CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) Universidad Centroamericana José Simeón Cañas Departamento de Administración de Empresas

Elaborado por MAF Edwin Ricardo Flores

BALANCE SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Mayo 2002

BSC 

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El BSC originado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton de la firma Nolan &Norton Es conocido como Cuadro de Mando Integral CMI o Tablero de Mando TM Los directivos han acogido muy bien el BSC

BSC

DEFINICIONES SOBRE BALANCE SCORECARD Por qué del Balance?

Cuál es el fin que persigue? El BSC como Sistema de Gestión Objetivos típicos de un BSC

Algunas definiciones Balance Scorecard lo ayuda a balancear de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad Mario Vogel

Definiciones 

Es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor a largo plazo. Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: Las relaciones estratégicas, los procesos internos críticos, los recursos humanosy los sistemas de información.

La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algono se le puede entender. Si no se le entiende, no se puede controlar. Si no se puede conbtrolar, no se puede mejorar.

H. James Harrington

Por qué del balance? El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los indicadores externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre iundicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc).

El fin que persigue 

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores financieros tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con los no financieros, logrando así un balance entre le futuro

Esquema de Balance

El BSC como Sistema 

Tambien podemos decir que el BSC es un sistema de Gestión Estratégica donde:  Mediciones

informan sobre causantes del éxito actual

y futuro  Equilibrio entre indicadores   

Financieros y no financieros Inductores de acción y de resultados Externos e internos

 Puede

llegar a cuestionar los objetivos y la estrategia

Objetivos del BSC  

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Obtener claridad y concenso alrededor de la estrategia Alcanzar enfoque Desarrollar liderazgo Intervención estratégica Educar a la organización Fijar metas estratégicas Alinear programas e inversiones Enlazamiento al sistema de incentivos Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantener enfoque estratégicamente y evalkuar la gestión estratégica

BSC 

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¿En que tipo de Organizaciones se ha aplicado? ¿Para que Institución es pertinente? ¿Bajo que criterios se aplica?

¿Para que Institución es pertinente? Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o unidades de negocio con vision y estrategias de negocios definidas y que mantengan una cierta autonomía funcional.

BSC centrado 4 perspectivas 

El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde 4 perspectivas equilibradas  Los

Aspectos financieros  Los clientes de la empresa  Los procesos internos  Las personas, tecnologías de información, formación de aprendizaje y crecimiento

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visión, Misión y Estrategia

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

Visión, Misión y Estrategia

La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.

La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

Relación causa-efecto de la estrategia Finanzas

Rentabilidad

Clientes

Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos

Procesos Interno

Formación, Aprendizaje y Crecimiento

Calidad del proceso

Ciclo temporal de proceso

Habilidades de los empleados

Relación causa-efecto de la estrategia Finanzas

Rentabilidad Social

Clientes Fidelidad del cliente

Procesos Interno

Formación, Aprendizaje y Crecimiento

Acreditación social

Satisfacción del cliente

Pertinencia del servicio

Valor agregado social

Calidad del proceso

Ciclo temporal de proceso

Acreditación del proceso

Habilidades de los empleados

Conocimiento de los empleados

Capacidad crear conocimiento nuevo

Aplicación tecnológica

Características del BSC    

Es un componente más del sistema de información Pretende presentar indicadores Suele tener periodicidad mensual Existen herramientas informáticas

Elementos que conforman el BSC    

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Objetivos Estratégicos Perspectivas Indicadores Metas Mapas Estratégicos Planes de Acción

Objetivos Estratégicos 

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Fin deseado, al cumplirlo garantizamos la ejecución de la estrategia Los objetivos deben reproducir la estrategia, sino el BSC es un simple reporte de indicadores Relación Causa-Efecto

Perspectivas 

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Enmarcan los objetivos estratégicos, indicadores, metas. Perspectivas:  Financiera

 Clientes  Procesos  Personas

La Perspectiva Financiera 

Centrado en el crecimiento y rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agragado económico es decir:

“Cómo generamos valor para nuestros accionistas”

La Perspectiva Financiera 

Recoge los objetivos que representan la estrategia financiera de la empresa, los cuales estan plateados en términos de:  Valor

agregado  Sostenibilidad  Ingresos, ventas, rentabilidad, costos de inversión, costos de operación

La Perspectiva Financiera   

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¿Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva financiera? ¿Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeño de las estrategias? ¿Bajo qué criterio financiero se escogen las estrategias? ¿Se conoce el costo de los servicios? ¿Se conoce las razones de la variación del costo de los servicios? ¿Cuál es el costo esperado del proceso central del servicio?

La Perspectiva Financiera 

Áreas de actuación:  Crecimiento

en los ingresos  Utilización de los activos  Reducción de costos  Productividad  Rentabilidad de la inversión

La Perspectiva del Cliente 

Se centra en la orientación al cliente principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir:

“Cómo satisfacemos a nuestros clientes” Participación Mercado Prospección Clientes

Retención Clientes

Satisfacción de clientes

La Perspectiva del Cliente 

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Los objetivos que se recogen aquí están relacionados con captación de clientes, fidelización, satisfacción de clientes, expansión a nuevos mercados Busca una proposición de valor real:  Ser

percibido como el proveedor de mejor costo.  Ser percibido como producto o servicio diferenciado

La Perspectiva del Cliente   

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Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva del cliente? ¿Porqué los clientes prefieren nuestros servicios? ¿Se conocen las diferentes necesidades de los clientes? ¿Cuáles son los segmentos de mercado escogidos? ¿Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio? ¿Qué tipo de clientes interesan?

La Perspectiva del Cliente 

Áreas de acción son los siguientes:

Atributos ProductoServicio Precio

Calidad Tiempo Funcionalidad

RELACION

IMÁGENES

Servicio

Marca

Relaciones

Prestigio

La Perspectiva del Proceso Interno 

Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir,

“en qué procesos tenemos que ser excelentes” (Cadena de valor de Porter)

La Perspectiva del Proceso Interno 

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Identifica los procesos que son estratégicos y en ese sentido se construyen los objetivos de largo plazo. No se recogen todos los procesos Analiza la cadena de valor en: Proceso de innovación  Proceso Operativo: aprovisionamiento, producción, almacenaje, etc.  Proceso de venta  Servicio Post-venta  Procesos de soporte 

La Perspectiva del Proceso Interno 

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Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva del proceso interno? ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y el proceso? ¿Cuál es la cadena de valor del proceso? ¿Cuáles son las ventajas competitivas que generan los procesos? ¿Cual es el aporte de los procesos de apoyo crítico a la cadena de valor? ¿Se conoce el tiempo de los procesos?

La Perspectiva del Proceso Interno Áreas de acción son: Proceso de Innovación

-Invención

Gestión de clientes

-Servicio al cliente

Operativos

-Cadena de suministro

-Desarrollo de producto / -Gestión de relaciones -Costos tiempo calidad servicios -Acciones de mercadeo -Capacidad y -Velocidad de comercio Productividad

-Alianzas - Investigación de mercados

Reguladores y medioambientales -Salud -Seguridad -Medio ambiente Sociedad

La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. 

Se centra en las competencias centrales de las empresa, la innovación y el crecimiento de la organización, es decir:

“En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor”

La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. 

Incluye los objetivos de: 

 



Recursos humanos críticos para asegurar el cumplimiento de la estrategia Tecnología y sistemas de información Alianzas, fusiones y adquisiciones Estructura organizativa

La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. 

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Qué elementos de la estrategia debemos abordar desde la perspectiva del formación de aprendizaje y crecimiento? ¿Existe un sistema de información que garantice la gestión en la cadena de valor? ¿Las capacidades de los empleados están en relación con los procesos de generación de valor? ¿Los recursos de capacitación se invierten en función de los procesos de generación de valor? ¿Se conoce las causas de satisfacción e insatisfacción de los empleados? ¿Los sistemas de información facilitan la prestación del servicio?

La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. 

Áreas de gestión en materia del talento humano:  Cambio

Cultural  Evaluación del desempeño  Clima organizacional  Satisfacción del personal  Competencias y habilidades adquiridas  Rotación del personal  Productividad del personal  Adecuación de estructura organizativa  Política de contratación inclusiva

La Perspectiva de Formación Aprendizaje y Crecimiento. 

Algunos indicadores   

 

 

    

Participación de empleados en asociaciones profesionales Inversión en formación por cliente Promedio de años de servicio Porcentaje de empleados con estudios avanzados Absentismo Accidentes y tiempo perdido Índice de motivación Índice de empowerment Promoción de la salud Realización de metas personales Ratio de cumplimiento de la estrategia Tasa de violaciones a la ética de la empresa

Fuente: Robert Kaplan & David Norton. The Balanced Scorecard. 2012

Definición de indicadores 

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Los indicadores son mediciones que permiten evaluar del desempeño de una organización, un instrumento, una herramienta, etc. Existen dos tipo de indicadores: operativos y claves del éxito (KPI´s) Los KPI´s son indicadores clave del desempeño de una organización generados principalmente (pero no exclusivo de) los factores clave del éxito. Los indicadores son elementales para construir un Dashboard o un Tablero de Control, o un Cuadro de Mando

Indicadores 

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Un cuadro de mando es integral cuando incorpora los indicadores operativos y los KPI´s Los indicadores no solamente deben controlar la actividad pasada, también deben informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Un tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además se pierde el mensaje.

Inductores e Indicadores estratégicos 

Tipos de indicadores:  Inductores de actuación (indicadores de desempeño):

Describen lo que se está haciendo en función de la acción estratégica.  Indicadores estratégicos de resultados: Definen los

resultados que obtenemos de los inductores de actuación.

Indicadores 

Los indicadores deben tener las siguientes características:  Ligados

a la estrategia  Cuantitativos  Accesibles  De fácil comprensión  Relevantes  No deben ser ambiguos

Indicadores 

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Para cada acción estratégica debe existir al menos un inductor de actuación y un indicador estratégico de resultados Cómo construimos los indicadores?  Debemos

primero identificar el objetivo buscado, estableciendo lo que realmente deseamos conseguir y que es crítico para el éxito.  Ejemplo:

(Acción Estratégica) Desarrollo de una mayor efectividad comercial.

Indicadores  Segundo

paso es definir los inductores de actuación (Indicadores de desempeño), los cuales se construyen declarando las variables críticas del objetivo buscado y que deseamos medir respondiendo a la siguiente pregunta ¿Cómo nos damos cuenta que estamos alcanzando el cumplimiento de la acción estratégica definida?  Ejemplo:

Fuerza de ventas eficiente, Publicidad útil y recordada, canal de distribución eficiente

Indicadores  Tercer

paso es definir los indicadores adecuados

 Ejemplos:

% de aumento en la rentabilidad (ROI n / ROI n-1 por 100), número de nuevos clientes,% aumento de ventas en canal de distribución .

Función general 

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Los indicadores tiene una función por tipo de indicador: Indicadores de condición:  𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟

=

𝐴𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑟 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜

 Ejemplo  Indicador

=

𝑁𝑜.𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

Función general 

Indicadores de eficacia:  𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟

=

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜

 Ejemplo  Indicador

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

Función general 

Indicadores de Eficiencia  𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎  Ejemplo  Indicador

𝐿𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑎 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

Indicadores (Ejemplo) Acción estratégica

Meta

Inductores de actuación

Desarrollo de conocimiento científico a nivel nacional e internacional

Publicar en revista científica 1 artículo por círculo de investigación al menos una vez por año

Investigación aprobada por la comunidad científica en revista de primer cuartil

Indicador estratégico de resultados N° de artículos publicados por año

Fuente de verificación

Responsable

Acta de reuniones mensuales

Licenciada Marta Flores

Informe de avance según el plan de trabajo

Contra ejemplos… o ejemplos no tan claros…

Indicadores (Ejemplos) FUERZA CONDUCTORA: EXCELENCIA MEDICA

FECHA DE ELABORACION: ABRIL DEL 2000

CODIGO: 4.0

RESPONSABLES: Líder Dr. Ramos, Dr. Maza, Dr. Domínguez y Dr. Portillo

OBJETIVO: INCREMENTAR LA SATISFACCION DE LOS PACIENTES Y MEDICOS

META DE LARGO PLAZO: -MANTENER NIVELES DE SATISFACCION GENERAL DE PACIENTES Y MEDICOS POR ARRIBA DE UN 90% (CODIGO) MEDIOS:

FRECUENCIA VERIFICACION: -TRIMESTRAL

MEDICION: -ENCUESTA DE SATISFACCION DE PACIENTES Y MEDICOS METAS:

INDUCTOR DE ACTUACION: - Certificación de médicos

FECHA DE TERMINACION: DICIEMBRE DEL 2,003

INDICADOR ESTRATÉGICO RESULTADOS % de nuevos médicos del hospital certificados

RESPONSABLE:

(4.1)Contratación de nuevos médicos, mediante certificación otorgada por el hospital

-Qué el 100 % de los médicos nuevos pasen el proceso de certificación (jun 2,001)

(4.2) Actualización permanentemente el equipo médico

- Estar a un nivel menor de 5 - Benchmarking internacional años en tecnología y sobre tecnología médica conocimiento médico (dic 2,001) - Inversión en equipo

(4.3) Implementación de tecnología de internet para personalizar el servicio y mercadear los servicios hospitalarios

- Generar 10,000 accesos de usuarios externos al site del hospital por mes (jun 2,001)

- Página web

-% de equipo actualizado - % de equipo obsoleto - % de presupuesto de inversión ejecutado - Página web funcionando

- Visitas al site

- Visitas mensuales al web site Dra. Sonia Peralta

(4.4) Implementación de un sistema de administración de quejas y medición de satisfacción de pacientes y médicos

- Reducir el número de quejas mensuales a la mitad (dic 2,000) - Mejorar en un 20 % los niveles generales de satisfacción de pacientes y médicos (dic 2,001)

- Quejas de médicos y pacientes

- Quejas recibidas por mes - Indice de satisfacción de pacientes - Indice de satisfacción de médicos

- Encuesta de satisfacción de pacientes y médicos

Dr. Enrique Pérez

Dr. Manuel Juárez

Dra. Beatriz Funes

PLAN DE ACCION 5.1 FUERZA CONDUCTORA: OBJETIVO: META DE LARGO PLAZO:

AGRESIVIDAD COMERCIAL MANTENER NIVELES ALTOS DE OCUPACION, SUPERIORES A LOS HOSPITALES CON LOS CUALES COMPETIMOS. MANTENER NIVELES DE OCUPACION DEL HOSPITAL POR ARRIBA DE 80%

MEDIO: Implementar una campaña mercadológica en los segmentos claves. Metas: Aumentar el número de clientes atendidos en un 20%. (Junio 2001) Mediciones de desempeño: % de crecimiento mensual de clientes. % de ocupación de camas Precios vrs. competidores Responsable: Carlos Rubioy equipo de agresividad comercial. Actividades a realizar

Responsable OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Seleccionar y contratar a la persona que se hará cargo del área de Mercadeo. Inducción a la empresa y al puesto Capacitación en el plan estratégico del HDM. Realizar detección de necesidades de mercadeo y pub. Contactar y cotizar agencias de publicidad Presentar alternativas a Junta Directiva Autorización de contratar una agencia de publicidad Contratar agencia de publicidad Realizar estudio de mercado por segmento Diseño de la campaña publicitaria Presentación de la campaña a Junta Directiva Realizar cambios y contramedidas a campaña Lanzamiento de la campaña publicitaria Medir el impacto de la campaña ante clientes Presentar resultados a Junta Directiva

Mario Arriaza Mario Arriaza Mario Arriaza Juan Vargas José Luna José Luna Patricia Flamenco Beatriz Funes Patricia Flamenco Patricia Flamenco Beatriz Funes Beatriz Funes Mario Arriaza José Luna José Luna