PROGRAMA “DESARROLLO PERSONAL Y SOCIAL”

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Unidad 4: Liderazgo Transformador Senati virtu@l

Unidad Nº 3 – Primera Parte: El Liderazgo Transformador

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO Manual del Participante

PRIMERA EDICIÓN Mayo 2007 SEGUNDA EDICIÓN Setiembre 2013 Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI. Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial – SENATI Av. Alfredo Mendiola 3529, Independencia – Lima Perú.

Material auto instructivo, destinado a la capacitación de trabajadores del SENATI a nivel nacional.

Lima, Setiembre 2013

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Unidad 4- El Liderazgo Transformador

Unidad Nº 4

El Liderazgo Transformador

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UNIDAD 3

El Liderazgo Transformador Contenidos de la unidad 1. Objetivos específicos …………………………………………………………. 2.

Contextualización

………………………………………….…………………

3. Recuperación de experiencias ……………………………….……………………... a. Caso de estudio

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……………………….….………………….………. 4.1.1. Gerencia por excelencia ……………….….………………….……… 4.1.2. Gerencia por recompensas condicionadas 4.2.……………………………. Liderazgo Transformador ……………………………………………………... 4.3 Comparación entre los tipos de Líder Transaccional vs Líder Transformador …... Estimulación Intelectual 4.4. …………………………………………………...…. 4.4.1. Despertar nuestro genio creativo ………………………………….…. 4.4.2. Romper esquemas …………………………………..…………………. 4.4.3. Barreras que impiden ser creativos 4.5.…………………...……………..…. Motivación Inspiracional …………………………………………………..…. 4.5.1. ¿Por qué es necesaria una visión? ………………………………….…. 4.5.2. Condiciones para lograr una efectiva visión compartida ….…….…. 5. Resumen ………………………………………………………………………..…… ………………………………..……………………………………………

7. Bibliografía

…………………………………………………………………….

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5 6

……………………………………………………….……… b. Criterios para análisis de caso ………..…………………………………..………… 4. Profundización del conocimiento …………..…………….…………………… 4.1 El Liderazgo Transaccional

6. Glosario

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UNIDAD 3

El Liderazgo Transformador Consideraciones fundamentales 1. Objetivos específicos Se espera que el participante logre:

❑

Identificar qué significa ser un líder transformador y establecer cuatro (04) características que hacen que una persona lo sea.

❑

Identificar los dos tipos de liderazgo transaccional y establecer tres (03) características por cada una.

❑

Señalar las diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformador.

❑

Mencionar los cuatro factores del Liderazgo Transformador.

❑

Conocer y poder aplicar técnicas para la estimulación intelectual.

❑

Reconocer la importancia de una visión y poder establecer su visión personal y para la empresa.

2. Contextualización Encontrarnos nuevamente significa que usted sigue avanzando en este empeño por adquirir nueva habilidades y competencias sobre el liderazgo. Felicitaciones y continúe así con su aprendizaje. En la actualidad, el mundo ha experimentado profundos cambios que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se creían permanentes. En el campo empresarial se da una creciente división del trabajo y especialización, conllevando una visión parcial de la empresa. Los ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la empresa como un ámbito para su plena realización. Exigen mayor formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no solo ser gestores sino líderes.

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El estilo gestor o de recompensa contingente posee un carácter transaccional, ya que persigue la consecución de los objetivos mediante la recompensa y el castigo de sus empleados. Los gestores centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos de largo plazo. Se preocupa por el "hacer que se hagan las cosas" (producción diaria). Se limita a la supervisión del personal y producir lo más posible. Los cambios señalados líneas arriba también afectan al liderazgo, surgiendo un nuevos concepto de liderazgo, el liderazgo transformador que pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad. En el caso de SENATI esto implica ser consientes de nuestro rol como formadores de jóvenes técnicos calificados y capacitadores del personal de empresa de calidad contribuyendo así con el desarrollo nacional.

3. Recuperación de experiencias Análisis del caso de estudio El análisis del caso de estudio debe resolverlo en la plataforma.

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4. Profundización del conocimiento En la unidad Nº 1 vimos someramente los diferentes tipos de liderazgo según Bernard Bass, posteriormente se aprendió sobre el Liderazgo interior como primer paso para alcanzar el liderazgo sobre los demás, y en esta unidad corresponde profundizar sobre el Liderazgo transformador. Por su importancia y mejora aprendizaje, este tema se abordará en dos partes. En esta primera parte se contrastará el Liderazgo Transformador con el Liderazgo Transaccional y se desarrollarán los dos primeros factores del líder Transformador: la estimulación intelectual y la motivación inspiracional. Para la segunda parte, se abordarán otros dos factores: consideración individualizada e influencia idealizada.

4.1. El Liderazgo Transaccional Tal como lo describe el mismo Bernard Bass, el prototipo del líder transaccional es El ejecutivo al minuto (The One Minute Manager2) El protagonista de esta obra, que ha alcanzado una extraordinaria difusión, centra su actuación en tres técnicas, que constituyen otros tantos principios:   

La previsión de objetivos de un minuto. Los elogios de un minuto. Las reprimendas de un minuto.

Las tres técnicas se apoyan en conclusiones bien fundamentadas de las ciencias del comportamiento aplicadas a la organización. La técnica de la previsión de objetivos de un minuto es una expresión simplificada de la «dirección por objetivos», tal como fue concebida hace varias décadas por Drucker 3 en el campo general de la dirección y relaborada por McGregor en su dimensión psicológica. Esta técnica se basa en dos conceptos que están estrechamente relacionados: cuanto más clara está la idea de lo que se intenta conseguir, mayor es la oportunidad de lograrlo; y el logro de resultados sólo puede medirse en función de la meta hacia la que se mueve uno. El ejecutivo al minuto cree que formular una previsión de objetivos no requiere más de doscientas palabras. La técnica de los elogios de un minuto se basa en la teoría del condicionamiento, formulada por Skinner.

2 3

Blanchard, Kenneth y Johnson, Spencer, El ejecutivo al minuto, Grijalbo, Barcelona, 1983. Drucker, Peter, Managingfor Results, Harper and Row, Nueva York, 1964.

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La técnica de las reprimendas de un minuto deriva de los modernos modelos disciplinarios. Este libro dibuja con claridad la actuación del llamado líder transaccional. El mismo calificativo de transaccional define en buena medida el contenido de esta pauta de liderazgo. En esencia, el líder transaccional establece unas reglas de juego claras con el subordinado. En términos jurídicos, podríamos decir que el líder transaccional define la «letra pequeña» del contrato laboral, sus aspectos más dinámicos y elusivos. Y esto lo hace siguiendo unos principios psicológicos bien fundamentados, como acabo de apuntar. El líder transaccional empieza definiendo lo que se espera del subordinado en términos de objetivos. De este modo, el subordinado puede tener una percepción más correcta del puesto, lo cual facilita la adecuación entre esfuerzo y rendimiento. Al propio tiempo, el líder transaccional anuncia al subordinado, desde el principio, que le dará feedback -positivo o negativo, elogio o reprimenda- según alcance los objetivos o falle en su consecución. Ahora bien, el feedback tiene un doble valor pues, por un lado, ayuda al aprendizaje -sin él no hay aprendizaje posible- y, por otro lado, proporciona un incentivo - positivo o negativo- para que el subordinado se esfuerce en la dirección apropiada. En resumen, el líder transaccional establece unas reglas de juego claras y proporciona al subordinado la información necesaria para que sepa «a qué atenerse», lo cual afecta, en último término, a sus expectativas de rendimiento y a su nivel de aspiración. El líder transaccional es, en cierto modo, un buen administrador, no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Por esta razón, esta clase de liderazgo es apropiada en momentos de estabilidad. Como se aprecia este tipo de líder realiza una “transacción comercial” con el subordinado. Si tú me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo transaccional enfatiza la búsqueda de intereses propios. Los subordinados y los líderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus.

Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la búsqueda de recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.

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Podemos diferenciar dos tipos de Líder Transaccional4:

4.1.1. Gerencia por Excepción Liderazgo Transaccional Negativo (Autoritario)

•

•

•

Lemas: “Hay que hacer lo que digo. “Yo soy el que manda aquí” “Estoy vigilando. Si actúas mal, debes atenerte a las consecuencias”. Actuaciones: Presta mucha atención selectiva a errores y desviaciones. Vigila. Controla. Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los culpables. Corrige, llama la atención, amenaza y penaliza y puede llegar a castigar. Insiste mucho en el cumplimiento de las normas, que suele poner él. Reacciona ante fallos o errores de manera desproporcionada. Tiende a justificar sus propias actuaciones. El “sabe más”. Comportamiento de los seguidores: Evitan tomar iniciativas. No quieren correr riesgos. Actúan atemorizados, indecisos, evasivos. Tratan de ocultar o aminorar los fallos. Más inclinados a evitar errores que a actuar.

4.1.2. Gerencia por Recompensas Condicionadas Liderazgo Transaccional Positivo (Participativo – Negociador)

• •

4

Lemas: “Antes de hacer lo previsto.... Quiero saber su opinión” “Si actúan como acordamos... todo irá bien”. Actuaciones: Pide opinión al grupo, sobre actuaciones y medios. Comparte poder de decisión. Consciente de que al solicitar más participación, tiene que ceder más poder. La participación admite grados: inf orm ación, consulta, deliberación y decisión. Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre resultados.

Amador Ferruelo, en www.rotaryspain.org/media/doc

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Controla lo positivo y lo negativo de cada actuación. Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza por lo no conseguido. Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado. • Comportamiento de los seguidores: Tienden a agruparse y surge el sentimiento de “nosotros”. Pueden actuar con varios niveles de autonomía, según grados de participación. Saben a que atenerse. Lo han negociado antes. Actúan motivados Aportan la colaboración acordada. Tal vez nada más.

4.2. El Liderazgo Transformador En contraste con el líder transaccional, el líder transformador no acepta el estado de las cosas, sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo y, a este fin, transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Fue el investigador James MacGregor Burns quien en 1978, introdujo inicialmente, el concepto de liderazgo transformador que se presenta cuando el líder apela a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito mas elevado. Posteriormente Bernard Bass realizó otras investigaciones que concluyeron en sistematizar el modelo del Liderazgo Transformador Este modelo considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínter actúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

A los líderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras. Se preocupa de lograr que el trabajo tenga significado y un propósito para los trabajadores y de que el producto tenga un significado para sus usuarios. Así también Bernard Bass (1998) definió los 4 factores del liderazgo:

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 Estimulación Intelectual (¿Y si lo intentaras de otra forma?).  Motivación Inspiracional (Si de verdad lo intentas,..... tu puedes lograrlo).  Consideración individualizada (me importas tú y tu desarrollo como persona única y diferente).  Influencia Idealizada (Esta persona es íntegra, confío en ella y en lo que nos dice). Siguiendo a Fischman, consideramos que estas cuatro prácticas del liderazgo transformador tienen un orden determinado y constituyen un círculo virtuoso. El primer paso del líder es la estimulación intelectual. Todo liderazgo comienza rompiendo lo establecido, encontrando la oportunidad para cuestionar los esquemas existentes y crear uno nuevo, cuando se obtiene la nueva idea, se inicia la segunda práctica: la motivación inspiracional, en la que el líder crea una visión de lo que quiere lograr y procede a comunicarla. En tercer lugar, para conseguir cualquier meta al trabajar con personas, el líder debe preocuparse por ellas y motivarlas constantemente. Esta es la práctica de consideración individual. En conclusión, si el líder no es coherente –demostrando con hechos que cree en sus palabras-, será difícil que influencie a sus seguidores y logre su compromiso. Esta última es la práctica de la influencia idealizada. Decimos que estas cuatro conductas representan un círculo virtuoso porque, al pasar el primer ciclo, el líder consigue mayor influencia y genera un ambiente propicio para la creación de propuestas innovadoras. Asimismo, las prácticas del círculo virtuoso hacen que las personas se sientan más comprometidas, lo cual ayuda a crecer al líder, a sus seguidores y a la empresa. Ahora, deténgase un momento y realice el primer ejercicio de aplicación, medite su respuesta.

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Liderazgo Transformador Características

 Eleva las necesidades y valores de los seguidores.  Considera al seguidor como una persona única y diferente.  Trata de llegar más allá de lo esperado.  Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que es bueno.  Anima al seguidor a superar sus propios intereses.  Anima al seguidor a considerar el interés del grupo y la organización.  Proyecta sobre los seguidores una imagen de confianza, de dedicación y de competencia.

Liderazgo Transformador Características

Genera una delegación más eficaz. Ofrece soluciones más creativas, a los problemas. Motiva y desarrolla íntegramente a sus seguidores. Responde a los cambios, de forma más rápida y eficaz.

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4.3. Comparación entre los tipos de Líder Transaccional vs Líder Transformador Líder transaccional: Estilo gestor o de recompensa contingente

Líder Transformador

Busca la aprobación de personas de su interés

Busca valores que permitan una actuación creativa e independiente y auto realizarte.

Necesidad

De pertenencia y busca la aceptación

Autorrealización transcendente.

Motivación

Reconocimiento social

Causa noble

Objetivo

Éxito organizacional mediante el medio transaccional

Éxito personal y organizacional mediante la motivación inspiraciones.

Eficacia, control, manejo de la información, jerarquía, racionalidad, obligación.

Respeto, dignidad, auto realización, vocación, flexibilidad, empatía, generosidad, colaboración y cooperación, creatividad, innovación, diversión, visión, confianza, motivación

Valores

Gestiona por medio de…

A continuación, para su oportuna aplicación, se describirán a detalle dos de los cuatro factores del liderazgo. Los otros 2 dos factores se verán en la segunda parte.

4.4. Estimulación Intelectual Esta capacidad del liderazgo puede llevar a creer que el líder ayudará a su personal a desarrollarse intelectualmente (entrenamiento, capacitación) pero lo que señala Bass está más relacionado con la creatividad y la innovación: “Los líderes transformadores estimulan el esfuerzo de sus seguidores para ser más creativos e innovadores, ayudándolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y aproximando viejas situaciones con nuevas perspectivas"5. Atrás quedaron las doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. 5

BASS ,Bernard, citado por DF, “El Líder transformador I” pág. 114

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No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave mágica: la creatividad. Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más.

Estimulación Intelectual Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el "status quo". Cree que por medio del cambio y la innovación se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento.

4.4.1. Despertar nuestro genio creativo6 Ensaye algunas de estas técnicas para despertar en su interior su talante creativo: Escuche a su subconsciente, a menudo su “voz interior” (su intuición) aporta la respuesta si usted se toma la molestia de escucharla. Eso es lo que Da Vinci y Einstein hacían. Anote enseguida todas las ideas que se le ocurran, pues sino desaparecerán con la misma rapidez con la que llegaron. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Cambie su perspectiva, argumentando a favor del enfoque opuesto al de su propia visión. Haga de “abogado del diablo”…¿qué es lo que esa nueva idea, impresión, apariencia, le dice? Por ejemplo, ¿qué es lo que su competencia pensaría de su nuevo producto? ¿Cómo reaccionaría…qué haría como respuesta, etc.? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

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TIMPERLEY, John, “Los secretos del éxito personal”, p. 45 yss.

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Haga dibujos o garabatos para estimular el flujo de sus pensamientos creativos. Intente incluso escribir con su otra mano, pues eso ayuda a generar conexiones cerebrales distintas basadas en el valor que aporta su novedad. Imagínese que usted está todavía en la escuela. Escriba su nombre y el texto anterior con la mano contraria a la que escribe (con la izquierda si es diestro o viceversa) ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… No acepte nunca la primera respuesta o la más evidente. Pregúntese ¿que pasaría en otro caso?, o plantéese: “eso esta bien ¿pero qué está mejor?”. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Aumente los “fracasos rápidos”. Cuanto antes identifique que algo no va a funcionar, antes también podrá interrumpirlo e intentar un nuevo camino. Haga mini experimentos, ensayos pilotos y sondeos de prueba con el fin de minimizar los riesgos y obtener una rápida impresión sobre si un determinado enfoque va a funcionar o no. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Tenga cuidado con las “frases asesinas”, como por ejemplo: “esto no funcionará”, o “ya lo hemos probado antes”, o “nadie lo está haciendo así”. Identifique las “frases asesinas que mas utilice, luego … deséchelas. ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Utilice el enfoque de “listos, fuego, apunten”, para la generación de ideas con el fin de producir tantas ideas como sea le posible. No se preocupe por su desigual calidad: láncelas hacia fuera sin criticarlas, sin juzgar si valdrán o no, todas están permitidas. ¡Después desde la comodidad de su sofá, seleccione las que le vayan mejor…! ¿Cómo mejorar el dictado en un aula de clase? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Defina primero lo convencional. Son muchos los retos cuya solución es obvia. Los equipos creativos de las agencias de publicidad a menudo trabajan primero con el enfoque obvio y lo concretan sobre el papel antes de tratar de cosechar enfoques rompedores que puedan generar una solución más creativa.

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¿Cómo podemos captar mejor la atención de los aprendices? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Cambie de sombreros. ¿Cómo observa la situación contemplada desde un punto de vista diferente: el de su cliente, el de su socio, el del departamento de producción, el de sus alumnos, etc.? Póngase el sombrero de otras personas y reflexione sobre como verían estas el problema desde sus respectivos puntos de vista y cuáles serían sus soluciones potenciales. ¿Cómo pasar un fin de semana familiar? (Póngase el sombrero de su pareja, de sus hijo, de su hija? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Brainstorming inverso 7 . Una forma de llegar a muchas ideas en poco tiempo es hacer un listado de ideas para aumentar un problema, en vez de resolverlo. Este fenómeno se basa en el hecho de que a las personas les queda muy fácil hablar de forma negativa. Ej. Elabore un listado de ideas en torno al siguiente tema: ¿Qué podemos hacer para aumentar la inseguridad en el país? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

4.4.2. Romper esquemas Un líder debe superar lo convencional, salir de lo establecido, desafiar el statu quo. ¿Qué esquemas rompieron estos líderes?: Madre Teresa ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ..........................................................................................................................

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PARRA , Diego, “creativaMENTE”, p. 61

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Miguel Grau ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… .......................................................................................................................... Mahatma Gandhi ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ..........................................................................................................................

¿Qué otros personajes conoces que rompieron esquemas? Escribe su nombre y al lado por qué consideras que rompieron esquemas: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Pero ten presente que todos podemos ser líderes y por lo tanto no es necesario ser un personaje famoso para romper esquemas: ¿Quién inventó la “Causa Rellena” en comida. ¿Quién inventó el chullo? Ahora escriba ejemplos de inventos anónimos: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

4.4.3. Barreras que impiden ser creativos Entre las barreras que impiden ser creativos se encuentran: Nuestros propios hábitos. Dificultad para cambiar de perspectiva. Ritmo de vida intenso. El fenómeno del “sí señor”. Nuestros éxitos pasados son el principal obstáculo para nuestros futuros triunfos. La sanción de los errores.

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4.5. Motivación Inspiracional Todo líder sabe inspirar y motivar al crear imágenes positivas y utilizarlas como inspiración Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida. Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino. Pero la habilidad del líder es saber transmitir esa imagen positiva de lo que se espera alcanzar a sus seguidores. Como señala Fischman una vez que nuestros seguidores y nosotros hemos conseguido romper las normas establecidas y desarrollar algo nuevo, es necesario poder transformarlo en una visión inspiracional y trascendental, que podamos compartir. Motivación Inspiracional Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y oportunidades; otorgar una visión entusiasmadora al grupo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras "deme sueños a seguir" frente al "obligaciones para cumplir". Da por lo tanto un significado, un sentido que motiva a la acción.

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4.5.1. ¿Por qué es necesaria una visión?8 Según Bass, la práctica de motivación inspiracional involucra lo siguiente: "Inspirar a los seguidores, retándolos y proporcionando sentido y significado en su trabajo. Fomentar un sentido de equipo, entusiasmo y optimismo. Los líderes involucran a sus seguidores en visionar el futuro y les comunican claramente sus expectativas. Los líderes demuestran un claro compromiso con las metas trazadas y la visión compartida".

VISIÓN

La visión es importante porque: a)

La visión inspira, motiva, da sentido a las cosas. (video Espartaco) Ej. WENDYZ: “Ser el restaurante preferido de nuestros clientes” ¿Cómo cree que debe ser la visión del SENATI para que sea inspiradora? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… b) La visión permite comunicar un mensaje importante a un gran número de personas, y que lo entiendan y lo internalicen fácilmente. c) La visión establece una dirección. d) La visión alínea, y la gente no pierde tiempo en actividades que no aportan. e) La visión da poder, la gente sabe adonde va, y le es más fácil contribuir. f) La visión ayuda a mirar hacia el futuro.

4.5.2. Condiciones para lograr una efectiva visión compartida9 Una visión debe ser: a. Flexible: Debe dar margen de libertad y acción. b. Anhelable: Debe inspirar a los trabajadores c. Comunicable: No debe comunicarse en 05 minutos, sino que debe ser concreta una o dos líneas. d. Imaginable: Debe ser recordada en imágenes. e. Lograble: Si es inalcanzable la gente se frustra y se desalienta. Ahora analiza la visión de SENATI, ¿cumple con estas características?, ¿Cómo la adaptarías para que las cumpla? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

8

UPC Escuela de Empresa, “Liderazgo Gerencial”, visión compartida.

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Barry Posner, en su .libro "El Desafío del Liderazgo", aconseja algunas estrategias para elaborar una visión compartida: Es recomendable anotar los eventos pasados significativos antes de redactar la visión, ya que pueden poner de manifiesto datos reveladores, útiles para clarificar la visión del futuro. 9

UPC, ibidem

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5. Resumen 1. El Liderazgo Transaccional, empieza definiendo que espera del subordinado en términos de objetivos, estableciendo una “transacción comercial” egoísta con el subordinado. 2. El Liderazgo Transaccional puede ser de dos tipos: a. El Liderazgo Transaccional Negativo (autoritario) b. El Liderazgo Transaccional Positivo (participativo, recompensas condicionadas).

negociador

por

3. El Liderazgo Transformador busca valores que permitan una actuación creativa, independiente y de autorrealización trascendente. Motiva y desarrolla, íntegramente. 4. Dos de las 4 características del liderazgo según Bass, vistas en esta primera parte son: a. Estimulación Intelectual: Fomentar la creatividad en los demás. b. Motivación inspiracional: ¡Tu puedes lograrlo! Motivar e inspirar a los demás

6. Poniendo en Práctica lo Aprendido 6.1.

Tarea La Tarea debe enviarlo por la plataforma.

7. Auto Evaluación La auto-evaluación debe resolverlo en la plataforma.

8. Tema del Foro EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma

9.

Glosario LÍDER TRANSFORMADOR: “Es el proceso de movilizar personas hacia el logro de metas compartidas y trascendentes contribuyendo al desarrollo de las personas, de sí mismo y del entorno”

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10.

Bibliografía 1. CORNEJO, Miguel, “Liderazgo de excelencia”,México D.F., Ed. GRAD S.A., 1995, 8va.ed. 2. FERRUELO, Amador en www.rotaryspain.org/media/doc 3. FISCHMAN, David, “El líder transformador I”, Lima, Ed. UPC – Orbis Ventures S.A.C., 2005 4. FISCHMAN, David, “El líder transformador II”, Lima, Ed. UPC – Orbis Ventures S.A.C., 2005 5. PARRA , Diego, “CREATIVAMENTE”,Bogotá, Grupo Editorial NORMA, 2003 6. TIMPERLEY, John, “Los secretos del éxito personal”, Bilbao, Ed. DEUSTO S.A., 2002 7. UPC Escuela de Empresa, “Liderazgo Gerencial”, Lima, Centro de Liderazgo Internacional, 2004

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