Academia

La

Del

LINCE Nueva época, año 1, no. 0

LIDERAZGO DIRECTIVO Para Empresas Mexicanas

La praxis del outsourcing en México

Respuestas ante la integración global

Presentación La Academia del Lince toma su nombre de la primera academia de la Ciencia, fundada en 1603 en Roma. Ambas coinciden en reconocer en el Lince, mascota de nuestra Universidad e inspiración de aquella, la agudeza de los sentidos para percibir la realidad y la destreza en los movimientos que han de permitir su acción. El primer número de La Academia del Lince vio la luz en Julio de 1998, para que los trabajos desarrollados en el seno de las academias fueran compartidos, leídos y discutidos por otros miembros de la comunidad.

Éste es un espacio para poner en común el trabajo generado las aulas y otros espacios dentro y fuera de la universidad. Responde a los objetivos del Centro de Investigación, Innovación y Desarrollo del Campus Tlalpan para promover el trabajo de investigación y hacerlo visible a la comunidad estudiantil, académica y externa.

-Mtra. María Eugenia Andalón Serra. Departamento de Ciencias Económico Administrativas -Mtro. Antonio Morales Aldana. Departamento de Arte y Humanidades -Mtra. María de Lourdes López Gutiérrez. Departamento de Ciencias Sociales -Mtra. Salomé García Villegas Departamento de Ciencias Sociales -Mtro. Nicolás Violante González. Departamento de Ingeniería -Lic. Roberto Carlos Martínez. Departamento de Bachillerato -Lic. Mónica Ramos Maya. Departamento de Bachillerato -Mtra. Verónica Belén Rodríguez Hevia. Departamento de Licenciatura Ejecutivas. -Mtra. Rosalía Espinosa Terrazas. Departamento de Posgrado

-Mtra. María Guadalupe Zúñiga Vázquez. Rectora de la Región Ciudad de México -Mtro. José Raúl Ayala Magdaleno Rector del Campus Tlalpan

directorio

Hoy nos complace recuperar el proyecto y, con los parámetros que la modernización indica, presentar el primer número de nuestra Nueva Época, en formato electrónico.

editorial

-Dra. Ana Graciela Fernández Lomelín Directora del Centro de Investigación e Innovación

-Mtra. Karla Seydi Rojas Hernández Directora del Departamento de Ciencias Sociales -Mtra. Ana María Pineda Castro. Directora del Departamento de Ciencias Económico Administrativas. -Mtra. Hermelinda García Carranza Directora del Departamento de Arte y Humanidades. -Mtro. Ignacio Vargas de la Rosa Director del Departamento de Ingeniería -Mtro. Jesús Zárate Rivera Director del Departamento de Posgrado -Mtra. Bárbara Bolaños Blanco Directora del Departamento de Licenciaturas ejecutivas. -Mtra. María del Carmen Cruz Chávez Directora de Bachillerato SEP -Lic. Paola Durón Rivas Directora de Bachillerato Bicultural y Preparatoria UNAM.

Índice Liderazgo Directivo para empresas mexicanas

1 Las habilidades cognitivas: Natura vs. Nurtura

La praxis del outsourcing en México

11 Los estilos de dirección ante la crisis

Respuestas ante la integración global

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17 ¿Qué va a ser de ti?

Los derechos humanos como materia curricular a nivel de educación superior

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LIDERAZGO DIRECTIVO PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS

Mtro. José Sánchez Irlanda

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En México las organizaciones son en su mayoría “micro, pequeñas y/o medianas” (MIPyMES), poseen una cultura que responde básicamente a una idiosincrasia nacional, con una estructura jerárquica de tipo familiar, por lo general, los directivos no tienen un entrenamiento previo a la ocupación del cargo, donde el liderazgo lo entienden como un estatus de poder y que se responde más a intereses personales que de grupo o de atención y satisfacción de las necesidades de la organización o la satisfacción plena de los requerimientos del cliente. . Velázquez (2005), plantea que “desde hace tres años se ha observado un deterioro continuo de las organizaciones nacionales, con referencia a sus similares de otras naciones, en donde destaca la falta de productividad, altos costos de producción, lento proceso de comercialización y, sobre todo ausencia de creatividad e innovación por parte de su capital humano.”

Para fines de este trabajo, se hará una revisión de literatura sobre lo que enfrentan los líderes en lo cotidiano, lo que puede llevarlos a la autodestrucción y reconocer la importancia de la capacitación que se requiere, así como la posible diferencia entre administradores y líderes, además de un breve diagnóstico de lo que pasa en nuestro país para hacer un planteamiento personal acerca del tema para proponer lo que se requiere para llegar a ser el directivo-líder que las empresas mexicanas necesitan.

y ejercido.

De manera general, ya casi popular, se han reconocido diferentes tipos de líder, de manera breve se enuncia: líder formal e informal; líder autocrático, democrático y dejar hacer o laissez-faire; líder transaccional, carismático, coercitivo, transformacional. Otros más son ubicados desde el grid gerencial, además del participativo, rotativo, completivo, situacional… y más. Sin embargo, Boyett (1999) plantea que los “gurús” del liderazgo consideran que existen características esenciales de los líderes, así como atributos, megahabilidades e ingredientes para el liderazgo, los cuales deberían ser desarrollados en los líderes mexicanos. Warren Bennis (citado por Boyett: 1999), sugiere los siguientes ingredientes básicos del liderazgo:

Veamos: “No se necesita ni de heroísmo ni de genialidad para ser administrador, sino más bien perseverancia, tenacidad, trabajo duro, inteligencia, habilidad analítica, y tal vez lo más importante, tolerancia y buena voluntad”. Por lo contrario, desde la misma perspectiva de Zaleznik (1977) “los líderes piensan sobre metas. Son activos en vez de reactivos, dando forma a las ideas en vez de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud activa hacia las metas.

Visión: llegar a tener una idea clara de lo que se quiere llegar a ser y posee la fuerza para persistir en caso de fracasos. Pasión: Ama lo que hace. Integridad: Conoce sus fuerzas y debilidades, actúa con base y en congruencia a sus principios. Ha aprendido a aprender de los demás. Confianza: es capaz de generar confianza. Curiosidad: se cuestiona todo y reconoce la importancia de aprender. Osadía: Toma riesgos, experimenta y prueba cosas nuevas. (Warren. Cómo llegar a ser líder. Ed. Norma. 1990)

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En primera instancia resulta importante establecer una diferencia entre líder y directivo, Zaleznik (1977), plantea que un directivo no necesariamente es un líder, de hecho pareciera haber una oposición entre ambos, parte del quehacer para los líderes-directivos del siglo XXI será unir la postura eminentemente reconocida como exclusiva de los administradores con las planteadas para los líderes.

La influencia que un líder ejerce en alterar humores, en evocar imágenes y expectativas, y en establecer deseos y objetivos específicos determina la dirección que toma un negocio. El resultado neto de esta influencia cambia el modo en que la gente piensa acerca de los que es deseable, posible, y necesario”. Este planteamiento hecho por Zaleznik, es radical, no da opción, hay un abismo entre ambos personajes, sin embargo, al referirnos a la realidad nacional, sobre todo a las MIPyME´s, tendríamos que cuestionar hasta dónde corresponden estas características a los líderes o administradores en organizaciones micros y pequeñas, donde el director general es el dueño, mismo que en algún momento permite que otro miembro de la familia “herede” el liderazgo o la dirección.

Otros, autores como Nanas, propone “las siete megahabilidades del liderazgo”; O´Toole propone “Las características de los líderes basados en valores”; Covey “Los siete hábitos de la gente altamente exitosa” y, él mismo, “Las ocho características perceptibles de los líderes centrados en sus principios”; DePree indica “Los atributos del liderazgo” y; Gardner , también propone, “Atributos del liderazgo”.

“Los administradores apuntan a cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores en conflicto. Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Donde los administradores actúan para limitar opciones, los líderes desarrollan acercamientos frescos a viejos problemas y temas abiertos a nuevas opciones. Para ser efectivos, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que emocionen a la gente y sólo entonces desarrollar opciones que den a esas imágenes sustancia”. Zaleznik (1977).

De acuerdo a Boyett (1999) pudieran identificarse algunas características comunes, o “que nos gustaría que tuvieran todos nuestros líderes, como la honestidad, la ética, el interés por el bienestar de los seguidores”. Aunque más que las características lo que hace al líder es la relación que establecen los líderes con sus seguidores. En opinión personal, lo que distingue al líder de los integrantes de cualquier grupo es la posibilidad de tomar decisiones y sus características están condicionadas a las mismas características del grupo, así como a la tarea y/u objetivo que motiva la creación del grupo. Se pueden considerar otras sugerencias y conclusiones que establecen autores varios, entre las que destaca el poder, ya sea delegado por el grupo mismo, por una autoridad jerárquica o alguna otra forma que implique que sea asumido

Esta “dicotomía” entre líder y directivo, conduce a plantear una de las múltiples propuestas que se debieran hacer, en un proceso de formación de líderes, la cual debería tomar en cuenta un divorcio como este y considerar como prioridad y propósito que un directivo posea cualidades de líder y viceversa. Que el líder posea cualidades de un excelente administrador, de tal forma que se amalgamen la pasión y visión del líder y el orden, el seguimiento, el control, la dirección y el ejercicio del poder que puede ejercer el administrador. De la misma forma que se debe tratar de desarrollar en el administrador habilidades de empatía y toma de riesgos, más allá de la norma establecida, es decir actuar como un experto que, eventualmente, se deja guiar por su “instinto” y no solo por el orden establecido. Igual que el líder al correr

riesgos sea capaz de evaluar una situación, de tal forma que al decidir tenga en mente el bien común, emplee herramientas de prospectiva, de planeación, de simulación de decisiones y al final, con la información en la mano sea capaz de decidir sobre la que más le guste (al más viejo estilo de los grandes directivos líderes que cada día tomaban riesgos, teniendo a la intuición como el principal herramienta deciditoria).En este proceso formativo, de amalgamiento entre administradores y líderes cobra relevancia: “El que los individuos talentosos encuentren lo que necesitan en relaciones de uno a uno depende de la disponibilidad de maestros, posiblemente sustitutos parentales, cuya fortaleza descanse sobre el cultivo del talento”.

líder y directivo, Zaleznik (1977), plantea que un directivo no necesariamente es un líder, de hecho pareciera haber una oposición entre ambos, parte del quehacer para los líderesdirectivos del siglo XXI será unir la postura eminentemente reconocida como exclusiva de los administradores con las planteadas para los líderes. Veamos: “No se necesita ni de heroísmo ni de genialidad para ser administrador, sino más bien perseverancia, tenacidad, trabajo duro, inteligencia, habilidad analítica, y tal vez lo más importante, tolerancia y buena voluntad”.

Zaleznik (1977) Es decir, buscar que la formación, entrenamiento de líderes administradores dentro de las empresas sea de uno a uno, entrenado – entrenador. Tener la visión suficiente para seleccionar a un líder que dirigirá una organización o una unidad estratégica de negocio, tan obsesivamente, como cuando se está seleccionando pareja para toda la vida.

Por lo contrario, desde la misma perspectiva de Zaleznik (1977) “los líderes piensan sobre metas. Son activos en vez de reactivos, dando forma a las ideas en vez de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud activa hacia las metas. La influencia que un líder ejerce en alterar humores, en evocar imágenes y expectativas, y en establecer deseos y objetivos específicos determina la dirección que toma un negocio. El resultado neto de esta influencia cambia el modo en que la gente piensa acerca de los que es deseable, posible, y necesario”.

En conjunto con esta selección de líder, la estructura de entrenamiento, debe responder al contexto cultural, a las costumbres y rituales, a las políticas y clima organizacional, a los lineamientos y políticas institucionales, al clima organizacional, en general a la cultura de la empresa, de tal forma que el tamaño de la organización, su actividad y su filosofía, sea el marco de referencia para establecer un proceso de formación de líderes directivos, (se recomienda ver en este sentido, a manera de ejemplo, “Aprendiendo a ser líder en Toyota” (Apear: 2004), el cual se puede considerar, si no al pie de la letra, si como una oportunidad de establecer un currículo que permita entrenar líderes como En primera instancia resulta importante establecer una diferencia entre

Este planteamiento hecho por Zaleznik, es radical, no da opción, hay un abismo entre ambos personajes, sin embargo, al referirnos a la realidad nacional, sobre todo a las MIPyME´s, tendríamos que cuestionar hasta dónde corresponden estas características a los líderes o administradores en organizaciones micros y pequeñas, donde el director general es el dueño, mismo que en algún momento permite que otro miembro de la familia “herede” el liderazgo o la dirección. “Los administradores apuntan a cambiar los equilibrios de poder hacia soluciones aceptables como compromisos entre valores en conflicto. Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Donde los administradores actúan para limitar opciones, los líderes desarrollan acercamientos frescos a

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viejos problemas y temas abiertos a nuevas opciones. Para ser efectivos, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que emocionen a la gente y sólo entonces desarrollar opciones que den a esas imágenes sustancia”. Zaleznik (1977). Esta “dicotomía” entre líder y directivo, conduce a plantear una de las múltiples propuestas que se debieran hacer, en un proceso de formación de líderes, la cual debería tomar en cuenta un divorcio como este y considerar como prioridad y propósito que un directivo posea cualidades de líder y viceversa. Que el líder posea cualidades de un excelente administrador, de tal forma que se amalgamen la pasión y visión del líder y el orden, el seguimiento, el control, la dirección y el ejercicio del poder que puede ejercer el administrador. De la misma forma que se debe tratar de desarrollar en el administrador habilidades de empatía y toma de riesgos, más allá de la norma establecida, es decir actuar como un experto que, eventualmente, se deja guiar por su “instinto” y no solo por el orden establecido. Igual que el líder al correr riesgos sea capaz de evaluar una situación, de tal forma que al decidir tenga en mente el bien común, emplee herramientas de prospectiva, de planeación, de simulación de decisiones y al final, con la información en la mano sea capaz de decidir sobre la que más le guste (al más viejo estilo de los grandes directivos líderes que cada día tomaban riesgos, teniendo a la intuición como el principal herramienta deciditoria). En este proceso formativo, de amalgamiento entre administradores y líderes cobra relevancia: “El que los individuos talentosos encuentren lo que necesitan en relaciones de uno a uno depende de la disponibilidad de maestros, posiblemente sustitutos parentales, cuya fortaleza descanse sobre el cultivo del talento”. Zaleznik (1977) Es

decir, buscar que la formación, entrenamiento de líderes administradores dentro de las empresas sea de uno a uno, entrenado – entrenador. Tener la visión suficiente para seleccionar a un líder que dirigirá una organización o una unidad estratégica de negocio, tan obsesivamente, como cuando se está seleccionando pareja para toda la vida. En conjunto con esta selección de líder, la estructura de entrenamiento, debe responder al contexto cultural, a las costumbres y rituales, a las políticas y clima organizacional, a los lineamientos y políticas institucionales, al clima organizacional, en general a la cultura de la empresa, de tal forma que el tamaño de la organización, su actividad y su filosofía, sea el marco de referencia para establecer un proceso de formación de líderes directivos, (se recomienda ver en este sentido, a manera de ejemplo, “Aprendiendo a ser líder en Toyota” (Apear: 2004), el cual se puede considerar, si no al pie de la letra, si como una oportunidad de establecer un currículo que permita entrenar líderes como directivos o directivos como líderes, asumiendo las variantes que da una corporación de las dimensiones de Toyota a las dimensiones de una micro o pequeña empresa, dentro del contexto mexicano, con un esquema tradicional familiar, donde cualquier cosa que se arriesgue pone en juego el patrimonio financiero y más). En este proceso de formación, los líderes en ciernes consideren la riqueza que puede ofrecer la observación directa, además de sensibilizar al observador para no solo ver lo tangible, sino también que “sienta” los diferentes grupos de trabajo, de tal forma que se realicen las acciones pertinentes para motivar, incentivar, presionar, preparar y facultar a todo el personal para hacer liderazgos compartidos, rotativos o completivos, dependiendo de la naturaleza de la actividad responsabilidad o proyecto asignado.

Los tiempos que se viven en la actualidad están significados por el cambio, es importante que las organizaciones cuenten con procesos de adaptación y previsión ante los cambios que día a día ponen en riesgo la supervivencia de los sistemas sociales. Según datos de Canacintra, las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen el 99.7% del total (referencia y siguientes, tomada del artículo “liderazgo empático” de Velásquez: 2005) y enfrentan una serie de problemas, tales como la capacitación y competencia de sus colaboradores. Se suma el desconocimiento del mercado, estrategias de posicionamiento competitivo, poca visión y credibilidad acerca de los beneficios de la planeación estratégica como ejercicio de dirección estratégica. Debilidades en las habilidades directivas, que de acuerdo a lo que sugiere Adriani (2003), las “PyMEs tienen serias dificultades que se puede agrupar en cuatro aspectos: El sistema de gestión (no se cuenta con un direccionamiento claro, no saben lo que esperan sus clientes, se trabaja de manera reactiva, pueden incorporar nuevas inversiones, productos, departamentos, etc, sin una adecuada planeación). Procesos (existe desorden en los procesos y en las áreas, las actividades se repiten duplicando esfuerzos y no agregan valor). El lado humano (las personas se encuentran desmotivadas, no se crean las condiciones para liberar el potencial y haya una adecuada participación y se eleve constantemente su competitividad, los jefes al lograr cierto estatus dividen la empresa formando cotos de poder, anteponiendo los intereses personales a los organizacionales. Sistema de información y diagnóstico (las empresas con frecuencia adolecen de un sistema de información adecuado que les permita conocer el entorno, al igual que su condición interna, desconocen como construir indicadores por área e integrarlos a los de la organización completa y permitan al directivo-líder tomar decisiones adecuadas)”. Los cuatro aspectos antes descritos pueden llegar a generar los siguientes síntomas: pérdida de mercado, falta de ingresos, falta de utilidades y/o falta de rentabilidad. (Adriani. 2003) Es importante que el aspirante a líder o a administrativo pase por un periodo de formación, sin embargo son muy pocos los que aprovechan la magra oportunidad que tienen de prepararse. Qué hacer para formar nuevos cuadros directivos(¿?), asignar tutores personalizados (para algunas personas sería tener su “propio” coach), permitir que vaya tomando sus propias decisiones, que experimente, pero sin poner en riesgo el patrimonio, en una empresa micro, cómo hacer para no involucrarse en el detalle y si darse tiempo para planear, asesorar, orientar, ayudar. Esta dificultad de dirigir o liderar su equipo de trabajo abre la oportunidad para que los mandos medios enfrenten la posibilidad de resolver los problemas cotidianos, ante las dificultades que sienten tener los altos directivos, al no

participar en aspectos operativos de la empresa. Los mandos medios, en realidad son quienes están al frente de las organizaciones, en el “frente de batalla”, llegan a conocer de primera mano los problemas, las formas de resolver, las carencias, la aceptación del bien o servicio. Sin embargo, no tienen la facultad para la toma de decisiones, suelen no contar con el respaldo de la alta dirección en caso de error en la decisión, por lo que suelen esperar a que venga el jefe a tomar la decisión. (Volviendo a la formación de líderesdirectivos: facultarlos y aprovechar el facultamiento como una forma de entrenamiento, donde la responsabilidad sea compartida de manera importante). El papel de los mandos medios es básico para el funcionamiento de la organización, éstos la ponen en marcha, pues según Moss (2004), son capaces de provocar un ambiente de confianza, cordialidad y armonía; al conocer a fondo sus funciones y saber la relación entre una y otra, delega aquello que es posible; genera una adecuada comunicación; suele presentarse como un innovador además de generar líneas de trabajo; define proyectos de trabajo, “traduce”, si es necesario, los propósitos de la alta dirección; es capaz de improvisar, justificar y pensar en función de costo beneficio. Es creativo, innovador y agente de cambio. En esta era del conocimiento se aparece como un imperante que los líderes sean capaces de desaprender y aprender nuevos procesos, romper paradigmas que le permitan ver desde otra perspectiva el mundo que le circunda. Lei., et al (s/año), plantea en este sentido que una ventaja competitiva importante es esta posibilidad de desaprender, al mismo tiempo promover el talento basado en conocimientos, es una ventaja que difícilmente se puede copiar por otra compañía. Con el talento, bien conducido, se puede innovar, crear, tener iniciativa y capacidad. Continuando con Lei, se requiere del rápido aprendizaje de los líderes, sobre todo desarrollar, aprender nuevas competencias directivas, acordes a la cultura de la organización, su tamaño y su actividad principal y su estructura entre otros factores. La creación de nuevos equipos juveniles, de gerencia que propicie, a su vez, trabajo en equipo, comunicación abierta y el pensamiento crítico en toda la organización. Tal vez, el principio sea: personas, equipos de trabajo y organizaciones que aprenden y desaprenden, en un proceso de crear organizaciones inteligentes, que sumen a su esfuerzo de cambio tanto a sus clientes como a sus proveedores. Un aspecto importante es considerar que eventualmente se cambia o se incorpora un nuevo directivo a la organización, o un integrante es promovido a la dirección, en cualquier caso algo que es fundamental es que este nuevo directivo se integre lo más rápido posible a la dinámica de la organización y lo que implica dirigir y asumir su función de líder. Por lo que hay que cursar a la misma velocidad el proceso de formación de líderes y desarrollar las habilidades directivas, a fin de evitar en lo posible enfrentar, lo que Porter (2004) llama, las siete sorpresas para los nuevos CEO´s. es decir, que desde un principio sepa que no por el hecho de decir “ya llegué”

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a partir de ese momento va a dirigir la unidad de negocio con eficacia y eficiencia, pues sea porque la empresa tiene ya una sinergia o sea porque no termina de conocer todos los procesos, tiene que esperar a enterarse por cada uno de sus mandos medios y entender procesos, fines, metas, manejo de recursos. Saber que las órdenes que se den han de ser compartidas con sus colaboradores cercanos, a fin de que cada quien haga su trabajo y no por querer que todo pase por él, se llegue a convertir en un cuello de botella o empiece a dar órdenes contrarias o alterar sin sentido el rumbo de la organización, a menos que se haga un plan estratégico que direccione, con base en la revisión de la misión y visión, sus recursos, su estructura y cultura de la empresa. El “iceberg” organizacional permite que el directivo solo conozca aquello que alcanza a ver de inicio, es importante estar en contacto con el personal de línea y sus mandos medios a través de esquemas de “charlas de café”, de pláticas informales y formales, de buzones de quejas y sugerencias, entre otras, para obtener información que de manera directa difícilmente se puede obtener, al mismo tiempo enriquecer vínculos comunicativos. Estar conciente que el director siempre está mandando mensajes, comunica de todas formas, es observado y escuchado por todos sus colaboradores, es importante tener cuidado con lo que se dice, se hace, se gesticula, se señala. Estar conciente que no es el único jefe, él mismo tiene también un jefe, que puede ser “la junta de administración”, “el consejo directivo”, el mismo cliente o como se llame, al final el directivo tiene como función central ayudar, apoyar, a que se alcancen las metas. A pesar de que tiene un “jefe”, su meta no es satisfacer a los accionistas. Lo que se pretende es buscar decisiones de largo plazo que permitan acercarse al logro de la misión, la visión y el posicionamiento competitivo. Llegar a lo que propone Eliyahu Goldratt, la meta es “ganar dinero”, aprendiendo a reconocer las restricciones que plantea el sistema organizacional. Porter (2004), señala que se debe recordar que a pesar de ser el directivo máximo, sigue siendo un ser humano, que trabaja con humanos y que con ellos y gracias a ellos se alcanzan las metas organizacionales. Tal vez, si se pensara en diseñar un esquema formativo para directivos-líderes habría que considerar las siete sorpresas con las que se puede enfrentar el nuevo líder. Considero que si no se toman en cuenta los factores que propone Porter, se puede llegar a la autodestrucción.

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Manfred (1989), al respecto señala que pueden ser muchas las variables que pueden llevar a la autodestrucción, de las que se pueden destacar que cuando el líder se separa del grupo el grupo lo abandona y se pierde, en teoría de grupos, así como en el desarrollo organizacional, se maneja como principio que no basta con ser el mejor en una determinada tarea, el primer paso es ser aceptado por el grupo para que

se puedan demostrar las competencias y aprovechar las cualidades del líder para el logro de las metas. Una de las dificultades es el nivel de estrés que llega a invadir a los líderes, los conflictos que tienen para manejarlo y sobre todo para no permitir que cada día le carguen más compromisos, responsabilidades que no le corresponden de manera directa, aceptarlas y solo sentir una creciente presión hasta saturarse y perder el control, hasta tener reacciones paranoides, agresivas, depresivas y en el otro extremo abusivas. “Las curas”, debieran ser preventivas, sin embargo, la mejor receta sigue siendo una adecuada selección y un buen entrenamiento, que permita aceptar la crítica y puntos de vista de colaboradores, aceptar la retroalimentación externa, recibir ayuda y orientación por parte del consejo y participar en programas de entrenamiento. Prentice (1961) define el liderazgo como el cumplimiento de las metas a través de la dirección y asistencia de personas, hace un replanteamiento del enfoque y lo ubica como alguien que entiende y motiva a las personas para que participen y lleva las necesidades e intereses individuales a los propósitos grupales. Indica que el líder tiene las siguientes características: poder negociador, define estrategias y metas, las comunica y logra que las conviertan en metas grupales, es un motivador, es asesor y coordinador de grupos de trabajo para el logro de metas, se preocupa por su aprendizaje y el de sus colaboradores. En esta visión se rescata, de Prentice (1961), la modificación del enfoque del liderazgo, pues de un planteamiento orientado a metas de corto plazo, con enfoque numérico y recompensas monetarias se va hacia metas de largo plazo, trabajo en equipo y motivación. Donde las metas de corto plazo son lo que suele caracterizar a las pequeñas empresas mexicanas. Señala como básico el no considerar a los colaboradores como enemigos, de lo que podemos reconocer un toque empresarial mexicano, factor fundamental y necesario cambiar para poder generar sinergias, para hacer trabajo en equipos y buscar la mayor participación de los integrantes para la definición de metas así como su logro. Los gerentes generales y/o directivos cuando quieren abrir un nuevo mercado, mejorar la calidad o hacer algún cambio significativo no logran alcanzar las metas preestablecidas sin la ayuda de los gerentes medios, ya que ellos son los que están en el campo de batalla diariamente (Moss. 2004), razón por lo cual deberían mantener abierta la posibilidad de no trabajar aisladamente y facultar y permitir que hubiera un liderazgo más participativo. Aunque los gerentes medios aquí no son individuos extraordinarios, si se puede decir que cuentan con un número de características en común, o las que sería importante se desarrollen, las cuáles son las siguientes: Están cómodos con el cambio: Tienen confianza de que todo será clarificado.

Claridad en la dirección: Escogen los proyectos detenidamente y establecen tiempos. Son conscientes: Se preparan bien para sus presentaciones. Estilo gerencial participativo: Ellos motivan a sus subordinados para poner su máximo esfuerzo y ser parte del equipo.

apoyo necesario para hacer que los proyectos funcionen. Esto no viene de una cadena vertical sino de la participación de muchas áreas de la organización.

Las innovaciones traen implicaciones para otras áreas o funciones y requieren datos, acuerdos y más recursos que lo que requieren las operaciones de rutina. Y es por ello que los gerentes emprendedores necesitan ir más allá de sus límites y para ello necesitan poder, que no es otra cosa que la capacidad de movilizar recursos y gente para que las cosas se hagan. Hay directivos que tienen mucho poder que no es usado y, por el contrario, hay quienes tienen muy poco poder, en ambos casos los problemas ocurren, al final lo importante es el uso racional del poder para la adecuada toma de decisiones.

Para Moss (2004), el nuevo enfoque trata de encarar el problema de la gestión empresarial desde una nueva perspectiva, sustentado en un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como el arista principal, y cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que pragmático, y sobre todo a tener una visión holística de las cosas. El líder pone en movimiento y energiza a su equipo de trabajo en torno a la misión compartida de la empresa; en otras palabras, el líder fortalece en su equipo la creencia de que es posible el logro de la misión; hecho que es fundamental para la vida de la organización ya que las personas actúan de acuerdo con sus creencias, debido a que cuando se está realmente convencido, se tiene mayor probabilidad de conseguir lo que se persigue, porque se hace el máximo de esfuerzo para ello. Al estar en el terreno de lo posible y sintiendo la coparticipación del líder los momentos frustrantes son menores o se presentan como oportunidades de realización y posibilidades de logro futuro.

Para producir resultados, como las ganancias económicas, el poder tiene que fluir en la empresa, distribuirse entre diversas personas facultadas y con competencias suficientes que les permitan asumir responsabilidades. Dependiendo de qué tan fácil le resulta a la organización usar el poder y que tan técnico es el proyecto, adquirir poder puede ser una parte difícil del proceso. Para conseguir lo anterior resulta importante que los directivos construyan una coalición: Los gerentes emprendedores necesitan jalar los recursos y el

Una de las principales funciones de un líder es asegurar que la organización se conozca a sí misma, pueda realizar evaluaciones periódicas que le permitan conocer las fortalezas y debilidades de cada área y cada persona, a fin de aprovechar al máximo el potencial de los individuos “acomodados” en equipos de trabajo, es decir, ser el principal propulsor de sinergias. Al mismo tiempo tener nociones de la planeación estratégica, ya sea para conducir las unidades estratégicas de negocios o la empresa toda.

Persistencia, persuasión y discreción: Ellos saben que no pueden alcanzar sus metas de un día a otro entonces son perseverantes.

Por lo que se hace necesario conocer los requerimientos del cliente y del producto, conocer la competencia y en conjunto establecer los mecanismos que lleven a un constante posicionamiento competitivo, pero no solo en lo inmediato, sino pensando en construir de poco a poco para que no esté pensando que se hará rico de la noche a la mañana, sino que es un proceso en donde el posicionamiento competitivo está condicionado por múltiples factores: conocer a la empresa desde el interior, conocer a la competencia, conocer los posibles fenómenos que pudiesen alterar los planes, respetar aquello que hizo que iniciara la empresa. Ante la incertidumbre que nos plantean los tiempos modernos, la hipertecnologización, la competencia y demás problemas como la “piratería”, el comercio informal y la competencia de todo tipo, el líder debe ser capaz de “visualizar los elementos que caracterizan lo que se llama nueva economía del conocimiento y la innovación, y estar ante los cambios y la incertidumbre, para mantener la certidumbre entre la incertidumbre de la complejidad organizacional”, a fin de formar y conducir a nuevos líderes hacia la dirección de situaciones concretas, moldear la voluntad, facultar desde la línea de base en la toma de decisiones, crear células inteligentes capaces de enfrentar, resolver y prever retos del ámbito cotidiano, al mismo tiempo que retroalimenten el sistema desde su línea.

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Tal vez un reto mayor sea aprovechar la cultura del trabajador promedio, reconocer que existe la cultura de la iniciativa sin “acabativa”, la cultura de la desconfianza, incluso en uno mismo, ya no se diga en los demás, la cultura de “la empresa hace como que me paga y yo hago como que trabajo”, a fin de proponer un esquema de trabajo congruente con la circunstancia, con un liderazgo compartido y rotativo, de acuerdo al dicho de Zepeda (1999):

1.El liderazgo compartido. En el que hay un líder que delega. El líder está claramente identificado y posee todas la s prerrogativas del caso; sin embargo al delegar las tareas y responsabilidades permite que los miembros del equipo pongan en práctica sus propios recursos personales y que adquieran los aprendizajes que las distintas experiencias les provean”. 2.Liderazgo rotativo. Consiste en que no hay un solo miembro del equipo que posea las características de líder todo el tiempo y en todas las circunstancias. Según la tarea que se enfrenta y en función de los conocimientos, habilidades y de las experiencias de cada integrante, el liderazgo pasa a quien sea considerado como el más competente para dirigir al equipo en ese momento”. Evidentemente se requiere un esfuerzo de entrenamiento importante que permita que los líderes sean suficientemente maduros para no tener temor de perder estatus, poder y esas cosas intangibles que suelen obstaculizar los cambios. Para Schein (en Hesselbein. 2004), el líder es un creador de cultura, de inicio los líderes se rodean de personal que piensan y sienten como él, preparan y adaptan a los colaboradores para pensar y sentir como él y, su propio comportamiento es un modelo de la misión que alienta a los colaboradores. Estos líderes poseen tal energía que son capaces de contagiar a sus colaboradores. Siguiendo con Schein, las empresas mexicanas, sobre todo las pequeñas y medianas, pueden tener líderes que tengan conflictos, que dudan en la toma de decisiones, que las toman sin información, sin diagnósticos internos ni externos, sin un adecuado control de sus colaboradores, que carecen de un equitativo sistema de recompensas y normas generales inconsistentes. Se suma a

estas características que el fundador creador, el líder máximo que todo lo sabe, no quiere “compartir el poder”, no desea dejar de ser el líder y considera que nadie es tan competente como él como para permitir que “un directivo” tome su lugar, prefiriendo que su sucesor, llegado el caso, sea alguien muy parecido a él o que aparentemente es el más competente, sin que en ambos casos hayan demostrado poseer talento para la dirección. Suelen desdeñar alguna de las direcciones de planeación, recursos humanos o finanzas. Este proceso de sucesión, cuando la pequeña o mediana empresa lo hace necesario, puede enfrentar el saboteo por el mismo líder fundador, pues el elegido puede carecer de experiencias de aprendizaje que le permitiera tomar decisiones de mantener o hacer crecer el negocio, debilitan poco a poco a los sucesores que muestran la fuerza o competencia suficiente para tomar el relevo (Schein, en Hesselbein. 2004). El mismo autor (Schein), propone que el líder del futuro deberá poseer las siguientes características: - Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de si mismos. - Niveles extraordinarios de motivación, que les permita aprender y cambiar en un mundo con fronteras difusas. - Fuerza emocional para manejar su propia inquietud y las de los otros, hasta que el aprendizaje y el cambio sean algo cotidiano. - Voluntad de implicar a otros para provocar su participación y reconocer que la información estará sumamente distribuida para que los líderes puedan utilizarla y resolver sus problemas. - Combatir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la gente, para permitir que el liderazgo se distribuya en toda la organización. BIBLIOGRAFÍA Adriani, Carlos. Biasca, Rodolfo. Rodríguez Mauricio (2003) Sistema de gestión para las PYMEs. Un reto para las empresas latinoamericanas. Ed. Norma. México 2003. Boyett, Joseph. Boyett, Jimmie (1999) Hablan los gurús Editorial Norma. Colombia 1999 Hesselbein, Frances. Goldsmith, Marshall. Beckhard, Richard (2004) El líder del futuro. The Drucker foundation. Ediciones Deusto. España 2004. Lei, David. Slocum, J. Pitts, R Diseñando organizaciones para ventaja competitiva. Lo mejor de HBR. Mendoza Torre, Martha Ruth. Ortiz Riaga, Carolina (2006) El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la Cultura Organizacional y Eficacia de las Empresas Volumen X IV - No. 1, Junio de 2006 ISSN 0121- 6805, Pg. 118 - 134 REVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

El líder del futuro será una persona que sepa liderar y seguir, ser a la vez principal y marginal, estar jerárquicamente por encima y por debajo, ser individualista y un jugador de equipo y por sobre todo, ser un aprendiz perpetuo. Las funciones del liderazgo tendrán que estar compartidas. Cambio, aprender y desaprender tendrían que ser los ejes de programas de entrenamiento para líderes, cambiar mentalidades que lleven a asumir compromisos y responsabilidades. Aspectos técnicos, teóricos, prácticos, casos y ejemplos, simuladores (tipo assessment center), que se vivan día a día en procesos de facultamiento, en la delegación paulatina de funciones que permitan tomar decisiones de baja escala hasta aportar ideas creativas, innovadoras que lleven a dar respuesta a las necesidades del cliente, a dar respuesta en tiempo, calidad y cantidad a los requerimientos que permitan no solo trabajar para el hoy, sino de manera importante para el mañana, aprender a planear a corto, mediano y largo plazo, permitir que tanto el nivel operativo como el supervisor y directivo participen en la definición de sus metas, definan sus necesidades, el tiempo en que se pueden cumplir con los recursos especificados, metas de producción, metas de ahorro de tiempo, de ahorro de recursos materiales y financieros, metas de disminución de desperdicios y que cada logro se incorpore a un sistema de reconocimiento que conlleve a algún tipo de motivación previamente definido (motivación en el logro, motivación instrumental, etc.). Un programa de entrenamiento que implique acompañamiento (coaching, por ejemplo). El líder del futuro no nace, se forma.

Prentice, W (1961) “Entendiendo el liderazgo” Best of HBR 1961 Rosabeth Moss Kanter (2004) “EL GERENTE MEDIO COMO INNOVADOR” The Middle Manager as Innovator Revista: Top Line Growth (Julio-agosto 2004) Velázquez, Guillermo (2005) Liderazgo empático: Un modelo de liderazgo para las empresas mexicanas. Revista de centro de investigación. Universidad la Salle Vol 06. ISSN 1405-6690. México 2005 Zaleznik, Abraham (1977) Administradores y Líderes: ¿Son diferentes? Lo mejor de HBR. 1977 Zepeda, Fernando (1999) Psicología organizacional Prentice Hall. 1999

Porter, Michael E. (2004) “Siete sorpresas para los nuevos CEO’S” HBR. 2004

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LA PRAXIS DEL OUTSOURCING

EN MÉXICO

Juan Carrasco Ávila El presente artículo tiene la finalidad de presentar como algunas empresas sobre todo extranjeras han venido realizando la practica del outsourcing en beneficio de sus intereses trasnacionales descuidando el nivel de vida de la población de la cual se sirven para generar la riqueza que más tarde aparece en otras latitudes.

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Este trabajo en primera instancia establece un marco de referencia acerca de lo que es el Outsourcing, lo que dará lugar a que el lector se adentre en el conocimiento y el contexto de este tema tan relevante para las empresas hoy en día, para lo cual se exponen brevemente, sus beneficios y su importancia dentro de la competitividad de las empresas, pero sobre todo se muestra como a través de este mecanismo se descuida la otra parte protagónica de este proceso, que es el factor humano, que precisamente cumple con ese cometido de ser un elemento fundamental en la generación de riqueza para la organización, pero que desafortunadamente se ve desplazado de los beneficios de su propia contribución. Praxis Outsourcing Competitividad Subcontratación Iniciaremos la presentación de este tema con la definición del término propiamente, el Outsourcing o subcontratación: •Fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. •Es un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. •También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. Para Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente. Para entender con toda claridad este término, se deberá considerar dentro del marco de dos de las decisiones gerenciales más importantes para la empresa: la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta de personal para una organización. Ambas decisiones son cruciales para la estrategia del outsourcing. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura, más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

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Esta estrategia en definitiva es concebida para el largo plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal

experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio, este servicio va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing. HISTORIA DEL OUTSOURCING Al principio cuando se crearon los primeros talleres artesanales, las actividades eran sencillas, solo existía el maestro y unos cuantos aprendices y entre ellos cumplían con la actividad preponderante al negocio, el proceso de manufactura, conforme se desarrolla la tecnología y esta se aplica a los procesos productivos (revolución industrial) surge la producción en serie y originando cambios importantes en la conformación de los antes talleres artesanales, de hecho la gran mayoría desaparecen otros los menos cambian su estructura, ya ahora de empresas, crecen y requieren una mayor cantidad de personal e inclusive con características diferentes, lo que las lleva a ejercer actividades que antes no era necesario realizar, como el propio reclutamiento y selección de personal con ciertas características entre ellos el de ventas. Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales. A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. Gay (2003, p.17) Dice “El Outsourcing World Summit coordinado por Dun Bradstreet comprobó en 1999 que las áreas de subcontratación de más rápido crecimiento

en el mundo eran: •La gerencia de recursos humanos •La gerencia media •La tecnología de información •El servicio al cliente •El marketing Esta misma investigación reveló que las naciones en las cuales el nivel de subcontratación esta creciendo rápidamente eran: •Reino Unido •Francia •Alemania •Italia •China •Taiwán •Australia” Razones y Beneficios del Outsourcing Tal parece que la dinámica de los mercados nos esta haciendo regresar a los principios básicos de los negocios. Gay (2003, p.21) cita a The Outsourcing Institute Membership (1998). Quien afirma que “Las diez principales razones por las cuales las compañías subcontratan son: •Reducir y controlar los costos operativos •Mejorar el objetivo de la compañía •Obtener acceso a las capacidades de calidad mundial •Liberar los recursos internos para otros propósitos •Obtener recursos no disponibles internamente •Acelerar los beneficios de la reingeniería •Abordar una función que es difícil de manejar o que está fuera de control •Tener fondos de capital disponibles

•Compartir riesgos •Obtener una infusión de dinero” Como puede observarse cada uno de los rubros anteriormente detallados encierra un común denominador, lograr que se mejore la competitividad de la empresa y agilizar su capacidad de respuesta ante los cambios cada vez más frecuentes e impactantes del medio esto a generado que algunas organizaciones visionarias busque desprenderse de algunas funciones y procesos ha venido adicionando de forma natural debido a su crecimiento y desarrollo, pero que sin lugar a duda le distrae valiosos recursos y atención de la esencia de su operación. Gay (2003, p.23) cita a Shreeveport Management Consultancy, Outsourcing (1997). Quien mediante una encuesta determino que “Los principales beneficios de la subcontratación son: •Reducción en el costo de obtención del servicio •Reducción en la cantidad de personal de la organización •Flexibilidad en términos de la prestación del servicio •Acceso a la experiencia •Servicio mejorado •Tiempo extra gerencial •Concentración en los servicios clave •Calidad mejorada •Menos necesidad de inversión de capital •Afluencia de efectivo” Es notorio observar con la lista anterior como las empresas logran mayor libertad de movimiento, por un lado delegan funciones secundarias a empresas especialistas que por ende obtienen mejores resultados y por otro, economizan recursos que pueden ser utilizados a otras actividades. Esto podría asemejarse a aquella persona que es obesa y que de pronto a través de una dieta bien balanceada (Outsourcing) logra con

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ello mejor salud física y mayor agilidad en sus movimientos (Competitividad). Como se pudo observar, al principio el hecho de deshacerse de actividades que pudieran no ser sustantivas o secundarias del negocio puede ser justificado y hasta una sana decisión, porque habrá especialistas que cumplan de mejor forma con esas funciones, sin embargo muchas empresas hoy en día emplean la figura del Outsourcing no para reducir sólo costos, sino para evitar el reparto de utilidades con el consecuente costo para la economía. El Financiero (2008, p.8) cita “La evasión se da luego de que las empresas envían a sus trabajadores, o a quienes quieren ser contratados, a las sociedades cooperativas que manejan el suministro de personal. El objetivo es evadir los pagos de impuestos, reparto de utilidades y las contribuciones al IMSS y al Infonavit, ya que bajo el esquema de outsourcing, el trabajador no tiene acceso a estas prestaciones.” Por ejemplo: Una empresa industrial “X” decide crear una empresa que le de Outsourcing de personal y transfiere a su empleados de las áreas de Mercadotecnia y Factor Humano a esta nueva empresa, ojo los empleados siguen trabajando para la misma empresa industrial sólo que ahora administrativamente dependen de la de Outsourcing, posteriormente la misma empresa industrial crea una comercializadora, en la cual sólo trabajan unas cuantas personas, por honorarios (sin derecho a utilidades), la empresa industrial le vende a la comercializadora los productos que fabrica a precios regalados, eliminando con ello cualquier posibilidad a recibir el nivel de utilidades habitual y por lo consiguiente transfiriendo de esta forma la utilidad a la comercializadora, cediendo a esta todos los

beneficios de la productividad en donde como usted recordará sólo existen los accionistas, unos cuantos trabajadores por honorarios y la fuerza de ventas que administrativamente pertenece a la empresa de Outsourcing de personal, por lo cual no tiene participación de dichas utilidades, de esta forma la empresa industrial castiga significativamente las utilidades, marginando a todo el personal de la participación de las mismas. Esto lamentablemente es una de las tantas “estrategias” si se les puede llamar así, que están matando al propulsor de la economía interna, porque al eliminar o casi eliminar los pocos ingresos extras que tienen los trabajadores, imposibilitan que se cumpla el ciclo productivo, esto no sería tan grave si esas utilidades que no se repartieron a los trabajadores, se aplicaran para la generación de nuevas fuentes de empleo, para generar desarrollo en el país, pero lamentablemente, esos beneficios son exportados a otros países para generar riqueza en otras latitudes, dado que en su mayoría son empresas grandes y de capital extranjero las que utilizan esta sistema de trabajo. Con esto no se pretende culparlo de generar problemas económicos, sino que su mala practica contribuye a conocer La Praxis del Outsourcing en México. Conclusión La presencia de la practica del Outsourcing es parte fundamental del desarrollo administrativo empresarial y base de la competitividad de muchas empresas en México y de lo que se espera para siglo XXI, en sus orígenes se buscaba un equilibrio entre sus actividades primarias, es decir aquellas que le son esenciales para su existencia y sobre las cuales tiene un amplio y mayor dominio por ser su esencia y ceder

aquellas que podrían ser mejor desarrolladas por especialistas (secundarias), pero en ninguna literatura o medio de comunicación se menciona sobre las consecuencias de dicho desprendimiento, sobre todo con la lucrativa forma con la que se maneja hoy en día y que ha quedado plasmada en el desarrollo del presente trabajo. Desafortunadamente todo se da dentro del marco laboral y de constitución de sociedades mercantiles legal actual, el problema no es de ilegalidad sino en la intención de desprenderse de algunas funciones que no son “vitales” para la empresa con el firme propósito de evitar el pago correspondiente a las utilidades, al formar otra sociedad mercantil totalmente diferente, legalmente constituida, y trasferir a los trabajadores a ésta, con la cual tienen la relación contractual de trabajo, aún cuando laboralmente hablando, presten sus servicios para la primera, este desprendimiento del que se habla está maquillado ante una aparente búsqueda de la eficiencia cuando en realidad lo que se busca es Scar de la jugada al trabajador, jamás se reconocería que esa es la verdadera razón, ni tampoco se vincula el origen económico de esa segunda empresa respecto a la primera, porque para ello son sociedades anónimas, sin embargo las autoridades podrían vigilar la creación de este tipo de empresas y determinar si su origen es para la prestación exclusiva y total del personal para una sola empresa en particular, lo que podría dar un indicio de esta practica. Actualmente en la legislación laboral y de creación de sociedades mercantiles no tiene prevista está condición como una imposibilidad de formar una sociedad, además de éste habría que poner aún más candados para que esto no suceda.

poco es el motor de la economía de cualquier nación. Considero que se debe de pensar en una relación de mutuo beneficio de empresa-trabajador, que su mutua interdependencia se convirtiera en un mutuo beneficio equilibrado y justo, que sea lo que le de valor a la organización, al menos en el contexto de la economía interna, su coexistencia implica que se erradique la praxis del Outsourcing ventajoso y lucrativo que le impide al trabajador el tener acceso al fruto real y legitimo de su esfuerzo, exterminar la capacidad de compra del trabajador no sólo por este medio sino conjuntamente o en combinación de otros más, se traducirá inevitablemente en la caída del mercado interno de esas mismas empresas y al empobrecimiento de una nación.

Sin duda alguna este es uno de tantos escollos que merman la capacidad de compra de una población, que por si fuera BIBLIOGRAFÍA Brian H. J. (2002). El dilema del outsourcing la búsqueda de la competitividad. México: Prentice Hall Chapman J. (2005). Aprenda a externalizar (outsourcing) en una semana. España: Gestión 2000 Del Peso N.E. (2003). Manual de outsourcing informático: análisis y contratación. México: Ediciones Diaz de Santos. Gay Ch. L. (2003). La subcontratación de bienes y servicios: México: Paidos Reyes C.O. (2008). Protección corporativa y fiscal de empresas cooperativas de producción: outsourcing. México Tax Editores Schneider B. (2004). Outsourcing: la herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios, Colombia: Grupo Editorial Norma. Se pierden 2 mil mdp por evasión en outsourcing. (2008, 25 de julio). El Financiero, pp. 8

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RESPUESTAS

ANTE LA INTEGRACIÓN GLOBAL Brenda Rendón Romero

Porque estamos continuamente operando en entornos cambiantes, es pertinente revisar la importancia de la inserción de planes de estudio y doble titulación como parte del sistema universitario de la Universidad del Valle de México (UVM) a la Red Laureate International Universities1 . Vivimos una iniciativa con beneficio internacional: la de la concentración, que persigue la integración global de sus egresados.

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Se intenta entonces, homogeneizar planes de estudio y titulaciones para validar conocimientos que permitirán movilidad a nuestros estudiantes de la Licenciatura de Ciencias de la Comunicación a países como Chile (Universidad Andrés Bello) y España (Universidad Europea de Madrid). Observo que este proceso complejo de duplicidad está en marcha y cuenta con un efecto positivo: el de acceso a la Universidad sin barreras geográficas o económicas pero donde se obliga a cambiar radicalmente un proceso formativo tradicional para cada uno de los países participantes como un esquema de cooperación entre universidades. Aun no puede catalogarse como excelente, pero se trabaja en el proyecto transnacional arduamente; por su carácter tremendamente expansivo y que de no cuidarse, difícilmente podría ser sostenible. La entropía2 aumenta con el correr del tiempo. Retomo por principio la propuesta creativa de nombrar un escenario ideal como construcción del papel de la Universidad Global; una construcción que significa, que expresa, que comunica, y que, por tanto, debe ser interpretada como una medida del desorden de cuya energía interna del sistema dé viabilidad a nuestros estudiantes para crecer personal y profesionalmente en una sociedad y una economía que cada vez también es más global.

En este caso debe entenderse que el sistema es la UVM, uno de los tantos subsistemas son los estudiantes y sus necesidades y el “todo” es la Red Laureate. En mi opinión, hay importantes criterios, que influyen para las decisiones de compras o asociación de estas instituciones tales como: “El nivel de consolidación académica logrado, el potencial de crecimiento local y regional, la existencia de vínculos y relaciones con otros sectores, así como la posibilidad de participación en la red universitaria”

Retomo la teoría general de sistemas para sustentar mi postura sobre el tema a desarrollar para posteriormente en las conclusiones puntualizar las principales reflexiones a las que llegue con este trabajo. Con ello me referiré a un punto crítico que tiene que ser revisado en el contexto de la enseñanza universitaria internacional, pues contribuye al deterioro y a la importancia de entender que como sistema, tiende a la entropía, es decir a desgastarse, a desintegrarse; lo ideal es mantener un equilibrio entre todas sus partes: El impacto en cómo se enfocan los proyectos internacionales de la Red Laureate en nuestros estudiantes.

Pero aquí habría que recordar la importancia de atender e incluir el contexto del estudiante, o mejor dicho, a la diferencia de contextos culturales, etc. que encuentra cuando se trata de experiencias internacionales quién al encontrarse en diferentes espacios que superan las fronteras y cuya acreditación “de colaboración” no contempla lo incompleto o solo que se encuentra. Se avanzará en la medida en que todas las instituciones participantes se pongan verdaderamente al servicio de cada estudiante interesado en vivir la experiencia. Antoni J. (1979, p. 95 cita a McKinney (1968) quién presenta una serie de postulados básicos del análisis de sistemas sociales ha expresado: “Las sociedades deben ser consideradas integralmente como sistemas de partes relacionadas”. Estamos como se ve ante un sistema abierto, al mismo tiempo operante en función de adecuarse a las exigencias reales de su medio, o sea de las diversas sociedades en que se desenvuelve la red Laureate (Chilena, Española y Mexicana) que debe examinarse y revisarse su propio diseño sistémico a nivel de comunicación por el solo hecho de serlo.

Desarrollo

Conclusiones

Sin lugar a dudas, es comprensible que entre las instituciones universitarias globales pueda incorporarse cualquier ciudadano y/o estudiante del mundo. Pero para responder a estos desafíos instituciones educativas como UVM deben considerar a la sociedad que debe servir.

Es propio que un estudiante de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación de UVM que ha estudiado durante cuatro o cinco años, no tenga la facultad de enfrentarse al mundo global existente? Por supuesto, no. ¿Hará posible su intervención en esta sociedad en plena globalización? El reto esta puesto sobre la mesa. Como firma, Laureate ha externado ser la solución a los problemas de competitividad y a los retos de la globalización del país que aplican modelos estandarizados de enseñanza e integran redes de intercambio entre sus planteles con el uso de la tecnología, pero falta ajustar más eslabones en la cadena. Se hace necesario revisar propuestas y planteamientos cuyos objetivos culturales puedan cumplirse con eficacia hacia con nuestros estudiantes universitarios para el entendimiento y construcción

Al respecto se afirma que la educación es fruto de un planteamiento previo de la sociedad (Colom, 1979), quién además cita a Ardigo (p. 156) quién expresa el papel a jugar por la educación en el cambio actual, afirmando que con un mínimo de coherencia con los valores y los objetivos, como en los medios socialmente aceptados para lograr las metas, debe existir entre una institución funcional y el resto del sistema con vistas a la coherencia del conjunto.

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Uno de los objetivos del enfoque de sistemas es asegurar que todos los subsistemas trabajen juntos y contribuyan a los objetivos del sistema total. Este esfuerzo, como la maniobra de la generalización, puede presentar varias dificultades. Las necesidades de las partes y de los subsistemas, deben satisfacerse junto con las del “todo”. (Van Gigch, 2001)

de la cosmovisión, como una guía o brújula antes de esperar a más nuevas generaciones, pues de acuerdo a escenarios futuros parafraseando a Ramírez se prevé que en 8 años, después de concretar la compra, Laureate podría tener 150,000 estudiantes en sus aulas aproximadamente la mitad de los que tiene actualmente la UNAM.

BIBLIOGRAFÍA Un artículo reciente cita al año 2000: Laureate, primer grupo de universidades privadas en América Latina compró la Universidad del Valle de México y se encuentra operando en 18 países. (Ramírez, 2008. p. 106)

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Es oportuno considerar que la entropía es una medida de la desorganización y del desorden sistémico. (Colom, 1979. p. 56) Referencias de libros consultados: Colom, Antoni J. (1979) Sociología de la Educación y Teoría General de Sistemas. España: Editorial Oikos-Tau. Van Gich, John P. (2000). “Teoría General de Sistemas”. México: Editorial Trillas. Referencias de revista consultada: Ramírez, Z. (2008, 14 de septiembre,) El boom de las aulas. En Expansión.105-106.

LOS DERECHOS HUMANOS

COMO MATERIA CURRICULAR A NIVEL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR1 Mtra. Marcela Moreno Cueto Para hablar de la importancia de los Derechos Humanos como contenido de materia curricular en la educación superior, se hace necesario ubicar a la educación como un proceso social y no como una mera función institucional a nivel enseñanza-aprendizaje de conocimientos. Aunque evidentemente, el sistema educativo requiere de satisfacer las demandas de preparación e instrucción, dada su responsabilidad frente a una sociedad cada vez más competitiva, la educación como un proceso social tiene la responsabilidad de formar generaciones de mexicanos con sentido crítico y solidario. Sabemos ya, que las universidades no sólo instruyen, sino que forman apoyándose en una multiplicidad de modelos pedagógicos dirigidos a construir compromisos con la comunidad local, en un primer momento; y a nivel nacional y global, como participantes de la dinámica renovadora de una sociedad en constante cambio. 21

La educación superior tiene como función consolidar nuestra adaptación continua a nuevas situaciones de vida y responsabilidades de trabajo. Sí, las universidades dedican su atención a planear recursos humanos para los requerimientos del mercado; sin embargo, y al mismo tiempo, deben centrar su función de formadoras en la competitividad, de una manera integral en cuanto a una formación humanista. Considerando los elementos del proceso educativo nos inclinamos hacia una visión holística del conocimiento, de manera tal que nos permita significar los fenómenos sociales mediante una visión integradora global, tomando en cuenta interpretaciones desde distintas perspectivas de conocimiento, siguiendo las recomendaciones de Edgar Morin2. A partir de estas breves consideraciones, hablaremos de la importancia primordial de incorporar los Derechos Humanos como materia de la currícula educativa. Definimos la currícula como lo que el alumno aprende, bajo la orientación del maestro, y de lo cual se hace responsable la institución educativa en cuestión, por lo que es imprescindible, a la vez, un programa de capacitación docente, dada su función de formadores para el desarrollo económico, social y cultural del país. Sintetizando, consideramos que la currícula debe dirigirse pensando en seres humanos integrales, a partir de un programa educativo que se preocupe por la formación de actitudes, valores, principios éticos y afectivos como objetivo central que justifique la materia sobre Derechos Humanos.

De aquí la importancia de ampliar la visión del educando, a fin de que produzca y se apropie de nuevos ángulos de interpretaciones sobre problemas de Derechos Humanos. No sólo que se le informe sobre ellos, sino hay que enseñarle a cuestionarlos. Los procesos de aprendizaje dependen de quien busca aprender y es éste quien utiliza sus conocimientos anteriores para analizar la nueva información a la que se enfrenta. Personas formadas en los Derechos Humanos comprenderán cualquier tipo de falta o impunidad, ya que existe una apropiación previa; esto es, hay un aprendizaje anticipado sobre modelos de Derechos Humanos. No podemos pedir a la gente que tenga una reacción adecuada a violaciones de Derechos Humanos si previamente no tiene un referente sobre los mismos, si le son ajenos a su marco de referencia, su marco de cuestionamiento, y su manera de razonar. Sólo si hemos sido formados en Derechos Humanos aprenderemos a interpretar lo que nos confronta y buscaremos diferentes formas de decodificar la información que nos interpela.

¿Por qué la importancia de formar en Derechos Humanos?

¿Cómo enseñar Derechos Humanos?

Debemos considerar, que los conocimientos no se adquieren según las prácticas educativas tradicionales, siguiendo una línea de comunicación de transferencia directa que va del educador al educando. Más bien, el receptor de la información construye sus propios modelos explicativos, y así encuentra sentido y significado a lo que se le transmite.

Una forma es enseñar al educando a establecer estructuras de pensamiento que le permitan interrogar, cambiar marcos de referencia constantemente, tener el aliciente de percibir situaciones. Son estos los instrumentos principales que le permitirán acercarse a los Derechos Humanos bajo concepciones que remplacen a las adquiridas anteriormente. Lo importante no es sólo informar, aunque sí sería un primer paso, sino enseñarle a construir un “aprendizaje significativo”, basado en la búsqueda de respuesta a sus propias interrogantes.

Cuando empezamos a encontrarle sentido a lo que aprendemos, toda nuestra estructura mental se transforma, reformulamos nuestra forma de ver el mundo y reelaboramos el enfoque que teníamos sobre lo que nos rodea; por ejemplo, la visión masculinizada como base de organización de la vida laboral en México.

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sobre los problemas que nos rodean. Nos referimos a que constantemente, podemos ir contra de nuestras propias concepciones sobre un tema, que previamente aprendimos; por ejemplo ¿debemos cancelar el uso de lenguas indígenas porque van contra la globalización?

Si queremos que las nuevas generaciones se formen en el marco de los Derechos Humanos, debemos enseñarles a producir conocimientos en relación a ellos. Llevar a las aulas problemáticas de género, de discriminación, de diversidad cultural, sobre deberes ciudadanos, incluso sobre defensa de los animales y el ecosistema, buscando que la estructura mental del educando se sensibilice completamente. Todos nos apropiamos del conocimiento transformando y elaborando nuestras propias afirmaciones e interpretaciones más adecuadas para responder a nuestras propias interrogantes

De inicio, el educando debe estar interesado y sentirse interpelado. Es de primordial importancia motivar a quien aprende con relación a los Derechos Humanos para tratar al menos de sensibilizarlos sobre diversas situaciones que ocurren a diario sobre el tema. Otro de los elementos a ser considerado en la enseñanza sobre Derechos Humanos es asegurarnos, primero, que la información transmitida se comprenda y, segundo, asegurar que los conocimientos previos no sean un obstáculo para nuevos aprendizajes futuros. Recordemos que los conocimientos que vamos adquiriendo son los únicos instrumentos que tenemos a disposición para decodificar la realidad. Hablamos de

aprender a ver estos conocimientos previos en su evidente papel de “filtro” frente a los problemas a los que nos enfrentamos. Claro está, que estas concepciones iniciales sólo se transforman si el educando está dispuesto a confrontar los elementos que frente a él convergen sobre una situación; por ejemplo, ¿cómo interpretar la lucha por el derecho al trabajo a través de manifestaciones, obstruyendo la vía pública por parte de los comerciantes ambulantes en detrimento de la ciudadanía? Todos contamos con nuestros propios sistemas de explicación ante la información que se nos presenta, misma que seleccionamos antes de hacerla propia y aceptarla como parte de nuestro aprendizaje. Ponemos a funcionar este “filtro” de una manera un tanto involuntaria e inconsciente, pero efectiva en el proceso de mediación de nuestro aprendizaje.

¿Por dónde comenzar a organizar la materia sobre Derechos Humanos? La Declaración Universal de Derechos Humanos nos obliga a promover un tipo de educación que fortalezca una sociedad más equitativa y más justa, basada entre otras, en la incorporación de la materia de Derechos Humanos en los planes de estudio regulares. En forma general, el tema ya existe y es tratado en sus aspectos formales de normatividad legal, sobre todo en carreras de jurisprudencia; o sobre problemáticas de género e interculturalidad en disciplinas sociales. Los Derechos Humanos no tienen que ver sólo con la amplia gama de derechos civiles y políticos, sino también con todos los elementos sobre el desarrollo de la sociedad en su conjunto en sus aspectos económicos, sociales y culturales.

Si las universidades incorporaran la materia de Derechos Humanos en la currícula educativa, se le facilitaría al educando operar y organizar nuevas formas de reagrupar las informaciones que se le interpelan, y a elaborar modelos conceptuales de conocimiento sobre el tema de Derechos Humanos. Y el punto es, enseñarle no sólo nuevas formas de interpretar sino también, formarle la necesidad de consolidar sus conocimientos a través de la práctica y el ejercicio mismo de los Derechos Humanos.

De aquí la importancia de sensibilizar y crear responsabilidades en todos los agentes educativos y en todas las disciplinas universitarias, aún las llamadas ciencias duras.

Buscamos que los universitarios se enfrenten a los Derechos Humanos como parte de su actividad de estudio, como parte de los procesos que rigen esta actividad. Buscamos que los Derechos Humanos se aprehendan en función de las apreciaciones que el educando realice y, de las significaciones que él mismo elabore conciliando el conjunto de modelos precedente ya adquiridos en aprendizajes previos.

Todos los agentes educativos, la escuela y la comunidad participan de la dinámica social. Los problemas de unos se reflejan en los otros. Aprender la problemática social es una responsabilidad de vida. La obligación de la institución educativa es reemplazar la recepción pasiva por una actitud de demanda y producción de conocimiento. Aprender Derechos Humanos no es cuestión de asimilar información

De inicio, la institución educativa debería realizar un trabajo diagnóstico de la currícula por carrera, para estructurar una propuesta consensuada a nivel global e institucional. Se buscaría armar un temario a nivel de poblaciones específicas, a nivel nacional y problemáticas humanitarias internacionales.

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sobre problemáticas presentes en todo el mundo. El punto es cuestionar dichas situaciones para elaborar interpretaciones y producir nuestros propios significados sobre el problema de los Derechos Humanos. El proceso didáctico del conocimiento debe ayudar al educando a seleccionar, analizar y organizar datos sobre el problema al que se enfrenta, con el fin de que pueda elaborar respuestas, en un inicio, personales sobre sus propias interrogantes. Este proceso constantemente se enfrentará a interferencias, de nuestros “filtros”, pero lo central es que no perdamos de vista la creación de nuevas concepciones frente a nuevas informaciones. Confrontar la realidad de Derechos Humanos puede realizarse a través de observaciones, trabajos de equipo, informaciones hemerográficas, estudios de campo, esquematización de proyecciones, o referentes similares en la historia. Busquemos disminuir la distancia entre la realidad y el educando, apoyados en diversas estructuras argumentales para motivar al debate y el cuestionamiento, a fin de construir modelos de pensamiento grupales, sin olvidar el marco de comprensión del educando. Con lo hasta aquí expuesto, proponemos trabajar sobre la formación de actitudes a través del uso de metodologías participativas que no se limiten al mero trabajo de gabinete apoyado en bibliografía dirigida a cuestiones normativas o de garantías individuales. Se trata de familiarizar al educando en el uso de modelos conceptuales y su aproximación a la realidad; conocer alcances y limitaciones de las propuestas de modelos;

aprender a utilizar conocimientos previos y nuevos; y a reorganizar nuestros conocimientos y modificar su fuerza de explicación. ¿Cuáles serán las responsabilidades de la institución educativa? No podemos dejar de mencionar que todo trabajo que incida en las dinámicas educativas va de la mano con las políticas de gobierno dictadas desde la Comisión de Derechos Humanos y en específico en el Instituto Nacional de Desarrollo Social que promueve ya, un Plan de Fomento a las Iniciativas Ciudadanas en Materia de Educación y Promoción de Derechos Humanos. Hasta el momento se habla de formar una cultura ciudadana fundada en la participación de la sociedad civil, de manera conjunta con las instituciones educativas. Formar en los Derechos Humanos bajo los parámetros hasta aquí expuestos, permite el crecimiento y desarrollo de las personas bajo un proyecto ético-político que los forme como ciudadanos y que les permita participar en la vida pública. Las universidades deben trabajar sobre la calidad de vida y las condiciones de existencia en el contexto social. Frente al modelo individualista, trabajar sobre otro que priorice el bien común y que enfatice la promoción de la comunidad a la par que los logros particulares. Hoy en día las universidades no son ya los transmisores hegemónicos de información; se enfrentan a la sobre exposición de una información mediática y masiva, caracterizada por su desorganización e inmediatez. Frente a la lucha por formar universitarios en una posición crítica y abierta, el peso de la información emanada de los

medios masivos digitalizados, electrónicos e incluso impresos, en reiteradas ocasiones va logrando plazas. La universidad entonces, tendrá que trabajar con este tipo de aprendizaje, con este marco de referencia que el educando trae y que a diario se refuerza como concepciones acríticas preconcebidas y fuera de toda valoración y categorización conceptual. Las universidades deben priorizar los contenidos como la materia de Derechos Humanos, la enseñanza de cómo manejarlos y utilizarlos en sus programas curriculares. No podemos ver a los Derechos Humanos como nos los han presentado, entendidos como “el derecho de las minorías”. Son más bien un diálogo constante entre todas las esferas que conforman a una sociedad. Los Derechos Humanos son un diálogo entre lo público y lo privado, entre las diversas culturas e intereses económicos y como tal deben estar presentes como materia curricular a nivel de la educación superior.

BIBLIOGRAFÍA Ponencia presentada en el Segundo Encuentro Nacional “La universidad ante los paradigmas de los derechos humanos en el siglo XXI” y el IV Encuentro Nacional de la Red de Profesores e Investigadores de Derechos Humanos de México. Evento realizado del 17 al 19 de octubre de 2007, en el marco de la Cátedra UNESCO de Derechos Humanos de la UNAM con sede en la FCPyS, bajo la coordinación de la Dra. Gloria Ramírez.

1

2

MORIN, Edgar, para la UNESCO: Los siete saberes necesarios para la educación del futuro”. Ediciones Nueva Visión. Bs. As., Argentina. 2001

MORIN, Edgar. El método. El conocimiento del conocimiento. Edit. Cátedra. Madrid 1988. Dirección General de Comunicación Social México, D.F., a 11 de julio de 2007. Boletín de prensa 137/2007. En el marco de la entrega de apoyos del Programa de Fomento a Iniciativas Ciudadanas en Materia de Educación y Promoción de los Derechos Humanos en el Distrito Federal, encabezado por la titular del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol), Lydia Madero García. Celebró el acto como un reconocimiento a la capacidad de propuesta y de participación de la sociedad civil, y no como una dádiva del Estado.

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LAS HABILIDADES COGNITIVAS

NATURA VS. NURTURA Mtra. Elvira Cortés Ríos

Este ensayo se refiere al conocido problema entre naturaleza-crianza (natura-nurtura). Se entiende que el desarrollo del conocimiento deriva de las capacidades innatas preestablecidas en el niño o, por su parte, que la experiencia regula el desarrollo del pensamiento infantil a través de la oferta de estimulación para el progreso del conocimiento. A mediados del siglo XX, se reactivó una antigua polémica, que perdura hasta nuestros días sobre el debate entre dos puntos de vista diferentes, en relación a si se nace inteligente o la inteligencia se desarrolla.

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Ambas posturas han sido representadas como posiciones teóricas en el estudio de cada uno de ellas e influido fuertemente sobre la investigación. Desde la postura psicobiológica se ha demostrado la existencia de redes neuronales plásticas, maleables, que cambian y se desarrollan en relación con la estimulación ambiental.

En el progreso del conocimiento lingüístico y de la cognición, está ampliamente aceptado que unos mecanismos innatos preconstruidos en el niño, le predisponen a percibir y organizar su mundo de forma culturalmente aceptable. Por el otro lado, los genes actúan de manera flexible determinando el límite y el abanico de reacciones posibles para la estimulación ambiental. “La dotación genética delimita los cursos potenciales de la acción y la reacción del ambiente en el cual crece el niño”. (Garton, 1994, p.14). Existe, pues, una estrecha relación entre los determinantes genéticos del niño y la calidad y la cantidad de la estimulación ambiental obtenida. “De todas las habilidades intelectuales, el factor “g” de inteligencia, ha sido el más investigado hasta la fecha. Docenas de estudios con 25 000 pares de gemelos, más de 8000 padres, 10 000 gemelos idénticos y cientos de familias adoptivas convergen en la conclusión de que factores genéticos contribuyen sustancialmente al factor “g” (Castañeda, 2004, p.51 ). Algunos teóricos de la inteligencia señalan la estabilidad del supuesto factor general (g) de la inteligencia humana como prueba de la existencia de un tipo de estructura preponderante y estable en dicha inteligencia. (Sternberg, 2003, p.24). Los estimados sobre el tamaño del factor g, llamados heredabilidad, varían de 40% a 80% y los estimados basados en el total de datos, muestran un 50% en lo general, lo que indica que los genes dan cuenta de la mitad de la varianza del factor “g” de inteligencia(Castañeda, 2004, p.50). A la fecha, resulta estimulante conocer el rol que está jugando la genética en el estudio de los procesos psicológicos, particularmente en la investigación de las diferencias individuales en rasgos complejos, como son las habilidades cognitivas. Según Castañeda, 2004, una gran variedad de estudios en genética conductual han mostrado que la heredabilidad de la inteligencia es poligenética, por lo que es razonable suponer que diferentes grupos de genes controlan distintas habilidades cognitivas. Según Reuven Feurestein, (Feuerstein, 1980, p.38) no hay evidencias concluyentes de que las habilidades cognitivas como la espacial, la verbal, la velocidad y precisión perceptual, así como la memoria, comparten covarianzas genéticas y ambientales. El propósito del presente ensayo es pues, aportar puntos de vista al debatido asunto del origen de la inteligencia humana. Desarrollo Definición de inteligencia

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Es importante para los fines de este ensayo, definir lo que es la inteligencia.

Una inteligencia implica la habilidad necesaria para resolver problemas o para elaborar productos que son de importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada. La capacidad para resolver problemas permite abordar una situación en la cual se persigue un objetivo. Desde el enfoque biopsicológico, el que un individuo pueda considerarse o no inteligente, y en qué áreas, es producto de su herencia genética y de sus características psicológicas, que van desde sus potenciales cognitivos hasta sus predisposiciones personales. Recientes avances en los estudios cognitivos sugieren la mejor manera de conceptuar la inteligencia. Feuerstein define la inteligencia como un proceso dinámico autorregulatorio, continuo, que responde a la intervención ambiental externa, consistente en una serie de habilidades intelectuales o cognitivas (las cuales son susceptibles de desarrollar y modificar). (Ib. p.45.) Howard Gardner en la primera parte de su libro inteligencias múltiples (Gardner, 1995. p. 313), indica que existe una visión alternativa que se basa en un enfoque de la mente radicalmente distinto a la visión unidimensional de cómo hay que evaluar las inteligencias de las personas. Se trata de una visión pluralista, que reconoce muchas facetas distintas de la cognición, que tiene en cuenta que las personas tienen diferentes potenciales cognitivos y que contrasta diversos estilos y habilidades cognitivos. A lo largo de sus investigaciones, el autor mencionado, junto con sus colegas del Proyecto Zero de Harvard han logrado localizar siete inteligencias relacionadas con sus respectivas habilidades, de las cuales cita ejemplos de ellas a continuación: INTELIGENCIAS

HABILIDIAD

EJEMPLOS

Lingüística

Verbal

Es el tipo de habilidad exhibida en su forma más completa.

Lógico-matemática

Científica

Matemáticos

Espacial

Formarse un modelo mental de un mundo espacial para maniobrar y operar usando este modelo.

Marineros

Musical

composiciones musicales y destreza para tocar instrumentos

Mozart en mayor proporción que la de Leonard Bernstein

Corporal y cinética

Resolver problemas o para elaborar productos empleando el cuerpo, o partes del mismo

Gimnasta, bailarines, atletas, cirujanos y artesanos

Interpersonal

Entender a las otras personas: lo que les motiva, cómo trabajan, cómo trabajar con ellos de forma cooperativa.

Los buenos vendedores, los políticos, los profesores y maestros, los médicos de cabecera y los líderes religiosos

Intrapersonal

Correlativa pero orientada hacia dentro. Es la capacidad de formarse un modelo ajustado, verídico, de uno mismo y de ser capaz de usar este modelo para desenvolverse eficazmente en la vida

Howard Gardner considera que los individuos pueden diferir en los perfiles particulares de inteligencia con los que nacen y que varían en los perfiles que acaban mostrando. Las inteligencias se negocian siempre dentro del contexto de los ámbitos actuales y de las disciplinas representadas en las escuelas y en la sociedad en general. Aunque inicialmente basadas en un potencial biológico, las inteligencias se expresan inevitablemente como el resultado de la intersección de factores genéticos y ambientales. Normalmente no funcionan de forma aislada, excepto en el caso de ciertas poblaciones excepcionales, como los llamados “sabios idiotas”. Cada cultura da importancia a un conjunto diferente de inteligencias y a una combinación distinta de las mismas. Estas inteligencias están incluidas en el uso de los diversos sistemas simbólicos, en los sistemas notacionales, como la notación musical o matemática, y en los ámbitos de conocimiento, como el diseño gráfico o la física nuclear (según, Gardner, 1991, citado en Armstrong, 1999, p.19) Dos métodos recientes tienen una preocupación dual por el desarrollo de la inteligencia en general y por la supervivencia práctica en contextos específicos como la escuela. El primero, conocido como “teoría triárquica de la inteligencia” de Sternberg (1985, 1988) define la inteligencia en términos de: 1) el mundo interno del individuo (los componentes de procesamiento de la información presentes en los componentes metacognitivos, de obtención de resultados y de adquisición del conocimiento).

2) el mundo externo del individuo (la habilidad del individuo para adaptarse y para moldear los entornos existentes o para escoger nuevos entornos); adaptarse y para moldear los entornos existentes o para escoger nuevos entornos); y 3) la experiencia del individuo en el mundo (cómo se enfrenta el individuo a la novedad y cómo automatiza el procesamiento de la información). La importancia de utilizar las capacidades en contexto culturales específicos. Otro aspecto a considerar en el problema natura-nurtura es el conocimiento sobre las bases neuropsicológicas de las habilidades cognitivas. Eysenck (1982) identificó correlaciones neurológicos del factor “g” de la inteligencia mediante electroencefalográficas y de potenciales evocados. Fodor (1983) estableció la racional para una teoría en la que el cerebro está organizado en sistemas de módulos donde, posiblemente, algunos de estos módulos correspondan con factores amplios de la habilidad cognitiva. CONCLUSIONES La ciencia genética avanza aceleradamente y tal vez en el futuro se pueda responder con más elementos, productos de la investigación, si se nace inteligente o se puede ser tan inteligente como lo desee la persona. Por ahora, de acuerdo con la evidencia encontrada en genética conductual es posible desprender que las habilidades cognitivas son susceptibles a los efectos del medio, y esto es lo más importante para la Educación: Favorecer la maleabilidad de dichas habilidades de los estudiantes , a fin de que éstos actúen de manera “más inteligente” en la resolución de

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problemas en las distintas áreas del conocimiento, tanto en su vida académica y como la cotidiana. De acuerdo a mi experiencia, la postura ideal es el punto medio, es decir aceptar que la herencia juega un papel importante en el aparato cognitivo del sujeto, pero también, y de acuerdo a los conceptos de inteligencia citados en el desarrollo del presente ensayo, el entorno de la persona influye en gran medida en el desarrollo de sus habilidades cognitivas, y por lo tanto lo hacen actuar más inteligentemente.

descubiertas o estimuladas si se crean escuelas centradas en el individuo, comprometidas en el desarrollo del perfil cognitivo de cada estudiante para que se pueda alcanzar las metas vocacionales que se adapten a cada aspecto mental de los estudiantes, que desde el punto de vista formativo, es lo más importante. BIBLIOGRAFÍA Armstrong, T. (1999). Las inteligencias múltiples en el aula. Argentina: Manantial.

Por otro lado, en el escenario educativo, el proceso de desarrollo en los estudiantes de todo tipo de habilidades cognitivas resulta sumamente complicado.

Castañeda, M. (2004). Educación, aprendizaje y cognición. Teoría en la práctica. México: Manual Moderno. Eysenck, H.J. (1982). A model for intelligence. Berlin: Springer-Verlag. Feuerstein, R; Rand, Y; Hoffman, M & Miller, R. (1980). Instrumental Enrichment. Baltimore: University, Park Press. Fodor, J.A. (1983). The modularity of mind. An essay on faculty psychology. Cambridge, MA: MIT Press.

El docente además de tener un gran interés por favorecer el desarrollo de las habilidades de sus alumnos, debe tomar en cuenta factores como los siguientes:

Garton, A. (1994). Interacción social y desarrollo del lenguaje y la cognición. España: Paidós. Nickerson, R., Perkins D. y Smith, E., (1994). Enseñar a pensar. Aspectos de la aptitud intelectual”, Barcelona: Paidós, Sternberg, Robert. (2003). Evaluación dinámica. España. Paidós.

A)Características individuales B)Estilos de aprendizaje C)Interés del propio alumno por desarrollar sus habilidades cognitivas D)Transferencia inducidas por las prácticas educativas E)Buscar espacio para la aplicación de programas de intervención paralelo al desarrollo del programa curricular, entre otros. Y sobre todo, tener presente que las inteligencias podrán ser

LOS ESTILOS DE DIRECCION ANTE LA CRISIS

La administración del hambre y el retorno a las prácticas primarias de autoridad y mando.

Marco Antonio Aguilar González La Revolución Industrial, hoy En México, hoy en día, las empresas están viviendo una situación que resulta, ante el análisis, cuando menos ambigua. La ambigüedad se encuentra en las raíces más elementales de la Teoría Administrativa, y se plantea como el dilema de principios del siglo XX entre los administradores científicos y los movimientos de las relaciones humanas. Si observamos con detenimiento, el México de hoy presenta efectos muy parecidos a los que se encontraban presentes en la época posterior a la Revolución Industrial, y los presenta desde hace ya muchos años.

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Veamos por ejemplo: abandono de las labores agrícolas en busca de un estilo de vida de mayor calidad en las ciudades, devaluación de los salarios ante una demanda de empleo creciente y una oferta decreciente, competencia intensa y guerras de precios, disminución general del ingreso y polarización en la distribución del mismo y, como objeto de este estudio, el regreso a los estilos directivos propios de una época en la cual aún no se habían desarrollado los esquemas de liderazgo y management que hoy día enseñamos en las universidades de todo el mundo. En aquella época, el interés primario giraba en torno a la generación de capital y a la producción, principalmente de bienes, y aunque hubo algunos intentos aislados por parte de los patrones de la época de proveer mejores condiciones de trabajo1, estas no eran prioritarias, en tanto no se hacía asociación alguna entre los conceptos condiciones de trabajo y productividad. Tuvieron que ser los trabajadores mismos quienes, a través de la lucha en sus distintas manifestaciones, buscaran los cambios necesarios para mejorar sus condiciones de vida, la mayoría de las veces sin éxito, cuando menos en los primeros años2. El fenómeno se presenta en un proceso sumamente sencillo: la actividad económica se traslada del campo a las ciudades, los campesinos se convierten en obreros, hay más obreros que vacantes, los salarios bajan de precio, el trabajo se devalúa y por tanto no es necesario mejorar las condiciones de la producción. Si alguien no está contento que se vaya, hay muchos esperando que desocupes el puesto. En este escenario resulta evidente que los estilos de dirección respondían simplemente a la necesidad de mantener a la gente y a los procesos bajo control, ni más, ni menos. El estilo autoritario era la opción, porque el hambre era la única motivación necesaria. La administración del hambre Si bien los estudios sobre la llamada “Administración del hambre” se han centrado en la biopolítica3, bien podemos tomar el término y aplicarlo fácilmente a la Administración en general, o particularmente a la Dirección como un proceso independiente. El poder que genera el hambre se basa justamente en la carencia, el hambre como una necesidad es carencia, por tanto aquel que tenga los medios de satisfacer la carencia tiene un poder efectivo y real sobre el que la padece, lo cual genera dependencia y, en la mayoría de los casos, sumisión.

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Este fenómeno, bien conocido en la política, puede a su vez ser estudiado en el contexto de la empresa. La administración del hambre será entonces un mecanismo de seguridad mediante el cual los directivos, conscientes de las carencias de una población que ante todo busca satisfacer sus necesidades básicas, utilizarán medidas estrictas de control y un esquema

básico de premio-castigo para conseguir que el trabajo sea realizado. El premio consistirá en la conservación del empleo – y por tanto la capacidad de sortear el hambre -, mientras el castigo la pérdida del trabajo y de los medios de subsistencia. Las condiciones socio-económicas de México han facilitado que el fenómeno de la regresión al autoritarismo como forma de dirección se acelere de manera exponencial. Si nos detenemos a pensar, todo surge a raíz de una sencilla relación de oferta y demanda. Hay un exceso de oferta de trabajadores, por tanto la demanda de empleados disminuye – o se mantiene estática – y los salarios bajan. Simple. En donde el escenario comienza a perder su simpleza es cuando ponemos en la ecuación al elemento productividad. Si la contracción en la demanda de trabajadores significara que sólo los mejores están trabajando y que, además, lo están haciendo a su máxima capacidad, todo estaría bien; de hecho es la vieja tesis neoliberal que asume que existirá un filtro natural en donde los altos índices de desempleo estarán compensados por la máxima eficiencia de los que sí trabajan, asumiendo que las empresas contratarán sólo a aquellos que puedan ser considerados los mejores. Ante tal esquema, los procesos de reclutamiento y selección se facilitarían debido a que hay gran cantidad de talento disponible a un precio bajo. Según datos del INEGI, el 35% de los profesionistas mexicanos quedó desempleado en 2008, mientras que sólo el 8.6% de los trabajadores con primaria incompleta perdió su trabajo. Para el último trimestre de 2009, la cifra se ha recuperado para los mexicanos con un nivel de estudios de medio superior a superior, observándose un nivel de desempleo del 34.66%4. ¿Por qué entre más alta es la preparación menor el número de vacantes? Esta suma de fenómenos de la realidad nacional sin duda ha preparado un caldo de cultivo para que, además de todos los efectos económicos que cabe deducir de la situación, se genere una fuerte indiferencia hacia las técnicas de administración más modernas, incluyendo aquellas que se refieren al capital humano, la satisfacción en el trabajo, la productividad y, como punto central, el aprendizaje. Las sociedades de control Si preguntamos en la calle a cualquier persona que se cruce con nosotros ¿Qué es la administración?, muchos dudarán sobre la naturaleza del término, pero una buena cantidad de ellos nos responderán, con más o menos palabras, que administración es controlar a las empresas y a las personas para ganar más dinero.

Si bien es cierto que la administración busca la utilización más eficiente de los recursos, la palabra clave es justamente control. Esta identificación conceptual entre controlar y administrar seguramente viene de la carencia de ambas. Se controla para no desviarse de lo que se quiere, a nivel preventivo, contingente o correctivo. Se controla lo que es más valioso, lo que genera más ventas, más utilidades. Se debe controlar, usando crudamente el verbo, aquello que genere más valor. Pero, ¿qué es lo que controlan las empresas, especialmente las mexicanas?, asistencia y puntualidad. Tenemos corporaciones, nacionales y multinacionales, que tienen muy claro el concepto de valor y establecen sus procesos productivos de tal manera que el empleado sabe lo que busca y lo que se espera de él en términos de objetivos y metas. Pero también tenemos a las empresas cuyo instrumento de medición de la productividad es el reloj checador, siguiendo un concepto de compensación que es propio de la época de la Revolución Industrial, y que es cuando el salario se paga contra el tiempo de permanencia en las instalaciones. Este es el factor de compensación primario en la mayoría de los sistemas de pago, tanto antiguos como recientes. En este país, el 99% de las empresas son micro, pequeñas y medianas y generan el 64%5 de los empleos . Se puede observar empíricamente que la mayoría de estas empresas pertenecen, en términos conceptuales, a aquellas que se identifican como de primera generación, es decir, que su preocupación principal es la generación de productos y su colocación en el mercado6. A esta concepción de empresa corresponde un estilo de dirección propio, que es justamente el autoritario, surgiendo una paradoja cuando

nos encontramos con empresas de primera generación manejadas por managers evolucionados, o, como el caso que nos ocupa, empresas que pretenden entrar en el mundo global –correspondiéndose entonces a empresas de tercera generación, también llamadas empresas basadas en el conocimiento- que son dirigidas por gerentes de primera generación, es decir, managers orientados al control. La discrepancia entre el concepto generacional de la empresa y el estilo de sus gerentes es un asunto de reflexión profunda, ya que, si aplicamos la teoría del auto-cumplimiento de las predicciones, un gerente que asume que sus empleados deben ser controlados en puntualidad y asistencia como leit motiv de su participación en la labor productiva, de hecho genera empleados que deben ser controlados de tal manera. Como claramente lo explica Rosenthal en su teoría llamada El Efecto Pigmalión, la expectativa genera la conducta y se autorrealiza7. En otras palabras, si el gerente piensa que sus empleados se adaptan al perfil descrito por McGregor en 1957 como Teoría X8, los tratará como tales, y recibirá por tanto conductas tipo X; todo ello pese a que no necesariamente los empleados –o no todos- se adapten a ese perfil. Por extensión, si el directivo espera de sus subordinados un comportamiento optimista o Y, eso es precisamente lo que obtendrá. Si sumamos las profecías de autorrealización explicadas por Rosenthal9 a las conclusiones que expresó McGregor, donde más que una descripción hizo una denuncia sobre la discrepancia en las técnicas de motivación y por tanto de dirección, entenderemos fácilmente el porqué de la baja productividad en muchas empresas de todo tipo y tamaño. En su discurso original, McGregor, más que una teoría lanzada para el mundo académico, hacía una denuncia

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de las prácticas que él llamaba “gente Y pensando en X” o peor aún, “gente X pensando en Y”10. La primera situación de este dilema se puede solucionar capacitando al personal, brindándole técnicas adecuadas a un pensamiento ya de por sí proactivo. La segunda presenta retos especialmente difíciles de sortear, ya que se refiere a gerentes sin la capacidad de entender, y por tanto aplicar, las técnicas de dirección más evolucionadas, o bien a actitudes francamente resistentes ante el cambio paradigmático. Mucho peor es el problema cuando las organizaciones pretenden enfrentar de lleno a un mundo global sin tener a personal capacitado, en puestos de gerencia, para asumir tal responsabilidad. Mucho se ha especulado en los ámbitos académicos, a partir de estas teorías, acerca de la verdadera naturaleza del trabajador. ¿Necesitan todos mano firme y “motivación” al estilo del palo y la zanahoria o bien son todos capaces de llegar al compromiso y al involucramiento gracias a una labor de auto-motivación efectiva? Drucker siempre creyó en lo segundo11, a pesar de que resulta evidente que el primer método funciona y produce resultados. El argumento en este artículo es que estos resultados podrían ser mucho mejores de generarse una verdadera necesidad de aprendizaje y adaptación a los nuevos perfiles del trabajador. Porque, aunque la mente de las gerencias no esté globalizada, la de los trabajadores sí lo está, cuando menos en términos mediáticos. Un trabajador hoy en día está más consciente de sus derechos, del mundo que lo rodea, de las leyes, de la mercadotecnia. Un trabajador de hoy en día está más informado, si bien no necesariamente mejor comunicado.

Opina, conoce, observa y absorbe ambientes que si bien le son ajenos a su realidad laboral no lo son a su realidad aspiracional. Cuando uno de estos ciudadanos se integre a la labor productiva, terminará por aceptar cualquier puesto posible cualesquiera sean las condiciones de trabajo ofrecidas, e incluso se considerará afortunado de contar con un empleo frente a tantos que no lo tienen. Pero, como ya se ha dicho, esto es sólo cuestión de oferta y demanda. La aceptación de las condiciones laborales por parte de este hipotético trabajador no rompe, de ninguna manera, la verdad de su búsqueda interna por la satisfacción laboral. No pasará mucho tiempo antes de que este trabajador comience a aplicar soluciones hechas, esfuerzo mínimo, indiferencia y, sobre todo, una observación minuciosa del minutero esperando a que de la hora de salida. Aquí es donde nuestro gerente X amenazará y exigirá, a partir del control estricto, resultados, y donde recibirá como respuesta el consabido argumento de ”yo sólo cumplo con lo que me es mandado”. ¿Cuál es el resultado general de la discrepancia? Un incremento en la tendencia hacia la baja productividad, la rotación de personal y un clima laboral negativo. Esto, ante una mínima variación positiva en las condiciones económicas del país, generará un efecto de baja retención de personal, incrementando los costos de la curva de aprendizaje, en principio, ante la inevitable rotación generalizada. Esto se da ya en un porcentaje no muy significativo ante la escasez de puestos de trabajo, pero, traducido a lenguaje menos técnico, cualquier empleado se marcha por una muy pequeña cantidad de dinero extra, ante la falta de apego y, como lo dijera el mismo McGregor12, ante la no consecución de un

principio integrador en las relaciones gerente-subordinado o, más exactamente, empresa-trabajadores. Perspectivas El control, como parte del proceso administrativo, no tiene una calificación intrínseca, no es bueno ni malo. Es el instrumento con el cual contamos para corregir las desviaciones de los resultados reales hacia los resultados planeados13, por lo cual difícilmente se puede calificar su uso como una mala práctica administrativa. El control se vuelve pernicioso cuando no coadyuva a la productividad, cuando no le utilizamos como medio sino como fin mismo de la actividad gerencial.

enfocamos los procesos como cadenas de valor. El quid del asunto: dejar las prácticas de autoridad que sólo buscan reafirmar la autoridad y tomar aquellas que, partiendo de la conciencia de que lo que es mejor para el empleado es mejor, en último término, para la empresa y sus clientes. La satisfacción, como elemento de la cadena de valor antes mencionada, tiene como último eslabón –entiéndase como resultado o material para la retroalimentación-, más satisfacción14.

Mencionábamos antes la necesidad de establecer nuevos criterios en los usos gerenciales actuales, ya que, salvo algunos muy honrosos casos, estamos repitiendo patrones de dirección arcaicos disfrazados con lenguaje moderno. Los errores hoy se llaman “áreas de oportunidad” y al simple mando se le llama “liderazgo”, al reglamento se le llama “política organizacional” y lo que es peor todavía, al exceso de trámites y papeleos se le llama “documentación para la certificación”. Todos estos son términos muy válidos si se comprendiera desde su misma raíz el porqué fueron acuñados por sus autores de esa precisa manera, y cuál es el objetivo que se persigue en su aplicación. No se trata de ir contra los procesos simplemente por ser procesos, se trata de una práctica constante de depuración que de hecho ya hacemos en lo operativo en la mayoría de nuestros procesos cognitivos: quitar lo que estorba y quedarse con lo productivo, asunto que ha quedado claro cuando BIBLIOGRAFÍA 1 Por la parte patronal, destacan los esfuerzos Owen, Saint Simon y Charles Fourier, conocidos como los socialistas utópicos. Véase Socialism - Utopian Socialists en jrank.org en http://science.jrank.org/pages/11289/Socialism-Utopian-Socialists-Owen-Saint-Simon-Fourier.html”>Socialism - Utopian Socialists: Owen, Saint-simon, Fourier 2 “No todos los “pobres diligentes” pudieron organizar sus defensas; muchos de ellos, debido a salarios bajos, a falta de empleo, a enfermedades o adversidades, se vieron obligados a apoyarse en la caridad”. T.S. Ashton, refiriéndose a líderes sindicales, en Ashtosn T.S. La Revolución Industrial 1760-1830, Fondo de Cultura Económica, 1988, México 7ª. Reimp. 2ª. Ed. 3 Véase La administración del hambre en tiempos de la biopolítica, de Alegría Licuime, Juan. Revista Crítica.cl, Chile, 2008, en http://www.critica.cl/html/ alegria_licuime_03.html 4 Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. Población desocupada según nivel de instrucción (Nacional). http://dgcnesyp.inegi.org.mx/ cgi-win/bdiecoy.exe/601?s=est&c=12928 5 Fuente: Gobierno Federal. Comisión Intersecretarial de Política Industrial. Diagnóstico de las MPyMEs. México, 2006. 6 Zúñiga Martínez, Moisés. basado en el artículo “Gestión y Estrategia en Personas: El Enfoque del Nuevo Management”, pág. 5, Proyección del Capital Humano, Mayo 2007; México 2009. 7 Eden, Dov . Pygmalion in management: Productivity as a self-fulfilling prophecy. Lexington, MA: Lexington Books. 1990. 8 En abril de 1957, durante una conferencia titulada “El lado humano de la empresa”, Douglas McGregor, profesor titular de la Escuela de Administración Alfred P. Sloan del MIT, expuso por primera vez su conocida teoría. Posteriormente publicó el libro The Human side of enterprise , en 1960. 9 Op. Cit. 10 Op. Cit. 11 Drucker Peter. Administración y futuro. Editorial Sudamericana S.A. Segunda Edición. Buenos Aires. Argentina, 1993. 12 OP. Cit. 13 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas, Teoría y Práctica. Tomos I y II. Editorial Limusa, S.A. de C.V. México, 1981. 14 Véase Thompson, Robin. Managing Work Expectations -- Transforming Attitudes. Profile workbook. Inscape Publishing, Estados Unidos de América, 2001.

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¿Qué va a ser de ti?

El arte de la migrante zacatecana en Chicago al inicio del Siglo XXI Antonio Morales Aldana

Descripción. Hay estudios que inidican de que el siglo XXI será el de la migración. Al menos así lo apunta la obra de Charles Keely, Barbara Schmitter Heisler o la misma Escuela de Chicago. Pero, sin duda, la salida de millones de personas de sus países de origen ha contribuido al diálogo y al enriquecimiento cultural de los pueblos.

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Bajo esa premisa se concibió en septiembre del 2007, la exposición América Migración, uno de los puntales del programa del Forum Universal de las Culturas, inaugurada por el presidente Felipe Calderón Hinojosa. Para Calderón la muestra es un testimonio del “diálogo fecundo entre las civilizaciones que han poblado el continente desde épocas remotas hasta nuestros días. Se dice que el americano vino de Asia, se dice que los aztecas vinieron de Aztlan, el hecho es que migrar ha sido nuestro pasado, es nuestro presente y probablemente sea nuestro futuro. Como lo prueba esta muestra, los seres humanos migramos, la naturaleza migra, la cultura migra, la alegría migra”, manifestó el presidente en su intervención. En ese marco, Calderón criticó la construcción del muro en la frontera con Estados Unidos y los operativos en contra de los inmigrantes ilegales, al considerar que no sólo atentan contra los mexicanos, sino también contra la prosperidad de Norteamérica. En ese sentido, la defensa de los connacionales se aprecia no sólo desde la defensa de sus derechos humanos, la procuración de mejores condiciones en sus fuentes de trabajo, sino también en el estudio y difusión de su legado cultural. Y es que es notable el desconocimiento nacional de la migración de mexicanos a Estados Unidos, la cual representa uno de los fenómenos sociodemográficos más importantes en las últimas décadas a nivel mundial. De hecho, en los cinco años (2000 a 2005) considerados por un documento realizado por el Banco Mundial, la emigración de ciudadanos de México, la cual fue aproximadamente de 2 millones de personas, fue prácticamente similar a la registrada por la totalidad de los países del Medio Oriente y Norte de África, que fue de 1 millón 318 mil personas. María Novaro, cineasta mexicana, al filmar El Jardín del Edén reflexiona al respecto, diciendo que prevalece una “profunda ignorancia en el país, sobre todo en el Distrito Federal, de la condición de la frontera con Estados Unidos. No sabemos lo que es y la descalificamos, sin darnos cuenta como decía Carlos Monsivais, que reflexionar sobre el migrante es hacerlo sobre nosotros mismos a futuro”. En el Jardín del Edén, cinta llena de símbolos y dentro de los cuales resalta la obra pictórica “Las dos Fridas”, Novaro explica que durante su investigación vio que las migrantes “tienen una fijación muy fuerte con Frida Kahlo, una mujer cargada de símbolos, con el corazón abierto, sangrando, y sufriendo.

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Esa es una manera de sentir de los migrantes: están muy rechazados por todos lados y se aferran a lo que pueden de su cultura, o lo inventan. De este lado no están encontrando comprensión ni soluciones y, del otro, la manera en que la sociedad gringa les arranca de su lengua y les impide hablar español es una de las mil maneras que tiene de querer arrancarles el alma. Ese es el proceso de la cultura chicana y es más comprensible allá que aquí.”

Rafael Molina, autor del libro De Mariachi a Pistolero. Un corrido cinematográfico fronterizo, apunta que la intención de su publicación es “poder transmitir y traducir a los mexicanos el lenguaje cultural migrante. Para ello decidí voluntariamente jugar con el lenguaje de manera bilingüe, con el propósito de revelar esta cultura México-americana que es desconocida en este país, particularmente en el centro del país”. A pesar de esta indiferencia, desconocimiento y desprecio, el inmigrante mexicano y la cultura latina en general, permean prácticamente cualquier latitud de los Estados Unidos. Las tradiciones, la cultura y el arte, antes resguardados en la intimidad de los hogares de los migrantes, ahora se promocionan en los grandes centros comerciales norteamericanos como Wal-Mart que, por ejemplo, empezó el año pasado a promover la tradición de los Reyes Magos en el suroeste de EU donde más de 300 establecimientos tienen exhibidores y productos para la celebración. Por su parte, Kmart patrocina el desfile de los Reyes Magos en Miami, cada 13 de enero. Así, la influencia mexicana, naturalmente, ha marcado ambos lados de la moneda. Desde la óptica de la economía, la población latina representa un creciente poder económico y hoy los latinos controlan más ingreso disponible que cualquier otro grupo minoritario: 860 mil millones de dólares al año, cifra que se proyecta llegara a 1.3 billones en 2012, según Jeffrey Humphreys, experto en el tema de la Universidad de Georgia. Pero aun es más significativo que, en términos macroeconómicos, mientras continúa envejeciendo la población general, sobre todo la blanca, y hay una nueva generación de jubilados, los latinos podrían ser quienes sostengan cada vez mas la economía estadounidense y, en particular, podrían ayudar a rescatar su sistema de seguridad social, dato que reporta el Wall Street Journal. Paralelo a este fenómeno, es la cada vez más penetrante y decisiva influencia de la cultura mexicana en el escenario cotidiano de los Estados Unidos. El 5 de mayo se ha convertido en el día de los mexicanos en Estados Unidos y ahora la conmemoración de la batalla de Puebla genera desfiles, fiestas, discursos, cenas populares y empresariales y hasta proclamaciones presidenciales como la hecha por George W. Bush quien en un mensaje publico difundido por la Casa Blanca dijo: “el 5 de mayo es un día alegre en la historia mexicana y un importante hito en la historia de la libertad”… ”este día feriado también es una oportunidad para reconocer los fuertes vínculos de familia, economía y cultura que unen a Estados Unidos y México”. JUSTIFICACIÓN La migración mexicana femenina a Estados Unidos prácticamente se ha duplicado en la reciente década. Un promedio anual de 21 mil mujeres mexicanas se traslada temporalmente a Estados Unidos a trabajar. En 1997, vivían en México 304 mil mujeres que en algún momento de sus vidas habían trabajado en Estados Unidos. Cada año 112 mil mujeres son detenidas por la Patrulla Fronteriza. Sin embargo, estas detenciones en modo alguno han frenado la migración

femenina y el caso zacatecano es ejemplo de ello siendo la entidad que ocupa el segundo lugar nacional de acuerdo al gobierno estatal. De cada 100 migrantes zacatecanos 36 son mujeres; hace siete años la proporción era de 20 de cada 100. De 2002 a la fecha 1.5 millones de personas han salido de la entidad a Estados Unidos, y más de 70 por ciento de ellas tenían menos de 30 años de edad. Anteriormente, la migración de las mexicanas se relacionaba con la reunificación familiar, pero ahora migran también con fines laborales y, singularmente, con fines de superación personal. El 57 por ciento son solteras, tienen un grado de educación superior al alcanzado por los hombres -siete años en promedio- y permanecen más tiempo que los trabajadores en Estados Unidos. El 95 por ciento de esas mujeres logran emplearse; 61 por ciento en agricultura y la industria, y 39 por ciento en los servicios. En promedio perciben un salario de mil dólares mensuales, 50 por ciento menos que los hombres. Dos de cada cinco envían dinero a sus familiares en México y tienen en promedio 31 años. De las mexicanas residentes en Estados Unidos sólo 25 por ciento han adquirido la nacionalidad americana. El 31 por ciento de las mujeres viven en hogares situados por debajo de la línea de la pobreza estadounidense. Sin embargo, hablar de mujer y migración es también hablar de cultura e identidad comunitaria, de tradiciones, de cultura religiosa y no sólo de divisas y economía nacional. En este sentido, para la migrante mexicana las fiestas patronales, la navidad y las fiestas de fin de año, entre otras festividades, no sólo son reductos de su cultura autónoma o tradicional, sino el vínculo entre el país anfitrión y el de procedencia, esto ante la nostalgia y el estado diaspórico en que se encuentran. Michael Kearney nos habla del “políbio”, término que nos

remite a la posibilidad de vivir en dos mundos, diseñando estrategias adaptativas y creativas para continuar siendo el mismo, también nos habla de la resistencia vista como forma de vida cotidiana, del acentuar el vestido tradicional, el compadrazgo y la comida, entendidas no como reminiscencia del pasado sino como formas de resistencia en el intento de permanencia étnica, es morar en forma distinta en el país adoptivo. Así, este estudio apunta a distinguir y valorar conceptos presentes en la realidad artística de la migrante mexicana como multiculturalismo, interculturalidad y de sociedades multiculturales. Es la migrante quien permanentemente lucha por obtener espacios propios de acción, espacios abiertos al diálogo donde se manifiesten sus inquietudes, ideas, inconformidades y anhelos. Es ella quien migra con su historia y quien legará a su descendencia una riqueza cultural que no desea perder en una tierra que le es ajena y, en muchas ocasiones, hostil. Ahora, gracias a una permanente lucha y, a través de una organización política y social, los migrantes poco a poco han cosechado espacios y reconocimiento, los cuales les permiten diversificar, reafirmar y contrastar su riqueza cultural y artística. Y es que hoy en día, acudimos a un fenómeno sin precedente: la diversificación de los lenguajes culturales. El arte migrante ya no sólo trata la retórica nacionalista de la raza o el misticismo político, ahora también hay una búsqueda que parte, incluso, de los propios valores de la cultura estadounidense. Ejemplo de ello es el homenaje que se le hace a Yolanda Vargas Dulché –guionista de la revista Lágrimas y Risas-, por parte de Jesús Gil Holguín al incluir un

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personaje -de origen migrante y de nombre Toño - dentro del comic Archie, uno de los más longevos y emblemáticos de la historieta y cultura estadounidense. El arte realizado actualmente por los migrantes mexicanos en los Estados Unidos es marcadamente distinto al de los años sesenta. Las expresiones plásticas en los Estados Unidos de mediados del siglo XX represento el “despertar” del arte chicano. En ese periodo, importantes sectores de la población norteamericana, influidas por la ola mundial de protestas estudiantiles, dejaron una marca imborrable en la historia contemporánea de los Estados Unidos. En sus universidades, diversos cursos sobre la realidad de los países del Tercer Mundo, sobre la mujer, sobre la cultura negra e indígena, empezaron a formar parte de sus planes académicos. The Movement (El Movimiento), como más tarde se le llamaría, dio lugar a actividades anexas como el desarrollo artístico y cultural en los barrios de asentamientos migrantes. Intelectuales, artistas chicanos y migrantes empezaron a hacer uso de los símbolos, signos, sonidos y colores involucrados en el sentir de sus antepasados. Incorporaron a su obra representaciones de la Virgen de Guadalupe Emiliano Zapata, el águila azteca, la tortilla y el nopal, elementos semifetichizados que en tierra ajena daban identidad no sólo a los descendientes de mexicanos sino a los migrantes que permanentemente llegaban. Grupos como el Movimiento Artístico Chicano de Chicago tuvieron en sus filas a mujeres como Chelo González Amezcua y Margaret herrera Chávez, quienes, sin duda, marcaron pauta en su núcleo artístico y en los reclamos de generó que

ya en 1969 eran una constante. Cabe señalar que esta investigación no aborda el arte chicano, sin embargo, su referencia y contribución cultural y artística, es referente obligado para el entendimiento y contextualización en la problemática expuesta en este trabajo. Esta investigación desea, entre otros objetivos, destacar el posible surgimiento de un nuevo paradigma en el arte latino en Estados Unidos. Así como el movimiento cultural y artístico InSite se dio en Tijuana y San Diego con artistas como Betsabee Romero, es que puede darse uno más en el caso de las migrantes mexicanas en Chicago. OBJETIVOS A partir de esta investigación se contará con un escenario mucho más claro del quehacer plástico actual de la migrante mexicana que parte de la población de Tabasco –en el estado de Zacatecas- hacia la ciudad de Chicago (Illinois, USA). Siendo la mencionada ciudad uno de los polos de migración en Estados Unidos más importantes para los mexicanos, su estudio cultural es obligado ya que presenta un paradigma cultural particular en la geografía del concierto artístico latino contemporáneo. No es fortuito que esa ciudad sea la sede para el National Museum of Mexican Art, el museo más grande en el país dedicado al arte latino y el único en su clase certificado por la Asociación Americana de Museos (AAM). Por otra parte, la población femenina de Tabasco será motivo de reflexión y análisis debido a dos razones fundamentales: a) La permanente emigración de su población hacia la ciudad de Chicago y, b) La existencia y celebración en Chicago del “Día del

Tabasquense” (donde se muestran las manifestaciones culturales y artísticas realizadas en Chicago por parte de los migrantes nativos a la mencionada comunidad). Este trabajo procura vínculos con trabajos académicos entre el Colegio de la Frontera Norte (Tijuana), y tres distintas instituciones de la Universidad Nacional Autónoma de México: el Centro de Investigaciones sobre América del Norte, la Escuela de Extensión en Chicago (Illinois) y, la Escuela Nacional de Artes Plásticas. Todas y cada una de estas diferentes instancias desde su área de investigación enriquecerán este esfuerzo académico. En perspectiva, el proyecto en cuestión apuntara futuras líneas de investigación como eventualmente pueden ser: a)Historia y características de los museos y galerías en los Estados Unidos para la penetración, difusión e institucionalización del arte chicano. b)Estudio semiótico del arte generado por mujeres migrantes. c)Estadística de desarrollo y/o preferencia por disciplina plástica y su relación con los lugares de origen de las artistas. d)Retos en la política cultural mexicana –difusión, reconocimiento, investigación y apoyo- respecto al quehacer plástico de las mujeres mexicanas. Finalmente, el proyecto en cuestión representa también una fase en mi investigación doctoral donde abordaré tópicos relacionados a la política cultural mexicana, particularmente en la relación binacional México-Estados Unidos. METODOLOGIA

comunidad de Tabasco del Estado de Zacatecas. En Tabasco cuento con el apoyo de Calixto Cuevas Vela –artista autodidacta y maestro de primaria en Tabasco y quien fungirá como mi informante clave-. Con estas mujeres obtendré información que me sirva para definir los siguientes cuestionamientos: a) ¿Cuál es el papel de la mujer tabasquense en la cultura y el arte en su comunidad? b) ¿Cómo funciona tradicionalmente la familia en la comunidad de Tabasco? c) ¿Cuáles son los retos de la actual familia tabasquense ante el éxodo masculino? Estas entrevistas quedaran registradas en video. Ya en una segunda fase, realizaré al menos diez entrevistas a mujeres migrantes que realicen arte en la ciudad de Chicago, donde cada entrevista quedara registrada en video e incluirá relatos de vida. Mediante las entrevistas las migrantes abordaran, entre otros, rubros: su acercamiento al arte, su propuesta artística y su apreciación del arte latino en Estados Unidos en la actualidad. También se tocarán temas como su vida en los Estados Unidos, su visión de México y su relación con el, así como las razones de su emigración y sus objetivos de vida en los Estados Unidos. Como elemento sustancial de este proyecto también se proyecta realizar entre cada una de las artistas entrevistadas y quien suscribe, la curaduría de su obra plástica, con la intención de contar con un registro fotográfico que ilustre lo mas representativo de su quehacer artístico.

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Requisitos para publicar La Academia del Lince, es una publicación electrónica del Campus Tlalpan, que saldrá en línea a partir del año 2011, con el objetivo de constituir un espacio de comunicación y reflexión académica a partir de los trabajos producidos por los docentes, estudiantes y personal del Campus. La revista contemplará artículos de todos los niveles impartidos en el campus: bachillerato, licenciatura, licenciatura ejecutiva y posgrado, en las cuatro áreas disciplinares: Ciencias Económico Administrativas, Ciencias Sociales, Arte y Humanidades e Ingenierías. (Ciencias, para el caso de Bachillerato), que cubran los siguientes requisitos: 1.Se publicarán ARTICULOS de fondo, que provengan de un trabajo de investigación, propuestas de estrategias o procedimientos de desarrollo o de innovación, relacionados con temas propios de las cuatro áreas disciplinares mencionadas. 2.El estilo de citación debe ser la norma de la APA. (Citas al interior del texto, bibliografía completa al final del artículo, distinción de tipos de fuentes consultadas, etc.) 3.La extensión de los trabajos debe ser de 6 a 10 cuartillas, con letra Arial de 12 puntos, interlineado de 1.5. 4.Los artículos deberán ser inéditos. Indicar el nombre completo del autor, área o academia a la que pertenece, puesto que ocupa y correo electrónico. 5.Todos los trabajos deben presentar al inicio un resumen o abstract de máximo 300 palabras. 6.En el caso de que el artículo contenga gráficos o imágenes favor de entregarlas en archivo aparte (indicar en el cuerpo del texto el lugar donde irán, con pie de foto y numeración). Si son fotografías, enviarlas en formato JPEG o JPG. 7.Los trabajos serán dictaminados por un comité científico que podrá emitir los siguientes resultados: ACEPTADO, ACEPTADO CON MODIFICACIONES, NO ACEPTADO. 8.Los artículos deben ser enviados al representante de Investigación de su departamento, quien integra el Comité Editorial de la revista, así como a la Dra. Ana Graciela Fernández [email protected] -Ciencias Económico Administrativas. María Eugenia Andalón Serra. [email protected] - Arte y Humanidades: Antonio Morales Aldana. [email protected] -Ciencias Sociales (Derecho, Comunicación, Relaciones Internacionales): María de Lourdes López Gutiérrez. [email protected] -Ciencias Sociales (Psicología y Pedagogía). Salomé García Villegas [email protected] -Ingeniería. Nicolás Violante González. [email protected] -Preparatoria UNAM. Roberto Carlos Martínez. [email protected] -Bachillerato SEP. Mónica Ramos Maya. [email protected] -Licenciatura Ejecutiva. Verónica Belén Rodríguez Hevia. [email protected] -Posgrado. Rosalía Espinosa Terrazas. [email protected] Los autores recibirán notificación de los resultados del dictamen por conducto de estas instancias.