Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

La cultura organizacional en empresas japonesas establecidas en México. Javier Muñoz Orozco*, Roberto Hernández Sampieri** *Universidad Vasco de Quiroga. **Universidad de Celaya. Morelia, Michoacán. México. Email: [email protected] Teléfono: 443 3235171 ext.2136

Resumen: Se estudió la Cultura Organizacional en su acepción más profunda, en los pensamientos y supuestos acerca del trabajo que están a la base del comportamiento de los empleados de algunas empresas multinacionales japonesas establecidas en México, y sus objetivos consistieron en conocer las actitudes hacia el trabajo por parte de los empleados mexicanos, así como el grado de aculturación a las prácticas empresariales de Japón de dichos empleados. Los resultados cuantitativos indican una correlación positiva entre las variables de estudio, que miden diversos aspectos de la cultura organizacional a través de las prácticas administrativas japonesas, y el análisis de regresión muestra que las variables de Ciudadanía, Autonomía, Valor del Trabajo, e Inclusión tienen un efecto significativo sobre la Satisfacción. Como parte de los resultados, se encontró que la capacitación que reciben los participantes es muy satisfactoria, no así la falta de posibilidades de seguir estudiando para beneficio propio. Igualmente, la inclusión de los empleados en las decisiones de la empresa resultó baja, aun cuando la socialización y el trabajo en equipo son elevados. Los resultados apuntan en el sentido de un cambio profundo de pensamiento, una verdadera aculturación, que equivale a una nueva educación del empleado en las prácticas administrativas de Japón, sin perder su identidad nacional.

Palabras clave: Cultura Organizacional, Prácticas Administrativas del Sistema Empresarial Japonés, Aculturación

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Capítulo 5. Administración Multicultural

Introducción: En el prefacio de su obra principal, Geert Hofstede asegura que “la supervivencia de la humanidad dependerá en gran medida en que las personas que piensan de forma diferente puedan actuar conjuntamente. La colaboración internacional presupone algún entendimiento de las diferencias de pensamiento entre nosotros y los demás” (Hofstede, 2001, pág. xv). El presente estudio parte de la necesidad de entender los supuestos subyacentes al pensamiento laboral de los agentes económicos de la empresa, de conocer con cuál filtro estos agentes procesan los conocimientos que poseen, qué los motiva y los impulsa a trabajar, y cómo estos procesos pueden cambiar a lo largo del tiempo (Schein, 2004). Aun cuando el tema “cultura laboral” tiene connotaciones de la antropología filosófica, de la etnografía y la etnología, de la sociología, y de la psicología, el enfoque de este estudio es completamente administrativo, ya que está enfocado a la cultura organizacional, la cual se considera como elemento fundamental de la dirección empresarial. El impacto del pensamiento filosófico de los agentes económicos en el comportamiento laboral es definitivo. Es tan importante como el impacto psicológico y va aunado a éste (Goleman, 2000). Las personas actúan a partir de sus patrones de pensamiento y sus patrones emocionales, y la cultura de los grupos sociales, llámense familia, región o país, tiene un impacto en la cultura de las organizaciones y en la manera de hacer negocios. Esto lo entienden muy bien los líderes de las empresas multinacionales, por lo que comúnmente se dice que “el negocio de los negocios internacionales es la cultura” (Hofstede, 1994, p. 1). Las empresas multinacionales definen planes de vida y de carrera de muchos egresados de las universidades, marcando por consiguiente las pautas del comportamiento de sus agentes. Al mismo tiempo, las nuevas contrataciones que se incorporan a las organizaciones llevan consigo un bagaje cultural acumulado a lo largo de su formación en la casa, en la escuela y en la vida en sociedad. De esta forma, los agentes económicos reciben una influencia de la cultura organizacional, al mismo tiempo que influyen en ella. Para el presente estudio elegimos a las empresas multinacionales japonesas debido a su consolidación en los mercados globales, como las que han hecho tomar consciencia a los mercados de la necesidad de contar con procesos de calidad, y porque su cultura nacional está impregnada con los supuestos de la calidad. En particular escogimos investigar la cultura de las empresas japonesas radicadas en México, en el sector industrial, por la forma en

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que se adaptan a los países huéspedes sin perder su esencia, y más aún, porque el hecho de enseñar nuevas prácticas a operarios de diferente cultura, es un fenómeno que merece ser estudiado, sobre el supuesto de que una nueva cultura se genera con la fusión de las prácticas japonesas y el elemento humano mexicano. Las preguntas que nos hacemos y que corresponden a los objetivos del estudio son las siguientes: ¿Cuál es la valoración de la vida laboral que poseen los empleados mexicanos de compañías multinacionales japonesas que operan en México? ¿Qué efectos tiene la cultura laboral de los empleados mexicanos de empresas japonesas radicadas en México en la cultura de la empresa y en su desempeño profesional? ¿Qué prácticas empresariales de Japón se están implementando en las firmas japonesas que operan en México, y cómo han recibido la aculturación a dichas prácticas los empleados mexicanos? Este estudio tiene por objeto de estudio la cultura organizacional, y por sujetos de estudio a empleados mexicanos de empresas multinacionales japonesas radicadas en México.

Revisión de la literatura Cultura organizacional

Cultura organizacional es un término relativamente nuevo, derivado de un constructo surgido de las investigaciones de autores como Terrence Deal y Alan Kennedy, (1982) con su obra Corporate Culture, así como Daniel Denison (1991) con su Cultura corporativa y productividad organizacional. Sin embargo, ya treinta años antes Eliot Jacques (1951) publicó su libro titulado The Changing Culture of a Factory, donde definió el concepto de cultura organizacional: La manera acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que se comparte… por todos los miembros de una organización y que los nuevos integrantes tienen que aprender y aceptar, cuando menos parcialmente para ser aceptados como miembros de la compañía (Jacques, 1951, pág. 251).

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Para generar teoría en el campo de la cultura organizacional, Schein, (2001), se sirvió del enfoque etnográfico tomado de la antropología y de la sociología (Kluckhohn, 1951), partiendo del supuesto de que existen estructuras profundas en la cultura que no pueden ser entendidas o descubiertas sin una intensa y extensa observación además de los datos generados por los mismos actores de la cultura a través de entrevistas. Su modelo explica cómo los supuestos están a la base de los valores, y éstos se encuentran a la base de los artefactos, que son los comportamientos que el observador puede ver. Schein fue uno de los primeros teóricos de la organización que tomó ideas directamente de la antropología cultural, y definió que la cultura implica estabilidad, persistencia de ciertos fenómenos a través del tiempo; identidad conceptual, es decir, comportamientos, percepciones, cogniciones y sentimientos compartidos; patrones, refiriéndose a fenómenos de orden superior que crean patrones y paradigmas; dinámicas, es decir, la creación y la perpetuación de la cultura; y finalmente, todos los aspectos de la vida grupal (Hatch, 2004). A partir del modelo de Schein arriba explicado, Pasquale Gagliardi se concentró en las relaciones entre cultura y estrategia entre las cuales estableció relaciones de causalidad, demostrando que los cambios estratégicos impuestos por la alta dirección tienen un efecto en la cultura organizacional. Su teoría acepta que existe estabilidad y al mismo tiempo dinamismo en la cultura organizacional, y que la interacción de estas dos fuerzas con la estrategia produce tres diferentes tipos de resultados: cambio aparente, cambio incremental y cambio revolucionario (Hatch, 2004). Por su parte, Hatch enfocó su teoría de la estabilidad y el cambio en la cultura organizacional en los procesos que ligan a los elementos descritos por Schein relativos a los artefactos valores y supuestos. Dependiendo de la forma en que sean introducidos los cambios estratégicos a nivel de valores o de artefactos y dependiendo de la fuerza y estabilidad de la naturaleza de los supuestos será el resultado del cambio propuesto. Cultura del sistema empresarial japonés El éxito de las empresas multinacionales japonesas a nivel global, se debe en gran parte, a su forma de trabajar como resultado de la adaptación de la tecnología occidental a la cultura propia del país donde se establecen (Mc Gaughey y De Cieri, 1999; De Mente, 2004; Hatch, 2004). En el ámbito de la administración de los recursos humanos el sistema de empleo vitalicio Sushin Koyô Sheido, que no es un contrato explícito que garantice incondicionalmente la seguridad en el empleo, sino que es un acuerdo tácito, por medio del cual la empresa garantiza el trabajo aún en tiempos de crisis, y que a cambio espera de la contraparte una larga permanencia en la empresa (pues la visión a largo plazo permea la forma de pensar en oriente), es una institución no conocida en ninguna

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otra parte del mundo, por más que en occidente existan leyes laborales que protejan al trabajador de despidos injustificados y se cuente con seguro de desempleo (Drucker, 1979). Junto con el principio del empleo vitalicio, se encuentra el del incremento salarial con base en la antigüedad y en el mérito en el trabajo individual, en términos técnicos y humanos llamado Nenkô Joretsu. De manera general, el salario se incrementa al doble cada quince años (Drucker, 1979), pero aún con estas políticas salariales, Japón tiene una gran flexibilidad en la mano de obra, lo que le permite competir exitosamente con costos bajos. Lo anterior se logra moviendo al personal hacia puestos en donde se requiere, ya que la mano de obra es ampliamente polivalente debido a una actitud generalizada de no estar atado a un puesto en particular, y es enteramente aceptada por parte de los empleados la idea de desempeñarse en diversas áreas de la organización a lo largo de la vida laboral. La capacitación y adiestramiento que se da a los trabajadores se asemeja a las prácticas occidentales de adiestramiento, pero en Japón los ingenieros industriales son profesores, más que expertos, y los jefes de cuadrilla o célula enseñan con el ejemplo a los integrantes de su equipo, a diferencia de los supervisores occidentales que asumen el papel de capataces, desligándose ellos mismos del proceso de producción. Los autores conocen de viva voz de los ingenieros de producción de ensambladoras japonesas cómo se lleva a cabo el adiestramiento de los operarios: Primero, la escucha. El operario escucha las instrucciones del supervisor. Segundo, la visión. El operario observa cómo el supervisor realiza el trabajo de forma impecable. Tercero, la cinestesia. El trabajador realiza él mismo el proceso que escuchó y vio hacer.1 Quizá la práctica más importante respecto a los recursos humanos, en donde se puede apreciar el nivel de delegación y empoderamiento de los empleados, es la toma de decisiones por consenso (Drucker, 1979). Aquí no se trata solamente de una práctica democrática, ya que la decisión final siempre está en la dirección, es más bien una forma de toma de decisiones en donde cada participante tiene algo que aportar para el bien de la empresa. Es bien sabido que los japoneses analizan y debaten una decisión propuesta a través de toda la empresa, hasta que se llega a un acuerdo general al respecto, y sólo hasta entonces se toma la decisión. Lo que en occidente puede conducir a indecisión o a politización de un tema, o a una conciliación que no ofende a nadie pero que tampoco resuelve nada, en Japón es un requisito para examinar un problema, y 1

Notas de campo 25-06-2011

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saber si antes que nada, el asunto estudiado requiere una decisión. Una vez que la decisión ha sido tomada se pasa a la fase de la implementación, y ahí se trabaja con celeridad y las cosas suceden rápidamente debido a que ya no es necesario vender la idea a nadie y todos están trabajando en la misma dirección. Por lo que respecta a la producción, quizás éste sea el nivel de prácticas de empresa más conocido en occidente, ya que tiene que ver directamente con los procesos de producción de bienes y servicios (Lopes dos Reis, 2007). Encabezan la lista los círculos de calidad, que aun cuando en el presente son menos famosos que en las últimas décadas del siglo pasado, la filosofía que encierran sigue vigente en los empleados. Los círculos de calidad son una aportación que hace el trabajador en su tiempo libre para el mejoramiento de sus procesos y de sus productos. Esto conlleva la idea de que el empleado se siente parte integrante de la organización, y sabe que tiene un lugar muy importante en ella. Es la filosofía de “todo el mundo es un gerente” (Kobayashi, 1972), y así no solamente los directivos se sienten responsables de los resultados, también las cuadrillas de operarios que laboran al final de la línea. Otras prácticas fabriles son la optimización del Layout, el sistema just in time, el método Kanban, la autonomización del equipamiento o Jidôka, y el control de calidad total (Lopes dos Reis, 2007). La autonomización del equipo es una práctica que se da en Japón de tiempo atrás, y permite la intervención del trabajador en el funcionamiento del equipo automático para la verificación de defectos en las piezas procesadas, con el cual un obrero puede detener una operación en el caso de que ocurran problemas de funcionamiento (Kobayashi, 1972). Lo anterior es posible gracias a que los técnicos de producción han adquirido la habilidad de transformar cada máquina de la línea de producción en un equipo autónomo, consiguiendo reducir la tasa de productos defectuosos y dando al trabajador el margen para que opere el equipo a su propio ritmo. Es en este punto donde interviene la práctica de las cinco S, que tiene un aspecto concreto que obedece a un imperativo filosófico, pues se trata de cinco principios que se pueden aplicar tanto en la empresa como en cualquier ámbito de la vida personal y social. De hecho, las prácticas descritas en las páginas anteriores están todas imbuidas en el espíritu de las cinco S: Seiri (organización), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shisuke (disciplina, o educación en la familia). Las prácticas anteriormente mencionadas son solamente algunas de las que están en operación en las empresas japonesas, y fueron

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descritas en el sentido de entender el pensamiento y la intención que están detrás de la práctica.

Método Variables de estudio Desde la perspectiva cuantitativa emergieron, a partir de la revisión de la literatura, siete variables que contenían, tanto los supuestos subyacentes en la mente del trabajador acerca de la bondad del trabajo, como las prácticas administrativas japonesas aplicadas en México, para configurar un instrumento cuantitativo de 30 ítems. Las siete variables son: Valoración del trabajo, Ciudadanía, Formalización, Aprendizaje incesante, Autonomía, Inclusión, y Satisfacción. Las siete variables así determinadas se explican a continuación: 1. Valor del trabajo o apreciación por el trabajo Este constructo constituye el eje central del trabajo de investigación, ya que se refiere directamente a las preguntas de investigación: ¿Qué piensan los empleados acerca de su trabajo? ¿Qué valor le otorgan al trabajo en su vida? Las respuestas a estas preguntas pueden ser muy variadas, por ejemplo, pueden decir que el trabajo les da dolor o felicidad, es una bendición o una maldición, es un castigo o un premio, es esclavitud o libertad, proporciona disfrute o tedio, es útil o inútil, puede ser una herramienta para servir o para subyugar a los demás, es fuente de sustento, y muchas cosas más ( De Botton, 2001; Kobayashi, 1972; Mc Gregor, 1960; Nietzsche, 1987). Lo que es indudable, es el peso que tiene el trabajo en la vida de una persona, ya que a él dedica una buena parte de su tiempo. 2. Ciudadanía La definición generalizada de Ciudadanía, o Comportamiento Ciudadano, es la de Dennis Organ (1988): “Ciudadanía representa el comportamiento individual que es discrecional, no directa o explícitamente reconocido por el sistema formal de recompensas, y que en términos agregados promueve el funcionamiento efectivo de la organización” (Ryan, 2002, p. 123). El comportamiento ciudadano tiene que ver con el altruismo, y promueve un desempeño superior, pero al ser discrecional, no está incluido en el contrato formal de trabajo, por lo que el trabajador puede hasta cierto punto desempeñar o

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no su trabajo de forma ciudadana, dependiendo de las condiciones del mismo. Desde el punto de vista del empleador, el comportamiento ciudadano representa un esfuerzo extra del empleado que incrementa la eficiencia y la efectividad de la organización (Ryan, 2002). Resulta claro que el comportamiento ciudadano muestra en buena medida la valoración del trabajo en sí, además del respeto e interés por la sociedad, por los compañeros de trabajo y por las metas de la organización, y por lo tanto está estrechamente relacionado con la variable anterior, del valor del trabajo. Las dimensiones que adopta la Ciudadanía, algunas de las cuales sirvieron de base para elaborar los ítems relativos a esta variable, son, entre otras: comportamiento de ayuda, caballerosidad deportiva, lealtad a la organización, cumplimiento con la organización, iniciativa, virtud cívica, auto desarrollo, altruismo, toma de conciencia, cortesía, obediencia, y propuestas de cambio e innovación (Podsakoff y Mac Kenzie, 1993; Organ, 1988). 3. Formalización La Formalización es el grado en el que las labores están estructuradas y fluyen de acuerdo con normas preestablecidas, con sistemas y procedimientos acordes con la naturaleza de la actividad laboral. Desde el punto de vista de las prácticas administrativas japonesas, la formalización de las labores es un elemento indispensable para la eficiencia en las operaciones, corresponde a Seiri (organización) y a Shisuke (disciplina), y se encuentra plasmada en actividades como la optimización del layout, el sistema just in time, el método kanban, la autonomización del equipo o Jidoka, y el control de calidad total (Lopes dos Reis, 2007). 4. Aprendizaje incesante Como consecuencia de la práctica del empleo vitalicio en Japón y del principio del incremento salarial con base en la antigüedad, las empresas de ese país tienen gran cuidado en la preparación de la gente joven (Drucker, 1979; Hayes, 1979). El concepto de entrenamiento vitalicio, que aquí denominamos Aprendizaje incesante, viene de la tradición samurái de lograr la maestría en las habilidades de caligrafía y esgrima, que sólo se conservan si el guerrero se adiestra continuamente en su mejoramiento. Aún el maestro más destacado usa algunas horas al día en copiar, lo que significa que sigue en entrenamiento continuo, ya que de lo contrario su destreza y creatividad empezarían a declinar (Drucker, 1979). Asimismo, el Aprendizaje incesante está ligado a la práctica de la enseñanza por el ejemplo, en donde el líder marca la pauta del trabajo del equipo, y no existen supervisores. Está unido, de igual forma, al pensamiento de que el operario debe aprender y desarrollarse para beneficio propio (Kobayashi, 1972).

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En México no es común la idea del empleo vitalicio, ni el supuesto, por parte de la empresa, de que el operario deba aprender y educarse para su propio beneficio, por lo que teníamos el supuesto de que probablemente esta práctica se pudiese dar en las empresas japonesas radicadas en México. 5. Inclusión La variable Inclusión deriva de la práctica más importante de la cultura laboral japonesa respecto a los recursos humanos, en donde se puede apreciar el nivel de delegación y empoderamiento de los empleados: la toma de decisiones por consenso (Drucker, 1979). Aun cuando esta práctica tiene connotaciones culturales difíciles de replicar en la realidad laboral mexicana, pues la cultura japonesa tiene un grado de colectividad que emana de la igualdad racial, filosófica y religiosa, mientras que la colectividad en México deriva en parte de las condiciones de pobreza que solidarizan a los ciudadanos de ciertos estratos con el fin de paliar las dificultades de la vida (Hofstede, 2001), lo cierto es que el cambio democrático que se ha dado en nuestro país, apunta hacia una inclusión cada vez mayor del ciudadano en la vida política y de los trabajadores en la vida de la empresa. Formar equipos de trabajo es indispensable en la práctica laboral. En las prácticas administrativas de Japón es un elemento indispensable para lograr la inclusión del empleado. Los sistemas de cuadrillas sin supervisores con un líder responsable de los resultados son ampliamente conocidos por su eficiencia y su forma agradable de trabajo (Kobayashi, 1972). 6. Autonomía La Autonomía representa el grado en que una persona tiene la libertad de hacerse responsable de su trabajo y de sus decisiones acerca de lo que es más adecuado para realizar de manera eficiente. La Autonomía se otorga por lo general al personal que ha sido capacitado, que responsable y tiene actitud positiva, siempre y cuando la empresa tenga la cultura de empoderamiento y confianza en sus empleados (Hersey, Blanchard y Johnson, 1988). 7. Satisfacción La Satisfacción laboral es la percepción de bienestar que experimenta el empleado en su trabajo. En este estudio la satisfacción es la variable dependiente y está relacionada con las seis variables anteriores que son las independientes.

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Hipótesis La hipótesis formulada fue la siguiente H1: Si al adoptar las prácticas empresariales de Japón los empleados demuestran un alto valor por su trabajo, practican un comportamiento ciudadano en la empresa, trabajan en un ambiente estructurado, se benefician de un aprendizaje continuo, están empoderados para trabajar de forma autónoma, y se sienten incluidos en los esquemas organizacionales, en especial el trabajo en equipo, experimentarán como consecuencia un aceptable nivel de satisfacción laboral.

Muestra La muestra para el estudio principal fue conformada por empleados de cuatro empresas japonesas multinacionales, una del ramo alimenticio y tres de autopartes, de la siguiente manera: Muestra de estudio2 Empresa

Cuestionarios aplicados

Cuestionarios validados

Relatos aceptados

Personal total

Fecha de aplicación

60 120 132 70 382

60 120 127 65 372

16 110 39 55 220

165 1400 1500 500 3565

nov 2009 mar2010 jun 2010 jun 2010

ALFA BETA GAMA DELTA TOTAL

Los participantes fueron en su mayoría empleados jóvenes, ya que 46% tiene menos de 30 años de edad, y 83.9%, menos de cuarenta, formando dos contingentes principales de edad: uno de los veintes y otro de los treintas. En cuanto al género, 34% correspondió a los varones, y 64% a las mujeres, debido principalmente al perfil del trabajador en las empresas estudiadas. Los empleados fueron elegidos casi por igual entre administrativos y operativos. En estos últimos se observó un nivel de escolaridad básico en 75% de ellos, mientras que en los empleados administrativos se encontraron niveles de escolaridad hasta posgrado.

Resultados Confiabilidad y validez 2

El estudio completo contempla datos cualitativos tomados de los relatos escritos por los participantes.

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La confiabilidad del instrumento cuantitativo fue medida por la prueba Alfa Cronbach, la cual tiene un rango de cero a uno, en donde uno es la máxima confiabilidad, que significa que el instrumento realmente mide lo que pretende medir. En el caso del instrumento aplicado en las cuatro empresas, la confiabilidad total es la siguiente:

Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach .900

N de elementos 30

Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach .832

N de elementos 7

La confiabilidad de 0.832 correspondiente a las siete variables de estudio, y la confiabilidad de 0.900 de todo el instrumento denotan un alto nivel de confiabilidad en el conjunto, pues todos los elementos están correctamente relacionados entre sí. En cuanto a la confiabilidad de cada variable en particular, los resultados se presentan en la Tabla 1 relativa a la estadística descriptiva y correlaciones. Antes de realizar el análisis de factores se verificó la idoneidad de la estructura de la matriz de correlaciones como predictiva de la viabilidad de dicho análisis, a través de la prueba de Kaiser-Meyer-Olin KMO, y la prueba de esfericidad de Bartlett, cuyos resultados fueron satisfactorios y permitieron seguir adelante con el análisis de factores.

KMO y prueba de Bartlett Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado aproximado gl Sig.

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.886 3644.715 435 .000

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Para encontrar las dimensiones comunes que relacionan a las variables elegidas se empleó el método de componentes principales, realizando una rotación ortogonal de los factores con el método Varimax con lo que se pretende maximizar la correlación de las dimensiones relativas a cada factor y minimizar las correlaciones entre los diferentes factores. Se esperaba que aparecieran siete componentes principales con eigenvalues, o autovalores iniciales mayores que uno, y aparecieron siete componentes alrededor de los cuales se concentra el 57.5% de la varianza explicada, y los siete componentes rotados corresponden a las siete variables de estudio y nos indican las cargas arriba de 0.50 que dan validez al instrumento . Con lo anterior se pudo concluir que el instrumento aplicado en las empresas fue válido para explicar los resultados del estudio.

Estadística descriptiva La estadística descriptiva de las variables de estudio, que fueron medidas en un rango de 1 a 5, arroja resultados bastante elevados, como se puede observar en la Tabla 1. Cabe señalar un alto Comportamiento Ciudadano así como un elevado concepto del valor del trabajo en la muestra de estudio, pues estas variables aparecen con los resultados más elevados. Por el contrario, Aprendizaje Incesante e Inclusión tienen las calificaciones menores de todas las variables. Los resultados en su totalidad hablan de empleados que valoran su trabajo y observan un nivel adecuado de comportamiento ciudadano, se encuentran satisfechos con el trabajo, y que a la vez no son tomados en cuenta para la toma de decisiones, tienen poco grado de autonomía y no están siendo capacitados y educados para su propio beneficio sino solamente en función de su trabajo, a través de la formalización y reglamentación de las tareas. En la parte cualitativa del estudio pudimos ahondar en las causas de estos resultados.

Tabla 1 Estadística descriptiva y correlaciones.

1 2 3 4 5 6

Variables culturales Valor del trabajo Comportamiento ciudadano Aprendizaje incesante Formalización Autonomía Inclusión

Media

s

1

2

3

4

5

6

4.17 4.29

.87 (.65) .58 .27** (.62)

3.63

.66 .24** .44** (.75)

4.07 3.98 3.51

.69 .21** .42** .52** (.77) .61 .32** .41** .51** .47** (.49) .83 .22** .43** .61** .49** .59** (.80)

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7 Satisfacción

4.09

.60 .36** .56** .44** .46** .56** .51** (.71)

Notas N= 372 Las Medias de las siete variables tienen un rango de 1 a 5 con los puntajes elevados indicando un mayor valor de la variable. Los coeficientes Alfa Cronbach se encuentran en paréntesis en la diagonal. ** p < 0.01

Análisis de regresión Para complementar el análisis de factores se hizo un análisis de regresión, considerando a la Satisfacción como la variable dependiente, y las otras seis variables como las independientes. No se pretendió generar un nuevo modelo de satisfacción laboral, sino verificar la influencia de la cultura organizacional expresada en seis variables, sobre la satisfacción del trabajador. En la tabla 2, el estudio arroja un coeficiente de determinación R cuadrada de .498, lo cual es una expresión de aprobación del modelo en su conjunto. Sin embargo, la aportación principal (coeficientes Beta con nivel de significancia estadística menor a 0.01), la realiza la Ciudadanía, seguida de la Autonomía, el Valor del Trabajo, y la Inclusión. Aprendizaje incesante y Formalización no contribuyen al modelo. Una vez más el estudio concluye que el grado de Autonomía percibido por los empleados, aunado a su convicción personal del Valor del trabajo y a su Comportamiento Ciudadano, dan por resultado un aceptable grado de Satisfacción en el empleado. No realizamos la reformulación del modelo con las cuatro variables significativas ya que no era propósito de este estudio encontrar un modelo para la satisfacción en el trabajo, pues estamos conscientes de que la satisfacción laboral es una variable muy compleja que incluye múltiples dimensiones. Con esto queda parcialmente aceptada la H1 relativa a las condiciones predictivas de la satisfacción laboral de los trabajadores.

Tabla 2 Resultados del análisis de regresión para las variables de estudio y satisfacción. Predictores

Satisfacción

Valor del trabajo Comportamiento ciudadano Aprendizaje incesante Formalización

.16** .32** -.01 .09

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Autonomía Inclusión

.26** .15*

F (modelo completo) R - cuadrado R – cuadrado ajustado Grados de libertad

54.337** .49 .48 6, 335

* p < 0.01 **p < 0.001

Diferencias entre grupos Para conocer las diferencias entre grupos demográficos (edad, género, escolaridad, antigüedad, empresa, y área de trabajo) respecto a los resultados de las siete variables de estudio, se realizó la prueba de varianza ANOVA, seguida de la comparación de medias. La Tabla 3 contiene el resumen de todos los resultados de ANOVA y comparación de medias. En términos generales, los empleados del área operativa valoran más la formalización de las tareas que sus compañeros del área administrativa. En contraparte, los empleados administrativos se sienten más satisfechos, autónomos, valoran más el trabajo, se sienten más incluidos en la toma de decisiones, y exhiben un mayor comportamiento ciudadano. Este concentrado nos describe una realidad en donde el trabajador manual, en su mayoría de género femenino, no obstante su dedicación y empeño, no alcanza los niveles de Satisfacción, Autonomía, Valoración del trabajo, Ciudadanía e Inclusión, que su contraparte del área administrativa. Tal parece que género y área de trabajo son dos factores determinantes que explican las diferencias entre los empleados de las empresas estudiadas, respecto a las variables de estudio. El trabajo manual, por más variado y enriquecido que se le presente al trabajador, parece perder su encanto a largo plazo, y no ofrece al empleado la cantidad de retos y satisfacciones que representan el trabajo intelectual variado y lleno de retos, así como el estatus, para los administrativos. Sin embargo, hay que hacer notar que aun cuando las diferencias entre operativos y administrativos con significancia estadística son contundentes, estas no implican una ausencia de satisfacción ni de las demás variables por parte de los operativos, ya que de hecho, las medias son muy elevadas en todos los casos. La segunda realidad encontrada es que la baja escolaridad trae aparejada una necesidad de la estructura que proporciona la formalización del trabajo, la cual no es tan necesaria para quienes tienen mayor nivel de estudios.

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Tabla 3 ANOVA de variables culturales en los grupos demográficos Variables culturales

Grupos demográficos

Media

s

F

Diferencias de grupos p < 0.05

Valor del trabajo

Comportamiento ciudadano

Aprendizaje incesante Formalización

Autonomía

Inclusión

Satisfacción

Jóvenes Mayores Nuevos Antiguos Operativos Administrativos Jóvenes Mayores Hombres Mujeres Operativos Administrativos

4.12 4.37 4.16 4.18 4.04 4.31 4.25 4.51 4.40 4.23 4.17 4.40

Educación básica Mayor educación Nuevos Antiguos Operativos Administrativos Hombres Mujeres Operativos Administrativos Hombres Mujeres Nuevos Antiguos Operativos Administrativos Jóvenes Mayores Hombres

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4.24 3.94 4.10 4.02 4.13 4.01 4.08 3.93 3.89 4.08 3.72 3.40 3.57 3.40 3.39 3.62 4.06 4.25 4.24

.863 .761 .845 .846 .937 .773 .572 .513 .555 .587 .652 .486

.588 .734 .663 .695 .661 .694 .628 .588 .635 .561 .787 .831 .864 .733 .843 .799 .594 .616 .618

2.27*

JO