Impacto del Absentismo Laboral en la Calidad del Servicio del Sector Hotelero Jordi Tous Pallarès Universitat Rovira Virgili Departament de Psicologia [email protected] Llanos Patricia Tendero Rius AEPA (Asociación de Expertos en Psicosociologia Aplicada) investigació[email protected] Resumen El comportamiento absentista tiene una base psicosocial ya que en su raíz aparecen problemas en la relación de adaptación entre el individuo, las tareas del puesto de trabajo y requerimientos de calidad de servicio de la organización. El presente trabajo se basa en el registro del comportamiento absentista de una muestra de trabajadores del sector hotelero. Los datos son obtenidos a través de una entrevista estructurada desarrollada con los responsables de la gestión de recursos humanos de los hoteles y con el registro efectuado por los responsables de los grupos de trabajo y departamento. Los resultados indican los resortes de acción a activar para tratar de eliminar determinados comportamientos de base absentista registrados en empleados del sector hotelero. Se desarrollan instrumentos de registro, descripción de puestos de trabajo y sistemas de selección y ajuste al puesto para intervenir en la adaptación del empleado a la organización y la mejora de la calidad del servicio.

Summary: The behavior absentee has a base psicosocial since in his root problems appear in the relation of adjustment among the individual, the tasks of the working place and qualit requirements of service of the organization. The present work there bases on the record of the behavior absentee of a workers' sample of the hotel sector. The information is obtained across a constructed interview developed with the human persons in charge of the resource management of the hotels and with the record carried out by the persons in charge of the groups of work and department. The results indicate the springs actions to activate to try to eliminate certain behaviors of base absentee registered in personnel of the hotel sector. There develop instruments of record, description of working places and systems of selection and adjustment to the place to intervene in the adjustment of the employee to the organization and the improvement of the quality of the service.

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1.- Introducción En la Encuesta de Coyuntura Laboral del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (1993) se pone de manifiesto que el absentimo en España representa un 4% del promedio global de bajas laborales, correspondiendo al sector industrial el 5,8%, y a los sectores de construcción y servicios, el 3,1% (Rodríguez, Samaniego y Ortiz, 1998). El comportamiento absentista en el trabajo (o absentismo laboral) se define como el incumplimiento por parte del empleado hacia sus obligaciones laborales, faltando al trabajo de forma imprevista, cuando debería acudir al mismo. Constituye un conjunto de ausencias justificadas o no, que pueden determinar hasta la extinción de un contrato de trabajo. Además, el absentismo laboral registrado se concentra significativamente en centros de trabajo que cuentan con más de 250 trabajadores y, va disminuyendo progresivamente a medida que se analizan organizaciones y centros de tamaño más pequeño en número global de empleados. La medición del absentismo es uno de los grandes problemas a los que se enfrenta la investigación actual, puesto que no hay un acuerdo unánime sobre los índices universales a utilizar, empleándose principalmente en la actualidad las magnitudes de frecuencia y duración. En consecuencia, debemos desarrollar sistemas originales para el registro de todas las conductas e índices de rotación y absentismo existentes en una muestra de empleados con el ánimo de encontrar indicadores eficientes. Para desarrollar este trabajo, nos inclimamos por una medida amplia del absentismo laboral. Es decir, registraremos como comportamiento absentista cualquier tipo de incidente relacionado con la ausencia temporal en los empleados, sea justificada o no, su frecuencia y su duración. El comportamiento absentista tiene una base psicosocial ya que en su genesis podemos hallar problemas en la relación de adaptación entre el individuo, tareas del puesto de trabajo y requerimientos estructurales de la organización. Por otra parte tembien se gesta en un entorno psicosocial donde, aunque resulte facil evaluar la percepción de una mala calidad de vida laboral, por lo general, suele resultar mas dificil encontrar, recoger y relacionar todas las causas y variables que llevan al sujeto al incumplimiento de las obligaciones laborales. En el sector servicios la conducta absentista se relaciona directamente con la la calidad del servicio prestado. Así, problemas de ajuste al puesto de trabajo y problemas con la calidad de vida laboral de los empleados que

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prestan dicho servicio, repercuten de forma directa sobre la dobrecarga en el trabajo y con el trato a los clientes. Lo que nos permitirá desarrollar un estudio sobre la problemática del comportamiento absentista en el trabajo a un doble nivel: tratando de determinar los aspectos estructurales (organizativos) que fomentan y potencian la incidencia del comportamiento absentista y, por otra parte, registrar toda la conducta absentista desarrollada por los empleados. En los trabajos de Drenth (1999) se enumeran las variables que resultan claves para determinar las causas de la conducta absentista. Esta tiene un significado asociado principalmente a aspectos personales, contenidos de tarea o de la organización y se ve favorecida por factores como el disconfort físico percibido del puesto de trabajo, los turnos de trabajo preestablecidos por la empresa, los errores de selección y asignación a un puesto, los problemas de encaje en el grupo, equipo de trabajo, el excesivo control y presión social por parte del grupo o equipo de trabajo, y las enfermedades comunes, laborales o profesionales relacionadas con el desempeño del puesto. Para Allegro (1996), es en las bajas médicas donde podemos encontrar un mayor número de variables que relacionan la conducta absentista con sus posibles causas. Las bajas laborales pueden estar originadas por dos causas: unas externas a la actividad de la empresa, como por ejemplo, los accidentes de tráfico, los accidentes en el deporte o domésticos y otras, internas que se relaciona directamente con contenidos, condiciones o situaciones relacionadas con el puesto de trabajo y el empleo. Pero, es en causas psicológicas y psicosociales, por ejemplo, la manera particular de percibir el entorno físico y social de la empresa, donde suele hallarse la explicación de la causa que desencadena la decisión del empleado de no presentarse a trabajar, o bien, de eludir el trabajo a raíz de cualquier mínima justificación o excusa. Con la obtención de una baja médica por parte del empleado se pueden minimizar los efectos de la conducta absentista sobre el resultado final de la empresa. Algunas causas de absentismo pueden ser no intencionadas, como los problemas médicos, las obligaciones legales o familiares, y otras, por el contrario, son totalmente voluntarias condicionadas por la presión social del entorno. Philipsen (1969) determina un sistema para clasificar el absentismo laboral en función de sus causas: blancas (relacionadas con algún tipo de accidente

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o enfermedad común y que tienen una clara justificación médica), grises (con un justificación médica enmascara una problemática de adaptación muy evidente) y, negras (bajas espontáneas que no tienen justificación médica). A raíz de esta taxonomía, se puede determinar que las causas psicosociales (de adaptación al contexto) pueden estar detrás de un 35% de las bajas registradas de una empresa. Las causas médicas representarán el 65% de las bajas laborales registradas. La principal consecuencia de la conducta absentista gris y negra es el abandono laboral del trabajador. Abandona el trabajo porque se basa en experiencias de presión, procedentes del puesto de trabajo y de la organización, que no son resueltas satisfactoriamente, dando lugar a conductas de inadaptación en las que se pierde una gran cantidad de energía laboral. El absentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas de su ausencia bajo diversos ropajes para hacerla socialmente estable, lo que enmascara el fenómeno dificultando enormemente su estudio y generando problemas a tres niveles: - Problemas a nivel organizacional. El absentismo cumple funciones adaptativas al reequilibrar y compensar algunos de los problemas creados por el propio sistema organizativo o cultura. La dirección de la organización debe considerar todas las implicaciones y los costes asociados al absentismo, adoptando estrategias empresariales muy diversas para afrontar este problema. - Problemas a nivel grupal o de equipo de trabajo. Cuando el absentismo se produce en organizaciones que desarrollan el trabajo a partir de grupos o equipos de trabajo, los efectos psicosociales y de mal clima grupal son importantes Goodman, Atkin y Schorman (1984). En los grupos autonómos de trabajo, si las operaciones se realizan conjuntamente entre los miembros del grupo, el absentismo altera las relaciones existentes entre los miembros, dificultando la realización del trabajo en equipo. La productividad grupal sufrirá disminuciones a causa del absentismo. - Problemas a nivel individual. Para el individuo, el absentismo puede suponer una estrategia para reducir su estrés laboral Staw (1979) y con ello mejorar el desempeño de sus roles

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familiares con los hijos y el cónyuge, al disponer de más tiempo para ellos y para la práctica de sus aficiones favoritas. Por otra parte, con la conducta absentista se reducen los ingresos familiares y se fomenta una actitud que, a la larga, se traduce en indisciplina, así como una cierta distorsión de la sensopercepción de la realidad que incrementa la posibilidad de sufrir accidentes y otros desajustes adaptativos Johns (1978). En otros casos, el absentismo está inducido a partir de un aumento del consumo de medicamentos, drogas o tóxicos en general, que se utilizan para justificar la ausencia laboral (cuando ésta es simulada). Esto, a su vez, sobrecarga los servicios médicos, por utilización indebida de equipos, facultativos, personal y material sanitario (radiografías, análisis, etc.) incrementándose también los gastos de la economía familiar por este motivo. Modelos psicosociales explicativos del absentismo laboral. Los trabajos de Rhodes y Steers (1990) considera que el absentismo está influenciado y ocasionado por una multiplicidad de diferentes factores interrelacionados entre sí y está asociado a un número importante de consecuencias, delimitadas por el dilema asistir/no asisitir representado a partir de la figura 1: Caracteristicas Personales

Valores y Expectativas

Situacion de Trabajo

MOTIVACIÓN

Habilidades

No ABS

SATISFACCIÓN Presiones Organizacionales

Fig 1 .- Modelo de absentismo laboral de Rhodes y Steers(1990)

El absentismo puede servir como válvula de escape, a causa de un mal ajuste de las expectativas del trabajador, un sueldo bajo, una inadecuada formación, un mal ambiente laboral u otras circunstancias, que generan una baja motivación y satisfacción laboral. El modelo de decisión/ capacidad puede explicar la toma de decisión que desencadena la conducta absentista, representada en la figura 2:

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Carga de Trabajo

NECESIDAD Diferencias Individuales

CONDUCTA

Asistencia al trabajo

OPORTUNIDAD

Visión de Capacidad de Carga

Fig 2.- Modelo de absentismo laboral de decisión / capacidad.

Para el empleado, el absentismo puede simbolizar la expresión de sentimientos de hostilidad, de falta de equidad o de injusticia en la situación de trabajo (factores sociales) que determinarán la oportunidad para el desarrollo de la conducta absentista y/o la continuidad en el trabajo. El absentismo es analizado por otros modelos (Furnham, 1995) a partir de aspectos personales del trabajador. Así, determinados patrones de personalidad como el patrón de conducta tipo A (ambiciosos e impulsivos) suelen generar, en situaciones de crisis, un mayor número de conductas de estrés, bajas médicas y absentismo que no se generarian en patrones del tipo B de personalidad (tolerantes – reflexivos) (ver figura 3).

Personalidad TIPO A

Mayor absentismo

ESTRÉS Diferencias Individuales

CRISIS PATOLOGIAS

Personalidad TIPO B

Menor Absentismo

Fig 3.- Modelo de absentismo laboral a partir del patrón de personalidad.

Finalmente, otros modelos plantean una afectación desigual del absentismo en los empleados de una organización, predominando en los grupos de escaso reconocimiento social, con condicionantes precarios, sin

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oportunidades de promoción, con errores en el diseño del trabajo que realizan (ver figura 4).

Cultura organizativa Diferencias Individuales Factores Personales

Normativa interna Tipo de tarea MOTIVACIÓN

Asignación a puestos de trabajo

DECISIÓN Satisfacción ABS

No ABS

Fig 4.- Modelo integral de absentismo laboral.

La vivencia de trabajo les representa una experiencia deshumanizadora, disminuyendo la posibilidad de promoción a medida que transcurre el tiempo de permanencia en la empresa, viendo también que, dicho fenómeno, es reducido o inexistente en los puestos de alto nivel, en los que el reconocimiento y la vivencia del trabajo es gratificante y significativa. Los modelos de análisis psicosocial del absentismo laboral consultados le atribuyen una triple causalidad a esta conducta: las características y diferencias individuales, las particularidades del tipo de tarea y del trabajo en grupo , y la configuración, división y organización del trabajo. Es en la intersección de estos niveles, donde se halla la explicación del fenómeno absentista. Algunos de los estudios empíricos sobre el absentismo laboral realizados en el contexto europeo han sido planteados a partir del importante papel que tienen las diferencias individuales como factor de riesgo en situaciones laborales socialmente críticas. Otros trabajos se centran en los problemas de ajuste entre individuo, su puesto de trabajo y los requerimientos de la organización. Para ambas líneas de investigación su objeto de estudio es: -

El empleado con sus características personales. El puesto de trabajo (adecuado, monótono, tedioso o no). Las particularidades de las estructuras organizativas.

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Introducción

2.- Objetivos La Psicología de las Organizaciones sostiene que una organización del siglo XXI debe potenciar los elementos de calidad de vida laboral (CVL). Para conseguirlo debemos minimizar el efecto de variables tales como: el desconocimiento del tipo de trabajo, de localización de rol o papel social del puesto, la estacionalidad del empleo, la equidad del sueldo, los horarios y ritmos de trabajo excesivo; es decir, todo aquello que provoca una falta de motivación, interés y satisfacción en el empleado. En este trabajo se pretende realizar el análisis en un sector homogéneo siguiendo orden inverso al de cualquier estudio clásico. Es decir, reconocer que son las estructuras organizativas las que generan absentismo, determinar cuáles son los “resortes de acción” en los que podamos basar la intervención para la mejora de la calidad de vida y calidad del servicio ofrecido por las organizaciones. Dos son los objetivos generales: -

Medir absentismo laboral del sector hotelero de los municipios turísticos. Determinar sobre qué variables puede intervenir la organización para conseguir una mejora de la CVL y reducir el absentismo.

A partir de dichos objetivos generales se plantean los objetivos específicos: -

Calcular un índice de absentismo laboral para una muestra del sector hotelero asociado en la Asociación Hotelera de nuestra zona. Conocer el porcentaje de absentismo de cada una de las diferentes situaciones laborales del sector. Conocer el perfil sociodemográfico del trabajador que se absenta del puesto de trabajo. Realizar una aproximación a aquellas variables organizacionales que aparecen relacionadas con el absentismo laboral en la muestra. Comprender los factores que pueden estar modulando un mayor índice de absentismo laboral.

Para operativizar nuestros objetivos se ha dividido el trabajo en dos fases: - En la primera fase, se analizan mediante entrevistas estructuradas a los responsables de personal, las peculiaridades organizativas de 22 hoteles de una muestra elegida del sector. - En la segunda fase, se registrarán todas las incidencias relacionadas con el absentismo laboral que se producirán a lo largo de una temporada estival.

3.- Método - Muestra De un universo de 75 hoteles seleccionamos una muestra total de 22 hoteles ponderando categoría, tamaño y número de trabajadores de la organización. Su elección se realizó buscando la proporción (categoría - tamaño) entre la muestra y la población de hoteles existentes en la zona turística de Salou, Cambrils, Playa de la Pineda (Tarragona) y del sector en España. El panel se diseña proporcional al universo según el tamaño de empleados ocupados y la categoría del hotel. No obstante, se hace preciso ponderar de nuevo los datos para mantener la proporcionalidad de los estratos puesto que la depuración de los datos obliga a eliminar registros. Se recoge y analiza información de 13 hoteles de la muestra (22 hoteles) con una población de 1.734 sujetos, pertenecientes a los ocho grupos laborales que componen el organigrama de los hoteles sobre los que se efectuaron los registros. Se obtiene información de conducta absentista correspondiente a 309 sujetos de los 1.734 (un 48% de mujeres y un 52% de hombres) que nos sirve para el análisis del perfil.

- Instrumentos Una entrevista semi-estructurada nos permite efectuar el registro de las características de la organización (en adelante RCO) para ser administrada a los responsables de personal de las organizaciones de la muestra. Mediante la RCO se trata de una entrevista semi-estructurada para el registro de las características de la organización donde se evalúan: estructura organizativa, tipología de trabajos y puestos, sistemas de selección, procesos de formación, niveles de absentismo, actividades realizadas en equipo o grupo y, características demográficas de los trabajadores. Los ítems de la RCO son los siguientes: A.- Datos identificadores y descriptivos del hotel 1.- Categoría 2.- Número de habitaciones 3.- Número de trabajadores 4.- Número / porcentaje de trabajadores fijos (fijos discontinuos) 5.- Número / porcentaje de trabajadores eventuales 6.- Estacionalidad del empleo (meses en que permanece el hotel abierto) 7.- Jornada laboral (promedio de horas diarias de trabajo)

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8.- Jornada laboral (promedio de días de trabajo por semana) 9.- Jornada laboral (a turnos, partida u otras modalidades)

B.- Datos identificadores de las políticas organizativas 10.- Descripción del organigrama de la empresa (núm. de trabajadores y puestos) 11.- Criterios de selección (si existen detallar) 12.- Plan de calidad (si existe detallar) 13.- Planes de formación (si existen detallar) 14.- Porcentaje de absentismo percibido 15.- Porcentaje de rotación percibida

C.- Datos identificadores de los trabajadores del hotel 16.- Trabajadores hombres (número y porcentaje) 17.- Trabajadoras mujeres (número y porcentaje) 18.- Trabajadores originarios de la zona (número y porcentaje) 19.- Trabajadores originarios del estado (número y porcentaje) 20.- Trabajadores extranjeros (número y porcentaje)

D.- Datos identificadores del puesto 21.- Descripción del catálogo de puestos del hotel 22.- Trabajo en grupo (si existe detallar) 23.- Trabajo en equipo (si existe detallar) 24.- Inventario de personal (si existe detallar) 25.- El hotel proporciona alojamiento a sus trabajadores

Para registrar las ausencias y bajas laborales se desarrolla la encuesta RABL, en la que se registran para cada caso, variables como: sujeto causante de la baja (edad, sexo, estado civil, número de hijos, categoría, nivel profesional y puesto de trabajo que ocupa); y las particularidades de la incidencia (fecha de la incidencia, motivo de la baja y tipo de baja). Los ítems de la RABL son los siguientes: A.- Datos identificadores del hotel 1.- Código de hotel 2.- Categoría del hotel

B.- Datos identificadores del puesto de trabajo 3.- Grupo de puesto de trabajo 4.- Puesto de trabajo 5.- Tareas del puesto

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C.- Datos identificadores del empleado absentista. 6.- Edad 7.- Género 8.- Estado civil 9.- Número de hijos a su cargo 10.- Fecha de ingreso a la empresa 11.- Veteranía / antigüedad (en meses / temporadas) 12.- Formación académica. 13.- Detallar otros trabajos anteriores.

D.- Datos identificadores de la casuística de la baja 14.- Descripción de la baja o incidencia 15.- Tipo de baja (médica u otras) 16.- Fechas de alta / baja 17.- Duración de la baja (en días)

Se elabora una base de datos para que los hoteles que forman parte del panel puedan registrar las incidencias de absentismo laboral que se producen a lo largo de la temporada .

4.- Resultados.

4.1.- Variables organizacionales que inciden sobre el aabsentismo laboral. La bibliografía consultada para la documentación del presente trabajo cita frecuentemente a la estructura organizativa como la causante de una buena parte de las situaciones absentistas. Para ello se registraron las características comunes y diferenciales de las organizaciones estudiadas. A continuación se detallan los principales resultados cualitativos de la primera fase con los principales ítems que, a priori, constituyen la conducta absentista. . Tipo de estructura organizativa de la empresa El análisis de las características de las estructuras organizativas demuestra que los hoteles de categoría mas baja suelen carecer de una estructura consolidada jerarquizada. La organización suele ser similar. Los departamentos se organizan en grupos de puestos de trabajo con poca variedad de tareas y alto peso del poder jerárquico.

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Los hoteles de las categorías superiores suelen estar más jerarquizados. Los departamentos tienen muy bien definidas sus funciones. Continúa siendo representativo la poca variedad de puestos dentro de un mismo departamento. . Tamaño de la organización. La literatura consultada determina que el número de trabajadores de una organización resulta clave para determinar el aumento significativo de los casos de absentismo en las organizaciones. Se puede pes esperar, una mayor incidencia del absentismo en hoteles con plantilla amplia y se confirman las hipótesis teóricas, es decir, el tamaño de la plantilla de la organización es un factor de riesgo importante. . Estuctura de la actividad laboral. Se considera que la forma de organizar el trabajo condiciona la conducta absentista. Las jornadas estructuradas con poca posibilidad de compaginar trabajo con ocio son susceptibles de ser interpretadas como poco satisfactorias por parte del empleado. La jornada suele organizarse a partir de turnos de ocho horas. Los turnos suelen ser repetidos durante seis dias de trabajo semanales al tratarse de una actividad estacional. La organización en turnos suele ser seguida de una forma mas exhaustiva en los establecimientos de mayor tamaño. . Tipología de tarea. Las tareas que realiza el empleado son tambien un factor que puede determinar un aumento en los índices de absentismo laboral en las organizaciones. Los individuos que realizan tareas repetitivas y con poca variedad suelen mostrar índices de absentismo más elevados. En nuestra muestra observamos que suelen ser tareas repetitivas y son realizadas mayoritariamente de forma individual o en pequeños grupos. El trabajo en equipo es escaso y suele realizarse en limitados departamentos y establecimientos que en su mayoría pertenecen a las categorias superiores. . Estacionalidad del empleo. La estacionalidad del trabajo puede ser un factor que determina la motivación laboral. El trabajo que se realiza en el sector tiene un fuerte componente estacional.

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. Oportunidades de promoción. Las oportunidades de promoción registradas son un elemento positivo para evitar las conductas absentistas. . Criterios y procedimientos de reclutamiento y selección. Los procedimientos de reclutamiento interno y externo son factores que pueden ser paralelamente factores de higiene y de riesgo para la conducta absentista. Un procedimiento de selección mal pautado y poco sistematizado puede ser un problema para la incorporación de determinados individuos que no cumplen los requisitos mínimos del puesto de trabajo. Por el contrario, un proceso claro de información de los criterios de selección reflejará una asignación correcta al puesto de trabajo, una mayor satisfacción y un menor absentismo: Hoteles ** estrellas (80 trabajadores en plantilla) Pocos criterios de selección **** estrellas (>80 trabajadores en plantilla) Criterios de selección El criterio de selección que mas utilizado es la experiencia profesional en el sector.

. Recursos disponibles para la formación y desarrollo. En este apartado nos interesamos por conocer la relación de elementos y recursos para el reciclaje y formación de los empleados. Hoteles ** estrellas (80 trabajadores en plantilla) Pocos cursos de formación **** estrellas (>80 trabajadores en plantilla) Cursos de formación Son los hoteles de las categorias superiores los que suelen estar más dotados de recursos para la formación de los empleados. A pesar de todo, los distintos grupos profesionales de los distintos departamentos suelen participar e interesarse poco por los mismos.

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4.2.- Variables individuales que inciden sobre el aabsentismo laboral. A continuación se realiza la presentación de los resultados fruto del tratamiento y análisis cuantitativo de los principales ítems que constituyen la hoja de registro de la conducta absentista.

. Número de bajas, duración media y distribución por grupo de hoteles. Tabla I.- Registros de absentismo por grupos de hoteles

Índice de absentismo. (en horas) Duración media de las bajas (en días) Estimación de horas perdidas Estimación de horas trabajadas Ratio Habitaciones/tr abajadores del hotel

Hoteles

Hoteles

Hoteles

(**)

(***)

(****)

Total

1%

7%

3%

25 días

41 días

46 días

14.899

345.843

490.775

851.517

1.478.337

4.761.600

15.960.630

22.200.567

3

4

2,9

5%

El aumento de la conducta absentista se da cuando aumenta la ratio entre habitaciones y empleados (véase el caso de los hoteles ***). Considerando el número de empleados total del hotel y no por departamentos. La duración de la baja laboral aumenta (en días) a medida que aumenta la categoría del establecimiento (en el caso de los superiores) y, evidentemente del tamaño del hotel. El índice de absentismo es porcentualmente mayor en los hoteles de la categoría de hoteles ***. La estimación en días y horas pone de manifiesto la incidencia real del fenómeno absentista en las organizaciones.

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. Conducta absentista en función del género y tipología del hotel. 60 53 47

50 40

39

40 33 30 20 13 10 0 Hombre

Mujer

Figura 5.- Absentismo por género y grupos de hoteles

En el gráfico precedente se observa que significativamente es mayor la incidencia de la conducta absentista en las empleadas del sector. Paralelamente, la incidencia de dicha conducta continúa observándose más en los hoteles de los grupos superiores . Conducta absentista en función de grupos de edad y categoría de hoteles.

grupo de

18% 16%

16% 14% 12%

12% 10% 8%

8%

7% 6%

6%

6%

5%

4%

3%

3%

2%

1%

1%

0%

0%

16-25 años

26-35 años

36-45 años

46-55 años

Figura 6.- Porcentaje de absentismo por grupos de edad y grupos de hoteles

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En dos grupos de edad observamos moderados índices de conducta absentista: el grupo de 16 a 25 y el grupo de 36 a 45 años. El grupo donde se observa un porcentaje moderadamente más elevado es en el de jóvenes de 16 a 25 años. Cabe considerar que dicho grupo es el mas representado en el sector. Nos interesa también remarcar la incidencia de la conducta absentista del segundo grupo ya que en el confluyen dos características importantes: contrato fijo y problemas médicos. El cálculo del absentismo se realiza a partir de dividir el número de horas de absentismo por el número total de horas trabajadas por los trabajadores de cada subgrupo de edad.

. Duración (en dias) de la baja laboral y grupo de edad.

140 115

120 106 100 80

70 60

60 44 38

40

39

35

35 24 18

20 2 0 16-25 años

26-35 años

36-45 años (*)

46-55 años

Figura 7.- Duración de las bajas por grupos de edad y grupo de hotel (*) Grupo con alta duración.

En el grupo de 36 a 45 años se observa un promedio elevado de duración (en dias) de la baja laboral. Cabe considerar que las bajas prolongadas de dicho grupo se concentra en las organizaciones de los grupos superiores (hoteles *** y hoteles ****).

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. Incidencia del absentismo según grupos (departamentos de trabajo) y tipología de hoteles.

20%

19%

18% 16% 14% 12%

11% 10%

10%

10% 8%

6%

6%

5% 4%

4% 2%

4%

4% 3%

2%

2% 1%

0%

0%

0%

0%

0%

Animación

Pisos

Recepción

Bar

Comedor-restaurant

Cocina

0%

Figura 8.- Incidencia del absentismo en grupos laborales y de hotel

Las tareas relacionadas con la animación y las relaciones públicas son las que, porcentualmente, muestran una incidencia mayor de la conducta absentista. Los porcentajes más bajos pertenecen a las tareas relacionadas con la recepción.La incidencia de la conducta absentista en todos los grupos profesionales es siempre mayor en los hoteles del grupo ***.

. Duración media de las bajas (en días) en función del departamento. Las conductas absentistas se muestran con una duración mayor en el grupo de trabajadores de pisos para todos los grupos de hoteles. La duración de las bajas, promediada para los grupos profesionales, es significativamente elevada.

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120 96

100

79

80 68 60

60

49 39

40

40

36

33

31 24

22

20

16 9 1

0 Comedorrestaurant

Bar

Recepción

Pisos

Animación

Figura 9.- Duración media de las bajas (en días) en función del grupo profesional.

. Motivos de la baja en función de los distintos hoteles. El absentismo en base a una tipologia de blanco, negro y gris. Dichos motivos pueden operativizarse a partir de la siguiente tabla: Tabla II.- Tipología de las bajas y su descripción.

Tipo Absentismo Blanco (azul) Blanco (azul) Blanco (azul) Gris Gris Negro Negro Negro

Descripción de la baja Enfermedad común Accidente en el puesto de trabajo Accidente "in itinere" Actitud frente al fin de contrato No se presenta el primer día No superar período de prueba Encontrar un trabajo mejor Despido voluntario

La mayoría de bajas laborales (70 %) son bajas blancas y el 30% grises. No existe ningún registro de baja relacionada con la tipología de bajas negras. Las bajas laborales blancas se reducen a un 44%, desaparecen prácticamente las bajas grises (un escaso 5%) y se registra un 48% de bajas que puede ser considerado como bajas negras. A pesar de las limitaciones y sesgos del registro, los resultados indican un aumento significativo del absentismo “injustificado” en las plantillas amplias (> < 80 empleados) y muy amplias (>80 empleados).

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5.- Conclusiones El comportamiento absentista en la organización es considerado como un factor clave del éxito de la gestión de personal. Los responsables de personal entrevistados se encuentran muy sensibilizados por el problema y dispuestos para aplicar programas de registro e intervención derivados de la investigación aplicada. En lo que se refiere a los datos recogidos en la primera fase, se destaca: -

En primer lugar, el sector se caracteriza por tener una situación problemática de base: la estacionalidad del trabajo en el sector. Los empleados trabajan un promedio de 9 meses y medio con carga horaria semanal más elevada, que incluye turnos y trabajo en días festivos.

-

En segundo lugar, los criterios de selección habitualmente utilizados para la contratación de personal en los hoteles de la muestra se basan en la experiencia profesional de los candidatos. El uso de dicha medida aumenta a medida que aumenta el tamaño de la organización (se emplean sobretodo en hoteles de categorías superiores).

-

En tercer lugar, los sistemas de formación empleados por la mayor parte de los hoteles se basan en la tutorización del trabajo por parte de un superior experto. En estas organizaciones, y con mucha dificultad, es posible realizar una formación previa ajustada a las demandas del puesto. Dicha formación se ve dificultada por la rotación y cambio constante de los empleados de la plantilla.

En lo que se refiere a los datos recogidos en la segunda fase con el registro de ausencias y bajas laborales, destacamos: -

En primer lugar, que las bajas se concentran básicamente en los hoteles con amplias plantillas (hoteles *** y hoteles ****), aunque también se produce a menor escala en hoteles de categoría **. El tamaño de la organización es un indicador de riesgo de conducta absentista en sus trabajadores. La dimesionalización de plantillas o la división de las existentes en unidades inferiores a los 80 empleados podría ser una solución interesante para ensayar.

-

En segundo lugar, los motivos de las bajas laborales se distribuyen tal como marcan los modelos teóricos: el grupo mayoritario lo representan los accidentes laborales y las enfermedades comunes (es decir, absentismo blanco); y otro grupo menor aunque significativo, representado por motivos laborales derivados del ajuste persona-puesto de trabajo (absentismo negro). Es necesario precisar más en el registro

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para los motivos tipificados como grises con la finalidad de ubicarlos en las categorías de blanco o negro. -

En tercer lugar, los grupos profesionales con un mayor registro de absentismo desarrollan tareas más simples, o con menor posibilidad de promoción (por ejemplo de los empleados de pisos). Nos llamó también la atención la elevada incidencia del absentismo en un sector específico de los empleados de animación.

-

Finalmente, todos los resultados contrastan la hipótesis que relaciona la carga de trabajo, expectativas profesionales y la conducta absentista. Sería necesario revisar las ratios de carga de trabajo asignada a cada trabajador, contabilizándola por ejemplo, a partir del promedio número de habitaciones por empleado.

Cabe resaltar que las características individuales también condicionan las conductas de absentismo, así como las dificultades materiales de asistencia y las debidas a responsabilidades familiares (hijos, enfermos o adultos). Para mejorar la calidad de vida laboral, conviene tener presente efectuar las intervenciones siguientes: - Se deberian elaborar instrumentos para efectuar tareas de registro continuado de todo tipo de conducta absentista. Es necesario entender una organización como un sistema complejo en el que, todos los niveles implicados se influyen recíprocamente. - Deberiamos también contemplar las variables del modelo de ajuste entre la capacidad o habilidad y las características del puesto para establecer un sistema que permita ubicar al empleado en el grupo de puestos más adecuado a sus expectativas, habilidades y competencias profesionales. Esto implicaria la mejora y clarificación de los criterios y sistemas de selección. - En lo que se refiere a motivar la asistencia en el sector, habría que intervenir sobre las conductas absentistas de todos los empleados, sancionandolas de alguna forma para evitar que generen insatisfacción en los compañeros. - Otra forma básica de intervenir sobre el absentismo en este sector consistiría en adaptar las condiciones laborales y los turnos, para que el trabajo sea una experiencia enriquecedora y motivadora. En esta línea, caben las intervenciones de enriquecimiento del trabajo, rediseño de puestos, estudios de clima y formación de grupos y equipos operativos.

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- Deberemos buscar la implicación en el trabajo y el compromiso con la organización, ya que son dos dimensiones relevantes que no se contemplan como favorecedoras de la asistencia al puesto de trabajo. Asimismo, las limitaciones que impone la economía y el mercado de trabajo en cada momento también son importantes, como ya se ha señalado anteriormente, en la determinación de los niveles de absentismo. Como resumen final, apostar por combinar métodos de selección eficaces, métodos de refuerzo e incentivos para evitar las conductas de ausencia que permitirán mejorar la percepción individual de calidad de vida del trabajador y del equipo, lo que redundará en la mejora de la Calidad del Servicio que se presta. Sería interesante apoyar con programas de refuerzo la realización de calidad, basados en modelar conductas sociales mediante aprendizaje vicario (coaching), tomando como modelos a los empleados que más asisten al trabajo regularmente.

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