LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UN MODELO INTEGRAL E INTEGRADOR DE GESTIÓN DE PERSONAS

M. Carme Noguer Portero

LA VISIÓN Una gran marcha empieza siempre con un pequeño paso Confucio

¿Cuál es nuestro entorno en el sector público? En el marco de la “modernidad líquida” Respuesta AAPP

Demanda sociedad

¾Modernización sector público ¾Profundos cambios ideológicos y culturales ¾Incorporación masiva TIC ¾Incorporación principios y valores ética pública

Algunos cambios en los modelos de Gestión Pública

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DEL NEW PUBLIC MANAGEMENT A LA GOBERNANZA PÚBLICA

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LAS PERSPECTIVAS NEOINSTITUCIONALISTAS

¿Para qué un sistema de gestión por competencias? O B J E T I V O S

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z z z

Disponer de una herramienta eficaz para la gestión del cambio y la mejora de la gestión Facilitar la implantación de mecanismos adecuados de evaluación contínua del desempeño de forma generalizada Integrar los objetivos de la organización con los de la persona Introducir un nuevo modelo de liderazgo Vehicular un modelo integrador de desarrollo profesional

¿Qué entendemos por COMPETENCIA?

C O N C E P T O

Diversidad conceptual: de McClelland a Boyatzis, pasando por Spencer y Spencer o por diferentes niveles institucionales. “Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.” R. Boyatzis

MODELOS DE COMPETENCIAS C C L L A A S S II F F II C C A A C C II O O N N E E S S

Modelos de clasificación de compet. Profesionales (Mertens, 1996): z z z

Funcional Constructivista Conductista

Multitud de modelos genéricos, que agrupan compet. en clusters : z z z z

Levy-Leboyer Hay McBer Boyatzis Informe SCANS

CONCEPTO

¿Qué significa “Gestión por Competencias”?

MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH BASADO EN LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO CLARA VINCULACIÓN CON UN CAMBIO CULTURAL

INTERRELACIÓN CON UN CONTEXTO SOCIAL ORGANIZACIONAL

REQUISITOS PREVIOS

¿Qué debemos tener en cuenta para plantearnos la introducción del nuevo modelo?

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VISIÓN + MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

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SENSIBILIZACIÓN AGENTES IMPLICADOS

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SITUACIÓN MODELO ORGANIZATIVO Y CULTURAL ACTUAL

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ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO

ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Elaboración del directorio de competencias

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Definición perfiles competenciales

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Asignación perfiles competenciales a puestos

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Establecimiento evidencias comportamiento asociadas a niveles de cada competencia

PASOS A SEGUIR

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OBJETIVOS

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu z Implantación de un sistema de gestión de RRHH que integre objetivos de la organización y de la persona, generando compromisos con la organización y con sus resultados. z Logro de una herramienta eficaz para la gestión del cambio. z Incremento de la motivación y satisfacción de los empleados. z Mejora del rendimiento de acuerdo con los objetivos fijados. z Vinculación del sistema a un plan de carrera profesional. z Instauración de un sistema de gestión de RRHH centrado en la persona. z Introducción de un modelo de liderazgo basado en la figura del evaluador.

DISEÑO DEL DIRECTORIO

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu z

Identificación de competencias genéricas y específicas: metodología

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Identificación de competencias estratégicas

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Homogeneización de la información

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Denominación y definición de las competencias

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Nivelación de competencias: 5 niveles

CUESTIONARIOS IDENTIFICACIÓN COMPET.

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu

EL DIRECTORIO DE COMPET.

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu ETIQUETA  COMPETENCIA DEFINICIÓN  COMPETENCIA

NIVELES  COMPETENCIA

DEFINICIÓN NIVELES

La distancia entre el perfil umbral y el perfil excelente, el elemento básico para articular el desarrollo y la carrera profesionales.

1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1

3 4 3 4 4 3 2 3 4 2 3

5 4 3 2 1 0

Perfil llindar Perfil excel.lent

T CO O C N ON CO E IX T R N E M OL HA E IX E N / A B I E M TS S S L I E D ER T N IN A T TS 'OR T. IC S G I A I N DE A . TI TE M VA R A. / A P E .. UT R. O N .. PR O OC MI A ED IM EN T AD M IN IS . ..

ADAPTACIÓ/POLIVALÈNCIA AUTOCONTROL / ASSERTIVITAT CONEIXEMENTS D'ORGANITZACIÓ CONEIXEMENTS DE MAQUINÀRIA I PROGRAMARI HABILITATS INTERPERSONALS INICIATIVA/AUTONOMIA ORGANITZACIÓ DEL TREBALL ORIENTACIÓ A LA QUALITAT/RESULTAT ORIENTACIÓ AL CLIENT INTERN I EXTERN PROCEDIMENT ADMINISTRATIU REDACCIÓ DE DOCUMENTS ESPECÍFICS

AUXILIARS

Perfil llindar Perfil excel·lent

AU

Competències identificades

N IV E L L S

DISEÑO PERFILES COMPET.

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu

COMPETÈNCIES

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC CARACTERÍSTICAS 9 Evidencias de comportamiento para cada nivel de desarrollo de la competencia, observables, deseables y fáciles de valorar 9Cuestionario de evaluación: 1 puesto = 1 perfil = “n” competencias = 5 niveles de desarrollo de cada competencia = 5 indicadores para cada nivel de cada competencia 9Integración en una plataforma electrónica: el portal del empleado 9Rasgos básicos de la evaluación: transparencia durante el proceso, incidencia global, caracter vertical, vocación integradora, base para el desarrollo CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES

UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC 1 perfil = “n” puestos 1 perfil = +/- 11 compet. 1 competencia = “n” puestos

1 indicador de un nivel de una compet. = 1 puesto

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC 2 sistemas: Cuestionario evaluación

Cuestionario autoevaluación

Entrevista anual de evaluación

Cuestionario y entrevista de evaluación por parte del concejal/alcalde

Puestos base, singulares y de jefatura intermedia Cuestionario de evaluación por parte del equipo

Puestos directivos

EL PORTAL DEL EMPLEADO

UN EJEMPLO PRÁCTICO: La evaluación del desempeño en base a un SGC

EL CANAL: EL PORTAL DEL EMPLEADO

EL DESARROLLO PROFESIONAL

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El desarrollo profesional en base a un SGC

EL PORTAL DEL EMPLEADO

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El desarrollo profesional en base a un SGC

EL CANAL: EL PORTAL DEL EMPLEADO

REPERTORIO ACCIONES DE DESARROLLO DE UNA COMPET.

MAR

ELSISTEMA DE CARRERA HORIZONTAL

PUESTO PUENTE

1 evaluación 70 % perfil

3 evaluaciones 100 % perfil Promoción interna Titulo académico DELTA

MAR

RIU

3 evaluaciones 100 % perfil

3 evaluaciones Promoción interna Titulación acadèmica

DELTA

3 evaluaciones 85% perfil

PUESTO DESTINO

RIU

2 evaluaciones 70% perfil RIERA

2 evaluaciones 55% perfil RIEROL

PUESTO ORIGEN

2 evaluaciones 40% perfil

ITINERARIO DE PROGRESIÓN PROFESIONAL

DE LA CARRERA EN EL PUESTO A LA PROMOCIÓN INTERNA

UN EJEMPLO PRÁCTICO: El desarrollo profesional en base a un SGC Una vez logrado el tramo V (Mar) la persona tiene dos opciones:

PREMIO EXCELENCIA (VARIABLE)

PROMOCIÓN INTERNA (ITINERARIO PROFESIONAL)

ITINERARIOS PROFESIONALES

UN EJEMPLO PRÁCTICO: La carrera administrativa en base a un SGC

CONCLUSIONES

HOJA DE RUTA

LA ESTRATEGIA Se debe tener el valor de aceptar con resignación las cosas que no se pueden cambiar; tener suficiente obstinación para cambiar las que se pueden cambiar; y tener la inteligencia suficiente para no confundir las unas con las otras.

Bertrand Russell

¡MUCHAS GRACIAS!

M. Carme Noguer Ayuntamiento de Manlleu [email protected]