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Las negociaciones y el establecimiento de acuerdos Esta sección examina cómo asistir a los actores en el proceso de negociación. Sus objetivos son: debatir sobre la importancia de preparase cuidadosamente para entablar negociaciones, a fin de fomentar el compromiso sincero por parte de los actores del conflicto; proporcionar una guía a lo largo del proceso de negociación, hasta llegar a un acuerdo final. Es importante recordar que esta sección presenta una versión idealizada de un proceso de negociación. Una negociación específica se desarrollará de manera que dependa de las circunstancias únicas que la caracterizan. Como mediador, es importante estar preparado y contar con los conocimientos y habilidades necesarios para asistir a las partes en la negociación.
7.1 POR QUÉ LAS NEGOCIACIONES Y LOS ACUERDOS SON IMPORTANTES La participación voluntaria de todos los actores claves es fundamental para aplicar un enfoque común de gestión de conflictos. La decisión de un grupo a negociar es eficaz sólo si las demás partes también consideran que es en el bien de sus intereses hacerlo. Puede haber muchas razones debido a las cuales las personas se rehúsan a negociar, aún cuando tengan la voluntad general de encontrar una solución conjunta. Los ejemplos incluyen temores considerables, grandes dificultades en la comunicación, y las percepciones fijas acerca de las partes opuestas. Los mediadores necesitan ser conscientes de que perseguir negociaciones, no necesariamente implica que una parte desee sinceramente lograr soluciones negociadas. Las partes emprenden a menudo negociaciones superficiales siguiendo sus propios propósitos ocultos, tales como llevar a las demás partes a creer que algo está sucediendo, cuando en realidad no es así, o cuando sólo intentan ganar tiempo.
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Cualquiera sea el tipo de negociación, ésta no constituirá un proceso mecánico y tampoco será necesariamente fácil. La tensión, las frustraciones y las emociones pueden surgir, sin importar con cuánta meticulosidad o anticipación se hayan preparado los mediadores. Las personas pueden decidir participar en el proceso con mucha parsimonia o temor. Puede haber incertidumbre, desconfianza o cólera hacia las demás partes, y esto se vuelve sólo evidente cuando los grupos se enfrentan cara a cara. Una de las tareas más importantes del mediador es ayudar a fomentar la confianza entre las partes y promover el aprendizaje recíproco que ayuda a sobreponerse a las emociones fuertes. Aquellos que se encuentran políticamente marginados y que dependen en alto grado de los recursos naturales, pueden sentirse vulnerables y sujetos a grandes riesgos. Las negociaciones pueden mostrar tanto sus expectativas como sus temores en relación con la protección de sus familias, amigos, medios de subsistencia y cultura. Mientras que unas personas tienen voluntad y se comprometen genuinamente, otras pueden estar fingiendo, engañando o poniendo a prueba las relaciones. Los miembros de un grupo pueden nutrir sospechas acerca de su representante en el
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proceso de negociaciones y temer que éste/a terminará por ponerse de “la otra parte” y que sus propios intereses se verán afectados. Esto puede hacer que cambie todo el proceso, llevando a algunas personas a volver a tomar en consideración la voluntad de comprometerse, o haciendo que reaccionen de manera negativa. Para algunos grupos, los resultados de un proceso son considerables, pueden implicar grandes riesgos o beneficios potenciales. Comprender estas realidades resulta fundamental. Los mediadores que apoyan el proceso deben comprender cuán delicadas y serias son estas negociaciones para los grupos involucrados. Los mediadores también deben recordar que las personas que participan en las negociaciones no son las únicas que participan a la hora de tomar la decisión final. Las partes en conflicto habitualmente representan y responden a grupos más amplios de personas (familias, grupos sociales, comunidad), los cuales constituyen su base. Esta base debe tener suficientes oportunidades para contribuir con las negociaciones, y necesita mantenerse informada acerca de los cambios u opciones que se van planteando durante las negociaciones. Éstos también deben estar informados acerca de las soluciones posibles o acuerdos que surjan en el proceso de negociaciones. El acuerdo final propuesto que los involucra no debería sorprenderles. El proceso de negociación conlleva tres etapas: Etapa 6: preparar las negociaciones; Etapa 7: facilitar las negociaciones; Etapa 8: diseñar un acuerdo.
El pilar C ha sido completado exitosamente cuando las partes en negociación han escuchado y tomado en consideración las preocupaciones e intereses recíprocos, los acuerdos desarrollados conjuntamente acerca de cómo manejar el conflicto, y concuerdan en cómo éstos serán ejecutados y supervisados.
7.2 ETAPA 6: PREPARANDO LAS NEGOCIACIONES Las negociaciones requieren una preparación cuidadosa de parte de todos. Las diferentes partes en negociación y el mediador deben:
informar a las personas acerca del proceso de negociación: los mediadores necesitan informar a los actores acerca de los procedimientos de negociación, fomentar la apropiación por parte de los participantes y mantener expectativas realistas;
ayudar a elegir el lugar y la hora apropiadas para efectuar las negociaciones: los mediadores necesitan subrayar las consideraciones (lo cual incluye hacer preguntas claves) acerca del escenario, la hora, el lugar, etc.
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7.2.1 Informar a las personas acerca del proceso de negociación Los mediadores deben dejar que los actores sepan que puede llegar a pasar durante el proceso de negociación. Un buen inicio para ello es que el mediador desarrolle el programa de negociación conjuntamente con los actores, o al menos se asegure de que ha sido aceptado por todos.
Ayudar a las personas a convertirse en dueños del proceso: la negociación facilitada o las necesidades de negociación deben ser diseñadas de manera tal que:
se fomente la apropiación del proceso por parte de los participantes, así como la confianza de que éste funcionará;
sean sensibles a la cultura, al género, al poder y a otras dimensiones sociales importantes. Esto requiere un trabajo arduo para lograr superar el sesgo que estas diferencias de poder conllevan.
Informar a los participantes acerca de la gama de opciones disponibles: el mediador tiene que hacer entender a todas las partes que la mejor solución puede no haber sido identificada todavía. A menudo, las partes entran en negociaciones pensando que ya han elegido la mejor solución cuando realizaron la búsqueda grupal de opciones de arreglo. Éstos ahora esperan simplemente persuadir – o forzar – a las demás partes a aceptar el arreglo. La tarea del mediador es recordar a todas las partes que se concentren en sus intereses subyacentes, más que en sus posiciones. Puede ser útil recordarles cortésmente que deben tomar en consideración sus necesidades e intereses recíprocos. El mediador debe ayudar a las personas a poner en tela de juicio las suposiciones que sustentan la manera en que éstos enmarcan el conflicto. Examinar el conflicto desde diferentes puntos de vista, observando las perspectivas y motivaciones de ambas partes, ayuda a los actores a volver a enmarcar el conflicto (a cambiar sus puntos de vista).
Mantener expectativas realistas: el mediador también tiene que ayudar a las partes en conflicto a entender que las negociaciones son un proceso abierto: la creación de consenso el logro de un acuerdo toman tiempo. Si el conflicto involucra sólo a un tema o a dos partes, la solución puede requerir únicamente de algunas horas y de una sola reunión. Los temas más complejos que involucran a muchos actores pueden requerir de una serie de reuniones, y puede tomar muchos meses lograr abordar todos los temas. Si las diferencias complejas en materia de valores, relaciones o causas subyacentes se encuentran involucradas, recolectar la información relevante o lograr el consenso puede requerir más tiempo y puede ser menos predecible.
Crear legitimidad: algunos grupos podrían no desear entablar negociaciones porque no aceptan que los demás actores puedan tener intereses legítimos. Existen muchas maneras de poner en tela de juicio la legitimidad de un grupo. Un grupo puede reclamar que un grupo opositor no es un actor clave. Por ejemplo, una organización internacional de conservación puede ser considerada como muy remota del sitio del conflicto, o los emigrantes pueden no haber residido en un área por un tiempo suficientemente largo. Algunos grupos pueden acusar
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a otros de ser demasiado estrechos en cuanto a sus intereses, y de no lograr tomar en consideración las necesidades y metas más amplias relacionadas con la construcción de una nación. Un grupo en particular, puede ser visto como representante de los intereses de una pequeña minoría solamente. Las acciones que abordan el tema de la legitimidad comprenden:
compartir la información de manera amplia, explicando por qué los intereses de un grupo son legítimos;
hacer acopio de reconocimiento y apoyo (posiblemente a través de las peticiones o encuestas) que indican una base más amplia de apoyo;
buscar otros individuos u organizaciones influyentes y de confianza que hablarán en nombre de un grupo.
Fomentar la confianza: la negociación requiere del intercambio de información a fin de satisfacer los intereses de todas las partes. Las personas tienden a suministrar información acerca de sí mismas sólo cuando están seguras de que el interlocutor, receptor de esa información, no va a utilizarla en su contra.
7.2.2 Elegir el lugar y la hora apropiados para entablar las negociaciones El mediador puede desear involucrar a las partes en conflicto en decisiones relacionadas con el lugar en que se encontrarán y cuándo lo harán. El ambiente elegido para las negociaciones puede afectar de manera significativa la forma en que las partes en conflicto se sienten y comunican entre sí. Por lo general, debería haber un lugar neutral en donde ninguna parte tiene nexos emotivos fuertes o control, y en el cual todo el mundo se siente cómodo. Un mediador, que es un personaje externo, podría desear saber anticipadamente cuál es la mejor manera de efectuar los arreglos del foro a fin de promover negociaciones consensuales entre las partes involucradas. La manera en que las personas distribuyen los asientos en el foro subraya la igualdad de todos los participantes. Por ejemplo, los asientos deberían tener el mismo tamaño y diseño, ninguno debería ser más grade, ligero o acogedor, según su posición respecto a la puerta o la ventana) y a los demás, y los litigantes no deberían sentarse frente a frente. Cuándo las reuniones se llevan a cabo, las limitaciones de tiempo pueden afectarlas y deberían ser tomadas en consideración. Éstas incluyen las horas e trabajo agrícola o de cosecha, las fiestas religiosas o los feriados. La programación del tiempo es muy importante cuando existen diferentes usuarios de los recursos que están tratando de utilizar la misma área, tales como los pescadores, los pastores, colectores de forraje y agricultores que se contienden el uso de un humedal. Las fechas límites que se establecen cuando un acuerdo debe ser alcanzado deben ser respetadas. Algunas fechas límite de índoles política y administrativa provocan consecuencias negativas si no son respetadas.
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El recuadro 7.1 resume los temas que son importantes a la hora de preparar un proceso de negociación RECUADRO 7.1
PREGUNTAS ÚTILES PARA PREPARAR UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Análisis del conflicto ¿Qué es el conflicto? ¿Durante cuánto tiempo se ha prolongado? ¿Cómo han tratado los actores de enfrentarlo anteriormente? (si es que así fue)
Cuadro de los actores ¿Quién tiene un papel o interés en este conflicto? ¿En qué medida estos individuos forman grupos de actores o de intereses? ¿Cómo pueden ser representados los actores? ¿Alguno de los actores que deberían ser incluidos no se encuentran representados? (Si es así, cómo se deberían integrar a estos actores en las negociaciones?)
¿Cómo pueden viajar las personas? (¿Cuál es el costo?) ¿Es necesario organizar transporte?
¿Por cuánto tiempo las personas deben asistir a las reuniones?
Escenario, lugar de reunión ¿Existe un lugar apropiado para reunirse? ¿Existen limitaciones de tiempo que puedan afectar las reuniones (por ejemplo, las horas de trabajo agrícola, de cosecha, las fiestas religiosas y otros feriados, las fechas límite oficiales)?
¿Serán necesarias las reuniones privadas, los comités de trabajo, los viajes de campo/o las reuniones de la comunidad?
Gestión del proceso ¿Cómo desean presentar sus diferencias los diferentes actores? ¿Qué puede hacerse para apoyar a la gente que tiene niveles de alfabetización más bajos o a las personas que son más pobres y desfavorecidas?
¿Qué materiales (si los hay) requiere un mediador? ¿Qué personas necesitan tiempo entre las reuniones para informar a los otros miembros de su grupo?
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Recuadro 7.1 continúa
Gestión del equipo ¿Cómo se distribuyen las tareas a efectuar – quién las efectúa, cuálesy en cuanto tiempo particular (logística, bienvenida etc.)?
Compartir papeles en el equipo de mediación – ¿quién tiene la responsabilidad de qué tareas (mediador en jefe, relator, observador, etc.)? (Sección 3.1 de la guía)
Medidas de índole cultural y protocolo ¿Cuál es el protocolo apropiado para comenzar la negociación? En los escenarios tradicionales, es importante tomar en cuenta los procedimientos y el protocolo apropiados.
¿Existen reglas de índole cultural que requieren ser observadas? (por ejemplo, en Ghana, los jefes no comen en público)
¿Cómo pueden fortalecerse los compromisos de los actores? (por ejemplo, a través de los invitados de honor, motivadores, apoyo a actores secundarios)
7.3 ETAPA 7: MEDIANDO EN LAS NEGOCIACIONES No existen diseños o recetas únicas para mediar en las negociaciones. El proceso y la sustancia de las negociaciones deben satisfacer las necesidades y circunstancias particulares de una situación específica. Cuando se progresa a través de las negociaciones, los mediadores deberían tratar de seguir una serie de pasos claros, mientras que mantienen su sensibilidad con respecto a las dinámicas de interacción de los grupos, las circunstancias específicas y los temas de igualdad en la participación. Se requiere mucho cuidado, especialmente en lo que se refiere a los mediadores externos que no tienen mucho conocimiento de la historia local, los puntos de referencia cultural, los proverbios, etc. Los mediadores externos pueden no captar cuál es el contexto cultural de lo que se dice, así como el contexto puede tener mucha importancia para los participantes locales. Por ejemplo, algunas personas necesitan debatir acerca de otras quejas y opiniones antes de que puedan tratar con el núcleo de un conflicto. Aunque los caminos de la negociación no siempre son directos, el proceso se caracteriza, de manera ideal, por cinco etapas principales, las cuales se encuentran marcadas por las actividades específicas y por los pilares que se muestran en el cuadro 7.1
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CUADRO 7.1
ACTIVIDADES Y PILARES EN LAS NEGOCIACIONES Etapas y actividades principales
Logros
1. Estableciendo el escenario: confirmar y afinar el programa, esclarecer los papeles, desarrollar la confianza y definir las reglas de base.
El mediador ha esclarecido cuál es su papel y cuáles son sus funciones, y ha establecido (junto con los actores) las reglas de base.
2. Proporcionar espacio para que los actores puedan exponer sus respectivos casos y hablar acerca de sus intereses.
Cada actor ha escuchado cómo los demás actores han enmarcado el conflicto.
3. Volver a enmarcar el conflicto: ayudar a los actores a cambiar sus propios supuestos y prioridades acerca del conflicto, procurando encontrar ventajas comunes o mutuas.
A través del proceso de volver a enmarcar, los actores han concordado en uno o más intereses recíprocos sobre los cuales basar la colaboración.
4. Multiplicar las opciones que podrían producir beneficios mutuos.
Los actores han desarrollado una lista de opciones a explorar.
5. Evaluar las opciones y lograr un acuerdo sobre las opciones aceptables para manejar los temas críticos.
Los actores han concordado las opciones aceptables sobre las cuales construir un acuerdo final.
7.3.1 Estableciendo el escenario Al iniciar las negociaciones el negociador necesita primero abordar las necesidades básicas de los participantes en cuanto a comodidad y seguridad. Cuando se entablan negociaciones, a menudo los litigantes se encuentran afectados emotivamente, y por lo tanto, los mediadores tienen que instaurar un tono positivo. Esto incluye, por ejemplo, reconocer que las partes tienen la voluntad de cooperar y entablar negociaciones para resolver el conflicto, o tranquilizarlos acerca de la imparcialidad del mediador en cuanto a los temas y la neutralidad hacia las partes. Si fuera culturalmente apropiado, el mediador también puede preguntar directamente a las partes cómo se sienten acerca del entablar negociaciones. Un reconocimiento temprano de que los actores se sienten incómodos puede ayudar a reducir las tensiones y ayudar a relajarlos y a concentrarse en la sustancia de las negociaciones.
Esclarecer cuál es el papel del mediador: el mediador debería entonces definir las negociaciones y su papel en éstas. Aún si el papel del mediador ya ha sido esclarecido con las partes individuales, es importante para ellos escuchar que el mediador da la misma información en presencia de las demás partes.
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El papel del mediador es:
contribuir a guiar a los actores hacia un compromiso verdadero; asistir a los participantes a satisfacer sus objetivos; proporcionar información y guía que ayuden a los participantes a tomar decisiones acerca de los puntos de su programa;
observar una estricta confidencialidad acerca de las declaraciones y conductas. Afinar el programa: Durante las presentaciones, el mediador debe volver a consultar el programa para verificar si contiene todos los temas que las partes quieren debatir. Los mediadores necesitan recordar que los estilos de los discursos y negociaciones públicas difieren en estilo. En muchos lugares la gente acostumbra a enfrentar muchos asuntos al mismo tiempo. En tales lugares no existe mucha preocupación acerca de mantener un orden reconocido de quién hablará sucesivamente. En otras culturas, la calendarización y el orden son preocupaciones prioritarias. Sólo una persona puede hablar a la vez, y las personas hablan en un orden establecido (por ejemplo, en el orden en que hayan levantado la mano). Cualquiera que sea el estilo adoptado, el mediador tiene que asegurarse de que cada uno tiene la oportunidad de hablar desde el principio. Dado que muchas personas pueden tener preocupaciones similares, esto puede dar a la gente una primera idea de cómo compartir intereses y preocupaciones con los demás.
Fomentar la confianza: es esencial que el mediador cree una atmósfera de apoyo, abierta y respetuosa para revelar la información, incluyendo, si fuese culturalmente apropiado, el compartir los sentimientos. Los sentimientos pueden ser revelados indirectamente de maneras tal que las diferentes partes presenten la información. La importancia de fomentar la confianza en las negociaciones no puede dejar de ser subrayada. Cuando hay conflicto y se da inicio a las negociaciones, las personas suelen no confiar en los demás. Esto significa que los actores cuestionan la veracidad o precisión de las declaraciones y conductas recíprocas. Cuando existe poca confianza, el mediador puede alentar a los actores a que tomen medidas para incrementar su confianza mutua. Las siguientes constituyen maneras de fomentar la confianza:
Se puede solicitar que los actores que aclaren sus supuestos acerca de cómo los demás actores usan o necesitan el recurso en cuestión, cómo perciben su propia actitud hacia las demás partes, y cómo creen que las demás partes los perciban a ellos.
Es posible debatir sobre cómo el proceso de negociación puede construir gradualmente relaciones de confianza, a través de una serie de promesas seguidas de acciones que satisfagan esas promesas, lo cual ayuda a reforzar la convicción de que los compromisos serán llevados a cabo.
Una serie de formas de comprobación pueden establecerse para garantizar que la confianza resista a lo largo del proceso de negociación.
Se puede pedir que los participantes que describan lo que se entiende por digno de confianza, y que identifiquen cuándo ha habido confianza en el pasado, y qué la dañó. A este punto, cualquier supuesto acerca de la confianza en sus relaciones pasadas puede ser explorado con provecho.
Se pueden instaurar acuerdos permanentes, comprobando constantemente que los actores tengan la certeza de que ellos o sus grupos podrán proseguir con cualquier cambio.
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Las consecuencias que conlleva la ruptura de la confianza a corto y largo plazo puede ser objeto de evaluación. Las promesas para la acción futura pueden volver a ser declaradas en el acuerdo, y las consecuencias que conlleva el no mantenerlas debería ser aclarado. RECUADRO 7.2
REUNIONES TRADICIONALES Las culturas y las comunidades tienen diferentes maneras de organizar reuniones o asambleas, inclusive aquellas destinadas a entablar negociaciones. Dichas reuniones pueden seguir normas bien establecidas con las cuales las personas están muy familiarizadas. Por lo tanto, las personas conocen cuáles son sus respectivos papeles y pueden predecir cómo se desenvolverá la reunión y cómo se tomarán las decisiones. Los procedimientos pueden variar mucho. Los debates pueden limitarse a ciertos individuos, o a que todos esten presentes y tengan derecho a hablar. Las personas pueden hablar normalmente, o pueden alzar la voz, tratar de hablar al mismo tiempo, o gritarse unos a otros. La información que se aborda durante la reunión puede limitarse a un solo tema, o puede ser muy amplia. La organización y la estructura de la comunidad también entra en juego. En muchos escenarios, la diversidad cultural es menos importante que la diversidad en materia de poder o de riqueza. Por ejemplo, la reunión podría no permitir hablar a las personas pobres y a las mujeres, o inclusive no estar esas personas presentes o representadas. Habitualmente, quien organiza una reunión, decide dónde se llevará a cabo, además establece el programa y tiene el poder de controlar la reunión misma. En los escenarios multiculturales, seleccionar qué reglas culturales prevalecen puede convertirse en un tema importante. Si los mediadores siguen una regla, otras partes pueden enojarse y sentirse dominadas por un grupo en particular y por su respectiva cultura. Las personas que interactúan entre distintas culturas tienen habitualmente que adaptarse a nuevos contextos en materia de reuniones. El sitio de la reunión puede ser muy importante. Por lo tanto, no siempre es deseable adoptar las reglas culturales. Por ejemplo, los grupos desfavorecidos pueden desafiar las reglas culturales que los mantienen en posiciones subordinadas en su vida cotidiana. Éstos pueden ser echados de las reuniones de los “notables”, o ser obligados a sentarse al margen. En la negociación, el mediador tiene que decidir si sigue el procedimiento tradicional local de abordar las situaciones, o si –como parte del proceso participativo- adopta métodos más equitativos. El desafío para los mediadores es ayudar a equilibrar el poder sin que parezca ser una amenaza que intenta cambiar toda la cultura de la comunidad.
Abrir los caminos de la comunicación: la buena comunicación significa que las personas se escuchan activamente unas a otras, y que todos tienen la oportunidad de hablar. Esto es clave para crear y mantener un escenario en donde se puedan lograr acuerdos. A fin de apoyar la buena comunicación, el mediador puede requerir algunas reglas de base que deben ser preparadas junto con los
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participantes. Estas reglas pueden ser identificadas por el grupo al pedírseles a sus miembros cómo desearían ser tratados por los demás durante las negociaciones. El mediador necesita explicar que su papel es reforzar esas reglas, cuando sea necesario, durante el proceso de negociación. El mediador debería esclarecer que todas las partes deben ser escuchadas. También es importante que las declaraciones y conductas amenazadoras sean controladas. El mediador debe ser consciente de la multiplicidad de maneras en que las amenazas pueden ser proferidas. Esto requiere una atención a la comunicación no verbal, tal como el contacto visual, la postura al sentarse, la expresión facial y los gestos de las manos. La comunicación no verbal desempeña un papel importante al indicar los sentimientos subyacentes o emociones que se ocultan detrás de las palabras de quien las profiere. El mediador también debería ser consciente de las emociones que van surgiendo. Estas también son expresadas mediante una comunicación no verbal, y los mediadores deberían notar si están promoviendo o impidiendo las negociaciones, y deberían controlarlas cuando es necesario. Esto es un particular desafio cuando el mediador viene de otro contexto cultural, o simplemente no entiende las relaciones locales. El mediador maneja las reglas de base y puede interrumpir los procedimientos si fuese necesario hacer comentarios. Los mediadores también deberían poner mucha atención a lo que sucede fuera de los procedimientos oficiales. Los participantes deberían ser alentados a hacer comentarios tan pronto como consideren que una regla ha sido violada. RECUADRO 7.3
REGLAS DE BASE SUGERIDAS Escuche cuidadosa y atentamente. Posponga las preguntas o comentarios hasta que el ponente haya terminado. Hable acerca de sí mismo. Presente su propio punto de vista. Esclarezca cuáles son sus intereses, sentimientos y preocupaciones.
Trate a las demás partes con respeto. No utilice lenguaje grosero o abusivo. Recuerde que la meta es lograr un acuerdo que sea aceptable para todas las partes.
7.3.2 Proporcionando espacio para las declaraciones de los actores Después de la introducción, la segunda fase de las negociaciones comienza con el mediador que invita a las partes a presentar sus respectivos casos evidenciando sus intereses y puntos de vista, públicamente. Durante esta etapa inicial de las negociaciones, pueden surgir las emociones. Una tarea principal para el mediador es manejar estas emociones. La expresión de emoción – cuando ésta no es agresiva – puede ayudar a crear la comprensión de las necesidades y temores recíprocos de los actores.
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El papel del mediador es crucial en esta etapa del proceso de negociación. Es importante que el mediador ayude a los actores a cambiar sus respectivas percepciones acerca de una situación de conflicto, y acerca de cuáles soluciones o maneras de seguir adelante existen. El mediador tiene el poder de impulsar el proceso de manera constructiva, al permitir a las partes más débiles presentar exhaustivamente sus puntos de vista en el escenario de la negociación. Sin embargo, este poder de influencia necesita ser manejado cuidadosamente de manera que las partes más fuertes no sientan que el proceso de negociación es sesgado en su contra. En particular modo, el mediador debería alentar a los actores a:
hablar de sus propios puntos de vista, temores y necesidades, en lugar de preguntarse acerca de los puntos de vista, intereses y necesidades de los demás;
concentrarse en encontrar resultados que sean mutuamente satisfactorios; repetir lo que entendieron acerca de la declaración de otra persona – esto ayuda a esclarecer malentendidos y obliga a las partes en conflicto a “ponerse en el lugar del otro”;
volver a articular las declaraciones insultantes de manera que se identifiquen las preocupaciones claves y los temores sin volver a repetir el insulto.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : el que los actores aborden sus respectivos casos en presencia de otros actores podría no ser apropiado en todos los escenarios culturales de un conflicto. Podría ser mejor para el mediador, resumir las principales percepciones recogidas durante la consulta vaivén realizada antes de entrar en negociaciones, y pedir a los diferentes actores que confirmen esos resúmenes. Durante esta etapa de desafío del proceso, es posible que se pida al mediador que desempeñe distintos papeles. Si se está utilizando un equipo de mediación, los diferentes miembros del equipo pueden asumir papeles diferentes. Los equipos necesitan esclarecer con antelación cuáles serán dichos papeles, y cómo serán distribuidos. Por ejemplo:
los observadores pueden proporcionar información a los mediadores acerca de los exabruptos de tensión que vayan surgiendo entre los actores que no se encuentran directamente involucrados, pero que se encuentran presentes en las negociaciones;
un miembro del equipo puede documentar los debates para que esa información pueda ser utilizada para ser esclarecida más tarde.
7.3.3 Encontrando un terreno común En la próxima fase del proceso de negociación, los grupos individuales presentan sus respectivos análisis de los temas. En términos ideales, este proceso lleva a las personas a limar sus diferencias, permitiéndoles explorar los resultados posibles en los cuales todas las partes puedan ganar. El mediador puede utilizar cualquiera de las ideas o resultados obtenido durante análisis de conflictos anteriores a fin de asistir a los participantes en el debate de sus temas e intereses. Después de que los grupos hayan presentado los temas y debatido acerca de sus propios intereses subyacentes contenidos en cada uno de los temas, el mediador solicita a que los participantes hagan una lista de intereses y que los combinen en unas cuantas categorías comunes. Luego, los
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participantes pueden comenzar a trabajar conjuntamente, a partir de cada una de las categorías, a fin de formular declaraciones concisas que contengan las metas comunes que integran a todos los puntos centrales (FAO, 2002). Esta declaración contiene los objetivos en pos de los cuales trabajarán. Formular una declaración que contenga las metas comunes es una manera eficaz de ayudar a las partes a enfocarse en sus intereses, y no en sus posiciones, y explorar las similaridades, más que las diferencias. Un ejemplo de una declaración que contenga las metas comunes se proporciona en el cuadro 7.2 (en el lado derecho). En este ejemplo, las negociaciones entre dos comunidades son objeto de mediación con el fin de que establezcan un límite fronterizo recíprocamente aceptable. Todos los temas han sido reunidos en tres categorías: el límite, el acceso y el uso de los recursos (en el lado izquierdo). Los participantes ya concordaron que las metas comunes abordan adecuadamente todos sus intereses comunes. Establecer un acuerdo sobre cómo lograr estas metas comunes se convierte luego en el objetivo central de las negociaciones. (FAO, 2002) CUADRO 7.2
EJEMPLO DE DECLARACIÓN QUE CONTENGA LAS METAS COMUNES Intereses centrales/temas
Metas comunes
1. Temor de que un límite formal no será establecido de manera justa. Pregunta clave: ¿el límite debería ser medido a partir de la mitad del río o desde su ribera?
1. Formularemos un acuerdo que determine un límite formal entre nuestras dos comunidades, dada la naturaleza cambiante del río.
2. Ambas comunidades dependen del acceso a una porción de bosque, uno para pastoreo y el otro para el cultivo de plantas tóxicas utilizadas en ceremonias religiosas. Cada uno de los usos de la porción de bosque va en perjuicio del otro.
2, Concordamos en que debemos encontrar una solución que permita a nuestras dos comunidades el acceso regular a la porción de bosque, ya que éste cumple funciones importantes para ambas
3. Una comunidad corriente arriba ha estado cortando la madera de manera excesiva, lo cual ha contribuido a las inundaciones que cambian la manera en que el río corre.
3. Reconocemos que debemos invitar a la comunidad de río arriba a participar de alguna manera, ya que sus prácticas de uso de los recursos están contribuyendo a aumentar los problemas que tenemos actualmente.
Fuente: FAO. 2002.
Es importante recordar que en casi toda negociación, los actores tienen más de un interés. La mayoría de los grupos tiene intereses múltiples dentro de los cuales el mediador debe identificar a los intereses comunes en los cuales basar la colaboración.
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7.3.4 Multiplicando las opciones Después de la formulación de una declaración que contenga los intereses comunes, el próximo paso en las negociaciones consiste en identificar y explorar la más amplia gama de opciones posibles para lograr dichas metas. Recuerde a los participantes que para ser aceptables, las opciones de resolver una disputa deben satisfacer los intereses de todas las partes. Los participantes pueden imaginar opciones, ya sea al enfocarse en un tema a la vez o al combinar varios temas en grupos de temas comunes. A veces se promueve el pensamiento creativo mediante el cambio de dinámica de grupos: un mediador puede tomar en consideración incluir a actores secundarios o a una persona recurso externa, o dividir los grupos de actores en subgrupos más pequeños. Los siguientes, son algunos de los procedimientos que un mediador puede utilizar para generar opciones de resolución (Moore, 2003):
Búsqueda común de ideas (abordado detalladamente en la Sección 6.3.1) . Elaboración de perspectivas: Cada parte se crea una perspectiva ideal de solución o relación plausibles y cómo ésta podría ser a largo plazo. Las perspectivas son luego presentadas a todas las demás partes. Cualquier punto en común que las perspectivas conlleven debería ser digno de notar. Una vez que se haya concordado una visión común, las partes deberían identificar los problemas que les impiden realizarla.
Acuerdos modelo: este procedimiento identifica y utiliza las experiencias recogidas por otras situaciones de conflicto similares como punto de partida o modelo para desarrollar acuerdos. Se contactan las partes que no se encuentran involucradas en el presente conflicto y se les pregunta cómo han llegado a un acuerdo y cómo es.
Documento de negociación de texto único: Una persona hace un borrador de acuerdo que satisface a la mayoría de los intereses y que resuelve el conflicto. El borrador se distribuye entre los participantes para que hagan comentarios y revisiones. Cada parte tiene la oportunidad de cambiar el texto de manera que satisfaga mejor sus propios intereses. Los cambios graduales a menudo producen un único texto que es aceptable para todos.
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7.3.5 Evaluando las opciones y creando consenso En esta etapa, las partes necesitan volver a evaluar si sus intereses serán satisfechos en buena medida por cualquiera de las opciones, o combinaciones de opciones que fueron elaboradas mediante el enfoque de colaboración. La evaluación se propone ayudar a las partes en disputa a desplazarse desde una lista potencialmente larga de opciones, hacia acuerdos realistas con los cuales se comprometerán. Para que esto ocurra, es necesario dar los siguientes pasos:
desarrollar criterios recíprocamente aceptables para evaluar las opciones; evaluar las opciones basadas en estos criterios; confirmar las opciones acordadas por parte de una base más amplia; efectuar un cierre psicológico, si fuese necesario. Desarrollar y utilizar los criterios puede contribuir al proceso de decidir qué opciones tienen más probabilidad de ser satisfactorias para todos los grupos. También garantiza que existan parámetros justos para la toma de decisiones. El tipo de criterio puede variar e incluir:
posibilidad general de logro; costos e insumos; tiempo necesario; ventajas (pros) y desventajas (contras); oportunidades y riesgos. Evaluando las opciones con respecto a los criterios: Un esquema en donde se anotan las decisiones puede ayudar a analizar y a comparar las soluciones alternativas mediante la ayuda de indicadores.
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RECUADRO 7.4
UN EJEMPLO DE CÓMO ESTABLECER CRITERIOS PARA EVALUAR LAS OPCIONES Un requisito gubernamental para conservar una cantidad de especies animales raras y en peligro de extinción condujo a declarar a un área de bosque como área protegida. El temor a las perturbaciones antropogénicas en el bosque hizo que el organismo encargado de la ordenación prohibiera todo uso del sitio por parte de cuatro comunidades vecinas. Todas estas comunidades habían utilizado tradicionalmente el área de bosque para recolectar plantas y para la caza. Después de cinco años, el organismo no pudo hacer cumplir la veda de caza y de recolección de plantas. No sólo las directrices para el cumplimiento fueron ineficaces, sino que entre las comunidades y el organismo gubernamental se había desarrollado el conflicto y las malas relaciones.. Estas malas relaciones comenzaron a afectar otras actividades dentro del área protegida (por ej. la construcción de infraestructura para el turismo que obtuvo apoyo del gobierno, etc.). Una organización no gubernamental (ONG) pidió que se efectuaran negociaciones entre los diferentes grupos de usuarios. Después de debatir acerca de los intereses de las diferentes partes, la ONG decidió que una meta común era efectuar una revisión de las reglas de ordenación del sitio. Después de efectuar una búsqueda grupal de ideas para identificar enfoques de ordenación, se hizo una lista de directrices nuevas y plausibles. A fin de evaluar estas opciones, los actores concordaron establecer los siguientes criterios. Cada opción tenía que:
ser justa con todos los grupos; estar abierta y disponible para que opinaran todos los actores locales; incluir y partir de las bases del conocimiento tradicional del bosque; reconocer los derechos de uso y patrones de colecta que la población tenía anteriormente; estar basado en información apropiada, desde los puntos de vista ecológico y forestal; proporcionar protección para las especies raras, amenazadas y en peligro de extinción; contar con potencial para ser objeto de vigilancia conjunta con las comunidades locales; que pueda hacerse cumplir.
Se debería también alentar a las partes para que observen, nuevamente de cerca, su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) (Sección 6.3.2 de la guía). Cada parte debe preguntarse si estaría mejor sin el acuerdo propuesto. A través de este proceso de toma de decisiones, las partes deberían ser capaces de identificar una opción que todas ellas pueden apoyar. Este debería ser el resultado ideal de un proceso de gestión de conflictos – lograr el acuerdo mediante el consenso. El grado en el cual los intereses son satisfechos determina cuán fuerte será el acuerdo. Un acuerdo que todos pueden apoyar tiene mejores probabilidades de mantenerse.
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El mediador podría desear el mejor acuerdo posible a fin de resolver los factores que provocaron el conflicto. Sin embargo, las partes en conflicto pueden preferir un arreglo parcial, a no contar con ningún acuerdo. Un conflicto que ha sido arreglado difiere de uno que ha sido resuelto porque el arreglo a menudo es parcial, y el conflicto o sus factores causales siguen estando presentes. No obstante, existe toda una gama de resultados positivos posibles a partir de las negociaciones (Moore, 2003). Decidir si un conflicto terminó sólo puede ser posible después de cierto tiempo. Los siguientes, constituyen algunos de los resultados posibles del proceso de gestión de conflictos:
Compromiso: las partes comparten las ganancias y pérdidas a fin de lograr un acuerdo. Decisiones experimentales o en prueba: las partes son incapaces de alcanzar una decisión permanente y se ponen de acuerdo para realizar un arreglo temporal que será probado y evaluado posteriormente.
Soluciones procesales para los temas más importantes: las partes concuerdan en efectuar un proceso a través del cual éstos obtendrán una solución a la disputa.
Arreglo parcial: las partes concuerdan en muchos temas, pero siguen estando en desacuerdo con en otros.
Prosecución de las negociaciones: las partes están de acuerdo en no estar de acuerdo. Éstas desean proseguir con las negociaciones, a veces mediante la intervención de una tercera parte que las ayude a alcanzar una decisión vinculante.
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Confirmando las opciones acordadas con una base más amplia: las partes en el conflicto requieren tiempo para confirmar las opciones acordadas y obtener así el apoyo de parte de su base. Una de las grandes carencias en las negociaciones es cuando el negociador que representa a una de las partes sobrepasa la autoridad que detenta para alcanzar el acuerdo. Por ej. el gobierno o los funcionarios públicos involucrados en la gestión del conflicto tienen que lograr un acuerdo y cuentan con la autoridad para actuar por parte de sus superiores u organismo. Esto es particularmente probable en situaciones en que se necesita cambiar las prácticas políticas o administrativas. Si las negociaciones tienen que ser terminadas en una reunión, el mediador pide un receso para permitir que los representantes que examinen el acuerdo con otros miembros del grupo que no están participando directamente en la reunión. Cuando las negociaciones se prolongan durante muchos días o meses, tal consulta con la base puede tener lugar continuamente o en los momentos críticos a lo largo del proceso. Los mediadores pueden, por lo tanto, desear interrumpir un proceso de negociación regularmente, especialmente durante los momentos cruciales. El acuerdo final no debería ser concluido hasta que todos los representantes hayan confirmado recíprocamente que tienen el mandato y el apoyo de su base. Los mediadores podrían a veces necesitar que los representantes trabajen con sus respectivas bases, o que den explicaciones recíprocas sobre cuáles son las diferentes limitaciones que les imponen las prácticas políticas o administrativas. Los mediadores también podrían ayudar a decidir cuáles de las bases más amplias deberían participar en el acuerdo final.
N O T A D E L C A P A C I T A D O R : cuando las partes en negociación concuerdan en una opción de arreglo de un conflicto, éstos requieren de tiempo para reflexionar acerca de su decisión y procurar obtener la confirmación y el apoyo de sus bases más amplias. La falta de procedimientos eficaces para la aprobación por parte de las bases puede llegar a interrumpir las negociaciones.
Logrando el cierre social y psicológico (“despedirse de las emociones fuertes”), si es necesario: el cierre social y psicológico significa que las partes en conflicto están suficientemente satisfechas con su participación en y/o el resultado del proceso de negociación y que tienen la voluntad y poder para olvidar el pasado (para desconectarse emotivamente del pasado). Lograr un acuerdo en los temas a veces no es suficiente para poder terminar un conflicto y asegurarse de que el acuerdo será ejecutado. Aún puede haber rabia, dolor, tristeza y otras emociones fuertes entre las partes. En casos de arreglos parciales, especialmente cuando el arreglo es sobre temas muy controversiales, esta parte ha sido pospuesta, las partes opositoras aún pueden considerarse rivales o enemigas. Para estar psicológicamente preparados para “cerrar un caso” se requiere a menudo de esfuerzos suplementarios como la pacificación consigo mismos, utilizando palabras sinceras para solicitar
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perdón o disculpas, y otras acciones específicas para abordar la herida que provoca un conflicto en las relaciones entre las diferentes partes. Las siguientes acciones pueden facilitar a mucha gente aterminar con el pasado y volver su mirada hacia el futuro (Moore, 2003):
reconocer lo que ha pasado; una vez que se logró el acuerdo, las partes involucradas pueden confirmar cuál es la naturaleza del acuerdo entre ellos mismos, y pueden asegurarse de que las otras partes interesadas (y el público más amplio) sean conscientes de lo que han acordado. Esta es una fase crucial en muchas comunidades en las cuales la gente no utiliza la escritura y la lectura para comunicar los acuerdos;
aceptar que son responsables y dueños de las consecuencias potenciales o reales de una conducta negativa en materia;
respetar y reconocer el deseo por establecer una relación más positiva y productiva en el futuro;
ofrecer disculpas sinceras; solicitar perdón o reconciliación. N O T A D E L C A P A C I T A D O R : La cultura es siempre un factor significativo cuando se toman en consideración los enfoques destinados a terminar con un conflicto. Las diferentes sociedades, grupos, organismos y organizaciones tienen maneras diferentes de terminar oficialmente con un conflicto. En una comunidad, esto puede significar comidas rituales, discursos simbólicos, bendiciones por parte de sacerdotes u otros rituales de reconciliación. Para una organización, esto puede significar una declaración oficial por parte de un funcionario principal, cuya copia se envía a otros y se archiva. Además de los distintos procedimientos de cierre, el acuerdo siempre debería quedar escrito de manera que pueda ser revisado y citado más tarde, si fuese necesario.
7.4 ETAPA 8: DISEÑANDO EL ACUERDO Los mediadores deberían apoyar el diseño de un acuerdo sólo cuando las partes en conflicto han concordado las opciones que quieren perseguir conjuntamente y las cuáles han sido aprobadas como solución negociada por parte de sus propias bases. Dependiendo de la naturaleza del acuerdo, los siguientes pasos pueden ser necesarios:
confirmar el compromiso y el mandato de todas las partes en negociación y de todos los actores del conflicto;
mediar en la redacción de un acuerdo escrito tan específico como sea necesario; permitir que las bases hagan una revisión del mismo; lograr un acuerdo final.
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7.4.1 Consideraciones para su ejecución Una vez que existe acuerdo sobre la manera de proseguir, las partes deben considerar los detalles de la ejecución del acuerdo. Las preguntas claves que deben ser objeto de examen y ser confirmadas comprenden:
¿Cómo garantizarán los actores que el acuerdo será puesto en práctica? ¿La ejecución de un acuerdo requiere de la participación formal de especialistas o grupos, tales como administradores, líderes de grupos de usuarios de los recursos?
¿Cómo administrarán las partes los resultados inesperados que surjan del acuerdo? ¿Qué mecanismos de vigilancia serán establecidos para garantizar el cumplimiento con el acuerdo? ¿Cuál es el papel del equipo de mediación en la vigilancia? ¿existen operadores locales y neutrales que puedan ejercer la vigilancia de los acuerdos u operadores de confianza?
7.4.2 Redactando el acuerdo final Ahora es tiempo de redactar el acuerdo final. Existen varios métodos de asistir a las partes en la redacción de un acuerdo real, entre ellas:
escribir el acuerdo conjuntamente; contar con una tercera parte que redacte el acuerdo preliminar, después de lo cual varios actores pueden volver a escribir la versión final, ya sea durante una sesión conjunta o por turnos;
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utilizar una combinación de dichas opciones, según las cuales, partes del acuerdo son redactadas por los litigantes y otras por el mediador, antes de que todas las secciones hayan sido terminadas por todos los grupos.
El acuerdo final usualmente consiste de tres partes: una introducción y antecedentes que presentan a los grupos de actores y los temas centrales que han sido negociados;
un esquema de las resoluciones que los grupos crearon para cada uno de los temas; un plan de ejecución, vigilancia y evaluación. El acuerdo debería ser verificado con honestidad, deseo de aceptación y operatividad, de acuerdo a las directrices que figuran en el recuadro 7.5. RECUADRO 7.5
CARACTERÍSTICAS DE UN ACUERDO DURABLE
Es honesto: ¿Se basa en la mejor información disponible y desarrollada conjuntamente? ¿Ha sido construido en base a consideraciones realistas en cuanto a capacidad y costos? ¿Cuenta con la garantía, de parte de todos los actores, de que se ejecutará en todas sus partes?
¿fue desarrollado con la participación completa de todos los actores claves?
Es aceptable: ¿resuelve las quejas que dieron origen a la disputa? ¿reconoce los problemas que hubo en el pasado y la necesidad de enfrentarlos? ¿satisface los intereses y necesidades subyacentes de los actores primarios? ¿se llegó a él mediante un proceso que fue percibido como justo para y por todos?
Tiene operatividad: ¿proporciona beneficios (incentivos) para todas las partes ejecutoras? ¿no pone en desventaja ni excluye a una parte? ¿reconoce los problemas o cambios que puedan surgir en el futuro, incluyendo mecanismos para tratarlos, o reconoce la necesidad de volver a negociar?
¿instaura relaciones de trabajo entre las partes a través de su ejecución? Fuente: Godschalk et al., 1994.
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Los mediadores deberían saber qué puntos del acuerdo determinan la solidez o la debilidad del mismo, según se indica en el cuadro 7.3 (Moore, 2003). CUADRO 7.3
ACUERDOS SÓLIDOS VERSUS ACUERDOS DÉBILES Los acuerdos sólidos son:
Los acuerdos débiles son:
Sustanciales: definen intercambios específicos que todos pueden advertir y ver (dinero, servicios, trabajo, etc.) como resultado de las negociaciones
Procesales: define la manera o el proceso mediante el cual una decisión puede ser hecha.
Exhaustivos: incluyen la resolución de todos los temas de controversia.
Parcial: no incluyen la resolución de todos los temas de controversia.
Permanentes: resuelven de una vez por todas los temas de la disputa.
Provisional: pueden involucrar decisiones temporales o de prueba que están sujetas a cambios en el futuro.
Final: incluyen todos los detalles en su forma final.
En principio: incluyen acuerdos generales, pero los detalles aún deben ser concordados.
No-condicionales: no hay condiciones o requisitos para su desempeño futuro.
Contingentes: establecen que la conclusión de la disputa depende de información adicional o del desempeño futuro de una o más partes.
Vinculante: son contratos formales que obligan a las partes a cumplir con acciones determinadas (las personas a menudo cumplen con los términos de un arreglo si entienden cuáles son las consecuencias del incumplimiento).
No vinculante: sólo hacen recomendaciones o solicitudes; las partes no están obligadas jurídicamente a cumplir.
Por supuesto, la fuerza de un acuerdo será evidente a la hora de ponerlo en práctica, y no en términos de cómo aparece en el papel. Por ejemplo, un acuerdo parcial que es cumplido en la práctica puede ser mucho más fuerte que un acuerdo completo que nunca fue cumplido.
Confirmando los acuerdos con una base más amplia: cuando un acuerdo ha sido redactado, las partes en negociación pueden desear confirmar con su base más amplia, que éste es aceptable. Este es un paso importante para obtener el apoyo y la aceptación. Antes del acuerdo final, el apoyo
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y el compromiso de todos los actores pueden volver a ser confirmados. Si los grupos permanecen separados del grupo principal que emergió, el documento tiene que esclarecer quién forma parte del acuerdo y quién no.
Haciendo público el acuerdo: Un punto final de debate en las negociaciones se refiere a lo que los actores quieren hacer público. Dependiendo de cuál sea su naturaleza, el acuerdo final puede ser ejecutado a través de la firma formal ante testigos, o puede requerir la aprobación del gobierno. De lo contrario, si el acuerdo afecta a mucha gente, éstos pueden tomar en consideración organizar un foro más público. Algunos grupos registran sus acuerdos en el sistema jurídico a fin de vincular las decisiones de manera formal. Otros eligen anunciar sus acuerdos al público durante las reuniones del consejo local o a través de la prensa.
SUMARIO La Sección 7 ha proporcionado un examen detallado del proceso de negociaciones. Se ha delineado cómo asistir a los actores para que avancen a través de las varias etapas de las negociaciones – desde establecer los objetivos y las metas comunes, hasta concluir los acuerdos. El proceso de negociación está diseñado para lograr el mejor acuerdo posible para resolver los factores que provocan el conflicto, de preferencia, un resultado en el que todos ganan algo (a veces denominadas “soluciones ganar–ganar” – “yo gano y tu ganas”) La sección 8 concierne la implementación y la vigilancia de los acuerdos así como los elementos a considerar cuando las terceras partes deben retirarse de un proceso de gestión de conflictos.
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La participación voluntaria de todos los actores es fundamental para llegar a un enfoque común de gestión del conflicto. La decisión de un grupo de negociar sólo es eficaz si las demás partes también piensan que es en defensa de sus intereses hacerlo. Puede haber muchas situaciones en las cuales las personas eligen no negociar, tales como cuando existen grandes diferencias de poder entre los actores, temores, grandes dificultades en la comunicación, o posiciones fijas por parte de una o de más partes. Las personas pueden tener temor de comenzar el proceso. Para todas las partes, los riesgos y las oportunidades atribuidas a los diferentes resultados, suelen ser grandes. Las negociaciones necesitan ser preparadas cuidadosamente por las partes en negociación y sus respectivas bases. Los mediadores necesitan preparar a las personas para efectuar las negociaciones, que los actores se familiaricen con los procedimientos de negociación, así como fomentar la apropiación del proceso por parte de los participantes y ayudarlos a que se propongan expectativas realistas. Los mediadores también deben tomar en cuenta que los actores primarios participan en las negociaciones, pero que no serán necesariamente ellos quienes tomen las decisiones finales. Al igual que las partes en negociación, las bases de éstas también deben tener la oportunidad apropiada de contribuir y de mantenerse informadas acerca de los cambios u opciones que se han desarrollado en el curso del proceso. Las bases también deben estar informadas acerca de las opciones realistas a lo largo del proceso de negociación. El acuerdo final que se les propone no debe ser una sorpresa para ellos. Aunque los caminos que se trazan en las negociaciones a veces suelen vagar, podría decirse que el proceso atraviesa cinco etapas principales. Cada una de ellas está caracterizada por actividades específicas: 1) establecer la etapa 2) proporcionar espacio para las declaraciones de los actores; 3) encontrar un terreno común; 4) multiplicar la s opciones; y 5) evaluar las opciones y crear consenso. No existen diseños ya fijados en este proceso. Es el proceso, junto con las negociaciones, quienes deben cumplir con los requisitos de una situación específica. La gestión del conflicto requiere del fomento de la confianza entre los diferentes actores. Uno de los papeles claves del mediador es ayudar a instaurar la confianza entre los actores a través de todas las etapas de la negociación. Es importante aclarar cuáles son los intereses, establecer un sistema definido de comprobación y verificación para garantizar que la confianza permanezca a lo largo del proceso de negociación. Crear acuerdos paulatinamente y asegurándose de que cada persona confíe en los acuerdos que se establecen también es fundamental. Los acuerdos se basan en las metas comunes y en los intereses mutuos. Las negociaciones deben cambiar su enfoque, desplazándose desde las posiciones individuales, para avanzar hacia las necesidades e intereses subyacentes. Las partes examinan estos intereses ulteriormente y luego intentan lograr un acuerdo en áreas en donde los intereses son comunes. Los intereses comunes pueden ser utilizados para establecer metas comunes. Una vez que se hayan concordado las metas, éstas ayudarán a proporcionar tanto una dirección, como metas para las negociaciones.
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Crear acuerdos requiere soluciones nuevas y creativas. Para muchos individuos, uno de los aspectos más desafiantes de la negociación es identificar acuerdos posibles que produzcan beneficios mutuos. A fin de asistir en ello, se alienta a los actores a que primero traten de identificar la gama más amplia de acuerdos y acciones posibles, sin proceder a evaluar cuán plausibles sean, o cuánto éstos sean deseables para su propia parte o para las otras partes. A fin de ayudar en este proceso creativo, habría que recordar a los grupos que no se están comprometiendo a seguir una de las opciones presentadas; la evaluación se llevará a cabo en una etapa posterior, de acuerdo a un conjunto de criterios concordados conjuntamente. Los criterios concordados son útiles cuando se identifican y se establece la prioridad de las opciones. A fin de pasar de la lista de opciones posibles, a la de los acuerdos realistas, es necesario establecer criterios para evaluar las opciones. Cualesquiera sean los criterios, éstos deben ser concordados y tener relevancia para los intereses y contexto de los actores. Alcanzar un acuerdo es parte de un proceso en curso. Las negociaciones exitosas conducen a establecer acuerdos entre los diferentes actores. Las partes pueden alcanzar acuerdos en principio, y trabajar en los detalles específicos más adelante, tema por tema, o dentro de un paquete más grande. Cualquiera sea la forma que adopta un acuerdo, los actores necesitan confirmar cómo lo ejecutarán y vigilarán. Además, los actores deben determinar cómo manejar cualquier tema adicional respecto al cual aún no hayan podido llegar a un acuerdo.