Cuadernos de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo

Liderazgo responsable. El papel del directivo en el impulso de la RSC

Nº 30 Abril de 2016 Marta Remacha Recio Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo

Cuaderno Nº 30 - Abril de 2016

Liderazgo responsable. El papel del directivo en el impulso de la RSC

ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN

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2. DEFINICIÓN DE «LÍDER RESPONSABLE»

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3. EL LIDERAZGO COMO PALANCA DE LA RESPONSABILIDAD EN LA EMPRESA 3.1. Definir el horizonte del proyecto 3.2. Participar en el proceso de decisiones 3.3. Ser el modelo a seguir 3.4. Inspirar y motivar a las personas 3.5. Establecer los modelos de conducta 3.6. Impulsar el talento y la innovación

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4. ESTILOS DE LIDERAZGO FAVORECEDORES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

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5. IMPLEMENTACIÓN DEL LIDERAZGO RESPONSABLE 5.1. Factores individuales 5.2. Factores situacionales 5.3. Factores organizacionales 5.4. Factores sociales 5.5. Factores supranacionales

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6. BENEFICIOS DEL LIDERAZGO RESPONSABLE 6.1. A nivel individual 6.2. A nivel equipo 6.3. A nivel organizativo 6.4. A nivel social

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7. CONCLUSIONES

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8. BIBLIOGRAFÍA

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1. INTRODUCCIÓN Los grupos de interés esperan de los líderes empresariales que moderen sus comportamientos y adquieran un papel más activo como ciudadanos globales.

En noviembre del 2015, la prestigiosa Harvard Business Review publicaba «The Best-Performing CEOs in the World», un ranking de los cien mejores primeros ejecutivos del mundo. Jeff Bezos, CEO de Amazon y primero de la lista en los dos años anteriores, había descendido al puesto ochenta y siete. ¿El motivo? Un cambio en la metodología del ranking, que, en lugar de valorar exclusivamente criterios de desempeño económico —como hasta entonces—, en su última edición incorporaba, además, criterios ESG (del inglés, environmental, social and governance); una muestra más de la preocupación y la exigencia que, en los últimos años, han calado en nuestras sociedades por el hecho de que las empresas se gobiernen de manera responsable. Uno de los efectos de la crisis ha sido el aumento de la desconfianza hacia las empresas y sus ejecutivos. El descubrimiento de innumerables prácticas negligentes, fraudulentas y deshonestas ha provocado que la gestión empresarial se conciba como poco ética e irresponsable. Las cifras son significativas: el 67% de la población consultada por el «2016 Edelman Trust Barometer: Annual Global Study » considera que los CEO de todo el mundo se focalizan excesivamente en los resultados a corto plazo, y el 50% señala que una de las razones por las que la confianza en las empresas ha disminuido es la escasa contribución de estas al «bien común». Para el 59% de las personas encuestadas en Norteamérica y el 53% de las encuestadas en Europa, la honestidad es la cualidad más importante para hacer confiable a un líder. No obstante, el escepticismo no ha sido la única reacción ante los escándalos. La sociedad demanda de manera reiterada a las empresas una gestión y una conducta responsables. Existe una mayor presión entre los grupos de interés —Gobiernos, comunidades locales, ONG, medios de comunicación o consumidores—, quienes esperan de los líderes empresariales que moderen sus comportamientos y adquieran un papel más activo como ciudadanos globales. En este contexto, el liderazgo responsable es, al mismo tiempo, una oportunidad y un imperativo. En el presente Cuaderno analizaremos qué se entiende por «líder responsable», de qué manera puede este impulsar en su empresa la responsabilidad social corporativa (RSC) y cuáles son los beneficios que ello le genera tanto a él como a la organización o a los grupos de interés. Este análisis permitirá ver que los líderes actuales tienen en sus manos el poder de transformar las organizaciones para dar respuesta a las demandas de los stakeholders y convertirse, así, en referentes de la gestión responsable. Una posición que, como ocurre con todo gran poder, conlleva una gran responsabilidad.  

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2. DEFINICIÓN DE «LÍDER RESPONSABLE» El líder responsable es aquel que se encarga de impulsar la responsabilidad en la empresa. Aunque no existe un acuerdo unánime para definir la RSC, se entiende que esta se basa en una gestión que tiene en cuenta los impactos de la actividad en diferentes grupos de interés. La RSC hace referencia a la forma de dirigir un negocio y precisa la inclusión de criterios económicos, sociales y medioambientales en la toma de decisiones; en este sentido, compromete a todos aquellos que, dentro de la organización, tienen la capacidad de tomar dichas decisiones. Por lo tanto, la responsabilidad atañe, en primer lugar, al primer ejecutivo (CEO, director general, presidente…), y, en segundo lugar, al resto de directivos que, por su capacidad de tomar de decisiones y de hacer avanzar los proyectos, ejercen una posición de liderazgo e influencia. Toda persona y toda entidad tienen responsabilidades: deben cumplir con determinados deberes, así como con compromisos voluntariamente adquiridos, y hacer frente a las consecuencias de sus actos y decisiones. Se trata de cumplimientos exigidos y requeridos por la sociedad como base de su funcionamiento, pero, al mismo tiempo, son voluntarios, procedentes de cada persona o cada entidad. Es, precisamente, esta condición de voluntariedad lo que hace difusa la definición de «líder responsable», pues dependerá, en gran medida, de la perspectiva del líder (lo que este considere que entra dentro su responsabilidad) y de la de aquellos que evalúan sus acciones (lo que consideren estos que es su responsabilidad). Es decir, la responsabilidad del líder queda definida por dos parámetros: las acciones de las que es responsable y los grupos ante los cuales lo es.

El líder responsable considera que la empresa, en el ejercicio de su actividad, debe beneficiar tanto a los propietarios/accionistas como al resto de los constituyentes de la organización.

Atendiendo a este planteamiento, Pless, Maak y Waldman (2012) realizaron un estudio sobre los enfoques tomados por los líderes actuales respecto a la responsabilidad, e identificaron cuatro tipologías: 1) El economista tradicional: se enfoca en la creación de valor económico a corto plazo, por y para los accionistas. Su compromiso con la RSC es bajo y sigue las tendencias del sector en cuanto a acciones y gasto. 2) El buscador de oportunidades: concibe la RSC como parte de la estrategia a largo plazo de la creación de valor, es decir, con un enfoque instrumentalista. Para ello, se dirige a un mayor número de stakeholders, cuyas demandas incorpora cuando ello beneficia a los accionistas. 3) El integrador: entiende que el propósito del negocio es la creación de valor para los grupos de interés (incluidos los accionistas) y el conjunto de la ciudadanía. Considera que los asuntos que son relevantes para la sociedad forman parte de sus responsabilidades y, asimismo, que el éxito procede de la gestión y dirección de un negocio responsable con una misión decidida, el cual genera beneficio económico y social. 4) El idealista: es un líder con motivaciones éticas y sociales que considera la empresa como un medio para servir a la sociedad. El éxito del negocio se mide por su sostenibilidad a largo plazo y por la creación de valor para determinados grupos de interés, de los que quedan excluidos los accionistas. Esta clasificación muestra, en gran medida, cómo las diferentes maneras de entender el objetivo de la empresa se traducen en diferentes modos de entender y aplicar la RSC. Con mucha frecuencia, un líder considera que el propósito de la empresa es generar beneficio económico para los propietarios o accionistas, por lo que su responsabilidad es maximizar el valor para este colectivo. Con este fin, integra criterios sociales y medioambientales únicamente cuando esto reporta beneficios o ventajas competitivas al negocio. Sin embargo, ¿es este tipo de liderazgo verdaderamente responsable? Desde el punto de vista de la relación entre la empresa y su entorno, no lo es, pues no asume el impacto de la actividad en otros grupos de interés; es decir, no asume todas las consecuencias de sus acciones. El líder responsable considera que la empresa, en el ejercicio de su actividad, debe beneficiar tanto a los propietarios/accionistas como al resto de los constituyentes de la organización. Por ello, tiene en cuenta las demandas y necesidades de los diferentes grupos de interés en su toma de decisiones, y se responsabiliza de la creación de valor compartido como vía de mantenimiento de la sostenibilidad de la firma a largo plazo.

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A partir de todo esto, se pueden extraer una serie de variables que caracterizan la gestión y actividad del líder responsable: • Compromiso: tiene un convencimiento real del valor de la responsabilidad, cumple con los deberes y adquiere compromisos voluntarios en materia económica, social y medioambiental, correspondientes a las expectativas y demandas de los grupos de interés. • Rendición de cuentas: toma en consideración el impacto de la actividad de la empresa en diferentes stakeholders y asume las consecuencias de dicha actividad. • Inclusividad: mantiene un diálogo proactivo con las diferentes partes interesadas a fin de conocer sus demandas e incorporarlas al proceso de toma de decisiones y a las operaciones diarias de la empresa. • Propósito: posee una visión a largo plazo en la que el negocio sirve para resolver las demandas de todos los constituyentes; con base en esto, es capaz de unir y organizar a las personas para alcanzar dicha visión.

Para hacer avanzar la responsabilidad en toda la organización, el directivo debe servirse tanto de la toma de decisiones como de su capacidad de influir en otros.

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Todos los aspectos tratados hasta ahora muestran que la práctica de la responsabilidad compromete a la dirección de la empresa en la medida que esta está involucrada en el proceso de toma de decisiones. La responsabilidad parte de la misión de la empresa, que, orientada a crear valor compartido, necesita tener en cuenta a todos los grupos de interés en sus decisiones y operaciones, considerando que se debe a estos y que su actividad debe generar un impacto positivo (o, al menos, no negativo) en todos ellos. Si, además, el directivo quiere hacer avanzar la responsabilidad en toda la organización, no basta con la toma de decisiones; debe servirse asimismo de sus habilidades de liderazgo, entendido este como la capacidad de influir en otros para alcanzar, con su apoyo y ayuda, un objetivo o proyecto compartido (Chemers, 1997). Tal como se verá a continuación, dado que el líder es considerado un referente para las personas, él tiene la capacidad de inspirar y motivar; de formar y desarrollar las capacidades individuales; de convencer a los individuos para que colaboren en un proyecto común — incluso en detrimento de sus intereses particulares— y de impulsar comportamientos responsables. El líder responsable impulsa el desarrollo de sus seguidores y les ofrece la oportunidad de ejercer comportamientos responsables, lo que permite extender la responsabilidad a lo largo de toda la cadena de valor.

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3. EL LIDERAZGO COMO PALANCA DE LA RESPONSABILIDAD EN LA EMPRESA Al hilo de lo anterior, se debe enfatizar que el compromiso de la dirección de la empresa resulta clave para impulsar la responsabilidad en toda la organización. El CEO o director general debe ser el primero en abrazar la responsabilidad empresarial, ya que es él quien define el propósito de la empresa y sus prioridades, la asignación de recursos, las pautas de comportamiento y los criterios de toma de decisiones. La influencia del primer ejecutivo tiene un efecto cascada en toda la organización, pues impulsa la responsabilidad entre los directivos, quienes a su vez influyen en los empleados.

El CEO o director general debe ser el primero en abrazar la responsabilidad empresarial.

En este aspecto, se precisa que tanto el CEO como el resto de directivos sean no solo gestores, sino también líderes. Es decir, se trata de personas capaces de tomar decisiones, asignar recursos y enfocarse en la consecución de resultados, tal como corresponde al puesto que ocupan; pero también capaces de tener en cuenta diferentes puntos de vista, de dar apoyo y sacar lo mejor de quienes les rodean y de servir de referencia a los demás. A continuación, se expondrán los diversos procesos en los que un líder se ve envuelto y en los que puede valerse de su capacidad de influencia para impulsar la RSC en todas las áreas y a todos los niveles de la organización:

3.1. Definir el horizonte del proyecto El líder determina el designio perseguido y la meta hacia la que se dirigen las acciones y la organización. El CEO define la misión y la visión, esto es, la razón de ser de la empresa y el fin último que quiere alcanzar esta a través de su actividad, al tiempo que los directivos pueden definir el objetivo del proyecto que lideran. El propósito permite conducir la actividad, así como dotarla de significado. Cuando esto sucede, aumenta en los grupos de interés la identificación, el compromiso y, por lo tanto, la voluntad de estos de contribuir al proyecto (Alt et al., 2015).

Definir una misión compartida aumenta la voluntad de los grupos de interés de contribuir al proyecto.

Por esta razón, el líder responsable formula su visión a partir del diálogo con los grupos de interés y con la intención de dar respuesta a sus expectativas, demandas y necesidades; de este modo, tanto el objetivo como la responsabilidad de alcanzarlo son compartidos. Una misión con significado, por ejemplo, es la de Google: «Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para todo el mundo»; un propósito capaz de aglutinar los intereses de todas las partes y que explica, en buena medida, el éxito de la entidad, considerada por la revista Fortune en el 2015 la empresa más atractiva para trabajar.

3.2. Participar en el proceso de decisiones Para que una empresa sea verdaderamente responsable, la responsabilidad debe estar integrada en la estrategia y en las operaciones y rutinas diarias de la organización (Aguinis y Glavas, 2013). Con este fin, es necesario que los líderes sigan criterios de responsabilidad y que incorporen a los grupos de interés a lo largo de todo el proceso de toma de decisiones. La responsabilidad atañe a lo que se hace y a cómo se hace y, en este sentido, tanto el fin como los medios deben ajustarse a criterios económicos, sociales, medioambientales y éticos, y se deben tomar en consideración las demandas de los grupos de interés. Asimismo, la responsabilidad exige que aspectos tales como el cumplimiento de los derechos humanos; las prácticas dignas de trabajo y empleo; la protección de la seguridad y la salud; el cuidado del medioambiente; la lucha contra el fraude y la corrupción; la atención a los intereses de los consumidores, etc., no queden reducidas a los departamentos de Responsabilidad Social Corporativa, Compras o Recursos Humanos, sino que se practiquen en todas las áreas de la organización.

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Por otro lado, los líderes tienen en su mano la posibilidad de impulsar o no un proyecto, definir los asuntos prioritarios, establecer objetivos y asignar los recursos, las tareas y las responsabilidades. Ello permite que, cuando se da prioridad y se otorgan recursos a aquellas prácticas que impulsan la responsabilidad, se esté contribuyendo de facto a implementar la responsabilidad en toda la cadena de valor.

La actuación responsable del líder produce un efecto dominó que transmite el modelo de comportamiento al resto de la organización.

3.3. Ser el modelo a seguir Una de las mayores muestras de la influencia del líder es su capacidad de ser un referente para los demás, por lo que su comportamiento es observado y emulado por otros. El hecho de que el líder sea tomado como referente es posible en la medida que el seguidor identifica, en la manera de ser y actuar del líder, la forma de alcanzar las metas personales a las que aspira en la vida. Por lo tanto, la actuación responsable del líder es determinante a la hora de inspirar en los demás un comportamiento igualmente responsable y de proporcionar un ejemplo que otros puedan imitar fácilmente (Brown y Treviño, 2014). A su vez, cuando otros directivos siguen su ejemplo, se produce un efecto dominó que transmite el modelo de comportamiento al resto de la organización. 3.4. Inspirar y motivar a las personas Los líderes pueden, a través de la comunicación, transmitir su visión y su meta, convencer a los demás del valor y de la importancia de alcanzarla y, así, movilizar a los seguidores. El líder inspira, despierta el interés de las distintas partes por contribuir al proyecto común, define los motivos que animan a la participación, y, también, motiva, influye en el ánimo y mantiene a las personas vinculadas y dispuestas a contribuir al objetivo. Todo ello fomenta la responsabilidad porque, en primer lugar, se transforman los motivos por los que las personas se adhieren al proyecto, cambiando también su actitud y comportamiento hacia modelos más responsables. Esto favorece, en segundo lugar, el diálogo y el consenso, haciendo que las personas superen sus propios intereses individuales y facilitando que las distintas partes sean capaces de colaborar en pos del proyecto común, del que están convencidos y el cual genera valor para todos. Por último, la motivación mantiene el ánimo elevado, lo que, en última instancia, puede influir en el desempeño y éxito del proyecto. 3.5. Establecer los modelos de conducta

Los sistemas de evaluación y de incentivos refuerzan las conductas positivas de los empleados y los disuaden de las negativas.

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A nivel organizacional, los líderes pueden promover determinados comportamientos a través de los sistemas de evaluación y de incentivos, los cuales refuerzan las conductas positivas de los empleados y los disuaden de las negativas. Dichos incentivos, que pueden ser de diferentes tipos —desde retribuciones monetarias hasta obtenciones de reconocimiento—, tienen un efecto en la motivación y la adopción de las pautas de conducta por las que se es premiado, y en el abandono de aquellas por las que se es penalizado. De esta forma, es posible promover la responsabilidad en la organización, poniendo como ejemplo, promocionando y beneficiando a aquellos directivos y empleados que siguen conductas y toman sus decisiones con base en los criterios de responsabilidad. Aun así, el sistema de incentivos es uno de los menos utilizados en las organizaciones: el estudio «Sustainability’s strategic worth: McKinsey Global Survey results» (McKinsey, 2014) indica que solo el 19% de las compañías incorporan criterios de sostenibilidad a la evaluación de los empleados y ofrecen oportunidades de desarrollo profesional a aquellos con mejor desempeño sostenible.

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En este punto, conviene destacar la coherencia como un factor determinante a la hora de fomentar determinadas pautas de comportamiento. Es necesario que exista correspondencia entre el discurso del líder y su actuación. Tanto el comportamiento que muestra el líder, como los comportamientos que premia, terminan conformando la cultura corporativa, por lo que es necesario que sean consecuentes con la visión y los valores enunciados. Esto facilita que los empleados comprendan de qué manera la responsabilidad se traslada a su actividad diaria y que conozcan los principios y criterios para orientar su comportamiento; de esta forma, se hace factible la existencia de actitudes y conductas responsables en todos los niveles de la organización. Además, cuando los empleados comprueban que las prácticas éticas y responsables son asumidas por la organización, se sienten motivados a seguir esta perspectiva y desarrollan un sentido positivo de la RSC. Por otra parte, la coherencia transmite credibilidad y demuestra el compromiso real con el proyecto, lo cual hace que el líder pueda lograr el respeto y la confianza de los grupos de interés y aumentar su predisposición a contribuir al proyecto.

La coherencia es determinante: es necesario que exista correspondencia entre el discurso del líder y su actuación.

3.6. Impulsar el talento y la innovación Finalmente, los líderes cuentan con los recursos para reconocer las necesidades de los grupos de interés y encontrar nuevas vías con las que darles respuesta. Para ello, estimulan intelectualmente a las partes interesadas y las invitan a pensar en soluciones novedosas, y, especialmente, fomentan la innovación y la creatividad entre los empleados. En el caso de estos últimos, el líder puede identificar el talento de cada uno y desarrollarlo a través de la formación, potenciando su liderazgo. De este modo, los líderes responsables se encargan de impulsar las habilidades de los distintos grupos para alcanzar consensos y soluciones y, sobre todo, de extender entre los empleados aquellas habilidades que mejor permitan desempeñar prácticas responsables y resolver problemas del futuro. Por todo ello, el avance exitoso de la RSC exige que el directivo aúne sus habilidades de gestión y de liderazgo: la gestión, a la hora de dialogar e incorporar las demandas de los grupos de interés, de dirigir los equipos hacia una meta compartida y con propósito, y de tomar decisiones con criterio; el liderazgo, con el fin de transformar su actitud y predisposición a contribuir al proyecto, de inspirar comportamientos responsables en la organización, y de motivar y capacitar a cada grupo para una participación activa. Un liderazgo que, en definitiva, hace que la responsabilidad esté en el centro del negocio, en cada decisión y en cada comportamiento, y, por lo tanto, a lo largo de toda la cadena de creación de valor.

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4. ESTILOS DE LIDERAZGO FAVORECEDORES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Tal como hemos visto, el líder tiene un papel ineludible en el desarrollo y la puesta en marcha de estrategias socialmente responsables. Para lograr que la implementación de este modelo sea exitosa, puede adecuar su estilo de liderazgo y los mecanismos de influencia en función de aspectos como la cultura de la organización, las metas propuestas y la percepción que tengan sus seguidores acerca de él. La literatura sobre liderazgo en RSC se centra, fundamentalmente, en los tres estilos que más pueden contribuir al avance de la RSC en la empresa: 4.1. Liderazgo transformador (Transformational Leadership) Definido por Burns (1978) y ampliado por Bass (1985), el líder transformador se caracteriza por motivar a los empleados para alcanzar el proyecto compartido. Este tipo de líder es capaz de articular una visión de futuro, en sintonía con las demandas de los diferentes grupos de interés, y hacer que el propósito de la empresa sea compartido. Transmite la importancia de los objetivos definidos y la manera de alcanzarlos, e invita a superar los propios intereses por el bien del equipo, de la organización o de una colectividad mayor, lo que hace posible el alineamiento de esfuerzos y la cooperación para generar valor compartido. Por último, con el fin de desarrollar prácticas que respondan a las necesidades y desafíos de los stakeholders, el líder transformador amplía la motivación, el aprendizaje y la capacitación de los equipos. 4.2. Liderazgo transaccional (Transactional Leadership)

Los diferentes estilos de liderazgo pueden ser complementarios y exigen una aproximación plural por parte de los directivos.

También definido por Burns (1978), se caracteriza por motivar a los empleados, principalmente, a través de recompensas contingentes (es decir, que pueden suceder). Este estilo se centra en la operatividad: identificación de oportunidades, definición del marco de trabajo, establecimiento de objetivos, puesta en marcha de las tareas y procesos, generación de expectativas, impulso de modelos de comportamiento a través de los sistemas de recompensa y retribución, mantenimiento de la actividad y la motivación mediante la comunicación y el feedback, etc. (Du et al., 2013). Por ello, el líder transaccional favorece, en la práctica, la convergencia de la actividad, la eficiencia operacional y la continuidad del proyecto, aterrizando el propósito imaginado y expresado en su visión. 4.3. Liderazgo servicial (Servant Leadership) Definido por Greenleaf (1970), se caracteriza por aunar la motivación de liderar con la necesidad de servir. Esto último hace que este tipo de líderes se centren en los beneficios para la organización que van más allá de la maximización del valor para el accionista, comprometiéndose, así, con el desarrollo individual, la supervivencia de la organización y la responsabilidad con la comunidad. Los líderes serviciales impulsan el desarrollo de las personas, muestran humildad, actúan de manera auténtica y trabajan por el bien común y por crear valor para los demás, tanto dentro como fuera de la organización. Lejos de ser contrapuestos, estos estilos pueden ser complementarios y exigen una aproximación plural por parte de los directivos, en función del contexto y la casuística de la organización, aunque siempre bajo la óptica de impulsar principios y comportamientos propios de la responsabilidad. Los líderes transaccionales, por ejemplo, son más efectivos para hacer funcionar un sistema existente, mientras que los transformacionales pueden resultar más competentes a la hora de transmitir su visión y animar a la participación en el proyecto compartido (Bass y Avolio, 1993).

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Además del estilo de liderazgo, determinados comportamientos, habilidades y características del líder pueden favorecer el impulso de la responsabilidad en la empresa: • Visión a largo plazo, capacidad de reflexionar sobre el rol de la empresa en la sociedad y de criticar la calidad de la acción socialmente responsable. • Identificación de las tendencias emergentes, de modo que puedan ser incorporadas a la estrategia y los procesos corporativos (Doh y Quigley, 2014), lo que impulsará el progreso continuo.

Habilidades del líder como la visión a largo plazo, la convicción, la eschucha o la integridad pueden favorecer el impulso de la responsabilidad.

• Convicción y coherencia, imprescindibles para consolidar el discurso dentro de la organización, así como para generar confianza entre los grupos de interés externos, mostrando que la entidad está comprometida, actúa conforme a sus principios y tiene la capacidad de hacer realidad el proyecto expresado en su visión. • Visión de conjunto de la organización y de su contexto, que permite identificar a los stakeholders, conocer sus demandas, valorar su legitimidad y jerarquizar su importancia. • Escucha, diálogo y habilidad para la negociación y para resolver conflictos de intereses desde un planteamiento maduro y coherente que permita establecer y mantener relaciones de confianza. • Integridad, entendida como la capacidad de trascender los propios intereses y servir a los de la organización y los grupos de interés, de mantener sus promesas y de obrar de acuerdo a lo que es correcto, con justicia y honradez. • Accesibilidad, transparencia y habilidad para convencer, infundir optimismo y despertar respeto y admiración.  

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5. IMPLEMENTACIÓN DEL LIDERAZGO RESPONSABLE Los aspectos que influyen en el liderazgo responsable son diversos; abarcan desde las características individuales del líder hasta el contexto o la cultura en la que lidera. Por ello, los mecanismos con los que el líder cuenta para impulsar la responsabilidad son también múltiples, dependiendo de los factores sobre los que se quiera actuar: 5.1. Factores individuales

Los programas de formación son claves a la hora de sensibilizar a los directivos sobre la importancia de la responsabilidad, así como de prepararlos para el ejercicio del liderazgo responsable.

Características como la personalidad (empatía, intra o extraversión, aversión al riesgo o maquiavelismo) o las habilidades interpersonales tienen una influencia en la predisposición del líder a tener una conducta responsable o, por el contrario, irresponsable (Stahl y de Luque, 2014). No menos importante es la educación, que, además de influir en su personalidad, contribuye a desarrollar sus habilidades de liderazgo, definir sus valores y creencias, conformar sus expectativas, configurar su moral y percepción ética y, en definitiva, modelar su comportamiento. • En este sentido, los programas de formación son claves a la hora de sensibilizar a los directivos sobre la importancia de la responsabilidad, así como de prepararlos para el ejercicio del liderazgo responsable. Este tipo de programas les permiten interiorizar los valores de la organización y ganar conciencia sobre la importancia de tener en consideración el impacto social y medioambiental que generan sus decisiones. Asimismo, aumentan su capacitación y les proveen de los conocimientos, habilidades, recursos y tecnologías necesarios para identificar y dar respuesta a las demandas de los grupos de interés, así como para motivar a los equipos y trasladar el valor de un comportamiento responsable a los empleados.

5.2. Factores situacionales La percepción del entorno y, especialmente, de la inmediatez, la probabilidad, la magnitud y la proximidad de las consecuencias vinculadas a un acto o decisión pueden tener una fuerte influencia en la disposición hacia el ejercicio de la responsabilidad (Jones, 1991). Prueba de ello es que todos nos comportamos de manera más responsable cuando estamos siendo vigilados, o nos sentimos más dispuestos a ayudar a la comunidad local que a aquellos con los que no tenemos contacto. Otro elemento situacional de gran impacto es el consenso social: muchas de las decisiones de una compañía se toman de manera colectiva, por lo que la conformidad o presión del grupo contribuyen a la existencia y prolongación de un comportamiento responsable o irresponsable. • La organización puede regular los efectos de los factores situacionales a través del establecimiento de normativas internas que faciliten la toma de decisiones y regulen los comportamientos poco éticos de los directivos. En este sentido, es fundamental que la política y las directrices de responsabilidad definan la importancia de valorar los impactos a largo plazo y en un contexto de interdependencia global, y que establezcan un marco de referencia al que acogerse para alcanzar el consenso más allá de lo socialmente establecido.

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5.3. Factores organizacionales Algunos elementos propios de la organización en la que opera el líder, como el clima ético, la cultura corporativa o la valoración del desempeño de los directivos influyen, de manera directa, en su conducta. • Para que los directivos y empleados tengan un comportamiento responsable, es de gran importancia que el CEO sirva de ejemplo, a través de la estrategia que define, los valores que promueve y representa y, especialmente, mediante la coherencia en sus actuaciones.

Es de gran importancia que el CEO sirva de ejemplo a través de los valores que promueve y representa.

• La misión, la visión y los valores sirven para dibujar el proyecto compartido y la manera de alcanzarlo. La misión facilita la unidad del propósito, superando los intereses particulares de cada parte; permite establecer objetivos y asignar las tareas y recursos, y, ante todo, sirve para que las personas y equipos se orienten hacia lo verdaderamente importante (Argandoña, 2016). • La existencia de códigos éticos y código de conducta favorece la homogenización de la cultura corporativa; se señala cuál es el comportamiento que se espera de las personas que trabajan en la organización, qué comportamiento debe seguir el líder y cuál debe tolerar o no entre los empleados (Treviño y Weaver, 2001). • Los sistemas de evaluación, promoción y retribución influyen en las decisiones que toman los individuos, tanto por los beneficios que puedan obtener de ellas como por los posibles castigos a los que se enfrenten. En el caso de los directivos, es particularmente efectivo vincular la retribución a criterios ESG, un elemento cuya implementación todavía debe avanzar en España: el «Estudio Multisectorial sobre el Estado de la Responsabilidad Corporativa de la Gran Empresa en España 2015» (Club de Excelencia en Sostenibilidad, 2016) muestra que, en ese año, solo en el 20% de las compañías, el desempeño en materia de RSC está vinculado a la retribución variable de, al menos, la alta dirección. 5.4. Factores sociales El país y la sociedad donde la compañía opera pueden ejercer una fuerte influencia en el ejercicio de la ética y la RSC. Así, la consideración de qué es aceptable y qué no puede variar de una región a otra. Ello influye tanto en los valores y criterios de los líderes como en el tipo de demandas que estos reciben por parte de los grupos de interés, pasando por cómo son valoradas y aceptadas sus decisiones. El propio contexto nacional juega también un papel relevante debido a los distintos marcos normativos y regulatorios que establecen la diferencia en los modelos de operar (grado de competencia, desarrollo de los mercados) y permiten, en mayor o menor medida, los comportamientos irresponsables (repercusiones del incumplimiento de la ley). • Los factores sociales se pueden gestionar a partir de la estrategia de la compañía y la estrategia de RSC, que determinan, por ejemplo, el enfoque dado a la inclusión de los grupos de interés. A nivel nacional, permite identificar los grupos de interés y los asuntos relevantes, establece las pautas para el diálogo y provee al directivo de orientación y de criterios para tomar decisiones y actuar de manera responsable. En el caso de compañías internacionales, es fundamental que la estrategia defina directrices que permitan mantener la cultura y las pautas de la casa matriz y que, al mismo tiempo, den margen a los directivos para adaptarse a contextos y necesidades concretas a nivel local.

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5.5. Factores supranacionales

La rendición de cuentas está estrechamente vinculada con la responsabilidad y requiere que la empresa mida y evalúe las consecuencias de sus acciones.

El avance de la globalización y las nuevas tecnologías han motivado cambios profundos en el ejercicio de la RSC. Las redes sociales han aumentado el grado de información y de participación de los grupos de interés; las compañías están sometidas a una vigilancia cada vez mayor por parte de la sociedad y los medios de comunicación; el activismo tiene mayor capacidad de organizarse y ejercer presión a nivel internacional. Hoy, la interdependencia mundial permite que fenómenos aislados lleguen a tener repercusión global. • Muchas organizaciones han respondido a esta presión creciente promoviendo la transparencia y el reporting corporativos. Poner, a disposición del público, información sobre la compañía (a través de la página web, informes integrados, memoria de RSC, intranet u otros canales), exige a la empresa una rendición de cuentas, que está estrechamente vinculada con la responsabilidad y requiere que la empresa mida y evalúe las consecuencias de sus acciones, lo que, a su vez, puede ser exigido a los directivos. El conocimiento de esta información por parte de los diferentes stakeholders les permite valorar la actuación de la compañía y exigir responsabilidades en el caso de que sus demandas no se hayan visto satisfechas, pudiendo decidir si quieren continuar o no su relación con la misma. Ante la marea de datos actualmente disponibles, se hace cada vez más importante transmitir solo la información realmente relevante. Con este propósito, la versión G4 de la «Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad», elaborada por Global Reporting Initiative (GRI), obliga a las empresas a informar sobre los asuntos más relevantes de la materialidad y ofrece, además, una estandarización del reporting que facilita la comparación entre firmantes. • En último término, la adhesión a estándares internacionales, como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas o la normativa ISO, asegura que la compañía sigue unos principios, directrices y procesos aceptados a nivel internacional. Ello facilita la toma de decisiones por parte de los directivos y exige el especial compromiso del primer ejecutivo. Estas iniciativas cuentan ya con guías para ayudar a las organizaciones a tener comportamientos responsables, que pueden servir a los directivos para implementar y mantener los procesos de identificación de asuntos relevantes, el diálogo con los grupos de interés, la incorporación de sus demandas a la estrategia y la actividad, y la evaluación y el seguimiento de resultados.  

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6. BENEFICIOS DEL LIDERAZGO RESPONSABLE Con todo lo anterior, se evidencia que el liderazgo responsable es, hoy en día, un imperativo para las organizaciones y una exigencia social, cuyo cumplimiento nace de la responsabilidad que corresponde a cada individuo y entidad por su actividad. Ello no obsta para que los líderes responsables generen un impacto positivo que puede ser beneficioso para la organización y que se manifiesta a todos los niveles: 6.1. A nivel individual La consideración de cada stakeholder como persona relevante y el trato con dignidad y respeto tienen una influencia positiva en las actitudes y el comportamiento de estos hacia la organización, favoreciendo las relaciones de confianza y la predisposición a colaborar y a resolver problemas. Asimismo, la sostenibilidad del proyecto y la coherencia entre los principios y acciones del líder genera proyección y certeza, por lo que aumenta la posibilidad de establecer relaciones a largo plazo. En el caso concreto de los empleados, el liderazgo responsable mantiene la motivación, aumenta la capacitación y estimula la creatividad. Esto repercute en una mayor satisfacción con el trabajo y compromiso hacia la organización, así como en la mejora del desempeño y la competitividad.

El liderazgo responsable mantiene la motivación, aumenta la capacitación y estimula la creatividad de los empleados.

En cuanto al propio directivo, el liderazgo responsable le permite ampliar su visión de la empresa y de su contexto, desarrollar nuevas habilidades y comprender los intereses de las diferentes partes; en definitiva, crecer como persona. Asimismo, la toma de decisiones con criterio y la exhibición de comportamientos modélicos puede repercutir en su respeto y reputación, facilitando las relaciones con el grupo y su ejercicio de liderazgo, y coadyuvando a su promoción. Finalmente, actuar conforme a sus valores y contribuir al bienestar social pueden permitirle alcanzar un mayor grado de realización y satisfacción personal. 6.2. A nivel equipo El líder responsable estimula las diferentes perspectivas en su acercamiento hacia los grupos de interés, la participación, la colaboración, el diálogo, la negociación y el consenso. Como consecuencia, se fomenta la interacción entre las distintas partes y se exige también, por parte de los empleados, el intercambio de información, la colaboración y la creación de entornos que favorezcan la presentación de nuevas ideas y propuestas. Esto propicia el bienestar y la seguridad de los miembros, reduce la presión en la toma de decisiones y genera una cooperación que contribuye a alcanzar resultados superiores.

Los líderes con un enfoque responsable y multistakeholder promueven una cultura abierta, inclusiva y diversa.

6.3. A nivel organizativo Los líderes con un enfoque responsable y multistakeholder promueven una cultura abierta, inclusiva y diversa, en la que los empleados se sienten estimulados a tomar decisiones responsables, compartir el conocimiento y actuar conforme a valores sociales y por el interés colectivo de la compañía (Bong et al., 2015). Ello, a su vez, incrementa el compromiso con la cultura corporativa y el vínculo con los grupos de interés, quienes perciben la preocupación real de la entidad por generar valor compartido. Además, la coherencia entre los valores del líder y el comportamiento de la organización favorece la confianza y el respeto de los distintos grupos hacia el líder, incrementando su capacidad de influencia y facilitando sus tareas de dirección. Finalmente, la empresa puede beneficiarse de la aplicación de políticas de responsabilidad: alineamiento de la estrategia, estímulo de la innovación, disminución del uso de recursos, mejora de la eficiencia y reducción en costes, extensión del ciclo de vida del producto, incorporación de buenas prácticas y, en definitiva, mejora de la competitividad y el desempeño.

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Con el liderazgo responsable pueden verse fortalecidas la reputación y la confianza entre los grupos de interés, proporcionado ventajas competitivas a la organización.

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6.4. A nivel social La compañía se asegura la creación de valor en el entorno, la minimización del impacto social y medioambiental, la anticipación a asuntos críticos, la prevención de escándalos, crisis y problemas futuros, y la supervivencia de la organización a largo plazo. Asimismo, pueden verse fortalecidas la reputación y la confianza entre los grupos de interés y, como consecuencia, la compañía puede obtener ventajas competitivas, aumentar la atracción de talento, atraer financiación, anticiparse a la regulación, incrementar su influencia entre los líderes de opinión y medios de comunicación, y conseguir la legitimidad para operar a nivel local, nacional e internacional.  

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7. CONCLUSIONES Hoy en día, las empresas juegan un papel más que influyente en el tablero de ajedrez global, al tiempo que los retos a los que se enfrenta la humanidad se incrementan. Las empresas poseen, cada vez, un mayor impacto en la sociedad y en su entorno; a su vez, tienen la capacidad de transformar este impacto en valor para los grupos de interés. El escenario actual requiere la redefinición de la actividad empresarial para que reúna los intereses financieros de los propietarios con los intereses del resto de stakeholders. El 84% de los CEO consultados en el «19th Annual Global CEO Survey» (PwC, 2016) reconocen que existe una demanda creciente para que las compañías den respuesta a las expectativas de una gama mayor de stakeholders. Igualmente, el 85% reconoce que, en cinco años, el éxito de las compañías dependerá de la capacidad de identificar y resolver las necesidades de estos. Las empresas del futuro tendrán que ser capaces de crear valor social y económico de manera sostenible, lo que confiere a la responsabilidad social corporativa un papel clave. En este contexto, los líderes empresariales tienen una oportunidad inigualable para impulsar un presente y un futuro mejores, haciendo de la responsabilidad parte central de las decisiones y de las operaciones de la organización. La práctica de la responsabilidad precisa que el líder redefina el propósito de la empresa para crear valor compartido y tener significado para los grupos de interés; seguir criterios económicos, sociales, ambientales y éticos para la toma de decisiones; incorporar las demandas de los grupos de interés a través de un diálogo activo, y realizar un ejercicio de valoración del impacto de la actividad y rendición de cuentas. Pero, además, el impulso de la responsabilidad en la entidad exige, por parte del líder, utilizar su capacidad de influencia para extender los intereses de las distintas partes y lograr su adhesión al proyecto; inspirar comportamientos responsables, y motivar, estimular y capacitar al equipo para hacer posible el desarrollo de respuestas y prácticas responsables. Por último, cabe destacar que, si bien la responsabilidad social corporativa genera beneficios para la organización, su impulso no puede proceder, principalmente, de posibles ventajas competitivas o de la necesidad de evitar críticas o presiones externas. El compromiso del líder debe ser honesto, debe nacer en su propia conciencia: de los principios éticos, de la valoración positiva o negativa de las consecuencias de las acciones, del compromiso con el cumplimiento de las expectativas, etc. La instrumentalización de la RSC es reconocida negativamente por los stakeholders y puede ser una fuente de descrédito, tanto del líder como de la entidad, dificultando su actividad y reduciendo la voluntad de los grupos de interés de adherirse al proyecto. En cambio, un compromiso real con la responsabilidad se demuestra a todos los grupos de interés a través de la coherencia entre la visión formulada y su puesta en práctica, otorgando credibilidad al líder y devolviendo la reputación y confianza a la organización.  

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El escenario actual requiere la redefinición de la actividad empresarial para que reúna los intereses financieros de los propietarios con los intereses del resto de stakeholders.

Si bien la responsabilidad social corporativa genera beneficios para la organización, su impulso no puede proceder de posibles ventajas competitivas o de la necesidad de evitar críticas o presiones externas.

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