CUADRO DE MANDO INTEGRAL TABLERO DE CONTROL EQUILIBRADO BSC BALANCE SCORECARD

CUADRO DE MANDOS 

Desde mediados del Siglo XIX los resultados de las actividades industriales se medían en términos monetarios: Se ganó; se perdió.



Todos los esfuerzos se volcaban en la valoración del activo físico, no los intangibles



La intención de lograr un Control de Gestión arranca en 1910, con los índices de la compañía Du Pont de Nemours.



En 1950 General Electric encara la Organización de Indicadores en áreas claves

CUADRO DE MANDOS 

En 1989 en Francia, se dan los fundamentos del Cuadro de Mandos, en el que se compara la gestión con el pilotaje de un avión.

BALANCED SCORECARD 



En 1992 en la Harvard Business School, USA, se origina el Balanced Scoreboard por parte de Robert S. Kaplan y David Norton. El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta para gestión empresarial

BALANCED SCOREBOARD 

En el BSC estas relaciones se llaman indicadores.



Los más importantes se denominan críticos; si son desatendidos, llevan al fracaso a la Empresa.



Indicadores críticos tales como costos, precios de venta, rentabilidad, resultan insuficientes.



En la actualidad, han cobrado importancia los intangibles. El Empresario presta atención a la satisfacción del cliente, por ejemplo.

En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %. En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas. En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más importante de la ventaja competitiva. 6

Ejemplos de activos intangibles:  CONOCIMIENTO DEL MERCADO.

IMAGEN INSTITUCIONAL.  IMAGEN DE MARCA.  RELACIONES CON CLIENTES.  RELACIONES CON PROVEEDORES.  RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERMEDIAS ( CAMARAS, ASOCIACIONES, SINDICATOS )

RELACIONES CON AUTORIDADES.

RELACIONES CON ASOCIADOS ESTRATEGICOS.  LIDERAZGO PROACTIVO Y HONESTO.  CLIMA ORGANIZACIONAL.  ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.  PATENTES, MARCAS...  HABILIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO.  CREATIVIDAD E INNOVACION. 7

BALANCED SCOREBOARD El término proviene del equilibrio entre indicadores: 

financieros y no financieros,



el corto plazo y el largo plazo,



balance entre el entorno y el interior de la firma.

BALANCED SCOREBOARD 

Cuando se trata sobre el BSC, es necesario comenzar mencionando la métrica, referida a medición en sentido general. “Lo que no se mide, no se puede controlar; si no se puede controlar, no se puede mejorar.”



Para lograr el éxito se debe actuar sobre las causas, para anticiparse a ellas, y no sobre los resultados, que son hechos consumados.

BALANCED SCORECARD 

...es una herramienta de gerenciamiento que traduce la Visión y Objetivos en Indicadores de medición del desempeño de la organización

BALANCED SCOREBOARD 

Hay que puntualizar que el BSC no es sólo un sistema de medición, sino más bien un sistema de gestión, que permite a la Empresa clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción.



En Argentina en cientos de empresas, se llegó a un elevado porcentaje de empleados que manifestaron no tener idea de cual era la meta y menos aún, que era lo que sus superiores esperaban de ellos.

Visión 

Misión

Es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido. VISIÓN

Es llegar a ser una empresa muy reconocida a nivel mundial x nuestra calidad y buen servicio q ofrecemos



Es la declaración que sirve para saber cuál es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar.

MISIÓN Fabricar y comercializar ropa deportiva a nivel nacional e internacional. Y ofrecerles a nuestros clientes productos de alta calidad para así cumplir con las necesidades de nuestros clientes ofreciéndoles mayor calidad y comodidad

BALANCED SCOREBOARD Visión Futura Estrategia

Comunicación

Tablero de Comando Balanceado

Planeamiento Objetivos

Medición Realimentación Aprendizaje

BSC 

Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económicafinanciera. Así como no es posible comandar un avión

controlando

apenas

la

velocidad,

los

indicadores financieros no son suficiente para garantizar que una empresa se dirija en la dirección correcta.

BALANCED SCOREBOARD - Perspectiva Financiera ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores: 

Crecimiento y diversificación de los ingresos.



Reducción de costos/aumento de productividad. Incluye los indicadores financieros clásicos pero con mayor control y capacidad de corrección “durante la gestión” y haciendo sinergia con los indicadores de las otras perspectivas.

BALANCED SCOREBOARD Perspectiva Clientes ¿Cómo nos ven nuestros clientes? ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? Los temas claves para los cuales hay que seleccionar indicadores son:  Participación de mercado  Retención de clientes  Adquisición de clientes  Satisfacción de clientes Refleja el posicionamiento de la Empresa en el segmento de mercado que satisface; por ejemplo, si la Empresa compite en un segmento con bajos precios, dos indicadores podrían ser el % de participación en el segmento y el índice de comparación de sus precios con los del principal competidor.

Perspectiva Clientes 







Un cliente insatisfecho lo comentará con 8 a 16 personas (sin pensar en redes sociales) El 91 % de los clientes insatisfechos nunca volverá a comprar tu producto o servicio. Cuesta 4 o 5 veces mas atraer a un nuevo cliente que mantener a uno que ya lo es. Si te esfuerzas en remediar las quejas de tus clientes del 82 al 95 % de ellos permaneceran contigo

Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS Satisfacción de los accionistas

Satisfacción de los clientes

Proceso de innovación Las Necesidades Identificación Creación del Cliente del mercado del producto/ han sido oferta de identificadas servicio

Proceso operativo Construcción de los Productos/ Servicios

Entrega de los Productos Servicios

Proceso Servicio Posventa Las Servicio al Necesidades Cliente del cliente (Mantenimien- están to.) satisfechas

¿En qué procesos debemos ser excelentes?

BALANCED SCOREBOARD

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ¿Qué recursos son claves para aprender y mejorar nuestra organización? Los temas claves para los que hay que elegir indicadores son: 

Satisfacción del empleado



Retención del empleado



Productividad del empleado Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados, no es posible tener éxito. Los indicadores deben informar sobre el nivel de motivación, capacitación y entrenamiento.

La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización

Retención del empleado

Finanzas Clientes Procesos

Productividad del empleado

Satisfacción del empleado

Competencias del personal

Infraestructura Tecnológica

Clima laboral

BALANCED SCOREBOARD Para implementar el BSC en una Empresa, se encara un proceso que comprende varias etapas: se tiene una visión de dónde se quiere llegar y una estrategia de cómo. Para que la estrategia sea conocida y alineada con los esfuerzos de toda la Empresa, se recurre al efecto cascada de las tres herramientas del BSC. 

Mapa Estratégico



Matriz TC



Software

Relaciones de causa y efecto

Visión y estrategia

Persp. finaciera

Cuál es la visión de la empresa sobre el futuro

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

Persp del cliente ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros?

Persp. Procesos Int.

¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Persp.Aprend/Crec

Visión Perspectiva Financiera

La desagregamos Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Perspectiva Aprendizaje

Luego hacemos el Diagrama Causa Efecto Que gerenciamos con la Matriz Tablero

Cómo trasladar la Visión a la acción? VISION 

Seremos líderes del Mercosur, innovaremos permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través de productos y servicios excepcionales, contaremos con un equipo humano altamente comprometido en satisfacer al clientes, desarrollaremos a nuestra gente, a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportes. Todo ello bajo un total compromiso con la comunidad del Mercosur para conservar el medio ambiente.

BALANCED SCOREBOARD Matriz TC (Matriz Tablero de Comando) Para cada una de las Perspectivas se determina una Matriz. Está dividida en 4 columnas:



Objetivo estratégico (qué se quiere lograr?)



KPI ( cómo se mide?) Key Perfomance Indicators



Inductor o Driver (con qué palanca se logra el objetivo?)



Iniciativas estratégicas (qué se debe planear para lograr el inductor?)

BALANCED SCORECARD Matriz TC para Perspectiva de los Clientes

BALANCED SCOREBOARD Matriz TC de la Perspectiva de las Finanzas

11/19/2016

Desarrollo Organizacional

BSC – MATRIZ TC

¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

ii PERSPECTIV A

KPI´S

ESTRATEGIA Desarrollar las competencias de empleados

Capacitar a Personal

METAS ANUALES(2010)

Cantidad de Planes de Carrera

Diseñar el 100% de Planes de Carrera

Porcentaje de mejora de habilidades

Incrementar al menos en un 15% las competecias de cada empleado.

Cantidad de horas de capacitación recibidas

Desarrollar al menos 25,000 horas de capacitación según Planes de Carrera

Impartir al menos 4 Numero de capacitaciones capacitaciones a cada impartidas por Plan de Carrera empleado; de tal forma que fortalezca su Plan de Carrera.

CAPITAL HUMANO Atraer y retener a personal con altas habilidades

Rotación de personal

Mantener al menos el 90% de la planilla de personal Incorporar no más del 10% de personal nuevo.

Desarrollar cultura de trabajo en equipo

Numero de Equipos Multidisciplinarios formados

Conformar al menos 15 Equipos Multidisciplinarios.

Numero de proyectos formulados por los Equipos Multidisciplinarios.

Desarrollo de al menos 2 proyectos de mejora por Equipo Multidisciplinario.

Numero de reconocimientos Desarrollar programa de reconocimientos realizados

11/19/2016

Desarrollo Organizacional

Reconocimiento de al menos 4 proyectos realizados por Equipos Multidisciplinarios.

ii i PERSPECTIVA

KPI´S

ESTRATEGIA

METAS ANUALES(2010)

Tiempos de ejecución

Disminuir al menos un 3% de los tiempos de ejecución en cada proceso

Reducción de desperdicio

Disminuir al menos en un 5% el desperdicio de materiales y equipos

Tiempo promedio de espera

Disminuir al menos un 5% de tiempos de espera en clientes

Tiempo de respuesta al cliente

Disminibuir al menos un 5% de tiempos de respuesta en las solicitudes de cliente.

Numero de reprocesos

Disminuir al menos un 10% de reprocesos anuales.

Mejorar la eficiencia de procesos

PROCESOS

Mejorar los tiempos de atención al cliente

Aumentar la eficacia en nuestros procesos

Aumentar la ejecución de proyectos de mejora

11/19/2016

Aumentar al menos en un 15% Numero de proyectos de mejora el numero de proyectos de implementados mejora implementados en 2009.

Desarrollo Organizacional

BALANCED SCOREBOARD 

La tercera herramienta del BSC está basada en planillas Excel, en las que se cargan los datos con frecuencia diaria, semanal, quincenal, mensual – lo que corresponda.



Según las cifras que se ingresen, el programa las va cotejando con las cifras que tiene almacenadas como indicadores. De tal cotejo, los casilleros irán iluminándose con los colores del semáforo: rojo para los items que son inferiores a los deseados, amarillo para los que no registran cambios y verde para los satisfactorios..



Con esto vemos si hay o no disparidad entre la realidad y lo presupuesto; si la hay, se analiza el porqué. El Gerente cuenta así, con un sistema de alerta temprano que permite efectuar correcciones a tiempo.