LAS DIRECCIONES DEL CRECIMIENTO EN EL SECTOR HOTELERO ESPAÑOL Rosario Andreu Guerrero, [email protected], Universidad de Alicante. Jorge Pereira Moliner, [email protected], Universidad de Alicante. Diego Quer Ramón, [email protected], Universidad de Alicante.

ABSTRACT En este trabajo se analizan las distintas estrategias de crecimiento que han seguido en los últimos años las empresas del sector hotelero español como respuesta a los nuevos retos impuestos por el entorno en el que se encuentran inmersas y a las peculiaridades inherentes a la propia estructura del sector turístico. Se hace un breve repaso de los motivos que llevan a las empresas a crecer y de las direcciones que puede tomar ese crecimiento. Tras la presentación de los principales cambios producidos y la forma en que afectan al sector turístico, se analiza cómo las empresas hoteleras han tratado de adaptar sus estrategias corporativas a la nueva situación.

1. INTRODUCCIÓN Desde hace años, el entorno de las empresas se caracteriza por una mayor turbulencia. Los rápidos cambios, la incertidumbre y la mayor competencia hacen cada vez más difícil la supervivencia de las empresas, sobreviviendo únicamente aquellas que se adapten a los cambios de manera más eficiente. Para ello, es necesario un replanteamiento de las estrategias a todos los niveles. El crecimiento de la empresa es algo natural a la propia existencia de la misma. Si además tenemos en cuenta la situación actual, se justifica que a nivel corporativo las empresas adopten estrategias encaminadas a tal fin, es decir, a ser cada día más fuertes y a contar con más recursos y capacidades estratégicos en los que basar su ventaja competitiva. El sector turístico no es ajeno a lo anterior, sino que en los últimos años viene sufriendo toda una serie de cambios que han llevado a las empresas, en especial a las del sector hotelero, a modificar su forma de competir, adaptando sus estrategias competitivas, así como su ámbito de actuación, a través de las estrategias corporativas. Por todos estos motivos, el objetivo del trabajo es analizar la nueva situación y las estrategias corporativas de crecimiento que han adoptado en los últimos años las empresas hoteleras españolas, como forma de adaptarse a la misma. Para nuestro propósito hemos estructurado el trabajo en cinco apartados. Tras este primer apartado introductorio, en el siguiente se analizan los motivos que hay detrás del crecimiento de las empresas. A continuación, se presentan algunos de los principales cambios que se han producido en el entorno y que han alterado la estructura del sector turístico. En un cuarto apartado, señalaremos las direcciones que pueden seguir

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las estrategias corporativas de crecimiento, haciendo especial referencia a las seguidas por las cadenas hoteleras españolas. Y finalmente, acabaremos con un apartado de conclusiones.

2. EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA Las estrategias de crecimiento han sido uno de los temas que más atención ha recibido en los últimos años. En concreto, las distintas formas que éstas pueden adoptar y su influencia en el alcance o éxito de ventajas competitivas, han sido objeto de una extensa investigación (Suárez, 1999). Una de las pioneras en este ámbito fue Penrose (1962: 9), quien define el crecimiento de la empresa como “la extensión continua del ámbito y naturaleza de las actividades de una organización en la cual el papel de los propietarios puede no ser relevante, y la dirección central (o empresario) es solo una parte, si bien muy importante”. La mencionada autora considera que la empresa se enfrenta al mismo tiempo a una serie de estímulos y de dificultades para el crecimiento de la misma, tanto internas como externas. Las estrategias de crecimiento pueden surgir de forma defensiva o pasiva, es decir, como una reacción ante cambios del entorno o para dar respuesta a un determinado problema, pero pueden también hacerlo de forma ofensiva o proactiva en busca de las “virtudes del tamaño y por lo tanto del crecimiento (…) arraigado en nuestro sistema de valores” (Menguzzato y Renau, 1991: 251). Los rápidos cambios que se producen en el entorno pueden provocar una rápida obsolescencia de las tecnologías utilizadas, cambios en las necesidades de los clientes, la saturación del mercado del producto, etc. “Las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa a otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores” (Navas y Guerras, 2002: 327). El crecimiento de la empresa es considerado como “una señal de competitividad actual y futura de la misma” (Medina y Correa, 1999: 9). Las organizaciones persiguen estrategias de crecimiento, en términos de ventas, valor añadido, beneficios, personal y recursos. En un escenario sin crecimiento puede ser incluso difícil sobrevivir ya que los competidores atacarán y sus áreas más vulnerables experimentarán un declive (Aaker, 1995: 238). Aquellas empresas que no presenten como mínimo un ritmo de crecimiento estable irán hacia atrás. Las características de los entornos competitivos actuales provocan que las empresas tengan más dificultades a la hora de asegurarse ese mínimo nivel de crecimiento estable. En determinados entornos específicos la imposibilidad de seguir creciendo a través de los mismos ámbitos producto-mercado puede ser especialmente difícil por lo que las empresas que operan en ellos pueden inclinarse hacia otras estrategias de crecimiento que impliquen iniciar su actividad en un negocio distinto, es decir, hacia estrategias de diversificación. La idea de que toda empresa para ser eficiente debe alcanzar un tamaño mínimo óptimo, dependerá de las características del sector y del entorno económico en el que actúe. Son muchas las ventajas que suelen atribuirse a las empresas que presentan mayor tamaño, como su mayor poder de negociación con los proveedores y clientes o para hacer frente a la competencia, en relación a las de menor dimensión que cuentan con un menor poder de negociación, un menor acceso a los recursos tecnológicos, financieros,... Sin embargo, debemos tener presente que el mayor tamaño también lleva asociado unos mayores costes y problemas organizativos que pueden no presentar las empresas de menor dimensión que son, por lo general, más sencillas y flexibles. El

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crecimiento sólo será sostenible si conlleva algún tipo de mejora de la eficiencia de las organizaciones. Uno de los requisitos necesarios para que esto suceda es que “los ejecutivos responsables realicen un ajuste estructural ya que sin él el crecimiento conducirá a una ineficiencia económica” (Chandler, 1962: 16). En la decisión de emprender una estrategia de crecimiento, la dirección que se adopte y el éxito de la misma va a depender tanto de las características del entorno, general y específico, como de las propias características internas de la empresa. De lo anterior se desprende que igualmente importante es para la empresa conocer su entorno que conocer cuáles son los recursos y capacidades internos con los que cuenta, ya que condicionarán las estrategias alternativas que puede emprender, y detectar cuáles de esos recursos y capacidades pueden considerarse como estratégicos, es decir, pueden garantizarle el logro de una ventaja competitiva sostenible si basan su estrategia en los mismos. Las características que estos activos deben reunir para proporcionar esa ventaja competitiva sostenible son las de ser valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles (Barney, 1991). En definitiva, un adecuado análisis del entorno en el que se detecten amenazas y oportunidades junto con un reconocimiento de recursos y capacidades estratégicos internos, es esencial para la correcta definición y selección de la estrategia a seguir. En concreto, nosotros vamos a centrar nuestra atención en analizar las características del entorno turístico de los últimos años que han llevado a que las empresas de este sector (haciendo especial referencia a las del sector hotelero español) pongan en marcha distintas estrategias de crecimiento al mismo tiempo que adaptan sus estrategias competitivas en cada negocio a las circunstancias actuales.

3. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO TURÍSTICO ACTUAL A pesar de su reconocida aportación a la riqueza del país (en el año 2002 supuso un 11,8 % del PIB español, su saldo positivo en la Balanza de Pagos permitió cubrir un 65% del déficit comercial español y generó el 10% del empleo en España), no ha sido hasta las décadas más recientes cuando ha empezado a surgir un especial interés en este sector. Una posible explicación es el hecho de que no es hasta la segunda mitad del siglo XX cuando podemos hablar del turismo como un verdadero fenómeno de masas, estando anteriormente esta actividad al alcance de unos pocos colectivos privilegiados. La evolución del turismo es un fenómeno que se ha disparado en los últimos años. La aparición de formas alternativas de turismo, el uso de nuevos sistemas de comercialización del producto gracias al desarrollo y aplicación de las tecnologías de la información y comunicación, el hecho de que hoy día sea una actividad más al alcance de cualquier persona, la mayor apertura de los mercados y la entrada de España en la Unión Europea (Calvo et al., 2000), han desembocado en el desarrollo de una serie de medidas estratégicas. Entre ellas, destacan las siguientes: la ampliación de la oferta de servicios complementarios y más individualizada en función de la demanda de cada cliente, una mejor relación calidad-precio fruto de una demanda cada vez más exigente, una mayor diversificación de la oferta de productos, la creación de alianzas o acuerdos de cooperación entre distintas empresas del sector para unir sus esfuerzos frente a la cada vez mayor competencia, etc. Todas ellas destinadas a potenciar el desarrollo futuro de este sector que, a pesar de haber experimentado un crecimiento espectacular, cuenta todavía con un desarrollo potencial prometedor.

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Como señala Poon (1989: 91-94) se ha producido un cambio o “metamorfosis del turismo internacional” que hace que podamos hablar hoy día de un “nuevo turismo” caracterizado por la segmentación, flexibilidad y la integración diagonal1, diferente al anterior turismo de masas rígido y estandarizado. En este sentido, Casanueva et al. (2000: 87 y ss.) puntualizan que el entorno en el que compiten actualmente las empresas turísticas ha sido fruto en la última década de una serie de cambios que se concretan en los siguientes: una desregulación y liberalización del sector turístico, alteraciones en la estructura del mismo (clientes, proveedores, competidores actuales, potenciales, y productos sustitutos), un exceso de capacidad (debido al aumento de la oferta en determinados destinos no acompañado de un aumento igual en la demanda), la proliferación de fusiones, adquisiciones y alianzas, una mayor preocupación por el medio ambiente, un menor proteccionismo, cambios en las expectativas de los consumidores, cambios tecnológicos (discontinuidades y rupturas tecnológicas), la emergencia de grandes bloques comerciales a nivel mundial y la globalización del turismo. En definitiva, los factores determinantes del cambio experimentado en el sector pueden resumirse, como señala Fayós (1993: 164), en factores técnicos, económicos, sociales y culturales. De forma más concreta, los cambios estructurales, que el sector turístico está experimentando en los últimos años proceden, principalmente, de los siguientes fenómenos: la globalización, los avances tecnológicos y los cambios en la demanda. La globalización El fenómeno de la globalización tiene una serie de impactos en la economía de los países que no deja de ningún modo ajeno al turismo ya que, como señalan García et al. (1998: 560), “casi por definición el turismo tiene un marcado carácter internacional”. La reducción de las fronteras entre los países, el acercamiento de las culturas, de las preferencias de los consumidores y, en el caso de la Unión Europea, la unificación de la moneda, son hechos que provocan un aumento en el turismo internacional2. Este aumento se ha visto al mismo tiempo facilitado por el desarrollo de los medios de transporte, el surgimiento de grandes tour-operadores y los espectaculares avances de las tecnologías de la información. La globalización provoca un aumento de la competencia para las empresas turísticas españolas. Este acercamiento a nivel mundial desemboca en la mayor entrada de turistas extranjeros y la mayor salida de turistas nacionales junto con un mayor establecimiento de empresas extranjeras en nuestro país y una mayor internacionalización de las empresas turísticas españolas, que ven aumentar las posibilidades de expansión más allá de las fronteras nacionales. Al mismo tiempo, este fenómeno provoca una mayor dependencia del turismo de la marcha de las economías y la estabilidad política de otros países cuyo flujo de visitantes sea importante para España (como es el caso de las economías alemana e inglesa cuyos habitantes fueron los visitantes más numerosos del turismo 1 Poon (1989: 96) define la integración diagonal, creada por las nuevas tecnologías de la información, como “el proceso por el cual las empresas de servicios se mueven a nuevas y diferentes actividades con importantes sinergias, sistemas de ganancias y economías de alcance derivadas de tal integración”. Consiste en la unión de empresas que proceden de industrias distintas pero entre las que existe interdependencia. Las empresas que se integran apoyan la demanda de un mismo producto pero pertenecen a distintos sectores como puede ser la integración con empresas de financiación y aseguramiento (Del Alcázar, 2002: 238). Existe complementariedad entre ellas pero no debe confundirse con la integración complementaria que es definida por Bull (1994: 99) como la integración de empresas de productos complementarios pero pertenecientes a una misma industria, lo cual adquiere una enorme importancia dentro del sector turístico donde los productos gozan de una gran complementariedad, ofreciendo conjuntamente al consumidor un producto más completo. 2

El turismo internacional de un país está formado por el turismo emisor (el realizado por los turistas nacionales fuera del país) y el turismo receptivo (el realizado por turistas extranjeros en el país) (OMT, 1998: 49).

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receptivo en el año 2002, según datos del Instituto de Estudios Turísticos (IET), y donde la recesión de la economía alemana en ese año se ha dejado notar en una ligera contracción de las cifras). Por último, tiene un impacto sobre los gobiernos a la hora de diseñar las Políticas Turísticas (Martorell, 2002: 63), siendo cada vez más necesaria la coordinación de las actuaciones y la homogeneización de la terminología utilizada en cada país a la hora de clasificar los establecimientos turísticos, de forma que se puedan obtener unas estadísticas comparables entre países y disminuya la incertidumbre de los turistas en destinos extranjeros (OMT, 1998: 90). Los avances tecnológicos Sin duda, el espectacular avance que en los últimos años viene produciéndose en las tecnologías de la información y la comunicación ha sido uno de los grandes fenómenos influyentes en el sector turístico. Estos avances, aplicados a dicho sector, han supuesto ventajas tanto para los consumidores finales como para las empresas proveedoras del producto turístico. Los grandes cambios tecnológicos de las últimas décadas tienen como exponentes principales, para el caso del sector turístico, el surgimiento de los CRS3 o Sistemas Computerizados de Reservas, cuya evolución ha dado lugar a los hoy denominados GDS o Sistemas Globales de Distribución, e Internet. Entre otras mejoras, estos avances han supuesto para las empresas intermediarias4 una mayor flexibilidad a la hora de elaborar los viajes para segmentos de mercado específicos, al tener acceso a un mayor número de establecimientos turísticos y estar conectadas en tiempo real a los distintos proveedores de productos turísticos a través de los GDS o de Internet. Para las empresas productoras primarias5 ha supuesto la posibilidad de un abaratamiento de sus costes al ser posible una “desintermediación” en el proceso de venta de sus productos al consumidor final. En este sentido, Martorell (2002: 86) señala que recibir una reserva por el método tradicional supone para la empresa unos costes de 10 $, una reserva vía GDS 3,5 $ y una reserva vía Internet 0,25 $. Internet ha supuesto el desarrollo de un canal directo6 de comunicación con el cliente final pudiendo de esta forma reducir los precios de sus productos o aumentar su margen de beneficios al desaparecer o disminuir la comisión que era pagada a los intermediarios.

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Los CRS son sistemas de información automatizados propiedad de una empresa o compartido por varias que participan mediante el uso de redes de telecomunicaciones. Su función consiste en interconectar a dichas organizaciones facilitando el intercambio electrónico de información, y reservas entre la oferta, intermediarios comerciales y demanda turística (Molés y Vilasaló, 1996: 427). Surgieron primeramente en el sector de vuelos aéreos, pero la incorporación de la información de otros tipos de productos turísticos como hoteles, alquileres de coches, etc. y de los servicios prestados, llevó a denominarlos GDS (Del Alcázar, 2002: 125-126). Los más importantes a nivel mundial son: SABRE, GALILEO, AMADEUS y, a cierta distancia, WORLDSPAN. En España los más importantes son: SAVIAAMADEUS (nombre que recibe la sociedad que gestiona AMADEUS en España y Portugal), en segundo lugar GALILEO, en tercer lugar WORLDSPAN y por último SABRE. 4 Se consideran empresas intermediarias del sector turístico las agencias de viaje minoristas, las mayoristas, las mayoristas-minoristas (o mixtas) y los tour-operadores, aunque algunos autores no consideran a estos últimos como una categoría distinta a las agencias mayoristas. Para más información puede consultarse Montaner (1991: 119-121), Martín Rojo (2000: 324) y Blasco (2002: 97-99), entre otros. 5

Los productores primarios, o proveedores finales, son las empresas de transporte, de alojamiento, de restauración y las de servicios diversos (Vogeler y Hernández, 2000: 40). 6 El canal directo supone establecer un contacto directo entre proveedor y consumidor final, frente al canal indirecto donde la canalización de la demanda al cliente final se realiza a través de empresas de comercialización o intermediarias (Montaner, 1991: 106).

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Además, estas nuevas tecnologías han facilitado una mayor cooperación entre las empresas, como sucede entre las agencias de viaje y los hoteles a través de los GDS, o entre empresas de alojamiento que se unen para realizar acciones comerciales conjuntas, creando centrales de reservas on line, de compras (como es el caso del portal Hotelnetb2b creado en 2001, con unas 21 compañías hoteleras como asociadas), etc. En España contamos como ejemplo de las agrupaciones de hoteles independientes, también denominadas cadenas voluntarias o de cooperación (Camisón, et al., 1998: 297), a HOTUSA, SERCOTEL o GSM, entre otras que, a pesar de que incluso pueden comercializar los establecimientos incorporados bajo una misma marca, cada uno de ellos sigue manteniendo su gestión independiente. Respecto a los consumidores, las nuevas tecnologías han permitido adaptar en mayor medida el producto a sus exigencias, acceder a mayor cantidad de información que les ayude a tomar su decisión desde cualquier lugar y en cualquier momento, pudiendo tomarse ésta de forma menos costosa, tanto en tiempo como en dinero, al reducirse el número de intermediarios. Sin embargo, respecto a las ventajas que Internet ha supuesto para el consumidor, no todos los autores están de acuerdo. Como señala Blasco (2002: 109-110), las ventajas son relativas puesto que el consumidor sigue prefiriendo comprar a través de agencias de viaje por motivos de seguridad, del tiempo que se pierde buscando en Internet, muy valioso sobre todo si hablamos de empresas, de la mayor oferta que una sola agencia de viajes puede poner a su disposición frente a la necesidad de visitar distintos portales de Internet si se quiere acceder a mayor variedad de productos, del asesoramiento que recibe por parte de personal especializado, del trato personalizado, de la posibilidad de cambiar posteriormente su decisión sin coste adicional, etc. Sobre todo teniendo en cuenta, como señala el anterior autor, que esa reducción de costes que permite Internet, raramente se traslada en forma de una reducción de precios para el consumidor sino que suele traducirse en unos mayores beneficios para las empresas. Independientemente del mayor o menor uso de Internet por parte de los clientes para adquirir el producto turístico, es indudable que ha supuesto un cambio en las estrategias de comercialización de las empresas. Cada vez son más las personas que cuentan con el acceso a esta red, por lo que es una vía muy importante no sólo para aportar información sobre la empresa, sino también para efectuar ventas. Cambios en la demanda Junto a estos cambios tecnológicos que han alterado la relación de las empresas productoras primarias con los intermediarios, con los clientes finales y con otras empresas de su mismo nivel, nos encontramos ante un sector con una demanda que se ve afectada por muchos factores. Depende del nivel de renta disponible del consumidor, del nivel de precios de los servicios turísticos, del tipo de cambio, de la posibilidad de financiar los viajes, de la existencia de algún tipo de conflicto o inestabilidad política, del estilo de vida del demandante, de su edad, cultura, sexo, del motivo por el que se viaje (negocios, ocio, salud, etc.), de cómo se viaje, de quién viaje (solo, con pareja o en familia), de cuándo se viaje y a dónde se viaje. Es decir, la demanda, a diferencia de la oferta turística, es muy elástica puesto que es muy sensible ante las variaciones de una serie de factores económicos, políticos, sociales y culturales. Algunos de los cambios producidos y su influencia en las pautas de la demanda actual son los siguientes:

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Las vacaciones hoy día suelen ser más fragmentadas, lo cual hace que los viajes sean más frecuentes a la vez que suelen tener una duración menor.

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El aumento del nivel de renta provoca que el cliente demande productos de mayor calidad, una oferta más individualizada y con más servicios complementarios.

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El aumento de su nivel educativo y cultural hace al cliente modificar sus preferencias a la hora de viajar buscando destinos con mayores ofertas culturales y no sólo de sol y playa. Siendo además, un cliente mucho más experimentado y más exigente en cuanto a la calidad requerida.

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La práctica de deportes por un cada vez mayor porcentaje de la población, sobre todo entre los jóvenes, provoca que cada vez sean más demandados destinos donde se pueda practicar el esquí, los deportes de aventura, los deportes náuticos, el golf, etc.

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El surgimiento de nuevos valores sociales provoca un cambio en el tipo de viaje y en los destinos demandados. La mayor conciencia ecológica lleva a demandar destinos donde se fomente un respeto por el medio ambiente. El deseo de estar en contacto con su entorno o la búsqueda de una mayor calidad de vida conlleva un aumento en la demanda del turismo de naturaleza o el rural, aislado de toda civilización huyendo del estrés de los destinos masificados, y del denominado turismo de salud y belleza ofertado por ejemplo por los hoteles-balnearios7. En la búsqueda de esa mayor calidad de vida se dedica más tiempo al ocio y a la familia lo que provoca aumento de la demanda de viajes familiares de fin de semana, o de servicios turísticos que puedan ser disfrutados en familia como es el caso de los parques temáticos.

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También los cambios demográficos de la población alteran la estructura del sector turístico. La distribución de la población por edades, sexo, estado civil, etc., condiciona los productos con mayor demanda. Una muestra de ello es el alto porcentaje de personas pertenecientes al sector de la tercera edad en España, lo que supone para las empresas turísticas un segmento importante de clientes potenciales, teniendo en cuenta además que son éstos los que tienen una mayor disposición para viajar y que ayudan a compensar la estacionalidad de los destinos de sol y playa. Una vez señalados los anteriores factores, en el siguiente apartado haremos referencia a las estrategias

corporativas que han adoptado las empresas hoteleras españolas como respuesta a los cambios provocados por los mismos.

4. ESTRATEGIAS

DE

CRECIMIENTO

DE

LAS

CADENAS

HOTELERAS

ESPAÑOLAS La alteración de las reglas del juego en el sector turístico ha llevado a las empresas a adaptar sus estrategias para poder seguir siendo competitivas. Ante la nueva situación, para las empresas turísticas ya no es suficiente competir mediante la estrategia de liderazgo en costes y con escasa segmentación de su oferta, como hasta tiempos recientes, sino que deben basarse, cada vez más, en la diferenciación y segmentación de su oferta debido al “considerable endurecimiento de la competencia después de décadas de crecimiento turístico acelerado” (OMT, 1998: 200).

7 En este sentido, destaca la creciente incorporación en muchos establecimientos hoteleros del concepto de SPA (del latín “Salus Per Aquam”); un conjunto de tratamientos o técnicas basadas en las virtudes del agua.

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Este cambio en las estrategias competitivas o a nivel de negocio se ha visto acompañado por un replanteamiento de las estrategias corporativas. En este sentido, como consecuencia de la coyuntura del entorno y de otras características inherentes a la propia estructura del sector turístico, como son la estacionalidad de la demanda de determinados productos turísticos, su gran dependencia del ciclo de vida de las economías de varios países (además del suyo propio), de la situación política mundial, de fenómenos naturales no controlables, etc., en los últimos años las empresas están adaptando al nuevo escenario también sus estrategias corporativas. Las estrategias a nivel corporativo son aquellas que definen en qué negocios debería estar la empresa así como la asignación de recursos entre ellos. Por tanto, los principales componentes de la estrategia corporativa son la determinación del alcance o ámbito de actuación de la empresa y el despliegue de recursos entre los negocios (Hofer y Schendel, 1978: 27). Respecto a los ámbitos de actuación que pueden considerarse, Grant (2002: 375) propone que en su nivel corporativo las empresas deben decidir su alcance en tres ámbitos: 1) el ámbito vertical, donde se incluirían las estrategias de integración vertical; 2) el de producto, como las estrategias de diversificación; y 3) el de mercado, como por ejemplo, las estrategias de internacionalización. Entre las clasificaciones de las estrategias de crecimiento más utilizadas se encuentra la propuesta por Ansoff (1976) en su conocida matriz de crecimiento, en donde las estrategias de crecimiento se clasifican en base a los dos ámbitos o dimensiones que forman el vector de crecimiento: productos y mercados. Este vector muestra las posibles decisiones sobre la dirección que seguirá la empresa respecto a su actual posición productomercado, diferenciando dos grandes estrategias: las de expansión y las de diversificación. Al mismo tiempo, Ansoff (1978) desagregó las estrategias de diversificación en diversificación horizontal, vertical y lateral en base al grado de similitud tecnológica que guarden los nuevos productos con los tradicionales y el grado de similitud entre los clientes. Mientras que las diversificaciones horizontal y vertical son bastante restrictivas en cuanto al ámbito de actuación, la diversificación lateral supone un mayor alejamiento del ámbito de actuación de la empresa y, por lo tanto, un mayor grado de diversificación. La diversificación lateral consiste en traspasar los límites del sector en el que opera la empresa. Dentro de esta diversificación lateral es donde diferenciamos entre diversificación concéntrica y diversificación conglomerada. En esta clasificación propuesta por Ansoff, en ocasiones, la línea de separación entre las estrategias de expansión y las de diversificación no está del todo clara. En concreto, la diferencia entre la estrategia de desarrollo de producto y la de diversificación horizontal es un poco tenue. Como señala Strategor (1995: 136) muchas veces la empresa puede haber traspasado los límites de la especialización y no ser consciente de ello. La principal diferencia entre las estrategias de expansión o de especialización y las de diversificación es que estas últimas suponen para la empresa la utilización de un nuevo conjunto de técnicas, la adquisición de competencias adicionales y la modificación de los factores clave de éxito. Por lo tanto, para que realmente podamos hablar de diversificación, la nueva actividad desarrollada por la empresa debe requerir el desarrollo de nuevas competencias. De acuerdo a esto, las actividades que supongan la especialización en las competencias básicas ya poseídas por la empresa, corresponderían a las estrategias de expansión. Entre estas, como primera vía de especialización, se encuentra la penetración en el mercado, siempre que sea posible seguir creciendo en el

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mercado actual a través de los mismos productos. Sería el caso de cadenas como AC8, NH, Zenit, Hoteles Center o Silken, entre otras, especializadas en hoteles de ciudad, y Globalia, Fiesta Hoteles, H10, Hoteles Piñero, Iberostar, Occidental, etc., especializadas en hoteles vacacionales, las cuales han incorporado en los últimos años establecimientos del mismo tipo a los que ya operaban y dirigidos a los mismos segmentos de mercado. En los últimos años, estas estrategias son las que más han predominado. Los motivos pueden ser el aumento generalizado de la demanda turística y el tamaño relativamente pequeño que presentan las cadenas españolas con respecto a otros países (Blasco, 2002: 61), por lo que pueden no haber alcanzado su tamaño mínimo eficiente y aumentan su actividad siempre que el potencial de crecimiento de sus productos no esté agotado, por el deseo de lograr economías de escala. Esta estrategia es, además, la alternativa seguida por aquellas empresas que se encuentran en segmentos del denominado turismo emergente, como el turismo rural, de golf, o el de salud y belleza, que presenta en los últimos años una demanda con tendencia creciente que hace posible crecer a través de inversiones en establecimientos del mismo tipo. Puede suceder que el mercado en el que basa su actividad la empresa, se encuentre en una fase de estancamiento, de forma que le es imposible o muy difícil aumentar su participación en el mismo por la vía anterior. Si el deseo de la empresa es seguir creciendo con los mismos productos y negocios donde ya opera, la segunda vía de especialización será el desarrollo del mercado buscando nuevos clientes a los que ofrecer sus productos, ya sean pertenecientes a otros segmentos, a otros lugares geográficos, o buscando nuevas funciones para los mismos. Sería el caso de aquellos hoteles que dirigen sus productos a distintos clientes en función de la temporada en que nos encontremos. Un hotel de sol y playa puede promover en invierno la realización de congresos en sus instalaciones o un hotel de esquí puede promover en verano el turismo natural de montaña, luchando de esta forma contra la estacionalidad de la demanda. Una empresa hotelera también puede intentar captar clientes procedentes de otros destinos geográficos, o puede decidir entrar ella misma en nuevos mercados internacionales en cuyo caso hablaremos de estrategia de internacionalización. Esta última estrategia de internacionalización puede responder a diversos motivos: la búsqueda de mercados nuevos donde invertir y seguir creciendo porque existe una saturación a nivel nacional que impide mantener el crecimiento para determinados tipos de establecimientos, aun no existiendo saturación se puede querer alcanzar unas tasas de crecimiento mayores a las que permite el tamaño del mercado nacional, puede tener la finalidad de situarse en aquellos destinos más solicitados por los clientes más fieles a sus establecimientos aprovechando así la imagen de marca, etc. En los últimos años las empresas españolas han acelerado su ritmo de internacionalización con la apertura de establecimientos, no sólo en otros puntos de Europa, sino también en zonas de la República Dominicana, Cuba, el norte de África, Túnez, etc., sobre todo por parte de las cadenas hoteleras de sol y playa que, ante el estancamiento de la demanda de este segmento en España (o en todo caso crecimiento de la demanda por debajo de la oferta), han visto como una alternativa atractiva la entrada en destinos turísticos que están emergiendo y que apenas han empezado a ser explotados. Cadenas como Sol Meliá o Barceló han basado una parte importante de su crecimiento en este tipo de estrategias. Otras cadenas que han empezado su andadura en nuevos países han sido Fiesta Hoteles, que entró por primera vez en el Caribe en el año 2002; Partner Hotels que ha crecido en los destinos de Egipto, Túnez y Costa Rica; Renthotel que entró por primera vez en Latino América y consolidó su posición en Túnez con la 8 Los ejemplos de estrategias corporativas, que presentamos a lo largo de este apartado, proceden de las noticias recogidas en la web especializada en turismo: www.hosteltur.com

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apertura de tres nuevos establecimientos en los últimos años o RIU, que entró en Jamaica por primera vez, en México, en Madeira (Portugal) y en Túnez donde ya contaba con otros 9 establecimientos, además de Croacia, Bulgaria y Chipre. Aunque la internacionalización es presentada aquí como una vía de especialización, puede darse el caso de que la empresa internacionalice y diversifique al mismo tiempo su actividad. Además, también podemos considerarla como una estrategia de diversificación geográfica. La tercera vía de crecimiento de las propuestas por Ansoff corresponde al desarrollo de producto. Mediante esta estrategia la empresa busca relanzar su producto, introduciéndole mejoras o introduciendo productos complementarios, etc. Este tipo de práctica por parte de las empresas hoteleras, teniendo en cuenta que en nuestro caso el producto está formado mayoritariamente por un conjunto de servicios (aunque apoyados en elementos tangibles), queda patente en la ampliación, cada vez mayor, del número de servicios complementarios que se ofrecen en un hotel, como la incorporación de acceso a Internet en las habitaciones, de jacuzzi, gimnasio, servicios de masajes, de alquiler de coches, de práctica de deportes en instalaciones del hotel o próximas al mismo como campos de golf, pistas de tenis, etc. En ocasiones, esa mejora del producto y de la calidad con la que son prestados los servicios, puede dar lugar a una recalificación de la categoría del hotel en cuanto a su número de estrellas. Como ya hemos señalado, la línea que separa la anterior estrategia y la de diversificación es tenue, plasmándose en la necesidad o no de desarrollar nuevas competencias en la empresa. Sin embargo, en la práctica tampoco este criterio simplifica demasiado las cosas. Pueden surgir dudas a la hora de determinar si la introducción de los servicios anteriores en un hotel (que hemos considerado como estrategia de desarrollo de producto) supone una estrategia de diversificación para la empresa. En realidad podríamos hablar de diversificación de los servicios ofrecidos a nivel de hotel. Un hotel que ofrece sólo alojamiento y restauración estaría menos diversificado que otro que presta además de alojamiento y restauración, todos los servicios complementarios que hemos señalado antes. Quizás en otro contexto, una empresa que ofreciera todos estos servicios se consideraría una empresa diversificada y además, de forma conglomerada. Sin embargo, en el contexto hotelero no debemos olvidar que todos estos servicios no son productos distintos que sean ofrecidos por la empresa a distintos clientes sino que todos juntos forman un único producto que va dirigido a un determinado tipo de clientes. Por este motivo, hemos considerado la incorporación de nuevos servicios complementarios al hotel no como una diversificación sino como una especialización de la empresa en sus productos tradicionales, incorporándole nuevas características o mejoras a los mismos. Quizás la estrategia de desarrollo de producto deberíamos interpretarla, en mayor medida, como señala Martín Rojo (2000: 381) y que ya recogía Penrose (1962: 3), como una estrategia de desarrollo económico, haciendo referencia no al incremento cuantitativo del tamaño de la empresa sino al incremento cualitativo de la oferta. Nos inclinamos también a considerar esta estrategia no tanto a nivel corporativo como a nivel competitivo, es decir, como una estrategia encaminada hacia la diferenciación y mejora de la calidad del producto como forma de competir. Volviendo a las estrategias de diversificación, algunas de las razones que puede haber detrás de la adopción de esta estrategia por parte de las empresas hoteleras son las siguientes: -

Superar los problemas de la estacionalidad de la demanda y la rigidez de la oferta.

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Dar respuesta a la obsolescencia de los productos de la empresa (pérdida de cuota de mercado) o por la madurez de los mercados en donde opera.

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Beneficiarse de las ventajas que puede suponer un mayor tamaño, en cuanto al logro de economías de escala, de alcance, el mayor dominio de la curva de experiencia, etc. Aunque también debe tenerse en cuenta que al aumentar la complejidad de la empresa aumentan los problemas y los costes de coordinación y control.

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El mero deseo de aumentar el tamaño por parte de los directivos que ven de esta forma aumentar su remuneración y estatus al estar al frente de una gran empresa (Jensen, 1986; Villasalero, 2000).

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Aprovechar las sinergias que puede obtener de operar en negocios distintos pero relacionados.

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Por la presencia de activos infrautilizados en la empresa, indivisibles o de difícil comercialización en el mercado (Teece, 1980; Montgomery y Wernerfelt, 1988; Chatterjee y Wernerfelt, 1991).

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Reducir el riesgo9, es decir, aumentar la estabilidad de la corriente de beneficios.

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Porque la empresa detecta una mejor oportunidad de negocio en otro distinto al suyo, que la expansión en este último (Ansoff, 1976).

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Mejorar la imagen de marca. Al ser una cadena presente en distintos negocios o tener establecimientos hoteleros de distinto tipo puede aumentar la fidelidad de los clientes, ya que si viajan por motivos distintos, o lo hacen a otros países donde la empresa cuente también con establecimientos, pueden decidir alojarse en los mismos siempre que éstos cumplan sus expectativas de calidad.

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Internacionalizarse. En ocasiones puede ocurrir que, para la empresa que busca abrirse a nuevos mercados, la mejor opción es no entrar con sus mismos establecimientos sino diversificarse. O también puede suceder que una empresa quiera diversificarse pero considere que su mercado nacional no presenta las características adecuadas para hacerlo con éxito. Sería el caso de una cadena especializada en hoteles urbanos que persiguiera entrar en el negocio vacacional y decidiera hacerlo por primera vez en el Caribe o norte de Marruecos donde piensa que hay menos competencia o más potencial de crecimiento. En los últimos años nos encontramos con que cada vez son más las cadenas que, en busca de una

compensación de la estacionalidad de la demanda de sus productos, acuden a las estrategias de diversificación frente a la tradicional estrategia de especialización. Un claro ejemplo se encuentra en las cadenas especializadas en establecimientos vacaciones de sol y playa que han entrado en el negocio de hoteles urbanos, hoteles de golf, etc. que presentan una “estacionalidad invertida” (Vogeler y Hernández, 2000: 276). Cadenas como Barceló, NH, Stils Hotels, Hoteles Playa, Grupotel o H10, originariamente dedicadas a los establecimientos vacacionales, entraron hace unos años en el negocio de hoteles urbanos. También Princess Hotels y Renthoteles están a punto de dar ese salto. Rafael Hoteles, especializada en establecimientos urbanos, y Vincci Hoteles, tanto en vacacionales como urbanos, se introdujeron hace pocos años en el segmento de la nieve; AC y Hoteles Elba lo hicieron en el segmento de golf; Vista Sol Hotels, en el segmento rural, etc. Cadenas como Hesperia o High Tech nacieron ya con una estructura dual de establecimientos vacacionales y urbanos. Actualmente, cadenas como Sol Meliá, Husa y Confortel, entre otras, presentan una elevada diversificación de su oferta hotelera con establecimientos de sol y playa, urbanos, de convenciones y congresos, de golf, de nieve, balnearios, rurales, etc.

9 Aunque no existe consenso sobre el poder de la diversificación para reducir el riesgo como puede verse en Bettis y Mahajan (1985) o Wiseman y Bromile (1991), entre otros.

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En estos casos, cuando una cadena hotelera especializada en un determinado tipo de establecimientos decide ofrecer un nuevo tipo dirigido a un nuevo segmento de mercado, estaremos ante una diversificación simple u horizontal. La empresa ofrece un nuevo producto a un nuevo mercado, dentro del mismo subsector turístico: el hotelero. Por lo tanto, las similitudes entre los negocios y los productos serán importantes y las sinergias también. Con esta denominación, sabiendo que puede no ajustarse completamente a lo que Ansoff y otros autores han considerado como diversificación horizontal, sólo queremos hacer constar que aunque consideramos una diversificación el entrar desde el negocio de hoteles de sol y playa al negocio de hoteles urbanos, no podemos ponerlo en la misma esfera de lo que sería la entrada por parte de un hotel en el negocio de los campos de golf, por ejemplo, que sería una diversificación mucho más pronunciada. En este último caso, es decir, cuando la empresa hotelera entra en otro de los subsectores primarios del sector turístico (transporte, restauración y oferta complementaria), se considera una diversificación lateral puesto que se realiza fuera de su subsector de partida, siendo en este caso considerada como una diversificación relacionada al ocurrir dentro del sector turístico. Esta diversificación dentro del propio sector turístico podría considerarse incluso como una diversificación no relacionada, si atendemos a que poco tienen en común gestionar un hotel y gestionar un parque temático, por ejemplo. Sin embargo, si tenemos en cuenta que ambos son servicios turísticos, que pueden ofrecerse conjuntamente, que pueden ir dirigidos a los mismos clientes y que pueden obtenerse sinergias distintas a las meramente directivas y financieras obtenidas de la diversificación no relacionada, creemos más adecuado considerarlo como diversificación relacionada. Casos como la adquisición por parte de Hoteles Silken de un porcentaje de la sociedad gestora del parque temático Dinópolis, la compra de Atlantic Club & Resorts de un restaurante o la entrada en la gestión de un campo de golf, la diversificación de Sol Meliá también hacia la gestión de campos de golf y la creación de una empresa de catering, la apertura del centro de belleza Biomar Thalassa & Wellnes, por parte de Protur Hoteles, etc., serían claros ejemplos de la estrategia de diversificación relacionada que han realizado las empresas hoteleras. En el caso en que la empresa hotelera se diversificara entrando en un negocio ajeno al sector turístico podríamos hablar de diversificación no relacionada. En los últimos años, encontramos pocos casos en los que podamos hablar de una verdadera diversificación no relacionada. Suele darse en mayor medida la entrada por parte de empresas de otros sectores, sobre todo del sector de la construcción y la financiación, en el sector hotelero, y no al revés. Lo demuestra la fuerte apuesta de entidades bancarias como la Caixa, Sa Nostra, la CAM, Bancaja, con participaciones en algunas de las principales cadenas hoteleras como Sol Meliá o NH. Las empresas hoteleras, más que entrar en estos negocios, han establecido acuerdos de colaboración con ellas para desarrollar proyectos conjuntamente. Por ejemplo, Occidental Hoteles & Resorts ha creado una empresa conjunta con la constructora FADESA, denominada Citania Hoteles & Resorts, que se encargará de alquilar y gestionar todos los hoteles que construya el grupo. Por último, las empresas hoteleras que han crecido en el ámbito vertical lo han hecho sobre todo hacia delante, es decir, asumiendo funciones que realizaban anteriormente sus intermediarios con el cliente final. Sol Meliá creó en el año 2001 su propia agencia de viajes virtual (Melia.com) y en 2002 lanzó un nuevo touroperador al mercado (Meliá Tour). Recientemente el grupo Barceló también ha recuperado su negocio emisor de viajes tras desprenderse de él en 2000, cuando se incorporó en el tour-operador europeo First Choice Holidays.

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Respecto a las estrategias de integración vertical hacia atrás, aunque no podamos hablar de una verdadera integración mediante la cual las empresas hayan asumido funciones propias de sus proveedores, sí encontramos una tendencia a la cooperación vertical de las cadenas con estos últimos. Es el caso del ya mencionado portal de compras Hotelnetb2b, denominado portal vertical de compras, que nació de la iniciativa de las cadenas Sol Meliá, Barceló e Iberostar, junto con TelefónicaB2B y el banco BBVA y surgió con 100 acuerdos firmados con los principales proveedores del sector hotelero. De esta forma, las empresas hoteleras asociadas, que suman unas 21, unen sus esfuerzos para negociar frente a proveedores estableciendo acuerdos con los mismos que benefician a ambas partes. Por su parte, la adopción de la estrategia de integración vertical hacia delante, puede ser una forma de ganar control en la comercialización de sus establecimientos frente a tour-operadores o agencias mayoristas y minoristas, conseguir economías de escala y de alcance, o aumentar sus beneficios al disminuir o suprimirse las comisiones a los intermediarios. Sin embargo, como señalan Grande et al. (2001: 473), los procesos de integración vertical en el sector turístico deben ser diseñados con precaución debido a que los rápidos cambios en la demanda exigen que la empresa sea más flexible, mientras que la integración vertical puede añadir rigidez a la oferta turística, que ya de por sí en el sector hotelero se caracteriza por ser rígida (Blasco, 2002: 20). Como queda patente, trasladar el esquema tradicional de las estrategias de crecimiento al sector turístico no es tarea fácil. En primer lugar, por tratarse de un sector de servicios donde se han hecho menos estudios sobre las estrategias de crecimiento en general y de diversificación en particular, en comparación con los sectores manufactureros. Y en segundo lugar, por ser calificado como un sector transversal en el sentido de que abarca un conjunto de servicios que pertenecen a distintos sectores económicos como son, el de transporte, alojamiento, restauración, actividades de ocio, etc., cada uno de los cuales ofrecen unos servicios que de forma conjunta forman parte del denominado producto turístico. En cuanto a las formas de crecimiento o de desarrollo de las estrategias corporativas, al crecimiento interno (incorporación de establecimientos en propiedad mediante inversiones propias) y externo (incorporación de establecimientos a través de fusiones o adquisiciones), se suman las modalidades de crecimiento intermedio o cooperativo, cada vez más utilizadas por las empresas hoteleras en los últimos años. Dentro de esta última modalidad caben mencionar los siguientes tipos de acuerdos: a) los contratos de gestión (management contract), mediante los cuales la empresa propietaria del hotel lo cede a una cadena hotelera que se encarga de su explotación a cambio de una contraprestación económica que puede estar en función de los beneficios obtenidos; 2) los contratos de franquicia, donde la empresa franquiciadora es una cadena de marca reconocida y concede al franquiciado operar en un hotel bajo su misma imagen de marca y los mismos estándares de calidad y 3) los contratos de arrendamiento, donde lo que se arrienda en este caso es el negocio y no el establecimiento en sí. La cadena arrendataria suele ser una cadena cuyos establecimientos operan bajo una marca determinada, por lo que este contrato suele suponer que el establecimiento pasa a tener la marca del arrendatario. La creciente utilización de esta última modalidad de crecimiento se justifica porque es una vía que permite solucionar los inconvenientes del crecimiento interno (elevado tiempo necesario para poner en marcha el proyecto desde que se decide hasta que termina de construirse, para recuperar la importante inversión, el mayor riesgo de grandes pérdidas en caso de fracaso, etc.) y del crecimiento externo (posibles problemas de incompatibilidad de culturas entre las organizaciones, adquisición de activos innecesarios, etc.).

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5. CONCLUSIONES En este trabajo hemos analizado cómo las condiciones que presenta el entorno turístico actual más globalizado, con una demanda más exigente, con el impacto de los avances de las tecnologías de la información y la comunicación, y con todas las características inherentes al mismo (estacionalidad de la demanda, dependencia del ciclo de vida económico, de la estabilidad política, de los cambios socio-culturales, de fenómenos climáticos naturales, etc.), impulsa a que las empresas turísticas adapten sus estrategias para poder seguir siendo competitivas en este entorno cada vez más turbulento e incierto. A nivel de negocio, las estrategias competitivas pasan necesariamente por un cambio en el énfasis desde las estrategias de liderazgo en costes para un turismo de masas hacia la diferenciación y segmentación de la oferta en función de las características de cada tipo de cliente. A nivel corporativo las empresas hoteleras buscan continuamente el crecimiento ya sea sostenido o estable, o a unas tasas cada vez mayores. Este crecimiento puede seguir varias pautas en función de la situación de la empresa, tanto interna como respecto a su entorno, y de los objetivos perseguidos. Hemos comentado las peculiaridades del sector turístico, y en concreto el hotelero, que dificultan la identificación del tipo de estrategias corporativas en los términos en que podría hacerse a nivel de cualquier sector industrial. Con todo ello, la principal contribución de nuestro trabajo ha sido la propuesta de identificar las estrategias corporativas que pueden adoptar las empresas hoteleras, teniendo en cuenta las particularidades de los productos que ofrecen y los mercados a los que se dirigen. Asimismo hemos descrito algunos de los movimientos recientes en el sector lo cual nos ha permitido ilustrar cada una de las estrategias corporativas identificadas. Por otra parte hemos justificado que, para el desarrollo de estas estrategias corporativas, la vía de la cooperación (contratos de gestión, de franquicia o de arrendamiento) ha ganado terreno en los últimos años al desarrollo interno y externo. Nuestro propósito es seguir profundizando en el conocimiento de las estrategias de crecimiento que siguen las empresas del sector hotelero, realizando algún tipo de análisis empírico. Para ello, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, pretendemos analizar las pautas de comportamiento, detectando las causas así como las posibles consecuencias asociadas a cada una de ellas.

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