La gerencia con visión en la gestión de los recursos: finanzas sanas y esbeltas C.P.C. y M. en A. Carlos Enrique Pacheco Coello Doctorante en análisis estratégico y desarrollo sustentable, profesor a nivel licenciatura y maestría en la FCA de la UADY, consultor y miembro de la Comisión de Revista del IMCP y autor de varios libros y artículos, editados por el IMCP y Grupo Gasca [email protected]

El director de una organización con un capital intelectual visionario es el “valor llave” para llevarla a un crecimiento sano, esbelto y sustentable con un retorno eficiente y eficaz de sus recursos, al que se le agrega un valor económico y del negocio (intangible) que le permite ser responsable socialmente con todos los actores, tanto directos como indirectos. Algunos ejemplos: 

Los clientes al satisfacer sus necesidades.

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Los proveedores al crear valor y dar dinamismo a la economía.

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El sistema financiero.

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El talento humano que labora en la misma, al tener poder adquisitivo que le permite formar parte de la cadena de valor en la empresa, al consumir y apoyar el crecimiento del PIB.



El gobierno al captar recursos (contribuciones) que invierten en la prestación de servicios y creación de infraestructura.



El inversionista al ver que los recursos invertidos le generan riqueza (justa), ya que aumentan su patrimonio e inversiones.

Por lo anterior, es de suma importancia que al director general le quede claro que tiene en sus manos los recursos que son una inversión y que estos se tienen que recuperar, en palabras simples: invertir es cambiar el hoy por el mañana. En ese futuro su valor no se debe perder, tiene que crecer a pesar del tiempo y de las variables (externalidades e internalidades) que le pudieran impactar. Es decir, el director debe tener presente que ponen en sus manos un diamante para pulirlo con finura y talento, y no debe perder el tiempo en decisiones rutinarias, sino girar su vista a indicadores claves que le permitan “focalizar como un rayo láser” su atención en las oportunidades para atraparlas al vuelo, aprovechando sus fortalezas, pero al mismo tiempo neutralizando sus amenazas y resolviendo las crisis de sus debilidades. Si hacemos una similitud, el director sería como un piloto de un avión, quien está pendiente de lo que indican sus tableros: altitud, presión, problemas o turbulencias en el vuelo, combustible e indicaciones de las torres de control; pero no se detiene a pensar en cómo está funcionando cada una de las partes que permiten a los motores cumplir con su misión, labor que el personal de mantenimiento del avión, debe verificar. Sin embargo, para que el director actúe con visión, debe comprender el “mapa mental” del proceso en el manejo de los recursos.

Primer mapa mental de la fuente de recursos hacia la empresa Para poner en marcha un negocio fluyen recursos que pueden ser, internos o externos, mediante fuentes con un costo de este capital, lo más económico posible.

Segundo mapa mental del financiamiento hacia la inversión Las fuentes de financiamiento deben invertirse en capital para trabajar, el cual puede ser:   

Capital de trabajo de rápida circulación. Capital de trabajo de lenta circulación (se recuperan dando un apalancamiento con su vida útil) al contribuir en un periodo más largo en la generación de flujos de efectivo. Capital de trabajo intangible (cuya recuperación es mediante el valor llave que abre con su intelecto los mecanismos para hacer eficientes y eficaces el manejo de los recursos) y lograr flujos de efectivos positivos.

Recobrar flujos de efectivo de largo plazo, permite pagar los costos de las fuentes de lenta recuperación. Tercer mapa mental del impacto de los flujos

Cuarto mapa mental del reflejo en el modelo costo-inversión-volumen o ingresos logrados y su utilidad Para no repetir teóricamente el amplio tratado que aparece en los libros de texto, lo representaremos de manera gráfica con algunas adecuaciones que serán explicadas:

Es decir, en el modelo debe identificarse cada concepto de los costos para conocer si su recuperación (retorno de los recursos invertidos) se está dando de acuerdo con su ciclo operativo y que, además, agregue valor al ser eficientes y eficaces. Recordemos que la inversión se recupera vía costo.

Quinto mapa mental de la unión o enlace del segundo y cuarto mapa Examinemos efectos:

Si los ciclos se dan como se muestra el efecto-impacto, serán los siguientes: 

Las ventas de los inventarios se recuperan vía ingresos en el modelo costovolumen-utilidad.

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Los costos operativos y financieros se recuperan mediante la palanca de los recursos de inversión para la operación, apoyando la generación de la venta (vía flujo de efectivo).

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Los costos operativos y financieros de lenta recuperación apalancan con su vida útil, también en la creación de valor.

Sexto mapa mental de los indicadores importantes objeto de control Para hacer más amigable su comprensión se analizará el modelo costo (inversión)volumen-utilidad, seleccionando y explicando los puntos finos a vigilar. Observación primera

Podemos darnos cuenta de que los ingresos deben ser la recuperación de los costos fijos más los costos variables más las utilidades. Observación segunda

Si bien su comportamiento se muestra linealmente —cuando en realidad es estacional, dependiendo de sus consumidores o externalidades o internalidades que los afectan—, pudiera suceder que baje el consumo del punto 1 al 2, con lo que la brecha de utilidades disminuye y los costos, sobre todo los fijos de lenta recuperación, no se recuperan al convertirse en ineficientes e ineficaces, es decir, en un “gasto” que no retorna. Observación tercera

Se dice que los costos variables no son peligrosos por su dependencia con el volumen producido (variabilidad), pero debe tenerse cuidado con esta aseveración, ya que pueden subir del punto 1 al 2, debido a diversas variables aparentemente independientes de los ingresos, pero dependientes de los inductores del consumo del mercado. Es decir, las variables independientes de la empresa son dependientes de otras externas que la afectan. Por ejemplo: el maíz es un insumo en mi producción, siendo mi negocio la comercialización industrial de tortillas, pero si en otro sector —como el que produce etanol—, lo consume un energético biológico, se puede disparar su precio, afectando a la clase que consume este producto de su canasta básica. La mano de obra puede afectarse por incremento en los salarios y demás, como en el impuesto de nóminas, seguridad social y otras prestaciones. Los indirectos variables como la energía eléctrica, también se puede incrementar, como por ejemplo el combustible y otros por decisiones no controlables por parte de la empresa.

Por lo anterior, resulta fundamental su análisis causa-efecto con un criterio de prevención en sus controles:

Si la capacidad instalada de vida útil no apalanca la operación al disminuir la producción, no se generan flujos de valor y, por lo tanto, tampoco se recuperan, convirtiéndose en un gasto ineficiente e improductivo. Tanto los costos variables como los fijos también pueden ser improductivos por internalidades como: 

Reprocesos por fallas controlables o incontrolables, los cuales impactan en los costos de la materia prima, la mano de obra para reponer la producción, los indirectos fijos como la energía eléctrica, combustibles, utilización de la vida útil de los equipos y del capital intelectual y humano, todo este reprocesamiento se convierte en un “gasto”, es decir, un flujo negativo que no permite la recuperación de los recursos.

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Los costos discrecionales (aquellos que puedo decidir en forma rápida) y los costos sumergidos (aquellos de lenta recuperación como maquinaria), pueden administrarse o re-direccionarse en el corto, mediano o largo plazo.

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En ocasiones la dirección decide producir a toda su capacidad instalada para evitar “gastos ociosos”, pero es fundamental el análisis probable ante una baja del consumo por parte del mercado, el “gasto reflejo” de inmovilizar inventarios que no se recuperan rápido, con sus gastos inherentes como el de oportunidad, préstamos para compensar la falta de liquidez, desretorno de la inversión al producirse mermas, caducidad, etcétera.

Lo ya mencionado nos lleva a las siguientes preguntas: 

¿Qué es una gerencia con visión?

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¿Cómo lograr finanzas sanas y esbeltas?

A manera de ejemplo, contestaré con una reflexión.

Cuando se timonea una empresa se debe conocer: ¿Quién es mi segmento? ¿Qué quiere? ¿Cuándo lo quiere? ¿Cuánto puede pagar? y ¿Quiénes satisfacen sus necesidades y su participación? Digamos que estamos en una fiesta de XV años y se compra un pastel.

Si lo comparamos con una empresa, este pastel sería la demanda total de mi segmento de mercado y los invitados mis competidores que están posicionados, ya sea con productos y servicios similares o sustitutos, por lo que queda una porción no atendida. Hay que tener cuidado de caer en la tentación de planear que lo que queda puede ser mi mercado meta y proyectar con esa base de ingresos y mis inversiones, puesto que la competencia al igual que los invitados a la fiesta pueden comer otros pedazos del pastel, puesto que los conocen y están posicionados. ¿Su efecto? Inversiones no retornables o con más tardanza en su recuperación. Recordemos que a mayor tiempo, mayor incertidumbre y posible mayor riesgo por obsolescencia o incapacidad de innovación rápida.

Podríamos diferenciar todo el segmento no atendido y localizar segmentos que serían: valiosos e inimitables. Y que a la competencia, difícilmente, no le interese captar, lo cual sería una estrategia de diversificación de otros mercados metas y de esta forma dar sacudida a los recursos inmovilizados. Por ejemplo, si vendo seguros de vida a los siguientes niveles socioeconómicos: 

Clase alta.



Clase media-alta.



Clase baja.

Se podrían diseñar seguros de vida especiales, para las clases: 

Para la media baja, con mayores plazos de pago de la prima del seguro y con componentes diseñados a sus capacidades de liquidez.

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Para la baja, pactar con el gobierno el otorgamiento de seguros con un subsidio del estado para disminuir el costo de seguridad social oficial (de por ley).

De manera que se ponga la llave al motor de la organización para que todos los recursos se muevan (quitar la parálisis actual) y se recuperen (se conviertan en esbeltos), se aumenten los ingresos, la generación de flujos de efectivo positivos al incrementar los segmentos, ser más productivos, rentables, con liquidez, mayor utilidad, al crecer los ingresos con lo que “jalaría” para abajo el punto de equilibrio de 1 a 2:

Aumentando el margen de maniobra al abrir la brecha de utilidades, adicionando la gestión de otras estrategias, tales como: 

Alineación del tiempo de cobro con pago y pago de costos variables, negociando con los proveedores.

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Entregas rápidas de los proveedores para reducir el gasto de inventarios inmóviles.

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Evitar “gastos de la mala calidad”.

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Conseguir fuentes de financiamiento que reflejen en un costo de capital manejable y económico, y así reducir el costo de palanca de las fuentes.

Con lo anterior se daría una verdadera: 

Solvencia (no solo con el indicador activo circulante entre el pasivo a corto plazo).

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Mejores resultados en cada uno de los rubros que se reflejan en el “estado de resultados” y no solo en la utilidad neta.

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Incremento en el capital aportado por los inversionistas al agregarse un valor económico producto de costos esbeltos y captación de nuevos segmentos de mercado.

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Motivación positiva en el talento humano al sentir. Seguridad–sueldo justo– crecimiento=productividad laboral.

Reflexión final La combinación de retorno, valor económico agregado, costos esbeltos (productivos), rentabilidad, solvencia real, liquidez, costo de capital de las fuentes, como palanca de financiamiento enlazado con crecimiento (y no para curar enfermedades de una mala gestión) y valor intangible del negocio que atraiga al mercado a mi empresa por su crédito mercantil y lograr finanzas sanas en las organizaciones, solo es posible con: una gerencia con visión consciente del valor que se genera con un sentido integral, con responsabilidad con la sociedad en los hechos (no como slogan o de palabra) y con la necesidad de crecer de manera sostenida. Solo así se puede “ser” con “clase mundial”.