prevalencia de la lealtad por encima de la idoneidad.

Identificación, búsqueda y posibilidad de

Subestimación

contratación de profesionales adecuados.

conocimiento experiencial.

del

conocimiento

formal,

frente

al

Fuente: Elaboración propia

La tabla 2.8 presenta algunos de los obstáculos que pueden presentarse, en su mayoría originados en el núcleo familiar, por el sentido de pertenencia de sus integrantes con la organización. Es de esperar que la nueva cultura empresarial basada en la profesionalización de sus directivos permita afrontar los potenciales conflictos propios del solapamiento de roles que la caracterizan, mejorar el desempeño, alcanzar niveles satisfactorios de crecimiento y rentabilidad en el largo plazo, basada en un clima organizacional saludable para todos los

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integrantes de la empresa. Con todo, deberían permanecer, la intuición y la fluidez de la acción del líder familiar, a través de una metodología nueva en la organización, que a su vez necesitará de la integración del nuevo equipo de gerenciamiento, el personal, los sistemas y los procesos, con una consideración especial en los intereses de la familia. b) Órganos de gobierno o estructuras de gobernabilidad Tomando como referencia al modelo de los tres círculos presentado en el Capítulo anterior, es posible identificar órganos de gobierno o estructuras de gobernabilidad que corresponden a cada rol de la EF. Se cree que la adopción de “buenas prácticas” de gobernabilidad permitirá desarrollar: •

una empresa competitiva coherente con los valores de la empresa propietaria,

•

un grupo unido de propietarios que mantiene su compromiso con la empresa,

•

una familia bien relacionada, que contribuye al negocio familiar y obtiene solamente beneficios sustentables de ella. Gráfico 2.1: Órganos de gobierno en el modelo de los tres círculos PROPIETARIOS

Asamblea y /o Comité de propietarios

Directorio Alta Gerencia

Asamblea y/o Consejo familiar

Consejo de asesores

DIRECTIVOS y EMPLEADOS

MIEMBROS de la FAMILIA

Fuente: Tagiuri y Davis (op. cit.)

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i) Gobernabilidad de los propietarios •

se aconseja que la Asamblea de propietarios celebre reuniones anuales de corta duración, con un temario establecido a priori y decide quiénes integrarán el directorio o adopta un nuevo estatuto.

•

el Comité de propietarios reúne a representantes de los mismos, formado por al menos un integrante de cada rama familiar. Sus tareas son revisar políticas de utilidades, realizar acuerdos sobre políticas de propiedad, entre otras.

Algunos temas que ayudan a ordenar la gobernabilidad en la EF son: acuerdos sobre la valuación de la empresa y la posible compra-venta de acciones o participaciones, políticas sobre utilidades (i.e. su reinversión o distribución). Para que este órgano tenga funcionalidad debe operar bajo la regla general del consenso y la votación en la toma de decisiones.

ii) Gobernabilidad de la empresa •

el Directorio aporta la mayor parte de la gobernabilidad, la identidad, la disciplina en la empresa. Además de las funciones comunes a cualquier directorio, en la EF se agrega: la protección de los intereses de todos los propietarios (trabajen o no en la empresa), la coordinación de los acuerdos y decisiones con los propietarios y con la familia, a fin de armonizar las diferencias. Es también el órgano encargado de delinear la Visión y la Misión de la empresa. Si bien se recomienda que sea presidido por un integrante de la familia con experiencia gerencial, es aconsejable que a la hora de definir la integración del Directorio, la familia tenga en cuenta una conformación mixta con directivos familiares y no familiares o consultores externos. Suele suceder en las EF que el rol de director se considera un “derecho de nacimiento”, situación que puede llevar un funcionamiento problemático y a desacuerdos crecientes entre familiares. El servicio del Directorio requiere

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capacitación y desarrollo constante, como así también una remuneración motivada hacia el desempeño y la mejora. •

Eventualmente, puede existir un consejo de asesores que cumple en sugerir estrategias, oportunidades de inversión, etc., a la gerencia.

•

Si el tamaño de la empresa lo requiere, funcionará la alta gerencia que establece la mayor cantidad de pautas para el buen funcionamiento, estrategias y objetivos comerciales, conduce y lleva adelante las tareas rutinarias.

iii) Gobernabilidad familiar •

la Asamblea familiar debería estar formada por todos los miembros de la familia a partir de cierta edad, consensuada. Debe decidir criterios (por rama, edad, formación) de ingreso de familiares al negocio, criterios de salida de familiares de la empresa, remuneraciones de familiares, etc. Generalmente se recomienda 1 ó 2 reuniones anuales. También, de manera consensuada, es posible elegir un líder.

•

el Consejo de familia es un grupo de trabajo que administra programas, políticas y planes para la EF. Se constituye como el agente de la Asamblea familiar. Operativamente, es el foro en el que los integrantes de la familia se reúnen para debatir, valorar, consensuar y trasladar a la empresa sus propósitos, expresar los valores fundacionales y familiares que se desean transmitir de generación en generación, la historia y cultura familiar, favorece la expresión de las necesidades y expectativas de largo plazo de la familia frente a la empresa, como la definición de criterios con relación a los procesos sucesorios. Al mismo tiempo trata los aspectos relacionados con la propiedad y las formas de establecer el valor de la organización, pone a consideración la política de dividendos de la empresa y la normativa de la venta de acciones o participaciones, se tratan los pactos de sindicación de votos o definiciones con relación a la transferencia de acciones o participaciones por herencia. Le compete, en particular, planificar la sucesión y formular el protocolo familiar. En etapas más avanzadas puede controlar por su funcionamiento. En general, fortalece la unidad y armonía y ejercerá de mediador en los posibles

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conflictos familiares. Su composición y sus prioridades variarán en función de los nuevos miembros que vayan incorporándose a la familia y el ciclo de vida en el que se encuentre la empresa. Es recomendable que sea multigeneracional, tenga representantes de todas las ramas familiares y que tenga un número adecuado de miembros directos y políticos por encima de cierta edad17.

Si bien la descripción de estas dos estructuras parece sencilla, es difícil encontrarlas instituidas como órganos de gobierno, por lo menos en la primera y segunda generación de EF. Ello se debe, como se explicó más arriba por cuestiones de tamaño que vuelven inviable la adopción de estructuras propias de empresas de cierta dimensión. Es probable que una empresa que ha atravesado ya un par de generaciones de gerentes-propietarios, tenga además un nivel de complejidad organizacional que justifique la creación de órganos específicos de gobierno. La ventaja de los órganos de gobierno antes descritos es que permiten sortear los problemas de comunicación y de informalidad decisional, típicos de las EF. Ante la falta de canales adecuados y explícitamente destinados para comunicar intereses y opiniones, es normal que ellos se transmitan deficientemente generando conflictos. En algunos casos, estos conflictos se vuelven visibles en votos desfavorables a un plan de inversiones que no encuentran otra razón que el descontento del familiar propietario por la subestimación o no consideración de sus ideas. En otros casos, hay familiares políticos que interfieren informalmente en la gestión debido a la falta de instancias destinadas a facilitar la comunicación. En el extremo, ello puede provocar el alejamiento o desinterés de potenciales sucesores, condición necesaria en cualquier proceso (planificado o no) de traspaso generacional de la EF. Como regla fundamental para la gobernabilidad se considera que la formalidad en la comunicación es el elemento central. Esto implica pautar reglas, determinar estructuras para “comunicar y hacer” de forma correcta, especialmente en temas potencialmente conflictivos (remuneraciones, ingreso de familiares como empleados de la firma, sucesión, etc.). Un instrumento operativo para fomentar la adecuada comunicación entre familiares 17

Obviamente, los consejeros familiares definen los criterios para integrar este órgano y establecen las pautas para la integración del Directorio o Consejo de Administración.

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propietarios vinculados a la EF sería la realización de reuniones periódicas y/o la incorporación de asesores externos que colaboren con la formalidad que necesitan los distintos órganos de gobierno para su mejor funcionamiento. En las EF que han alcanzado ciclos de vida avanzados de su estructura, uno de los desafíos más importantes en relación a los órganos de gobierno, es sin duda respetar los espacios previstos para ambos sistemas, el familiar y el organizacional, de forma de asegurar la profesionalidad y desarrollo de la empresa contribuyendo al mantenimiento de relaciones armoniosas a nivel de la familia. Por último, cabe destacar que cada EF deberá crear y poner en funcionamiento los órganos de gobierno que considere adecuados en concordancia al ciclo de vida en que se encuentra.

c) El protocolo familiar

El protocolo familiar (en adelante, PF) es un documento escrito, que tuvo su origen en EF de EEUU, extendiéndose luego de la mano de asesores de EF a otros países, cuyo objetivo inicial es proteger los negocios familiares y su continuidad. Entre las funciones que brinda esta herramienta de la planificación se encuentra la posibilidad de enunciar en forma clara los valores y la relación entre familiares y políticas de la empresa. De esta manera predispone a reducir la aparición de los conflictos familiaempresa, y en caso que esto sucediera tiene criterios propios definidos para tratarlos, minimizarlos y evitar que se tornen inviables18. Estos criterios deben haber sido descritos por los propios interesados o sus representantes. Queda claro que el protocolo no es una panacea donde la familia y/o la empresa se vuelven inmunes a conflictos o a crisis, aunque 18

Cabe aclarar que el concepto de “Protocolo Familiar", el proceso para su elaboración y su contenido son aspectos que no gozan aún de regulación legal en nuestro país. En España a principios de 2007 fue aprobado por el Consejo de Ministros el Real Decreto que regula la "publicidad de los protocolos familiares". Esa norma pone fin a un proceso iniciado en 2001 por la Comisión del Senado, sobre la problemática de la EF, y anunciado en 2003, por la ley de la "nueva empresa" en dicho país. La importancia y razón del decreto, es la protección de los derechos de terceros, el fomento de la transparencia en la EF y la garantía de las obligaciones pactadas, aspectos que se demandan a menudo por distintos protagonistas (financiadores, inversores, propietarios, familiares y trabajadores). En definitiva, la norma pretende ayudar a transmitir una imagen de solvencia, estabilidad y garantía de la continuidad en el largo plazo de la empresa, que facilite la confianza de los operadores del mercado y, en consecuencia, su colaboración a largo plazo con la EF. Tanto su publicación como el alcance de la información, es voluntario por parte de la empresa

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son considerables los beneficios que la redacción de este documento aporta a la continuidad en el largo plazo de las EF verificados en algunas experiencias (Leach, op cit)19. EL PF se redacta una vez puesto en marcha el consejo familiar. Como ya se dijo, este órgano otorga un marco de formalidad a lo que anteriormente serían reuniones sobre temas vinculados a la EF, que podían ser realizadas en un ambiente informal (vivienda de algún integrante de la familia luego de algún evento) o formal (sala de reuniones de la empresa, etc.) sin la presencia del total de interesados. Lozano Posso (op cit) sugiere que la elaboración del PF requiere paciencia y un ambiente propicio, en reuniones del consejo familiar donde participen en base a debates todos los miembros de la familia interesados en vincularse con la empresa. El PF se inicia con la finalidad específica de conservar la empresa y fomentar su continuidad. Es conveniente la presencia de un moderador con alto grado de objetividad, externo a la familia, que será el encargado de armonizar los estados emocionales de los participantes, los cuales deberían ser abordados en talleres especiales en caso de obstaculizar un avance en el trabajo a realizar. Es recomendable, un punteo previo de los principales responsables de la empresa sobre los diversos temas a protocolizar y la formación de comités de apoyo en relación a los mismos. Sobre los temas para los que no se logre acuerdo, podrán pasarse a consideración del consejo de familia, para no detener el proceso. Un bosquejo del mismo podrá ponerse a consideración de los asistentes posterior a las primeras reuniones hasta la constitución del documento final. Todo protocolo debería reflejar en sus distintas partes, y de acuerdo a la cultura familiar, los siguientes acuerdos: •

En el preámbulo debe dejarse constancia de la visión/misión de la familia para consigo misma, la empresa, los dueños y la gobernabilidad; valores centrales y el compromiso de la familia con la empresa y otras actividades.

19

Otras funciones que se le atribuyen al protocolo familiar, ampliamente difundido en las EF españolas suelen ser la posibilidad de encaminar los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos, su contribución a mantener o incrementar los afectos y la unión familiar, su colaboración en delimitar, fijar roles para el no familiar y su techo en la empresa, ayuda a transformar a una EF en una familia empresaria, pues racionaliza las interacciones existentes al promover la generación de valor y a convertir a la familia en un equipo de trabajo al describir su sueño compartido a través de la misma misión, metas y reglas.

46

•

En políticas de empleo deben establecerse los criterios para la contratación de familiares y selección de los futuros líderes de la empresa. Asimismo es saludable la definición de una política de retiro de los directivos familiares.

•

Respecto de la propiedad y política financiera deben establecerse criterios de transferencia de propiedad, procesos de compra-venta (buyout) de acciones o participaciones y su método de valuación, políticas de dividendos, responsabilidades y derechos de los propietarios, soporte de nuevos emprendimientos, políticas de beneficios adicionales.

•

En aportes de gobernabilidad: reglas básicas, cómo tratarse entre sí y apoyar a la familia, acuerdo sobre cómo arbitrar y mediar disputas, funcionamiento del consejo de familia y estatutos de la asamblea familiar.

•

Pueden estipularse también acuerdos sobre otras actividades familiares, como al apertura de una oficina de servicios para la familia (family office), planes de educación de los familiares, filantropía, actividades cívicas, etc.

Otro estilo de estructura del PF es por capítulos, donde se distingue: a) pactos reservados a fin de respetar a confidencialidad de algunas cuestiones particulares de algún miembro de la familia, b) pactos estatutarios, forman parte del PF y se recogen también de los estatutos de la empresa. Este suele ser el capítulo publicitado en países como España donde se cuenta con legislación específica que reconoce la figura de PF y c) pactos parasociales son aquellos que, sin formar parte de los estatutos, no tienen por qué ser secretos. Por ejemplo, los acuerdos dirigidos a regular el poder en la dirección de la sociedad, como el ejercicio del derecho a voto o la transmisión de derechos sociales. Respecto de la obligatoriedad de su cumplimiento, como cualquier compromiso que se asume por escrito, el protocolo debería tener fuerza moral para obligar a las partes firmantes a su cumplimiento, especialmente si el proceso de elaboración se ha hecho correctamente y se ha dado la oportunidad de expresar sus opiniones y consideraciones a todos y cada uno de los miembros de la familia. Ello requiere que durante dicho proceso se haya respetado la intimidad de cada uno de ellos y se haya guardado confidencialidad sobre el autor o autores de las distintas opiniones, ya que lo importante para la familia en la

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elaboración del protocolo, deben ser las ideas que se vierten, no quién o quienes lo hacen. Cabe recordar que únicamente se detalla en el mismo, aquello en lo que los miembros de la familia están de acuerdo por unanimidad. Si el protocolo se redacta como un contrato, el documento puede incluso tener fuerza legal de obligar. Es decir, se puede pedir el amparo de los Jueces y Tribunales para exigir su cumplimiento. Incluso cabe la posibilidad, de inscribirlo en Escritura Pública, lo que reforzaría más su eficacia. Naturalmente no todos los aspectos o cláusulas del documento tienen “per se” fuerza legal, aunque se redacte como un contrato, ya que para ello dichas cláusulas deben ser ajustadas al Ordenamiento Jurídico correspondiente. Para reforzar la firma del documento, se pueden también añadir cláusulas penales para casos graves de incumplimiento con pago de multas económicas. Para aquellos que no hubieran firmado el documento en el momento de su confección, por ejemplo los sucesores que se incorporarán más tarde a la sociedad, si el protocolo se registra en Escritura Pública y se inscribe en el Registro Mercantil obliga a su cumplimiento a cualquier persona propietaria o partícipe de la sociedad, incluso futura. Normalmente, las cláusulas que se hacen llegar al Registro Mercantil, previa su incorporación a los estatutos de la empresa están relacionadas con el acceso a la propiedad de los títulos, es decir, derechos de preferencia, mecanismos para evitar un socio no deseado, etc.

d). Otras herramientas de planificación sucesoria patrimonial

A lo largo de este capítulo se han descrito los factores que inciden en el traspaso generacional y la planificación como herramienta de gestión para la sucesión, considerando mayoritariamente el rol del líder y del sucesor como directivos de la EF, a pesar que la dirección de la misma no es condición necesaria para considerarla como tal, solo que reviste las consideraciones más complejas de abordar por parte de los integrantes de la EF.

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Según la definición operativa considerada para este trabajo, la condición necesaria para definir a una EF se refiere a la propiedad de los activos de la empresa en manos de uno o más integrantes de una familia. Cabe aclarar dos términos específicos de esta área: a) patrimonio, es todo aquello dejado por los predecesores y b) herencia, todo aquello que pertenece a una persona. En Argentina, dado que la transmisión del patrimonio cuenta con su propia regulación, es acertado utilizar la planificación como un proceso de toma de conciencia de los escenarios posibles a los que se verá expuesta la EF, en caso de ausencia de otras herramientas de gestión propuestas para la continuidad. La planificación sucesoria patrimonial de los propietarios de EF, sean o no integrantes del directorio, dado que ejercen el poder último de la empresa (Lansberg, op. cit.), resulta también central para el proceso sucesorio ya que los derechos de propiedad en general prevalecen sobre la autoridad ejecutiva. Al recorrer el eje de la propiedad en el gráfico de Gersick et al (op. cit.) el rasgo característico es la transformación patrimonial que tiene lugar con el paso del tiempo. La planificación de la transmisión patrimonial será fundamental para la continuidad de la EF, en el caso de aquellos propietarios que necesiten establecer un punto de equilibrio entre los hijos vinculados a la EF y los no vinculados. Si a estos últimos se las transfiere bienes tangibles y a los otros se les transfiere la EF, pueden surgir problemas con los cónyuges y la percepción por parte de estos últimos de que reciben un riesgo y no un capital con valor conocido. Pero también, si luego de transmitir la EF ésta crece o se vende por un precio alto, los herederos no vinculados a la EF podrían creerse perjudicados. La planificación entonces, estará a cargo del líder, al igual que todas las demás tareas de gestión de la continuidad. En el momento de realizar una sucesión patrimonial es indispensable identificar las necesidades económicas del propietario, el tamaño de la familia las expectativas de los herederos y en particular las del probable sucesor que se hará cargo de la empresa. Si fuera posible restringir los árboles genealógicos” con cada nueva generación de manera tal que sólo uno de los descendientes heredara las responsabilidades inherentes a la

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propiedad y la administración, la mayoría de los legados serían más sencillos. Pero restringir la cantidad de propietarios no siempre es económica o emocionalmente factible en una EF. (Lansberg, op. cit.) Para Benson (1990: 169) “la proliferación de accionistas es la principal razón del alto índice de mortalidad de las EF". En muchas ocasiones la cantidad de integrantes y la consecuente dispersión accionaria entre individuos de distintas ramas familiares y generacionales suele dar lugar a conflictos y a nuevos desafíos. Es conveniente en esta etapa distinguir entre propietarios y simples accionistas, ya que en algunos casos solo habrá interés por el rendimiento del capital invertido, y en otros puede prevalecer la transmisión de un legado a la siguiente generación. En suma, entre los desafíos de la continuidad se suma el de garantizar un patrimonio mínimo no decreciente para cada nuevo propietario que ingrese a raíz del retiro o fallecimiento de un titular, de lo contrario, frente a una masa de activos fija, se produciría una caída en el patrimonio de cada propietario-familiar20. Por ello se vuelve visible la necesidad de implementar herramientas de planificación de sucesión patrimonial más sofisticadas a través de asesoramiento por parte de profesionales del área (e.g. escribano, planificador sucesorio, contador, abogado) y de esa manera diseñar el legado de la empresa de la manera más adecuada. La resolución de este tipo de problemas debería ser la compra-venta de acciones a un socio a raíz de su retiro o a sus herederos en caso de fallecimiento. En la práctica, esto no suele estar previsto, con el consecuente impacto sobre las finanzas empresariales, lo que desencadena a su vez conflictos familiares. En caso de existir accionistas minoritarios es conveniente generar una reserva de recursos por si fuera necesaria la compra de participaciones accionarias, especialmente si dichos propietarios minoritarios se sienten insatisfechos con la rentabilidad que reciben por su patrimonio y sobre el cual no pueden tomar decisiones. Ante la ausencia de un acuerdo de compra y un fondo de rescate de acciones, la "poda del árbol de accionistas" que suele resultar de esta situación genera una situación tensa para la familia y la empresa. Sin duda, 20

Este descenso podría evitarse si, ante el hecho ineludible de la sucesión de un propietario actual, le sucede únicamente un nuevo integrante.

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esto desencadenaría los conflictos ya evaluados pero de manera imprevista y abrupta, dado que la muerte de un titular de la empresa da lugar a nuevos propietarios, los herederos. La muerte inesperada del fundador o su retiro sumado a la falta de un plan de sucesión priva al negocio de la gestión adecuada de estos activos cruciales para la continuidad. A su vez, genera una gran agitación en el patrón de autoridad y distribución de la propiedad generando incertidumbre en los herederos sobre la toma de decisiones estratégicas para garantizar el futuro de la empresa o cuestiones financieras sin resolver, provocando como posibles resultados la venta o liquidación de la empresa (Lansberg, 1988). Por su parte, la herencia del patrimonio empresarial es afectada e impacta sobre otros factores referidos a la transferencia de derechos de propiedad, aspectos jurídicos y tributarios, que no serán profundizados en este trabajo. Estos aspectos podrían abordarse antes, durante o después del momento del cambio de liderazgo generacional. Por lo anterior, Lansberg (op. cit.) aconseja que la EF tenga fondos de reserva externos a la misma cuyo destino debería ser conformar un plan para acompañar el retiro de los socios llegado el momento del traspaso generacional. Sin previsión, una vez llegado el momento del retiro la disponibilidad económica resulta más difícil de ser abordada, ya que podría ser interpretada como falta de confianza en el sucesor, prolongando la permanencia del predecesor en la empresa y retrasando la efectivización de la sucesión.

51

Capítulo III En este capítulo se presenta evidencia empírica sobre el abordaje de la sucesión en EF de la región del SO bonaerense. La selección de las EF que forman parte de la muestra se realizó siguiendo un método no probabilístico, contactando propietarios de EF por e-mail o vía telefónica, realizando la encuesta a empresarios que se encontraban contingentemente en algún evento, por recomendación de otros empresarios (método técnicamente conocido como “bola de nieve”), etc.

El muestreo probabilístico permite conocer el error con el cual se estiman variables e interés. Sin embargo, en este caso no pudo aplicarse este procedimiento ya que a) requiere un listado del padrón total de EF y b) necesita de información previa sobre la variable central (media, desvío estándar). En este caso particular, no hay una única variable de interés o central, sino que, como se trata de un estudio exploratorio que aborda una multiplicidad de aspectos que interfieren en el traspaso generacional, no es posible aislar una variable y, por ende, calcular un tamaño muestral óptimo.

Por las características referidas del muestreo, no es posible garantizar la representatividad de las respuestas conseguidas. De todos modos, algunas de las variables (año de fundación, tamaño, etc.) se asemejan bastante a las cifras publicadas por relevamientos realizados por el Observatorio PyME (op. cit.) en la región. Esta similitud permite inferir que los resultados aquí arribados reflejan bastante fielmente la problemática del universo regional de EF.

La muestra comprende a EF localizadas en 8 partidos del Sudoeste bonaerense, según la distribución que se detalla en la Tabla 3.1.

52

Tabla 3.1 Distribución geográfica de la muestra, según partido

Partido

Frecuencia

Porcentaje

Bahía Blanca Tornquist Villarino Adolfo Alsina General La Madrid Coronel Rosales Coronel Dorrego Coronel Suárez Total

30 3 3 1 4 1 2 6 50

60.0 6.0 6.0 2.0 8.0 2.0 4.0 12.0 100.0

Porcentaje acumulado 60.0 66.0 72.0 74.0 82.0 84.0 88.0 100.0

Distribución de CNE 2004/2005 42.8 2.0 4.4 3.8 2.0 7.6 3.1 6.5

3.1 Interpretación de los resultados de la encuesta a EF regionales La mayor cantidad de las EF encuestadas iniciaron sus actividades en el período posterior a la crisis económica mundial de 1930 conocido como “sustitución de importaciones” que se extendió hasta 1976. Coincidentemente ambas etapas acumulan más del 50% de las EF fundadas en la región del SO bonaerense.

Tabla 3.1 Año de inicio de actividades

Rango Anterior a 1930 Entre 1930-1960 Entre 1961-1976 Entre 1977-1989 Entre 1990-2001 Posterior a 2001 Total

Frecuencia 4 14 13 10 8 1 50

Porcentaje 8.0 28.0 26.0 20.0 16.0 2.0 100.0

Porcentaje acumulado 8.0 36.0 62.0 82.0 98.0 100.0

Si se utiliza una categorización análoga a la utilizada por el estudio del Observatorio PyME (op. cit.), se observa que más del 80% de las empresas tiene antigüedad mayor a 15 años.

53

Esto indica que esta proporción de EF ha abordado potencial o efectivamente procesos sucesorios.

Tabla 3.2 Antigüedad

Rango Más de 15 años Entre 7 y 14 años Menos de 6 años Total

Frecuencia 43 6 1 50

Porcentaje 86.0 12.0 2.0 100.0

Porcentaje acumulado 86.0 12.0 100.0

Las tablas que siguen contabilizan la cantidad de socios en las distintas generaciones desde la fundación hasta la fecha. Se debe aclarar que estos guarismos incluyen socios que no necesariamente viven en la actualidad. Como se ve en la tabla 3.3, la mayor parte de las EF regionales nacieron bajo la forma unipersonal. La opción de dos fundadores es también significativa y en su mayoría corresponde a la unión de dos hermanos.

Tabla 3.3 Cantidad de socios fundadores – Primera generación

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 13.00 Total

Frecuencia 23 18 3 4 1 1 50

Porcentaje 46.0 36.0 6.0 8.0 2.0 2.0 100.0

54

Porcentaje acumulado 46.0 82.0 88.0 96.0 98.0 100.0

Los resultados obtenidos por la encuesta a EF regionales indican que un 12% aún no ha incorporado miembros familiares de la segunda generación.

En la tabla 3.4 se observa que en el 88% de las firmas intervienen socios de la segunda generación. Sin embargo ello no implica que todas hayan efectivizado el traspaso; en muchos casos la dirección se encuentra compartida o incluso controlada por socios de la primera generación.

Por su parte, un tercio de las EF cuentan actualmente o han contado con dos integrantes en la segunda generación o sociedad de hermanos, que como se ha visto para aquellas que lograron la continuidad es el traspaso generacional que se da de manera más natural.

Tabla 3.4 Cantidad de socios de la segunda generación

ninguno 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Total

Frecuencia 6 7 17 11 5 4 50

Porcentaje 12.0 14.0 34.0 22.0 10.0 8.0 100.0

Porcentaje acumulado 12.0 26.0 60.0 82.0 92.0 100.0

A su vez los resultados indican que sólo el 20% de las firmas se encuentra transitando la generación denominada “consorcio de primos”. Esto no descarta que la firma cuente también con socios de segunda generación, ya que puede haber algún integrante de la sociedad de hermanos que haya fallecido o haya decidido retirarse por edad más avanzada que la de sus socios, dejando el lugar a sus hijos, quienes posiblemente aún no sean propietarios legales.

55

Tabla 3.5 Cantidad de socios de la tercera generación

ninguno 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Total

Frecuencia 40 1 4 3 1 1 50

Porcentaje 80.0 2.0 8.0 6.0 2.0 2.0 100.0

Porcentaje acumulado 80.0 82.0 90.0 96.0 98.0 100.0

Como puede verse en la tabla 3.6 sólo el 4% de las firmas encuestadas cuenta con integrantes de la cuarta generación. Además, estas cifras muestran una cantidad de socios sustancialmente menor que la esperada, esto indicaría que este subgrupo de empresas ha atravesado probablemente una refundación21.

Tabla 3.6 Cantidad de socios de IV generación

ninguno 1.00 2.00 Total

Frecuencia 48 1 1 50

Porcentaje 96.0 2.0 2.0 100.0

Porcentaje acumulado 96.0 98.0 100.0

Un número significativo de las firmas muestra su grado de informalidad e inmadurez, al no contar con herramientas formales de organización como el organigrama. Generalmente este se emplea en empresas que han superado cierto umbral de tamaño y complejidad organizacional. En estos casos conveniente delimitar responsabilidades y roles a fin de alcanzar como mayor eficacia las metas empresariales.

21

Incluso algunos entrevistados manifestaron el inicio de la razón social actual en la generación anterior, pero esta tenía su origen en la escisión de una EF previa.

56

El 44 % de la muestra posee un diagrama de la estructura organizativa que, si bien es tomado como punto de referencia, en la mayoría de los casos se manifestó que no refleja fehacientemente la realidad organizacional.

El gráfico 3.1 muestra la distribución por edades de integrantes de la familia en distintos roles de la EF. Por ejemplo, aquellos que intervienen como propietarios, los que participan en calidad de empleados (incluyendo directivos) y los familiares que colaboran sin tareas específicamente asignadas o fijas o directamente no participan de las actividades de la EF. Este gráfico permite dimensionar los conflictos que potencialmente pueden emerger en la EF. Como se vio en el Capítulo 1, a medida que crece la superposición de roles, aumenta la conflictividad (efectiva o potencial) en la EF. Así, se observa que en los rangos de mayor edad se ubican los propietarios y los familiares (con o sin actividad formal en la empresa), mientras que quienes desempeñan tareas directivas pertenecen a los rangos etarios intermedios. Gráfico 3.1. Porcentaje de integrantes por rango etario y rol en la EF

FAMILIARES 100%

0

EMPLEADOS 4% 8%

PROPIETARIOS

74%

80%

82%

60% 78%

68%

56% 68%

40%

20%

0% PROPIETARIOS

96%

80%

0-18

19-30

31-60

60

0

4%

74%

82%

EMPLEADOS

0

8%

78%

56%

FAMILIARES

68%

68%

96%

80%

57

Existe un alto porcentaje de familiares en el rango de edad 19-30 que no trabaja en la EF, lo que podría ser un indicativo de posibles sucesores formándose a nivel académico para ocupar un lugar en la EF en el futuro, teniendo en cuenta el interés manifestado por los actuales directivos sobre la continuidad como EF.

En la tabla 3.7 se expone la distribución del tamaño de las EF entrevistadas. Se observa cierta sobrerepresentación de empresas grandes ya que un porcentaje no despreciable factura más de 100 millones de pesos anuales, mientras que en el universo este tamaño es sustancialmente menor22. Con todo, la mayor parte de las firmas facturan menos de 3,5 millones de pesos al año.

Tabla 3.7 Facturación anual 2007

Frecuencia 14

Porcentaje 28.0

Porcentaje válido 43.8

Porcentaje acumulado 43.8

entre 3,51 y 6 millones

7

14.0

21.9

65.6

entre 6,01 y 20 millones

4

8.0

12.5

78.1

entre 20,1 y 100 millones

5

10.0

15.6

93.8

mas de 100 millones

2

4.0

6.3

100.0

Subtotal

32

64.0

100.0

Ns/nc

18

36.0

Total

50

100.0

hasta 3.5 millones

A su vez, más de ¾ de las EF regionales han experimentado alza en la facturación en el último período. Esto naturalmente se explica esencialmente por el aumento de los precios y en algunos casos por el aumento del volumen facturado.

22

No se disponen de datos actuales de facturación pero generalmente los guarismos correspondientes a las grandes empresas muestran que éstas no superan el 1% del tejido empresarial. Con todo, como los relevamientos difieren en el tiempo y la cifra de ventas es nominal, los datos no son directamente comparables. No obstante, estos datos resultan útiles para comparar la distribución de la facturación

58

Comparando esta tabla con la de tendencia de facturación, hay 2 empresas (4%) que tuvieron ventas estables en los últimos años pero que, en un contexto de alza de precios, ello afectó al volumen y como resultado neto tuvieron facturación relativamente constante.

Evaluando el tamaño de la EF en función del número de ocupados en la tabla 3.8, se observa nuevamente una subrepresentación de firmas pequeñas ya que casi la mitad tiene actualmente entre 11 y 50 empleados y casi 15% de las compañías absorbe más de 100 empleos. Tabla 3.8 Cantidad de empleados

0 (la empresa no existía) 1-10 11-50 51-100 Más de 100 Total Promedio Desvío

1998 6.0 % 44.0 % 36.0 % 10.0 % 4.0 % 100.0 % 26.8 36.9

2000 2.0 % 44.0 % 38.0 % 10.0 % 6.0 % 100.0 % 34.5 57.9

2007 0.0 % 30.0 % 48.0 % 8.0 % 14.0 % 100.0 % 56.6 112.8

La tabla 3.9 muestra además un notable aumento del tamaño medio de los establecimientos entrevistados que en el término de casi una década se duplicó, pero también una mayor variabilidad (el coeficiente de dispersión salta de 1,4 a 2). Este aumento sustantivo de la variabilidad hace que, si se realiza un test para contrastar si el empleo medio de 2007 es significativamente mayor que el empleo promedio de 1998, el resultado arroje que desde el punto de vista estadístico, las diferencias sean despreciables.

A pesar de cierta sobrerepresentación de empresas grandes, 40% del total de la muestra opera en un único establecimiento. El resto posee en su mayoría 1 ó 2 sucursales.

59

Tabla 3.9 Cantidad de sucursales

ninguna 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 15.00 22.00 35.00 Total

Frecuencia 20 9 11 2 4 1 1 1 1 50

Porcentaje 40.0 18.0 22.0 4.0 8.0 2.0 2.0 2.0 2.0 100.0

Porcentaje acumulado 40.0 58.0 80.0 84.0 92.0 94.0 96.0 98.0 100.0

A su vez entre las empresas que tienen sucursales su localización es homogénea. Localización de sucursales

internacional 13%

local 27%

nacional 30% regional 30%

Gráfico 3.2: localización de sucursales

Evaluando la posición competitiva en el mercado, se observa que las EF entrevistadas son líderes en el mercado local o regional y en segundo lugar operan en mercados atomizados, caracterizados por la inexistencia de un líder.

60

Tabla 3.10 Posición competitiva en el mercado

Frecuencia 11 19 8

Líder a nivel nacional Líder a nivel local/regional No líder, seguidor Mercado atomizado Total

Porcentaje 22.0 38.0 16.0

12

24.0

50

100.0

Porcentaje acumulado 22.0 60.0 76.0 100.0

De la tabla 3.11 se desprende que la dirección de las EF entrevistadas se encuentra actualmente en manos de la segunda generación, mientras que un porcentaje minoritario ha pasado a la tercera y cuarta generaciones Tabla 3.11 Generación que ejerce la dirección

no si Total

Primera? 54.0 % 46.0 % 100.0 %

Segunda? 46.0 % 54.0 % 100.0 %

Tercera? 88.0 % 12.0 % 100.0 %

Cuarta? 98.0 % 2.0 % 100.0 %

Algo similar ocurre con las tareas de mando, aunque aquí se aprecia una mayor participación de la tercera y cuarta generaciones.

Tabla 3.12 Generación que ejerce tareas de mando

no si Total

Primera? 54.0 % 46.0 % 100.0 %

Segunda? 40.0 % 60.0 % 100.0 %

Tercera? 82.0 % 18.0 % 100.0 %

Cuarta? 96.0 % 4.0 % 100.0 %

En la tabla 3.13 se refleja algo ya observado anteriormente que es la escasa adopción de herramientas formales de planificación, la mayoría de las EF de la muestra posee directorio pero un porcentaje minoritario opera con consejo de administración y/o consejo de familia.

61

Tabla 3.13 Órganos de gobierno que funcionan en su EF

no si Total

Consejo de administración? 80.0 % 20.0 % 100.0 %

Directorio? 46.0 % 54.0 % 100.0 %

Consejo de Familia? 92.0 % 8.0 % 100.0 %

Al igual que con el organigrama el mayor porcentaje de EF no cuenta con sistema de gestión alguno. Consultados sobre la causa los responsables manifestaron la mayoría de las veces que no lo consideran necesario, que nadie se lo ha solicitado, que posiblemente lo adoptarán en el futuro o que desconocen sistemas formales de gestión. Entre las EF que sí cuentan con sistema de gestión (44%), el de mayor implementación es el de calidad ISO 9001:2000 (14%). El resto corresponde a algún área particular de la empresa, como de atención a clientes, de compras, de proceso, de stocks, de recursos humanos. Si se considera la percepción que actualmente poseen los socios sobre determinadas políticas empresariales, donde la familia se ve involucrada, no se manifiesta un reconocimiento explícito de los principales ítems consultados. No obstante un ordenamiento de los problemas con mayor reconocimiento de conflictos potenciales son el plan sucesorio, los órganos de gobierno e instancias formales de edición y la política de incorporación de familiares. Tabla 3.14 Percepción de los socios actuales sobre políticas empresariales

Decisiones que involucran al patrimonio Política de liquidez para la familia y distribución de utilidades Política de incorporación de familiares Órganos de gobierno e instancias formales de decisión Plan sucesorio

62

Nada Crítica 60.0 %

Poco Crítica 26.0 %

Crítica 10.0 %

Muy Crítica 4.0 %

66.0 %

20.0 %

12.0 %

2.0 %

58.0 %

18.0 %

16.0 %

8.0 %

56.3 %

33.3 %

2.1 %

8.3 %

36.7 %

22.4 %

26.5 %

14.3 %

Nuevamente en la tabla 3.15 se observa que son muy pocas las EF que reconocen conflictos potenciales en situaciones donde la problemática familiar interviene con la problemática empresarial. Tabla 3.15 Posibilidad de abordar situaciones potencialmente conflictivas

Decisiones que involucran al patrimonio Política de liquidez para la familia y distribución de utilidades Política de incorporación de familiares Órganos de gobierno e instancias formales de decisión Plan sucesorio

Nada Crítica 56.0 %

Poco Crítica 28.0 %

Crítica 14.0 %

Muy Crítica 2.0 %

64.0 %

18.0 %

16.0 %

2.0 %

52.0 %

32.0 %

12.0 %

4.0 %

57.1 %

20.4 %

12.2 %

10.2 %

40.8 %

22.4 %

28.6 %

8.2 %

Los resultados de las tablas 3.14 y 3.15 revelan en parte las limitaciones de la metodología empleada (encuesta semiestructurada) para captar fehacientemente conflictos en la EF. Ocurre que en las entrevistas personales, estructuradas o no, los entrevistados tienden a ofrecer respuestas socialmente deseables especialmente cuando el interlocutor es desconocido. Un método más eficaz para diagnosticar con mayor precisión la problemática específica de la EF y en particular la sucesoria es el de realizar entrevistas i) repetidas en el tiempo (a fin de lograr la confianza del entrevistado) y ii) a diversos integrantes familiares, tal como proponen Danes et al (op. cit). En suma, la aplicación de un formulario semiestructurado y por única vez a un solo responsable de la EF si bien es adecuado para aproximar el problema en las primeras etapas del diagnóstico resulta insuficiente como herramienta para captar las áreas potencialmente conflictivas en una empresa dada. Una investigación más profunda requiere la utilización de las herramientas complementarias anteriormente mencionadas aunque ello excede los objetivos de este trabajo. En la muestra seleccionada el 36 % de las EF no atravesaron proceso de traspaso. Entre las que si concretaron traspaso la mayoría califica la experiencia satisfactoriamente. Nuevamente, aquí aparece el problema del conflicto revelado.

63

Tabla 3.16 Si ya hubo traspaso, califique la experiencia

no hubo mala regular buena muy buena excelente Total

Frecuencia 18 1 2 6 19 4 50

Porcentaje 36.0 2.0 4.0 12.0 38.0 8.0 100.0

Porcentaje acumulado 36.0 38.0 42.0 54.0 92.0 100.0

Entre los factores que los entrevistados reconocen como colaboradores del éxito del traspaso se mencionaron: una salud empresaria satisfactoria, cooperación de los sucesores, existencia de valores provenientes de la familia, acuerdos de compra-venta de participaciones que permitieron al sucesor iniciarse con un mayor respaldado, capacidades del sucesor, supervisión del líder, salida (física y patrimonial) a tiempo del fundador, capacitación gradual del sucesor, colaboración de asesores externos, concatenación de la sucesión con etapas de crecimiento del negocio, buen posicionamiento competitivo de la empresa, entre otros. Entre los factores que incidieron en las experiencias evaluadas como negativas se mencionaron desentendimiento entre familiares, y períodos de contracción del negocio. La tabla 3.17 revela que la mayoría de las EF manifiesta el deseo y la perspectiva de continuar bajo el mando de la familia, sin embargo un porcentaje no despreciable admite desconocer cual será el resultado en el futuro. Además, la elevada proporción de responsables que cree que la empresa va a continuar bajo la dirección de la familia, contrasta con la cantidad de firmas que aun no ha planificado ninguna acción referida a la sucesión e incluso con la elevada proporción de EF que desaparece luego del retiro del fundador.

64

Tabla 3.17 Perspectivas de continuidad de la EF ante la inminencia del traspaso

desaparecer dejar de ser familiar continuar siendo familiar ns/nc Total

Frecuencia 2 8 30 10 50

Porcentaje 4.0 16.0 60.0 20.0 100.0

Porcentaje acumulado 4.0 20.0 80.0 100.0

Las razones que explican que los titulares creen que su empresa continuará siendo familiar son: deseos compartidos entre fundadores y sucesores, los sucesores ya trabajan en la empresa. Las respuestas a esta pregunta reflejan esencialmente una expresión de deseo más que factores objetivos que explicarían esta opción. Los motivos de quienes no consideran posible continuar siendo una EF incluyen la posibilidad de fusión, situación financiera delicada, incompatibilidad societaria, sucesores con intereses divergentes respecto de la empresa, etc.

Menos del 25% de las empresas de la muestra reconoce haber formulado un plan de sucesión. Entre quienes reconocieron un plan de sucesión se registran aún diversos grados de formalidad, desde acuerdos escritos hasta conversaciones informales, haber puesto en marcha el traspaso, estar en el período formativo de los sucesores o haber solicitado asesoramiento. En pocos casos se registran la profesionalización de los cargos directivos o la conformación de un PF.

Tabla 3.18 Ha implementado alguna de estas herramientas que colaboran con la sucesión?

no si Total

Profesionalización?

Seguro de Riesgo Societario?

Plan de Retiro económico para socios?

52.0 % 48.0 % 100.0 %

88.0 % 12.0 % 100.0 %

90.0 % 10.0 % 100.0 %

65

Protocolo Familiar? 96.0 % 4.0 % 100.0 %

Nuevamente, la tabla 3.18 muestra que un porcentaje muy bajo de empresas ha incorporado herramientas específicas para la planificación. En contraste, la profesionalización de cargos directivos ha sido emprendida por casi la mitad de las empresas sin embargo esta no es una herramienta especifica de la sucesión. Entre las principales capacidades para afrontar la sucesión se reconocen la buena comunicación y la flexibilidad.

Tabla 3.19 Presencia de capacidades/recursos para afrontar la sucesión en su EF

Buena comunicación Flexibilidad Previsibilidad Total

Conteo 39 29 16 84

Porcentaje de menciones 46.3 34.5 19.0 100.0

Porcentaje de casos 78.0 58.0 32.0 168.0

Entre las herramientas que los titulares consideran útiles para afrontar la sucesión se mencionaron la planificación, la ayuda externa y la participación familiar. Con todo mientras que gran parte de los responsables valoran la planificación como herramienta muy pocos son los que han tomado medidas concretas en ese sentido.

Tabla 3.20 Evaluación de herramientas útiles para enfrentar la sucesión

Ayuda externa Participación familiar planificación Ns/nc Total

Conteo 28 27 35 2

Porcentaje de menciones 30.4 29.3 38.0 2.2

Porcentaje de casos 56.0 54.0 70.0 4.0

92

100.0

184.0

Casi la mitad de los responsables actuales de las EF regionales, desconoce el genero del posible sucesor. Entre los que conocen con certeza esta cuestión casi dos tercios admite que será masculino.

66

Tabla 3.21 Género del probable sucesor

femenino masculino Total Ns/nc Total

Frecuencia 9 17 26 24 50

Porcentaje 18.0 34.0 52.0 48.0 100.0

Porcentaje válido 34.6 65.4 100.0

Porcentaje acumulado 34.6 100.0

Entre las características de los sucesores la mayoría de los entrevistados prefiere que posea capacidades (adquiridas formalmente o por la experiencia), que tenga visión y que sea líder. Sobre este punto vale decir que mientras que la primera de las características deseada puede ser creada, la visión y el liderazgo son capacidades difíciles de ser conseguidas mediante acciones intencionales y dependen en gran medida de la personalidad de lo sucesores. Naturalmente, la personalidad de éstos se encuentra influida por las características del predecesor, el tipo de relación vincular con el líder actual, etc. que pueden verse modificadas en el tiempo pero rara vez son moldeables voluntariamente. Tabla 3.22 Características deseadas en el sucesor

Que sea líder Que sea varón Que tenga visión Que tenga carisma Que tenga carrera de grado Que esté capacitado Ns/nc

Conteo 30 6 32 21 19 37 2

Porcentaje de menciones 20.4 4.1 21.8 14.3 12.9 25.2 1.4

Porcentaje de casos 60.0 12.0 64.0 42.0 38.0 74.0 4.0

147

100

294

Total

El 66% no contestó sobre la edad deseada del sucesor, mientras el 16% manifiesta interés que tenga menos de 35 años y el 18% entre 35 y 45 años de edad. Entre otras características deseadas en el sucesor se consideraron en similares proporciones las referidas a:

67

i.)

la personalidad/carácter: buena comunicación, pasión por el trabajo, responsable.

ii.)

capacidades que pueden ser creadas/desarrolladas: buena comunicación, innovación, que tenga contactos, experiencia de vida, trabajador.

iii.)

capacidades innatas, difíciles de ser creadas: compromiso, convicción, emprendedor.

El 40% de las EF entrevistadas manifiesta que no está en consideración la incorporación de un colaborador no familiar como candidato a sucesor, un tercio admite la posibilidad a DNF como posibles sucesores mientras que el resto descarta esta opción. Por su parte 48% de las EF de la muestra no consideran factible la venta de la empresa (como opción para la continuidad), 24% cree que es posible la venta y 28% lo considera contingente a las circunstancias. Entre quienes no venderían la empresa argumentan que existe interés por continuar, que la empresa es rentable y que constituye una forma de vida. Para los que consideran viable la posibilidad de venta la justificación se basa en gran parte en la inexistencia de sucesores o la falta de interés de éstos (como se aprecia no están dadas las condiciones necesarias) Tabla 3.23 Alguno de los colaboradores NF está en condiciones de ser sucesor?

no si no esta en consideración Ns/nc Total

Frecuencia 13 16 20 1 50

Porcentaje 26.0 32.0 40.0 2.0 100.0

Porcentaje válido 26.5 32.6 40.8 100.0

Porcentaje acumulado 26.5 59.1 100.0

Indagados sobre las causas de cierre de otras EF conocidas los responsables manifestaron conocer conflictos entre sucesores y sucesores sin capacidad entre otros.

68

Tabla 3.24 Causas de cierre de otras EF que conozca

venta sucesores sin capacidad sucesores sin interés problemas financieros problemas entre sucesores Total Ns/nc Total

Frecuencia 1 11 2 9 11 34 16 50

Porcentaje 2.0 22.0 4.0 18.0 22.0 68.0 32.0 100.0

Porcentaje válido 2.9 32.4 5.9 26.5 32.4 100.0

Porcentaje acumulado 2.9 35.3 41.2 67.6 100.0

En suma, uno de los resultados más llamativos de la encuesta es la negación del problema de la sucesión (efectivo o potencial). Sobre este hallazgo es posible ensayar alguna explicación. En primer lugar que el problema es efectivamente negado o subestimado. Segundo que no se trate de una negación efectiva sino que se trate de un problema de revelación ante un externo. Si esta segunda explicación es válida este resultado mostraría que el método de encuesta resulta insuficiente para caracterizar los conflictos en EF vinculadas a la sucesión y deben emplearse otras metodologías para aproximarse al problema, como estudios de caso con menos empresas pero mayor cantidad de entrevistas separadas a distintos miembros de la familia, informantes claves (secretarias, cónyuges de miembros que trabajan en la empresa). La entrevista por única vez y estructurada estimula posiblemente respuestas socialmente esperadas, inhibe al entrevistado a revelar debilidades de la empresa, de la familia, etc. En tercer lugar y referido al problema metodológico es recomendable diferenciar metodologías para abordar dentro de la EF el problema de la sucesión orientadas a consultores que deseen especializarse en la temática de metodologías cuyo fin es la investigación, generalmente centrada en el diagnostico de la temática de las EF en un espacio y que no suele tener como meta explicita intervenir en las EF particulares. Las herramientas de abordaje diferirán según el objetivo. Por ejemplo, el uso de informantes clave tiene limitaciones éticas en el caso de consultores que deseen ayudar a abordar la sucesión, porque esto podría incluso recrudecer los conflictos, generar desconfianza, etc..

69

En cambio, si el único fin es investigativo y se preserva con buenos recaudos la identidad del informante este recurso no debería tener consecuencias mayores.

3.2 Estudios de caso

Los casos abajo detallados, tienen en común, estar transitando la segunda generación, mantener la filosofía familiar y la implementación de alguna o todas las herramientas señaladas como pilares para la continuidad. Cada caso solo contiene una descripción de la historia de fundación y origen de la empresa, más la información que sirve de referencia para la presente tesina y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada, por lo tanto no se encuentra aquí reflejada la realidad completa de las mismas.

i) Caso Arcor

Fulvio Salvador Pagani, fue el segundo de los cinco hijos de Amos Pagani, italiano, quien en 1924 se instala con una panadería en Arroyito, Córdoba. A los 22 años propuso a un grupo de amigos con cierta experiencia en la actividad industrial la idea de montar una fábrica de caramelos de cierta dimensión a fin de competir esencialmente en costos. Así en 1951, nace Arcor. Esta sociedad fraternal estuvo formada por los hermanos Fulvio, Renzo y Elio Pagani; los hermanos Modesto, Pablo y Vicente Maranzana; Mario Seveso y Enrique Brizio. La empresa se desarrollaba éxitosamente cuando a fines de 1990 muere imprevistamente Fulvio Pagani, semanas después de haber anunciado una reestructuración en la compañía. Las actividades rutinarias de Arcor desde entonces quedaron a cargo de su cuñado, Hugo D’Alesandro. En 1993 asume la presidencia del grupo Luis, hijo de Fulvio y el mayor de sus seis hermanos, contador y con un título de postgrado en el exterior, elegido entre cuatro varones y dos mujeres para liderar la continuidad. En esa década la empresa expandió considerablemente sus operaciones en la esfera internacional y ocupó un lugar

70

dominante en el mercado doméstico23. En el mismo período, consultoras internacionales, como McKinsey, sugirieron al equipo directivo profesionalizar la gestión de la empresa. Este consejo se operativizó con la adopción de los métodos japoneses de producción (en células o grupos de trabajo), donde cada operario está involucrado en la calidad del producto final. Recientemente ha incorporado formalmente la responsabilidad social empresaria. Actualmente la mayor parte de las acciones de Arcor pertenece a la familia Pagani. El directorio del grupo está integrado en su mayoría por integrantes de las familias fundadoras, el cual parece ser un rasgo típico de las empresas líderes en el mercado mundial de golosinas; Mars, Cadbury y Ferrero son EF.

ii) Caso Pedro A Lacau e Hijos SRL

Esta empresa, dedicada a los agronegocios, ocupa actualmente a 150 empleados permanentes distribuidos en sus distintas unidades de negocio. Si bien inició sus actividades en 1901, se encuentra conducida actualmente por la segunda generación. El actual titular sucedió a su padre al recibir su parte en herencia junto a su hermana, cuando la empresa tenía 5 empleados, él estaba casado y habían nacido 4 de sus 5 hijos. Recuerda como legado de trabajo empresario más fuerte recibido de su padre, el de cuidar el apellido y la visión que debería guiar su trabajo, era la de construir una empresa en beneficio de la familia y la comunidad. En el comienzo, si bien era el único responsable, contaba con el apoyo de su esposa. Con el tiempo, comenzó a registrar la necesidad de crear diferentes órganos de gobierno, hasta llegar a la estructura actual que consiste en: •

Consejo de Familia y Mesa de dueños: los padres y 4 de sus hijos.

•

Directorio: Pedro Lacau (presidente), 2 hijos y 2 yernos, también al frente de áreas.

•

Gerencia General: Pedro Lacau (h), también integrante del directorio.

23

El grupo es el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Perú. Constituye además la empresa de galletitas más grande de América del Sur, en sociedad con el Grupo Danone. Posee 41 plantas industriales en América latina (30 en Argentina, 5 en Brasil, 4 en Chile, 1 en México y 1 en Perú) con certificación ISO 9000 e ISO 14000; cuenta con oficinas comerciales a lo largo de América, en Europa, África y Asia y 13 centros de distribución y ocupa a más de 20 mil empleados. Además, tiene verticalmente integrada la producción de envases y otros insumos estratégicos al punto de liderar el mercado local en la producción de cartón corrugado y otras materias primas (leche, alcohol etílico).

71

•

Gerencia unidades de negocios: Clara Lacau, gerente administrativa financiera e integrante del directorio y gerentes no familiares.

A su vez, los temas que debían tener una influencia positiva tanto para la familia como para la empresa fueron explicitados en un PF con la participación del matrimonio y de sus 5 hijos. Durante el proceso, que fue guiado por un especialista en la materia, también se decidió: •

no conformar un consorcio de primos con los hijos de la hermana de Pedro, para lo cual se dividió a la firma en dos empresas de hermanos,

•

realizar la sucesión correspondiente,

•

la posterior separación de la empresa de una de las hijas con la correspondiente escisión,

•

la constante incorporación de directivos no familiares en lo ejecutivo (profesionalización),

•

una estructura de gobierno con ámbitos segmentados en Familia-Propiedad, Directorio, Comité Ejecutivo,

Con relación a la toma de decisiones, Pedro Lacau (h) opina que son “fanáticos del consenso”, priorizan la relación personal, antes que la rapidez en la decisión, no le teme a las diferencias ya que confía en la capacidad de consenso y la guía del protocolo, donde se deja constancia sobre cómo abandonar la empresa, si es lo que cualquier integrante decidiera conveniente por su bien personal. La remuneración de los integrantes familiares se compone de un salario, según el sistema remunerativo de la empresa, honorarios en función del resultado y dividendos, que se definen anualmente. Respecto del proceso de sucesión, los padres reconocen que ha sido un proceso lento, no necesariamente voluntario, sino que fue más bien impuesto el crecimiento de la empresa y de la familia.

72

iii) Caso Los Grobo

La empresa que inicia Adolfo Grobocopatel en 1984 tuvo como antecedente una EF que desapareció por desacuerdo entre los hermanos. Su tenacidad, capacidad de trabajo y espíritu emprendedor le permitieron continuar y crecer patrimonialmente. Junto con su hijo Gustavo crea Los Grobo Agropecuaria, que confiere continuidad al negocio que conocía desde su infancia, sumando las propuestas del nuevo gestor-propietario. Con el tiempo se incorporan su hija Andrea, Paula, esposa de Gustavo; más tarde sus otras hijas Gabriela y Matilde y Juan, uno de sus yernos. Actualmente todos ocupan puestos directivos, pero iniciaron su participación en la empresa colaborando en el puesto que fuera necesario cubrir. Actualmente, la esposa de Adolfo participa de las actividades de la fundación, presidida por Matilde. La empresa utiliza un estilo de comunicación personal, trasmitido por su madre desde pequeños; sentarse alrededor de la mesa, plantear las diferencias en el momento que surgen y discutirlas hasta su resolución. Quien inició el camino sucesorio fue Adolfo, con la efectivización legal de la sucesión de su patrimonio desde joven, como también la sucesión del liderazgo de la empresa. Con la colaboración de un especialista se encaminaron a la formalización de la estructura para comenzar una nueva etapa, inaugurada formalmente en 2002 con la creación del grupo Los Grobo. El impulsor esencial de esta nueva etapa fue el aporte de sus herederos en una serie de aspectos como: 1) la composición de un directorio con 3 directores no familiares (profesionalización) y 5 familiares. Esto aportó transparencia y eficiencia, a diferencia de las reuniones informales que mantenían entre familiares realizadas durante viajes, comidas o fines de semana. A su vez, la nueva estructura directiva se diseñó de manera tal que permite la ausencia permanente del actual CEO, sin afectar funcionamiento de la empresa. 2) la definición de una política de promociones para el personal, desde el área de Gestión de Talentos, compuesta por jóvenes con un promedio de 36 años, orientados a la mejora continua.

73

3) la revisión de los aspectos societarios. Si bien los 4 hermanos se reeligieron como socios, se adoptó una estructura más formal en la distribución de beneficios y composición patrimonial. Esto fue abordado de modo interdisciplinario con aportes de asesores externos, contadores, escribanos y abogados. 4) emprender la sucesión mediante una planificación estratégica. Como parte de este plan, se elaboró un convenio (PF), se definieron criterios de ingreso de familiares (los próximos posibles ingresantes tienen menos de 20 años de edad), se conformó un consejo de accionistas. 5) respecto de sus estrategias de gestión, se implementó la diversificación tanto de sus emprendimientos, como de su localización a través de la internacionalización24. iv) Caso XX25

La empresa fue iniciada en el año 1953 por un inmigrante español, que algunos años después de haber llegado al país decidió radicarse en Bahía Blanca. A poco de funcionar, asocia a su emprendimiento a dos conocidos de gran aprecio, con distinto grado de participación, conservando la mayor parte en el negocio. Posteriormente se asocia con un hermano en la compra de una empresa del mismo rubro en la ciudad de Mar del Plata. En este último caso, si bien cuenta con mayoría accionaria, no participa en su gerenciamiento. La empresa que dirige incorpora a lo largo de los años a algunos familiares con malos resultados. Esta valoración difiere respecto del ingreso de su hijo mayor, como primer representante de la segunda generación, a quien le pidió que dejara su profesión para ayudarlo en la empresa. Más tarde se incorporaron un hijo de cada uno de los otros dos socios, en puestos de menor relevancia. Padre e hijo compartieron la dirección de la empresa, que actualmente cuenta con una sucursal en la ciudad de Neuquén, hasta el fallecimiento del fundador hace 6 años, con 72 años de edad. Actualmente su hijo se desempeña como presidente del directorio y gerenciador general de la firma. La empresa, 24

A comienzos de 2008, una parte de su paquete accionario fue vendida a un fondo de inversión brasileño. Por tratarse de una empresa pequeña sin obligación de publicar balances ni memorias, los datos identificatorios serán protegidos por la norma del secreto estadístico.

25

74

actualmente bajo la figura jurídica de sociedad anónima, posee Junta de Accionistas (1 integrante de la primera generación y 5 de la segunda) y un directorio formado por 3 integrantes familiares varones de la segunda generación, de 55, 50 y 40 años de edad respectivamente y 2 gerentes de área no familiares. Actualmente entre ambos locales, la empresa ocupa a 60 empleados. Se posiciona como líder a nivel regional/local. Cuenta con manuales de procedimiento y sistemas de control interno por el rubro que desarrolla. En la entrevista personal, realizada por la autora de este trabajo, el titular de la empresa hace una evaluación satisfactoria de la gestión actual de la propiedad y la distribución de utilidades a los propietarios aunque admite rigideces y conflictos potenciales con relación a la política de incorporación de integrantes familiares a la firma, el sistema de gobierno y planificación sucesoria. Considera difícil la posibilidad de abordar temas como la gestión de la propiedad y la planificación sucesoria; poco difícil la política de incorporación de integrantes familiares a la firma y nada difíciles la distribución de utilidades y el sistema de gobierno26. Respecto del traspaso generacional ya experimentado, califica la experiencia como muy buena y manifiesta haber seguido códigos y respeto. Sobre el próximo traspaso sucesorio el responsable manifiesta incertidumbre, desconociendo el destino de su EF debido a que no cuenta con un plan de continuidad formal. Aunque no sabe qué hacer al respecto, en los últimos dos años se ha interiorizado sobre el tema. La empresa cuenta con puestos directivos profesionalizados, cierta flexibilidad y previsibilidad para afrontar el proceso sucesorio pero revela tener problemas de comunicación. Considera favorable la ayuda externa y la planificación para abordar el tema, pero sin la participación familiar; cree que la empresa ha dividido su familia27. Respecto del probable sucesor considera que no debería ser mayor de 35 años, tener una carrera de grado y capacitación específica. Cree 26

Si bien en algunos de los aspectos evaluados se muestra contradictoria la respuesta (situación poco crítica, pero difícil abordar el tema con el resto de los propietarios y/o familiares), es bastante normal este resultado en EF que cuentan con un propietario-directivo de características verticalista, en las cuales la mayoría de las decisiones políticas tienen su sello personal, por lo que poner a consideración del resto de los propietarios suele ser evitado. 27 Esto tiene su origen en la empresa radicada en Mar del Plata, establecida por su padre y su tío. Actualmente la misma se encuentra dirigida por un miembro de la primera generación, que ha incorporado integrantes de la segunda y tercera generación con resultados poco favorables en términos de desempeño empresarial. Este evento es el determinante de que actualmente el responsable de la filial local no admita ningún nuevo participante de la familia en el negocio familiar, al menos hasta haber planificado la sucesión.

75

posible que algún colaborador no familiar pueda ser el sucesor y también en la posibilidad de venta, al menos parcial, de la empresa. Incluso, la posibilidad de una crisis financiera le haría considerar el ingreso de nuevos socios, con el fin de dar respuesta a los clientes. En vista de ello, el actual presidente del directorio, socio mayoritario e hijo del fundador, decidió poner en marcha la planificación del traspaso generacional hacia la tercera generación. La empresa, compuesta actualmente por 3 familias, tiene hasta el momento 9 integrantes de tercera generación (de entre 21 y 34 años). El responsable actual ha recibido consejo de un especialista en el tema, proveedor de su empresa y ha leído varios libros sobre esta problemática. Esta exploración lo impulsó a resolver: •

Contratar de manera formal por un período de 3 años a 2 consultores externos, especializados en el tema.

•

Crear un consejo de administración, conformado por los 4 gerentes de área de la empresa, todos de sexo masculino, que cuentan con 59, 55, 50 y 49 años de edad y 40, 23, 8 y 30 años respectivamente de antigüedad en la empresa. Su funcionamiento está pensado junto al directorio, formando una junta directiva. Su función será administrar la empresa, reemplazando gradualmente el rol que actualmente tiene el presidente del directorio, que cumple además funciones de administrador general.

•

Crear un comité ejecutivo, conformado por personal de línea, 3 mujeres y 2 varones, de 25 a 35 años de edad, 2 de ellos cuentan con título de grado y 2 poseen formación terciaria. A su vez, 4 de ellos tienen menos de un año de antigüedad y sólo uno lleva 8 años en la empresa. Su función será coordinar la dinámica de todas las áreas de la organización, formular proyectos de mejora continua y colaborar con el consejo de administración.

•

El comienzo de esta planificación fue comunicado a toda la empresa, la cual inició un proceso de cambio organizacional, que incluye, un nuevo organigrama con nuevas áreas, nuevos puestos y un plan de capacitación que potencie los cambios.

76

•

Iniciar un plan de capacitación a cargo de un profesional externo, para los 3 socios integrantes del directorio, los 4 consejeros y los 2 consultores, que acompañan este proceso.

•

Crear el consejo de familia e invitar al resto de los accionistas y a integrantes de la tercera generación a formar voluntariamente parte en él, que tendrá como uno de sus objetivos, elaborar el PF. Para colaborar con este órgano se contrató a una integrante de la tercera generación, licenciada en psicología.

•

Ningún integrante de la tercera generación ingresará a la empresa sin antes cumplir las condiciones que se estipularán en el PF.

La principal motivación del empresario para iniciar la planificación de la sucesión ha sido el deseo de continuidad del negocio familiar iniciado por su padre, buscando garantizar la viabilidad económica para todos los accionistas, actuales y futuros. Es consciente de que es un proceso que llevará entre 3 y 5 años, con lo cual espera no continuar con la dirección de la empresa más allá de los 60 años. Tiene interés, por el contrario, de formar parte del consejo familiar, órgano que le permitirá seguir protegiendo los intereses familiares y aportando valores a la empresa. Naturalmente, este deseo, de concretarse conlleva también ciertos riesgos; el propietario saliente de la dirección puede discrepar en el futuro con la estrategia decidida por los nuevos directores, confundiendo su visión sobre el modo de encarar la gestión con la de los nuevos gestores. Este riesgo puede ser previsto y, por ende, tratado con la práctica de abordaje conjunto de problemas, de corto y mediano plazo para la firma antes de la concreción del traspaso, en un período transicional, teniendo en cuenta que el empresario admite que la problemática de la empresa ya ha generado conflictos familiares. Contrariamente a lo que generalmente sucede, la experiencia del titular de la firma lo predispone a bloquear la posibilidad de ingreso de familiares durante la conducción de la segunda generación, no así para la tercera., en la que considera que la empresa contará con las herramientas objetivas para permitir el acceso de integrantes familiares, por ejemplo el PF.

77

Conclusiones generales Este trabajo se propuso como meta dimensionar el problema de la sucesión en las empresas familiares e identificar los factores que inciden en el traspaso generacional, una vez que el fundador se retira. Se espera que una mejor comprensión del proceso sucesorio y los elementos que inciden sobre el constituya una herramienta eficaz para atenuar la mortalidad de EF en transición. Como han señalado varios autores (Chrisman et al, 2003, entre otros) cualquier análisis riguroso de empresas familiares debe tener en cuenta las características que la distinguen de otro tipo de organizaciones. La literatura destaca en particular la intervención de criterios no económicos en las decisiones empresariales, a menudo determinados por metas no exclusivamente basadas en la rentabilidad y el crecimiento del negocio. Los estudios empíricos señalan que las EF suelen añadir como objetivos la supervivencia, la autonomía financiera y de gestión. Otra de las especificidades de las EF se refiere a la confluencia de familiares y propietarios en la gestión, ya sea formal o informalmente. Ello a menudo da lugar a la superposición de roles y conflictos. Otros rasgos típicos encontrados suelen ser la informalidad en la toma de decisiones, la utilización de criterios ad hoc, sin definición previa en las decisiones. En conjunto, estas peculiaridades hacen a las EF distintas de una empresa genérica. Naturalmente, las empresas familiares son heterogéneas y difieren en el grado de concentración familiar de la propiedad, involucramiento intergeneracional y ciclo de vida del negocio, pero para todas la sucesión es un hecho ineludible (aun la venta o liquidación necesitan de una gestión adecuada). Como se vio en el segundo Capítulo, el resultado concreto del proceso sucesorio (e.g. cese, interrupción, continuidad) depende de ciertas condiciones necesarias, como son la motivación y capacidad por parte de los sucesores. La motivación puede ser influida por acciones voluntarias, pero depende en gran medida de factores psicológicos y del vínculo del sucesor con el predecesor. En ello, un predecesor inseguro o con expectativas muy rígidas sobre el futuro conductor de la EF puede resultar perjudicial en el proceso de

78

traspaso. Del mismo modo, en la motivación pueden incidir conductas miméticas entre posibles sucesores de una misma generación, que ocultan intereses genuinos y condiciones naturales de liderazgo de mandatos impuestos o autoimpuestos sin suficiente convicción por parte de los potenciales sucesores. Por su parte, la capacidad tiene elementos innatos, pero, a diferencia de la motivación, depende en gran medida de acciones voluntarias destinadas a generar en los sucesores habilidades gerenciales. En conjunto, capacidad y motivación constituyen las condiciones básicas para iniciar un proceso de traspaso potencialmente exitoso. Sin estas condiciones necesarias, es preferible la liquidación de la empresa, aún cuando estadísticamente esto implique una pérdida de activos productivos. Las condiciones básicas no determinan por completo el resultado del proceso de traspaso. Hay otros factores que inciden en el desenlace, como la personalidad (permisiva, tolerante, represora, invasiva, etc.) del líder actual, la divergencia de criterios y visiones entre distintos sucesores posibles, las fallas de comunicación entre distintos propietarios de la EF. A medida que crece el tamaño de la familia los conflictos potenciales se incrementan y con ello el riesgo de fracaso del traspaso generacional. La literatura aplicada sobre la temática ofrece distintas herramientas para diagnosticar con precisión las características particulares de cada EF y sus fuentes de conflicto, como el F-PEC o el APGAR, que constituyen medidas cuantitativas para mensurar y apreciar de un modo más formal estas cuestiones. La literatura de gestión también propone herramientas específicas para abordar ordenadamente y con perspectivas de éxito la sucesión, como la conformación de órganos de gobierno o la redacción de acuerdos formales reunidos en un protocolo familiar. A ello se agrega un elemento adicional que es el tamaño de la organización comparado al tamaño de la familia. Evolutivamente, la EF puede acrecentar sus activos de un modo insuficiente para albergar a todos los herederos. En ese caso, será necesario una planificación patrimonial. En el caso del SO bonaerense, el resultado de la encuesta a una muestra de 50 EF da cuenta de la falta de percepción por parte de los conductores actuales del traspaso como factor de riesgo para la continuidad. Varios entrevistados reconocen la importancia y ayuda que

79

puede ofrecer una planificación oportuna y adecuada, pero admiten haber adoptado escasas medidas que avancen hacia una mayor planificación de la sucesión. Por otra parte, se observa que son escasas las EF que reconocen conflictos reales o potenciales entre sus miembros en relación con aspectos vinculados a la empresa, aun cuando la evidencia empírica en otras regiones y países muestra que los conflictos son casi un rasgo permanente de la EF, debido a la superposición de roles, fallas de comunicación, suposiciones no comprobadas de intereses y expectativas del resto de los propietarios familiares, etc. Ello muestra que, probablemente, el método de encuesta no sea quizá la herramienta analítica más adecuada para captar la totalidad de problemáticas referidas a la EF. Algunos autores han anticipado esta limitación y proponen el uso de estrategias de aproximación complementarias como entrevistas repetidas en distintos momentos del tiempo y a distintos integrantes de la EF y el recurrir a informantes clave (empleados, cónyuges, etc.). Naturalmente, la combinación de métodos más conveniente varía con el objetivo del trabajo a realizar; si lo que se busca es intervenir en una EF concreta, el uso de informantes clave tiene inconvenientes éticos y puede potenciar los conflictos. Mientras que si el fin es meramente investigativo, los informantes clave pueden resultar provechosos en un diagnóstico más rico de la situación de un conjunto de EF.

80

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83

Encuesta anónima EMPRESA FAMILIAR aquella en la cual la propiedad y el control están en manos de una familia.

1.

DATOS DESCRIPTIVOS

a.

Año de inicio de actividades: 1.9……..

b.

Socio/s fundador/es y Socio/s actual/es

I Generación II Generación III Generación IV Generación

c.

ORGANIGRAMA

d.

MODELO DE LOS TRES CIRCULOS – Indique la cantidad de miembros en cada rol EDAD

0-18

Integrante de la familia Directivo de la empresa Propietario/accionista Otro

e.

Facturación anual 2007

$

Tendencia *precio *volumen

84

19-30

31-60

61-99

f.

Cantidad de empleados Cantidad de empleados 1998 2000 2007

g.

Sucursales número

h.

Ubicación

Posición competitiva de mercado Líder a nivel nacional Líder a nivel local/regional No líder/Seguidor con existencia de líder Mercado atomizado

2.

¿Qué generación ejerce actualmente la función de DIRECCION

MANDO

PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA

3.

¿Con cuál de estos órganos de gobierno (aquellos que permiten proyectar la EF a largo plazo y asegurar la continuidad) cuenta su EF? •

DIRECTORIO

•

CONSEJO DE ADMINISTRACION

•

CONSEJO DE FAMILIA (los fundadores deben estar)

85

4.

¿Tiene implementado algún sistema de gestión (de recursos, de procesos)?

SI

¿Cuál? ………………………………….……………………………………………

NO

¿Por qué? ….……………………….………………………………………………..

5.

Teniendo en cuenta estos aspectos Muy

Situación actual respecto de

Critico

critico

Poco

Nada

critico

critico

Poco

Nada

difícil

difícil

Ejercicio/Gestión de la propiedad (actitud de los accionistas) Política de liquidez/distribución de utilidades de propietarios Política de ingreso de integrantes familiares Sistema de gobierno Planificación sucesoria Muy Posibilidad de abordar el tema

6.

Difícil

difícil

Si ya hubo traspaso generacional, califique la experiencia.

BUENA

MUY BUENA

EXCELENTE

REGULAR

MALA

¿Por qué?......................................................................................................................................................

7.

Ante la inminencia del traspaso generacional, su EF tiene posibilidades de

Continuar siendo familiar

Dejar de ser familiar

Desaparecer

No se

Justifique………………………………………………………………………………………………….

8.

¿Existe actualmente un plan de continuidad formal para esta EF?

SI

¿Cuál? …………….……………………………….……………………………………………

NO

¿Por qué? …..………………………………….………………………………………………..

9.

¿Tiene implementada alguna herramienta que colabore con el éxito de la sucesión?, tales como profesionalización seguro de resguardo societario plan de retiro para socios protocolo familiar

86

10. ¿Con qué capacidades cuenta su familia para afrontar el proceso sucesorio? BUENA COMUNICACIÓN FLEXIBILIDAD PREVISIBILIDAD OTRA

11. Conceptos que considera favorables para afrontar el proceso sucesorio AYUDA EXTERNA

PARTICIPACION FAMILIAR

12. Genero del probable sucesor

M

F

PLANIFICACION

NO SE SABE

13. ¿Qué características/cualidades/habilidades debería tener el sucesor? LIDER

SEXO

RANGO EDAD

CARISMA

CARRERA DE GRADO

CAPACITACION

VISION OTRA

14. ¿Alguno de los colaboradores actuales (no familiares) podría estar en condiciones de ser sucesor? SI

NO

NO ESTA EN CONSIDERACION

15. ¿Existe la posibilidad de vender la empresa? Justifique.……………………………………………………. SI

NO

DEPENDE

16. ¿Ante cuál/es de estos eventos, consideraría la posibilidad de ingreso de nuevos socios a su EF?

Financiación para crecimiento Financiación para solventar crisis Fallecimiento de algún socio

17. Cree que la empresa

Ha unido a su familia

Ha provocado división en su familia

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Ambas

18. Si conoce alguna empresa familiar que no haya tenido continuidad, ¿puede describir bajo que circunstancias cerró sus puertas? …………………………………………………………………………………………………………………

19. ¿Qué EF conoce? Nombre por lo menos dos de cada lugar:

DE BAHIA BLANCA ………………………………………………………………………………………… DE ARGENTINA……………………………………………………………………………………………… DEL MUNDO…………………………………………………………………………………………….…….

20. Alguna opinión personal: …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………

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