52

La función deportiva orientada hacia la actividad empresarial PREMISAS y PERSPECTIVAS PARA LA CREACiÓN I DE EMPRESAS EN EL IGLO XXI arlo . dOlfiJ Ll

IJ

Roja

"Pienso constantemente en el asunto hasta que vislumbro los primeros respland01es, par~ luego observar una claridad total". ISAAC NEWION (1642-1727)

RESUMEN

En proyectos empresariales es necesado más que nunca conocer el desarrbllo del macroambiente para poder usar las arm1S estratégicas disponibles para ganar buena batalla de los negocios. Para poder hacedo se requiere primero saber en qué consiste el tirn,ing empresarial. Por eso es mejor que si~ las instrucciones, pues de otra maner~ puede salir herido en el combate.

Ir

1. Economista Universidad Nacional de Colombia. Especialista en

~ercadeo,

Universidad del Rosario Jorge Tadeo Lozano y de la Universidad Militar "Nueva Granada", Consultor privado especializado.

BOgot~~.c.

Doc::e de

laluniversid~:

R':\'I'I"t lNvl'STI

ÓN \' DESARROu.o

53

IAI. • VOI_ 13 • No. 27

ODUCCIO

En el muy agitado siglo XX , las actividades de empresa se man~jaban a velocidades soportables pero de acuerdo con un formato que vislumbraba una aceleración constante, según lo establecido por el continuo desarrollo de la ciencia y la tecnología de posguerra, durante la segunda mitad del siglo. Es bueno, precisamen te por esa gran cantidad de cambios generados en todo el mundo entero, por la cibernética, la informática y el desarrollo en todas las ciencias en general, reseilar algunos de los rasgos fu ndamcntales que marcaron la recien te atmósfera macroambiental de las empresas y la producción.

El manejo de empresas se transforma en una competencia en la cual se cuenta con dos elementos inseparables, pero que a su vez deben permanecer paradójicamente" en estados diferentes, siendo partes del mismo competidor. I

54

UNIVERSIDAD MnrrAR

TtMING ANTES QUE VELOCIDAD .

T~CNICA O SUERT~

.....

__

"NUEVA GRANADA"· Junio 200r - Junio 2004

"apremio". Es decir en los que existe mayor "presión".

1

El trabajo bajo presión en cualquier campo laboral, resulta muy similar a participar ~n una competencia de alto rendimiento de cualquier deporte, pues ello implica tenh em cada ejecución una precisión en tiempo milésimas de segundo y en distancia de micras, capaces de garantizar el éxito en el comprbI miso adquirido.

re

Visto de esa forma, el manejo de empresk se transforma en una competencia en la cuhl se cuenta con dos elementos inseparabl9s, pero que a su vez deben permanecer "paradójicamente" en estados diferentes, siendo partes del mismo competidor. De una parte, se debe tener cabeza fria pJra decidir. Si no se mantiene este lilivel ~e temperatura se cometen los más grandes errores en los momentos de "dificultad'~ y

De otra parte, el mismo competidor tiene su corazón palpitando a la máxima rvelocidad, lo que determina la temperatura más alta en su sangre por fricción y trabajb acumulado cuando vive una situación dtt máxima exigencia. Esto se convierte en una lucha contra sí mismo, o mejor contra una serie dF factores externos desequilibran tes que rompen la armonía interna y pueden llegar a generar decisiones equivocadas. Es una lucha entonces entre querer hacer o aplazar. Entre querer realizar i~mediata­ mente o cancelar. Es como cambiar de estrategia de un momento a otro para establecer una mejor situación competitiva o quedarse actuando en ella misma. I

REvIn... lNwsnGAaÓNY

D~Socw.·

VOl. 13' No. 27

55

Los amantes del deporte y ante todo los practicantes del deporte de allo rendimiento, han vivido esa situación y la entienden como la causante del error o de una mala decisión, en el instante clave, en el cual la sangre fluye a la máxima velocidad y la temperatura de nuestros cuerpos es la más alta, y la mente se trata de nublar por la presión externa. Es cuando sabemos que debemos acudir a nuestro mejor instante de inspiración y sabiduría, es decir, acudir a nuestra mejor habilidad y conocimiento para decidir actuar yen qué grado de inlensidad, o simplemente no actuar. Esto implica una preparación previa o contacto anterior con escenarios similares o simulados al que enfrentamos en ese instante clave, en ese momento nuevo que estamos viviendo y que se presenta con un alto Índice de presión mental y fisica.

Esta sintomatología se les presenta a todos los miembros de las empresas actualmente, por la sencilla razón del "ritmo acelerado" al cual se está marchando, lo cual apunta a que se cometan errores en la ejecución de los proyectos. Por ello para facilitar los procedimientos y disminuir el porcentaje de error, es bueno construir los siguientes elementos estrucrurales denrro de los cuales se debe desempeñar una empresa ti organización, para que los proyeclos desde allí construidos permitan un desenvolvimiento exitoso de toda la organización.

1. En primer lugar, se requiere una franca orientación al cliente que sea capaz de hacer posible la percepción de su parle de una buena calidad en la prestación de los servicios ofrecidos. 2. En segundo lugar, es necesaria una agilidad operacional sostenida, de fonna que el ritmo de todo el sislema implementado para la gestión de empresa se ajuste al ritmo impuesto en todo el sistema económico y no haga colapsar a la empresa. 3. Para que eso sea posible se requiere además un incremento del capital intelectual de la organización, vía capacitación. actualización y selección de nuevos miembros del personal o sustitución de otros que no aporten a su fortalecimiento. 4. Se exige además como requisito, una integración con clientes y proveedores para hacer que la cadena de valor que se ofrece a todos, sea realmente satisfactoria y fuente de riqueza a lo largo de toda su extensión. 5. Por último y como resultante de este proceso, se debe intentar de fonna permanente un mejoramiento del servicio al

. cliente, lo cua l va a garalllizar el nivel de

satisfacción de su parte yademás una mayor agilidad de procesos de negocios pro-

"actuar". No antes ni después de él. Además, la Illanera y la intensidad como lo debemos hacer. Este es el secreto del timing.

piamente dichos. aJ~....

IUE:.üO

r Así como afirmamos que la empresa está dependiendo principalmente del cOl~junto

de acciones y estrategias que ponga en marcha el gerente o manager de proyectos, así

mismo resulta definitiva la capacidad de decisión de los funcionarios o empleados. Igual que en un buen equipo de cualq uier depone colectivo, au n cuando el entrenador es el que diseña las estrategias y los que las ejecutan son los jugadores. el éxiLO depende

de cómo interactúen lodos ellos de una forma coordinada y muy precisa, así mismo en una organización, el éxiLO de ¡a gestión global y el éxito de los proyccLOs van a depender de que cada uno en su puesto actúe de una manera precisa y optimizando todo los recu rsos que tiene a disposición, pero paniculannente uno: elliemtJo. Il e aquí la diferencia enU-e los branadores y los perdedores. Veamos el siguiente esquema que sintetiza la importancia del tiempo en la lOma de decisiones acertadas. Ellas son lOmadas por funcionarios que soportan su Larca cotidiana en una información de daLOs reales que pcrmiLan optimizar su lrab~jo. Es el momelllo en el cual sabremos dilucidar con mayor propiedad el instante de

y es precislUnente el tamaño y la magnitud de este compromi so el que determina el grado de tensión del compe tidor y por tanto el que permite medirslI grado de capacidad para cSLableccr una vellLaja que lo seii alc como ganador de la jUSla, en condiciones siempre cambiantes e imponderables_ Aquí está el di lema de toda empresa o proyecto deponivo, para sacarlo en victoria. Tener gesLOres de proyectos capaces de tomar decisiones de alla responsabilidad con un grado de tensión determinado por el tamaño de su proyecto_

f I ex to de la gestión glopJI y el ¿'Xf, J d-' los proyectos van a :1epend"" de Que cada uno en su puesto acrue de una nanl'ra preCIsa y optimizando ~odo los recursos QU~ tiene a dtSPostClon.

REvIsrA INvEsnGACIÓN y DFSARROUO Socw.. VOL

13 • No. 27

----~------------

¿QUE ES TIMING?

Este término que surge precisamente del deporte de alta competición, usado regularmente por entrenadores de artes marciales o de tenis o fútbol, reconoce al timingcomo la habilidad para reconocer y reaccionar inmediatamente a los cambios y oportunidades durante los entrenamientos o competiciones propiamente dichas, con sparrings o competidores directos. Por ejemplo, su oponente se tropieza. Usted ve el error instantáneamente, tomando ventaja de ello con una patada o puñetazo. Eso es timing.

57

técnica tiene su mayor efecto. Es en el momento de mayor presión y tensión en que esto sucede. El competidor que logre desarrollar de mejor forma en este instante precisamente, se puede decir que tiene el mejor timing o ha hecho buen uso de él. De acuerdo con Mather, el buen timing es una manera de tomar inmediata ventaja en cualquier hueco con la técnica correcta. 2 Cuando a Pete Sampas le preguntaron sobre qué pensaba cuando le quebró el servicio en el noveno game del cuarto set del partido contra Andrea Agassi, respondió: "En ese momento no estás pensando mucho, es solo reacción3.

El instructor de artes marciales,]im Mather aconseja no confundir timing con ritmo. El timing es también a veces confundido con tender trampas al oponente. Pero esto está directamente relacionado con la estrategia y las tácticas, no con el timing. En el pasado se han referido al timing como tener un buen ojo. Es la habilidad para medir al oponente, capitalizando cualquier apertura en su guardia o debilidades en sus tácticas de combate. Timing es además, la habilidad para ejecutar técnicas en el preciso instante en que la

2 JHOON RHEE. Publicado: SENSEl.

3 Osear Wegner, www.tennistwcher.com. ·Pete Sampras, campeón del US Dpen 2002.

UNIVERSIDAD MIUTAR " N UEVA GRANADA" ·

JImio 2()(J'] - j Ulli/J 2()()4

58

JVlás de 80 e eJe Jos errores de cuaiqu[er jugador en el US Open, hasta el illejor efe el/os o ellas fueron de tirntn;? dernasfacio apurac 1o. '-------~,--------------,-

En 1 U Open 2002 el ar n tino David Nalbandian I I e pañol Cario Mo á que

E o e , t da la alención d belia tar rurigida a ob ervar la pelota, a " entirla" y el re to, un ] ve uno 1 ient in p n arlo n la p ri.L ria, í e omo peran lo mejore jugador en us mejore mom n to .

-----)

Esta capacidad de las personas de intuir ha sido aniquilada por la enseñanza "uno debe pensar en todo momento". Yel pensar inhibe el "sentir".

ven íanju 'ando exeel ntement n t ro o anteriore , p rdi ro n el timing lo qu hizo que e tuvi ran más "apurad » en u gol~ pe ' , O más pr babl , vi eversa, apuraron y perdieron 1 tim ing. El fuert de Nalban~ dian d Moyá cómo esperan {a jJelota, cómo la igu n hasta el último in tan te n v z d "preparars " n eguida e roo lo ree tan la roa oría de lo. ntr nador .

El "pr parar " hac que un haga imágene m ntale del futuro la at neión va hacia as imágen men tale uno al d tiempo pr en te de ob rvar lamen te la pelota, sin di p r ar e en otras cosas.

1

Las imágenes mentales atrapan la atención libre, por eso "pensar" es tan destructivo en el tenis.

I

Así, sin pensar, uno juega con el instinto, decidiendo en último momento dónde va la pelota, con intención. U no sabe para dónde quiere enviarla, últimamente relacionando ese destino de la bola con la finalización del golpe. Es una cosa delicadísima, que casi no se entiende. Por eso los jugadores de vez en cuando pierden su juego, y están confusos del por qué les ocurre eso. En mi observación, más de 80% de los errores de cualquier jugador en el US Open, hasta el mejor de ellos o ellas, fueron de timing demasiado apurado.

REVISTA INVESTIGACIÓN

y DESARROllO SOCIAL· VOl.. 13. No. 27

El problema en detectar esto es que al comenzar el golpe demasiado pronto, el jugador percibe como si le estuviera pegando tarde a la bola, porque tuvo que desacelerar en la mitad del golpe para esperar la pelota que aún no llegó y al intentar acelerar de nuevo siente como si estuviera atrasado, cuando la realidad es que empezó demasiado temprano. Y generalmente intenta compensar apurándose más. ¡Aunque parezca increíble, esperando más y acostumbrándose a esto, uno siente como si hubiera más tiempo! Esto es lo que aquellos que lo consiguen llaman "LA ZONA". Fijense cuando miran un gran torneo y observen esto. Generalmente, cuando un jugador se adelanta, su golpe se debilita, o pierde control de la bola. A Sampras, aconsejado tiempo atrás a prepararse más pronto para compensar el estar volviéndose "más viejo y más lento" le estuvo pasando esto continuamente desde fines de 1999. Así se acostumbró a "prepararse" antes. Pero en escasos partidos y en la final del US Open 2002 logró enfocarse. Aquí, contra Agassi, contra quien siempre juega de maravilla, estaba más tranquilo que nunca. No se preparaba por anticipado. Pete estuvo grande al levantar varios breaks points, y al quebrar a Agassi, y lo dijo después: "... estuve en la zona en varios momentos, creo que merecí la victoria ... " Puso tiros

59

decisivos, sin pensar, esperó y soltó el golpe. Estuvo viendo en esos momentos la pelota increíblemente, sin interferencia de la mente. No fue la suerte de un momento, sino estar, por varios momentos, algunos prolongados, "en La Z " pues f ueron puntos conseona, cutivos. Si un jugador se apura innecesariamente, creyendo que al "prepararse", ayuda el golpe, ocurre lo contrario, impidiendo el ajuste instintivo, ínfimo pero perlecto en el último momento, dependiendo de la calidad del bote de la bola. Como la tendencia a mayor velocidad es reaccionar más rápido, allí es donde uno debe esmerarse "en esperar". A esto lo llamo "encontrar la pelota", como si uno intentara agarrarla, o "tocarla" antes de pegarle con todas las ganas. Aquellos que nunca han experimentado esto, a veces tienen pánico de tanto esperar, pero en pocos momentos de práctica consiguen pegarle increíblemente bien y meterla donde quieren.4 Esta misma sensación de pánico la tienen algunos empresarios que se desesperan por querer agarrar o tocar su oportunidad de hacer empresa deportiva o de querer figurar dentro de la escena de las organizaciones del deporte y precisamente, ese pánico los hace errar como a los deportistas en el campo de juego, en un momento decisivo y durante la ejecución de un movimiento clave dentro de una competencia.

4 Osear Wegner, www.tennisteacher.com. -Pete Sampras, campeón del US open 2002.

60

Algllll escéptico preguntará: ¿por qué comenzar por algo tan simple en 4uanto al comportamiento mismo del emprfsario pa(a el desarrollo de proyectos? Pues precilamente, PO" que eso que parecd tan sbn. iIlo y elemental, es lo que det~mlln¡ el gra.do de éxilO o frclCa50 de la gran ejecución de los proyectos. Su grado de conlTo l de una ~ituación extrema que se debe resolver en tcciones de segundo.

Ellimingempresarial, es pues, nada menos que el equilibrio interno del ejecuto r, de forma tal que sea capaz de dominar no sólo s'u mente y su cuerpo durante la ejecució n, si no que además sepa elegir la intensidad y el momento preciso para lleva rl o a cabo. Esto sólo 10 va dando la experiencia. El MACROAMBIENTE ES EL MUNDO ENTERO

El sólo deseo de hacer empresa o ~e panicipar decididamente en negocios relacionados con el deporle, nos coloca en una ,

sirnación obligada de hacer antes tun análisis a través de fuentes primarias y se~undarias, sobre cuál es la situación del mundo entero, ya que es una de las actividades más dinámi cas e illlernacio nales que pueden exislir ahora mismo. Sólo basta co n ence nder un apara to de televisió n, para dam os cue nta del desarrollo transnacional que significa el desarrollo de las actividades depo nivas a lo largo y ancho del planeta y e n la cual intervi enen un sinnúmero de empresas que muchas veces no tuvieron denLro de sus pianes estratégicos ni lo lienen toda#a, apoyar las actividades del depo rte co mo tal. Simplemente quieren ser partici pes, pues ven el1 ellas una gran opohunidad de difundir publicitariamente sus marcas en la mente del mayor número de mie mbros de un mercado objetivo, sin interesa r slIllbicación geogr.ifica. Quizás esa jerarquía de "multinaci onal del deporte", no es gratuita, sin o q ue al (011!rario de lo que mucha gente piensa, es el resultado de la verdadera "globalización",

REvIsTA INvEsTIGACIÓN y DESARROLLO SOCIAL. VOL.

13· No. 27

reflejada en la producción masiva de servicios deportivos, usados y disfrutados por millones de personas a lo largo de todo el mundo y de todos los países en mayor o menor escala y de cuyo consumo surgen millones y millones de transacciones económicas, grandes, pequeñas y medianas que conmueven a toda el mundo de los negocios, llegando a desplazar la atención del público respecto de otras de otros sectores tradicionales de la economía. El caso más reciente es el de la "Premicr League" de Inglaterra. En ella quieren ahora involucrarse capitales provenientes de inversionistas relacionados con otro tipo de negocios muy diferentes del deporte. Está el empresario del acero de origen ruso ABRAMOVICH que invirtió inicialmente algo más de 150 millones de euros en la adquisición del equipo Chelsea ya partir de ahí se volcaron literalmente otros empresarios no menos desconocidos hasta entonces y que propenden por ese podium de la "fama deportiva" que comienza a tener una valoración económica muy importante. Nada más la mención de DAVID BECKHAM como la estrella deportiva del momento, no sólo por su cotización en la bolsa de jugadores profesionales de fútbol, sino por el carisma que irradia su imagen y por la gran virtud de generar intercambios comerciales en todo el mundo entero, de todas las

61

marcas que lo ubicaban en su "portafolio", incluso en países tan lejanos de la cultura occidental como Japón, Corea, China, e Indonesia, propone al deporte como esa plataforma de lanzamiento que todos desearían tener para cualquier proyecto empresarial sin importar el sector en el que se desenvuelvan. Se dice respecto de él, que hay deportes y hay negocios. Pero sólo hay un David Beckhan. La reciente compra de la estrella del fútbol británico por parte del Real Madrid (valorada en 35 millones de euros) sitúa a uno de los mejores jugadores del mundo en uno de los equipos de mayor éxito en Europa. Pero también vincula a una de las organizaciones de Marketing más agresivas con el que posiblemente sea el deportista más vendible del planeta: un hombre cuyo alcance puede exceder incluso al de Michel Jordan o al reconocido golfista Tiger Woods. 5 Eso implica el traslado de la "guerra comercial" entre las compañías multinacionales que pueden involucrarse en tan intrincada lucha económica al escenario deportivo que es visto a diario por millones y millones de personas en todo el mundo. Berckham que jugaba en el Club inglés Manchester United antes de ir al Real Madrid, ha lidiado esos conflictos de

5 ERIN WHITE YCARlA VlTZTHUM: "Cuando Beckham patea, muchas marcas meten gol". THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS junio 19 de 2003 - El Tiempo. Pág. 1-16.

62

UNIVERSIDAD Mll.ITAR "NUEVA GRANADA"·

---------------------------------------

J tmiu 20(}3 - .11m 111 20()1

,

intereses entre competidores, pues siendo NlKE patrocinador oficial del importante equipo inglés, se veía obligado a lucir uniforme de esa marca, aún cuando, su contrato con ADIDAS lo obligaba a usar calzado de esa marca. 6 ,

y esa era apenas la antesala de la g~an

lucha por apropiarse del «emblema» ,de Marketing, pues en ella comenzarON a aparecer inmediatamente otras, que como ya dije, no necesariamente tenían que yer con deporte. Tanto el Club Real Madrid como Breckham han firmado acuerdos clOn PEPSI y ADIDAS. Otros son el motor para autos CASTROL, la marca de ropa MAR~ & SPENSER, las gafas de sol POLICE" la marca de chocolate MEIJI y hasta un centro de salud japonés. Esto tiene que ver con cómo la gente puede maximizar ~us activos. Los jugadores han dejado de ser atletas para convertirse en marcas de ellos mismos.? ,

El27 de enero de 1999, la revista N¡ewswt;ek en español, publicó en su número 0041 un informe especial sobre MICHELJORDAN, un astro mundial. Y verifica la hipótesis ~e que detrás de un súper atleta están las súper compañías que desean usufructuar su imagen y su carisma propios de su riaturaleza. Algunos dicen que JORDAN na~ió

siendo un astro, otros aseguran que es un producto del mercadeo. Haciendo a un lado su talento y su carisma, JORDAN es parte de una poderosa trinidad de mercadeo global que incluye a NlKE y a la NBA. La mayor empresa de artículos deportivos del mundo firmó un contrato conJORDAN en su año de novato (1984) y ha invertido millones de dólares para vender su imagen en todo el mundo. Mientras NlKE promocionaba las zapatillas con la firma de JORDAN Ysu ropa deportiva, la NBA comenzó a darse cuenta de que podría haber un mercado internacional para el baloncesto nacional. Pero sólo fue en 1992 cuando el equipo de ensueño del baloncesto (que incluyó aJORDAN, a MAGICJOHNSON y a LARRY BIRD, entre otros) se robó la atención de los Juegos Olímpicos de 1882, cuando el interés mundial por el deporte aumentó realmente. La demanda por los derechos de televisión aumentó de manera increíble. Actualmente los partidos de la NBA se trasmiten en 196 países, entre ellos Namibia y Mongolia. 8 La calidad de astro de JORDAN impulsó la popularidad del baloncesto y lo convirtió, en muchos países en el segundo deporte de importancia, apenas detrás del fútbol. El número de personas que practican el baloncesto en todo el mundo ha aumentado de 150 millones a poco menos de 300 millones de personas, ----

---

6 ERlN WHITE y CARLA VITZTHUM: "Cuando Beckham patea, muchas marcas meten gol". THE WALL STREET ]OURNAL AMERlr~