LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 4

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ÍNDICE EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 3 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO.................................................................................... 3 LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES ..................................... 7 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 9

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EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO La efectividad en las organizaciones depende de los buenos líderes y a través de los buenos conductores la sociedad resuelve el problema de cómo organizar los esfuerzos colectivos para alcanzar objetivos y permitir la adaptación de determinados grupos. Los líderes deben interactuar permanentemente con otras organizaciones e instituciones que a veces no funcionan de igual modo que las organizaciones a las que pertenecen. Asimismo, deben estar en contacto con personas influyentes y poderosas que no están bajo su mando. Por lo tanto, el líder considerado estratégico debe “desaprender” conductas y procedimientos que le fueron útiles en los primeros tramos de su experiencia de liderar. En este nivel superior no funcionan las habilidades aprendidas con anterioridad, se requieren nuevas competencias personales para poder entender el mundo y aplicar una estrategia determinada. El campo del liderazgo estratégico como objeto de estudio científico aparece de forma tardía a finales de la década de 1970 y comienzos de 1980. Los estudios clásicos hacían hincapié en la figura del líder carismático o en el “héroe” que llevaba a cabo determinadas acciones, cuyo resultado dependía enteramente de variables individuales. A mediados de los 80, los desarrollos sobre el liderazgo estratégico experimentaron un crecimiento notable, que se vio reforzado por la aparición de nuevos modelos que se adaptaron especialmente a los altos niveles de conducción de las organizaciones, quizás provocados por el auge de la economía de mercado y por el papel que las decisiones estratégicas jugaban en el desarrollo y la expansión de las grandes corporaciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO De los cerca de 7500 trabajos que se encuentran publicados en la actualidad sobre la temática de liderazgo, tan solo el 5% se refiere a los líderes de alto nivel. En ellos se utilizan indistintamente los términos liderazgo ejecutivo (Barnard, 1938; Carlson, 1951) liderazgo de alto nivel (Heller, 1972; Kimmel, 1981) o liderazgo estratégico (Hambrick, 1989; Phillips y Hunt, 1992). A pesar de que existen diferencias sutiles entre estos términos, en general, todos ellos se refieren a líderes que se encuentran en la cúspide de las organizaciones. Ahora bien ¿por qué este tipo particular de líderes ha recibido tan poca atención por parte de la comunidad académica? Una de las razones más simples es que existe mayor cantidad de líderes de bajo nivel que de alto nivel. Una organización tiene, por lo general, mayor cantidad de líderes tácticos o de bajo nivel (supervisores, jefes de área, etc.) que estratégicos (gerentes o directores). Otra razón por la que existe poca cantidad de estudios con líderes de alto nivel es la gran dificultad para la obtención de datos que permiten, por ejemplo, calcular el efecto que tuvieron estos líderes sobre el rendimiento general de una organización.

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Por último, los criterios para definir el grado de éxito de un líder estratégico difieren significativamente de aquellos utilizados para medir el éxito alcanzado por líderes de bajo nivel. En el caso de estos últimos, se pueden evaluar, por ejemplo, las actitudes de los subordinados, el desempeño del equipo, la satisfacción laboral, etc. En cambio, para medir el grado de éxito de los líderes estratégicos se debe tomar en cuenta cómo los cambios organizacionales propuestos por estos líderes afectaron el desempeño organizacional (Zaccaro, 2001). En un estudio realizado por Collins (2001) en el que revisó las bases de datos de 1000 compañías que aparecían en la revista Fortune, identificó aquellas que por un periodo de 15 años habían tenido un rendimiento muy inferior al promedio y aquellas que habían tenido uno muy superior. El autor encontró 11 empresas cuyo factor distintivo era la incorporación de un CEO (Chief Executive Oficcer, personas con el más alto cargo en una organización) que se había hecho cargo de la organización y que mejoró sustancialmente su rendimiento. ¿Cuáles son las características distintivas de un líder estratégico? Mientras que los líderes de bajo nivel hacen énfasis en las interacciones cara a cara y en las conductas de guía, apoyo y consideración, los modelos sobre liderazgo estratégico apuntan a que este tipo de líderes crean la visión y misión de una organización (Boal y Hooijberg, 2001; House y Aditya, 1997). En ese sentido, las teorías sobre liderazgo de bajo nivel ponen el foco en las funciones del líder “en” la organización, mientras que los modelos de liderazgo estratégico de alto nivel plantean qué es lo que estos líderes “hacen” a la organización. Los líderes estratégicos contribuyen a establecer las características distintivas de una organización frente a otras y consideran las posibilidades de cambio y desarrollo. Los líderes estratégicos cumplen determinadas funciones, dentro de las que se encuentran las siguientes:       

La toma de decisiones estratégicas o de alto nivel. Crear y comunicar la visión y misión de la organización. Desarrollar las capacidades y competencias de los miembros de la organización. Establecer procesos y controles. Entrenar a la siguiente generación de líderes. Mantener la cultura organizacional. Definir los parámetros éticos de la organización.

Una característica común a todos los líderes estratégicos es que se desenvuelven en contextos que, por lo general, son bastante impredecibles. La ambigüedad, la complejidad de los fenómenos y la sobrecarga de información hacen que la dirección de las organizaciones resulte un desafío para quienes aceptan esa responsabilidad (Hambrick, 1989; Eisenhardt, 1989). Debido a las condiciones mencionadas, los líderes estratégicos deben tener ciertas capacidades y/o condiciones que les permitan no sólo subsistir sino llevar adelante una organización y, sumado a ello, tener éxito. Boal y Hooijberg (2000) plantean que estos líderes deben tener 3 capacidades fundamentales:

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1. CAPACIDAD DE APRENDER. Esto implica capacidad para reconocer nueva información, asimilarla y aplicarla a nuevas situaciones. Los autores mencionados afirman que esta habilidad resulta de particular importancia debido a que estos líderes tienen la posibilidad de cambiar o mantener los principios básicos de la organización. Por lo tanto, es crucial que tengan la cantidad suficiente de información para elegir la mejor opción según el contexto y las características de la organización. 2. CAPACIDAD ADAPTATIVA. Esta habilidad está relacionada con la posibilidad de cambiar. En contextos de alta competencia en los que es vital hacer énfasis en la formación continua y en procesos de innovación, es fundamental que la organización posea flexibilidad estratégica. Hits, Ceats y DeMarie (1998) sugieren que este concepto permite a la organización responder rápidamente a cambios en las condiciones de competencia del mercado así como tener una actitud proactiva para con los clientes. Los líderes estratégicos deben tener flexibilidad para adaptarse al contexto, tomar nueva información e implementar soluciones exitosas. 3. TENER CONOCIMIENTOS GENERALES SOBRE GERENCIAMIENTO. Este conocimiento involucra la capacidad para discernir y comprender. El discernimiento está relacionado con la capacidad para percibir variaciones en el ambiente y la posibilidad de comprender a los actores sociales involucrados y sus relaciones. El comprender está relacionado con la toma de decisiones adecuadas en momentos críticos. Otro punto de vista sobre los componentes y características de los líderes estratégicos es el que aportan Hitt e Ireland (2002). Los autores consideran que la esencia del líder estratégico del siglo XXI está relacionada con el manejo de recursos humanos, sociales y técnicos dentro de la organización. Puffer y McCarthy (2001) afirman que para que una organización tenga éxito, sus líderes deben adquirir y desarrollar habilidades para gerenciar de forma efectiva los recursos disponibles. Hitt e Ireland sostienen que el líder estratégico es una persona con capacidad para anticiparse y prevenir, capaz de mantener cierta flexibilidad y pensar estratégicamente. Cuenta además con recursos suficientes para trabajar con otras personas en función de la implementación de cambios que asegurarán un futuro viable para la organización. Los recursos o capitales humanos están compuestos por el conocimiento, las capacidades y las habilidades de las personas que integran una organización. Este capital está reflejado habitualmente por el nivel educativo, por el grado de experticia en una tarea y por las capacidades cognitivas. Hay dos razones fundamentales por las que el capital humano resulta imprescindible en las organizaciones actuales: 

El capital humano es determinante a la hora de medir el éxito económico de una nación o de una organización debido a que concentra todo el caudal de conocimiento explícito y tácito que posee una organización.



Cuanto mayor es el conocimiento tácito que posee una organización mayores son las posibilidades de que tenga éxito (Lesser y Prussak, 2001). En el caso de una

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organización militar, por ejemplo, los líderes de pelotón que son más eficaces son aquellos que poseen una mayor inteligencia práctica y, por ende, tienen más posibilidades de aprender conocimiento tácito que no figura en los manuales. Los recursos sociales se refieren a la calidad de las relaciones humanas que se establecen dentro de una organización, ya que el entramado de estas interacciones afecta el funcionamiento de la organización en su conjunto. Asimismo, las organizaciones están en continuo contacto con otras organizaciones. Los líderes estratégicos deben estar involucrados tanto con las relaciones dentro de las organizaciones como con las relaciones que establece la organización con el exterior. Ambos tipos de relaciones se engloban dentro de las categorías capital social interno y capital social externo. El capital social interno involucra los intercambios que efectúan los líderes estratégicos con los otros líderes de niveles inferiores. A través de dichos intercambios los líderes estratégicos tienen la oportunidad de transmitir la visión y misión de la organización, lo que permite afianzar el espíritu de la organización (Cross, Nohria y Parker, 2002; Bennis, 1997). El capital social externo contempla las relaciones que establecen los líderes estratégicos con otras personas fuera de la institución (proveedores, clientes, agencias, otras empresas). Hitt, Dacin, Levitas, Arregle y Borza (2000) plantean que es fundamental para las organizaciones establecer vínculos con otras organizaciones y con otros individuos externos a la institución. Esto permite establecer relaciones que son beneficiosas para ambas partes, tales como fusiones, alianzas, entre otras. Algunos autores plantean que los líderes estratégicos deben cumplir con seis funciones diferenciadas (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2003): FUNCIONES QUE CUMPLEN LOS LÍDERES ESTRATÉGICOS FUNCIONES DE LOS LÍDERES ESTRATÉGICOS 1. Determinar la dirección estratégica.

IMPLICAN…

EJEMPLO

Desarrollar la visión a largo plazo y fomentar la cohesión y pertenencia a la organización. Identificar y fortalecer las competencias estratégicas de los miembros de la organización.

Los líderes crean documentos en los que se detallan la visión y misión de la organización. Asignar empleados con determinadas capacidades a puestos que requieran buen uso de las mismas.

2.

Mantener y hacer buen uso de las competencias profesionales.

3.

Desarrollar capital humano.

Entrenar y desarrollar las competencias específicas de los miembros en función del contexto.

Proponer programas de capacitación y actualización continua para los empleados.

4.

Mantener una cultura organizacional efectiva.

Proponer un sistema de ideologías y valores de lo aceptado y no aceptado por una organización.

Cuando ingresa un nuevo empleado los líderes suelen tener entrevistas personales en las que explican además de las tareas a realizar, la visión y misión de la organización (son la base de la cultura organizacional).

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5.

Hacer énfasis en las prácticas éticas.

Fomentar los valores organizacionales según principios éticos mediante prácticas diversas.

Los líderes diseñan códigos de ética basados en la cultura organizacional predominante en la organización.

6.

Establecer controles estratégicos.

Monitorear los procesos propuestos en los niveles inferiores de la organización.

En las organizaciones suelen implementarse reuniones mensuales en las que los líderes de bajo nivel presentan los resultados a nivel de producción y los inconvenientes que hicieron bajar los niveles de productividad.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES ¿Son realmente importantes los líderes estratégicos para una organización? En esta polémica, existen 2 opciones. Por un lado, Calder (1977) afirma que se exagera la influencia del liderazgo, pues es sólo uno de los factores del éxito de la organización. Entiende el liderazgo como producto de sesgos atribucionales así como de las teorías implícitas que las personas tienen del supuesto rol que cumplen los líderes en la sociedad. En el mismo sentido, Meindl (1990) acuñó el término de “romance del liderazgo” que remite a la idea de que en muchas ocasiones se ve a los líderes como salvadores o héroes. Según esta tradición, los líderes contribuyen al éxito de la organización, pero no son tan importantes como se cree. En otra línea, hay 2 modelos que consideran que los líderes estratégicos no son fundamentales en las organizaciones. Uno de ellos plantea que el rendimiento organizacional es estrictamente el producto de las características ambientales y de las contingencias del contexto (Aldrich, 1979). La otra perspectiva sugiere que las estrategias organizacionales y la toma de decisiones no resultan de los líderes estratégicos sino de la cultura organizacional preexistente y de las acciones organizacionales previas (Miles y Snow, 1978; Starbuck, 1993). Para apoyar estas afirmaciones, Lieberson y O’Connor (1972) realizaron un estudio que tuvo como objetivo determinar cuál fue el efecto que tuvo la sucesión de líderes en el rendimiento organizacional. Para ello, los autores examinaron más de 160 compañías durante un periodo de 20 años. Los resultados mostraron que el liderazgo explicaba entre el 7% y el 15% del rendimiento general de la compañía, mientras que ese porcentaje subía al 31% cuando se medía la productividad luego de 3 años de producido el cambio de CEO. Según se desprende de estos porcentajes, la influencia de estos líderes sería menor que la que ejercen otros factores (cambios en el mercado, desarrollo de otros productos, etc.). En otro estudio, realizado con una metodología similar, Salancik y Pfeffer (1977) examinaron las dependencias de gobierno de 30 ciudades de Estados Unidos en un periodo de tiempo de 18 años. Los resultados mostraron que las acciones de los intendentes o alcaldes explicaban hasta el 24% del total de las ganancias que se producían en el curso de su periodo o mandato.

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La conclusión a la que llegaron fue muy similar a la de Lieberson y O’Connor en 1972: el porcentaje de ingresos que eran explicados por la acción de los líderes era bajo. En el otro extremo, Day y Lord (1988) revisaron los estudios comentados y afirman que las interpretaciones hechas por los autores eran erróneas. Afirmaron que si la acción de los líderes logra explicar el 7% o más del rendimiento total de una organización, ese monto debe considerarse sumamente significativo. Cuando se examinaron los efectos del liderazgo en el largo plazo y se ajustaron los parámetros referidos al tamaño de la compañía, el porcentaje del rendimiento explicado por el liderazgo aumentaba en un 32%. Una gran cantidad de estudios aportaron evidencia sobre la eficacia de los líderes en las organizaciones. Weiner y Mahoney (1981) examinaron los efectos de la sucesión de CEO en 193 organizaciones a lo largo de 19 años. Los autores encontraron que aproximadamente el 47% de las ganancias netas se debían a las acciones directas (decisiones estratégicas, planificaciones, etc.) de los líderes. En otro estudio, Barrick, Day, Lord y Alexander (1991) analizaron el impacto del liderazgo en 132 organizaciones durante un periodo de 15 años. Los resultados mostraron que un líder estratégico promedio era responsable de gran parte de las ganancias obtenidas, estableciéndose un punto medio de 25 millones de dólares para el conjunto de las organizaciones estudiadas. En otro estudio, Hitt y Tyler (1991) examinaron la influencia de las características de la organización, las del ambiente de trabajo y las de los líderes. Los autores comprobaron que, controlando las variables ambientales y organizacionales, las características de los líderes afectaban decisivamente el rendimiento de la organización en la que se desempeñaban. En resumen, los líderes estratégicos resultan importantes y son uno de los factores críticos a la hora de explicar el éxito de una organización.

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BIBLIOGRAFÍA Barnard, C. (1938); Carlson, (1951). The function of the Executive. Cambridge, Harvard University Press. Boal, K. & Hooijberg, R. (2001). Strategic leadership research. Leadership Quarterly, 11 (4), 515.549 Hitt, M., Ireland, R. & Hoskisson, R. (2003). Strategic Management. Southwestern College Publishing Company. Heller, F. (1972); Kimmel, M. (1981). Managerial Decision Making. Nueva York: Harper & Row. Phillips, R. & Hunt, J. (1992). Strategic Leadership. Westport, Quorom. Zaccaro, S. (2001). The Nature of executive Leadership. Washington: American Psychological Association.

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