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LA PROPUESTA DE VALOR Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: UN ESTUDIO EN LA REVISTA ADMNISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

RIVERA DE LA CRUZ ROCÍO SANCHEZ NEYRA ISRAEL URQUIJO ROSETE JESSICA VÁZQUEZ MONREAL MARÍA CRISTINA G.

Fecha: 27/JULIO/2011

ÍNDICE. 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Objetivo general 1.2. Objetivos Particulares 1.3. Justificación 2. METODOLOGIA 2.1. Estudio de caso 2.2. Técnicas y herramientas 3. MARCO TEORICO 3.1. Propósito 3.2. Pregunta Eje 3.3. Introducción 3.4. Entradas 3.4.1. Estrategia, organización, cultura 3.4.2. La gerencia integral 3.4.3. Misión 3.4.4. Visión 3.4.5. Valores 3.4.6. Objetivos de las organizaciones 3.4.6.1. Supervivencia 3.4.6.2. Rentabilidad 3.4.6.3. Crecimiento 3.4.7. Herramientas para alcanzar los objetivos 3.4.7.1. Planeación 3.4.7.2. Estrategia y propuesta de valor 3.5. Proceso 3.5.1. Cuadro de mando integral 3.5.1.1. Planeación estratégica 3.5.1.2. Análisis FODA 3.5.1.3. Mapa estratégico. Comprensión de las relaciones entre resultados e inductores de esos resultados 3.5.2. Cuadro de mando integral de las partes interesadas 3.5.3. Cuadro de mando integral de los indicadores clave de actividad 3.5.4. Cuadro de mando integral estratégico 3.6. Salidas 3.6.1. Perspectiva financiera 3.6.2. Perspectiva del cliente 3.6.3. Perspectiva del proceso interno 3.6.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 3.7. Conclusiones 4. MARCO DE REFERENCIA 4.1. Historia de revistas mexicanas de investigación científica y tecnológica 4.2. Historia de la revista administración y organizaciones 5. DESARROLLO 5.1. Misión 5.2. Análisis FODA 5.3. Visión

1 2 2 3 4 4 4 8 8 8 8 9 9 9 10 10 10 13 13 13 13 21 23 24 26 26 26 29 34 35 35 35 47 55 59 61 64 66 67 67 73 76 76 77 84

5.4. Identificación de brechas 5.5. Temas estratégicos 5.5.1. Propuesta de valor 5.5.2. Identificación de las partes interesadas y sus necesidades 5.6. Cadena de valor 5.6.1. Macro procesos 5.6.2. Eslabones existentes 5.6.2.1. Descripción del eslabón de procesos operativos 5.7. Proceso de planeación de la revista administración y organizaciones 5.7.1. Concepción del nuevo número 5.7.2. Proceso de edición 5.7.3. Proceso de innovación 5.7.4. Proceso de prueba fina 5.7.5. Proceso de impresión 5.8. Mapa estratégico de la revista administración y organizaciones 5.8.1. Indicadores 5.9. Esbozo del CMI 5.9.1. Partes interesadas 5.9.2. Indicadores clave de actividad 5.9.3. Estratégico 6. PROPUESTAS 7. CONCLUSIONES 8. BIBLIOGRAFIA 9. ANEXOS

81 81 81 81 82 82 85 87 88 88 92 93 93 93 96 112 120 114 116 118 122 125 126 127

1. INTRODUCCIÓN El presente reporte de investigación describe, desde una perspectiva de Administración Estratégica, el proceso de producción de la “Revista Administración y Organizaciones”1, con el propósito de contribuir a mejorar su desempeño en forma integral y duradera. Su elaboración se realiza en el contexto de la formación en la licenciatura en Administración que ofrece la UAM-Xochimilco. Con este trabajo se pretende proponer acciones de mejora a los encargados del manejo de RAyO mediante un bosquejo de Cuadro de Mando Integral (CMI) Estratégico que exprese su propuesta de valor en una Estrategia mediante el CMI de las partes interesadas y el CMI de indicadores clave de actividad. La primera parte del trabajo está dedicado a explicar mediante el marco teórico la base que nos permitió sustentar la parte central, el desarrollo de la investigación, que comienza con el planteamiento de la misión, FODA y visión de RAyO; prosigue con un análisis de la situación actual de esta Unidad Estratégica de Programa (UEP), mediante el estudio de los macroprocesos que conforman la edición de la revista; y continúa con la identificación de su estrategia, el análisis de la cadena de valor de la revista y el planteamiento del mapa estratégico de RAyO, lo que permitió llegar al esbozo del CMI de indicadores clave de actividad. Por último, se presentan una serie de propuestas a RAyO que le serán de gran utilidad para la mejora de su funcionamiento.

1

Esta revista se fundó en 1998 y forma parte de la producción editorial del Departamento de Producción Económica (PE) de la División de Ciencias Sociales y Humanidades (DCSH) de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco (UAM-X). Ver punto 4. Marco de referencia.

1

1.1 OBJETIVO GENERAL Fundamentar una propuesta de valor de la revista Administración y Organizaciones (RAyO) y expresar en un Cuadro de Mando Integral (CMI) la estrategia que la concretaría. 1.2 Objetivos particulares •

Identificar la propuesta de valor que RAyO plantea a las distintas partes interesadas y sus Indicadores Críticos de Éxito (ICE) considerados.

• Elaborar un CMI de indicadores clave de actividad • • •

Identificar la razón de ser de RAyO y sus fines a largo plazo para concretar su misión y visión. Proponer un tema estratégico que articule la misión con las diferentes acciones que acerquen a la visión de RAyO. Crear una estrategia que ayude a Rayo a aprovechar sus oportunidades, protegerse contra amenazas, consolidar sus fortalezas y superar sus debilidades.

2

1.3.

JUSTIFICACIÓN

La globalización como proceso tecnológico, económico, social y cultural a gran escala ha permitido a México la apertura del libre mercado; en el aspecto tecnológico en los últimos años el acceso a la a distintas formas de comunicación ha llevado a las organizaciones a ser cada vez más competitivas, la innovación constante es la herramienta predilecta en la actualidad para reinventarse en un mercado pujante y cambiante gracias a los caprichos de los avances tecnológicos, analizar las estrategia, las técnicas, así como las fortalezas, debilidades y amenazas internas y externas son una de varias aplicaciones que se consideran para llegar a los objetivos deseados y a la sobrevivencia de la organización. El Internet es un claro ejemplo de medio de difusión y alcance a nivel mundial que en tan solo una década ha revolucionado distintas organizaciones y ha ayudado a globalizar las formas de expresión de todas las sociedades, además de un costo relativamente económico, Es por eso que una de las herramientas que más fuerza tiene. Este medio en particular se pretende utilizar y promover la presente investigación, para realizar la publicidad, realizar el consumo de los productos en forma digital y al no tener una "barrera" o límite donde el cliente necesite estar físicamente en un lugar para poder tenerlo a la mano y con un costo más accesible podrá expandir sus fronteras y llegar al publico que desee y quiera conocer más a fondo sobre las publicaciones de RAyO. En relación con lo anterior, ésta investigación pretende analizar los diferentes macroprocesos implicados en la elaboración de RAyO que participan dentro del departamento de PE. La producción editorial del departamento de producción económica se encuentra dividida en cuatro categorías: la primera es de libros de texto, la segunda de anuarios de investigación, la tercera categoría corresponde a la revista administración y organizaciones y por último la revista economía teoría y práctica. La revista administración y organizaciones surge como una forma dar a conocer las investigaciones que se llevan a cabo dentro del departamento de producción económica en el área de investigación de administración.

3

2. METODOLOGÍA La aproximación a la realidad se desarrolla a partir de estrategias rigurosamente aplicadas para percibir correctamente las manifestaciones de esa realidad y orientar la posterior intervención sobre ella. La investigación científica cuenta con paradigmas de aproximación a la realidad, que representan a las formas de concebir y desarrollar el conocimiento. Los dos grandes caminos son el Empírico Analítico Cuantitativo y el Interpretativo Constructivo Cualitativo, dentro de cada uno de ellos se inscriben diversas metodologías y tipos de estudios que tienen especificidades y criterios de rigor científico necesarios para su aplicación. Es condición obligada el conocimiento preciso de estos criterios para posibilitar que la investigación tenga valor científico y sus resultados puedan ser difundidos con confianza en la comunidad científica y sociedad en general. 2.1 La presente investigación sigue una metodología cualitativa, tipo estudio de caso aplicado a RAyO, organizada primeramente mediante un aspecto teórico, que sienta las bases que seguirá el estudio, prosigue con una parte analítica y termina con una serie de propuestas de mejora a la unidad estratégica de programa RAyO. 2.2 Técnicas y herramientas El estudio de caso se desarrolló de la siguiente manera: a) Para la recolección de datos se realizaron entrevistas estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas a la Directora de RAyO y a algunos miembros del comité editorial, para identificar la situación actual de esta UEP; y al coordinador editorial de la revista Reencuentro de la unidad UAM- Xochimilco y al Director de la revista Gestión y Estrategia de la unidad Azcapotzalco para identificar sus estrategias de difusión y abrir un panorama para hacer propuestas de mejora para la revista de estudio. b) Para la interpretación de los resultados se elaboró un marco teórico definido simultáneamente con la recolección de los datos lo cual nos ayudó en el diseño de la investigación y en la interpretación de los resultados.

4

Entrevistas Cargo de la persona entrevistada Directora de RAyO

# de entrevistas y duración de cada entrevista 1:30 hrs.

Instrumento utilizado

Guía de entrevista

Comentarios

Misión-visión FODA Versión 1 FODA Final

Secretaria del Comité Editorial

1:00 hr.

Guía de entrevista

Misión-visión FODA Versión 1 FODA Final

Colaborador 1 del comité editorial

2 sesiones de 1hr, Guía de y 30min. entrevista Respectivamente

Misión-visión FODA Versión 1 FODA Final

Director del departamento de producción económica

1:30 hrs.

Coordinador editorial de la revista reencuentro

1:30hrs.

Guía de entrevista

Misión-visión FODA Versión 1 FODA Final

Guía de entrevista

Misión-visión FODA Versión 1 Propuestas FODA Final

Director de la revista Gestión y Estrategia

1:00 hr.

Guía de entrevista

Misión-visión FODA Versión 1 Propuestas FODA Final

TOTAL

8hrs Fuente: Elaboración propia con apoyo en trabajo de campo

5

Análisis de documentos (impresos y/o electrónicos) Tiempo dedicado

Propósito de la observación

Resultados de observación

(horas persona) Lineamientos del Comité editorial

2hrs.

Apoyo al desarrollo de investigación

Propuestas y desarrollo del CMI

Números de RAyO (1,10,25)

5hrs.

Apoyo al desarrollo de investigación

FODA, Propuestas

Otras publicaciones similares

3hrs.

Apoyo al desarrollo de investigación

Propuestas

Minutas de reuniones

8hrs.

Apoyo al desarrollo de investigación

Mejora de trabajo de investigación

Grabaciones

20hrs.

Apoyo al desarrollo de investigación

Misión-visión, desarrollo de CMI, ejes estratégicos

Entrevistas

10hrs.

Apoyo al desarrollo de investigación

Desarrollo general de la investigación

Total

48hrs. Fuente: Elaboración propia con apoyo en trabajo de campo.

6

Observación Objeto observado

Duración de la observación (en h/persona)

Resultados obtenidos

Comentarios

Reuniones

4hrs.

Distribución de la sala de reuniones

No llevan una minuta y no siguen una línea de trabajo que sería muy importante, los interesados no son puntuales

Asistencia y puntualidad Estilo de conducción de una reunión. Proceso de impresión

2hrs.

Tiempos Forma de impresión Trabajadores

Total

Tardan mucho por el tipo de tecnología utilizada, la forma de impresión no es la mejor, por eso existen errores, el contacto de la UAM solo es un intermediario con el taller de impresión.

6hrs. Fuente: Elaboración propia con apoyo en trabajo de campo.

7

3. MARCO TEÓRICO 3.1 Propósito Documentar los elementos que intervienen en la creación de una propuesta de valor para expresar en un CMI la estrategia que la concrete.

3.2 Pregunta eje: ¿Cómo mejorar el desempeño de una organización incidiendo en las dimensiones estratégicas?

3.3 Introducción El marco teórico presente se desarrolla mediante un enfoque sistémico, que es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas. Se optó por este enfoque ya que es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan, permitiéndonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para poder influir o interactuar con ellos. Un sistema es un conjunto de elementos que interactúan para un fin común. Cabe aclarar que los elementos componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas: • • •

Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Proceso: Es lo que transforma una entrada en salida. Salidas: Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

De acuerdo con lo anterior, a continuación se procede al desarrollo del marco teórico dividido en entradas, proceso y salidas. Es importante aclarar que a lo largo de nuestro marco teórico no se presentan citas bibliográficas, ya que retomamos textos de J.P. Sallenave, Salvador Andrade, Goodstein y Kaplan y Norton, pero el desarrollo teórico es una interpretación propia de cada punto de vista de dichos autores. 8

3.4 ENTRADAS Las perspectivas de pensamiento organizacional han ido evolucionando con el paso del tiempo, en la actualidad, la organización se estudia como un sistema abierto, en el que las organizaciones tienen interacciones con su medio ambiente: con proveedores, clientes, productos sustitutos, inversionistas y sobre todo competidores, por lo que las empresas deben ser muy flexibles para adaptarse a los cambios del entorno en el que se desempeñan, para lo cual antes que nada deben comenzar por solucionar sus problemas internos para fortalecerse y poder competir en el mercado en el que participa, la forma de pensamiento se centra en la interacción de todas las áreas de la organización para darle solución a los problemas de la mejor manera, una representación de este enfoque lo describe la Gerencia Integral, cuyo representante es un Gerente Integral, que tiene la capacidad de manejar el tipo de empresa actual, que sea experto en su área funcional, y a la vez esté capacitado para el manejo global de la empresa, por lo que se propone una visión sistémica de la empresa, en la que se puede decir que no existen problemas de las diferentes gerencias, sino problemas de empresa. La Gerencia Integral se propuso para relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad, y con ello asegurar su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un ambiente competitivo y dinámico, mediante tres dimensiones: •

• •

A

La estrategia: para saber a dónde se dirige nuestra empresa y cómo lo va a lograr. Es el plan del juego. B C

La organización: Para llevar a cabo la estrategia de manera eficiente y; La cultura: motivar al personal y activar la organización.

La Gerencia integral es el enfoque más reciente para entender la razón de ser de la 6.3

empresa (misión) y su modo de operación, es decir, la Acción Empresarial

.

Para apreciar en términos reales la Acción Empresarial, se debe estudiar la empresa desde un punto de vista no solo externo

6.1

sino también interno

6.22

(análisis FODA).

El gerente integral conjunta en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: Estrategia A , organización organizador y líder, respectivamente:

B

y cultura

C

, por lo que es a la vez estratega,

9

•

El gerente estratega forja el porvenir de su empresa manejando las relaciones entre su empresa y el entorno, para lo cual sigue los siguientes pasos: o Identificar la situación actual de la empresa

I

en relación con la competencia

e imaginar su futuro dadas las condiciones externas e internas (visión) o Imaginar alternativas. No acepta el futuro, sino que lo diseña. o Adquiere una visión

3

4

.

de lo que podría ser la empresa en el mañana.

o De la visión deriva la misión objetivos esenciales

3

1

de la empresa, es decir, su razón de ser y sus

. La misión delimita el campo de acción de la 5

planificación estratégica y por lo tanto del CMI, porque todas las estrategias deben apoyar la misión para que se cumpla.  La última función del gerente-estratega es la implementación y el control de la estrategia. 9

En aplicación al CMI , la misión 1 debe traducirse para que las acciones de las personas individuales estén en línea con la misión y la apoyen. Un sistema de gestión debe asegurarse que esta traducción efectivamente se realice. La estrategia es un paso en un proceso continuo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en primera línea y en los servicios centrales. 8

La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real. El fin de la estrategia es la competitividad. Cabe mencionar que para el planteamiento de la visión, la misión, los objetivos 4.1

4.2

4.3

(Supervivencia , rentabilidad y crecimiento , objetivos fundamentales de toda empresa) y a su vez en la estrategia, existen las creencias de quien los plantea, que corresponden a los valores fundamentales

2

, que intervienen a manera

2.2

de sesgos cognoscitivos (Sesgos de percepción, de atribución y de formalización), que son las interpretaciones de la información deformándola a veces inconscientemente para construir nuestra realidad y las ilusiones

2.1

, que son errores de percepción o de 10

interpretación que hacen tomar la apariencia por la realidad. He aquí la importancia de plantear los objetivos desde los requerimientos reales de la organización y no para satisfacer necesidades personales, ya que esto ocasionaría que las soluciones no fueran 2

perfectas. Los valores de las personas siempre entran en contradicción con las metas fijadas por la naturaleza del trabajo, todo acto de decisión supone en el actor el manejo de las contradicciones. La visión

3

crea la imagen del destino. La estrategia

esta visión. La visión

3

y la estrategia

8

8

define la lógica para alcanzar

son complementos esenciales.

En cuanto a los objetivos, se dice que toda organización posee tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y rentabilidad, éstos son voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes; y también tiene objetivos particulares, que dependen de los deseos de los gerentes. Es a la vez cualitativo y cuantitativo. Un objetivo tiene cuatro componentes:  Un atributo, es decir, una dimensión específica que lo define. El contenido del objetivo puede referirse a la naturaleza del trabajo, a las expectativas del sujeto que lo determina, a sus intereses, valores y creencias.  Una escala de medida. Los objetivos llevan indicadores o medidas del desempeño.  Una meta o umbral  Un horizonte de tiempo Además, es importante que los objetivos sean claros, específicos, entendidos, aceptados, medibles y alcanzables. La meta es un subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. En este sentido, los objetivos están incluidos dentro de la finalidad y las metas precisan los objetivos. Algunas situaciones que se pueden presentar en el planteamiento de los objetivos son: •

Objetivo Restricción. No hay objetivo sin restricción. No tendría ninguna utilidad fijar objetivos si no se tienen restricciones, objetivo y restricción van a la par, es decir, que cada objetivo debe tener cierto tipo de limitaciones para que sean alcanzables y reales. 11

•

•

•

•

Proposición 2: Preferencias sistemáticas. Generalmente ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos. Ellos sólo manifiestan preferencias sistemáticas frente a una alternativa de acción. Se refiere a que las preferencias de los actores son impredecibles, ya que dependen de su experiencia, su formación, el riesgo que perciben ante la situación, etc., y además porque sus preferencias pueden o no cambiar con el tiempo. Proposición 3: Objetivo Poder. La coalición dominante en una organización le asigna a ésta los “objetivos” que traducen las preferencias sistemáticas de sus miembros y afirman su poder. Se refiere a que los objetivos de una empresa son una expresión de poder de quien los fija, de esta manera, quien tiene el poder en la empresa podrá imponer sus preferencias y hacer de ellas los objetivos de la organización. Proposición 4: Poder Objetivo Comunicación. La comunicación de los objetivos refuerza el poder de la coalición dominante. Se refiere a que al plantear un objetivo, debe comunicarse a los involucrados para que en conjunto trabajen para cumplirlo, ya que si no se comunica es muy poco probable que pueda cumplirse. Proposición 5: Objetivos Actores. Los objetivos de la empresa dependen de los de los actores. Cada dirigente antes de fijar un objetivo lo hace pasar por un doble filtro: 1) ¿Ese objetivo me afecta personalmente? Y 2) ¿Afecta la función relacionada con mi cargo en la empresa?. Cada dirigente posee tres sombreros: se pone el sombrero de asesor cuando la decisión no lo afecta a él ni a su función y así puede contribuir a la definición de los objetivos; cuando la elección del objetivo afecta a su función, escoge el sombrero de la defensa de su territorio, constituido por una función, una división o un departamento; cuando el objetivo de la empresa es considerado como bueno por un dirigente cuando le fortalece o no le afecta a él su poder personal en la empresa se pone el último sombrero, el de egoísta.

Otro aspecto importante en el planteamiento de los objetivos, es el llamado análisis de deficiencia, que es la identificación y examen de las fallas y debilidades en las actividades de nuestra responsabilidad cuando se trata de obtener un resultado excelente en el logro de los objetivos. • • •

Descubre áreas donde no se está logrando el resultado esperado. Identifica procesos que pueden mejorarse. Para determinar un objetivo específico se debe antes conocer el área de deficiencia que se pretende mejorar o corregir.

12

•

Las áreas de deficiencias se pueden mejorar o corregir con los objetivos y éstos pueden cubrir una o varias áreas.

Para hacer un análisis de deficiencias, se deben realizar las siguientes actividades: 1. Determinar a donde queremos llegar, y añadir a este intento una visión interior clara acerca del significado o sentido de la vida de la organización. 2. Analizar el proyecto de vida y carrera dentro de la entidad y ver las áreas sujetas a correlación. 3. Hacer una lista y, si se quiere, priorizarla. 4. Seleccionar los aspectos precisos, eliminar los inconsistentes, los que no estén bien definidos y las duplicaciones. 5. Poner un nombre breve y claro a cada deficiencia y numerarla de acuerdo con las funciones administrativas. 6. Una vez enlistadas las definiciones se pueden clasificar y tomar como base las actividades administrativas que se describen a continuación: • Clasificación de deficiencias por familia o Rendimiento en planeación o Rendimiento en organización o Rendimiento en dirección o Rendimiento en control. Si un objetivo surge del análisis de deficiencias puede tener diez elementos que se presenta a continuación. 1. Número 2. Título 3. Acción 4. Normas 5. Programa 6. Responsabilidad 7. Tiempo 8. Presupuesto 9. Costo de estructura 10. Valor del programa Como se mencionó anteriormente, los objetivos de toda empresa 4.1

4.2

4

son supervivencia

4.3

, rentabilidad y crecimiento , es importante hacer un análisis de cada uno ya que algunos aspectos serán aplicables a nuestro caso de estudio. 13

•

4.1

Supervivencia . El problema comienza cuando alguno(s) de los seis factores de supervivencia amenazan la permanencia de la organización en el mercado: a) El producto. Una empresa debe diversificar sus productos para que no se estanque y pueda seguir manteniéndose en el mercado. La vida útil de un producto depende de la sustitución, la evolución tecnológica, la moda, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc. b) El mercado. Cualquier cambio inesperado en la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. c) La tecnología. Un cambio en la tecnología, ya sea por atraso o por avance puede perjudicar la supervivencia, ya que puede que los competidores tengan una tecnología más avanzada y puedan conseguir otras ventajas o que se lance la tecnología a muy temprano tiempo y el mercado no esté preparado para tal avance. d) La competencia. En ciertos momentos algunos productores se ven más favorecidos que otros, por lo que la empresa debe estar preparada para enfrentarlos, debe tener en cuenta toda la competencia, es decir, la de los fabricantes de productos similares y la invisible, es decir, la de quienes ofrecen productos sustitutos. e) El capital. El capital puede afectar la supervivencia de la empresa como sigue: La subcapitalización arrastra a la empresa a abusar de la deuda; la falta de capital de trabajo, ya que la empresa puede perder terreno con respecto a la competencia; el costo del capital elevado y; la división del patrimonio entre accionistas con objetivos diferentes puede bloquear las decisiones de inversión. f) El personal. Se pueden tener dificultades con el personal, ya sea porque se opone a cualquier reforma, o porque exige demasiado a la empresa. 8

Las estrategias que puede seguir una empresa para asegurar su vida en el mercado, después de hacer un diagnóstico de los factores de supervivencia son: 

Refuerzo. Es un atenuante para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. Según el caso se pueden señalar varias acciones correctivas de refuerzo:  Mejora del producto  Análisis del valor, con objeto de ofrecerle al cliente mejor relación calidad/precio 14

 Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido  Campañas publicitarias  Control de los canales de distribución Conviene ser cuidadoso en el diagnóstico, pues el hecho de que el producto no se venda puede ser resultado de una crisis coyuntural que afecta la economía del país, de una crisis estructural en el sector industrial o comercial de la empresa; o verdaderamente de una crisis específica de dicha empresa. 





 

  





Redespliegue. Se aplica cuando una empresa se encuentra frente a una crisis estructural. Las siguientes estrategias, le permiten a la organización redistribuir sus recursos: Diferenciación del producto. Ofrecer una característica en el producto que el cliente perciba como única. El producto diferenciado se escapa de los productos no diferenciados y crea su propio mercado. Segmentación del mercado. Búsqueda de un segmento pequeño de clientes, a quienes la empresa puede atender mejor, en esta estrategia, la empresa puede a su vez ser líder de costos o diferenciación en ese solo segmento. Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los productos o mercados actuales decadentes. Fórmulas asociativas. Se presentan cuando una empresa tiene los conocimientos pero tiene escasos recursos para realizar su expansión, algunos tipos son los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia. Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o seguro o de mejores oportunidades de ventas en el exterior. Acción política. Se aplica cuando una empresa se encuentra frente a una crisis coyuntural. Se puede desarrollar mediante las siguientes formas: Las asociaciones profesionales. Su razón de ser es la defensa de los intereses, ya sea de un bien de un sector industrial o de un sector económico o de una profesión o de una orden. Los organismos de desarrollo económico regional. Su objetivo es ayudar a la reestructuración de las empresas que están en dificultades y a la defensa de sus intereses. Los diputados y los mandatarios a todo nivel. El dirigente de una empresa utiliza el poder electoral de su empresa para conseguir subsidios o exenciones fiscales, para impulsar la aprobación de leyes que lo favorezcan 15

a él o que sean desfavorables para la competencia, para obtener licitaciones, entre otras. La primera causante del fracaso empresarial es la mala administración y la segunda la falta de experiencia en el sector de actividades de la empresa. Las pequeñas empresas enfrentan uno de las siete crisis (de lanzamiento, liquidez, delegación, liderazgo, financiamiento, prosperidad, continuidad). Una estrategia superior fue en muchos casos la razón del éxito o el complemento de la suerte. Esta se funda en: o La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un nuevo servicio o producto. o La búsqueda de zona de no-competencia. o Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos de su estrategia. o La capacidad de adaptarse rápidamente a las modificaciones del medio ambiente. •

4.2

Rentabilidad . Las empresas no rentables desaparecen, la rentabilidad es cuestión de supervivencia. El desempeño global de la empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades, por lo que existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad:  La rentabilidad sobre ventas. Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relación entre sus utilidades netas y las ventas netas. Este índice permite comparar el rendimiento de varias empresas en el mismo sector prescindiendo de su diferencia de tamaño o de estructura financiera.  La rentabilidad económica. Se mide sobre el patrimonio de la empresa, desde el punto de vista del gerente general, quien debe asegurarse de que sus activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses a quienes lo financian. El gerente general es mantener la rentabilidad económica de su empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo.  La rentabilidad financiera. Es lo que más le interesa al accionista, ya que es sobre las utilidades netas. Es la relación entre las utilidades netas y fondos

16



propios, se puede mejorar ya sea aumentando la rentabilidad económica o incrementando el apalancamiento financiero. Rentabilidad de un proyecto (o de un producto). Se mide por la relación entre la utilidad y la inversión necesaria para llevar a cabo un proyecto o para comercializar el producto. Además, se puede medir con ella la rentabilidad de la inversión.

Dos factores que explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas: las empresas más rentables son las que tienen:  Más participación en el mercado.  Más calidad relativa. La rentabilidad se logra utilizando: 1. La creación de valor; una empresa existe porque lo que vende tiene valor a juicio de los consumidores. Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o agregarle valor al producto y se logra mediante: • Concepción del producto Se logra mediante la investigación del comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de manera que se diseñe un producto en función de sus requisitos. • Posicionamiento Se logra mediante la mejor forma de presentarle el producto al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto. • Valor agregado de Marketing Se le da al producto mediante un buen desarrollo de imagen de marca, misma que podrá comercializarse a través de licencias y franquicias, también se lograra un buen posicionamiento percibido este de tres formas; buena imagen/alta calidad, precio bajo/producto funcional, producto funcional/alta calidad. 2. La eficiencia en las operaciones; nos permite disminuir los costos de producción y de venta, es la segunda llave de la rentabilidad. Una compañía es como un motor el que hay que poner a punto, ajustando simultáneamente varios tornillos, en el caso de una empresa los puntos claves a ajustar son; la tecnología de producción, productividad de la mano de obra (innovación), inventarios (representaran un costo), estandarización, análisis de valor. 3. La ventaja competitiva; esta será el resultado de dos políticas: • Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de valor. 17

•

Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia en las operaciones.

En la mayoría de los casos, la ventaja competitiva se construye sobre la base de la creación de valor y de la eficiencia en las operaciones. Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos, o multiplicadores de recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el incremento relativo de sus recursos: 1. Apalancamiento financiero; permite obtener una rentabilidad financiera mejor que la económica, mediante el uso de la deuda. 2. Apalancamiento operacional; es el cambio relativo de la utilidad producido por un cambio relativo del volumen. El efecto en la experiencia. Se ha observado en la producción industrial de bienes estandarizados que el costo de producción baja a medida que se agrega experiencia, es decir, que aumenta el volumen acumulado producido. La ley de la experiencia: El costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia. Esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad de producción lo que los economistas llaman a nivel global la mejora de la productividad. En una situación estable económica y tecnológicamente, la mejora de la productividad de los agentes económicos es constante. Esta ley trata de una ley de observación, comprobada estadísticamente, pero no es una ley natural. Los costos bajan siempre y cuando que los hagan bajar. La ley de la experiencia establece que solo el costo del valor agregado del producto, o sea solo el conjunto de los costos de transformación, de distribución y de servicio postventa, está sometido al efecto de la experiencia. No se pueden rebajar los costos sobre los cuales no se ejerce ningún control, como es el del caso de los costos de las materias primas. Cuando el costo del valor agregado del producto representa una proporción elevada del costo total, se dice, por extensión, que el costo total de unitario del producto está sometido al efecto de la experiencia. Tres factores se combinan para rebajar el costo unitario: a) Las economías de escala hacen que a medida que una empresa fabrica un producto, sus costos fijos se encuentren divididos por un número más grande de unidades en el cálculo del costo unitario. 18

b) El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva más hábil para fabricar un producto a medida que adquiera experiencia y se perfeccione el proceso de producción. El valor de la mano de obra por unidad disminuye. c) El costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. La noción de costo de capital traduce la idea de que el dinero puesto a disposición de la empresa tiene un costo, sea cual fuere su procedencia; el patrimonio cuesta dividendos, las deudas cuestan intereses y aun las cuentas por pagar tienen un costo oculto, el de no aprovechar descuentos por pagar de contado. El costo de capital de la empresa es el costo promedio ponderado de sus fuentes de financiación. En la formulación de la ley de la experiencia, el costo unitario de que tratamos es teóricamente el costo unitario del valor agregado del producto, permaneciendo igual el producto y constante la unidad monetaria. Para medir el costo en unidades monetarias constantes, se convierten los pesos corrientes en pesos constantes dividiéndolos por deflactor. El deflactor es un índice de la erosión monetaria. 3. Apalancamiento de producción; refleja la capacidad de una empresa para disminuir sus costos de producción más rápidamente que otra. La dinámica de los costos se basa en el afecto de la experiencia. El costo de la producción baja a medida que se agrega experiencia, es decir, que aumenta el volumen acumulado producido. 4. Apalancamiento de Marketing; se refiere a que se debe buscar la rentabilidad mejorando el margen y la tasa de rotación de los activos en vez de tratar de aumentar un volumen imposible de financiar. La palanca de marketing tiene dos aspectos; el sistema de distribución y el precio de venta, que influyen respectivamente sobre los dos componentes de la rentabilidad económica de la empresa: la tasa de rentabilidad sobre ventas y la tasa de rotación de los activos. La palanca de marketing está ligada a dos variables de la mezcla de marketing: • La política de precios; se utiliza cada vez que logra la empresa aumentar su precio en relación con el precio de la competencia sin que su volumen de ventas se resienta. Existen hay dos técnicas de marketing: 1. La segmentación de mercado permite una forma legal de discriminación de los precios. Al posicionar un producto de acuerdo con el segmento al cual se dirige, la empresa vende un producto a precios psicológicos aceptables para cada uno de los segmentos.

19

2. La diferenciación del producto, que generalmente va a la par con una política de segmentación, consiste en introducir cambios en el producto a fin de crear una gama que tenga un atractivo especial para cada segmento previamente seleccionado. •

La política de distribución; se mide por la productividad de los activos invertidos en el sistema o tasa de rotación de los activos.

Sistemas contractuales de marketing Las técnicas de segmentación y de diferenciación son los medios clásicos para incrementar el valor agregado de marketing. Más recientemente se han empezado a utilizar otros métodos que contribuyen a agregar valor al producto y por consiguiente a un mayor enriquecimiento de la empresa. Estos son los métodos de distribución de niveles múltiples, como la franquicia. Los primeros dos son estructurales, es decir, dependen de la estructura del balance (palanca financiera) y del estado de pérdidas y ganancias (palanca operacional) de la empresa. Los dos últimos son dinámicos, es decir, dependen del crecimiento de la empresa. El apalancamiento es el fenómeno generador de recursos de una compañía. Sus cuatro formas atañen a una o más variables de la fórmula de crecimiento sostenible de la empresa. La participación en el mercado es un factor importante en la evaluación de la capacidad de competencia de una empresa. La rentabilidad aumentará con una participación relativa y esta participación en el mercado tiene un doble valor. Valor estratégico, pues la participación evidencia la ocupación del terreno por un competidor, con lo cual frena el avance de los demás; y valor financiero también, puesto que variaciones en la participación en el mercado tendrá como consecuencia variaciones en la rentabilidad. Por lo que la participación en el mercado es un ingrediente importante de la capacidad e competencia de una empresa y un factor clave de su rentabilidad. Desde el punto de vista del estudio de la dinámica competitiva, sólo vale la pena recordar algunos puntos esenciales de la calidad total:

20

•

Hay dos conceptos de calidad: la conformidad y la superioridad. Hay dos maneras de vencer a sus competidores: CONFORMIDAD. La primera consiste en ofrecer productos que satisfagan más rigurosamente y/o a menor costo que los de la competencia las especificaciones y los estándares de servicio exigidos por los clientes. SUPERIORIDAD. La segunda consiste en desarrollar especificaciones y estándares de servicio que satisfacen mejor que los de la competencia las necesidades de los clientes.

• •

En ambos casos, la calidad está en la diferenciación. La calidad determina el valor percibido y finalmente la competitividad de la empresa.

Si se considera la calidad relativa tiene dos conjuntos de políticas que son: aumentar la participación en el mercado e innovar, diferenciar el producto, segmentar el mercado. •

4.3

Crecimiento . El crecimiento puede incrementar la rentabilidad y disminuir el riesgo, ya que le permite a la empresa adquirir un poder de mercado, es decir, el poder de negociar con proveedores, clientes, empleados, etc., desde una posición de fuerza. El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas. Crecimiento absoluto y crecimiento relativo. El crecimiento de ventas de una compañía o crecimiento en la nómina son tasa de crecimiento absoluto, que miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la empresa entre un periodo t y el periodo t + 1. Crecimiento interno y Crecimiento externo. El crecimiento interno es el obtenido por la reinversión de los recursos disponibles en la empresa. Con esto se atrae inversionistas, este refleja el potencial del mercado de la firma y la capacidad de esta para aprovecharlo. Su crecimiento interno estará reforzado por su crecimiento externo, logrando por la adición de deuda o nuevo patrimonio.

Cualquiera de las estrategias A que se utilicen le permiten a una empresa obtener una ventaja competitiva, la explotación de una ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla, por lo que le brinda al estratega la oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresa abriendo una brecha entre ésta y sus competidores. 21

Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional, la estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización, en si es un dato de la empresa mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. •

El gerente organizador tiene que pensar en toda la estructura de la compañía y la organización es sólo una parte de la estructura. El reto principal que enfrenta un gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional a las estrategias adoptadas para asegurar un mejor desempeño, lo cual implica que haya congruencia entre la estrategia, la estructura y todas las variables del esquema organizacional. En relación con el gerente integral, se puede decir que éste es responsable del desempeño global de la empresa y a su vez de su estrategia, su esquema organizacional y la congruencia entre ambas.

•

El gerente líder. El gerente integral debe ser comunicador y líder, como comunicador debe hacer comprender a sus públicos (personal, clientes, proveedores, accionistas, etc.) la estrategia de la empresa y la razón por la que requiere determinado esquema organizacional; como líder, debe influir en el comportamiento de sus colaboradores para lograr los objetivos organizacionales de una manera más eficaz, es una cualidad de doble sensibilidad: a las personas (comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, fortalezas, debilidades y la manera de canalizarlas) y a los objetivos de la organización (a partir de una visión clara de las metas de la organización, sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales.

El gerente integral debe ser capaz de reunir las tres cualidades (estratega, organizador y líder) para poder tener un manejo global de la organización, poder enfrentarse a la competencia y dar soluciones óptimas a los problemas. Las etapas del proceso administrativo son: Planeación

II

, organización, dirección,

15

comunicación y control , en cuanto a la organización, dirección y comunicación se habló anteriormente, en cuanto a la planeación, de igual manera se habló del planteamiento de la visión, misión, objetivos y estrategia, lo cual se puede concretar en lo siguiente: 22

II

La planeación es un trabajo del administrador por medio del cual predetermina las medidas que deben realizarse; incluye: •

•

• •

•

•

•

Pronósticos: por medio de los cuales se predicen las condiciones y acontecimientos futuros. Se representa la anticipación secuencial y sistemática de las condiciones futuras dentro de las cuales se desarrollará el trabajo. Va precedido por un diagnóstico. Objetivos: dentro del marco de los pronósticos, el administrador identifica las metas u objetivos por lograr. Estas metas le sirven para coordinar y orientar todas las operaciones. Programas: el administrador establece el orden sucesivo y las prioridades de las medidas y de las etapas necesarias para lograr los objetivos. Tiempo: El administrador fija el tiempo preciso para cada tarea o subtarea a través de un itinerario de acción secuencial por medio de este trabajo, el administrador fija la acción secuencial de los acontecimientos y del tiempo en que se producen diversas etapas del programa. Presupuestos: asignar los recursos necesarios con miras al logro de los objetivos. Utiliza los criterios de máxima economía y eficiencia. Como el presupuesto se expresa en términos financieros, generalmente se considera que es una tarea de finanzas forman parte integral de la tarea de todo jefe o director. Procedimientos: para mayor economía y uniformidad ciertas tareas deben efectuarse en la misma forma cada vez que se presentan. El establecimiento de procedimientos es el trabajo que el administrador realiza para desarrollar y aplicar procedimientos estandarizados y reglamentados en la ejecución de todo trabajo. Establecimiento de políticas: se establecen por el administrador para lograr la acción consistente y uniforme en el mejor de los problemas básicos. Por ellas el jefe o director logra establecer y aplicar efectivamente en forma continua las directrices que sean del caso en situaciones repetitivas y en los problemas de interés para la organización en general en función de los objetivos. La planeación permite al administrador anticiparse a las tendencias y preparar los cambios que puedan favorecer el logro de los objetivos organizacionales. La planeación es la base para integrar las otras funciones administrativas y para controlar el desempeño organizacional.

Entonces se puede decir que Planear es: • •

Elegir un determinado curso de acción. Formular un conjunto de objetivos de la entidad. 23

• •

Determinar las políticas, programas, procedimientos, métodos, sistemas, presupuestos, estándares, y estrategias necesarias para alcanzar los objetivos. La toma de decisiones es una parte fundamental de la planeación. 15

La etapa que falta describir y es de suma importancia es el control . El administrador controla y la tarea del directivo consiste en evaluar y reglamentar que la tarea se haya completado. Acciones de control: •

• • •

Establecimiento de normas de rendimiento. El administrador establece criterios por medio de los cuales se pueden medir y evaluar el método y los resultados. Estos son derivados de los objetivos, las políticas, los programas, el tiempo de las acciones y los presupuestos que se han establecido en el plan. Medidas del rendimiento. Se informa de los progresos mediante la observación, los informes y los datos estadísticos. Evaluación del rendimiento. Es la tarea para evaluar lo que se adelanta y se está logrando. Corrección del rendimiento. Consiste en rectificar y mejorar el trabajo que se viene haciendo y los resultados que se van logrando.

El objetivo del control es el monitoreo de las funciones, sistemas y estructura organizacional. El control consiste en evaluar grandes extensiones del trabajo que comprenden muchas acciones. El proceso de administración se desarrolla dentro y alrededor de los sistemas de direccionalidad.

24

El control se puede analizar desde diferentes niveles:

Menos complejo

Los diferentes niveles de análisis y su correspondiente objeto de medición que visualizan a la organización como un todo. La cumbre estratégica tiene como objeto de evaluación de la estructura. El nivel directivo a los sistemas y el nivel operativo a las funciones. El CMI se puede ver como un instrumento de control, ya que ofrece una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. De acuerdo con lo anteriormente desarrollado, se puede ver que la toma de decisiones III

tiene presencia de manera global en la organización, pero depende de la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, la cultura y la estructura, las decisiones que se tomen de las acciones que van a permitir llevar a cabo la planificación estratégica alcanzar los objetivos planteados.

5

para

Para tomar decisiones, por lo general somos muy rigurosos en nuestro análisis de los problemas y las situaciones, sometemos este análisis a pruebas lógicas y estadísticas antes de convencernos, seguido a esto, tomamos la decisión, aunque hay que considerar que no hay un pensamiento mejor y que no todos los pensamientos son igualmente validos, es decir, la validez de una decisión siempre y cuando sea de acuerdo a los objetivos, es válida.

25

Para tomar una decisión hay que reunir tres condiciones: o Estar insatisfechos. o Estar lo suficientemente motivados. o Tener la capacidad de cambiar la situación. Lo anterior refleja que no siempre sigue el proceso: Análisis objetivos decisión acción, ya que no tiene mucho tiempo para analizar y no siempre da como resultado una decisión reflexiva.

3.5 PROCESO En esta parte se presentan las herramientas en que se concretan conceptos y que promueven la transformación de la realidad, es decir la clarificación de la identidad y situación actual de la realidad, la clarificación de su identidad y situación futura y lo que tiene que transformase para acercar lo actual al futuro deseado. El CMI da vida a la Planeación Estratégica ya que permite llevar registro de cómo se va logrando cada una de las estrategias trazadas por la empresa, de esta manera, se puede decir que la planificación estratégica representa la materia prima del CMI, de la calidad de la planeación estratégica depende lo eficaz que resulte el CMI para la gestión global de la empresa, por lo anterior, a continuación se presentará un panorama de la planificación estratégica, la auditoría del desempeño, el análisis de brechas y finalmente la manera en la que se relaciona todo esto con el CMI viendo estos temas como entradas del sistema al CMI. 5

La planificación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa, una definición más sencilla es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo. 8

5

Los conceptos de estrategia y planificación están ligados porque ambos designan una serie de acciones ordenadas en el tiempo, de manera que sea posible alcanzar uno o varios objetivos. La planeación estratégica debe contestar a tres preguntas específicas: 1. ¿Hacia dónde va usted? 2. ¿Cuál es el entorno? 3. ¿Cómo lograrlo? 26

Un nuevo modelo de planeación estratégica consiste de un continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no solo después de complementarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; difiere de los demás en su énfasis en la toma de decisiones

III

dirigida por los valores 2 , y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal. La labor previa del proceso de planeación estratégica aplicada implica resolver un sin número de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el éxito o fracaso de todo el proceso de planeación. Las siguientes son preguntas comunes: • • • • • • •

¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación? ¿Quién se debe involucrar? ¿Cómo involucrar a los interesados ausentes? ¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de planeación? ¿Cuánto tiempo empleará? ¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa? ¿Quién necesita analizar los datos?

Primero hay que aclarar las diversas expectativas de las personas en la organización acerca de planeación, sin considerar quien está involucrado, quien no, etc. El primer paso en la planeación para planear consiste en asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organización, especialmente el CEO o director ejecutivo, consideran importante el proceso de planeación y están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en él de una forma que sea visible para el resto de la compañía. Una vez se asegure el compromiso del CEO, la siguiente preocupación consiste en identificar el equipo de planeación, un equipo de planeación debe estar en capacidad de observar y procesar su propia dinámica de grupo, aspectos que deben tratar con imparcialidad y tacto quienes dan inicio al proceso de planeación estratégica. III

Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones están el tamaño de la compañía, su estructura, los diversos grupos de interés y su historia al abordar problemas de importancia organizacional general, generar datos y desarrollar alternativas para integrar y poner en marcha las acciones que surgen del proceso de planeación.

27

En una empresa existen varios niveles de planificación estratégica que dependen de su complejidad organizacional: en el caso de la pequeña o mediana empresa (en donde todas las decisiones las toma el dueño), la planificación estratégica explica la lógica que sigue el patrón en sus acciones, es el caso de la planeación estratégica reducida a un solo nivel. En el caso de las compañías diversificadas y organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se establece a tres niveles: 5.1

1. A nivel de la empresa total . Contesta las siguientes preguntas fundamentales sobre el presente y futuro de la empresa: • ¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa? • ¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros? • ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? 5.2

2. A nivel de división. Una vez que se haya decidido en cuáles actividades debe invertir sus recursos la empresa, conviene determinar cómo determinar el éxito en los sectores escogidos. La planificación a nivel división requiere técnicas como análisis competitivo, método de segmentación de mercado y diferenciación del producto. 5.3

3. A nivel funcional. Los gerentes funcionales son quienes se responsabilizarán de llevar a cabo el plan estratégico elaborado. Este es el nivel crítico de la planificación estratégica, ya que la mejor estrategia puede desaparecer las peores políticas. 6

A nivel funcional se propone la auditoría del desempeño , que implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa, el éxito presente de sus LDN, la validez de sus sistemas de seguimiento para los indicadores críticos de éxito (ICE), y su cultura subyacente y la forma como ayuda y obstaculiza la efectividad organizacional. La auditoría del desempeño es vital importancia en el proceso de planeación estratégica aplicada. El propósito de la auditoría del desempeño consiste en establecer en el bench mark de la capacidad con respecto al cual estas metas pueden ser evaluadas. Para la auditoría del desempeño es necesario hacer un estudio de la situación actual de la organización tanto interno

6.22

: fortalezas, debilidades, estructura 28

6.1

de la compañía y su historia; como un análisis del entorno : oportunidades y amenazas: Macroentorno (incluye aspectos sociales como demográficos, tecnológicos, económicos como la tasa de interés y políticos); Entorno industrial (estructura de la industria, forma de financiamiento, presencia gubernamental, y productos típicos utilizados en esta y sus estrategias habituales de mercado); Entorno competitivo (consideración de los perfiles del competidor, modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo), lo que permitirá en su conjunto identificar qué es y dónde se encuentra la organización. Esto corresponde a la tercera etapa del proceso de planeación estratégica. El proceso de monitoreo debe ser continuo y la información debe estar disponible para conducir la búsqueda de valores, elaborar el borrador del enunciado de la misión, formular el modelo de la estrategia del negocio, identificar la competencia, etc.

Fortalezas y debilidades internas

6.22

El propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y así mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. La auditoría del desempeño interno de cubrir, por lo menos, cinco áreas clave: •

•

El estado de cada una de las LDN actuales de la organización y sus recursos no aprovechados en relación con cualquier LDN que se puede agregar. Este análisis de las LDN existentes debe tratar de utilizar los Indicadores Críticos de Éxito (ICE) establecidos durante el diseño de la estrategia del negocio. Estos intentos permitirán que el equipo de planeación determine con rapidez si hay un sistema de seguimiento adecuado y planee uno en caso de que sea necesario. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseño de la estrategia del negocio. La auditoría del desempeño interno, que requiere la compilación y estudio de una variedad de indicadores de desempeño, representan un examen general del desempeño reciente de la organización en términos de los índices básicos de desempeño; flujo de caja, crecimiento, modelos de contratación de personal, calidad, tecnología, operaciones, servicio, utilidades, TIR, etc., que se hayan identificado como decisivos en el perfil estratégico.

29

Una auditoria de desempeño interna completa es una actividad que requiere bastante tiempo. Esto quiere decir que se debe disponer del tiempo suficiente para reunir los datos, con el fin de permitir que esta cantidad considerable de trabajo se lleve a cabo antes de la siguiente reunión de planeación. La información debe estar disponible en cuanto se necesite. •

El perfil estratégico de la organización, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Consiste en evaluar el perfil actual de la organización mediante cuatro factores de la compañía: 1. 2. 3. 4.

El nivel de creatividad típico de la organización Su utilización previa en la construcción del fututo en forma proactiva. Su orientación hacia la toma de riesgos Su posición competitiva típica

La empresas varían en la medida en que den apoyo a la creatividad e innovación para desarrollar sus LDN, productos, mercados, etc., sin embargo la orientación al riesgo es el factor más importante en el perfil estratégico, la posición competitiva de la compañía también es habitual, y el asunto es si los elementos competitivos del modelo de la estrategia del negocio son congruentes con ese enfoque, aunque a menudo proporcionar retroalimentación al equipo de plantación acerca de su propio comportamiento destaca e ilustra los mismos aspectos sometidos a análisis. •

Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misión, incluida su estructura y talento administrativo. Una vez que el equipo de planeación tenga la certeza de que se implementó el sistema de seguimiento necesario para monitorear los análisis de las LDN ya terminados, puede concentrar su atención en los recursos del sistema general, para esto hay que preguntarse Cuáles son los recursos actuales del sistema, qué tan competentes son los participantes actuales, dónde se hallan los vacíos que se deberían llenar y cómo hacerlo, cuales son los recursos financieros para el crecimiento y como podrían aumentarse. Se requiere asignar los cargos a individuos que posean las habilidades necesarias y hallar otros roles útiles para aquellos cuyas capacidades ya no satisfagan los requerimientos de un rol más amplio. El análisis de las LDN también pude revelar que se le debe restar énfasis a ciertas líneas, o eliminarlas, y esto podría permitir que algunos recursos se transfieran a otras LDN. 30

El sistema de evaluación y retribución de la organización ayuda al logro de su misión. •

Un análisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios. Es el punto en el cual el equipo de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones, para que los miembros del equipo de plantación tengan un conocimiento amplio de la cultura de la empresa. Se debe contestar de qué manera la cultura de la empresa ayuda o interfiere en la ejecución de su misión, buscando la cultura de poder, rol, el logro y el apoyo. Consideraciones para su implementación Además de identificar las fortalezas y debilidades como medios para establecer una imagen actual del proceso de planeación estratégica, el equipo de planeación estratégica aplicada comienza a utilizar esta información de inmediato, actuando rápidamente en las debilidades identificadas. Herramientas analíticas adicionales: ciclo de vida del producto, análisis de portafolio, ventaja competitiva, tiempo total del ciclo.

•

Ciclo de vida del producto.- seguir de cerca las etapas de seguimiento, crecimiento, madurez y decadencia, una de las metas de planeación estratégica debe ser el desarrollo de estrategias para ampliar el ciclo de vida del producto.

•

Análisis del portafolio.- corresponde al volumen de ventas, la tasa de crecimiento del mercado general y la participación relativa en el mercado, para este fin podemos apoyarnos en la matriz BCG.

•

Ventaja competitiva.- casi todas las compañías funcionan en entornos competitivos y para llegar al éxito una empresa debe desarrollar una ventaja competitiva o un conjunto de estas que la diferencie de las demás.

•

Tiempo total del ciclo.- la velocidad se convierte en un criterio competitivo decisivamente importante, la velocidad del desarrollo de los productos, su lanzamiento y distribución.

Los beneficios internos incluyen reducir la curva de aprendizaje, permitir mas lanzamientos de nuevos productos, disminuir los costos de inventario e incrementar el flujo de información a través de las unidades funcionales.

31

Oportunidades y amenazas externas

6.1

Desde el punto de vista de la planeación estratégica aplicada, el equipo de planeación debe estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias económicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa, haciendo un examen del mundo externo de la organización. No se debe desarrollar ningún plan sin el estudio cuidadoso de fuerzas externas como la desregulación, los cambios demográficos y los mercados cambiantes. Los entornos incluyen: •

El entorno industrial.- Hacer seguimiento de lo que pasa en la industria, comprender estas tendencias le permite a una compañía entender lo que sucede en cualquier punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad y éxito continuos. (productos nuevos en el mercado, apertura de nuevos mercados, financiación industrial, materias primas, sindicalización de la industria, etc.)

•

El entorno competitivo.- Mantener el seguimiento de aquellas empresas que efectúen o puedan proporcionar bienes y servicios sustitutos al mismo mercado, los competidores tratan de incrementar su participación en el mercado al tomar los clientes de otras empresas.

Este análisis presenta el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo negocio o se dirigen a los clientes o consumidores del mismo segmento del mercado, este debe incluir combinaciones creativas: productos que se venden o servicios que se suministran por razones similares, el cual debe contener: •

La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.- competencia entre las organizaciones existentes, guerras de precios, campañas de publicidad competitiva, lanzamientos de nuevos productos.

•

La amenaza de nuevos participantes.- Los nuevos participantes traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de obtener participación en el mercado.

•

El poder de negociación de los compradores.- Los compradores compiten con la industria al tratar de reducir los precios, exigir concesiones, insistir en una mayor calidad o servicios adicionales, y al hacer revitalizar a los proveedores entre sí.

•

El poder de negociación de los proveedores. 32

•

La presión de los productos o servicios sustitutos.

El entorno general.- Las empresas funcionan en un entorno que se puede dividir en dos: •

El entorno económico, social y político general

•

El entorno especifico de la organización.

Aunque es importante ser consciente de las tendencias económicas y las políticas nacionales, también es valioso concentrarse en las tendencias económicas o socio culturales regionales. Este análisis intenta comprender cuales fuerzas importantes impactan la compañía en la actualidad y cuales pueden hacerlo de manera significativa en el futuro. El entorno especifico de la organización.- La organización puede competir en cuanto a diferenciación, costos y enfoque, a medida que avanza la auditoria del desempeño, es importante identificar la manera como la empresa enfrenta a la competencia. Un proceso de planeación estratégica debe establecer los criterios para tomar decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. La planeación estratégica aplicada trata de construir o incrementar la capacidad de administración estratégica de la organización al involucrar a la gerencia senior de manera directa en el proceso de planeación, este plan exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada. 5

La planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo, implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos, este proceso es más que un plan para el futuro; ayuda a la empresa a crearlo. Para la planeación estratégica hay seis factores críticos: 8

1. La estrategia es un patrón de decisión coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explicito y proactivo.

33

8

2. La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. 8

3. La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en que tipo de negocio se halla en realidad. 4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. 8

5. La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función. 6.

8

Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser. 9

Para el CMI , la estrategia de la empresa es muy importante, ya que parte de su análisis y de las relaciones causa/efecto de cada paso que de la empresa para obtener los resultados estratégicos deseados. De esta manera, cada uno de los indicadores del BSC se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con las causas que lo harán posibles. 5

¿Por qué hacer planeación estratégica ? Porque proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. 5

La planificación estratégica no consiste en pronosticar, ya que el pronóstico implica la exploración de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro, no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios, por el contrario, exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se pude alejar del análisis cuantitativo. 34

Para la aplicación de la planificación estratégica se deben considerar las siguientes implicaciones: •

•

• •

•

•

• •

Informar a los grupos de interés ausentes acerca de la iniciación del proceso de planeación, asegurarse de su consentimiento, integración y revisión de la información y los grupos, implementación. Búsqueda de valores. Constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeación, los valores actuales de la organización, su filosofía de trabajo, los supuestos que normalmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de los grupos de interés en su futuro. Valores personales. Implica analizar los valores de cada uno de los integrantes del equipo. Valores organizacionales. Se reflejan en el comportamiento futuro de la entidad, el grupo puede identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que le hayan causado preocupación o pena, esto le demostrara al grupo de planeación que todas las decisiones administrativas se basan en valores. Filosofía de operaciones = forma en cómo enfoca el trabajo. Integra los valores de la compañía a la forma como ella hace los negocios. Las empresas dirigidas por valores invierten bastante tiempo y energía difundiendo y haciendo el seguimiento al impacto de sus filosofías en el comportamiento organizacional. El plan estratégico debe ajustarse a la filosofía o, de lo contrario se debe modificar. Cultura. Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera como la sociedad en general desarrolla las culturas, esta se manifiesta a tres niveles: 1. Fáctico, que incluye el comportamiento 2. Valores 3. Supuestos básicos implícitos La cultura de una compañía facilita u obstaculizará el proceso de planeación estratégica y la implementación del plan que genera. Formulación de la misión. Implica formular un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compañía, responde a cuatro preguntas clave: 1. 2. 3. 4.

¿Qué funciones desempeña la organización? ¿Para quién desempeña estas funciones? ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones? ¿Por qué existe esta organización?

35

Responder a la pregunta en términos de las necesidades del consumidor o cliente que la organización trata de satisfacer. Así después de construida la misión de la organización, cada área deberá también desarrollar su propia misión. • Diseño de la estrategia del negocio. Implica el intento inicial de la organización para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización. Éste requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización, mediante cuatro acciones importantes: 1. Identificar las principales LDN. El análisis de estas, implica decidir la combinación de productos o servicios que ofrecer a la organización en el futuro, después de identificarlas, se debe establecer su magnitud relativa en términos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de beneficio, inversión requerida, etc. 2. Establecer los ICE, los cuales posibilitan que la organización registre su proceso en cada LDN que intente seguir. A medida que la organización conceptualiza su futuro debe identificar medios específicos para medir su progreso hacia él, estableciendo indicadores críticos del éxito para cada LDN y luego para la organización en general. (Por lo general son índices financieros). 3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa lograra su visión de la condición futura ideal. Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro de plan estratégico total de la organización, pueden ser actividades concentradas a corto o largo plazo o de gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales más complejas. 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratégicas. Cada una de éstas se debe determinar y analizar en forma independiente. 6

La auditoria del desempeño intenta prevenir las alucinaciones, es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo del análisis FODA que puede tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La planificación estratégica puede ser identificada como un proceso ya que es una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas:

36

Fijación de objetivos presupuesto.

elaboración del plan de estrategia

determinación del

La planificación estratégica es el resultado de una negociación entre los tres niveles estratégicos (empresa total, división y funcional). Cada etapa comienza por una entrada, un “deseo” de la gerencia general, la decisión final no se toma hasta que las consecuencias de esa entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones. De esta manera la planificación estratégica es un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el que intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa. Entonces, el valor de una estrategia

8

depende de la calidad de sus objetivos

4

, y a su

vez la calidad de los objetivos 4 depende de la calidad de la información que posee la empresa sobre sí misma, sus recursos y su medio ambiente. Antes de elaborar una acción 6.3

empresarial

, se deben conocer las fortalezas y debilidades

6.22

de la empresa

6.1

y de las oportunidades y restricciones del medio, ya que a partir de esto se puede proponer un diagnóstico estratégico reflejado en la respuesta a las preguntas siguientes: ¿Dónde estamos

I

? Y ¿A dónde iríamos si no efectuáramos ningún cambio en las 6.3

políticas actuales?. Esto se relaciona con la Acción Empresarial , ya que cualquier error de apreciación de los factores del mercado, de la competencia, el medio legal, social, etc. Se traducirá en una falla de Acción Empresarial.

MEDIO (externo)

ENTRADA SALIDA Análisis de las oportunidades y amenazas del Investigación medio actual y futuro de la empresa. mercado

de

6.1

EMPRESA (interno)

Análisis de las capacidades de la empresa. Diagnóstico Identificación de sus fortalezas y debilidades. estratégico

6.22

ESTRATEGIA 8

Aprendizaje de los conceptos, las técnicas y las Acción empresarial herramientas de la estrategia empresarial. 6.3

37

La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario que el dirigente cuente con una tecnología de administración, que es un conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexión a una acción consciente. Por estrategia

8

se entiende el proceso según el cual el dirigente utiliza su tecnología de 6.3

administración para elaborar la Acción Empresarial . Para el CMI, la estrategia es el plan del juego, es un paso en un proceso continuo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en la primera línea y en los servicios centrales y en complemento a esto, el mapa estratégico de un CMI sirve para describir una estrategia. La planificación estratégica subyace en el manejo del cambio, labor que corresponde al gerente integral. Sin embargo, no es más que una parte del proceso de cambio, puesto que el cambio atañe a los tres aspectos de la Gerencia Integral: estrategia, estructura y cultura. PRESENTE CULTURA

FUTURO PLANIFICACIÓN NUEVAS CAPACIDADES

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE ADAPTACIÓN CRISIS

NUEVA ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN REFUERZO REDESPLIEGUE

NUEVA ESTRATEGIA

ACCIÓN POLÍTICA

Se puede resumir el enfoque estratégico en tres preguntas fundamentales: • •

¿Dónde estamos?........... Análisis de la situación I ¿A dónde queremos ir?.......... Análisis de la situación

•

¿Cómo llegar allá?........... Toma de decisión

III

38

El análisis estratégico sirve de base a la decisión estratégica.



6.3.1

A nivel de concepto . Una estrategia es un plan para asignar los recursos disponibles de la firma de manera tal que se establezca y se fortalezca una relación más favorable con la competencia. Esta definición hace resaltar que: o No hay necesidad de estrategia si no hay competencia. Una empresa enfrenta la competencia cuando pueden no comprarle el producto a una empresa, o comprarle el mismo producto, u otro a otra empresa. o No hay posibilidad de estrategia sin un plan. Una estrategia tiene cuatro componentes: 1. Objetivos, claramente definidos 2. Un plan de acción a nivel de la empresa total y de sus divisiones 3. Programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, marketing, personal, etc.) 4. Recursos requeridos para llevar a cabo los programas El fin de la estrategia es la mejora de la situación de la empresa en su entorno.



6.3.2

A nivel de las técnicas . Las técnicas de la planificación estratégica son el análisis del portafolio y el análisis competitivo. No puede reducirse la planificación estratégica a la mera aplicación de técnicas, puesto que la realidad construida, los “sombreros” y las ilusiones de los planificadores influyen mucho en el plan final, sesgan la elección de las técnicas analíticas y, a veces, los resultados.



A nivel del proceso

6.3.3

. El proceso de la planificación estratégica se puede

6.3.3.1

resumir en etapas

:

1. A partir de una Visión del entorno, determinar la Misión de la organización. La visión es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa. La visión involucra una misión a la empresa: hacer que la visión se convierta en realidad. 39

Cuando una empresa formula su misión aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. No se debe confundir la misión con la responsabilidad social de la empresa, ésta se establece en función de la utilidad social. El enunciado de una misión de la empresa o el recordatorio ocasional de la misión que tiende a perderse de vista es el primer acto del proceso de decisión estratégica. La misión se convierte en un marco disciplinario dentro del cual el gerente debe operar bajo cualquier circunstancia. Para el gerente, la misión enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). 2. Identificar los Sectores Estratégicos de la empresa. Una empresa vende un producto o unos productos dirigidos a uno o varios mercados. Maneja un conjunto de productos-mercados, o negocios o Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) o sectores estratégicos que constituyen su portafolio. Un producto se puede definir como una categoría de productos, según su utilización o en relación con su sector industrial. Para determinar el mercado objetivo, o conjunto de los clientes potenciales de la empresa, se recurre a la segmentación, es decir, se divide el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características comunes. Es preciso que el gerente de marketing tenga una perspectiva más amplia que le permita plantear y resolver los problemas de estrategia de marketing que no se limitan a las tácticas de venta. Definirá el mercado teniendo en cuenta tres inquietudes: o Mercado abastecido/mercado potencial: ¿Qué mercado podría abastecer la empresa dadas sus capacidades actuales? o Productos actuales/productos potenciales: ¿Cómo diferenciar los productos futuros para incrementar el cubrimiento del mercado? o Horizonte de tiempo: ¿Cuánto tiempo requiere la empresa para volver a segmentar su mercado y diferenciar los productos, es decir, para obtener la nueva configuración de productos-mercados deseada?

40

Desde el punto de vista del marketing, un mercado se sitúa con respecto a: Un horizonte de tiempo, unos compradores potenciales y productos competitivos. Un producto de la empresa vendido en un mercado de la misma constituye lo que se denomina un sector estratégico. El conjunto de varios sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares se llama segmento estratégico o unidad estratégica de negocio (UEN). A veces las dimensiones de producto y mercado son insuficientes para delimitar un sector estratégico hay que añadir la dimensión tecnología o la dimensión función. La empresa debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga. Es así como se concibe la estrategia empresarial en tres niveles: el nivel de las estrategias sectoriales que se fusionan en estrategias de segmentos estratégicos para, finalmente, integrarse en la estrategia global de la empresa. El ciclo de vida de un producto no existe, se trata del ciclo de vida del sector estratégico, ya que un mismo producto puede estar en fase de crecimiento en un determinado mercado y, a la vez, en fase de decadencia en otro. Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes o servicios de la empresa, destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el cual es posible formular una estrategia. Un grupo de sectores estratégicos formará un segmento estratégico de la empresa, siempre y cuando dichos sectores presenten suficientes características comunes para que puedan considerarse homogéneos. Las condiciones de homogeneidad tendrán que ver no solamente con el producto, el mercado, la tecnología y la función, sino también con: o El comportamiento del consumidor. El consumidor debe percibir los sectores de un mismo segmento estratégico como substituibles o complementarios. o La base de experiencia. Se pueden incluir dentro de un mismo segmento estratégico sectores aparentemente heterogéneos si los productos finales, aunque sean diferentes, tienen en común un mismo 41

componente importante. Los productos mencionados están ligados por la curva de la experiencia de su componente común. o La base de competencia. Un segmento estratégico puede estar constituido por el conjunto de productos y mercados sobre los cuales la empresa lucha contra un mismo competidor. o La base de producción. Un segmento puede estar constituido por el conjunto de productos fabricados por una misma planta. o La base de marketing. Puede ocurrir que en mercados distintos los factores de éxito sean los mismos. Esos mercados presentan igual sensibilidad a las variables de la mezcla de marketing. En ocasiones puede asimilarse a un mismo segmento estratégico. La segmentación estratégica ideal divide los sectores de la empresa en forma realista, es decir, en función de mercados-objetivo medibles y al alcance de la empresa, de competidores identificados y de productos existentes o susceptibles de ser fabricados. 6.22

6.1

3. Investigación del medio interno y externo de la organización (FODA), como se había mencionado anteriormente en la auditoría del desempeño. La calidad de la planificación estratégica depende de tres factores: • La habilidad del estratega: su visión, su intuición, su capacidad de análisis y de decisión, su poder de comunicación, etc. • El conocimiento que él tiene de las técnicas de la planificación estratégica, es decir, su dominio de las herramientas de trabajo. • La validez y la riqueza de la información que entra en el análisis estratégico. 6.1

Análisis externo . Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se puede proceder a dos análisis que permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual: el análisis del medio o análisis externo, y el análisis de las capacidades de la empresa o análisis interno. El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan a la demanda actual y futura cuantitativamente y cualitativamente en cuanto a la existencia de nuevos productos y servicios futuros ligados a nuevas tecnologías o a nuevos modos de vida.

42

Las acciones planificadas serán eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista. Y se puede prevenir la evolución del entorno en todas sus dimensiones (social, económica, legal, tecnológica, ecológica y política) con las técnicas de previsión que siguen dos procesos intelectuales posibles: la proferencia y la prospectiva. o En el enfoque de proferencia se afirma que el futuro es la continuación del presente, que a su vez es la prolongación del pasado. Se perciben los acontecimientos como pertenecientes a una cadena continua de la cual el presente no es sino un eslabón. o En el enfoque de prospectiva el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado, existen discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios o situaciones futuras. Cada vez más este proceso es más aceptado sobre todo en las industrias con tecnología evolutiva y en los mercados inestables, tratando de identificar las posibilidades de evolución del ambiente y las posibilidades de reacción de las empresas frente a la evolución del entorno (escenarios) y de especular sobre la posibilidad de realización de cada uno de los escenarios imaginarios. El análisis externo tiene finalmente como objetivo permitir que la empresa conteste las siguientes preguntas: o ¿Cuáles son los sectores sobre los que opera la empresa actualmente? o ¿Cómo evolucionarán esos sectores? o ¿A qué nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de los productos y de la tecnología? o ¿Qué posibilidades tiene la empresa de posicionarse en los sectores más atractivos del futuro? La respuesta a estas preguntas es el punto de partida de la formulación de toda estrategia empresarial. 6.22

Análisis interno . Es el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa. Se suele proceder al análisis interno evaluando las capacidades de la empresa: capacidad de innovación, de gestión de los recursos humanos, de crecimiento, etc.

43

El empresario debe buscar herramientas que le permitan medir la capacidad global de la empresa para comprometerse en una alternativa estratégica más que en otra. 4. Fijación de los objetivos sectoriales. Siendo la clave de la estrategia empresarial el dominio de un sector o de un segmento estratégico apropiado a las fortalezas y a las debilidades de la empresa, basta enlazar el análisis externo y el análisis interno para emitir un diagnóstico estratégico, es decir, hacer un doble diagnóstico: o Un diagnóstico estático sobre el estado actual de la empresa en su medio. También a veces es llamado auditoría estratégica, mide el desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores. o Un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo a la capacidad de la empresa para llevar a cabo cierta estrategia sobre una u otra configuración de sectores. El diagnóstico dinámico trata de medir la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del medio. El diagnóstico estratégico contesta globalmente dos preguntas: ¿Dónde estamos? Y ¿Para dónde vamos (si no cambiamos la estrategia actual)? Para formular objetivos estratégicos a posteriori que precisen los objetivos a priori enunciados en el marco de la misión de la empresa. La regla de los objetivos. En la mayoría de los casos se puede aplicar la siguiente regla de la jerarquía de los objetivos sectoriales: o Buscar el aumento de la participación en los sectores de alto crecimiento. o Buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento. Justificación. Los sectores de alto crecimiento son los del futuro. Más vale buscar la utilidad máxima y deshacerse poco a poco de la participación en un sector que se muere. 5. Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa. Cálculo de la capacidad de crecimiento sostenible de la empresa mediante la fórmula G, y no solo limitarse a esto, sino hacer un análisis de sensibilidad de las variables de la fórmula para medir el impacto relativo de cambios de políticas sobre el crecimiento sostenible de la empresa. 44

6. Diagnóstico de crecimiento. Se comparan el crecimiento sostenible (G) (ETAPA 5) y el crecimiento anticipado de la demanda (ETAPA 3) a fin de proponer un diagnóstico. 7. Apalancamiento. Si el crecimiento sostenible es menor al crecimiento anticipado de la demanda, la empresa debe aumentar su crecimiento sostenible mediante una combinación de las cuatro formas de apalancamiento (Palanca financiera, operacional, de producción o de marketing), ya que esto le permite a la empresa tener acceso a competir en sectores de alto crecimiento, en los cuales no podría seguir el ritmo de crecimiento de sus competidores sin apalancamiento y perdería terreno frente a ellos. 8. Análisis del portafolio de sectores estratégicos (con miras a identificar las estrategias deseables a priori). El análisis del portafolio es una de las herramientas del análisis estratégico que permite caracterizar a los sectores con miras a explicar las “propensiones estratégicas” de los dirigentes, y por medio de éste pueden tomar decisiones sobre las acciones que van a tomar con respecto a sus sectores estratégicos. Una empresa que requiere hacer este análisis se puede apoyar en: o La matriz Boston Consulting Group (BCG), que sirve para situar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores, además de que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido explotado (crecimiento bajo) o está todavía por explotar (crecimiento alto), es decir, si los sectores contribuyen al crecimiento de la empresa pero no a sus utilidades porque requieren de inversiones en I&D, producción y marketing, se clasifican como dilemas; los sectores estrellas son sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa tiene una alta participación relativa en el mercado, contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian; las vacas lecheras contribuyen a las utilidades de la empresa, debido a que el crecimiento de la demanda es bajo las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución elevado; por último, los pesos muertos no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad, son los sectores del pasado.

45

o Ciclo de vida. Dos ciclos de vida posibles: 1. El ciclo del éxito, es el que sigue el sector que pasa sucesivamente del estado de dilema al de estrella, luego al de vaca lechera y finalmente al de peso muerto. Y 2. El ciclo del fracaso, en donde el sector recién nacido pasa directamente del estado de dilema al de peso muerto. o Diagnóstico. 9. Análisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles). El análisis competitivo se realiza en tres etapas: o Recopilación de datos o Establecimiento del perfil del competidor o Simulación 10. Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia corporativa. La simulación permite pasar de la identificación de estrategias deseables a estrategias realizables. Los resultados obtenidos en la planeación estratégica son la materia prima para la creación del CMI por medio del planteamiento de indicadores, partiendo del campo de la estrategia en donde se formula la estrategia encuentra la misión

, la visión

; el marco estratégico en donde se

, los valores de la organización

, que se coloca en

el plan estratégico direccionado por su visión , en conjunto con la puesta en marcha de la estrategia que son los planes de operación que aseguran el cumplimiento de la estrategia, si la formulación de la estrategia y el plan estratégico no se plantean bien, va a existir una desarticulación y los planes estratégicos no se van a llevar a la acción , es aquí donde reside la importancia del CMI , ya que actúa como un elemento potenciador, que permite que la ejecución de los planes operativos y la puesta en marcha de la estrategia se cumpla más rápida y efectivamente y se pueda traducir la estrategia en acción. En este sentido, los mapas estratégicos permiten traducir la estrategia y el CMI medir y enfocar a través de los tableros de indicadores.

46

1 2

Estrategia

Visión. ¿Qué queremos ser?

8

Estrategia. Plan del juego

3 13

Operación

14

Valores. ¿Qué es importante para nosotros

3

8.a

Balanced Scorecard

Misión . ¿Por qué existimos?

Mapas estratégicos.

CMI. Iniciativas Estratégicas (Procesos y proyectos). ¿Qué necesitamos hacer? Objetivos personales. ¿Qué necesito hacer?

3.6 SALIDAS Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización, puede producir muy buenos resultados.

Alineación y concentración de los recursos en la estrategia.

47

Aunque cada organización haga frente al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en secuencias diferentes, existen cinco principios comunes que se resumen en el cuadro siguiente:

Los principios de una organización focalizada en la estrategia.

El concepto de Balanced Scorecard ha evolucionado, desde que se desarrolló por primera vez se introdujo como un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organización. El Balanced Scorecard proporcionaba un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes: 1. Financiera

. La estrategia del crecimiento

, la rentabilidad

y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. Cliente . La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 3. Proceso interno . Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. 48

4. Aprendizaje y crecimiento

. Las prioridades para crear un clima de

apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento

de la organización.

En el siguiente esquema vemos la comparación del Balanced Scorecard de un panorama con un sistema control de gestión y el cambio que se hace a un sistema de gestión estratégica.

Arrancar desde una nueva premisa.

49

Los mapas estratégicos son la base que alimenta el CMI estratégico, que a su vez es la conjunción del CMI de las partes interesadas con el CMI de los indicadores clave de actividad. El CMI de las partes interesadas identifica a los principales constituyentes de la organización (accionistas, clientes y empleados) y, a menudo, también a otros como los proveedores y la comunidad. El BSC define las metas de estos constituyentes o partes interesadas y desarrolla unas medidas adecuadas. se encuentran en mayor frecuencia, Los CMI de los indicadores clave de actividad aunque no exclusivamente, en organizaciones dedicadas a la fabricación y a la sanidad, especialmente en aquellas que aplican la gestión de calidad total. El enfoque de calidad total, construye sobre la base ya establecida clasificando los muchos indicadores existentes entre las cuatro perspectivas del BSC. El CMI estratégico proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento. El Balanced Scorecard (BSC) sirve para describir una estrategia, la propuesta de valor de la perspectiva del cliente , destaca claramente la importancia de la moda y de una línea de productos complementarios para la estrategia de crecimiento. En la perspectiva interna para los clientes

, cuatro cuestiones forman la propuesta de valor e impulsan el aspecto de la productividad financiera. Los mapas

sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma coherente, integrada y sistemática, este describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre los clientes y aspectos financieros de la estrategia. La propuesta de valor para el cliente define el contexto en el que los activos intangibles crean valor. Las cuestiones estratégicas describen la “receta” para combinar los activos intangibles de habilidades, tecnologías y clima empresarial con procesos internos, como fuentes y distribución, a fin de obtener resultados tangibles.

50

En el CMI estratégico la estratégia es vista como una hipótesis . Porter describe la estrategia como las actividades en las que la organización decide destacar, la diferencia proviene de las actividades que se eligen y de la forma en que se llevan a cabo. La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma diferente a la de los competidores para proporcionar una propuesta de valor única. El proceso de creación del BSC se basa en la premisa de la estrategia como hipótesis , la estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición futura deseable pero incierta. La clave para aplicar la estrategia es hacer que todas las personas de la organización entiendan la hipótesis. El proceso comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes. La perspectiva del cliente

también debería

incluir la propuesta de valor , que define la forma en que la empresa se diferencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes escogidos. Las relaciones entre causas y resultados buscados construyen las hipótesis que definen la estrategia. La estrategia consiste en temas estratégicos complementarios divide la estrategia en temas concretos como: • • •

.Casi siempre se

Mejorar la eficacia operativa Aumentar las primas rentables en los segmentos principales Desarrollar un nuevo negocio de soluciones.

Estos temas concretos, permiten que la organización pueda resolver el conflicto entre las prioridades a largo y corto plazo o entre crecimiento y rentabilidad. Los temas estratégicos reflejan lo que el equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar el éxito, los temas se refieren habitualmente a los procesos internos: • • • •

Construir la franquicia Incrementar el valor del cliente Alcanzar la excelencia operativa Ser amables en el trato 51

La estrategia equilibra las fuerzas contradictorias: la perspectiva financiera

. El

desarrollo de un mapa se realiza de arriba hacia abajo, comienza con una estrategia de alto nivel, la financiera, relacionada con el crecimiento, la rentabilidad y el valor para los accionistas. La estrategia de crecimiento de los ingresos se basa en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad. Generalmente tiene dos componentes: 1. Construir la franquicia 2. Incrementar el valor de los clientes Como la estrategia de crecimiento de los ingresos, la estrategia de productividad generalmente tiene dos componentes: 1. Mejorar la estructura de costos 2. Mejorar la utilización de activos La estrategia describe una proposición de valor diferenciada. La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la propuesta de valor que se hace a los clientes. La propuesta de valor describe un mix único de producto, precio, servicio, relación e imagen que el proveedor ofrezca a sus clientes. Determina los segmentos del mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que la organización se diferenciará, en los segmentos escogidos, en relación con la competencia. El desarrollo de esta parte del mapa estratégico obliga al equipo a aclarar su comprensión del cliente y es una de las partes más valiosas del proceso de diseño del BSC, y se compone por: •

Liderazgo de producto

•

Intimidad de los clientes

•

Excelencia operativa.

La estrategia alinea las actividades internas con la propuesta de valor . La propuesta de valor para el cliente y su traducción en crecimiento y rentabilidad para el accionista es la base de la estrategia, pero la propuesta de valor para el cliente

y los resultados 52

financieros son los resultados que la organización quiere obtener. La estrategia no solo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir como alcanzarlos. La estrategia transforma los activos intangibles. Existen tres enfoques principales para esta perspectiva: •

Competencias estratégicas

•

Tecnologías estratégicas

•

Clima de acción

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio de cualquier cambio duradero y sostenible. En las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos internos, coherente con una propuesta de valor para los clientes, depende de la habilidad y disposición de los individuos a cambiar su comportamiento y centrar su conocimiento en la estrategia. El CMI es aplicable tanto a organizaciones lucrativas (empresas del sector privado), como no lucrativas, gubernamentales y sanitarias, por lo que en seguida se abordará la utilización del CMI en organizaciones no lucrativas. Función para la estrategia. La estrategia es no solo lo que la organización intenta hacer, sino también lo que decide no hacer, es necesario tener la visión y liderazgo, para ir más allá de mejorar los procesos existentes y llegar a una estrategia que destaca los procesos y actividades importantes a poner en marcha. En las entidades no lucrativas, en el CMI la perspectiva financiera aparecía en la parte superior de la jerarquía, pero esto puede modificarse ya que no es el objetivo primordial de la mayoría de las organizaciones, se puede colocar a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía. En una organización sin fines de lucro, los donantes proporcionan los recursos financieros, desarrollan objetivos para los donantes y luego identifican los procesos internos que darán las proposiciones de valor buscadas para ambos grupos de interés. La colocación de un objetivo muy amplio en el Balance de una entidad no lucrativa o una agencia gubernamental comunica claramente la misión a largo plazo de la organización. Una organización del sector público puede tener, entonces, tres objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión: crear valor a un costo mínimo, desarrollar un apoyo continuo y una dedicación constante a las autoridades que financian. 53

A partir de estos tres, la agencia procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel. El BSC permite que el consejo este al día con respecto a lo que está sucediendo en toda la organización, incluyendo una amplia gama de cuestiones que van desde aspectos relacionados con el balance de situación hasta otros que tienen que ver con las personas y sus conocimientos. A los miembros del consejo nos da un marco para que las discusiones no se centren monolíticamente en la cantidad de dinero conseguido. Elaboración de las iniciativas estratégicas del BSC. Los recursos para llevar adelante las mejoras cuánticas del rendimiento se alojan en el plan de acción de la organización. Por lo tanto, para obtener un panorama preciso y verdaderamente crucial de cómo se avanza estratégicamente, deben capturarse los progresos de las iniciativas dentro del sistema de luces del semáforo -rojo, amarillo y verde- que se utiliza en el Mapa estratégico. En otras palabras, las mejoras del desempeño de la organización se han llevado a cabo mediante el BSC. Objetivos a alcanzar a lo largo del año. ¿Qué se quiere y espera lograr en el año? ¿Para qué se trabajará?. Estos objetivos suelen ser netamente económicos – desarrollados en el plan de viabilidad económico-financiero – y de mercado – desarrollados en el plan de marketing, es decir, ingresos por ventas y/o prestación de servicios, beneficio estimado, margen comercial medio por producto/servicio, número de clientes, número de servicios/productos vendidos, cantidad media a facturar por cliente/ servicio/producto. La fijación de estos objetivos se habrá realizado a partir de la fijación de hipótesis iniciales que, a grandes rasgos, responderán a tres escenarios diferentes: un escenario pesimista, un escenario optimista y un escenario realista. Además, conviene diseñar unos objetivos operativos a desarrollarse para cada escenario. Definirlos nos da claves de la política organizacional a implantar. Así pues, pueden definirse objetivos de calidad, de penetración, presencia – cuota de mercado – y posicionamiento en el mercado o en determinados segmentos, de porcentaje de “fidelización” de la clientela, de organización interna, de equilibrio de tesorería, de rentabilidad económica, de rentabilidad financiera. Esta definición de objetivos puede completarse con una proyección de resultados desglosándose por meses o trimestres, lo que permite la gestión por objetivos, metodología complementaria del BSC.

54

•

•

• •

¿Qué se tiene que hacer para lograr los objetivos? Es conveniente organizarlos por áreas, por proyectos o tipos de acción. Las acciones deben estar proyectadas, al menos trimestralmente y, preferentemente, de forma mensual. ¿Con qué, con quiénes, con cuánto?. Medios y recursos con los que se cuenta para desarrollar las acciones: recursos humanos, materiales y recursos económicos. En este apartado puede resultar de utilidad elaborar un presupuesto en el que se desarrollen los conceptos aportados en el Plan de Inversiones. Metodología, funcionamiento. ¿Cómo se tiene que hacer? Procedimientos, proceso productivo, sistemas de control de calidad. Control, seguimiento y evaluación. ¿De qué manera se controlará el cumplimiento del plan de trabajo? ¿Qué modificaciones son necesarias realizar para lograr los objetivos?. Sistemas de control de la gestión por objetivos aplicados.

Las principales características del CMI son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: 1. La perspectiva financiera

.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores, una medida financiera, y especialmente un único objetivo para una única medida financiera, sea apropiado para una amplia gama de unidades de negocio. Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiecen a desarrollar la perspectiva financiera para su BSC, deben determinar unas métricas financieras apropiadas para sus estrategias. Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio. Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida del negocio (crecimiento, sostenimiento, cosecha). • • •

Crecimiento: tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Sostenimiento: siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Recolectar o cosechar: cuando se llega a una fase madura del ciclo de vida, se requiere recolectar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes.

55

El objetivo es aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones que se han realizado en el pasado. El director general y el director financiero de la empresa deben tener una estrategia financiera explicita para cada una de las unidades de negocio. Un repentino cambio tecnológico, de mercado o de regulaciones, puede tomar lo que previamente, era un servicio o producto maduro y transformarlo en uno con gran potencial de crecimiento. Una transformación de esta clase cambiaria completamente los objetivos de inversión y financieros de la unidad de negocio. Este es el motivo por el que todas las unidades de negocio deben ser revisadas periódicamente, por lo menos una vez al año, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad. La gestión del riesgo. Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos. Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el flujo de caja, acentúan la mejora de los rendimientos de la inversión. La gestión del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocios haya elegido. Temas estratégicos para la perspectiva financiera. Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: •

•

•

Crecimiento y diversificación de los ingresos: implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios ara que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios. Reducción de costes/mejora de la productividad: supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Utilización de los activos/estrategia de inversión: los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dado, también se esfuerza en obtener una mayor utilización de sus activos fijos.

El crecimiento y diversificación de los ingresos. El indicador más común de los ingresos, tanto para la fase de crecimiento como para la de recolección, seria la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados. 56

Nuevos productos. Los negocios en fase de crecimiento acostumbran a poner el énfasis en la expansión de las líneas de productos existentes, o a ofrecer productos y servicios completamente nuevos. Un indicador común para este objetivo es el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un periodo especificado, dígase de dos a tres años. Para poder hacerse una idea sobre si el nuevo producto o servicio representa una mejora clara sobre las ofertas anteriores, algunas empresas se centran en los precios o en los márgenes brutos de los nuevos productos y servicios, contando con que las ofertas que tengan una funcionalidad y un valor para el cliente mucho más significativo, es probable que proporcionen un margen más alto que los productos maduros existentes. Nuevas aplicaciones. El desarrollo de productos totalmente nuevos puede ser muy caro y ocupar mucho tiempo, la utilización de productos existentes para nuevas aplicaciones exige que la empresa demuestre la eficacia de la nueva aplicación, si el objetivo son las nuevas aplicaciones de un producto, el porcentaje de ventas será una medida útil del BSC. Nuevos clientes y mercados. Hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos clientes y mercados también puede ser un camino deseable para el crecimiento de los ingresos. Indicadores como el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos clientes, segmentos de mercado y regiones geográficas pondrán de relieve la importancia de la investigación de esta fuente de incremento de los ingresos. Generar ventas pero perder cuota puede indicar problemas con la estrategia de la unidad o con el atractivo de sus productos y servicios. Nuevas relaciones. Algunas empresas han intentado sacar partido de las sinergias de sus diferentes unidades estratégicas de negocio, haciendo que cooperen en el desarrollo de nuevos productos o en la venta de proyectos a los clientes. Tanto si la estrategia de la empresa es aumentar la transferencia de tecnología entre divisiones o aumentar las ventas a clientes individuales de múltiples unidades de negocio dentro de la empresa, el objetivo puede traducirse en la cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes entre las múltiples unidades de negocio. Nueva variedad de productos y servicios. Ampliando esta idea, puede que las empresas elijan aumentar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios. Una nueva estrategia de precios. El crecimiento de los ingresos, especialmente en unidades de negocio maduras y quizá en la fase de recolección, puede conseguirse

57

subiendo los precios de los productos, servicios y clientes cuando los ingresos no cubren los costes. Reducción de costes/mejora de la productividad. Puede que una empresa quiera mejorar su actuación en cuanto a costes y productividad. El aumento de la productividad de los ingresos. El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos, para animar los cambios a productos y servicios con mayor valor añadido, y para aumentar las capacidades de los recursos de personal y físicos de la organización. La reducción de los costes unitarios. Puede que el objetivo más sencillo y claro de reducción de costes sea reducir el coste unitario de la realización del trabajo o de producción de resultados. Mejorar el mix de los canales. Múltiples canales a través de los cuales los clientes puedan realizar transacciones, un método especialmente prometedor de reducir costes es pasar la relación con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto coste, a los canales electrónicos de bajo coste. El mero pase a unos canales de proceso más eficientes puede aumentar de forma significativa la productividad y rebajar los costes. Reducir los gastos de explotación. Reducir gastos de venta, generales y administrativos, el éxito de este esfuerzo puede medirse siguiendo la pista de la cantidad absoluta de estos gastos o de su porcentaje sobre los costes o ingresos totales. Deberían intentar no limitarse a reducir el suministro de estos recursos, si no aumentar su eficacia, así como al eficiencia del trabajo realizado por estos recursos. Utilización de los activos/estrategia de inversión. Objetivos como los rendimientos sobre capital empleados, los rendimientos sobre inversiones y el valor añadido económico proporcionan unas medidas generales del resultado de las estrategias financieras para aumentar los ingresos, reducir costes y aumentar la utilización de los activos. Ciclo de caja. Una medida de la eficiencia de la gestión del capital circulante es el ciclo de caja, medida como la suma de los días de coste de las ventas en existencias, el plazo de cobro menos el plazo de pago. El tiempo que transcurre desde que se hacen las compras hasta que se vende representa la cantidad de tiempo en que el capital está paralizado en las existencias. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta los pagos a los proveedores en cobros a los clientes.

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Mejorar la utilización de los activos. Mejorar los procedimientos de inversión, aparte de los beneficios potenciales de los ingresos resultantes de compartir el conocimiento y los clientes, las reducciones de coste pueden conseguirse al no repetir formas similares de activos físicos e intelectuales en las múltiples unidades. Ponerse especial atención en la utilización de recursos escasos y caros. Los rendimientos sobre las inversiones en activos intangibles, como investigación y desarrollo, empleados y sistemas, aumentaran también el rendimiento general sobre las inversiones de una organización. 2. La perspectiva del cliente

.

Las empresas identifican los segmentos del cliente y del mercado en el que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes- satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercados seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego, seleccionar los segmentos en los que eligen competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. Así pues, la perspectiva del cliente del CMI traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización. LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. Un proceso de segmentación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio. La estrategia de la empresa puede entonces definirse en función de estos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El CMI, como descripción de la estrategia de una empresa, debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.

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La esencia de la estrategia no es simplemente elegir que hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer. •

Grupo de indicadores centrales del cliente. Incluye: a) Cuota de mercado. Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. b) Incremento de clientes. Este puede medirse ya sea por el número de clientes, o por las ventas totales a los nuevos clientes en estos segmentos. c) Adquisición de clientes. Las empresas pueden identificar fácilmente la retención de clientes de periodo a periodo, por lo tanto sabrán cuantos clientes adquirieron en un periodo determinado. d) Satisfacción de clientes. Cuando los clientes califican su experiencia de compra como satisfactoria puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva. e) Rentabilidad de los clientes. Un indicador financiero como la rentabilidad del cliente, ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se conviertan en organizaciones obsesionadas con los clientes. La rentabilidad del cliente puede revelar que ciertos clientes no son rentables, es muy probable que esto suceda con los clientes nuevos, en que el considerable esfuerzo de captación todavía no ha sido contrarrestado por los márgenes ganados por medio de la venta de productos y servicios.

•

Más allá del centro: el indicador de las propuestas de valor a los clientes. Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías: o Los atributos de productos y/o servicios o La relación con los clientes o Imagen y prestigio

•

Atributos de los productos y servicios. Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.

60

•

La relación con los clientes. Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y que sanción tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.

•

Imagen y prestigio. Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa, son la connotación del poder de la imagen y la reputación en los segmentos de clientes seleccionados.

•

Tiempo, calidad y precio. Estas tres son propuestas de valor, que van relacionadas con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio de los procesos basados en los clientes. o Tiempo: Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad critica para obtener y retener clientes. o Calidad: ha pasado de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva, la calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes. o Precio: Los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio, un proveedor de bajo coste puede tener un precio de compra ligeramente más alto, pero entrega productos libres de defectos directamente al puesto de trabajo, puntual y tal como se necesita, por lo tanto hay que fijarse en el costo/beneficio.

3. La perspectiva del proceso interno

.

Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. En la actualidad las empresas están intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costos de sus procesos. En realidad solo el centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados, la calidad y los costos de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. 61

La cadena de valor del proceso interno. Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. La perspectiva del proceso interno. El modelo de la cadena genérica de valor consta de tres procesos principales: • • •

Innovación Operaciones Servicio posventa

El proceso de innovación. Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo, y no como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. Para varias empresas, el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso más importante que la excelencia en los procesos operativos de cada día. La importancia relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación, es especialmente notable para las empresas que tienen unos largos ciclos de diseño y desarrollo. Una vez que los productos de esas empresas alcanzan la fase de fabricación, los márgenes brutos de explotación pueden ser muy altos. Las oportunidades para una reducción de costos sustancial también pueden ser limitadas. La mayoría de los costos se producen y son diseñados durante las fases de investigación y desarrollo. La importancia del proceso de innovación nos condujo a modificar nuestra geografía del Cuadro de Mando Integral, a fin de que el proceso de innovación pudiera ser reconocido como parte integrante de la perspectiva del proceso interno. En el proceso de innovación como en la onda larga de la creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. El proceso de innovación consta de dos componentes. En el primero los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado. La información sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los vendedores procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio, que es el segundo paso del proceso de innovación. La importancia creciente del proceso de investigación y desarrollo han conducido a las organizaciones a gastar más dinero en estos procesos. De hecho, algunas empresas gastan más en sus procesos de investigación, diseño y desarrollo de lo que invierten en apoyar sus procesos de producción y de operaciones. 62

Por supuesto que la relación entre los inputs gastados durante los procesos de I+D y los resultados alcanzados es mucho más débil y más insegura que en los procesos de fabricación, en los estándares para la conversión de recursos de trabajo, materiales y equipos en bienes o mercancías acabadas pueden establecerse de una manera relativamente fácil. Indicadores para el desarrollo del producto. Cada fase se puede caracterizar por medio de indicadores, como rendimientos (el número de compuestos que pasan con éxito a la fase siguiente dividido por el número de compuestos que entraron en esa fase), los tiempos de los ciclos (durante cuánto tiempo permanecen los compuestos en esa fase) y el costo (cuánto se ha gastado en procesar los compuestos de esa fase). El proceso operativo. El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Las operaciones tienden a ser repetitivas a fin de que las técnicas de gestión científica puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los procesos de venta, producción y entrega. Estos indicadores, puede que los directivos deseen medir características adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios. Estas medidas adicionales pueden incluir indicadores de la flexibilidad y de las características específicas de productos o servicios que crean valor para el cliente. El servicio posventa. La fase de la cadena de valor interna es el servicio posventa. Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costos que se encuentran en los procesos operativos, a sus procesos posventa. De este modo, la duración de los ciclos puede medir la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia, para los procesos de servicio posventa. Y la productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se

63

solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples visitas para solucionar el problema. 4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

.

La cuarta y última perspectiva del CIM desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. MISIÓN

PERSP. FINANCIERA ¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?

CLIENTE ¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?

ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar?

¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

En el cuadro anterior se puede observar a manera de resumen la relación de la estrategia con cada una de las cuatro perspectivas del CMI, por medio de las preguntas que representan y sintetizan cada perspectiva.

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Alineamiento estratégico

Beneficios del Balanced Scorecard

Integración entre los diversos Niveles

Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo

Recordemos que la misión

que lo abarca todo proporciona el punto de partida que

define por qué existe la organización, los valores fundamentales

que acompañan a la

misión reflejan en qué cree la organización, la visión es lo que la organización quiere ser, dibuja una imagen del futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a comprender por qué y cómo deberían apoyarla, posteriormente viene la estrategia

que representa el plan del juego de la organización, después viene el CMI

, que permite traducir esta estrategia, hasta el momento ya se ha abordado todo esto, lo que prosigue son las iniciativas estratégicas , que es el planteamiento de las acciones que se tienen que desempeñar para seguir la estrategia, y por último se encuentran los objetivos personales , que son las acciones que debe realizar cada individuo para apoyar la misión, la visión, la estrategia, el CMI y las iniciativas estratégicas. La implementación del CMI, le permite a una organización elevar la efectividad del desempeño organizacional, trayendo consigo cambios a la empresa que se reflejan en nuevas estrategias, nuevas capacidades y en su conjunto una nueva estructura (organización).

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El llevar el seguimiento y el control adecuado en la implementación del CMI: la misión, los valores fundamentales, la visión, la estrategia, el Balance Scorecard, las iniciativas estratégicas y los objetivos personales, permitirán a la organización lograr resultados estratégicos

que se relacionan con las cuatro perspectivas del CMI de la siguiente

manera: para la perspectiva financiera

, el resultado estratégico es el tener

accionistas satisfechos; para la perspectiva del Cliente es tener Clientes encantados; para la perspectiva interna

, el resultado estratégico , la organización va a

tener procesos efectivos; y para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento , la organización obtendrá una plantilla de personal motivada y preparada, lo que sin lugar a dudas representa cambios de mejora en la empresa.

3.7 CONCLUSIONES La construcción de un CMI no representa una tarea sencilla de realizar pero vale la pena llevarlo a cabo, ya que le proporciona a la organización cambios de mejora en su estrategia, su organización y en sus capacidades. El CMI trae consigo los siguientes beneficios: •

Define y clarifica la estrategia

•

Suministra una imagen del futuro mostrando el camino para llegar a donde se desea

•

Comunica la estrategia a toda la organización para que todas las partes se compaginen con ella y la apoyen

•

Permite la alineación de los objetivos personales con los organizacionales

•

Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo.

•

Es un instrumento de gestion

El CMI se puede adaptar a cada nivel de decisión de la empresa El CMI no es un modelo estático, ya que la estrategia la estrategia actual se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a los cambios del entorno.

66

4. MARCO DE REFERENCIA 4.1. Historia de revistas mexicanas de investigación científica y tecnológica Los 27 países latinoamericanos y del Caribe tienen alrededor de 450 millones de habitantes, una población mayor que la de Estados Unidos o de la Unión Europea (UE). Nuestros países generan el 1,4% de las 70.000 revistas científicas que se producen en el mundo, y tan sólo 14 de las 3.000 más selectas que están registradas en el Science Citation Index (SCI), publicación del influyente Institute for Scientific Information (ISI) de Filadelfia, EUA. En contraste, los Estados Unidos publican por sí mismos el 35,8% del total de revistas editadas en el mundo y la Unión Europea el 27,7%, esto es, 26 o 20 veces más, respectivamente, que los países latinoamericanos y del Caribe (Wayt Gibbs, 1995). Por supuesto, sobra decir que prácticamente todas las revistas científicas producidas por los EUA y la UE están incluidas en el SCI, hecho que no se aplica para las revistas latinoamericanas, para las cuales contar con el registro en el SCI es la excepción y no la norma. ¿Qué relevancia tiene para una revista científica ser incluida en el SCI? Para los editores de una revista científica, la principal razón para solicitar el ingreso al SCI, es convertirla en una revista indizada, es que con ello los resultados de los trabajos de investigación publicados en su revista tendrán la posibilidad de no solo trascender al medio local, si no, hacerla llegar a la comunidad científica internacional. Una consecuencia natural de este proceso es que genera mayor reconocimiento e impacto en el medio internacional, y por ende en el medio local, lo que a su vez permitirá romper el círculo vicioso de la ciencia perdida que se publica en las revistas de los países en desarrollo (Ayala, 1995). Para convencernos de la contundencia de esta perspectiva, confrontemos una vez más las estadísticas de la ciencia internacional: de los artículos publicados en las 3.300 revistas que están registrados en el SCI, los EUA publicaron en 1996 el 36,5% (con una tendencia decreciente: en 1982 tenían el 40,5%) y la UE el 35% (con una tendencia creciente: les correspondía el 30% en 1982). En cambio, los países latinoamericanos apenas incrementaron su porción de artículos publicados en estas revistas del 1,8% en 1982 al 2,4% en 1996 (Nature, 1997). No 67

obstante, existen fuertes evidencias (Wayt Gibbs, 1995; Pérez Angón y Torres Vega, 1998) de que esta última tendencia positiva en la producción científica latinoamericana no se dio en las revistas editadas por nuestros propios países, sino en las revistas generadas en los países industrializados (lo cual, por supuesto, no es negativo en sí mismo). El índice mexicano Puesto que las agencias de financiamiento y promoción de la ciencia y la técnica de nuestros países premian con mejores becas y fondos a los científicos que publican en las revistas científicas de mayor impacto, i.e., las que están registradas en el SCI, ¿qué sentido tiene continuar produciendo revistas científicas locales que no están indizadas? La encrucijada asociada a la razón de ser de las revistas científicas latinoamericanas ya ha sido abordada por diversos autores (Cetto y Hillerud, 1996; Esteba Maraboto, 1996; Cetto y Alonso- Gamboa, 1998; Gómez, et al., 1998). Entre los principales argumentos a favor de continuar con la publicación de estas revistas se ha mencionado la necesidad de que la ciencia se convierta en una componente activa de nuestra cultura, con amplia visibilidad internacional, que las mejores publicaciones requieren el respaldo y en consecuencia se convierten en el propio reflejo -- de comunidades científicas de calidad y que resultan de esfuerzos acumulados y sistemáticos. Aún las posiciones más críticas (Tapia, 1997)reconocen que este es el camino para impulsar a que las revistas “nacionales” se conviertan en revistas con presencia real en el ámbito internacional. La argumentación anterior es suficiente para situar el marco de referencia del esfuerzo emprendido por el CONACyT para continuar con la integración del Índice de Revistas Mexicanas de Investigación Científica y Tecnológica. El CONACyT ha emitido tres convocatorias para que los editores de las revistas mexicanas soliciten la incorporación de sus revistas a este Índice. La más reciente se emitió en abril de 1997 y los resultados de la misma se dieron a conocer recientemente (La Jornada, 1997). La primera convocatoria de 1993 incluyó 86 revistas científicas mexicanas (Pasantes, 1994; La Jornada, 1994), la de 1995 68 revistas (Bonilla, 1996) y la versión de 1997 del Índice registra ahora a 61 revistas. Se presenta la relación de estas 61 revistas con detalles sobre sus características editoriales mínimas y agrupadas según el área del conocimiento que abordan. De

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inmediato surgen varias preguntas alrededor de la creación del Índice patrocinado por el CONACyT: ¿para qué crear un nuevo índice de revistas si ya existe el SCI (o índices similares como el Social Sciences Citation Index, MEDLINE, INSPEC,..)?, ¿el Índice mexicano representa una subcategoría de revistas científicas comparado con el SCI? Las respuestas a estas preguntas se disuelven en forma natural ya que el CONACyT no está interesado en competir con el SCI, sino en promover que el grupo de las mejores revistas mexicanas de investigación científica y tecnológica logre mayor visibilidad nacional e internacional y que en un futuro cercano sean incorporadas a los mejores índices internacionales. De las 61 revistas contempladas en el Índice de 1997, sólo tres de ellas están incluidas en el SCI: la Revista Mexicana de Física, la Revista Mexicana de Astronomía y Astrofísica y Archives of Medical Research. ¿Por qué sólo tres de ellas? La respuesta a esta última pregunta no es sencilla. Según los criterios de evaluación utilizados por los comités asesores del CONACyT para seleccionar las revistas incluidas en el Índice, pudiera esperarse que la mayoría de ellas estuviera también incorporada en el SCI. Sin embargo, según la opinión de los mismos editores del ISI (Lang, 1996), el proceso de evaluación para incorporar una revista a sus índices contempla varios factores: contenido, formato, regularidad en su aparición, origen geográfico, extensión y amplitud con que aborda los temas de la disciplina que cubre la revista y el registro de citas que reciben los artículos publicados por la misma (qué tan seguido son citados sus artículos, en qué revistas aparecen dichas citas y cuáles son las que a su vez cita la propia revista, información que cubren precisamente los índices patrocinados por el ISI). Los editores del ISI reconocen que este proceso de evaluación puede tomar varios años, ya que reciben y evalúan miles de revistas anualmente, y que su compromiso radica en realizar un análisis comprehensivo, pero no del todo inclusivo, de las mejores revistas editadas en el mundo. Con este esquema de procesamiento editorial del ISI, queda entonces clara la pertinencia de continuar con el proceso de selección de revistas iniciando por el CONACyT alrededor del Índice de Revistas Mexicanas de Investigación Científica y Tecnológica. Por otra parte, la creación del Índice obedece a una política del CONACyT orientada hacia el mejor

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manejo de los recursos y para aumentar la coordinación entre los diversos programas del mismo Consejo. De esta manera el Índice ha reflejado los siguientes beneficios (Bazrech Parada, 1998): Permite determinar, con criterios académicos, qué revistas ameritan ser financiadas. El Índice provee un rasero objetivo para jerarquizar el otorgamiento de recursos en función de las características de la revista, tales como el tipo de organismo responsable de la publicación, la periodicidad, el impacto, etc. Provee a los investigadores de una referencia cualitativa y objetiva para seleccionar las revistas en dónde publicar su trabajo. Para las instituciones mexicanas constituye un patrón externo y objetivo del que pueden auxiliarse para evaluar a sus académicos, con la garantía de que los artículos publicados pasaron por un proceso de arbitraje riguroso. También puede ser una referencia general en las evaluaciones realizadas por las comisiones dictaminadoras internas de las instituciones, o por los comités que otorgan apoyos, incluyendo a los del CONACyT. Calidad del contenido Los criterios de evaluación utilizados por el comité de revistas científicas del CONACyT para integrar el Índice contempla dos grandes rubros: la calidad del contenido y varios aspectos asociados al formato de publicación. Sobre el primer punto, el criterio más importante para incorporar una revista al Índice es que su contenido debe incluir esencialmente artículos que sean el producto de investigación con resultados originales. Podrán incorporar material de otro tipo, como información general, ensayos, reseñas o traducciones, pero siempre en una proporción mínima y equilibrada. Existen en nuestro medio algunas revistas que no cumplen con este perfil pero que satisfacen una función importante de comunicación, como son las revistas gremiales, las de divulgación científica o de información técnica. Por supuesto, el Índice no pretende incluir este tipo de revistas. La calidad del contenido de la revista debe estar respaldada por un consejo editorial, integrado por investigadores de prestigio reconocido, que de preferencia tenga representación multiinstitucional e internacional. El director o editor de la revista debe ser

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un investigador activo y se debe evitar la práctica de que el director de la institución patrocinadora de la revista sea ex oficio el director de la revista. La revista debe contar con un proceso de evaluación del material publicado mediante el sistema de arbitraje, que debe ser riguroso, especializado y documentado, con la anticipación de investigadores ajenos al consejo editorial, tanto de la comunidad nacional como de la internacional. Puesto que una revista científica debe estar abierta a toda la comunidad de investigadores, es altamente recomendable que se publiquen artículos de investigadores pertenecientes a diversas instituciones, nacionales y del extranjero. Asimismo, se debe evitar hacer uso excesivo de números monotemáticos, o que la mayoría de los artículos que se publiquen sean por invitación, ya que lo anterior induce arbitrajes positivos de manera natural. Se recomienda que la publicación de memorias de reuniones académicas sea en suplementos ad hoc y no en números regulares. Criterios de formato Los principales criterios de formato que se aplicaron para integrar el Índice incluyen una antigüedad mínima de tres años de publicación a fin de que sea posible realizar con fundamento la evaluación de los diversos aspectos editoriales de la revista. Se consideró que la periodicidad mínima de la revista debe ser semestral para garantizar que la publicación del contenido resulte oportuna y actualizada. Asimismo, la publicación de la revista debe ser continua y sin retraso según la fecha de aparición especificada en la portada de cada número. Para este propósito se recomendó que la fecha real de aparición deberá registrarse en el colofón de cada número. En este mismo sentido, cada artículo debe indicar las fechas correspondientes a su recepción y aceptación para ser publicado, así como la dirección institucional de los autores. Índice de revistas. •

Ciencias Exactas

•

Ciencias Aplicadas

•

Ciencias Humanas

•

Ciencias Naturales

•

Ciencias de la Salud 71

•

Ciencias Sociales

•

Ciencias de la Tierra

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4.2. Revista Administración y organizaciones. Nombre de la Revista: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES.



Clasificación SCIAN: 51. Información en medios masivos  511. Edición de periódicos, revistas, libros y similares, y edición de estas publicaciones integrada con la impresión  511121. Edición de revistas y otras publicaciones periódicas  revistas y publicaciones periódicas profesionales, edición

ISSN: 1665-014X. Periodicidad: Semestral. Tipo de publicación: Publicación periódica Temática: Aspectos relacionados con el estudio y el análisis de las organizaciones (públicas y privadas) en el ámbito administrativo, tecnológico y productivo. Administración y Organizaciones es una revista semestral que pretende mejorar nuestras formas de relación con la realidad a partir de entender el cambio organizacional en la globalidad, tema que es una inquietud para las ciencias sociales, de ahí la preocupación por comprender cómo las formas de organización del trabajo se insertan en el proceso global y cómo, a partir de nuestra identidad cultural, dirigir nuestros esfuerzos organizacionales hacia mejores estadios de desarrollo colectivo. Es una publicación de la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco (UAM-X), del área de Estrategia y Gestión de las Organizaciones, perteneciente al Depto. de Producción Económica. Director fundador de la revista: M.C y M.A. Ricardo A. Estrada García Directora actual: Dra. Martha Margarita Fernández Ruvalcaba Sitio web: http://rayo.xoc.uam.mx Además se encuentra en el sitio web de la biblioteca digital: http://bidi.xoc.uam.mx/fasciculos_revista.php?id_revista=9 Se puede consultar también en: http://dcshpublicaciones.xoc.uam.mx/descripcion_revista.php?id_revista=9 73

Indexada en Latindex: http://www.latindex.unam.mx/buscador/ficRev.html?folio=11699&opcion=1 COMITÉ EDITORIAL:          

Margarita Fernández Ruvalcaba Anahí Gallardo Velázquez Felipe de Jesús Martínez Álvarez Germán S. Monroy Alvarado Ma. Magdalena Saleme Aguilar Pedro Solís Pérez Graciela Carrillo G. Gloria Baca Lobera Ayuzabet de la Rosa Alejandro Espinoza Yañez

Certificado de licitud de título: 11320 Certificado de Licitud de contenido: 7923. Certificado de la reserva de derechos al uso exclusivo del título: 11320 Certificado de reserva de derechos al uso exclusivo del título No.: 04-1999-07261705100-102 Distribuidor: Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco. Calzada del Hueso 1100 Col. Villa Quietud, 04960 México D.F. Teléfonos: (55) 54-83-71-00, (55) 54-8375-66. Fax: 54-83-72-35

Antecedentes Históricos La revista Administración y Organizaciones se fundó en Noviembre de 1998 siendo su director el profesor. Ricardo A. Estrada García quien estuvo en el cargo durante 13 años. Fue hasta el año del 2011 que la Dra. Martha Margarita Fernández R. Toma su lugar. Administración y Organizaciones nace de la preocupación del director por mejorar nuestras formas de relación con la realidad. La investigación, con intención científica. Es nuestro modo de enfrentarla. Entender el cambio organizacional en la globalización es una inquietud, pero es más nuestra preocupación comprender cómo nuestras formas de organización del trabajo se insertan en este proceso global y cómo, a partir de nuestra identidad cultural, dirigir nuestros esfuerzos organizacionales hacia mejores estudios de desarrollo colectivo. 74

La publicación de esta revista supone diversos niveles de compromiso. 1. El primero está fijado por nuestro lenguaje. Nuestra hispanidad y la expresión a través del más amplio medio de comunicación personal actual, la RED, apoyará a la publicación en papel como una revista electrónica con una mayor difusión. 2. El segundo, la invitación a nuestros compañeros en la investigación de las organizaciones como objeto de estudio, a participar en este proyecto colectivo. 3. Y, por último, no es menor el reconocimiento como colectivo del Área de Estrategia y Gestión de las Organizaciones del Departamento de Producción Económica a la propia Universidad Autónoma Metropolitana, que hace viable el vehículo de nuestras inquietudes y preocupaciones. Propósito general de RAyO: Proveer, al investigador y al administrador interesado en su mejor práctica, los últimos temas de discusión académica, así como las herramientas y la información necesaria para su desarrollo en las organizaciones. Los artículos se seleccionan cuando discuten nuevas aproximaciones conceptuales, metodologías, modelos, técnicas recientes y casos de estudio, así como las tendencias de significancia práctica para el administrador profesional. No necesariamente reflejan la posición oficial de los editores o del Departamento de Producción Económica de la UAM-X.

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5. DESARROLLO 5.1 MISIÓN Administración y Organizaciones nace de la preocupación de sus autores por mejorar nuestras formas de relación con la realidad. La investigación, con intención cientista, es nuestro modo de enfrentarla, entendiendo el cambio organizacional en la globalidad y comprender cómo nuestras formas de organización del trabajo se insertan en este proceso de globalización y cómo, a partir de nuestra identidad cultural, dirigir nuestros esfuerzos organizacionales hacia mejoras de desarrollo colectivo.

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Fortalezas

Porque

Debilidades

Porque

Apoya dos ejes del Plan de Desarrollo Institucional: investigación y difusión

Se financia con el fin de apoyar a los profesores de la división.

Distribución y autofinanciamiento con apoyo de los profesores de la UAMX.

El almacenamiento de la publicación es muy costoso.

La gestión de investigación oportuna y eficaz.

Porque impactan directamente en las decisiones comerciales si no se realizan o se realizan a destiempo, se reduce su utilidad y el valor de la información que proporcionan. Los miembros del comité no tienen definidas las actividades que deben realizar para cada publicación para tener definido a donde se quiere llegar.

CLIENTE

FINANCIERAS

5.2 Análisis FODA (interno)

PROCESO

Procesos llevados a cabo en tiempo.

Cada integrante del comité da por sentado lo que debe hacer para que salga la publicación

Definición de puestos

INV. Y CRECIMIENTO

Misión definidos

y

visión

Publicar sobre temas de actualidad (innovación).

Para interesar más a los lectores de estos temas.

El estancamiento de las publicaciones, debilita la distribución hacia el mercado objetivo.

No hay la fuerza hombre necesaria que ayude a conocer los canales de distribución necesarios.

La revista tiene 13 años de publicarse ininterrumpidamente

No se deja de publicar aun con las deficiencias que existen.

Se han producido publicaciones mediocres

Con tal de no interrumpir la publicación se hace sin cuidar exigencias.

El elenco de autores es muy parroquial y repetitivo.

Puede conducir a que se vuelva demasiado miscelánea en lo que al propósito editorial se refiere.

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas.

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Análisis interno. El análisis de fortalezas y debilidades se llevo a cabo con variables internas de la organización, por lo tanto es más fácil controlarlas, de tal manera que se busque superar las debilidades y aumentar las fortalezas ya que como se observa no encontramos muchas de ellas. Como parte de las fortalezas tenemos que apoya dos ejes del plan de desarrollo institucional: investigación y desarrollo es por eso que se financia con una parte del presupuesto del departamento de producción económica con el fin de apoyar a los profesores de la división para la generación de puntos por la publicación en ella, por otra parte los procesos son llevado a cabo en tiempo, ya que cada integrante del comité da por sentado lo que debe hacer para que salga la publicación, sin embargo las tareas no están delimitadas y esto también puede verse reflejado como una amenaza. En cuanto a investigación y crecimiento podemos tomar como fortaleza que se publican temas de actualidad, ya que esto interesa a los lectores y por otra parte que la revista se publica ininterrumpidamente lo cual le añade cierto prestigio con el público interesado, sin embargo las debilidades son mayores en comparación a estas fortalezas. Como podemos observar en el cuadro, la distribución no se ha llevado a cabo debido al poco apoyo de los profesores del área y por lo mismo existe un costo de almacenamiento que no tiene por que existir, y la gestión de investigación oportuna y eficaz también es tomada como una debilidad ya que impactan directamente en las decisiones comerciales si no se realizan o se realizan a destiempo ya que esto reduce su utilidad y el valor de la información que proporcionan. Como una debilidad sustancial debemos tomar en cuenta la definición de puestos, así como la misión y visión de la revista que ayuden a direccionar la unidad estratégica de programa hacia sus objetivos y los de la Universidad. Debilidades como el estancamiento de la publicación, publicar números mediocres y contar con un elenco parroquial, debilitan la distribución, calidad, y prestigio de la revista, por lo cual hay que buscar su mejora por medio del aumento de ingresos, mejora de distribución y difusión, apoyo de los profesores del área, entre otras.

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Análisis Externo Porque

AMENAZAS

Porque

Poner la revista en venta directa al público

Para autofinanciar la revista y captar más recursos para hacerla crecer

La inversión actual es insuficiente

Se necesita más tiempo de los colaboradores para investigación del mercado objetivo y de logística de distribución.

Potencial en redes sociales y nuevas tecnologías de información para generar canales alternos de difusión y contactos con el cliente.

Porque permitiría aprovechar las nuevas formas de comunicación para llegar a más público.

La entrada de nuevos competidores en el mercado, con precios más bajos y mayor accesibilidad a sus publicaciones.

Por las posibles ventajas competitivas con las que el nuevo competidor se posicione

FINANCIERA

OPORTUNIDADES

CLIENTE

Publicaciones mayor difusión. Es una de las pocas revistas de administración de calidad y solucionando los problemas puede llegar a ser una revista más importante.

con

Con la distribución adecuada de las publicaciones, el cliente objetivo estará interesado constantemente en los artículos que se dan a conocer.

INV. Y CRECIMIENTO

PROCESO

Se vuelva un mecanismo que se va autodegradando por ser un mecanismo de publicación domestico.

Las revistas con más esfuerzos de difusión y distribución son más buscadas por el cliente.

Tanto el sistema nacional de investigadores como dictaminadores ve esto y te empiezan a castigar, ya no por los meritos de lo que se publica si no porque la revista es parroquial.

Dar a conocer con anticipación la temática del número siguiente.

Para interesar al cliente sobre los temas de actualidad a tratar y que se venda con mayor facilidad la revista.

La dependencia de un solo proveedor en materia primas de procesos claves.

Están atenidos a cualquier decisión del proveedor (como incrementos en el precio) y eso afecta los procesos

Generar alianza con otras revistas dentro de la UAM para incorporar propuestas tecnológicas.

Porque podría optimizar los procesos y ganar eficiencia, eficacia, calidad y vanguardia.

Interés de las unidades por reunir esfuerzos, tiempo y dinero.

Ya existen otras publicaciones en las otras unidades, puede que estas sean eficientes en su distribución y no les interese juntarse con las demás unidades para empezar de cero.

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas. 79

Análisis Externo. Por otra parte el análisis de oportunidades y amenazas se realizo con variables externas que pueden influir en el desarrollo de RAyO. En cuanto a las oportunidades se deben reunir esfuerzos para poner la revista en venta directa al público, esto para autofinanciar la revista y captar más recursos económicos que sirva para contratar personal especializado que a pesar de las exigencias de la publicación puedan mejorar y mantener la calidad de la misma. También es muy importante tomar en cuenta las oportunidades potenciales en redes sociales y nuevas tecnologías de información para generar canales alternos de difusión y contactos con el cliente ya que esto ayuda a llegar a más público, y así se puede dar a conocer con anticipación la temática del número siguiente o en todo caso generando alianzas con otras revistas dentro de la UAM, ya que tomando en cuenta que es una de las pocas revistas de administración de calidad y solucionando los problemas puede llegar a ser una revista más importante ya que podría optimizar los procesos y ganar eficiencia, eficacia, calidad y vanguardia. Por otra parte las amenazas son muy importantes ya que la inversión es insuficiente para tener el alcance que se merece una publicación de esta índole y por lo tanto también se necesita más tiempo de los colaboradores para investigación del mercado objetivo y de logística de distribución. Mientras que la entrada de nuevos competidores en el mercado, con precios mas bajos y estandarizados y por lo tanto mas accesibilidad a sus publicaciones, así como publicaciones con mayor difusión y publicaciones con autores internacionales o no tan domésticos, son ventajas competitivas a las que se debe atacar con mayor esfuerzo. Otra amenaza muy importante es la dependencia de un solo proveedor en materia prima de procesos claves como lo es la impresión ya que están atenidos a cualquier decisión del proveedor (como incrementos en el precio) y eso afecta los procesos y la mejora de la publicación, por ultimo la amenaza final es que competimos también con publicaciones de las misma universidad, aunque pertenecen a otras unidades, esto no quita que sean competencia ya que son mejores en distribución y así como amenaza pueden tomarse de ejemplo para convertirlo en una oportunidad de reforzar a RAyO en la parte de distribución y difusión, así como calidad de la publicación.

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5.3 VISIÓN Difundir la investigación y experiencias profesionales que, desde las perspectivas de la Administración, se realiza en las redes académicas (locales, regionales e internacionales) en que participan los profesores de la UAM y autores externos. Busca contribuir a la consolidación de la Administración como disciplina de intención científica dando visibilidad a las interacciones que se establecen entre: teoría, metodología, técnicas y herramientas, al abordar las problemáticas que enfrentan las empresas y organizaciones mexicanas para mejorar su desempeño social y económico, así como fomentar la cultura de lectura y escritura de estos temas de actualidad.

5.4 Identificación de brechas. Mediante la identificación de brechas se plantearon propuestas adecuadas de la situación actual de la revista y los cambios a hacer para mejorar el desempeño de esta UEP para identificar y proponer las estrategias que RAyO tiene que seguir para llegar a estos cambios. En esta sección se plantea primeramente el tema estratégico que servirá como guía para plantear las acciones de mejora propuestas.

5.5. Tema estratégico. Conocer e identificar redes de colaboración y crear bases que nos permitan contar con dictaminadores, autores y lectores que aseguren la continuidad de la revista, utilizando la tecnología electrónica existente. 5.5.1. Propuesta de valor. Es el mantenimiento y enriquecimiento de las bases de datos (infraestructura) para garantizar la regularidad y continuidad de la revista, se hace necesario en el desempeño de la UEP, a continuación daremos a conocer los Macro-procesos y procesos para saber por qué se ha formulado esta propuesta, comenzando por describir por medio de éstos la situación actual de la revista y posteriormente proponer cambios en los macroprocesos más favorables para ella. 5.5.2. Identificación de las partes interesadas y sus necesidades. Para identificar las partes interesadas se consultó la revista con el fin de conocer por quiénes está conformado el Comité editorial y acercarnos a algunos de ellos para por medio de entrevistas conocer la situación actual de RAyO y los principales problemas que

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afectan el desempeño de la revista de acuerdo con el punto de vista de algunos de sus colaboradores. Las entrevistas se realizaron a la Directora de RAyO, Dra. Martha Margarita Fernández Ruvalcaba; y a Germán S. Monroy Alvarado y Ma. Magdalena Saleme Aguilar, ambos miembros fundadores del Comité Editorial. En estas entrevistas se encontraron como problemas principales la obsolescencia de las bases de datos tanto de dictaminadores como de autores, la falta de difusión y distribución de la revista, y la falta de establecimiento de las funciones de cada uno de los colaboradores para desempeñar mejor sus tareas y mejore el desempeño de RAyO. Para consultar las entrevistas realizadas con mayor profundidad favor de consultar el anexo de Entrevistas.

5.6. Cadena de valor 5.6.1. Macro Procesos MAPA DE PROCESOS DE RAyO. SITUACIÓN ACTUAL. Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2007-2012. Unidad Xochimilco El PDI 2007-2012 es un esfuerzo de la comunidad universitaria que busca la continuidad de la planeación educativa que ha caracterizado a la Unidad Xochimilco, así como su coordinación y complementariedad con proyectos integrales inter y multidisciplinarios con las otras Unidades de la Universidad Autónoma Metropolitana. Su propósito general es el de fortalecer el papel de la UAM como institución pública de educación superior, con principios democráticos y de laicidad -en tanto respeta la diversidad ideológica-, comprometida con ofrecer un sistema de educación acorde a los nuevos requerimientos en materia de enseñanza-aprendizaje y generar nuevos conocimientos que contribuyan a la elaboración de propuestas que ayuden a la solución de los problemas sociales que hoy privan en el país, así como al diseño de nuevos mecanismos para la difusión y preservación de la cultura. Los ejes estratégicos de este PDI son: I. II. III. IV.

Modernización y actualización del sistema modular. Pertinencia, calidad e impacto de la investigación. Difusión del conocimiento y otros bienes culturales y la recreación para la formación integral. Institucionalización del servicio y la vinculación con la sociedad. 82

V. VI.

Imagen institucional e identidad universitaria. Aplicación de las Tecnologías de Información y comunicación a las actividades académicas y la adecuación de la administración.

RAyO apoya dos de los ejes estratégicos del PDI: II. Pertinencia, calidad e impacto de la investigación y; III. Difusión del conocimiento y otros bienes culturales y la recreación para la formación integral. •

•

Pertinencia, calidad e impacto de la investigación. El objetivo general de este eje es impulsar la investigación en temas estratégicos con una investigación orientada hacia problemas socialmente relevantes, atendiendo a criterios de trabajo colectivo, multidisciplinario, calidad e impacto para lograr ser punto de referencia nacional e internacional en dichos temas. Este eje tiene influencia en RAyO, ya que la revista es un medio impulsor de investigaciones realizadas por los académicos de la UAM-X, y a su vez, la revista apoya este eje ya que por este medio, se puede lograr un impacto en su público meta, además de que en el objetivo de la revista se establece que la temática se decide con base en temas actuales de discusión académica en el ámbito organizacional, lo que se relaciona con la investigación orientada hacia problemas socialmente relevantes. Difusión del conocimiento y otros bienes culturales y la recreación para la formación integral. El objetivo de este eje es contribuir a la preservación y la difusión de las diferentes manifestaciones culturales, científicas, humanísticas, artísticas y deportivas, producidas en la Unidad Xochimilco y en el país. RAyO es un medio de difusión actualmente impresa de los trabajos de investigación de los autores (académicos en su mayoría), y con un cambio de mejora, un medio de difusión utilizando una versión electrónica al alcance de cualquier persona interesada en los temas a través del Internet.

Entorno organizacional y académico El propósito general de RAyO establece que sus contenidos están dirigidos a Académicos (investigadores) y Administradores interesados, razón por la cual se entiende que tanto los dirigentes de las organizaciones como los Académicos o investigadores interesados en los temas que provee este medio son los segmentos a los que atiende esta revista. Los temas de cada una de las publicaciones de RAyO, son temas actuales de discusión académica que afectan o se involucran de alguna manera con el estudio o problemática de las organizaciones, por lo que son de utilidad a los administradores interesados para estar actualizados o darle solución a problemas organizacionales.

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De la misma manera la temática puede ser de interés para investigadores o académicos, ya que les permiten el aprendizaje de distintos temas administrativos u organizacionales para su aplicación tanto en estudios de investigación, como para su actualización. De acuerdo con lo segmentos a los que está dirigida RAyO, los macroprocesos y las partes que los conforman permitirán procesar las necesidades del entorno organizacional y académico, para aportarles conocimientos y experiencias en forma de investigaciones de los académicos que publican sus trabajos en este medio.

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2

5.6.2. Eslabones existentes

NECESIDADES Y/O DEMANDAS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

MACROPROCESO DE PLANEACIÓN Y VINCULACIÓN

ENTORNO ORGANIZACIONAL Y ACADÉMICO

MACROPROCESO GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

(A)

MACROPROCESO DE LOGÍSTICA Y DIFUSIÓN

MACROPROCESO EDITORIAL

(S)

(S)

APORTACIÓN AL ENTORNO ORGANIZACIONAL Y ACADÉMICO

MACROPROCESO ADMINISTRATIVO

(E)

(A)

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL UAM-X (E) = ESTRATÉGICOS 2

(S) = SUSTANTIVOS (CLAVE)

(A) = DE APOYO

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas. 85

En RAyO se pueden identificar cinco macroprocesos: • •

•

Estratégicos: 1. Macroproceso de planeación y vinculación Sustantivos: 2. Macroproceso editorial 3. Macroproceso de logística y difusión De apoyo: 4. Macroproceso gestión de la información 5. Macroproceso administrativo

86

5.6.2.1. Descripción del eslabón de procesos operativos.

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Difusión (convocatoria)

MONITOREO DEL ENTORNO Y DEFINICIÓN DE LA TEMÁTICA

ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE DISTRIBUCIÓN DEFINICIÓN DE LA CONVOCATORIA

MACROPROCESO- EDITORIAL

GESTIÓN DE LOS ARTÍCULOS

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

EDICIÓN DEL NÚMERO

DIFUSIÓN LEGAL, ADMINISTRATIVA Y ACADÉMICA

DESIGNACIÓN DE COORDINADORES

MACROPROCESO- ADMINISTRATIVO PADRÓN DE DICTAMINADORES

PRESUPUESTO

RECLUTAMIENTO (Ayudantes y servicio social)

DIFUSIÓN ELECTRÓNICA (Portal UAM-X y otros)

MACROPROCESO- LOGÍSTICA Y DIFUSIÓN

MACROPROCESO PLANEACIÓN Y VINCULACIÓN

MACROPROCESO- GESTION DE LA INFORMACIÓN

GESTIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL 3

3

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas.

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5.7. Macro procesos MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS. Son el conjunto de opciones de que dispone RAyO en cada grupo posible de circunstancias para lograr los objetivos. I.

Macro proceso- Planeación y vinculación. Concepción de los próximos dos o tres números de la revista relacionados con temas actuales. Este macroproceso tiene un carácter estratégico, ya que en él se sientan las bases que se seguirán en el resto de los macro procesos: se hace un monitoreo del entorno para definir la temática que se abordará en el nuevo número, se define la convocatoria, se designa el coordinador del número y se eligen los dictaminadores que podrían desempeñar el arbitraje de los artículos de acuerdo con la temática. 1.1 Monitoreo del entorno y definición de la temática. La temática de cada número de la revista se realiza por medio de una reunión del comité editorial, en la que se plantean temas actuales, ya sea por la razón de que alguien se los propuso, o por interés propio, si se aprueba un tema, la persona que lo plantea puede ser el coordinador de número. Posteriormente se seleccionan los posibles temas, se decide la temática y se aprueba. Tiempo: 1.2 Definición de la convocatoria. Una vez definida la temática y aprobada por el comité editorial, se procede a redactar la convocatoria, especificando los periodos para recepción de artículos, la temática y los lineamientos para los autores. 1.3 Designación de coordinadores. Los coordinadores de número se auto proponen, se eligen de acuerdo con quienes proponen los temas, quien propone un tema puede ser el coordinador del número, la directora designa este título mediante una evaluación empírica de los conocimientos y capacidades que tiene quien se propone. 1.4 Padrón de dictaminadores. En este proceso, de acuerdo con la temática, y la cartera de árbitros, se seleccionan los dictaminadores que podrían fungir como árbitros. RESULTADO: Al final de este macroproceso se obtendrán por resultados la temática definida de la revista de los próximos dos o tres números, la convocatoria que se publicará, el coordinador editorial del número y los

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posibles dictaminadores para los artículos que se incluirán en la revista de acuerdo con la temática de cada una. MACROPROCESOS DE APOYO. Son los que la organización debe llevar a cabo como soporte básico para que se puedan realizar los macroprocesos sustantivos. II.

Macroproceso- Gestión de la información. En este macroproceso se comienza a aterrizar lo planeado en la etapa anterior, en lo referente al lanzamiento de la convocatoria. 2.1 Lanzamiento de la convocatoria. Una vez redactada la convocatoria se procede a publicarla. En cada número de la revista se incluye la convocatoria del siguiente, o de las siguientes dos ediciones, la misma revista es el único medio para su publicación.

MACROPROCESOS SUSTANTIVOS. Son los que corresponden al desarrollo del objeto de RAyO, es decir, a los procesos que permiten que la revista se edite y se difunda.

III.

Macroproceso- Editorial 3.1 Gestión de los artículos. Este macroproceso va desde la recepción de los artículos, hasta una depuración de los artículos en relación a su concordancia y pertinencia. 3.1.1 Recepción artículos y registro. Se reciben los artículos participantes y se almacenan, para el registro se les pide a los autores que envíen adjunto a su artículo su Currículum Vitae resumido (datos del contacto), Abstract (resumen) del artículo y palabras clave en inglés y en español. 3.1.2 Preselección considerando lineamientos de autor y pertinencia. Se revisan los artículos para seleccionar los acertados de acuerdo con la temática y descartar los que no correspondan, además de revisar que cumplan con los lineamientos establecidos para los autores. Una vez aprobados los artículos, se le quitan las evidencias de los autores para mandarlos a dictaminación y evitar sesgos de cualquier tipo en el proceso. Mientras dure la coordinación del número, es necesario almacenar la versión original de los artículos, que nunca es igual a la publicada tal cual el autor los envía.

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3.2 Aseguramiento de la calidad a nivel de los artículos recibidos. 3.2.1 Dictaminación. En este proceso se mandan a evaluar los artículos para determinar si se publican o se rechazan. 3.2.1.1 Selección de los dictaminadores recurriendo a bases de datos recurriendo a bases de datos y al comité editorial. Para el proceso de arbitraje se revisan los posibles dictaminadores seleccionados en el macroproceso 1. y se eligen dos de ellos para cada artículo, o tres, por cualquier situación que se pudiera presentar. 3.2.1.2 Invitación a dictaminar. A cada uno de los árbitros seleccionados se les envía por medio del correo electrónico de la revista una solicitud de dictamen acompañada del artículo ciego y una carta de invitación firmada por la Directora de la revista incentivando a los árbitros para que revisen el artículo, precisando su confirmación de aceptación o rechazo del arbitraje del artículo y los tiempos con los que cuenta para la dictaminación. 3.2.1.3 Seguimiento hasta obtención de dos dictámenes. Una vez vencido un plazo de dos semanas, si el dictaminador no ha respondido, se le envía un recordatorio al día uno después del plazo y se comienza a buscar otro dictaminador, dejando una semana más de holgura. Política: Empezar búsqueda de tercer dictaminador en paralelo al recordatorio de los dictaminadores originales. Un escenario positivo es que los dictámenes estén en tiempo y forma y sean positivos. 3.2.1.4 Conjuntar los dos dictámenes para comunicárselos al autor y en su caso que se realicen ajustes atendiendo dictámenes. Los dictaminadores pueden dar tres tipos de respuesta: Sí se publica libremente, Sí se publica con correcciones o No se publica, en dado caso de que se presenten respuestas encontradas, se busca un tercer dictaminador con los mismos tiempos. Se almacenan los artículos dictaminados y se convierten en anónimos para evitar sesgos en el proceso y enviárselos nuevamente al autor. Se le envía una carta de agradecimiento al dictaminador por su colaboración. 91

3.2.2 Proceso: Perfeccionamiento 3.2.2.1 Comunicación con el autor. Este proceso no se puede realizar hasta tener los dos o tres dictámenes según sea el caso, positivos o negativos. En este momento se le notifica al autor por medio de una constancia de aceptación o rechazo que: •

No se publicará su artículo, explicándole las razones y los resultados del dictamen.

•

Se publicará su artículo sin correcciones, anexándole de la misma manera los resultados del dictamen.

•

O, que se publicará su artículo pero haciéndole las correcciones que especifica el dictamen. En esta situación, se le anexan los dictámenes al autor para que realice a su artículo las correcciones establecidas y lo devuelva en un plazo de cinco días, y en caso de no responder en el tiempo establecido se le permiten ocho días más, en este caso se hacen correcciones de fondo. Nuevamente se archivan los artículos ya corregidos por los autores.

3.2.2.2 Validación de fondo/forma. En este proceso, a manera de garantizar que los autores hayan hecho las modificaciones que señaló el dictamen, se realiza una revisión de fondo y forma respectivamente. La revisión de fondo se desempeña en primer lugar, ya que es más práctico revisar inicialmente si el autor realizó las correcciones antes de revisar formato y ortografía (revisión de forma). La revisión de fondo puede derivar un contacto con el autor porque las cosas de fondo no las modificó el autor.

Esta responsabilidad se asignó a coordinadores de número y miembros del comité, aunque pueden participar los ayudantes de servicio social: revisar el original, revisar dictamen y que las modificaciones se hayan hecho. También se puede pensar en otro mecanismo, una vez realizada la revisión de fondo (que obliga a ir a artículo original, dictamen y artículo modificado), se revisa la forma (sintaxis, errores de ortografía, etc). El plazo para este proceso es de máximo 2 semanas. 92

Aunado a esto se entrega al autor un acuse de recibo de modificaciones y la precisión de que se revisará e indicará tanto si cumple las modificaciones sugeridas o se le señalarán las sugerencias (de fondo y/o forma) no atendidas. Tiempo: no mayor a 3 días. En caso de no atenderlas en esa fecha el artículo no podrá incluirse en ese número de la revista. La revisión de fondo puede derivar un contacto con el autor porque las cosas de fondo no las modificó el autor. Para la revisión de forma, los criterios para saber cuándo responsabilizar al autor de una corrección de estilo son: a) Si el árbitro detectó una corrección formal / serio de estilo b) Si al revisarlo in house se empiezan a detectar muchos errores de forma.

3.2.3 Presentación del número. Se hace una reunión con el comité editorial para acordar la secuencia de los artículos, entre los miembros deciden el orden de los artículos. 3.2.3.1 Ordenamiento de los artículos. Se decide/indica la secuencia de la presentación de los artículos. 3.2.3.2 Redacción de la presentación del número. El coordinador del número, en base a la temática y los artículos contenidos en la revista, se redacta la presentación de la misma, durante el macroproceso de edición. 3.2.3.3 Portada. Se decide el diseño de la portada con la ayuda de un diseñador externo que vaya más acorde a la temática abordada en el número. 3.3 Edición. Este macroproceso se enfoca en los procesos que conllevan a la versión física y CD de la revista, desde el contacto con el editor hasta la impresión tanto en papel como en CD de la revista. El editor ejecutivo ejecuta la edición, el primer contacto con él es vía correo electrónico para notificar que ya se tienen las versiones definitivas para las pruebas preliminares de edición. Los artículos se pueden enviar en 2 tandas para no saturar correo, aclarando que son versiones definitivas. El editor ejecutivo debe confirmar la recepción de los artículos.

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3.3.1 Pruebas preliminares. El impresor recibe el archivo en Word y lo edita en ADOBE PAGE MAKER 7.0, en donde se prepara el material para tratamiento del archivo para hacer los retoques pertinentes en cuanto al tamaño del papel y el formato de impresión de revista y lo devuelve en un tiempo máximo de dos semanas. Al devolverlo el editor ejecutivo, es como si enviara la versión electrónica y la debe imprimir físicamente. En la impresión física los ayudantes de servicio social, o las personas que se encargaron de la revisión de forma marcan los errores. Entre las fallas más comunes se encuentran las gráficas distorsionadas, errores en el nombre de los autores, plurales, tamaños de subtítulos, heterogeneidad, notas al pie de página, numeración, símbolos matemáticos, fórmulas, ya que hay impresoras que reconocen ciertos caracteres y otras no. TIEMPO: 3 días (12 horas/persona). Es conveniente que una sola persona lo realice, para que desarrolle la percepción de los errores en tamaño de letra, subtítulos: minúsculas, mayúsculas, tamaños de letras, tipos de letras. Se contacta al editor ejecutivo para notificarle que ya están las correcciones y, en persona, se le indican página por página las correcciones (debe entender la letra del revisor y los signos e indicaciones para las correcciones). Tiempo aproximado: 2horas. 3.3.2 Prueba fina. Tiempo: entre que se va con notas y regresa con correcciones: 1 semana. El editor ejecutivo entrega: a) impresión con correcciones marcadas a mano, b) impreso corregido. En presencia del editor ejecutivo, el coordinador logístico revisa hoja por hoja en conjunto con tres fuerzas del departamento, ayudante, ayudante de servicio social y el coordinador de la revista. En este proceso puede que se detecten errores no corregidos. A partir de la prueba fina en mano del editor ejecutivo inicia el proceso de imprenta. 3.3.3 Impresión. Se filman los negativos necesarios para cada tinta o color que se utilizará (cyan, magenta, amarillo y negro), éstas se graban en las placas que entrarán a la máquina de impresión, grabando una placa para cada color, es decir, una placa por cada

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negativo. Para esto se utilizan los negativos, el sensibilizador y la máquina soladora. Se coloca el negativo en la placa, se le aplica el sensibilizador y con la ayuda de la luz de la máquina soladora se graba el negativo en la placa. Cuando se comienza un trabajo nuevo, se debe setear todos los parámetros de la máquina: Tamaño de papel, Espesor, Gramaje, etc. y se deben montar las placas en la máquina de impresión para dicho trabajo. Se realizan las primeras impresiones para ajustar el nivel de color hasta que se obtenga el tono deseado. Estas tareas de seteo reciben el nombre de “arreglo”. Por lo general el arreglo suele demorar entre 30 y 60 minutos dependiendo de la complejidad del trabajo.

Se procede a imprimir, por lo que si una impresión requiere varios colores, se debe imprimir primero el color amarillo, introducir nuevamente la hoja e imprimir el azul, posteriormente el rojo y por último el negro. Una vez impresas las páginas de la revista se envían a la máquina dobladora, en donde se introducen los pliegos completos y como término se obtienen los pliegos doblados. Se revisa que las páginas correspondan de acuerdo con la secuencia, de ser así y una vez impresas en su totalidad las páginas que conformarán la revista se envían a la máquina de encuadernación. En la máquina de encuadernación se pegan la pasta con las hojas, con el pegamento Hot Melt. Se envía a la guillotina y se procede a cortar lado por lado en las marcas correspondientes. Se obtiene como resultado la revista Administración y organizaciones. 3.3.4 Prueba final. Con la ayuda del comité editorial y ayudantes de servicio social se revisa de manera aleatoria que la impresión cumpla con las especificaciones de calidad deseadas.

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3.3.5 Versión en CD para difusión electrónica en el portal de la biblioteca. El mismo editor ejecutivo se encarga de grabar la revista en la versión electrónica en CD. RESULTADO: Versión impresa de la revista y en CD. IV.

MACROPROCESO- LOGÍSTICA Y DIFUSIÓN. 4.1 Almacenamiento y control de distribución. 4.2 Difusión legal, administrativa y académica. Es la distribución que se tiene que desempeñar obligatoriamente por la razón de ser de la UEP, al RAyO ser parte de la UAM-X a la librería y a la biblioteca de la unidad, y por políticas propias a los autores y dictaminadores. 4.3 Difusión electrónica (Portal UAM-X y otros). Al entregar un número impreso de RAyO a la biblioteca, se debe entregar acompañado de un CD que contenga la versión electrónica del número, …

MACROPROCESO DE APOYO V.

MACROPROCESO ADMINISTRATIVO. 5.1 Presupuesto. La DCSH, destina a cada uno de los departamentos que la componen un presupuesto, un porcentaje de este presupuesto le corresponde al área de producción editorial del Departamento de Producción Económica, y ésta a su vez distribuye este porcentaje para cada una de las publicaciones, en RAyO el encargado de programar, ejecutar y hacer el seguimiento de los recursos de acuerdo con las disponibilidades de ingresos y las prioridades del gasto, buscando el equilibrio entre éstos que permita la sostenibilidad de la revista es la Directora, el presupuesto es de $45000 y se destina para el apoyo de los macroprocesos del gran proceso de edición de la revista. 5.2 Reclutamiento (ayudantes de servicio social). Los alumnos interesados en la liberación de su servicio social acuden a la Directora de RAyO o a sus miembros del comité para desempeñar labores de apoyo a las actividades de la revista. 5.3 Gestión de propiedad intelectual.

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5.8. Mapa estratégico de la revista administración y organizaciones. MAPA DE PROCESOS DE RAyO. PROPUESTAS. Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2007-2012. Unidad Xochimilco El PDI 2007-2012 es un esfuerzo de la comunidad universitaria que busca la continuidad de la planeación educativa que ha caracterizado a la Unidad Xochimilco, así como su coordinación y complementariedad con proyectos integrales inter y multidisciplinarios con las otras Unidades de la Universidad Autónoma Metropolitana. Su propósito general es el de fortalecer el papel de la UAM como institución pública de educación superior, con principios democráticos y de laicidad -en tanto respeta la diversidad ideológica-, comprometida con ofrecer un sistema de educación acorde a los nuevos requerimientos en materia de enseñanza-aprendizaje y generar nuevos conocimientos que contribuyan a la elaboración de propuestas que ayuden a la solución de los problemas sociales que hoy privan en el país, así como al diseño de nuevos mecanismos para la difusión y preservación de la cultura. Los ejes estratégicos de este PDI son: VII. VIII. IX. X. XI. XII.

Modernización y actualización del sistema modular. Pertinencia, calidad e impacto de la investigación. Difusión del conocimiento y otros bienes culturales y la recreación para la formación integral. Institucionalización del servicio y la vinculación con la sociedad. Imagen institucional e identidad universitaria. Aplicación de las Tecnologías de Información y comunicación a las actividades académicas y la adecuación de la administración.

RAyO apoya dos de los ejes estratégicos del PDI: II. Pertinencia, calidad e impacto de la investigación y; III. Difusión del conocimiento y otros bienes culturales y la recreación para la formación integral. •

Pertinencia, calidad e impacto de la investigación. El objetivo general de este eje es impulsar la investigación en temas estratégicos con una investigación orientada hacia problemas socialmente relevantes, atendiendo a criterios de trabajo colectivo, multidisciplinario, calidad e impacto para lograr ser punto de referencia nacional e internacional en dichos temas. Este eje tiene influencia en RAyO, ya que la revista es un medio impulsor de investigaciones realizadas por los académicos de la UAM-X, y a su vez, la revista apoya este eje ya que por este medio, se puede lograr un impacto en su público meta, además de que en el objetivo de la revista 97

•

se establece que la temática se decide con base en temas actuales de discusión académica en el ámbito organizacional, lo que se relaciona con la investigación orientada hacia problemas socialmente relevantes. Difusión del conocimiento y otros bienes culturales y la recreación para la formación integral. El objetivo de este eje es contribuir a la preservación y la difusión de las diferentes manifestaciones culturales, científicas, humanísticas, artísticas y deportivas, producidas en la Unidad Xochimilco y en el país. RAyO es un medio de difusión actualmente impresa de los trabajos de investigación de los autores (académicos en su mayoría), y con un cambio de mejora, un medio de difusión utilizando una versión electrónica al alcance de cualquier persona interesada en los temas a través del Internet.

Entorno organizacional, académico, estudiantil, investigadores Actualmente, los segmentos de mercado de RAyO se encuentran muy cerrados, ya que únicamente se dirige a Administradores y Académicos. Los temas que en ella se abordan podrían ser fuentes de información muy importantes para las investigaciones de los alumnos de la UAM y no sólo de esta institución universitaria, sino de otras a nivel nacional e incluso internacional. Especialmente en la UAM-X, dado que los alumnos realizan una investigación cada trimestre, los artículos de RAyO podrían servir como modelo a seguir para la presentación de sus investigaciones. Otro punto de importancia para los alumnos es que la administración es aplicable a cualquier carrera, por lo que los temas que en ella se abordan pueden transmitir conocimientos aplicables a la solución de cualquier tipo de problemas tanto organizacionales, como administrativos. Consideramos que RAyO debe ampliar sus fronteras con miras a otros segmentos de mercado, iniciando por los estudiantes de la UAM-X, que es su hogar, después con las otras unidades (Iztapalapa y Azcapotzalco, principalmente), otras Universidades locales, nacionales, internacionales, Organizaciones y cualquier público interesado. Los temas que provee RAyO son de discusión actual, lo cual proporciona una razón para que las investigaciones publicadas en ella sean punto de referencia para investigaciones actuales. Se proponen para RAyO los mismos macroprocesos actuales, con la diferencia de incorporar nuevos procesos en cada uno de ellos, de la siguiente manera:

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NECESIDADES Y/O DEMANDAS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL, ACADÉMICO, ESTUDIANTIL, INVESTIGADORES

MACROPROCESO DE PLANEACIÓN Y VINCULACIÓN

ENTORNO ORGANIZACIONAL, ACADÉMICO, ESTUDIANTIL, INVESTIGADORES

MACROPROCESO GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

(A)

MACROPROCESO DE LOGÍSTICA Y DIFUSIÓN

MACROPROCESO EDITORIAL

(S)

(E)

(S)

APORTACIÓN AL ENTORNO ORGANIZACIONAL, ACADÉMICO, ESTUDIANTIL, INVESTIGACIÓN

MACROPROCESO ADMINISTRATIVO

(A)

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL UAM-X (E) = ESTRATÉGICOS

(S) = SUSTANTIVOS (CLAVE)

(A) = DE APOYO

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas.

99

MACROPROCESO- GESTION DE LA INFORMACIÓN RESGUARDO Y ACTUALIZACIÓN DE LAS COLABORACIONES

DIFUSIÓN (CONVOCATORIAS Y EVENTOS)

GESTIÓN DEL PADRÓN DE DICTAMINADORES

ADMINISTRACIÓN DE REDES

BENCHMARKING (INDAGACIÓN

DE INVESTIGACIÓN

SOBRE REVISTAS COMPARABLES

ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE DISTRIBUCIÓN

DEFINICIÓN DE LA CONVOCATORIA

MACROPROCESO- EDITORIAL DESIGNACIÓN DE COORDINADORES

GESTIÓN DE LOS ARTÍCULOS

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

EDICIÓN DEL NÚMERO

DIFUSIÓN LEGAL, ADMINISTRATIVA, ACADÉMICA Y EMPRESARIAL

DISEÑO Y CONSOLIDACIÓN DE REDES DE INVESTIGACIÓN

PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE EVENTOS (CONGRESOS, FOROS, CONFERENCIAS)

MACROPROCESO- ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO

RECLUTAMIENTO (Ayudantes y servicio social)

DIFUSIÓN ELECTRÓNICA (Portal UAM-X y otros)

MACROPROCESO- LOGÍSTICA Y DIFUSIÓN

MACROPROCESO PLANEACIÓN Y VINCULACIÓN

MONITOREO DEL ENTORNO Y DEFINICIÓN DE LA TEMÁTICA

GESTIÓN DE PROPIEDAD INTELECTUAL

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas.

100

En los macroprocesos en los que se proponen cambios son los siguientes: • I.

Macroprocesos estratégicos: Macroproceso- Planeación y vinculación 1.1 Monitoreo del entorno y definición de la temática 1.2 Designación de coordinadores 1.3 Diseño y consolidación de redes de investigación 1.4 Planeación y desarrollo de eventos (congresos, foros, conferencias)

•

Macroprocesos sustantivos:

II.

Macroproceso- Editorial 2.1 Gestión de los artículos 2.2 Aseguramiento de la calidad 2.3 Edición del número

III.

Macroproceso- Logística y difusión 3.1 Almacenamiento y control de distribución 3.2 Difusión legal, administrativa, académica y empresarial 3.3 Difusión electrónica (Portal UAM-X, Portal RAyO, Latindex, otros)

• IV.

Macroprocesos de apoyo: Macroproceso- Gestión de la Información 4.1 Difusión (convocatorias y eventos) 4.2 Resguardo y actualización de las colaboraciones 4.3 Gestión del padrón de dictaminadores 4.4 Administración de redes de investigación 4.5 Benchmarking (indagación sobre revistas comparables) 101

V.

Macroproceso administrativo 5.1 Presupuesto 5.2 Reclutamiento (Ayudantes de servicio social) 5.3 Gestión de propiedad intelectual

Antes de comenzar a describir nuestras propuestas, consideramos importante aclarar que la principal sugerencia es la utilización en su mayoría de los medios electrónicos para mantener canales de comunicación entre los públicos de la revista: redes sociales, portal de Internet, correo electrónico, etc. Macroprocesos estratégicos I.

Macroproceso- Planeación y vinculación 1.1 Monitoreo del entorno y definición de la temática. Además del método utilizado en la actualidad, una sugerencia de monitoreo del entorno es abriendo un buzón en el portal de RAyO, en el que los públicos de la revista pudieran dejar sus inquietudes sobre los temas que les interesarían que se abordaran en los próximos números, o en caso de no ser en la página de RAyO, se pudiera publicar una dirección de correo electrónico para tener contacto con ellos y puedan sugerir nuevas temáticas. Otro medio, además del buzón puede ser mediante la utilización de las redes sociales En cuanto a la definición de la temática, se puede proponer que el comité elija un determinado número de temas y éstos los publique por el mismo medio mencionado anteriormente y someterlos a votación de los públicos, de esta manera los lectores, autores y dictaminadores estarían más interesados en los temas y más satisfechos. 1.2 Designación de coordinadores. Al abrir un canal de comunicación como el buzón en el portal, se pueden elegir de acuerdo con quien propone los temas, los coordinadores de cada número, es decir, los autores más involucrados en los temas a tratar en el número podrían ser los más adecuados para ello, ya que de esta manera se estará abriendo más el campo de autores y no sólo serán académicos de la UAM-X. La manera de 102

elección se puede manejar vía electrónica, mediante una modalidad democrática, publicando los posibles coordinadores de número para que los públicos de la revista puedan votar para elegirlos. 1.3 Diseño y consolidación de redes de investigación. Fomentar la cooperación de diferentes colaboradores, entendiendo por colaboradores dictaminadores y autores principalmente para tener una mayor diversidad en artículos recibidos, y que estos artículos sean de mejor calidad y se presenten en tiempo y forma. Y con base en ello crear bases de datos y mantenerlas actualizadas para el envío de convocatorias, actualizaciones de la revista, avisos de cambios, eventos y otros aspectos relacionados con RAyO. 1.4 Planeación y desarrollo de eventos (congresos, foros, conferencias). Organizar eventos para difundir la revista y adquirir nuevos autores, dictaminadores o colaboradores, además, estar informados de los eventos próximos para dar a conocer a RAyO en estos lugares y se difunda en el mismo. • VI.

Macroprocesos sustantivos: Macroproceso- Editorial 2.4 Gestión de los artículos 2.4.1 Aseguramiento de la calidad a nivel de los artículos recibidos. 2.4.1.1 Dictaminación. En este proceso se mandan a evaluar los artículos para determinar si se publican o se rechazan. Existen dos problemas principales que se encuentran en este proceso: 2.4.1.1.1 Selección de los dictaminadores recurriendo a bases de datos y al comité editorial. La base de datos de los dictaminadores no está actualizada, lo cual representa una pérdida de tiempo para RAyO, ya que no se sabe si los datos de los 103

dictaminadores que se encuentran en esta lista aún están vigentes para ponerse en contacto con ellos y no se tienen suficientes dictaminadores, ya que los temas que se abordan en la revista son de discusión actual, por lo que los dictaminadores que se tienen en esa lista podrían no ser los adecuados para las diferentes temáticas. Por lo anterior se propones que se actualicen las bases de datos de los dictaminadores. 2.4.1.1.2 Invitación a dictaminar. A cada uno de los árbitros seleccionados se les envía por medio del correo electrónico de la revista una solicitud de dictamen acompañada del artículo ciego y una carta de invitación firmada por la Directora de la revista incentivando a los árbitros para que revisen el artículo, precisando su confirmación de aceptación o rechazo del arbitraje del artículo y los tiempos con los que cuenta para la dictaminación. Otro problema presente se encuentra en este proceso por el tiempo en el que los dictaminadores tardan en responder sobre si aceptan dictaminar o su negativa, la cual muchas veces se interpreta ante su silencio porque algunos de ellos 104

nunca responden. Proponemos para ello que el contacto con los dictaminadores se realice mediante el correo electrónico y vía telefónica para reducir los tiempos de respuesta, ya que los dictaminadores podrían dar una respuesta en el momento y se aseguraría su participación o de lo contrario se procedería a contactar a otros posibles dictaminadores, la persona más indicada para hacerlo sería la Directora de RAyO. Otra manera de eficientar este proceso es mediante la publicación directa de los artículos en la página Web de RAyO como se explicará más adelante. 2.4.1.2 Seguimiento hasta obtención de dos dictámenes. En la situación actual, se les da a los dictaminadores un plazo de dos semanas para que respondan al dictamen, con la propuesta anterior este tiempo se reduciría al máximo y se ahorrarían al menos una semana y media de espera, que se podría utilizar en el plazo para que los dictaminadores que aceptaron el arbitraje envíen el artículo evaluado, en caso de que no respondan, enviarles un recordatorio al día uno después de dos semanas y comenzar a buscar otro dictaminador dejando una semana más de holgura. Política: Empezar búsqueda de tercer dictaminador en paralelo al recordatorio de los dictaminadores originales. Un escenario positivo es que los dictámenes estén en tiempo y forma y sean positivos. 2.5 Edición del número. En la situación actual, la revista se difunde en su mayoría mediante la versión impresa, dándole a la versión electrónica la menor importancia, además el sitio Web de RAyO (http://rayo.xoc.uam.mx/) no se encuentra actualizado y es prácticamente 105

inservible para la consulta de los números, ya que los links existentes para cada una de las ediciones no direccionan a ningún sitio para su consulta, lo cual en la actualidad es lamentable, ya que una de las características más importantes de las revistas académicas es que permiten la difusión del conocimiento y en RAyO esta difusión no está presente ni en versión impresa ni en versión electrónica. La mayoría de las personas, especialmente investigadores, estudiantes y organizaciones utilizan el internet como el medio principal de comunicación para un sinnúmero de actividades, por lo que proponemos que la mejor opción para difundir RAyO es mediante la migración completa a la versión electrónica. El fenómeno de la publicación electrónica comenzó a tener su auge desde principios de la década de los noventa, lo cual se asocia a la globalización de las redes informáticas, desde ese entonces el avance de las revistas electrónicas se ha caracterizado por un desarrollo acelerado. Una revista electrónica es cualquier tipo de publicación seriada, sujeta a control editorial que se distribuye en formato electrónico, ya sea vía Internet, disco compacto o disquetes. Lo más frecuente es encontrar casos de revistas académicas que inicialmente se publicaron en formato impreso y posteriormente en versión electrónica, como una forma de ofrecer al usuario un medio más para la obtención de la información, en cuyo caso, lo correcto es denominarlas revistas editadas en formato electrónico. Tanto las revistas académicas electrónicas, como las editadas en formatos electrónicos cumplen con las condiciones generales de todas las revistas académicas impresas: se publican periódicamente, están sujetas a arbitraje y control editorial y se organizan como un conjunto de artículos, sin embargo difieren en el medio de distribución. Una postura más innovadora sobre las revistas académicas plantea que éstas deben hacer uso de todo tipo de recursos para facilitar y agilizar la interacción entre los individuos o grupos de individuos, en relación con la información. Este tipo de publicaciones se caracteriza no por su similitud con la publicación impresa, sino por su diferencia sin dejar de manejar los criterios indispensables de evaluación y calidad. Existen dos propuestas más 106

radicales en esta línea, son el modelo de revista deconstruida y el modeo de publicación interactiva, los cuales sugieren un trabajo de publicación sin la dirección de un editor, cuyo control de calidad sobre el contenido recae en un cuerpo de evaluadores o los lectores y el control de calidad sobre la forma compete al autor del manuscrito. A RAyO se le podría implementar esta modalidad, los artículos los autores los podrían publicar en línea, de esta manera quedarían a disposición de los lectores para su evaluación durante un cierto periodo, y por medio de una “encuesta” medir el grado de aceptación del artículo al terminar este periodo. VII.

Macroproceso- Logística y difusión 3.4 Almacenamiento y control de distribución. Si se realiza la migración a la versión electrónica, se tendrá un control en los artículos, ya que se publicará únicamente en ciertos medios como el propio sitio Web de RAyO, en la biblioteca digital (http://bidi.xoc.uam.mx/fasciculos_revista.php?id_revista=9) de la UAM-X, y en los índices en los que está registrada. 3.5 Difusión electrónica (Portal UAM-X, Portal RAyO, Latindex, otros). La propuesta principal que le solucionaría la mayor parte de sus problemas a RAyO, como ya lo hemos venido mencionando es la migración a la versión electrónica para el favorecimiento de la difusión, el formato electrónico tiene ventajas muy provechosas, pero de la misma manera presenta retos con cierto grado de dificultad: Ventajas del formato electrónico •

La posibilidad de consultar digitalmente los productos de la investigación ha despertado un gran interés en el ámbito académico, especialmente por las ventajas que ofrece: reducción de costos tanto para los lectores, como para RAyO; alcance internacional, disponibilidad inmediata, ligas a otros documentos, retroalimentación de los usuarios, rapidez de publicación. a) Reducción considerable de costos. La versión impresa de RAyO implica gastos considerables por impresión y distribución, de todo esto la distribución puede ser el gasto mayor y ante el bajo presupuesto que se tiene es prácticamente incosteable su 107

b)

c) d)

e)

f)

g)

distribución. Y que en este caso se carga a RAyO porque no se hace una verdadera distribución del producto y no se puede recuperar la inversión mediante la cooperación de los lectores al adquirir la revista y debido a que la razón de ser de toda revista académica es la difusión, por este medio estaría cumpliendo su cometido con menos costos y el mayor aprovechamiento del presupuesto. Alcance internacional de la información. La distribución de los medios impresos es limitada por cuestiones económicas de RAyO y de dedicación y tiempo de quienes se encargan de ella, por lo que la mejor opción es la utilización del Internet para su publicación y distribución. Disponibilidad inmediata. El lector puede tener acceso a la revista desde su casa, oficina o desde el lugar en el que se encuentre. Ligas a otros documentos. Una de las ventajas del medio electrónico es la capacidad de ofrecer documentos relacionados con la temática de interés del lector por medio de ligas con otros artículos afines. Incorporación al manejo de recursos multimedia. El manejo digital permite la integración de imágenes y otros recursos multimedia como videos u otros, que permiten una mejor presentación y más llamativa para los públicos de RAyO. Modelo hipertextual de presentación del contenido. La publicación electrónica rompe con el concepto de lectura secuencial y jerárquica, propia del texto impreso. La construcción de la publicación que se distribuye vía internet se sustenta en el carácter dinámico de la hipertextualidad (es el nombre que recibe el texto que en la pantalla de un dispositivo electrónico conduce a otro texto relacionado), la cual exige un lector participativo, el lector se transforma en un navegante a medida que construye sus propias trayectorias de recorrido entre los textos y el artículo se convierte en una fuente potencial de información para las personas interesadas en algún tema determinado. Interactividad entre usuarios. Una de las ventajas de este tipo de publicaciones es la posibilidad de entrar en contacto con los autores, editores y lectores. 108

h) Rapidez en el proceso de arbitraje y edición. Internet permite publicar los resultados de un trabajo de investigación con mayor rapidez, lo cual funcionaría mejor utilizando el formato de dictamen en línea, sin que se relacione la rapidez en el dictamen con la calidad de la publicación. i) Registro continuo de accesos. Por medio de la cibermetría (un campo disciplinario que aplica las teorías y metodologías tradicionales de medición de información, tales como bibliometría, infometría y cienciametría, a nuevos objetos de estudios generados a partir de la difusión del conocimiento por medio de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, a través de la definición de indicadores específicos para valorar el impacto de la publicación electrónica), por ejemplo mediante el conteo de visitas realizadas por los usuarios para la consulta de los artículos. Por medio de esta información se pueden hacer comparaciones con los números anteriores para observar la tendencia de consultas para medir la aceptación de las temáticas en un periodo de tiempo o en una cantidad de números. Retos de la publicación académica electrónica. Las ventajas de las revistas electrónicas son alentadoras tanto para los lectores como para la revista, pero también existen limitaciones, la principal y la más importante es la necesidad de un equipo y software especial para conectarse a Internet. Entre otros retos importantes se encuentran: a) Estándares de calidad de las revistas electrónicas. Un problema que podrían enfentar los usuarios de RAyO al migrar a la versión electrónica es la velocidad con la que se multiplican las revistas digitales sin la consideración de estándares de calidad, esto suele confundir a los usuarios, restándole credibilidad al medio electrónico. Esta razón explica la existencia de organismos evaluadores de publicaciones en el ámbito internacional. Se ha hecho necesaria la búsqueda de criterios para evaluar las revistas académicas que se distribuyen en la World Wide Web (WWW), los cuales incluyen además de los ya existentes para evaluar publicaciones impresas (normatividad, estabilidad, permanencia, calidad editorial, calidad del contenido, etc.), criterios 109

específicos para las ediciones electrónicas, tales como facilidad para acceder al recurso, tiempo de acceso o tráfico, navegación del sitio, características del diseño, claridad y legibilidad del texto e imágenes, entre otros. A la fecha, organismos evaluadores mexicanos como el Consejo Nacional para la Ciencia y Tecnología (CONACyT) se han quedado detrás de esta área. Este índice aún no admite las publicaciones digitales, sin embargo, es necesario que se abra hacia nuevas plataformas de difusión del conocimiento científico, para estar a la vanguardia de la gestión científica a nivel global. b) Molestia y desagrado para leer en pantalla. Los usuarios habituales de computadora reconocen que la lectura larga y atenta en el monitor es incómoda, los inconvenientes van desde molestias físicas como el cansancio de la vista, problemas de cuello o adopción de posturas incómodas debidas a la posición del equipo de cómputo. Por lo anterior, algunos usuarios prefieren imprimir los documentos que bajan de la red. c) Derechos de autor de las publicaciones digitales. Con la nueva tecnología digital, las oportunidades para el plagio son mayores, lo cual representa un serio problema que no sólo se limita a la manipulación de imágenes, sino también al de la información, ya que algunos autores no se sienten obligados a citar la fuente original por encontrarse en Internet. •

Macroprocesos de apoyo:

VIII.

Macroproceso- Gestión de la Información. 4.5.1 Difusión (convocatorias y eventos). Mediante la adopción del formato electrónico de la revista, en la página web de RAyO, en la página del departamento de PE, buzón UAM y buzón de otras unidades, correo electrónico, en la propia revista en el formato electrónico o en eventos como congresos o conferencias o cualquier evento relacionado con la 110

administración se puede difundir la convocatoria y los próximos eventos de interés para todos los públicos de RAyO. Por medio del formato electrónico, la difusión de la convocatoria puede ser mayor, ya que llega a muchos más lugares, incluso a otros países para que los autores envíen sus artículos, y puede llegar a autores muy reconocidos que al escribir en RAyO proporcionarían un beneficio de renombre y reconocimiento para RAyO. 4.5.2 Resguardo y actualización de las colaboraciones. Crear bases de datos que incluyan los datos de los autores, dictaminadores, lectores o cualquier colaborador reciente, para ir incrementando las carteras de estos públicos para un contacto posterior de cualquier aspecto relacionado con la revista. 4.5.3 Gestión del padrón de dictaminadores. En la situación actual de RAyO, de acuerdo con la temática, y la cartera de árbitros, se seleccionan los dictaminadores que podrían fungir como árbitros. En la propuesta, se tendrá una base de datos actualizada con los datos de los dictaminadores y los trabajos que han dictaminado para identificar cual dictaminador es el más apropiado para el dictamen de artículos posteriores y tomarlo en cuenta para pedirle su participación. 4.5.4 Administración de redes de investigación. Mediante las redes de investigación es posible que RAyO fomente la participación de sus públicos para ofrecer publicaciones de mejor calidad para diferentes temáticas de investigación que generen artículos más novedosos y aceptables para los lectores de la revista. Lo anterior le permitirá a RAyO realizar acciones que le permitan aumentar su acervo de conocimientos para atender los temas de discusión actual que demandan los públicos de la revista.

111

4.6 Benchmarking (indagación sobre revistas comparables). Se puede decir que el benchmarking es el estudio sistemático y continuo para evaluar revistas comparativas con RAyO en cuanto a los procesos de trabajo que utilizan para una publicación, la temática que ofrece al público, el nivel de aceptación que los públicos tienen para estas publicaciones, el seguimiento que le ofrecen a sus lectores, las ventajas de leer esas publicaciones, el tiempo para la publicación de un nuevo número, etc. Se propone que RAyO realice estudios de otras revistas en el mercado relacionadas con la temática de la revista para identificar sus nuevas acciones y poder hacer frente a ellas para poder seguir siendo competitiva mediante mejoras organizacionales. RAyO en su situación actual no es una revista competitiva por la poca atención de sus colaboradores para sacarla adelante, pero mediante la migración a la versión electrónica se eliminaría el gasto por impresión y estos recursos se destinarían al contrato de personal que se encargue en su totalidad de la revista y de desarrollar tareas como el análisis del entorno.

112

TEMAS ESTRATÉGICOS/ PERSPECTIVAS FINANCIERO

CLIENTE

COSTOS

•

•

CMI STAKEHOLDERS INNOVACION

Ingresos

Ventas

•

•

PROCESO INTERNO

•

Sustentabilidad

•

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

• •

Distribución Difusión

•

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Desarrollo adecuado de las actividades sustantivas Retroalimentación y seguimiento

•

Infra estructura y tecnología adecuada Bases de datos de autores y dictaminadores

•

Ampliar mercados

•

Base de datos de lectores Fomentar una cultura de lectura en revistas de investigación

• • •

•

Captación de clientes Aumento en las ventas Medir visitas en revista virtual Satisfacción del cliente

113

TEMAS ESTRATÉGICOS/ PERSPECTIVAS

COSTOS

FINANCIERO

CMI ESTRATEGICO INNOVACIÓN

• ROA (rendimiento de los activos) Productividad

•

• Percepción del precio • Satisfacción

•

PROCESO INTERNO

Costos de almacén

• •

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Ventas Productividad

• • •

CLIENTE

Ingreso por ventas

RELACIÓN CON EL CLIENTE •

Rendimiento de las ventas Ingreso por ventas

•

•

Aceptación del producto Velocidad de distribución

•

Innovación Capacidad de servicio Desarrollo Autonomía Comunicación

• •

Valor del cliente en base a competidores Fidelidad del cliente

•

Disponibilidad Capacidad de reacción Canales de distribución Satisfacción

• •

Fuente,(cuadro CMI Stakeholders, indicadores clave y estratégico): Elaboración propia con base en entrevistas.

TEMAS COSTOS ESTAREGICOS/ PERSPECTIVAS FINANCIERO

•

CMI INDICADORES CLAVE INNOVACION

Subsidio suficiente y creciente

• •

CLIENTE

•

Captación de clientes

•

PROCESO INTERNO

•

Autofinanciamiento

•

•

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

• • •

Distribución Difusión

•

•

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Desempeño adecuado de las actividades Optimizar el uso de los recursos

•

Retroalimentación y seguimiento Acrecentar, mantener y actualizar la Infraestructura y equipo Articular y coordinar el trabajo para cada publicación

• • •

Satisfacción Retención Ampliar mercados

Reconocimiento nacional e internacional

•

Reconocimiento en calidad y aprendizaje

•

Captación de clientes Aumento en las ventas

•

114

5.9. Esbozo del CMI MISIÓN - VISIÓN

Administración y Organizaciones nace de la preocupación de sus autores por mejorar nuestras formas de relación con la realidad. La investigación, con intención cientista, es nuestro modo de enfrentarla, entendiendo el cambio organizacional en la globalidad y comprender cómo nuestras formas de organización del trabajo se insertan en este proceso de globalización y cómo, a partir de nuestra identidad cultural, dirigir nuestros esfuerzos organizacionales hacia mejoras de desarrollo colectivo.

Perspectiva Financiera.

5.9.1. Mapa Stakeholders Difundir la investigación y experiencias profesionales que, desde las perspectivas de la Administración, se realizan en las redes académicas (locales, regionales e internacionales) en que participan los profesores de la UAM y autores externos. Busca contribuir a la consolidación de la Administración como disciplina de intención científica dando visibilidad a las interacciones que se establecen entre: teoría, metodología, técnicas y herramientas, al abordar las problemáticas que enfrentan las empresas y organizaciones mexicanas para mejorar su desempeño social y económico, así como fomentar la cultura de lectura y escritura de estos temas de actualidad.

Incrementar ingresos

Autofinanciamiento

Aumento en ventas

Perspectiva 115

Del cliente. Satisfacción Retroalimentación

Seguimiento

Perspectiva de proceso Distribución Infraestructura y tecnología adecuadas

Difusión

Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo.

Mapa Stakeholders

Medir visitas en revista virtual Base de autores, dictaminadores y lectores

Captación de lectores, autores y dictaminadores

Mediante la captación de nuevos lectores, autores y dictaminadores será posible la creación de bases de datos que le permitirán a RAyO tener información actualizada y más completa de sus públicos y así poder tener una mejor difusión tanto de la convocatoria, de próximos principalmente de la revista misma, y hacer llegar a los clientes Fuente: Elaboraciónlos propia con baseeventos en K y N, yentrevistas (lectores) la revista a diferentes puntos de venta para que la puedan adquirir, lo cual nos llevaría a una buena distribución de la revista y por lo tanto a ampliar sus mercados, es decir, llegar a nuevos lectores, sin limitarse a los actuales como lo son únicamente Dirigentes de organizaciones y académicos de la misma institución. Para lograr lo anterior, RAyO tendrá que contar con una buena infraestructura y tecnologías adecuadas no sólo para crear estas bases, sino también para tener información clara por medio del indicador de medición de las visitas virtuales de la revista, mismo que servirá como reflejo de la captación de nuevos públicos en general, o en su defecto, el bajo interés de los mismos hacia la revista. De la misma manera se buscara el incremento de ingresos mediante el aumento de ventas, logrando así el autofinanciamiento para poder alcanzar la misión y visión de esta 116

unidad estratégica de programa, siempre tomando en cuenta que lo que nos ayudara al incremento de ventas y por lo tanto de ingresos, será tener satisfecho al lector, creando una red de retroalimentación para dar seguimiento a sus inquietudes y que se sientan tomados en cuenta para así poder retenerlo.

Misión – Visión.

5.9.2. Mapa de Indicadores Clave. Difundir la investigación y experiencias profesionales que, desde las perspectivas de la Administración, se realizan en las redes académicas (locales, regionales e internacionales) en que participan los profesores de la UAM y autores externos. Busca contribuir a la consolidación de la Administración como disciplina de intención científica dando visibilidad a las interacciones que se establecen entre: teoría, metodología, técnicas y herramientas, al abordar las problemáticas que enfrentan las empresas y organizaciones mexicanas para mejorar su desempeño social y económico, así como fomentar la cultura de lectura y escritura de estos temas de actualidad.

Administración y Organizaciones nace de la preocupación de sus autores por mejorar nuestras formas de relación con la realidad. La investigación, con intención cientista, es nuestro modo de enfrentarla, entendiendo el cambio organizacional en la globalidad y comprender cómo nuestras formas de organización del trabajo se insertan en este proceso de globalización y cómo, a partir de nuestra identidad cultural, dirigir nuestros esfuerzos organizacionales hacia mejoras de desarrollo colectivo.

Perspectiva financiera. Ingreso suficiente y creciente Optimizar uso de recursos

Aumentar ventas Estandarizar precio

117

Perspectiva cliente Retención Retroalimentación

Satisfacción

Seguimiento

Perspectiva de proceso Desempeño adecuado de las actividades sustantivas

Articular y coordinar el trabajo

Acrecentar y mantener actualizada la infraestructura y tecnología necesaria

Publicación de calidad

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo Distribución

Autofinanciamiento

Reconocimiento en calidad y aprendizaje

Mapa de indicadores clave Difusión

Reconocimiento nacional clave, ese busca la calidad internacional

Captación de lectores, autores y por eso que dictaminadores

Mediante el mapa de indicadores total, y es buscamos el reconocimiento nacional e internacional de la revista, así como la distribución y difusión eficiente de una publicación de calidad, que por ser reconocida en calidad y aprendizaje pueda autofinanciarse para lograr los objetivos de aumento de ventas.

Para lograr llegar a tener una publicación de calidad se necesitará articular y coordinar el trabajo, desempeñando adecuadamente las actividades sustantivas que nos dan como resultado la publicación de la revista, teniendo en cuenta que la tecnología e infraestructura deberá estar actualizada y con un buen mantenimiento para lograr el objetivo de satisfacer a los públicos interesados conformados por lectores, autores y dictaminadores a los que hay que dar retroalimentación y seguimiento con el fin de retenerlos.

118

Para alcanzar las metas que se buscan como la mejora de la calidad de RAyO, también debemos apoyarnos en medidas financieras, debemos tener un ingreso suficiente y creciente, debido a que el presupuesto no puede ampliarse por parte de la división de producción económica que valla dirigido para la revista, se buscara el autofinanciamiento mediante el aumento de ventas y este a su vez mediante una mayor distribución y difusión, así como la estandarización del precio de la publicación para hacerla mas atractiva y retener mayor número de lectores que la compren, por ultimo en este punto se busca optimizar los recursos de manera que el autofinanciamiento nos sirva para mejorar las formas de diseño, edición y coordinación de la revista ya que son procesos sustantivos que deben mejorarse para lograr la misión y alcanzar la visión.

MISIÓN - VISIÓN

Difundir la investigación y experiencias profesionales que, desde las perspectivas de la Administración, se realizan en las redes académicas (locales, regionales e internacionales) en que participan los profesores de la UAM y autores externos. Busca contribuir a la consolidación de la Administración como disciplina de intención científica dando visibilidad a las interacciones que se establecen entre: teoría, metodología, técnicas y herramientas, al abordar las problemáticas que enfrentan las empresas y organizaciones mexicanas para mejorar su desempeño social y económico, así como fomentar la cultura de lectura y escritura de estos temas de actualidad.

Administración y Organizaciones nace de la preocupación de sus autores por mejorar nuestras formas de relación con la realidad. La investigación, con intención cientista, es nuestro modo de enfrentarla, entendiendo el cambio organizacional en la globalidad y comprender cómo nuestras formas de organización del trabajo se insertan en este proceso de globalización y cómo, a partir de nuestra identidad cultural, dirigir nuestros esfuerzos organizacionales hacia mejoras de desarrollo colectivo.

Perspectiva Financiera

5.9.3. Mapa Estratégico

Incrementar ingresos

Unir esfuerzos presupuestales con otras unidades de la UAM

Gestión eficiente del presupuesto Reducir costos Reunir recursos y reformar una revista entre Azcapotzalco Iztapalapa y Xochimilco Migración electrónica

119

Perspectiva del cliente

Medir visitas en revista virtual Hacer llegar al cliente información de la revista

Mejorar percepción y satisfacción del lector

Perspectiva de procesos

Identificar oportunidades

Ampliar difusión

Radio UAM Adquisición y retención de lectores Ampliar mercados

Manejar nuevas tecnologías

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Redes sociales

Mapa estratégico

Crear bases de autores, dictaminadores y lectores q actualizadaa los se siempre debe este convocar

Conocer e identificar redes de colaboración

Convocar académicos interesados en la revista y su desarrollo

Primero académicos interesados en la revista y su desarrollo, el Correo electrónico correo electrónico será la manera en la cual se tendrá en contacto, para esto se deben crear bases de autores, dictaminadores y lectores, esta base siempre se debe mantener actualizada.

Fuente: Elaboración propia con base en K y N, entrevistas

Las redes de colaboración hay que tenerlas bien identificadas y conocerlas bien, ya que con ellas podemos estructurar de buena manera las redes sociales. Estas redes de colaboración van a estar alimentadas, dependiendo de la difusión, tanto como para radio UAM y para ampliar los mercados. La adquisición y retención de lectores, y el manejar nuevas tecnología, abre puertas y aquí es donde se deben identificar las oportunidades; como el poder medir las visitas en la revista de manera virtual, el hacer llegar la información al cliente (redes sociales), con esto se debe mejorar la percepción y satisfacción del cliente. 120

Con todo lo anterior lo que se busca es la migración de la revista de forma física a una migración electrónica, con la finalidad de reducir costos, para de esta manera incrementar los ingresos. Otra manera de apoyo al incremento de los ingresos, es poder reunir recursos y reformar una revista entre las diferentes unidades de la UAM, tener una gestión eficiente del presupuesto y que la unir los esfuerzos presupuestales con las demás unidades, se incrementes los ingresos que apoyen de la misión y la visión.

121

Esbozo del CMI

Número Tema Autor 25 Simulación Cesar Mureddu Torres

Existencia Encargado de en Venta Visitas Dictaminador numero Ejemplares librería Inventario Real Regalos Precio virtuales (nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy 500 417 357 60 83 200 700

25 Simulación Myriam Cardozo Brum

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

25 Simulación Gloria I. Baca Lobera

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

25 Simulación Irene Sánchez Guevara

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

25 Simulación Vicente Ángel Ramírez Barrera (nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

25 Simulación Ángel Eduardo Ramírez Nieves (nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

26 Simulación José Luis Zarazúa Vilchis

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

27 Simulación Elvia Espinoza Infante

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

28 Simulación Marco A. Montufar Benítez

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

29 Simulación Marco A. Serrato García

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

30 Simulación Luis M. Plá Aragonés

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

31 Simulación Diego Braña Varela

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

32 Simulación Cristal Karina Galindo Durán

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

33 Simulación Mihaela Juganaru-Mathieu

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

34 Simulación Carlos Áviles Cruz

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

35 Simulación Héctor Javier Vázquez

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

36 Simulación Ana Elena Narro Ramírez

(nombre del dictaminador de los artículos) German Monrroy

500

417

357

60

83

200

700

Al bosquejar el CMI para la revista se da una idea de indicadores funcionales para las siguientes publicaciones, las cuales son los autores de los temas de cada uno de los números de la revista, así como el nombre de los dictaminadores que podrá servir para una base de datos que se deberá crear aparte para alimentar al cuadro de mando integral de una manera simultanea sin tener que alimentar por separado los dos archivos, se pone también el precio de venta y el número de ejemplares vendidos para ver cuanto influye esto en la distribución de la revista y ver si es un factor a considerar en los futuros cambios, así como las visitas virtuales que nos ayudarán a reconocer las necesidades del usuario en este mundo globalizado, y también se toma en cuenta el inventario ya que hay que revisarlo constantemente para saber si se puede reducir la impresión y utilizar ese ahorro en mejoras de calidad para la revista como contratación de un editor y corrector de estilo, entre otras necesidades de la publicación que son importantes atender. 122

Fuente: Elaboración propia con base en K y N, entrevistas

Cabe mencionar que esto es solo un bosquejo y mediante el trabajo constante en la revista administración y organizaciones, deberán ir agregando indicadores que a los interesados sirvan para hacer mejoras en la publicación.

123

6. PROPUESTAS •

Ante uno de los problemas comunes identificados en las entrevistas realizadas a la Directora de la revista y a los miembros del comité entrevistados nos vimos en la necesidad de proponer una Estructura organizacional adecuada para RAyO, en base a la información obtenida, identificando las funciones de cada jerarquía; el problema consistía en la falta de documentación de las funciones de cada parte de la estructura y por lo tanto el mal funcionamiento de la revista.

Organigrama

Director.

Comité.

Secretaria.

Ayudante de investigación

impresor.

Servicio social.

Fuente: Elaboración propia con base en entrevistas

124

o Director: Responsable de que la publicación este en tiempo y forma con artículos de calidad. o Comité: Responsable de elegir la temática de los numero así como a los coordinadores de próximos números. o Secretaria: Responsable de coordinar las actividades sustantivas de la publicación. o Ayudante: Responsable de revisar el Domy y CD final de la publicación para dar el visto bueno de que se acepte e imprima. Responsable de revisar que el fondo y forma de la publicación completa, este correcto. o Servicio social: Apoyo a revisión de fondo y forma de artículos.

•

Migración total de la revista impresa al formato electrónico

•

Ampliar difusión de la revista por medio de redes sociales (ya que estas son internacionales)

•

Hacer esfuerzos encaminados a la distribución y difusión por los medios de comunicación existentes, utilizando la tecnología necesaria.

•

Buscar distribuidores de publicaciones académicas y hacer base de datos de las mismas

•

Contactar a directores de otras publicaciones de administración e intercambiar esfuerzos publicitarios

•

Ampliar y mantener actualizada la base de datos de autores y dictaminadores

•

Crear base de datos de clientes

•

Dar respuesta a inquietudes de los clientes por medio de un buzón especifico para ellos

•

Contratar a una persona dedicada a la corrección de estilo que ayude a que la publicación salga con mayor calidad 125

•

Estandarizar el precio de la revista y por lo tanto estandarizar el número de hojas de las publicaciones de cada autor para delimitar el costo de impresión

•

Brindar un incentivo económico a los dictaminadores una vez que la revista alcance el punto de autofinanciamiento

126

7. CONCLUSIONES Es necesario agradecer a la Universidad por la oportunidad que nos brindo de ingresar a la unidad estratégica de programa y por la participación y disposición del comité editorial y colaboradores para proporcionar la información solicitada, esperando que el presente documento sea útil para un mejor desarrollo del programa. Para mejorar el desempeño de esta unidad de programa se deberá tomar en cuenta las propuestas en cuanto a los procesos así como las relaciones desarrolladas en los mapas tanto estratégico como de indicadores clave y de partes interesadas, para de esta forma no solo alcanzar la misión y visión de la UEP, si no, alcanzarlos de la mejor manera. Se recomienda dar seguimiento a las propuestas para alcanzar los objetivos y superarlos, teniendo siempre una meta mayor en función al crecimiento constante de la unidad y crear una mentalidad de servicio y superación con los colaboradores de RAyO para mejorar la calidad de la publicación con los activos existentes.

127

8. BIBLIOGRAFIA •

Andrade R. Salvador. La administración. Pensamiento y realidad. Editado por la UAM-X, México, D.F., 2001.

•

Goodstein L, Nolan Timothy; Pfeiffer J. William. (1998) “Planeación estratégica aplicada”, Mc Graw Hill, Colombia.

•

Kaplan, R. y Norton D. (2005). “La organización focalizada en la estrategia”. Gestión 2000. Barcelona.

•

Kaplan, R. y Norton D. (2000) “Cuadro de Mando Integral” Barcelona

•

Sallenave, J.P. (2002). “La gerencia integral”. Editorial Norma.

128

9. ANEXOS 9.1. Lineamientos editoriales de la división de CSH. Exposición de motivos. La actividad editorial de la División de Ciencias Sociales y Humanidades (DCSH) de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco (UAM-Xochimilco) es estratégica para el fomento, la producción y la difusión de los productos derivados del trabajo de investigación, así como de las actividades complementarias de vinculación externa, servicio universitario, y de formación y superación académica. Por medio del trabajo editorial, la DCSH tiene como misión fortalecer su presencia en los ámbitos interno y externo de la Universidad, a partir de publicaciones con alta calidad, bajo el principio de socialización de la información y difusión del conocimiento. En ese sentido, la División debe garantizar la calidad del contenido y de la presentación de todas sus publicaciones, considerando la pertinencia de las líneas editoriales correspondientes, la vinculación con el exterior y el acceso de los diversos grupos sociales a la cultura universitaria. Igualmente, procurará una distribución adecuada de las obras que se publiquen y buscará que los recursos económicos se empleen en forma idónea utilizando la infraestructura existente. Si bien con la actividad editorial la División no persigue fines de lucro, resulta conveniente racionalizar los recursos humanos y materiales, y alcanzar la autosuficiencia en este rubro, abriendo la posibilidad para recuperar los costos de algunas ediciones para apoyar otras, especialmente por medio de las reimpresiones. El trabajo editorial de la DCSH, realizado a partir de sus diferentes instancias —Consejo Editorial, Comités Editoriales y Área de Producción Editorial—, pretende la superación y profesionalización de sus funciones y competencias en el trabajo cotidiano y mediante los recursos editoriales idóneos, por medio de políticas, instrumentos, lineamientos e instructivos que orienten, regulen, ubiquen, promuevan y difundan los productos del trabajo académico universitario. DIVISIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES Tal es el caso de estos Lineamientos Editoriales, que se establecen con la finalidad de regular los mecanismos de publicación de los productos académicos generados en la DCSH, así como para establecer criterios que garanticen que estas publicaciones 129

satisfagan los requisitos de calidad académica y editorial, transparenten los mecanismos de dictaminación para, con todo ello, potenciar los esfuerzos que realiza el personal académico en el marco de las “funciones universitarias de docencia, investigación y preservación y difusión de la cultura”. En este documento se plantea y define el marco normativo de la actividad editorial; las líneas editoriales de la División y sus departamentos con los procedimientos para su creación, promoción, apoyo, modificación o supresión; la organización de los comités editoriales, sus funciones, ámbito de decisión y asesoría. Para la coordinación del conjunto de las instancias y el establecimiento de una política y una estrategia editorial para la DCSH se crea un Consejo Editorial Divisional. Con esta figura, y su vinculación como asesor del Consejo Divisional, se busca potenciar académicamente a este órgano colegiado, en particular para la creación, promoción, apoyo o supresión de líneas editoriales y, en general, para intervenir en la regulación de la producción editorial de la División y dar seguimiento a la actividad de los comités editoriales de los departamentos. En estos Lineamientos Editoriales también se establecen los criterios para el manejo y asignación del presupuesto editorial y se regulan los mecanismos de arbitraje, dictaminación y evaluación según el tipo de publicación. Finalmente, el presente instrumento define las funciones y alcance del Área de Producción Editorial Divisional, que articula las diferentes etapas del proceso editorial, ejecuta las acciones resultantes de las decisiones del Consejo y los comités editoriales, da seguimiento a la producción, distribución y difusión de las publicaciones; participa en la evaluación técnica y en el diseño; y, junto con los comités y el Consejo Editorial de la División, vigila los requerimientos técnicos necesarios para elevar la calidad de las publicaciones de la DCSH. CAPÍTULO 1. MARCO NORMATIVO Y DEFINICIONES 1.1 Estos lineamientos se sustentan en las Políticas Operacionales sobre la Producción Editorial (POPE), en las Políticas Generales de la UAM en lo relacionado a la preservación y difusión de la cultura y toman en cuenta también las Políticas Operativas sobre Producción Editorial de la Unidad Xochimilco (POPEX), así como el marco normativo que rige a la actividad editorial mexicana. 1.2 Las labores editoriales de la DCSH incluyen todas las tareas relacionadas con la toma de decisiones y la ejecución de los procesos necesarios para publicar con alta calidad académica y técnica los resultados de sus funciones sustantivas. 130

Estas labores son de dos tipos: a) Orientación y contenido editorial: son decisiones acordadas colectivamente tanto en el Consejo Editorial, como en los comités editoriales. b) Técnicas y operativas: son decisiones y acciones que corresponden al Área de Producción Editorial Divisional, que deberán ser avaladas y supervisadas por el Consejo y los comités editoriales. 1.3 La publicación se define como “el proceso por el cual se difunde a través de la impresión o de cualquier otro medio una obra” (POPE, 3.2.1). Podrá realizarse en cualquier formato o medio —mediante cualquier tipo de soporte material o electrónico—, siempre que la información se coloque y/o reproduzca en sitios accesibles al público, de modo que éste pueda obtener copias de ella y/o usarla para sí, ya sea de forma gratuita o mediante un pago, mencionando invariablemente la fuente original de ésta y respetando los derechos de autor. 1.4 De acuerdo con las POPEX (1.3): “Se considera libro toda publicación unitaria, individual o colectiva, no periódica, de carácter literario, artístico, científico, técnico, educativo, informativo o recreativo, incluyendo el género estético, ya sea impresa sobre papel, plástico, tela o cualquier otro soporte material, o bien, grabada o transmitida por medios electrónicos cuya edición se haga en su totalidad de una sola vez en un volumen o a intervalos en varios volúmenes o fascículos. Comprenderá también los materiales complementarios en cualquier tipo de soporte, incluido el electrónico, que conformen, conjuntamente con los libros, un todo unitario que no pueda distribuirse separadamente. a) Se consideran libros de divulgación aquellos que están dirigidos a un público amplio de lectores no especializados, empleando lenguaje accesible y explicando el significado de cada concepto específico de la disciplina de que se trate. b) En cuanto a los libros científicos, son los materiales que presentan un tema o una problemática analizada de manera puntual, con un desarrollo sistemático de los resultados, de acuerdo con las normas disciplinarias del lenguaje y los códigos correspondientes a la comunicación entre especialistas del área de conocimiento respectiva y que contribuya con nuevos conocimientos al campo respectivo. 1.5. “Se consideran publicaciones periódicas todas las revistas, boletines, periódicos y publicaciones seriadas que aparecen en partes sucesivas, con variedad de contenido bajo un mismo título que incluyen designaciones numéricas DIVISIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y 131

HUMANIDADES o cronológicas y que se pretende seguir publicando indefinidamente, ya sean impresas sobre papel, plástico, tela o cualquier otro soporte material, o bien, grabadas o transmitidas por medios electrónicos” (POPEX, 1.4). 1.6. Las publicaciones editadas o coeditadas por la DCSH sujetas a los presentes Lineamientos son: a) Toda publicación realizada directamente con recursos de la División. b) Toda publicación coeditada o financiada con recursos ajenos a los de la UAM, si contiene información generada por el personal académico de la División, de cuyos derechos patrimoniales pueda participar la Universidad. c) Toda publicación que lleve en lugar visible de la primera y cuarta de forros, lomo, las páginas legal e institucional, portadilla y portada, los nombres “Universidad Autónoma Metropolitana”, “UAM”, “Unidad Xochimilco” y “División de Ciencias Sociales y Humanidades”, en cualquier orden, solos o acompañados del logotipo, emblema o lema de la Universidad, o de algún otro signo inconfundible, como las combinaciones de números y letras del tipo de ISBN, ISSN, direcciones electrónicas, URL, IP, DNS y similares que pertenezcan o estén registrados a nombre de la Universidad, incluso cuando les acompañen los distintivos de otras instituciones, deberán, en todos los casos, sujetarse a las disposiciones legales aplicables en esta materia. 1.7 Corresponde al Consejo Divisional, al Consejo Editorial, a los comités editoriales y al Área de Producción Editorial Divisional, así como a todos los órganos personales e instancias de apoyo de la División y sus departamentos, contribuir a que estos lineamientos se pongan en práctica, siendo el Director de la División el responsable de hacer cumplir las disposiciones contenidas en este documento. CAPÍTULO 2. DE LAS LÍNEAS EDITORIALES DE LA DIVISIÓN Y SUS DEPARTAMENTOS: PROCEDIMIENTO PARA SU CREACIÓN, PROMOCIÓN, APOYO, MODIFICACIÓN O SUPRESIÓN 2.1 Las líneas editoriales son conjuntos de publicaciones integradas en diversas colecciones y publicaciones periódicas que buscan dar coherencia e identidad a los materiales que hacen públicos los conocimientos, reflexiones, técnicas, procesos, obras y demás resultados del trabajo universitario de investigación que por supuesto son plurales. 132

2.2 Las líneas editoriales y las instancias responsables son: a) Las dedicadas a libros y publicaciones unitarias, a cargo del Comité Editorial de la División; establecidas en las colecciones Teoría y análisis, Docencia y metodología y Memorias. b) La publicación divisional periódica Argumentos. Estudios críticos de la sociedad que está a cargo de su propio Comité Editorial. c) Las publicaciones periódicas a cargo de los comités editoriales de los departamentos. d) Otras publicaciones, como avances de investigación, memorias de congresos o coloquios a cargo del Comité Editorial de la División o de los comités correspondientes de los departamentos. 2.3 La publicación de memorias de congresos o coloquios se efectuará por medios electrónicos (disco compacto, Internet, etc.), sometiéndose a los criterios de dictaminación correspondientes de los comités departamentales o divisional. 2.4 En el caso de propuestas de publicaciones no contempladas, las personas interesadas harán la propuesta correspondiente al Consejo Editorial Divisional, quien la presentará a la Dirección de la DCSH y ésta al Consejo Divisional para su consideración, aprobación y eventual integración de un comité adhoc. 2.5 Se crearán, modificarán o suprimirán líneas editoriales mediante un estudio y dictamen previo elaborado por el Consejo Editorial Divisional, que el Consejo Divisional deberá considerar y resolver. Respecto de lo anterior, podrán proponer a este último la creación de una nueva línea editorial, mediante la Dirección de la División, los grupos académicos, las jefaturas de departamento, las áreas de investigación, los cuerpos académicos reconocidos y las coordinaciones de los programas de docencia, incluyendo: a) Una justificación académica que contenga la relación de la línea propuesta con la misión, objetivos y metas de la División y de la UAM. b) La exposición de su concepto, contenidos, colecciones o secciones según el caso, con una explicación que fundamente que la nueva línea propuesta no duplica los contenidos de alguna existente. c) El perfil de su público y el panorama de su demanda, mostrando su viabilidad operativa, técnica y financiera. 133

d) En el caso de las publicaciones periódicas se señalará su periodicidad. 2.6 La propuesta de supresión de alguna línea editorial deberá incluir una argumentación que la justifique. Será causa de supresión de una publicación periódica el hecho de que no aparezca ninguna nueva edición en un plazo superior a dos veces su propia periodicidad, excepto cuando se trate de motivos justificados, mismos que calificará el Consejo Editorial Divisional. Corresponde al Consejo Divisional resolver en definitiva. 2.7 Tanto las líneas editoriales de libros y obras unitarias, como las de publicaciones periódicas que se hagan a través de servicios en línea, transmisión electrónica u otros, que requieran revisión, mantenimiento y actualización periódica, también estarán sujetas al lineamiento del punto anterior. 2.8 La División tiene cuatro líneas editoriales básicas: a) La colección Teoría y análisis, incluye obras inéditas pertenecientes al ámbito de las Ciencias Sociales y Humanidades, resultado de proyectos de investigación realizados por el personal académico de la DCSH, ya sean de autoría individual o colectiva. En el caso de estas últimas, están integradas a partir de ejes temáticos resultado de proyectos de investigación académica, y cuentan con una participación autoral significativa por parte de los investigadores de la División, tanto en términos de la coordinación como del contenido. Por otro lado, en el caso de las obras pertenecientes a autores externos a la DCSH, éstas pueden ser resultado de proyectos de investigación o convenios donde participen profesores de la División, traducciones autorizadas de trabajos publicados por editoriales reconocidas o textos que se consideren relevantes. Respecto de estas obras, además de cumplir con los requisitos para la presentación de trabajos solicitados por el Comité Editorial Divisional, los responsables deberán justificar académicamente la pertinencia de su publicación; además, se requiere que un área de investigación, un posgrado o una jefatura de departamento perteneciente a la DCSH, sustente la propuesta exponiendo la trascendencia de su publicación y que la obra incluya una presentación elaborada por personal académico de la División. b) La colección Docencia y metodología, incluye obras de apoyo a la docencia y la investigación, de autoría individual o colectiva, elaboradas por el personal académico de la DCSH o por autores externos, como los libros de texto, manuales y antologías. Al igual que la colección anterior, las obras de autores externos deberán incluir: justificación, sustento de las instancias señaladas y una presentación o introducción. 134

c) La colección Memorias, incluye compilaciones de trabajos presentados en eventos organizados o co-organizados por la DCSH, los departamentos y las áreas que la integran. Las memorias serán publicadas en disco compacto siempre y cuando incluyan una presentación elaborada por su(s) coordinador(es) y cumplan con los requisitos formales señalados por el Comité Editorial de la División. d) La revista Argumentos. Estudios críticos de la sociedad, que es una publicación cuatrimestral creada en 1987 con el objetivo de abrir nuevos espacios para la discusión y difusión de las ideas en el campo de las ciencias sociales y humanidades. Acoge en sus páginas temas de actualidad que son abordados tanto teórica como empíricamente por miembros de la comunidad académica nacional e internacional, independientemente de la corriente disciplinaria a la que pertenezcan. CAPÍTULO 3. DEL CONSEJO EDITORIAL DIVISIONAL 3.1 El Consejo Editorial Divisional es una instancia integrada según las publicaciones periódicas. En la conformación de este Consejo se buscará mantener un equilibrio entre las diferentes áreas de conocimiento de la DCSH. Formará parte de este Consejo un miembro de la comunidad universitaria que tenga experiencia demostrada en los aspectos técnicos de diseño, edición, producción, difusión y distribución de publicaciones. 3.2 El Consejo Editorial Divisional designará de entre sus propios miembros a un Presidente, quien presidirá las sesiones de la misma publicación periódica. 3.3 El Consejo Editorial Divisional estará integrado por al menos cinco miembros que serán propuestos por el Director —previa consulta con los jefes de departamento y los jefes de área de investigación—, al Consejo Divisional y durarán en su función dos años, prorrogable por períodos iguales. 3.4 El Consejo Editorial Divisional tiene como objeto central proponer políticas editoriales al Consejo Divisional, quien tomará la decisión correspondiente. El Consejo Editorial Divisional asesorará a la Dirección de la DCSH respecto a las propuestas de creación, promoción, apoyo, modificación o supresión de líneas editoriales que le presenten, quien las someterá a consideración del Consejo Divisional al que pertenece la publicación.

135

Las demás funciones del Consejo Editorial son: a) Auxiliar a la Dirección de la DCSH acerca de los diversos aspectos de la producción editorial de la División y sus departamentos. b) Apoyar al Consejo Divisional para dar seguimiento a la actividad de todos los comités editoriales de la División. c) Asesorar a la Dirección de la DCSH acerca de los diversos aspectos de la distribución y difusión de las publicaciones y dar seguimiento a las acciones que se tomen al respecto. d) Asesorar a la Dirección de la DCSH en la distribución anual, entre las diferentes líneas editoriales divisionales, de los recursos presupuestales aprobados previamente para las partidas de edición de publicaciones divisionales. Esos recursos los administrará y ejercerá la Dirección de la DCSH a partir de los dictámenes favorables de las publicaciones correspondientes. e) Proponer a la Dirección criterios que permitan establecer compromisos de coedición con casas editoriales establecidas o instancias institucionales ajenas a la Universidad. Todos los convenios de colaboración que impliquen coedición deberán incorporar una cláusula en la que se especifique que las obras a publicarse deberán ser dictaminadas favorablemente por el Comité. f) Establecer los formatos, junto con los comités editoriales, en que se presentarán las propuestas de obras y las evaluaciones. g) Dar seguimiento al uso de los apoyos que pueda acordar la División a favor de publicaciones hechas por grupos culturales, sociales o estudiantiles, buscando se respete la política de imagen de la Universidad. h) Apoyar a la Dirección de la DCSH en la evaluación del cumplimiento de estos lineamientos. i) Las demás que se deriven de las disposiciones aplicables. 3.5 El Consejo Editorial Divisional deberá rendir un informe anual del conjunto de sus actividades ante el órgano colegiado, presentado por medio de la Dirección de la División de CSH, a más tardar en febrero de cada año.

136

CAPÍTULO 4. DE LOS COMITÉS EDITORIALES 4.1 Cuando el Consejo Divisional ejerza su competencia para crear una nueva línea o proyecto editorial con varias líneas editoriales, el Director de la División, previa consulta a los jefes de departamento y jefes de área, deberá proponer el respectivo comité editorial, a más tardar en la siguiente sesión del órgano colegiado. En caso de un proyecto departamental, los miembros del comité respectivo serán propuestos por el Director de la División bajo consulta a los miembros y a la jefatura del Departamento de que se trate. 4.2 Los comités editoriales podrán ser divisionales o departamentales según el ámbito de su competencia. Son divisionales el Comité Editorial Divisional y el Comité Editorial de la revista Argumentos. Los comités departamentales son los que se ocupan de las revistas que existen en los distintos departamentos: Política y Cultura; Tramas, subjetividad y procesos sociales; Versión, estudios de comunicación y Política; Veredas, revista del pensamiento sociológico; y Administración y Organizaciones. También serán comités editoriales departamentales los que se creen para dictaminar avances de investigación, memorias de congresos departamentales y otro tipo de publicación no contemplada por los comités existentes. En el caso de memorias departamentales, no podrán imprimirse como libros, priorizándose la edición por otros medios. Los comités editoriales se constituyen conforme a lo dispuesto en las POPE, 1.5 y en los Lineamientos 3.1, 3.2 y 3.3. 4.4 El Comité Editorial Divisional tiene a su cargo la recepción y dictaminación de los libros, para lo cual deberá definir y coordinar cada una de sus colecciones, buscando cierto equilibrio entre ellas, en cuanto a su contenido y los autores. Si así lo considera conveniente, podrá crear subcomités que se ocupen de una línea editorial específica y la correspondiente colección, aunque la decisión respecto del rechazo o publicación de una obra deberá ser tomada en el pleno. El Comité Editorial Divisional establecerá las normas de funcionamiento que considere conveniente y deberá nombrar un Presidente, quien presidirá las reuniones y firmará los dictámenes. En abril integrará un plan anual partiendo de las líneas editoriales a su cargo y del presupuesto que se asigne; dicho plan será entregado a la Dirección de la DCSH. 137

4.4 Las demás funciones de los comités editoriales de la DCSH y los departamentos son: a) Emitir sus propias reglas internas de funcionamiento y hacerlas públicas. b) Cuidar la calidad de los contenidos temáticos y la producción editorial, así como cumplir con la periodicidad establecida para el caso de las publicaciones periódicas. c) Cuidar la calidad, unidad y coherencia de la imagen pública de los libros, colecciones y títulos a su cargo, y de la forma en que éstos se presentan de manera que puedan mantenerse los perfiles gráficos y editoriales definidos. d) Vigilar que sus publicaciones cumplan con todos los requisitos que se establecen en este documento y los que establezca la legislación aplicable, así como supervisar la pertinencia de las obras respecto de las líneas editoriales de la División y los departamentos. e) Respecto de las publicaciones periódicas divisionales y departamentales, cada comité editorial será responsable de coordinar su publicación respectiva. f) Fomentar las coediciones con otras instituciones y con empresas editoriales que tengan la capacidad técnica y económica para optimizar la producción y distribución de las publicaciones de su línea editorial. En el caso de publicaciones derivadas de convenios interinstitucionales y coediciones, las obras deberán ser revisadas, dictaminadas y aprobadas por el Comité Editorial de la División y esta condición se deberá incluir entre las cláusulas del contrato. g) Identificar y explorar los posibles lectores de los temas de la línea editorial, para detectar si existen temas sobre los cuales convenga reimprimir o reeditar alguna obra. h) Dar seguimiento de la producción y distribución de las obras aceptadas para su publicación. i) Presentar un informe anual al Consejo Divisional durante el mes de febrero. Este informe contendrá una relación de productos aprobados, condicionados y rechazados, así como un apartado referido a los convenios de coedición celebrados. j) Cumplir los presentes lineamientos. k) Las demás que se deriven de este documento y de las disposiciones aplicables. 138

CAPÍTULO 5. DEL PRESUPUESTO Y LA DICTAMINACIÓN 5.1. La Dirección de la DCSH deberá gestionar los recursos necesarios para sus publicaciones. Cada año deberá consultar con el Consejo Editorial Divisional la manera de distribuir el presupuesto en las distintas líneas editoriales vigentes, conforme a los planes específicos de los comités divisionales. 5.2. Los comités editoriales departamentales deberán acordar con su respectiva jefatura departamental los recursos que les asigne, debiendo realizar un plan anual de acuerdo con sus requerimientos, mismo que presentará en abril. 5.3. Los comités editoriales de la DCSH deberán recabar una carta-compromiso del autor o autores en la cual se especificará la disposición de éstos de esperar un plazo no mayor de un año, el resultado del dictamen sin presentar su trabajo a otra instancia. 5.4. Para realizar el dictamen académico el comité editorial respectivo designará tres evaluadores académicos, de los cuales se tratará que por lo menos dos sean externos a la propia DCSH. Los comités editoriales podrán no enviar una obra a dictamen cuando consideren que su calidad es claramente inferior a los trabajos que normalmente se publican (véase Capítulo 5 POPEX). Se extenderá una constancia por escrito al trabajo de cada evaluador, y se procurará que dicho trabajo sea retribuido económicamente o en especie. 5.5. Los dictámenes académicos, debidamente documentados, deberán ser realizados con discreción respecto al autor y los evaluadores respectivos. 5.6. Cada comité editorial dictaminará con base en los resultados, fundamentos y motivos de las tres evaluaciones académicas, ponderando los factores siguientes: originalidad, validez científica, aportación al conocimiento, pertinencia, trascendencia, vigencia, innovación y demanda. El peso específico de cada uno de estos criterios será ponderado de acuerdo con las características de cada una de las líneas editoriales aprobadas. 5.7. Los comités editoriales formarán directorios de evaluadores por áreas de conocimiento, en los que podrán inscribirse académicos internos o externos a la Universidad que cumplan con los requisitos a juicio de cada comité. Se podrá eliminar de dichos directorios a quienes no posean los requisitos necesarios, a quienes hayan dado información incompleta sobre dichos requisitos o incumplan reiteradamente con los plazos y características de las evaluaciones solicitadas. 139

5.8. Para ser evaluador académico se requiere gozar de reconocido prestigio en el área de conocimiento de la que se trate, y de preferencia publicar regularmente en medios especializados o por lo menos haber publicado en la temática particular. 5.9. Los comités editoriales deberán hacer suyo y respetar en todos los casos el resultado de las evaluaciones académicas tomadas en el pleno del comité correspondiente. CAPÍTULO 6. DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN EDITORIAL DIVISIONAL 6.1 La División de Ciencias Sociales y Humanidades de la UAM-Xochimilco tendrá un Área de Producción Editorial Divisional como instancia editora que articule y coordine las diferentes etapas del proceso de edición de las distintas líneas editoriales de la División. El Área de Producción Editorial Divisional tendrá un responsable que será nombrado por el Director de la División, considerando que tenga experiencia demostrada en los aspectos técnicos de diseño, edición, producción y distribución de publicaciones. 6.2 El Área de Producción Editorial Divisional apoyará las acciones resultantes de las decisiones del Consejo y los comités editoriales divisionales, será responsable de gestionar y dar seguimiento a la producción y reproducción de las publicaciones de la misma, aun de aquellas que se realicen técnicamente en otras instancias universitarias, en coedición con otros organismos o mediante proveedores externos. Además, tendrá facultades para recabar información acerca de la producción, distribución, circulación y venta de las publicaciones de la División, con la cual editará periódicamente un catálogo general. 6.3 El responsable del Área de Producción Editorial Divisional será el encargado de coordinar las actividades de diseño, edición, producción, distribución y difusión de las publicaciones divisionales, así como de la realización, ante la oficina del Abogado General, de los trámites para el cumplimiento de las disposiciones relativas al depósito legal, a las normas relativas a la asignación de números internacionales normalizados para libros y revistas, ISBN e ISSN respectivamente, código de barras o código de producto, al cumplimiento, en el caso de las publicaciones periódicas, del Reglamento de la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación, así como la gestión de los trámites relativos a reservas de derechos. 6.4 Otras funciones del Responsable del Área de Producción Editorial Divisional son: a) Cuidar la imagen del conjunto de las líneas editoriales, publicaciones unitarias y publicaciones periódicas, preservando su coherencia interna y congruencia con la imagen de la División y de la Universidad. 140

b) Recibir las obras aprobadas para su publicación por parte de los comités editoriales divisionales, sean libros, publicaciones periódicas o publicaciones unitarias, y darles curso a los procesos de publicación. Para ello, deberá mantener un registro de inicio y terminación del proceso de edición e impresión de cada obra, detallando un calendario. También deberá llevar el registro de su distribución. c) Atender las necesidades de información requeridas por el Consejo Editorial de la División para procurar su óptimo funcionamiento, y asesorarlo para el establecimiento de políticas editoriales en su ámbito de competencia, así como en la regulación de la producción editorial de la División. d) Asesorar a la Dirección de la DCSH y al Consejo Editorial Divisional en la distribución anual, entre las diferentes líneas editoriales, de los recursos previamente aprobados para las partidas de publicaciones, así como en la búsqueda de alternativas que permitan proponer convenios de coedición para optimizar el aprovechamiento de los recursos. e) Mantener actualizado el padrón de proveedores. f) Fomentar la difusión, circulación, distribución y venta de las publicaciones de la División, en función de los recursos disponibles y las políticas establecidas para ese fin. g) Mantener un inventario actualizado de títulos y ejemplares existentes, y la colección completa de las publicaciones de la División que deberá constituir un archivo histórico, el que incluirá igualmente el archivo del respaldo digital de todas las publicaciones editadas. h) Revisar y dar seguimiento a los convenios institucionales que contengan acuerdos de edición, junto con las instancias legales correspondientes de la Universidad. 6.5. Con respecto al conjunto de sus responsabilidades, el responsable del Área de Producción Editorial Divisional deberá informar de sus actividades anualmente, durante el mes de febrero, por escrito a la Dirección de la DCSH. CAPÍTULO 7. DE LA EVALUACIÓN TÉCNICA Y DEL DISEÑO 7.1 Se realizarán evaluaciones técnicas de las publicaciones periódicas a solicitud de la Dirección de la DCSH y bajo la responsabilidad del Consejo Editorial de la División. Tal evaluación técnica deberá realizar

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9.2. ENTREVISTAS. Entrevista a Federico Novelo En 1992-94 fui director fundador de planeación y desarrollo cuyo propósito era abordar esos temas, temáticamente. Cuando llego a la jefatura, la revista es una realidad. No tengo nada que ver más que burocráticamente con este tipo de responsabilidad que se hereda, pero es un esfuerzo relevante por parte del depto. La disposición de un medio sobre una disciplina que no se destaca por la reflexión teórica, asombrosamente profesionalizante, abre derroteros significativos en términos de diagnostico como de propuestas. Debilidades. Tiene el problema de que el elenco de autores es muy parroquial y repetitivo y que esto puede conducir a que se vuelva demasiado miscelánea en lo que al propósito editorial se refiere Si tenemos autores reiterados en temáticas muy individuales, vamos a enfrentar el hecho de una dispersión muy alta de lo que seria la revista. En la lógica que ha venido funcionando la preocupación y ocupación de los administradores atendiendo fundamentalmente los apremios de las empresas que son los establecimientos que mas generan empleo en el país, podría conformar una línea editorial muy persistente para que hubiera espacio acotado para otro tipo de preocupaciones. No hay secciones de la revista en el sentido editorial del término. En administración y organizaciones no hay frontera clara es fácil brincarse de una a otra. En organizaciones hay reflexiones de carácter teórico y en administración también. El asunto es que el campo de la administración podría abrirse más a tres temas centrales. La reflexión teórica propiamente tal. Lo que seria el entorno de las organizaciones. Un recurrente análisis meta y macro de cosas que afectan muy directamente a las organizaciones. Lo que sería las organizaciones como análisis micro o economía de las empresas. Creo que el sello de la revista, lo impone el tipo de reflexión que domina a la propia disciplina en el ámbito de la UAM que es el de estudios organizacionales. Una fuerza la que debiera aspira la administración, es que en el propio termino de su organización, estuviera buscando las opiniones mas calificadas en términos nacionales e 142

internacionales. Que redujeran significativamente la aparición de autores domésticos y en general la aparición frecuente de los mismos autores. Hay un problema en todas las publicaciones universitarias en términos de la distribución, pero yo creo que en relación con la masa critica de la administración valdría la pena que hubiera un listado de especialistas a los que se les ofrezca publicarles por invitación en la idea de consolidar si esta de acuerdo la ampliación y precisión de lo que serían las secciones. IDENTIDAD El ámbito de la disciplina donde la revista tendiera a convertirse en referente Ayuda que en casos donde escribe gente de la UAM. Tuvieran una pequeña descripción de quienes son los autores. Sobre todo si pueden estar empezando a jalar gente de cierto prestigio. En las revistas disciplinarias me gusta la forma en la que la publicación asume el estado del arte. La reseña bibliográfica. El encuentro plausible es la cuestión relativa a como se conectan con publicaciones como la de contaduría y admon. De la UNAM y las revistas de la disciplinas que hay en el país y en el extranjero específicamente como relaciones de carácter editorial Tienes una cartera de clientes, que le convendría a los de la UNAM para ampliar su horizonte, pero nos convendría a nosotros mas tener la de la UNAM por que ellos llevan mas tiempo y tienen una mayor difusión, supongo que un mayor tiraje también. La cartera de instituciones con la licenciatura en admon. También son destinatarios de lo más conveniente. Los intercambios publicitarios, se anuncia en revistas de administración y de ciencia sociales en el sentido mas amplio del termino y a cambio, la revista de manera gratuita aprese anunciada en otras publicaciones. Publican el nombre de la revista y el índice del siguiente numero, por eso es importante que si se tenga autores que sean referentes.

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RIESGO: Es que se vuelva un mecanismo que se va autodegradando por ser un mecanismo de publicación domestico que tanto el sistema nacional de investigadores como dictaminadores vea esto y te empiezan a castigar, ya no por los meritos de lo que se publica si no por que la revista es parroquial. ESTRATEGIA Requiere tiempo pero se puede Por invitación tener un comité editorial no casero. Para efectos del imaginario colectivo, tengas a una proporción alta de autores. Los que son del comité editorial no publican en la revista. El Comité editorial y los autores se traslapan aquí y para efectos del consumidor da mala imagen, da la idea de algo demasiado domestico y de que es muy fácil que un miembro del comité editorial reciba puntos por publicar y se le facilita publicar algo. Coordinador del tema: Los autores que se piensa van a jugar un papel relevante son de la casa. El comité editorial no fuera de la casa, asumiendo que el comité es una cosa y la lista de dictaminadores es otra. Presentar la lista de dictaminadores por que es un elemento que en el exterior se califica mucho, La lista de dictaminadores no aparece. Y si aparecen autores y miembros del comité editorial como si le hicieras la sopa al domino, es decir caen en un lado o en otro los mismos. Tender puentes hacia otras instituciones destacadas en la enseñanza y reflexión de la disciplina es la que te va promocionando esta elevación del comité editorial pero también la invitación a que la gente escriba en la revista. Es tener mas fácil dictaminadores/autores, que comité editorial/autores.

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Poner en línea y hacerle la publicidad al hecho de que está en línea. La UNAM acaba de hacer una valoración de todas las publicaciones que la UNAM tiene en todas las áreas todo tipo de publicaciones y esto le permitió empezar a plantear: búsqueda de homogeneidad en la calidad como piso. Y Sugerencias: las que se ha rezagado empiecen a trabajar. La UAM no hay valoración de lo que se está haciendo en este sentido. La UAM deja que florezcan mil flores pero luego no las riega. En la revista economía, teoría y practica, un conflicto con lo que sería la administración que afortunadamente se resolvió bien, la revista es de las 3 unidades fundadores del UAM (Azcapotzalco, Iztapalapa y Xochimilco). La dirige, rotatorio, arraigado en una unidad a la que se le asignan los recursos para la publicación. Ventaja. La revista esta siendo motivo de discusión constante en las tres unidades y en el exterior. La dirige alguien por dos años, periodo de dirección no depende del número. En su confrontación con el exterior le ha permitido tener buen comité editorial, muy buenos artículos, autores brillantes, Boyer: articulo sobre paradigmas. Permite hacer algo: presentaciones de número. La revista Eco Teo y Práctica es semestral. Se hace una presentación, se invita a comentaristas externos, se invita a periodistas de la fuente y tienes una difusión y valoración de la publicación que se expone al juicio externo Habiendo tantas publicaciones disciplinarias, cualquiera que este en proceso de búsqueda de su destino debería buscarse un referente nacional o internacional en una determinada temática. Ej. FRANQUICIAS, PYMES, FRANCIA. Además, en congresos a los que asisten los profesores va extendiendo redes. No es lo mismo que abras una convocatoria para número temático y los requerimientos técnicos de publicaciones a que busques a expertos en las small business asociación y le pidas un artículo.

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No le dices tipo de letra, ni extensión, pero si vas a empezar a jalar qué tendrían que copiar las PYMES mexicanas, sobre todo el gobierno al tratamiento de las small business assciation en términos de hacer bloques de compradores, vendedores, solicitantes de crédito, transferencia tecnológica, distribuidores, etc. Esta idea que para EU ha sido muy exitosa, a nosotros se nos mueren tantas PYMES como las que nacen por día. La situación sería, una estrategia que hiciera que los empresarios con débil cultura empresarial empezaran a ver en la publicación algo que les permite sobrevivir con éxito. Pero es un poco quitar la idea de una publicación de la UAM para la UAM. Vencer una inercia, se pensaron como espacio de carácter parroquial. Revaloración de sus publicaciones: hay estándares nacional e internacional de calidad que se reconocen, que pueden convertirse a normas de todas las publicaciones como piso. Esto conduce a que la proporción de autores locales sean menores. UNAM buscar estándares de publicación. Los incentivos de muchos autores respecto a las publicaciones: en que redes, reconocidas por quienes, si el CONACID reconoce la publicación y sobre base hay mayor disposición de publicar, por lo menos en la experiencia que yo tengo que es mucho mas en economía que en otras cosas pero en general las publicaciones van teniendo esas características, yo creo que tiene que haber. UN FUNCIONAMIENTO EN CONTRA CORRIENTE: Es la clave: Cómo identificamos los liderazgos académicos en la disciplina de Administración. Vemos en Margarita una líder académica. Pero yo noto que el ámbito de la administración de los profesores es muy poco generoso en términos de reconocer a sus propios liderazgos y eso dificulta mucho el espíritu de cuerpo. Podemos seguir al líder en estas ideas editoriales, académicas, de diseño curricular, etc., cuando es un problema de institucionalismo, que a veces donde se debe cooperar se compite y donde se debe competir se coopera (corrupción). Es problema nuestro serio del institucionalismo: donde se debe cooperar se compite. Hay más disposición a descalificar liderazgos que asumirlos y formar espíritu de cuerpo. El PROBLEMA de la revista en mi opinión es en buena medida ese.

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Pareciera un poco Montessori la lógica: yo lo que quiero es publicar, el interés del que esta al lado mío también, sobre que voy a publicar, voy a hacer un nuevo esfuerzo intelectual que tenga que ver con la temática de la publicación o voy a publicar sobre lo que siempre publico, la respuesta es la del ahorro de energía, huirle a la fatiga, entonces tu vez con frecuencia refritos de la vida de los autores y esto creo que es una inercia que se puede romper pero que requiere mucha fuerza, y requiere un acto de humildad de los profesores, decir, bueno si hay un liderazgo, que no es por la edad ni por la edad en la universidad. Esto requiere esfuerzo de romperlo. No es por edades. El liderazgo no es político ni de antigüedad. Siempre funciona mejor trabajar con quien no esta en tu propio centro de trabajo, para después regresar y decirles, aquí esta a lo que todos podemos tender con ese esfuerzo, con un nuevo esfuerzo que no es ya me eche un guitarrazo y me siento obligado a publicar. Si te planteas eso y de paso dices aquí hay 3 temas en donde la revista puede ser referente nacional e internación, lo resuelves simple, pero el factor humano no es cualquier cosa. MF: enfrentarlo más a problemas locales, propone que se entreguen revistas a las organizaciones en donde se hace investigación, y que tanto los profesores como los alumnos sigan esta propuesta para difundir la revista, pero los profesores priorizan en otras cosas menos en esto, la operación impacta, por que no es de su interés. FN: Si la docencia se hiciera bien, tendría un buen resultado sobre la propia publicación y las investigaciones, pero es una docencia que cada vez tiene un costo de oportunidad mas amplio, si dejas de hacer lo del convenio, la consultaría, lo que pasa mucho, con profesores de administración. El pecado de origen: Los profesores de la disciplina fundadores de la UAM habían tenido una experiencia profesional muy pequeña o nula, por eso la teoría de consultaría e investigación o medio tiempo. MF: Se requiere mucho mas tiempo y dedicación, tal vez combinándote con las otras unidades. 147

FN: LOGICA ADMINSITRATIVA ELEMENTAL Y URGENTE: es QUE la UAM misma VEA COMO GASTA SUS DINEROS EDITORIALES, por que eso de la vinculación Azcapotzalco, Xochimilco y alguna de las de Iztapalapa, suena muy bien, el primer reto sería un ahorro o una conjunción por que estamos operando con recursos muy escasos para la pretensión. MF: Migrar la revista completa y utilizar los recursos para contratar gente de edición, diseño y corrección de estilo, pero estamos trabajando con chicos de servicio social y un cuarto de tiempo del auxiliar de investigación, entonces dejamos la edición a la altura de los alumnos, que no dudo de su capacidad pero los miembros del comité no quieren leer los trabajos de otros que además no les va a reportar nada, además vi que si me pongo exigente para la edición no sale la revista y efectivamente ya vi que no sale, que prefieres, que salga un numero mediocre como esta saliendo pero que no pierda continuidad o que no salga es cuando te empiezas a ver sobre otras decisiones y sobre otras bases FN: No y además que si esta mal escrito de origen, no pueden tener mas correcciones. FN: LO MAS RELEVANTE ES un tipo de revaloración entre quienes han sido los históricos ahí y que se coloquen frente a la misma realidad de la revista. Es decir.- Que es lo que esta haciendo el comité editorial para que la revista sea mejor, donde están las preocupaciones colectivas, yo no las veo sinceramente. Yo soy miembro del Comité Editorial y me interesa publicar en el siguiente número, pues ya la esencia de la revista pasa a segundo termino. FODA Normas para sustentar Y decir que se requeriría como la hipótesis si se quiere realmente tener una revista de calidad así seria la revista con estos atributos y estos requerimientos que se sintetiza en el cuadro de mando de stakeholders y el estratégico. Tony JUTT . Refugio de la memoria.

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Entrevista a Germán Monrroy. Fortalezas Es una de las pocas revistas de administración de calidad y solucionando los problemas puede llegar a ser una revista más importante. En cuanto al problema de distribución: Hay una revista que la vende sanborns, es en donde se puede encontrar y sería interesante el saber cómo se distribuye, cómo le llega a sanborns la Harvard Bussines Review, una de las posibilidades de ponerla en venta directa al público. Conocer esta logística, revisar la logística de distribución de Harvard Bussines Review y de otras revistas, aunque es toda una mafia la que se dedica a la distribución de estas, comunicaciones periódicas, etc. Ayer compré un libro pero lo están distribuyendo a través de conocidos, por teléfono y en el radio yo escuché “si quiere comprar el libro llame al teléfono…”. Llamé y me dijeron “cerca de usted hay un tal distribuidor, comuníquese con él, entonces hay que construir otras redes de distribución para no caer también en la distribución de las mafias. Con el teléfono y con todo lo que hay ahora, lo importante es también difundir que existe y lo que contiene para que la gente se interese en acercarse a hojear y ver la revista. Otra cosa es que se habla de que el tema de difundir nuestros trabajos académicos, pero también yo he insistido en que no solamente cuestiones académicas, sino también de los profesionales que están trabajando en la administración de las organizaciones y que expongan sus experiencias y por otro lado también de los alumnos, ustedes haciendo investigaciones de 4to y ahí hay un montón de material, una riqueza de material y de experiencias que pudieran ser. Cuando Ricardo Estrada estuvo de Director de la revista algo promovió, pero de alguna manera hubo limitantes y debería ser. A ustedes les conviene esto porque están dándose a conocer sus capacidades que tienen. ¿Usted cual cree que podría ser una misión acertada para la revista? Yo creo que es la de difundir resultados de investigaciones y experiencias de profesionales con la administración. 149

¿Y qué espera de la revista? Que solucione todos los problemas que tiene, que si son varios, simplemente entre los problemas que tenemos es la falta de reglamentación, procedimientos, no los tenemos escritos, hemos hecho algunos esfuerzos, pero todos han sido fallidos y como no está escrita tal reglamentación, por eso y bueno, también difundirlo, como una de las revistas de la facultad de Comercio y Administración de la UNAM está publicando los títulos de los próximos números, o sea difundiéndolos , el próximo artículo va a tener números por Internet. Pues espero que resolviendo estos problemas llegue a ser una revista reconocida. ¿A quién cree usted que esté dirigida la revista? Pues está dirigida a académicos, a lo mismo de los que producen también, a académicos y profesionales relacionados con la administración, también a los estudiantes y en esos tres ramos, no existe una cultura de acercarse a las revistas y no nada más mexicanas, sino extranjeras y es tan importante lo que se ubica en las revistas que es lo reciente, en lo que la gente está trabajando, que está haciendo, no que un libro ya pasó mucho tiempo desde que se publica y está desactualizado, entonces hay que hacer que la revista coopere para formar esta cultura de que la gente se acerquen a publicaciones más recientes, y también difundan para ellos porque no hay tampoco una cultura de escribir. Entonces es que la revista coopere para difundir la cultura de revisar revistas. Miembro fundador de la revista, está trabajando en ella desde su fundación Otro de los problemas es la cuestión de la renovación del comité editorial, pero somos varios los que estamos desde el principio en el comité editorial. Funciones en el comité editorial: • • • •

Sugerir temas Promover la difusión de la revista Colaborar en el dictamen de la revista Sugerir dictaminadores

Armar bases de datos .. mas ahora que tenemos tantos medios de comunicación

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Otras ideas: Si tú eres director de la revista y no tienes restricciones de ningún tipo, no siquiera presupuestales, ni de tiempo, etc. ¿Cómo describirías a la revista? Cómo te la imaginas tu? ¿Qué necesidades debería cubrir? ¿Qué acciones tomarías para llevar la revista a su misión? Lo que hace falta es la parte de reglamentación y procedimientos hemos hecho algunos esfuerzos pero no hemos podido avanzar. No tenemos claro los que participamos en el comité lo que deberíamos hacer y en esa definición de reglamentación y procedimientos ver para que tenga otra imagen, difusión, promoción de artículos. Una de las cosas en las que yo he insistido es en la necesidad de tener un editor porque Ricardo hacía las funciones de un editor, de revisar artículo por artículo y eso requiere actividades muy específicas de alguien dedicado a eso y el editor se dedica mucho a apoyar al director y al comité para la solución de los problemas que tenemos aunque otro problema es la falta de recursos que son insuficientes. Los tres problemas fundamentales: •

Falta de las funciones de un editor porque queremos que la revista funcione con el poquito tiempo que le podemos estar dando cada quien desde el mismo director, y creo que debe haber alguien dedicado a eso, a lo mejor pudiera colaborar con la edición de otra revista pero aquí hay suficiente chamba como para que estuviéramos promoviendo los números como un año adelante.

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Definición de funciones, procedimientos y una cuestión de difusión y distribución y una persona dedicada a la edición.

¿Cómo te imaginas la revista en el futuro? Físicamente: la revista seguiría en papel pero con acceso a cuestiones de redes digitales no la vería desaparecer de la versión en papel, soy de la idea de conservar el mismo formato, incorporando cuestiones de arte en la portada, haciéndola mas atractiva. La estructura de la revista debería llevar números temáticos con espacio a abordar otras cosas, aportaciones de alumnos, de otros académicos y profesionales.

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LA DISTRIBUCIÓN. La distribución del libro esta siendo por radio, dieron el teléfono, me comunique. El centro de distribución más cerca de su casa. Me llevaron hasta la casa. $450.00 cobraron. Esta editorial intentó con Gandhi. Las mismas universidades deberían hacer la difusión. No todas las universidades tienen librerías, pero a l a mejor se podría usar eso. Es increíble como los ciudadanos se organizan mejor que las universidades. Nuestra librería es una desgracia porque no encuentras nada. Cuando fue la última vez que estuviese en la librería. En la biblioteca hace mucho que no me acerco. Era un asiduo en Azcapotzalco era asiduo visitador de la biblioteca, aquí empecé pero mis limitaciones de movimiento me lo han impedido. No se que paso que fuero todo digital. Ojala fuera tan reconocida a nuestra revista y se vendiera que fiera autofinanciable. Hay aportaciones de la universidad pero ver la posibilidad de que fuera autofinanciable. Poco a poco irse desprendiendo de los recursos que anda uno mendigando para la revista. Es bastante lo que pone la universidad, nuestros tiempos son recursos de la universidad. Pagarle a los dictaminadores, a los miembros del comité editorial, alguna compensación con el autofinanciamiento. Me gustaría que fuera mas frecuente la publicación BENEFICIOS DE PERTENECER AL COMITÉ EDITORIAL: Es un reconocimiento entre los compañeros haber sido director o miembro del comité editorial. Beneficio académico por mi vicio de artículos. En otros países, en otros tienen un cierto reconocimiento. Para mi eso es un 2ndo lugar. Estar cerca de una de las alternativas de difundir los trabajos de los académicos y profesionales.

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COMPETIDORES. La revista de la facultad Azcapotzalco; gestión y estrategia Acacia tiene una revista TEC, Itam, Del Valle no se si tienen revistas, hay la critica de que las universidades privadas no hacen investigación, pero si hacen difusión de preguntas. REGLAMENTO Y PROCEDIMIENTO. Para que la gente que esta participando conozca lo que tiene que hacer, la difusión, usar medios Internet, Twister, Factbook, crear cuentas y estar constantemente saliendo, bases de datos de público interesado.

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ENTREVISTA Directora de la revista Dra. Margarita. Para enviar los artículos Se suponen que no van a escribir en ese momento ya están escribiendo lo que hace la revista es decirle aquí hay un espacio una alternativa para lo que tú ya lo que tienes investigado lo termines lo formalices sigas los lineamientos que te proponemos y que los envíes son más o menos tres meses, este seria procedimientos los tiempos a seguir. Para el siguiente numero nos vamos a reunir en julio nos vamos a reunir para ver cuántos artículos tenemos, cuantos ya están dictaminados, cuantos ya se corrigieron. El número lo está coordinando Pedro Solís y Beatriz nos pueden informar cuando se público. Yo les podría mandar las minutas que se ve lo que se discutió lo que se acordó y orden del día, para que se analice. Lo que se estamos tratando aclarando una parte del proceso de edición de la revista la duda que me planteaban es como se plantea un número temático y es por iniciativa de los miembros del comité sea que uno lo asuma o que invite a otro profesor y funja como coordinador del número. El coordinador del número no forzosamente tiene que ser de la UAM? No, puede ser ni si quiera tiene que ser de la uam, en muy difícil que no sea de la uam porque implica un tiempo de trabajo entonces casi siempre son profesores de la uam lo que implica no nosotros no tenemos el puesto de coordinador editorial lo había venido desarrollando Pilar el auxiliar administrativo había tenido esa función que lo hacía muy bien, bueno ahora lo va hacer otro auxiliar de investigación que va a dedicar 10 horas a la semana a esta tarea, el coordinador editorial. A ustedes le toco una etapa de transición, pilar había estado tres años, ella se hizo encargo de 2 números prácticamente ella lo llevo se fue antes de lo previsto consiguió un trabajo y no teníamos definido quién ocuparía ese puesto, nos apoyamos de los del servicio social la profesora Saleme siempre tiene gente de servicio social, ella apoya. ¿Cómo se eligen a directivos y colaboradores? Los colaboradores es como una auto selección se proponen hay una temática que se lanza y quienes respondan se considera a todos, a veces se tiene que alargar el plazo porque no 154

tenemos suficientes números eso es el gran reto del que quiere coordinar el numero asegurar q hay un número suficiente por lo menos del doble de artículos que van a elegir, cuantos artículos hay un número más o menos normal de paginas 30 páginas no hay un mínimos ni un máximo. Van a encontrar artículos chiquitos pero menos de 12 páginas normalmente en este formato y más de treinta salvo que sea muy buen artículo por ejemplo este de cesar Moreno lleva 30 páginas van a ver que es muy variado los números, son 7 o 8 artículos. ¿El precio de la revista no es fijo para todo la revista? No sé a puesto fijo por que se ha establecido en función de número de páginas. ¿Cuál fue el precio máximo y mínimo? ¿Quién elegí el precio? $60.00, $1.80, No sé, se fija por número de investigación establecida. ¿En el puesto de director quienes han estado? Solo el profesor Ricardo Estrada y Margarita. Yo tengo en este número el segundo real y el primero formal. Acordamos los miembros del comité que siguiera apareciendo Ricardo Estrada como director así como su despedida y a partir de este ya apareciera mi nombre. Yo acepte la revista un poco por presión del jefe del departamento alguien tiene que aceptar esto Ricardo ya no puede seguir, Magda quería ser pero me dijo no voy a tener apoyó de los miembros del comité editorial yo me comprometo en apoyarte en cuestiones operativas y bueno tú tienes más posibilidades que te acepten. Como se da cuenta el problema de la revista, es que yo no estoy comprometida al 100% con la revista, ni Magna, no hay alguien que diga este proyecto es mío. Yo quiero comprometerme pero la ahora que veo los tiempos, uno ve los compromisos por el tiempo que se dedica. El auxiliar de investigación tendría que sus diez horas bien espero que se pueda hacer con Tere. Para esto se tiene que supervisar entrenar. Pensar los lineamientos está viendo aquí el propósito general de la revista si lo vieron cual fue la característica fundamental si pudiéramos definir la revista en un atributo cual seria. 155

Innovación es la característica, los temas nuevos y quien conoce de la innovación en la academia se supone que los investigadores, esa sería la característica estar en la punta de la innovación. ¿En qué medidas se ha llegado a cumplir este objetivo? No tengo datos para decir en qué medida, son temas de moda por que los innovaciones los mas nuevo no tenemos, a ver, los profesores en que investigamos normalmente se eligen ciertas líneas, porque lo han elegido aquí porque les parece, por ejemplo aquí la uam-x si ven el plan de desarrollo y la orientación social tiene como siete temas de investigación transversales en todas las divisiones, les recomendaría para que vieran el plan de desarrollo hay viene los temas. ¿El objetivo general quien lo planteo? En 1998 economía tenía una revista, bueno administración por qué no, fue tanto circunstancial había un presupuesto no digieren este presupuesto se puede dedicar a un libro o una revista. Se decidió en una reunión de área de investigación antes todos los profesores de administración estábamos en una solo área de investigación, dijimos este va ser el órgano de difusión pues de los trabajos de investigación que hacemos aquí en el departamento de la producción económica y que se hacen en la uam y que lo que postulamos que son innovadores, estaba el profesor Andrade como jefe de área que ya falleció, fue el que nos impulso que si podemos, Ricardo Estrada él había estado en la universidad como 6 o 7 años después salió de la universidad se fue a Guadalajara (Ocotlan ) y ahí dirigió un periódico a él le interesa eso de las ediciones y labor editorial dijo yo tengo experiencia, se propuso para ser el director lo aceptamos, durante mucho tiempo bueno el estuvo tenía vocación de leer de revisar le gustaba eso después cambiaron las condiciones porque cada vez fue más evidente el beneficio que tenia la producción de un articulo entonces lo no dicho en la revista, la revista es un medio de producción de puntos, tu produces tus puntos publicando aquí, a sucedido un proceso curioso los que estamos en el comité editorial, la propia política que nos pusimos es que no fuera el medio principal de producción una cosa es que de vez en cuando produzcas un articulo pero no que en todos los números aparezcas porque entonces eres como juez y parte. Entonces por eso también se ha dificultado, cuando tu eres coordinador de numero, por ejemplo Graciela Carrillo aparece era la coordinadora de numero, Gloria Vaca aparece por que era la jefa de área de investigación, el siguiente va aparecer Cristina Velázquez como jefe de 156

investigación, pero la desventaja que tiene por ejemplo de los miembros del comité editorial como Germán, Magda, Felipe es que la política es publiquen pero no todos los números inviten a gente pero tiene que atenerse a los dictamen ciegos que se hacen, es muy conflicto por ejemplo tuvimos un problema con uno de los profesores por que había invitado a una gente importante de la UNAM y el dictamen fue uno positivo y uno negativo hubo un tercer dictamen y volvió a salir condicionado si se publica pero tiene que hacer correcciones y el profesor dijo hay no tengo muchas ocupaciones yo no lo voy hacer entonces el profesor que lo había invitado como era una gente importante en la UNAM era su amigo dijo bueno yo hago las correcciones, pero le dijimos no puedes tener trato privilegiado si el profesor no está dispuesto a hacer las correcciones pues no se publica y entonces se crea mucha tención oye pero es un nombre y todo mundo lo reconoce sería muy atractivo para la revista dijimos si pero uno fue negativo otro no y el no quiere atender entonces, finalmente los que están en el comité editorial ve más desventajas que ventajas, tienen que dedicar tiempo a reunirse a serle el seguimiento por ejemplo siempre es un cuello de botella quien revisa que las modificaciones, las recomendaciones de los dictaminadores efectivamente las atiendan, ustedes ven como se van delegando, verdad, porque yo digo, no soy correctora de estilos si le voy a dedicar tiempo mejor le dedico un tiempo a mis artículos además que no los puedo publicar aquí porque se vería mal que un director este publique y publique yo puedo hacer una introducción, pero es una introducción que no vale para las puntos no vale entonces uno tiene que tener generosidad que ahora es difícil encontrar. ¿El beneficio de los puntos lo tiene solo esta revista? Cualquier revista y tiene más puntos que son como de la UNAM por ejemplo si ven esta estamos en tantos índices y nos reconoce tantos, este es imagen de marca que propuesta de valor, tienen más imagen de marca porque véalos está incluida por el centro de información científica y humanística de la UNAM, en base de tal, en España en el Caribe, trae respaldo de la UNAM trae respaldo de muchas, en América latina y el Caribe, latín índex, es la única en la que estamos, latín índex, UNAM y enepso. Pero fíjense aca como lo ponen lo anuncian más bonito. ¿Quien se encarga de la publicidad y mercadotecnia? El diseño de la portada se cambio porque era figuras geométricas solo cambiaba en color eso no se quien lo propuso el editor mismo Carlos Vega o el Profesor Ricardo Estrada, esta si se quien la propuso fue Gloria Vaca que se mueve en un circulo de artistas y una amiga 157

de ella tiene grabados y de mas dijeron bueno podemos alimentar en vez de esas figuras graficas vamos a meter pinturas y grabados algo mas artísticos y sirve que se da a conocer y se va a ver bonito. También depende del tema, con respecto a nuestra portada en la presentación (fíjense también que nuestra presentación es muy pobre a pesar que hay tres profesoras) le falta diseño a la revista, porqué se relaciona con el tema de complejidad aunque los científicos no logran entender por completo los mecanismos que subyacen en los fenómenos de comportamiento colectivo inteligente que se observan en colonias de hormigas, de abejas, de aves, de peces etc.; los artistas pueden describirlos para que cualquiera sea capaz de disfrutar el resultado en un conjunto como el que ilustra la portada de esta numero que corresponde al grabado denominado “derrame” de la diseñadora Rossana Cervantes. ¿Por qué asignarle recursos a algo que no le puedes dedicar tiempo asignar esos recursos a otra cosa? Es una revista, la ventajas que necesidades cubre la universidad tiene tres funciones investigación docencia y difusión, la revista permite cumplir con la labor de difusión es una de las razones de ser una de las razones de ser de la universidad porque dedicarle recurso porque responde a una de las funciones esenciales de la universidad que además es la vitrina porque exhibe los resultados de otra de las funciones que es la investigación, porque no cerrarla porque responde a las funciones sustantivas de la universidad concretamente a la investigación y a la difusión, porque no cerrarla porque lleva diez años y ha sido en el sitio de internet es una de las revistas mas consultadas en administración a pesar que no le hacemos publicidad a pesar que tenemos problemas de difusión física de la revista la versión electrónica tiene muchas consultas y hay una manera de contabilizarlas yo creo que está en una etapa difícil como de crisis debatiéndose por un cambio fundamental que fue el director de una persona comprometido con la revista y que tenia la vocación en sí, y que no hay alguien visible que la quiera tomar yo tengo cierto prestigio en los académico y demás, pero incluso cuando lo acepte dije va ser mi prioridad pero yo dije Magda me apoya siendo operativo yo en las cuestiones operativas no es mí fuerte la operación, Magda si es su fuerte me dijo que me iba a poyar pero ahora resulta que ella tiene otras prioridades está haciendo su doctorado etc. si te apoyo pero necesitamos realmente en una reunión de comité a todos yo ya fui a hablar con el jefe del departamento me dijo mejoras la revista yo dije dos números máximos puedo hacer mi esfuerzo si no dejar al campo a alguien que lo quiera o tomar la decisión no puede seguir 158

la revista así es muy contradictorio ahí hay que ver fortalezas y debilidades porque ya tenemos propuestas para tres números siguientes ya hay gente en cola para esperando tener la posibilidad de coordinar el número yo creo que falta el compromiso de un profesor que le guste esto y que lo haga. ¿La difusión nunca aparece por qué? La difusión tiene dos canales de distribución la versión electrónica y la versión impresa, quizá lo que está en cuestionamiento, mas cual es el sentido de la versión impresa, porque la versión electrónica es mucho menos costosa, si la revista nos cuesta $ 50 000 al semestre que da que editamos un numero con estas características, la versión electrónica nos cuesta con revisión de estilo y en CD cuesta $5 000, por que se sigue editando en la versión impresa hacerlo solo en versión electrónica implica un nuevo registro nuevo número un nuevo proceso de darla de alta. Para reconocerla mientras la versión electrónica sea un soporte de la impresa nos respeta el cintillo legal el numero, de propiedad la respetan, si nosotros cambiamos hagan de cuenta que es otra revista hay que hacer todo ese trámite, creo que vale la pena, me dolió mucho que se fuera Pilar antes de que hiciera todo el tramite a ella le gusta hacer ese trámite que lleva tiempo y tienes que comunicarte con el departamento legal, le tocaría a Tere ocuparse de hacer el trámite yo veo que si hay entusiasmo pero cuando hay que hacer tramite ante jurídico que flojera, por ejemplo Magda me dice yo te apoyo pero, viene como un miembro más yo estoy fungiendo como secretaria de la revista pero donde aparezco como secretaria le digo no aparece las actas las minutas yo me las arreglo con los chicos de servicio social, y ver dónde está el reconocimiento más bien tu apareces, incluso para una reunir que hemos pospuesto cuales son las funciones de cada del comité editorial y de cada miembro del comité editorial, si es necesario nombrar un secretario nombrarlo, un coordinador editorial nombrarlo, hacer los trámites para la versión electrónica hacerlo, hay una resistencia al cambio por una parte porque nadie asume activamente hacer el proceso , como es una cosa invisible que lleva tiempo y todo mundo lo que tiene es poco tiempo entonces nos pasamos la pelotita. Fíjense una cuando dicen una misión y el compromiso de la tarea. ¿No hay una visión escrita? No la hay. Hay diferentes de interés tendríamos dos o tres visiones distintas. ¿Como directora cual sería su visión? ¿Qué espera de la revista? 159

Yo lo que esperaba cuando acepté es poder tener un nivel de calidad de reconocimiento para registrarla en padrón de excelencia de CONACyT que fuera una revista que estuviera reconocida en ese padrón de excelencia para reconocerla, uno tiene que trabajar en un comité editorial que se una comité internacional, un medio efectivo de difusión que sería un medio electrónico, en una base de dictaminadores amplia y de prestigio que no la tenemos que esa labor de dictaminación, vamos a decir, no tiene una resolución la revista no paga a sus dictaminadores, pero opera cono una reciprocidad tu dictaminas lo que yo te mando cuando tú me mandes, es una reciprocidad a nivel de los grupo de profesores Magdalena Saleme tiene su rede de académicos unos más prestigiosos que otros dice bueno yo hecho mano de red hemos integrado una base de dictaminadores esa sí la tiene la chica de servicio social Regina pero es insuficiente casi siempre el proceso de dictaminación se supone que se les da un mes para dictaminar le decimos por favor si no pueden nos dicen, antes decíamos eso y muy frecuentemente nos decían no podemos, ahora ya no podemos en la carta no podemos en vista de su prestigio etc. Le enviamos este articulo para tal fecha esperamos el dictamen en cuanto no lo manda volvemos a relanzar, estamos relanzando tratando, es un circulo vicioso cuando tú tienes una revista de prestigio todo mundo quiere participar como dictaminador como lo que sea cuando todavía no es de prestigio pues todo mundo si no le huye no es su prioridad, mi visión seria que fuera una revista, fuera el dispositivo para lo que declaramos en la misión la innovación realmente lo cumpliéramos pero fíjense como todo esto tiene enlaces verdad nuestra área de la investigación realmente quienes serian los expertos en que es innovador y que está en la punta serian los profesores en el área de la investigación hay debilidad en el área de investigación, la otra de área de investigación saco un premio a las áreas, no importa que fuera la otra área antes todos era lo mismo pero serian los miembros de las áreas de la investigación que tienen la autoridad moral y el conocimiento teórico técnico para decir cuáles son los temas de moda pero también ahí hay un punto débil somos profesores de tiempo completo pero siempre estuvimos como en el área hay mucho mas orientados a la docencia que a la investigación pensábamos sacar una área de investigación educativa un poco se reencuentra con eso, pero bueno todavía es un pensamiento. ¿Por que para el proceso de ditaminación, solo utilizar la carta y por que no ir? seria más presión para el tiempo de respuesta No creo las revistas que tienen existo yo soy dictaminadora de la facultad de contaduría siempre es todo por correo electrónico tu reconocimiento todo te lo mandan por correo electrónico imagínate tu el costo cuanto se aumentaría si va una persona no va ser una 160

ayudante si es por prestigio más bien agarras el teléfono yo soy fulana de tal dirijo la revista, eso sería, porque es como desconoces que hay medios electrónicos, la presión, fíjate en técnicos prácticos, tu propuesta tienes que hacer una cita. Que no sea el único, medio llamar por teléfono, hay muchas cosas que nos hacen falta el directorio de dictaminadores actualizarlo, tener teléfonos, preparar decir yo en dentro de mis actividades voy a dedicar dos horas de la semana a llamar a ver como esta que me pase un reporte de cómo van los artículos a llamar a la gente, el problema fundamental es tiempo hay mas actividades de las que el tiempo de su vida le permite en términos realistas asumir con calidad como no tiene más y no tiene suficiente tiempo el prioriza y cual es criterio para priorizar pues normalmente su interés que esta mas en la docencia por ejemplo el mío y está más en la investigación me he tenido que meter a esto de la difusión porque es un cierta forma un reconocimiento que me dieron, pero sin infraestructura con todo lo que me dijeron ya tiene 10 horas semanas de un ayudante para que te apoye en eso, aparte el ayudante de investigación, el tiempo que consagra a la actividad de dirigir la revista no ha sido suficiente que tareas no está asumiendo que serian necesaria para reactivar esto, por ejemplo en la cadena de valor de procesos de innovación, los procesos que se dicen que se deben de hacer pero no se están haciendo. En realidad no hay algo que dicen que sabíamos no lo conocíamos No sabíamos no lo conocíamos En la empresa Banamex hay un esquema de las tres “N”, No puedo, No quiero, No sé, no puedes te ayudo, no sé yo te enseño el no quiero ya no hay nada que se pueda hacer. Aquí aparente mente es el no quiero, mas bien no es tanto no querer no poder, hay una cierta relación de no poder y no querer, porque le quiero dedicar más tiempo pero no puedo porque tal, tal, tal ya tengo agendado eso y porque di esas prioridades y está ligado a valores y creencias está ligado docencia por ejemplo este año de febrero a diciembre estoy participando en un proceso de consultaría que me actualiza no nada más lo que hice durante tantos años estuve en otro proceso igual si no me actualizo vuelvo a interactuar eso es muy importante porque de ahí la experiencia de la función pública puedo documentarlo, puedo ver lo que digo que dificultades tienen para llevarlo a la práctica es como la materia prima para la difusión cuando uno no tiene eso claro siempre puedes tener una práctica como profesor por que estas en una área de investigación estas en un proyecto de diseño curricular, son procesos de trabajos te puede servir para ver la estrategia te puede servir para la práctica, se le da la prioridad a la docencia y la tercera prioridad es la difusión en relaciona que se tiene finalmente la difusión, así como 161

coordinador de número es muy poco reconocida es mucho más reconocida el producto de la investigación que se concreta en artículos, toda la gente quiere escribir en números pero muy poca gente quiere mantener y preocuparse o perfeccionar el dispositivo de, a todos nos conviene que la revista sea prestigiosa pero a ver quién es el angelito que dice ahora me sacrifico seis meses y lo voy hacer.

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ENTREVISTA Dr. Óscar Lozano Carrillo Jefe de departamento de administración UAM-A 1. ¿Conoce la revista administración y organizaciones? Si yo he escrito ahí, pero no soy parte del comité. 2. ¿En qué año comenzó la revista gestión y estrategia? Nació 1991revista semestral, perteneciente a la UAM Azcapotzalco 3. ¿Cómo surgió la idea de la creación de la revista? Por iniciativa de los profesores del departamento. 4. ¿Quiénes fueron sus iniciadores? No tengo bien claro, pero en a partir de la reestructura puedo decir he estado aquí. 5. ¿Cuánto tiempo ha estado en la revista? Tengo en el cargo del 28 de octubre de 2010 6. ¿Cuáles han sido sus funciones? Y ¿Cuáles son sus funciones en la actualidad? Soy jefe del departamento de administración dentro de la UAM-A y como la revista es departamental mi función es cuidar su desarrollo y organizar su dirección.

7. ¿Hay un organigrama establecido y documentado de la revista? Si se encuentra integrado por: Araceli Rendón, UAM-X Luis Ureña UAM-A Raymundo Soto UAM-A Ángel W. Vázquez autónoma de Morelos Antonio Sainz UAM-A El comité es el encargado quien decide quien preside, actualmente la preside Luis Ureña. 163

8. Si no existe, ¿Cómo está conformada la estructura organizacional? si existe y está conformado por cinco investigadores. 9. ¿En qué parte de la UAM Azcapotzalco se desarrolla la revista? Tiene un lugar especial donde lleva todo el proceso de la revista. 10. ¿Cómo se eligen los directivos y colaboradores de la revista? Para nombrar al comité el jefe de departamento hace la convocatoria de la revista donde los interesados mandan los curriculum. 11. La revista tiene una visión definida? ¿Cuál es? no tiene 12. Desde su punto de vista cual es la visión de la revista? no tiene 13. La revista tiene una misión definida?, ¿Cuál es? no tiene 14. ¿Cuáles son los objetivos de la revista? Indexar la revista 15. ¿Qué espera usted de la revista? Que continuara la revista hasta ahora. 16. ¿Cuál es para usted la importancia de la revista? La importancia radica en que es una revista en la cual se da conocer las diferentes investigaciones de los autores que participan o escriben en ella, es importante que los alumnos y personas interesadas en la administración o público en general, sigan leyendo esta revista y de esta manera siga en crecimiento. 17. ¿Qué opina usted de la revista? Rayo tiene a opinión personal, que mejorar su presentación en cuanto a forma, ya que, la forma que tiene no creo que sea la más adecuada para la lectura, es algo incómodo la lectura. En cuanto a la portada tendría que ver la imagen con el contenido del número y en cuanto al contenido es el adecuado o idóneo, y tiene como punto fuerte las temáticas que manejan bien. 18. ¿Qué es lo que mantiene viva la revista? Las ganas de participar en ella de los diferentes actores, el compromiso y el tiempo que se tienen para brindarle. 19. ¿Cómo se eligen a los dictaminadores de los artículos? por medios de convocatorias y se selecciona por el comité. 20. ¿Quién se encarga del proceso de diseño de la revista? 164

21. ¿Quién lleva el proceso de impresión? Actualmente tenemos dos compañías que hacen este proceso. 22. ¿Qué criterios se tomaron en cuenta para tomar la decisión de que Carlos Vega se ocupara del proceso de impresión de la revista? 23. ¿Cuánto tiempo se tardan para entregar un tiraje de revistas? 24. ¿Cuántas revistas se imprimen de cada edición? El tiraje de 500 25. ¿Cómo se determina el número de revistas a imprimir? 26. ¿En dónde se distribuyen las revistas? Librerías de la UAM, Gandhi, Sanborns, y en línea. 27. ¿Quiénes compran la revista? Personal especializado en administración, estudiantes, egresados e investigadores. 28. ¿Cómo es la promoción para dar a conocer la revista? No tiene 29. Qué estrategias de mercadotecnia se utilizan para atraer compradores de la revista? No se utiliza ninguna 30. ¿Cuál es el precio de la revista?$60.00 31. ¿Cuál es el costo de producción de la revista?$ 90 mil aproximadamente. 32. ¿Qué cambios nota en la revista desde sus inicios hasta actualmente? Se ha hecho una reestructura, la revista ha tenido altos y bajos después de 20 años a evolucionado hasta lo que es ahora. Tenemos que garantizar que quede indexada. 33. ¿Usted ha leído la revista rayo? ¿puede dar un punto de vista de ella?

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Creo que está bien cuidada si hacen una buen ejercicio de selección de artículos, no me gusta el formato así cuadrado es, no se cual es la intención pero no es un formato al menos desde mi punto muy particular de vista atractivo y mucho menos funcional para la lectura no se si uno se acostumbre al libro tradicional y eso no tiene mucho que ver aparentemente pero si lo estoy diciendo es que tiene que ver es una cuestión de forma a veces, ya decía el político dinosaurico de México la forma es fondo. ¿Qué diferencias importantes buenas o malas encuentra de decisión de estrategia con rayo? Pues mira dado que g y e ha sido una revista que ha pasado por diferentes etapas yo no tengo un referente único acabado que diga g y e es esto, de la g y e actual si te digo que esta, está haciendo esta revisión de digamos temas de actualidad en función de los mismos autores proponen y eso es ya es algo relevante creo que tener esa flexibilidad permite mostrar los temas de actualidad que de otra manera estaría predefinidos como por ejemplo se hace aquí, pero también creo q por q dejar muy suelto esto puede tener su riesgo en principio yo creo es algo muy bueno que rayo este retomando no sabía esto que los mismos pueden escribir ahora ya lo se que aquí parece Elizabeth y aquí escribe Elizabeth eso no me parece adecuado. Por decir 2 no me gusta el formato pero el diseño que hacen no habido uno q me guste a ver si no se enoja Magda pero me recuerda a los folletos que hacia el gobierno cuando yo era chico para difundir las obras del sexenio en turno parece un documento público en mi muy particular punto de vista. Rocío: Si de hecho el director de la revista fue por mucho tiempo el mismo Ricardo Estrada y no quisieron cambiar tanto la revista. Dr. Oscar: ¿Ya no es Ricardo? Israel: No ahora es Dra. Margarita apenas en este número ya aparece Dr. Oscar: Pues dígale que ojala cambiara el formato.

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ENTREVISTA PROFESORA SALEME. 1. ¿En qué año comenzó la revista? Noviembre de 1998, Segundo semestre de 1998, revista semestral. 2. ¿Cómo surgió la idea de la creación de la revista? Básicamente había un presupuesto en el departamento, una área de economía quería que se le asignara para imprimir un libro, administración (el grupo de profesores) nunca había tenido un medio para publicitar su trabajo de investigación se le planteo al jefe de departamento y en una reunión de jefe de áreas de que tienen los jefes de departamentos. Áreas donde se agrupan los profesores para hacer investigación, áreas de investigación ahí estaban todos los de administración, en anterior mente había una área actualmente, existen dos, jefes de departamentos se reúnen con jefes de áreas en economía había cuatro áreas, entonces no se cómo estuvo por que no estaba presente, el hecho esta que se logro que se asignara el presupuesto a la revista incluso con el reto que si no se lograba mantenerla dos años, pues se acababa la revista entonces se aprovecho la experiencia del maestro Ricardo Estrada que ya había tenido experiencia en edición de publicación no académicas pero tenía experiencia y integramos un comité editorial haciendo un análisis casi son los mismo excepto los que ya fallecieron que es el Maestro Salvador Andrade y Dr. José Flores los demás seguimos vivos. Para sorpresa del resto los compañeros del departamento y áreas se está sacando la convocatoria del núm. 27 3. ¿Quiénes fueron sus iniciadores? Comité editorial: Ricardo Estrada, Felipe de Jesús Martínez y Germán Monroy. Consejo editorial: Salvador Andrade, Margarita, José flores, Anahi Gallardo UAM Azcapotzalco, Felipe de Jesús Martínez, Pedro Solís Iztapalapa y Saleme. El director siempre fue Ricardo Estrada. 4. ¿Cuánto tiempo ha estado en la revista? Desde su fundación en el 1998 5. ¿Cuáles han sido sus funciones? Y ¿Cuáles son sus funciones en la actualidad?

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Siempre he forma parte del consejo editorial en donde las funciones a groso modos del conejo editorial era revisar que los artículos fueran de calidad recibir los artículos mandarlos a dictaminar recibir los dictámenes y avisar a los autores si eran aceptados con o sin modificaciones o si eran rechazados indicarles el motivo, y una vez que se tenía los artículos que integraba la revista. Ya se tiene los artículos que fueron aceptados y ya se tienen las correcciones, ya se decidía como se entregaba. Al inicio no había temática, se recibían artículos de lo que había, contenía 3 secciones una que hablaba de organizaciones, administración y una que era administración entre líneas, que esta ultima eran documentos sin rigor académico pero era interesante que lo conocieran los administradores. A partir de como hace 3 años el maestro Ricardo Estrada, empezó a tener problemas de salud, me ofrecí a levantar las minutas de las sesiones y sin formalizarlo tome el papel de la secretaria del consejo editorial, no solo elaboración de las minutas sino el seguimiento se tenía que tratar en el consejo editorial le proponía el orden del día de las secciones él lo aceptaba y luego tenia que se aceptado por el comité pleno. 6. ¿Hay un organigrama establecido y documentado de la revista? No tenemos organigrama, establecido. 7. ¿Cómo está conformada la estructura organizacional? Sin que este formalizado hay puesto Director: Margarita Fernández Secretaria del comité: Saleme Cuando el maestro Estrada dejo lo dirección de la revista se le nombro director fundador que es un puesto, que no hace nada más de lo que hacía antes. El comité editorial decide hacerle un reconocimiento y por reconocimiento se le nombra director fundador, dar un reconocimiento por todos los años hizo como director de la revista.

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Los números temáticos tienen un responsable y que tiene una serie de funciones que en otras revistas se le llama editor. Logramos a partir de hace como 4 años que el jefe del departamento nos apoyara con medio tiempo del medio tiempo de la plaza de ayudante de investigación ,el departamento tiene plazas de ayudante de investigación para apoyar al asistente administrativo a realizar todas sus funciones de esa plaza, el maestro Carlos Hernández permitió que esa plaza se convocara para que dos horas apoyaba la parte administrativa de la gestión del departamento y dos horas a la revista, se empezó muy bien pero la ayudante era Buena y consiguió trabajo fuera, y acaba de ganar plaza una ayudante que tiene meses Teresa Vierta, esta de apoyo de edición, la promoción de las convocatorias que es importante y el proceso de avisar a los autores, hablar con los dictaminadores. El puesto de ayudante puede ser hasta tres años renovable cada año en función de su desempeño. Se Laborar un proyecto de servicio social para apoyo. Tere es la que va a coordinar a los de servicio social. Primera vez que se cuenta con todo el apoyo 8. ¿En qué parte de la UAM Xochimilco se desarrolla la revista? Actualmente está en el cubículo de la profesora Saleme. No tienen un espacio para la revista. 9. ¿Cómo se eligen los directivos y colaboradores de la revista? No Patrón de dictaminadores. 10. ¿La revista tiene una visión definida?, ¿Cuál es? No tiene, no está escrita 11. Desde su punto de vista cual es la visión de la revista? “queremos llegar ser la mejor revista d artículos de investigación y organizaciones en el país” se ha empezado a difundir a centro y Sudamérica. 169

Lograr que la revista sea reconocida por CONACYT. 12. La revista tiene una misión definida?, ¿Cuál es? No existe y no está establecida. 13. ¿Cree usted que verdaderamente se cumpla la misión de la revista?, ¿Por qué? No se tiene se pretende. “queremos ser la mejor revista en donde se publique temas de la administración y de la teoría de la organización, queremos ampliar el mercado” 14. ¿Cuáles son los objetivos de la revista? El propósito es proveer al investigador y al administrador interesado a su mejor práctica con los últimos temas de discusión académica así como las herramientas y la información necesaria para su desarrollo en las organizaciones, los artículos se seleccionan cuando discuten nuevas aproximaciones conceptuales, metodologías, modelos, técnicas recientes y casos de estudio así como las tendencias de significancia práctica para el administrador profesional, no necesariamente refleja la posición oficial de los editores o del departamento de producción económica. 15. ¿Qué espera usted de la revista? Queremos que los profesionales de la administración la usen y la conozcan. 16. ¿Cuál es para usted la importancia de la revista? Creo que es la mejor de la UAM. 17. ¿Qué opina usted de la revista? Que se indexada. 18. ¿Qué es lo que mantiene viva la revista? El interés de tener un espacio donde publicar, tratar de no publicar como miembros. 19. ¿Cómo se eligen a los dictaminadores de los artículos?

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Se está integrando el padrón de los dictaminadores, el director elegía que publicar y el daba a dictaminar. Cuando comienza a enfermar Ricardo estaba atrasado por dos años. La profesora ayudo cuando vio que se iba para abajo. Ricardo decía a donde y con quien. 20. ¿Quién se encarga del proceso de diseño de la revista? El diseño se le pidió a la hija de un profesor que era diseñadora. Se inicio una propuesta de cambio pero nunca se tomo una decisión. Ricardo nunca quiso cambiar porque era parte de la personalidad de la revista. 21. ¿El impresor de la revista ha sido siempre Carlos Vega? No siempre la mayoría, fue mi alumno y el plan de negocio fue una imprenta él ni Pilar Río terminaron la carrera. Se cotizo a varios proveedores y es el que da mejor precio. Entonces le tuvieron la confianza y a veces se le pagaba por adelantado. Hace una semana tuvo un problema de salud. El núm. 27 está a cargo de otra persona y no lo publica él. 22. ¿Qué criterios se tomaron en cuenta para tomar la decisión de que Carlos Vega se ocupara del proceso de impresión de la revista? Se hace el proceso de tres proveedores en cuestión del precio, la calidad y el servicio. 23. ¿Cuánto tiempo se tardan para entregar un tiraje de revistas? No lo recuerdo. 24. ¿Cuántas revistas se imprimen de cada edición? Originalmente eran 1000 y lo bajaron a 500 25. ¿Cómo se determina el número de revistas a imprimir? Hay un mínimo, nos conviene no hacer el cambio brusco de impreso al digital. 26. ¿En dónde se distribuyen las revistas? 171

A las tres librerías de la UAM, librería de rectoría y librería de la casa del tiempo. Bibliotecas de la UAM. 27. ¿Quiénes compran la revista? No se los profesores o estudiantes de posgrado. Los de licenciatura no están acostumbrados a leer y luego no les alcanza. 28. ¿Cómo es la promoción para dar a conocer la revista? De boca en boca y aprovechando los congresos. Los profesores se llevan a los congresos. 29. Qué estrategias de mercadotecnia se utilizan para atraer compradores de la revista? Ninguna. 30. ¿Cuál es el precio de la revista? No lo sé cada numero cambia. 31. ¿Cuál es el costo de producción de la revista? Si el presupuesto anda en 40000 y se saca 500 ejemplares. 32. ¿Qué cambios nota en la revista desde sus inicios hasta actualmente? Ha sido de mejor calidad por que se ha formalizada el proceso de dictamen, y es importante que exista sangre nueva a la revista. Los miembros del comité editorial traen los temas. Las últimas revistas son temáticas.

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ENTREVISTA A COORDINADOR EDITORIAL DE REENCUENTRO Lic. Juan Carlos Romero. El Sueldo que pagan es por honorarios Un corrector de estilo cobra de los más baratos a los más caros, de los más baratos veintitantos pesos y de os más caros hasta $150.

La versión electrónica en realidad es la más consultada Para la migración electrónica no hay ningún problema en realidad si la revista tiene ISSN (International Standard Serial Number, Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas), es un número internacional que permite identificar de manera única una colección, evitando el trabajo y posibles errores de transcribir el título o la información bibliográfica pertinente. Se reserva a las publicaciones en serie como los diarios y las Publicaciones Periódicas. Todas las revistas la deberían de tener.

El editor trabaja básicamente con os textos, se dedica a la revisión de textos, a ver que sean adecuados para la publicación, que todo el texto cubra las características de las normas editoriales, cada publicación tiene un reglamento y son las normas editoriales y este reglamento implica desde si lleva resumen (abstract), palabras clave, resumen en portugués que hay muchas que ya lo incluyen, la forma de citar, y referencias bibliográficas. Prácticamente es lo que ve el editor y un poquito de la comunicación con los autores y los procesos de dictaminación. Yo como coordinador editorial hago todo lo del editor.

El ISSN en realidad no ofrece ningún derecho, no es lo mismo que el derecho de autor, solamente es para que haya una clasificación internacional de las publicaciones revistas, por eso es que ninguna tiene el mismo número, es como el CURP, es un registro pero no garantiza ningún tipo de derecho. Lo que garantiza el derecho es el título ante los derechos de autor y con la cuestión del título también la cuestión de contenidos en el caso particular de esta se puede decir que son temas exclusivamente de administración, solo de eso, de contenido y de título, pero el ISSN no tiene nada que ver con esto. 173

Con el derecho de título, quiere decir que ya ninguna publicación se puede llamar Administración y organizaciones, con esto queda definido, se podría llamar así pero que su giro fuera totalmente distinto que en lugar de ser una revista fuera un video por ejemplo, pero ya una publicación con estas características ya no puede existir. En la revista voy a cumplir cinco años, estoy contratado como free lance, tenía un contrato aquí de base pero es temporal. ¿Cuánto cobras por mes por hacerte cargo de la parte editorial de la revista? Acá me ofrecieron por medio tiempo $6000. PROCESO 1. TEMÁTICA. Hay que pensar primero en la convocatoria que se hace con el comité editorial, ahora para esto de la convocatoria se da un plazo aproximado, yo creo que lo más adecuado es de 2 meses para poder recibir trabajos que no sean por invitación directa, sino por convocatoria porque por lo regular no sólo aquí nos esperamos hasta la última semana y a veces hasta el último día hasta la última hora para mandar el trabajo de algún artículo o algo que nos haya interesado, por ejemplo si a mí me interesa hablar de algo de administración veo la convocatoria y en lugar de entregarlo dentro del periodo lo entrego el último día antes de las 2 de la tarde porque ahí cierra la convocatoria. 2. Una vez que obtuvimos artículos inicia el proceso de DICTAMINACIÓN y esto se tarda cuando nos va muy bien alrededor de un mes y cuando nos va mal aproximadamente 1 mes y medio o 2 meses. La proporción de artículos recibidos y artículos publicados es de como 3 a 1. Hacemos un primer filtro que es por el comité editorial, como revista arbitreada primero dictamina el comité editorial, los leen completos y ellos dicen estos pasan dictamen y estos se regresan, los que pasan a dictamen los mandamos con externos. Tiempo aproximadamente 1 semana. Hay 6 miembros del CE. Gente UNAM y Departamento investigaciones educativas del IPN. El tiempo máximo para el comité para devolver un artículo dictaminado son 15 días. ¿Estos profesores reciben algo por pertenecer al comité editorial? Una carta de agradecimiento.

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La revista anteriormente era únicamente temática, pero ahora es temática y miscelánea, y normalmente con 7 artículos podemos decir que ya tenemos revista. Los profesores tienen que leer por revista como 4 o 5 artículos, tardan en leer los artículos y decidir si pasan a dictamen en aproximadamente una semana, pero este proceso no es lineal porque algunos artículos llegan antes, unos que llegan en la fecha límite y unos que llegan casi luego luego lanzada la convocatoria, hay otros artículos que son por invitación directa. Pero cuando van llegando los artículos a mi me toca esa parte, es decir yo leo todos los artículos conforme van llegando y pensamos a que miembro del comité se le puede dar por sus características, porque en el comité hay gente incluso de biológicas entonces uno va pensando bueno esto es educativo pero tiene que ver con ciencias de la salud, se lo mandamos a este miembro del comité, o si uno tiene una visión más sociológica, se lo mandamos a otro integrante, tenemos un sociólogo ahí metido. Yo leo primero los artículos, aquí los miembros del comité todavía no los leen, los leo y decido con la ayuda del director a que miembro del comité se le van a mandar, lo comento con el director, yo le digo este me parece que lo podría dictaminar tal integrante del comité y asi, por eso es que no tardamos tanto, los artículos van llegando en diferentes etapas y entonces cuando terminamos de leer el primero van llegando otros. Cuando se envía un artículo a los miembros del comité tardan devolverlo dictaminado 15 días máximo.

Editor trabaja con los textos que cubra características de normas editoriales. Reglamento: si lleva resumen, abastract, forma de citar, Harvard y appa. Y referencias bibliográfica Manuel Outhon es el director de la revista. El primer filtro es el comité editorial y en 15 días el más lento lo entrega. ¿Cómo cuantos miembros están en su base de datos de dictaminadores? Hay en la actualidad, de los que por lo menos han dictaminado una vez alrededor de 90, la base de datos más activa es como de 30 personas (Los de rigor , los de batalla), y de esos 30 habrá unos 10 que nosotros pensamos que son los seguros, que sabemos que si les enviamos un artículo lo van a trabajar y nos lo van a regresar rapidísimo, cuando no tenemos tiempo son los que leen muy rápido y en 3 días regresan el dictamen, pensando en que es gente que dictamina bien, porque hay gente que parece que ni los leen. 175

Cuando hay un dictamen positivo y uno negativo se busca un tercer dictaminador para desempatar. 3. Comunicación con el autor. Después del dictamen al coordinador editorial le corresponde hacer un síntesis de los comentarios del dictamen para enviárselos a los autores y pedirle que haga las correcciones para quitar evidencias de los dictaminadores (formato doble ciega) y por lo regular se dan a dictaminadores externos a la UAM, porque algunas veces por el título aquí el dictaminador sabe de quién es el artículo. Buscamos que los dictaminadores sean gente que no se vaya por el nombre del autor porque se da la problemática de que unos pasan sin ver (sin comentarios). Esto de hacer a síntesis de os dictámenes es prácticamente también para evitar enviarle el dictamen tal cual al autor porque hay dictaminadores que son muy buenos pero muy duros y hay que suavizar los comentarios, ya que la diplomacia funciona mucho mejor, y también para garantizarnos que en el futuro podamos seguir contando con la participación de estas personas. ¿Tienen su base de autores (autores fijos) o se está renovando? Se está renovando aunque hay muchos que repiten, no hay autores fijos, se va rotando digamos en el comité la presentación del número, pero es la presentación del número, entonces el comité tiene que estar todo el tiempo participando. Autores fijos no, aunque si tenemos una base de autores que cuando sacamos un tema o ponemos a colación un tema ya sabemos que fulanito escribe sobre tal cosa se le invita ya que puede repetir. La convocatoria se publica por buzón UAM, UNAM, UPN, aunque a veces no llega, en nuestra página web (sólo se encarga de la actualización de la página web), y por los departamentos de difusión de la cultura de diferentes universidades de América Latina: en Argentina, específicamente en Montevideo, Sao Paulo, La Habana. En España Murcia, En algunos casos porque el Coordinador editorial hace una sección en cada número desde hace un año, año y medio y en esta sección se encarga de revisar qué han escrito en otros países sobre el mismo tema del que trata la revista, es decir, hace una forma de estado del arte modesto y a partir de ahí ha establecido vínculos con otras universidades porque aunque no publica el artículo completo, de todas maneras les escribe a los autores para avisarles que va a utilizar el resumen de su escrito, entonces empieza a establecer vínculos, a 176

mandarles convocatorias, y se ha ampliado la difusión de la convocatoria gracias a este trabajo. En Argentina hay un colegio de posgraduados en educación que se le manda la convocatoria todo el tiempo, también a la red de universidades interculturales en México. En tiempo real ¿Cuánto tiempo le dedicas a esta función de coordinador editorial de reencuentro? El último mes antes de la publicación procuro no tener otra carga de trabajo, porque son jornadas de 8 horas completas diarias porque ya no es parte de las cuestiones de la editorial, pero a mí me toca hacer el envío masivo de la revista, a través de SEPOMEX (Servicio Postal Mexicano), se tiene un convenio con SEPOMEX de envío, se envían aproximadamente 850 revistas, el costo de envío es muy variable porque depende del peso de la revista, del más barato deben ser como $6000 y en CD se manda internacional y tiene un costo mucho más estándar, como de alrededor de $20000 porque se va prácticamente a todas las universidades del mundo en general, nos falta Japón y otros países de Oriente y la retribución es que responden a la llegada del CD vía correo electrónico. A nivel internacional se mandan más de 400 CDs y se recibe respuesta de recepción como del 80%, si nos contestan habitualmente, de hecho si se retrasa el envío comienzan a llamar para saber si ya se envió o por qué no les ha llegado. 4. CORRECCIÓN DE ESTILO. Se tiene una correctora de estilo (Maestra Verónica Alvarado), a veces se cambia también por la carga de trabajo de ella pero nos funciona bien, es psicóloga educativa de licenciatura y tiene una maestría en lingüística. Ella no tarda más de 15 días en entregar el trabajo completo, con todos los artículos. Después de este proceso vuelve a intervenir el Coordinador editorial porque el corrector de estilo le manda las sugerencias de corrección que ya encontró y él las revisa y las aprueba o las rechaza, en caso de que sea necesario. Ya no se regresa al autor para que haga las correcciones porque está especificado en la revista que se reservan el derecho de mandarlo a corrección de estilo y hacer las correcciones necesarias para no tener ningún problema de corte legal se especifica en la convocatoria y en sus normas editoriales, porque aquí en la UAM cuando un autor manda un artículo a una revista ya está cediendo todos los derechos patrimoniales a la universidad. 177

Los derechos patrimoniales son todos los ingresos que se pudieran percibir, por ejemplo a mi me podrían decir que me pagan por publicar mi artículo pero si queda mucho más en la revista de lo que esperaban a mi no me dan más dinero. Los derechos morales son el reconocimiento al autor, a este tipo de derechos no se puede renunciar nunca.

5. FORMACIÓN. Este proceso ya es con el diseñador, se tiene una diseñadora contratada a la que se le pagan entre $12000 y $15000 por número por la razón de que varía también por la cantidad de páginas, y en diseño gráfico también cobran por página formada. La diseñadora que nosotros tenemos no nos cobra las portadas, aunque en general las portadas las pueden cobrar desde $2000 hasta $5000Tiempo de formación para la revista : primer galera semana y media. En PDF la revista tal cual va a salir, en versión digital, es la revista formada, prácticamente completa, esta primer galera todavía la revisa la correctora de estilo y habitualmente con la primer galera todavía hay muchísimos errores: por regla editorial no puede haber más de tres guiones en un mismo párrafo, y a veces a la diseñadora, que lo monta la primera vez muy rápido a veces se le van algunas de lo que se conoce como huérfanas o viudas, que son las líneas o las palabras al final, ella monta todo y me lo manda para que lo revise, “nosotros nos encargamos de revisar todo esto: huérfanas, viudas, callejones, guiones”. La primera revisión la hace la correctora de estilo y se manda nuevamente con la diseñadora para que suba esas correcciones, luego viene la segunda galera: semana y media. Segunda galera. Ya viene con las correcciones de la correctora de estilo y pasa a diseñador, quien corrige, esto tarda aproximadamente 3 días, máximo. 6. PRUEBAS FINAS: El coordinador editorial lee completa la revista y coteja que las correcciones que hizo la correctora de estilo las haya subido correctamente la diseñadora. El tiempo para esto es de 2 a 3 días. El coordinador editorial, “en teoría debería ser otra persona para evitar ceguera de taller”, vuelve a leer las correcciones con la diseñadora, después verifica esas correcciones en particular.

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7. IMPRESIÓN. El impresor actual es IMPRESORES ALFA, por cada número cobra de $25000 a $30000, incluso hubo un número de $45000 por la cantidad de hojas. Tiempo: una semana o semana y media. La diseñadora se encarga de revisar los negativos para la impresión (tendría que ser siempre ella pero en ocasiones me toca al Coordinador editorial hacer esta tarea), ya que si se encuentra una nueva corrección en el negativo se puede hacer por medio de una “curación”. El Coordinador editorial revisa la entrega. Al azar abre paquetes y revisa la calidad de la portada (que el color sea uniforme para todas las impresiones, presentación) e interiores. Si encuentra que el trabajo está bien hecho, firma la recepción. El impresor le entrega 1000 ejemplares más 300 de reposición, aunque esto es variable, ya que hay imprentas que entregan únicamente 3 ejemplares de reposición. 8. ENVÍO. Al enviar la impresión, el Coordinador Editorial prepara los sobres con nombre para los envíos, cuando llegan los envíos baja para franqueo al sobre, no se puede llevar antes de que llegue la revista porque primero se tiene que pesar la revista. Se envían alrededor de 850 ejemplares. El tiempo para preparar los sobres es de 2 días, y para franqueo de 3 días. No hay margen de tiempo, en cuanto se le pone al sobre el timbre postal deben llamar a SEPOMEX, pues el timbre postal caduca, su duración es de máximo un día.

MIGRACIÓN A VERSIÓN ELECTRÓNICA En 1986-1990, con el boom del internet, casi todas las instancias empezaron a tener su página, ya que es una posibilidad de ser difundido mundialmente, pero no hubo migración porque la versión impresa se mantiene. Los argumentos para mantener la revista impresa, es más romántico. Es cuestión de ideología. El Dr. Bojalil, Si no tiene el libro en las manos es como no tener libro. Básicamente tiene que ver con eso. Aunque las nuevas generaciones no pasan por eso, una colección de las revistas utiliza mucho espacio físicamente, en cambio en formato digital ocupan nada si se tienen en la computadora.

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Por cuestión obligatoria se debe entregar a la revista un disco con la versión digital de la revista para que lo suban a la Web. En la red, la biblioteca digital genera un reporte de consultas que incluye los países o zonas donde más se consultan, y el número de consultas. De cualquier publicación de la UAM, hay una persona encargada de esto (Sr. Moctezuma). El material digitalizado se le tiene que hacer llegar a él. Hay un vínculo de la revista reencuentro con la biblioteca digital. La consulta por Internet es variable. Hay números taquilleros, personajes taquilleros. Latapí Como 5000 consultas. El pato feo, como 10 consultas. Los primeros números son los menos consultados. De los últimos números, como 1000 consultas en los últimos 5 años. Aunque a esto no hay que creerle mucho porque a veces puede entrar muchas veces el mismo autor, a veces ha salido la revista liberada en la red, y solo hay consultas de un articulo. Es muy difícil el seguimiento de la versión impresa. Casi no hay venta de la revista, es muy baja. Suscripciones aproximadamente: 30. . A la librería inicialmente se llevaban 100, de 50, a 20 y tienen stock. Es prácticamente imposible que se venda porque primero está disponible en Internet que impresa, por requerimientos de la base de datos. Si llegamos 15 días más tarde nos sacan de la base de datos. Latindex nos presiona. Por eso nos interesa la versión digital oportunamente. No conocía la revista RAyO.

REENCUENTRO no está reconocida por el padrón de CONACyT. En la última convocatoria El Coordinador Editorial impulsó que se metieran, ya que a su parecer la revista cumple los estándares: arbitrada, científica, sin retrasos significativo pero no han querido (el comité editorial) . Los índices en que están registrados es porque nos conocen a partir de la red, nos invita a ser parte del índice, pero no lo han buscado.

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La única que se busco fue REDALIC, que es una de las redes más reconocidas internacionalmente, la dirige la Universidad Autónoma del Estado de México, a partir de ahí los ubicaron Latinindex y los demás índices. PRESUPUESTO de $65000 Lo que se necesita para un buen funcionamiento en RAyO es un Coordinador editorial, un buen equipo de trabajo, un editor, un corrector de estilo y un diseñador gráfico. “Estoy completamente a favor de la migración completa a la versión electrónica. Hay revistas electrónicas que tratan de emular al libro. Antes sólo se publicaban en PDF y ahora hay páginas Web que hacen sentir que leen un libro de a de veras, con un dedo que cambia las páginas. Se deben contemplar diferentes cosas para la versión electrónica: El tipo de letra (palo seco). Las pantallas tienen cierta vibración, por eso las letras menos estilizadas (como en Times New Roman) soportan más la vibración. Un buen equipo de trabajo ya no tiene que ver con el presupuesto, lo que reditúa es el reconocimiento académico. Antes era leer entre líneas, hipertextualidad, hermenéutica. Cuando se tiene el libro, se ponen etiquetas y tienes que buscar otras fuentes. En versión digital, uno sigue un link. De esta manera el problema de la intertextualidad estaría resuelto. Las novelas y libros científicos deberían seguir siendo impresas. Pero para la divulgación incluso la científica, no hay una mejor herramienta que el Internet, que en muchos países es gratis.

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9.3. ISSN El ISSN debe considerarse como una parte básica de la publicación seriada, al igual que su título. Su aplicación es muy variada, entre otras, vale la pena mencionar: • •

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Un ISSN único identifica a un título de una publicación seriada en cualquier idioma y cualquier parte del mundo. El ISSN provee un método conveniente y económico de comunicación entre editores y distribuidores bibliográficos, convirtiendo los sistemas de suministro comercial en sistemas ágiles y más eficientes. El ISSN se utiliza en bibliotecas, centros de documentación y unidades de información para la identificación de títulos, el pedido y adquisición de publicaciones seriadas y el reclamo de entregas extraviadas. El ISSN simplifica los trámites en los sistemas de préstamo Inter bibliotecario, en los reportes y listados de los catálogos colectivos. El ISSN es altamente apropiado para el uso de la computadora en la actualización y el encadenamiento, la transmisión y suministro de datos sobre publicaciones seriadas. El ISSN se utiliza en algunos países para el control en los sistemas de depósito legal, servicios postales y en los de codificación de barras. El ISSN es la base para los códigos normalizados que están en desarrollo y que identificarán entregas de publicaciones seriadas y artículos de revistas en edición electrónica. El ISSN al ser un código legible a simple vista, permite que estudiantes, investigadores, especialistas en información y bibliotecarios puedan citar una publicación seriada con precisión y sin equívocos. El ISSN sirve para darle un número exacto a las publicaciones que se hacen en todo el mundo.

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¿Qué publicaciones pueden contar con el ISSN? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Impresos o folletos Microformas Ediciones con lenguajes especiales para discapacitados Medios mixtos Fonogramas Cintas legibles por computadora diseñadas para producir listas Otros medios incluidos los visuales Revistas

¿Cómo debe aparecer el ISSN? En el ángulo superior derecho de la portada o cubierta de cada uno de los fascículos de la publicación o en un lugar visible.

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