Liderazgo para el futuro: Un enfoque alternativo para la dirección del cambio Alejandro Serralde S.* Las organizaciones de nuestros días están viviendo las presiones más severas para conseguir lo que hoy parece ser el más caro anhelo: la supervivencia. Dentro de la multiplicidad de esfuerzos que se vienen realizando destacan todos aquellos que tienen la finalidad de devolverles la capacidad generadora de riqueza, la competitividad y, de manera importante, la generación de valor económico agregado. Los programas de cambio organizacional dirigido (desarrollo organizacional), los de cambio selectivo (desarrollo gerencial) y los de cambio forzado (consultoría tradicional y reingeniería), están siendo materia de atención por la severidad de la situación. Cada enfoque tiene su cuota de beneficio ligada al costo −no sólo económico por cierto. El cambio organizacional dirigido parece haber pasado a segundo término ante la espectacular impetuosidad de la reingeniería y, desde luego, por la codiciada velocidad de respuesta del enfoque. No obstante, pareciera que esta técnica dura es capaz de dar buenos resultados en el corto plazo, sin que necesariamente aporte un tejido cultural sobre el cual hacer descansar las necesidades de futuro de las organizaciones. El presente artículo propone una alternativa de cambio radical en las organizaciones, con una clara previsión de la creación de futuro a través de un cambio de actitudes igualmente radical. Si el futuro viene de más allá, de la cuarta dimensión, allí se debe gestar el cambio para después producir a cada instante las partículas de futuro que acercan a la organización al estado deseado. Propone desarrollar en la organización una capacidad generadora de futuro en medio de la adversidad y de la incertidumbre.

Para propósitos de esta presentación quiero ver al cambio organizacional dirigido como el esfuerzo que opera a través de un conjunto de estrategias que desarrollan las habilidades adaptativas de una organización, de manera que ésta sea capaz de rebasar las exigencias del entorno. Cuando esto se consigue, la organización está facultada para ejercer una influencia en el ambiente y con ello poder manifestar su liderazgo. Sin embargo, es claro que cuando las exigencias del entorno rebasan la capacidad de respuesta de una organización sobreviene el colapso o, en el mejor de los casos, una enfermedad de alta malignidad. Como todavía subsiste aquella cultura que nos mantiene dirigiendo a las organizaciones mirando hacia adentro la mayor parte del tiempo, es francamente poco lo que se hace para recoger del medio circundante las señales que den sentido a los esfuerzos de cambio. Muchas empresas estaban advertidas, por así decirlo, de que vendrían tiempos muy difíciles contra los cuales habrían de prepararse. Pero no tiene remedio, parece quedar terminantemente claro que nuestros empresarios y gerentes en general, sólo hacen esfuerzos de cambio cuando la situación ya es desesperada, y cuando se tiene a quién fincarle responsabilidad por la situación desesperada que vivimos. Son muy contados  Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V. Prohibida su reproducción

todavía los empresarios que se anticipan a las necesidades de cambio y se plantean estrategias que les lleven a acudir a la cita con el futuro en buenas condiciones. Pero aún son menos los que practican el arte del cambio a través de la voluntad de los integrantes de la organización: el cambio organizacional dirigido, ya que siguen imperando las técnicas en las que sólo la cúpula participa para determinar cómo va a cambiar la organización, adoptando cuál modelo y definiendo quién se va para dónde y quién se queda. Sabemos bien que la reingeniería no siempre se hace con un enfoque participativo, tal como lo propone el cambio organizacional dirigido. Dado el rezago de cambio que ha habido en las organizaciones, tuvo que sobrevenir una técnica que condujera a modificaciones radicales, casi bajo el imperio del estribillo de “a grandes males grandes remedios”. El rezago se ha generado principalmente por la falta de voluntad gerencial de la cabeza, pero también por lo poco convincentes que hemos sido los profesionales de Recursos Humanos, así como por la falta de claridad acerca de las contribuciones sobre resultados de los programas de cambio. Si hubiéramos sido efectivos, el cambio se estaría manejando de otra manera, sin el costo social de la reingeniería. Tal vez se habría prestado más atención a la interfase organización-entorno, que es la que contiene las partículas de información más fidedigna para decidir cómo debiéramos ligarnos con el medio ambiente, a fin de mantener una creciente posición de influencia. Al enfocar la atención en la interfase organización-entorno se destaca de manera inmediata el fenómeno de velocidad de cambio: 1) de los factores del entorno, y 2) de la propia organización. Así, podemos hablar de desarmonía positiva o negativa de dicha velocidad. Tanto mejor, claro está, si tenemos una desarmonía positiva, ya que al ser mayor la velocidad de cambio de nuestra organización, estaremos ejerciendo una influencia en el entorno y con ello, imponiendo pautas al proceso de cambio de lo que nos rodea. Si esta velocidad de cambio puede, por otro lado, aumentarse a voluntad, estamos ante la posibilidad de provocar turbulencias en el entorno, que nos ayudarán a fortalecer nuestra presencia, posicionamiento y liderazgo. Si por el contrario la desarmonía es negativa, pronto la creatividad de la organización tendrá que ocuparse en esfuerzos de salvamento, mismo que se vuelve terriblemente difícil cuando cada día corroboramos el paso aplastante de un futuro no deseado, cargado de desafíos para los que no estamos preparados, ni estaríamos, aun haciendo un esfuerzo sobrehumano. Al entorno sólo se le vence anticipándonos. Es de ahí que, en mi opinión, el manejo del futuro tenga tal importancia, tanto en el cambio organizacional dirigido como en la dirección estratégica. El abordaje del futuro es manejar el tiempo o, en el mejor de los casos, es manejar especulaciones sobre el porvenir, impulsando predicciones de lo que pensamos que estará ocurriendo en bien de nuestra causa. Toda fijación de objetivos es una apuesta con el futuro y todo deseo de cambio nos compromete a buscar un estado deseado allí, por ello es necesario afirmar que el manejo del cambio equivale a manejar el tiempo.

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Resulta aventurado trabajar con el cambio sin entender al tiempo. Mi propuesta incluye poner a éste como centro de giro del cambio dirigido y de la dirección estratégica. Al tratar al futuro, sin duda manifestamos nuestra cultura del tiempo. No recuerdo haber recibido, ya no se diga una clase sobre el tiempo, sino una explicación sobre su naturaleza durante el periodo de mi entrenamiento en desarrollo organizacional. Al tiempo se le da por conocido y entendido y todos practicamos los mismos rituales para su manejo. Lo vemos más ligado al reloj y al calendario que a la voluntad; lo vemos más ligado a fenómenos misteriosos que a actos de la creación humana. Así las cosas, ¿cómo se puede pretender el inicio de un proceso de cambio en una organización sin tener una clara comprensión de la esencia del tiempo? Es imposible definir el cambio sin considerar al tiempo, y viceversa. Imaginemos un acto de planeación del cambio de una organización en relación con el entorno, sin agregar la noción de un futuro que afecta al sistema social y al propio entorno. Supóngase que se desean cambiar los patrones de respuesta de la organización en relación con los impulsos del entorno. No podríamos hacer un buen trabajo si ignoramos los efectos del futuro en el sistema cliente y en el ámbito. Hasta ahora cuando se hace planificación y se trata de delinear escenarios de futuro, hacemos acopio de información sobre el presente, el pasado y sobre predicciones del futuro, por ejemplo de la economía, del comportamiento de los factores políticos y sociales del entorno, del comportamiento de la competencia y de otros actores del mercado, en una franca fiesta de apuestas, tratando de adivinar qué estará pasando entonces, y qué de aquello tendrá un efecto favorable o desfavorable sobre mi causa. Lo hacemos asumiendo que el futuro contra el que debemos prepararnos es ese engendro que surge del entorno y llegamos a ser capaces de colocar todas nuestras fichas para tratar de vencer o al menos empatar a ese futuro que no tiene nada que ver con la realización de nuestra empresa. Mi visión del tiempo es aquélla en la cual el fluido que permite la transformación surge del ser humano y, por ende, del equipo humano que mueve a la organización. Los acontecimientos emanados de la voluntad de otros seres humanos y su acción afectan al comportamiento del ambiente, ergo al cambio del entorno. Es decir, la totalidad de las acciones de los seres humanos y de los elementos naturales, le dan sentido a este cambio; la acción individual poco puede hacer para modificarlo. El ambiente físico, con sus cambios físicos, pertenecen a la tercera dimensión; el tiempo pertenece a la cuarta dimensión; así, toda noción de futuro pertenece a esta última. El cambio de una organización, es decir, un estado deseado para la organización se fragua en esta dimensión y se construye creando las condiciones para que ocurran los fenómenos que nos interesan. Dada la dependencia que tiene la realidad presente sobre la apreciación del futuro, tengo que afirmar que el estilo de liderazgo de la cabeza de toda organización humana es el que determina su futuro y no el entorno, como suele creerse. Resulta francamente cómodo situar en el ambiente la razón por la cual no ha sido posible alcanzar el horizonte de futuro deseado. Es claro que la obra del ser humano es la que crea futuros.

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Por tanto, el futuro no es algo que se precipite sobre nosotros de allá para acá, sino algo que elaboramos de aquí hacia allá. Cuando un líder tiene clara consciencia de que en la medida en que es capaz de madurar, de crear, de cambiar, en esa misma medida produce su obra en el tiempo, crea su futuro, genera su tiempo. Siguiendo esta lógica, de la eficacia del liderazgo depende la efectividad para crear futuro y para generar tiempo. Una organización produce condiciones que favorecen el logro de su proyecto y así va creando su futuro. Cada individuo, al igual que cada organización, asume regularmente una actitud ante el tiempo que transcurre y también asume una hacia el porvenir (futuro), es de esta actitud de donde se desprenden las iniciativas que cada quien personifica para alcanzar lo que pretende. Con ello, viene a ser totalmente irrelevante que los individuos de una organización sean orquestados para operar bajo el imperio de un plan o de políticas y procedimientos, si no asumen la actitud apropiada ante el tiempo. Porque es la actitud la que determina el potencial de realización. Cuando el líder tiene una idea clara del futuro que quiere crear para su organización, lo que tiene que hacer es disponer de su batería de recursos para materializar las acciones que le llevarán a ese futuro, independientemente de las limitaciones planteadas por ese ámbito. Quiero subrayar que el futuro de la organización no depende de las fuerzas del entorno, sino de la determinación del líder, como ocurre también con la obra del ser humano. Si así no fuera, las organizaciones y los individuos seríamos sus títeres. Y aunque cuesta trabajo reconocerlo porque es doloroso, es obvio que cada día hay más títeres del entorno. Para crear el futuro necesitamos sacar a la organización de la influencia del tiempo que pasa, así como de las influencias del ambiente físico, en un claro esfuerzo de trascendencia; asumir la actitud correcta ante el tiempo y el futuro, es la clave. Los líderes que consiguen trascender al tiempo producen un cambio sustantivo en sus organizaciones ya que son capaces de generar un crecimiento en medio de un entorno recesivo, o en medio de la adversidad más inquietante. En nuestro alrededor encontramos muchos líderes, ya sea dentro del empresariado, de la acción social, del gobierno y del deporte, que tienen la virtud de saber trascender los efectos del tiempo que transcurre. El cambio organizacional hoy, requiere ser planteado a partir del compromiso con el futuro que se quiere crear, agrupando el esfuerzo en función de los objetivos y adecuando los medios para poder estimular la precipitación de los hechos a través de las condiciones esenciales. Esto requiere que quienes conducen a la organización tengan claridad en la visualización del horizonte de futuro, en consonancia con la capacidad real de logro. Frecuentemente quienes dirigen carecen de la objetividad acerca de los fenómenos del entorno, acerca de la capacidad creadora de su organización, como también de la suya propia. La distorsión de la cabeza no solamente impulsa hacia horizontes equivocados, sino que al adoptar una actitud inadecuada se induce a la organización a tomar una posición que no favorece la gestación del futuro.

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Esta distorsión es comúnmente animada por una baja consciencia de sí mismo, de la organización y de la fenomenología del entorno. Tendemos a apreciar por medio de la visión que tienen otros, por ejemplo la de las fuentes noticiosas, las críticas del momento, la historia, etcétera, es decir, agregamos poco de nuestra capacidad de interpretación, de sentido común, y juicio, dejándonos influir por los fabricantes de realidades virtuales. Por ejemplo, hoy por hoy se ha caído en la práctica de recurrir a las encuestas para tener una apreciación de lo que está pasando, pretendiendo darle valor a lo que opina una muestra de desorientados y atribulados encuestados. Lo que opina la mayoría sobre un hecho, no necesariamente es la realidad de él, puede ser el fenómeno de masa creado para ese hecho; sin embargo, también puede ser una macabra confección, fruto de la distorsión colectiva. Por otra parte, el estrés aumenta la distorsión, así que si imaginamos una encuesta de opinión en un sistema social irritado, lo que ésta nos dará será una medida del ardor, pero no necesariamente una medida de la realidad. Cuando se plantea la necesidad de hacer cambios en una organización, las encuestas no siempre son buenas consejeras. El cultivo de la objetividad y el desarrollo de herramientas para validarla, son una condición necesaria para los procesos de cambio. Yo creo que el cambio de conducta organizacional es más fácil si se adopta la actitud apropiada ante el tiempo, que si se genera a través de trabajos de desarrollo de habilidades. Finalmente, la efectividad con la que se responde a una situación depende más de la congruencia que de la destreza. Cuando se necesita que una organización responda mejor a las expectativas de los actores del entorno se requiere, por encima de todo, de congruencia; ¿de qué sirve una respuesta perfecta, pero equivocada? Ahí radica la importancia de desarrollar la sensibilidad para adoptar la posición apropiada ante el segmento de tiempo en el que nos encontramos. Una posición de urgencia en una situación que pide paciencia puede crearnos una conducta de ansiedad y aceleramiento. Una solución de cambio de conducta siguiendo el enfoque clásico podría impulsarnos a dar entrenamiento para que la persona aprenda a calmarse en situaciones de urgencia, cuando quizás la cuestión es más sencilla: enseñarle a la persona a ubicarse dentro del contexto. Lo mismo sucede con las organizaciones, se despliega una gran cantidad de esfuerzo año con año entrenando a las personas para el desarrollo de habilidades, según se desprende de las encuestas para descubrir las necesidades de capacitación. El modelo de liderazgo para el futuro propone dos variables propias de la cuarta dimensión: 1. Actitud hacia el futuro (perspectiva de tiempo) 2. Necesidad de logro (ambición) La actitud hacia el futuro es la fiel representación de nuestra expectativa existencial de logro en función del tiempo, ya sea que tengamos fundadas expectativas de corto plazo, de largo plazo, o bien que seamos indiferentes. La necesidad de logro, como se indica, es la medida de la aspiración o de la ambición. Sabemos que hay líderes cautelosos que se mueven en función de objetivos muy conservadores, mientras que hay otros que provocan verdaderos 5

remolinos en pos de objetivos por demás retadores y exigentes. En función de estas dos variables es posible delinear diferentes tipos de actitudes a las que he denominado tipos de posición existencial, como se indica a continuación: Actitud hacia al futuro

Necesidad de logro

Tipo de posición existencial

Corto plazo

Limitada

Conservador

Largo plazo

Limitada

Soñador

Corto plazo

Elevada

Emprendedor

Largo plazo

Elevada

Visionario

En esencia la propuesta consiste en impulsar un cambio de actitud antes de pretender uno en la conducta de la organización y en el individuo. El cambio de actitud ayuda a trascender la visión simple y superficial de los hechos, con lo cual es posible desarrollar una posición de congruencia con la realidad y no con las diferentes versiones de ésta. Así, es perfectamente comprensible cómo, mediante un liderazgo para el futuro, la persona es capaz de trascender la realidad de las mayorías, la realidad de la masa. Los líderes convencionales pueden producir acaso progreso en condiciones favorables; en cambio el liderazgo para el futuro consiste en la destreza para crear opciones reales de progreso en medio de las condiciones más adversas. En esto consiste el dominio de la cuarta dimensión. El aporte del liderazgo para el futuro es poder progresar en medios recesivos; con ello, es necesario efectuar un cambio en la organización para que ésta adquiera la capacidad de progresar en condiciones de elevada adversidad, mediante un esfuerzo que va más allá del desarrollo organizacional. Este es un esfuerzo que lleva a la trascendencia organizacional (T.O.); se propone entonces sustituir el cambio organizacional dirigido por la T.O. que es la alternativa de cambio dirigido, apoyada en el enfoque de liderazgo para el futuro. La trascendencia organizacional propone cuestionar el proyecto personal contra el proyecto de la organización, en vez de simplemente cuestionar la inserción de la personas en sus puestos. Esto sólo nos puede permitir una alineación en medio de las tres dimensiones, pero no en el campo de la cuarta dimensión. Una persona puede tener todos los atributos que requiere la posición, y sin embargo estar continuamente desinvolucrada ya que su proyecto personal no tiene correspondencia con el proyecto de la organización. Completar las tareas de este tipo en la organización nos podrá ayudar a ser eficientes, pero de ninguna manera a elevar la efectividad de la organización ya que, en el mejor de los casos, estaremos consiguiendo que la persona cumpla disciplinadamente con sus obligaciones, pero no estaremos obteniendo de ella una aportación creadora. Cada individuo, cada grupo de individuos, cada grupo de grupos y cada organización está rodeado de una serie de influencias de tipo atmosférico que le posibilitan para emprender acciones congruentes o incongruentes. En mi propuesta llamo a estas influencias el Quanθum (escrito deliberadamente con la letra griega theta, símbolo universal del tiempo). 6

Cada uno, cada entidad, debiera trabajar continuamente para cultivar de manera apropiada estas influencias y así obtener una mayor capacidad de realización. Los componenθes del Quanθum son: •

Consciencia de la propia capacidad (certidumbre de las limitaciones)

•

Objetividad acerca de la propia situación y de las circundantes

•

Clima ontológico (estado de ánimo positivo)

•

Inconformidad con el presente

•

El tamaño del compromiso

•

Posición existencial (qué espero de mí)

•

El ímpetu (avidez de logro)

El desarrollo de los componenθes (influencias) del quanθum es la alternativa en la T.O. equivalente a los esfuerzos de desarrollo de habilidades gerenciales en el cambio organizacional dirigido. En los esfuerzos de Trascendencia Organizacional se propone diagnosticar el quanθum en vez de simplemente diagnosticar el clima organizacional como lo siguen los practicantes del cambio organizacional dirigido. De manera semejante, determinar el posicionamiento individual y el del grupo u organización, en vez de determinar la misión, es la práctica recomendable para poder entrar en consonancia con los esfuerzos de creación de futuro. La razón es bien sencilla: la misión generalmente se define desde la tercera dimensión, en el ámbito físico, en tanto que al posicionamiento se le define en la cuarta dimensión, ya que es allí donde se le habrá de alcanzar. Se propone también desarrollar destreza para el manejo transituacional, en vez del desarrollo de habilidades para el manejo de conflictos, como ocurre en el cambio organizacional dirigido. Igualmente en el enfoque de la T.O. se propone desarrollar destrezas para la toma de opciones en lugar del desarrollo de habilidades de toma de decisiones. Por último, mediante este nuevo enfoque se propone hacer un trabajo de fondo con cada integrante y con cada grupo de integrantes de la organización, con el fin de determinar las áreas de realización de los individuos y de los grupos y así dar un sentido a la aplicación del esfuerzo, en vez de simplemente determinar las áreas de resultados. En síntesis, la T.O. propugna el agregado de la noción de futuro a cada una de las acciones de mejoramiento organizacional, porque sabemos que todo trabajo realizado en el presente de inmediato se va al pasado, mientras que toda aplicación de futuro pronto será presente. En contraposición con la práctica de determinar estilos gerenciales, por medio de cualquier enfoque teórico, y de allí poder derivar conclusiones de la cultura organizacional, etc., la T.O. plantea la conveniencia de conocer la posición existencial de los individuos y de la organización, así como la práctica de la planeación orgánica en vez de la planeación mecánica.

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Finalmente, resulta de mayor provecho determinar la aspiración de futuro de los individuos y de las organizaciones, que sencillamente identificar sus valores. Se sugiere el siguiente proceso para cultivar la trascendencia organizacional: Fase I - Diagnóstico del quanθum organizacional Fase II - Desarrollo de habilidades de liderazgo para el futuro Fase III - Elevar el nivel de los componentes del quanθum Fase IV - Redefinir la posición existencial de la organización y de la estructura Fase V - Establecer la estrategia de futuro Fase VI - Implementar la planeación orgánica Fase VII- Implementar la evaluación real Cada fase está encaminada a la creación de una cultura de liderazgo para el futuro, en la inteligencia de que si bien los individuos tienen pasado, las vivencias de las organizaciones, ya sean aciertos o desatinos, no van al pasado sino que van a dar directamente al mercado.

Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional y Presidente de la firma Reddin Consultants.

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