“...los cambios que fueron posibles...”

Hospital Zonal General de Agudos

MP MI PUEBLO

Ministerio de

Salud Buenos Aires LA PROVINCIA

Mayo de 2009

EDITORIAL

D

esde sus inicios, incluyendo al Hospital Municipal “Dr. Nicolás Bocuzzi” y hasta el actual Hospital Provincial “Mi Pueblo”, la modalidad con que todos hemos trabajado en uno u otro se caracterizó por ofrecer a la población establecimientos de puertas abiertas. Es así como con el correr del tiempo y ante la altísima demanda, quienes tuvieron la responsabilidad de la máxima conducción del establecimiento se encontraron con el desafío de armar estrategias por las que el juego entre la oferta de servicios y la demanda de estos resultara lo más ventajosa posible para todos. Durante los últimos cinco años, fieles a esa manera de relacionarse con la comunidad, los distintos niveles de conducción adaptaron las mejores herramientas de la gestión hospitalaria al perfil del hospital, con una mirada integradora en la cual se respetaran al máximo posible los requerimientos de los usuarios externos e internos.-

con lo que se mejorará sustancialmente otro aspecto crucial en la gestión: el espacio físico. Estamos convencidos que estos incentivos y el habitual compromiso de quienes llevan adelante la tarea permitirá continuar con éxito el proceso de cambio, reafirmando lo hecho y tomando objetivos nuevos. Quienes tenemos a la fecha la máxima responsabilidad en la gestión del Hospital Mi Pueblo queremos tomar la representación de anteriores conductores ya que al igual que aquellas sabemos que sin el esfuerzo de todos no hubiera sido posible alcanzar los objetivos que se observarán y aprovechamos para agradecerlo. También sabemos que este proceso de cambio que hemos iniciado, basado en la mejora continua en los procesos de atención nos conducirá a conseguir satisfacción en nuestros usuarios. Dr. Anibal Montes de Oca DIRECTOR EJECUTIVO

En esta presentación se volcarán aquellos aspectos en los que todos los que conformamos el plantel de la institución hemos trabajado para lograr esos objetivos. En estos días se han comenzado las obras de ampliación del hospital,

Hospital Mi Pueblo | 01

La Gestión en nuestra Organización: los cambios que fueron posibles HOSPITAL ZONAL GENERAL DE AGUDOS “MI PUEBLO”

Indicadores Socioeconómicos

Datos ob tenidos de INDEC Censo 2001

Superficie

206 km2

Cob ertura de Salud con OS (%)

34,7

NBI por Hogares

26,7

NBI de la Pob lación

30,4

El Sistema de Salud de Florencio Varela está conformado por 33 Centros de Salud (que representan el Primer Nivel de Atención), un Hospital General de Agudos (Segundo Nivel de Atención), y un Hospital Interzonal de reciente creación (Tercer Nivel de Atención). Todos estos efectores forman parte de la red de Atención Sanitaria del distrito.

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HOSPITAL “EL CRUCE”

Mapa sanitario del distrito

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El Hospital: un poco de historia...

E

ste hospital se origina en un emprendimiento que movilizó a la comunidad, ante la falta de respuesta de los niveles nacionales y provinciales a la situación que presentaba la atención hospitalaria en el distrito. A mediados de la década de los setenta Florencio Varela contaba con un hospital municipal (Hospital Dr. Nicolás Boccuzzi) que había comenzado a funcionar en la década del 40 como una sala de primeros auxilios y que se fue transformando en un Hospital de Agudos que llegó a contar con 62 camas en los años 80, cuando el partido superaba los 200.000 habitantes. La iniciativa de la construcción de un nuevo

CARACTERISTICAS DEL HOSPITAL Se trata de un Hospital de Nivel 6 de complejidad. Está dotado de 172 camas, distribuidas en los Servicios de Pediatría, Obstetricia, Cuidados Progresivos, Terapia Intensiva, Emergencia, y Neonatología. En el Área de Atención Ambulatoria se asisten alrededor de 360.000 consultas anuales (aproximadamente 1.000 por día), y en el Área de Hospitalización se egresan 13.000 pacientes anuales. El Área Materno Infantil asiste alrededor de 4.800 partos al año. Contexto Organizacional: El Hospital es una organización abierta, cuya materia prima son las personas que se asisten o que requieren consejería, según manifiesten o evidencien un trastorno de salud o no. Las mismas provienen de una comunidad socio económicamente medio baja, y culturalmente diversa. Su contexto inmediato lo constituye el recurso humano del Hospital (personal profesional, de enfermería, técnico, administrativo, de limpieza, mantenimiento, de seguridad). El mediato responde a la actualidad socio económica del país, y en particular a la de la comunidad que concurre a nuestro Hospital. Objetivos y estrategias: Respecto a los objetivos de la organización, como toda aquella que reúna las características de ser pública y sanitaria, se pueden agrupar en organizacionales (la misión, la visión y valores de la misma), e institucionales. Estos últimos están estrechamente relacionados a la política pública del Ministerio de Salud de la Pcia. de Buenos Aires. Recursos humanos: Está constituido por

Hospital surge a principios de la década del 70, cuando un grupo de vecinos crea la Sociedad Civil Mi Pueblo, con el objeto de construir un hospital materno infantil a partir de una propuesta de suscripción popular. La institución logra la cesión de un terreno fiscal en el cual comienza la obra. Durante el gobierno militar la construcción se paraliza y hacia el final de este período la sociedad civil traspasa la obra al Municipio, el que inicia las gestiones ante el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires para finalizar la construcción con fondos provinciales. Es así que en 1984 se inauguran los consultorios externos, en 1990 los servicios de diagnóstico y el área administrativa y en 1992 el área de internación, trasladándose todos

los servicios que aún funcionaban en el Hospital Nicolás Boccuzzi.

personal Profesional de las distintas disciplinas y especialidades del campo de la Salud, y por personal no profesional que desempeña tareas administrativas, técnicas y de mantenimiento. Tecnologías organizacionales: Las tecnologías centrales están constituidas y ofrecidas por los distintos Servicios: Clínica Medica, Obstetricia, Ginecología, Neonatología, Pediatría, Cirugía General, Salud Mental, Terapia Intensiva, Emergencia, Rehabilitación, Radiología y Estudios por imágenes (tomografía, ecografías, mamografía), Coordinación de Quirófano, Trabajo Social, Admisión, Departamento de Enfermería, Laboratorio y Farmacia - Esterilización. Las tecnologías administrativas por el Departamento de Personal, Asuntos Legales, Departamento Administrativo Contable Recursos financieros: cuenta con un presupuesto base designado por autoridad provincial, SAMO y Cooperadora del Hospital. Equipamiento e infraestructura: cuenta con 172 camas Con distintos grados de complejidad. Servicio de Radiología y Estudios por imagen con equipamiento de mediana complejidad (tomógrafo, ecógrafo con doppler, mamógrafo), Laboratorio y Hemoterapia. Marco Jurídico normativo: Se compone por dos leyes, la 10471 de Carrera Profesional Hospitalaria y 10430 de Estatuto del Empleado Provincial (régimen de personal), y se ajusta al marco legal vigente en la Provincia de Buenos Aires en cuanto a lo legal y administrativo. Formación Profesional: el Hospital cuenta con Residencias Médicas en Clínica Médica, Obstetricia, Pediatría, Medicina

General, Neonatología, Patología y Rotaciones del PRIM (Programa Integrado de Residencias Multidisciplinarias) en las especialidades de Medicina General, Psicología y Trabajo Social, y Diagnostico por Imágenes. También se desarrollan actividades de pregrado, en convenio con la Universidad Nacional de La Plata y la Universidad Nacional de Buenos Aires. Todas estas actividades son coordinadas por el Comité de Docencia e Investigación. Estructura organizacional: Es de características tradicional en lo formal, habiendo sido aprobada una nueva Estructura Orgánica Funcional, donde se tiende a horizontalizar el nivel de responsabilidades y decisiones. Procedimientos administrativos: Si bien en ciertos sectores de la organización persisten resabios de procedimientos rutinarios, se está comenzando a realizar los procedimientos administrativos con un claro distingo de gestión estratégica, es decir: planificar, Coordinar, Presupuestar, Controlar y evaluar estos procedimientos, con una clara información de lo que esta sucediendo.

En aquel momento se planteó ante el Ministerio de Salud de la Provincia la necesidad de asistencia económica para el municipio, debido a que la complejidad y la dimensión del nuevo Hospital hacían imposible la asunción de su financiación exclusivamente con recursos municipales. Desde entonces y en distintas oportunidades se plantearon diferentes alternativas para la solución del problema. En el año 2004 se plantea su provincialización, la cual se hizo efectiva a partir del 1º de Enero de 2005.

En el año 2005, a instancias de la Dirección del Hospital, se llevó a cabo un Taller de Planificación Estratégica, coordinado por el IPAP (Instituto Provincial de la Administración Pública), del cual participaron integrantes de los distintos Servicios del Hospital, de la Secretaría de Salud Municipal, y de la comunidad, representada por la Cooperadora del Hospital. La producción de esas jornadas de Taller, quedó plasmada en la definición de la Visión y la Misión del nuevo Hospital Provincial

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están estrechamente relacionados a la política publica del Ministerio de Salud de la Pcia. De Buenos Aires

Hospital Mi Pueblo | 05

El Hospital: La Visión * Será modelo de organización sanitaria, contando con un Plan Estratégico hospitalario elaborado participativamente por los trabajadores y representantes de la comunidad, el cual orientará y regulará la actividad hospitalaria. * El Hospital Mi Pueblo prestará Servicios de salud, que mejorarán el nivel de salud y la calidad de vida de la población que en él se asiste. * Contará con una organización centrada en las necesidades del usuario, donde se evalúe en forma sistemática la percepción de los mismos, así como la de los trabajadores, tendiendo a lograr adecuados niveles de satisfacción laboral. * Brindara servicios de salud que garanticen la accesibilidad de la población y la calidad de las prestaciones con criterios de equidad y eficiencia manteniendo siempre la gratuidad de los mismos. * Será parte integrante de la red local y regional de salud, siendo ejemplo de articulación e integración entre distintos niveles de atención, en el marco de la estrategia de la atención primaria de la salud. * Contará con una planta física y equipamiento acorde a las

actividades planificadas, previendo su mantenimiento como así también su crecimiento, conforme a las necesidades que se planteen en cada momento. * Propiciará espacios de expresión, crítica, propuestas y sugerencias, tanto de los usuarios como de los trabajadores, las cuales serán tenidas en cuenta dentro del sistema de control de gestión. * Desarrollará estrategias de integración intersectorial y comunitaria. * Fomentará el trabajo interdisciplinario, la conformación de equipos de trabajo, la docencia e investigación, la capacitación del recurso humano. * Fomentará la capacitación de todos los trabajadores, contemplando sus necesidades y asegurando el acceso igualitario a las actividades organizadas. * Se favorecerá la horizontalidad en la toma de decisiones, permitiendo que las mismas se adopten y ejecuten en el lugar donde se desarrollan los problemas.

científicas, implementadas por consenso, y sujetas a revisión y adecuación por parte de los servicios. * Contará con una Dirección con un estilo de conducción participativo, orientada al cumplimiento de los objetivos formulados en el Plan Estratégico Institucional, a la coordinación de actividades, a la creación de ámbitos de trabajo colectivos y a facilitar la comunicación interna. * Contará con un sistema administrativo contable que permita realizar un adecuado control de la utilización de los recursos materiales, y que posibilite contar con un sistema de costos hospitalarios. * Los trabajadores del Hospital Mi Pueblo serán reconocidos por su sentido de pertenencia, por su compromiso con la salud pública, por su responsabilidad en la atención, por su respeto a la diversidad, por su capacidad científica y técnica y por su convicción en la defensa del derecho a la salud.

* Desarrollará su actividad asistencial en forma programada, con normas basadas en evidencias Hospital Mi Pueblo | 06

Hospital Mi Pueblo | 07

El Hospital: Los Cambios En la actualidad la Estructura Orgánica Funcional del Hospital tiene características que permiten establecer una relación horizontal en su gestión. La gestión directiva debió inter-venir, básicamente, en las siguientes dimensiones: * Vincular al Hospital con el entorno social y sectorial teniendo el compromiso de mejora de la relación Hospital Comunidad. * Conformar y fortalecer la Dirección Estratégica, formulando la misión, desarrollando un plan estratégico y una visión compar-tida, con objetivos y metas, un Organigrama con organización matricial, flexible y dinámica, orientada al usuario. * Mejorar la gestión día a día, realizando procedimientos admi-nistrativos regulares y solucionando precozmente los problemas y obstáculos del proceso asistencial. * Mejorar los aspectos productivos del Hospital, desarrollando actividades relacionadas con la gestión participativa según las metas, junto a un programa anual de objetivos a cumplir * Mejorar la calidad técnica, impulsando normas de procesos, programas de cambio de la actitud médica, y de medicina basada en la

evidencia, eficiencia clínica y uso racional de los medicamentos. * Mejorar el clima organizacional, con implementación de incentivos, conformando equipos de trabajo auto dirigidos y gestionados. * Logro de eficiencia en los costos, gestionando procesos, estudiando las actividades y estimulando las sustituciones. Actividades Se desarrollan en tres Áreas: Hospitalización, Ambulatoria y Emergencias, en donde los diferentes Servicios despliegan los distintos procesos asistenciales, con el fin atender la problemática de salud de la población usuaria. Dentro de este contexto de actividades funcionan los Consultorios de Atención en el Día, tanto para adultos como para la población infantil, tratando de dar respuesta a la demanda de los usuarios que no pueden disponer de turno para ser asistidos en la atención programada y reclaman asistencia inmediata. Los sectores de Emergencias (adultos y niños) cuentan con un Consultorio de Triage para definir la urgencia. En la atención programada, existen dos modalidades para la obtención de turnos: en el ámbito destinado para tal fin

dentro del Hospital, o si no a través de líneas telefónicas rotativas. Las agendas de los médicos están abiertas a 28 días, y aquellos que no puedan obtener una programación para su atención, ingresan a una Lista de Espera, la cual se va evacuando por diferentes mecanismos. En todas las actividades mencionadas interviene el Servicio de Admisión, el cual a través de sus dos Coordinaciones (de actividad ambulatoria y cuidados mínimos de hospitalización), contribuye a que la admisibilidad a los distintos sectores se realice en tiempo y forma. Estas Áreas tienen el soporte de Servicios de apoyo como el de Laboratorio, de Radiología y Estudios por Imagen, Hemoterapia, y Servicio Social. El Sector de Estadísticas realiza las actividades concernientes a

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Archivo y armado de Historias Clínicas, y participa en la programación de turnos. Se cuenta además, con una actividad que asiste al usuario en lo que respecta a información, reclamos y orientación, lo cual se realiza por medio de la Oficina de Atención al Usuario. Dinámica interna: se tiende a respetar la toma de decisiones de manera participativa, respetando los niveles de responsabilidad, con una permanente socialización de la información, del desarrollo de los distintos procesos y de resultados que se obtienen. Esta modalidad es sostenida desde la Dirección del Hospital, y plasmada operativamente a través de reuniones periódicas con los Jefes de Servicio (Profesionales y no profesionales), siendo una preocupación permanente el generar canales de comunicación que resulten efectivos.

que se hace mención (entendiendo por cambio: “modificación de un estado, condición o situación”...o “transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos”), tienen que ver con realizar acciones para acentuar la tendencia instalada, en la siguiente dirección: * Cambiar de estructuras rígidas y piramidales a las matriciales o planas.

* Accionar con democracia participativa. * Utilizar la alternativa de opción múltiple para que los usuarios pueden tener diversidad en la elección. * Incorporar la Planificación Estratégica como el sustento de la Organización. * Iniciar la descentralización de responsabilidades y toma de decisiones. * Tener un sistema de información competente y actualizada.

En síntesis, los cambios a los

RESULTADOS Antes de analizar las estadísticas que dan cuenta de los cambios introducidos, se debe mencionar una modificación que se experimentó a mediados del 2006, incorporando a la Estructura Orgánica Funcional del Hospital, el Servicio de Admisión, responsable de todo lo ateniente a la Gestión de Pacientes. Su Estructura de Servicio explica su participación en esta cuestión, que no es otra que la de la “admisibilidad y accesibilidad” del usuario externo a los servicios que ofrece el Hospital para la atención integral de su salud:

Hospital Mi Pueblo | 09

El Hospital: Los Resultados

DIRECCIÓN

Servicios Médicos

Área Estadísticas

E N L A C E

SERVICIO DE ADMISION

Área de Hospitalización

Interactúa con

Sala de cuidados intensivos Sala de cuidados intermedios Servicio de Enfermería Coordinación de Quirófanos

Funciones de

Gestión de optimización de camas

Servicios Auxiliares Área Asuntos Legales

Área de Atención Ambulatoria

Interactúan con

Funciones de

Interactúa con

Gestión de la oferta de turnos

Área de atención de Emergencia

Gestión de Interconsultas y derivaciones

Gestión de la lista de espera

Gestión de estudios de diagnósticos

Optimizar ámbitos de atención medica

Área de atención en el día programada

Gestión de turnos telefónicos

Área de Estadística

Ge s tión de l Pr oc e s o

Área Asistencia Social Área de Farmacia

E N L A C E

Área de atención ambulatoria

Gestión de GRD

Gestión de Programas de Salud

Oficina de Atención al Usuario

Oficina de Referencia – Contrarreferencia (CAPS)

Hospital Mi Pueblo | 10

A) Área de Atención Médica Ambulatoria En esta área se evaluaron estadísticas que demostraron mejoras en: a ) Gestión de turnos programados en general. b) Gestión de turnos telefónicos en particular. c) Gestión de la Lista de Espera de turnos programados. d) Actividad del Consultorio de Atención en el DIA de Adultos (CADA). e) Triage en pacientes adultos f) Actividad de la Oficina de Referencia y Contrarreferencia. a) Gestión de turnos programados en general La Gestión de Turnos Programados para la atención medica del usuario externo, está dirigida a concretar una modalidad que satisfaga la solicitud del turno, en tiempo y forma. Esto implica trabajar en la oferta de turnos, tratando de contemplar la demanda de los mismos, la cual en muchos casos tiene una particular varianza en el tiempo, la que se intenta resolver periódicamente a través de la Lista de Espera, que está a disposición del usuario como un mecanismo mas para solicitar el turno sin que tenga que volver al ámbito de entrega de los mismos. Pero debido a que no siempre el usuario externo accede a esta modalidad de atender su solicitud de turnos, se hace difícil poder cuantificar la demanda no satisfecha en el período de 28 días, que es el tiempo de apertura de las agendas médicas. Este tiempo

podría ser modificado en función de mejorar la agenda, si, por ejemplo, se pudiera evitar el ausentismo del paciente, el cual en oportunidades es importante y hace que no se puedan optimizar los turnos disponibles. La otra cuestión que se tuvo en cuenta en la Gestión Turnos Programados está relacionada con el recurso humano y físico disponible para responder a la demanda de solicitudes. En este sentido actualmente se dispone de tres puestos para la entrega de turnos (mesa principal en hall central, call center telefónico y Admisión de Emergencia). De esta forma se cumple con una rutina que incluye: generar el turno, uso de la Lista de Espera si no hay disponibilidad, y a partir de ahí la asignación del mismo, el posterior llamado al usuario y concreción de la atención. El horario disponible para la entrega de turnos Programados en forma personal es actualmente de 7 a 16hs; la

modalidad de turnos telefónicos es de 8 a 14hs. Por último, si bien la Gestión Clínica es responsabilidad de todos los Servicios que intervienen en la atención del paciente, incluso del Servicio de Admisión, desde el mismo se debe garantizar la optimización de la oferta de turnos como así también la calidad de la atención. Por lo tanto es necesario trabajar con los Servicios Médicos y Auxiliares para la concreción de los mismos. b) Turnos Telefónicos La actividad de solicitud de turnos telefónicos comenzó a mediados del año 2006 con los recursos que en ese momento se contaban. En los años 2006 y 2007 la actividad fue bien recibida por el usuario externo, aunque a veces no se podía, debido al recurso con que se contaba, satisfacer la expectativa creada, que no era otra que la de evitar largas colas de

Hospital Mi Pueblo | 11

Solicitud del turno Telefónicamente

Personalmente

Otras alternativas de atención: Consultorio de atención en el día, CAPS, Lista de Espera

NO disponibilidad de turnos Lista de Espera Registro del turno Ordenamiento del turno Asignación del turno Aviso al usuario Respuesta del usuario

NO

Anulación del turno

SI

Confirma Esquema administrativo de solicitud

Hospital. El promedio de atención de llamados diarios, en estos años, era de aproximadamente 60.En 2008 se realizó un aporte de recursos humanos y materiales Estableciendo un call center telefónico con una línea 0800 (sin costo para el usuario), viendo como resultados la mejora sustancial de la actividad de solicitud de turnos telefónicos. El promedio de atención de llamados diarios superó los 100 (casi un aumento del 100 %) de los años anteriores. El 74 % fueron llamados para solicitar turnos, de los cuales el 72 % encontraron satisfacción, es decir obtuvieron un tuno desde su casa, o al menos sin necesidad de hacer cola; un 26 % del total de llamados fueron de información general. Si bien, del total de la solicitud de turnos programados que se realizaron en ese año, el 10 % correspondió a la vía telefónica, ese porcentaje de llamados en números netos (14.430) fue importante, debido a que fueron turnos gestionados desde el hogar o sin trasladarse al Hospital. La figura resume gráficamente la actividad del call center en el año 2008, mostrando: cantidad de llamadas (27.387), discriminadas en: solicitud de turnos (turnos otorgados, no disponibilidad y lista de espera) y de información general. Hospital Mi Pueblo | 12

Demandadellamadostelefonicosparasolicituddeturnos- Oferta- año2008 -fuente: Servicio de Admision

4000 3500

Nº de llamados

3000 2500

solicitudde turnos

nº variable 2000 1500

asignacion deturnos

1000

no disponibilidad

500 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

solicitanlista deespera

12

solicitude informes

meses

En el gráfico siguiente se puede demostrar lo mencionado anteriormente: la mejora de la actividad de turnos telefónicos, comparando un semestre (marzo - agosto) de los años 2008 / 2007 / 2006, en función del aporte de recursos materiales y humanos para esta actividad elemental para la Gr a f i c o c ompa r a t i v o e nt r e l os a ños 2 0 0 6 / 0 7 / 0 8 de l a a c t i v i da d de t ur nos t e f oni c os f uent e Servcicio de Admision

2500

2375

2187

2049

1948

2000

1644

1588

1572

1350

1500

1422

1426

1257

1119

año2008

1000

714

719

743

870

860 734

año2007 año2006

500 0 1

2

3 4 meses : marzo a agosto

5

6

Cola de Espera (cola día) La gestión de turnos programados, con el agregado de la solicitud por vía telefónica, nos permitió comenzar a trabajar la disminución de la cantidad de personas que habitualmente espera desde temprano la apertura de las puertas del Hospital (cola dia) para poder obtener un turno. En el siguiente grafico se observa, habiendo realizado tres mediciones en semanas diferentes (dos en el 2005 y una en 2009) como fue decreciendo la demanda de personas a la espera de obtener su turno programado a las 6hs. Hospital Mi Pueblo | 13

Con extremos máximos de 168 personas un día lunes en la medición realizada en febrero de 2005, que decrece a 63 un día lunes, en la última medición realizada en marzo de este año; los promedios diarios en las tres mediciones son de 127, 79 y 23 personas, respectivamente. Grafico comparativo de disminucion de la cantidad de personas (segun el dia de la semana) en espera a las 6hs. año 2005 (2 mediciones) y año 2009 - fuente: Oficina de Atencion al Usuario 180

can tid ad d e pe rs on as

160 140 120 sem ana 02/2005

100

sem ana 10/2005

80

sem ana 03/2009

60 40 20 0

Lunes

Martes

Miercoles

Jueves

Viernes

dias de semana

En el siguiente se observa los totales absoluto de cada una de las semanas, pudiendo comprobar el descenso significativo, de personas de la cola día que se fue experimentando en estos años. Entre 2005 (638) y 2009 (217), hubo una disminución de casi un 70 %. Grafico comparativo de la disminucion, a traves de estos ultimos cuatro años, del numero de personas a la espera de obtener turnos a las 6hs. Muestra semanal. fuente: Oficina de Atencion al Usuario

cantidad de personas

700 600

638

500

396

400

Series1

300

217

200 100 0 semana de 02/2005

semana de 10/2005 semanas segun años

semana de 03/2009

c) La Lista de Espera Es una opción que tiene el usuario cuando no encuentra disponibilidad en la agenda de turnos del profesional al que desea consultar, y le permite dejar gestionado el turno sin tener que volver a concurrir al Hospital. La agenda de profesionales esta abierta durante un período de 28 días, por tanto, cuando se cubren los días, el usuario tiene la posibilidad de ingresar a una Lista de Espera de turnos programados, y como se mostró en el esquema administrativo de solicitud de turnos, existe un mecanismos para la asignación del turno y posterior Hospital Mi Pueblo | 14

llamado telefónico para que concurra a la consulta. No obstante ello, el usuario que ingresa a la Lista de Espera, puede ser asistido, si así lo desea, a través de otras alternativas que tiene el Sistema de Atención Medica.

Lista de Espera

Of erta de turnos libres o s obre turnos

Clínica Media

CAPS

Consultorio de Atención de Adulto en el día

ESPECIALIDAD MÉDICA

Hospital Mi Pueblo | 15

Demanda Espontea de Pacientes Adultos - año 2003 - fuente: Area de Estadisticas

16729

Emergencia

0 CADA

57096 Clinica Medica

Demanda Espontea de PacientesAdultos - año 2004- fuente: Areade Estadisticas

12703 Emergencia

46015

19177

CADA

Clinica Medica

Demanda Espontea de Pacientes Adultos - año 2005fuente: Area de Estadisticas 10797 35915 25791

Emergencia CADA

Clinica Medica

Demanda Espontea de Pacientes Adultos - año 2006- fuente:Area de Estadisticas

8351 35422 29741

Emergencia CADA

Clinica Medica

Hospital Mi Pueblo | 16

Demanda Espontea de Pacientes Adultos - año 2007- fuente: Area de Estadisticas

8084 33149

Emergencia

31079 CADA

Clinica Medica

En los gráficos anteriores se puede comprobar como el Consultorio de Atención en el Día de Adultos fue aumentando la demanda asistida, incluso en el último gráfico que corresponde al año 2008, se observa que la demanda asistida en Emergencia (33529) es levemente inferior a la del CADA (33859). Es decir que en estos años el CADA ha absorbido mas del 50 % de la demanda que se presentaba en el 2003 al Área de Emergencia. Se debe aclarar que en el 2003 no se pudo evaluar la demanda asistida por razones administrativas y en el 2004 solo se evaluó el primer semestre del año. Demanada Espontanea de Pacientes Adultos - año 2008 - fuente: area de Estadisticas

8417 (11%) 33529 (44%) 33829 (45%)

Emergencia CADA Clinica Medica

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Sector Orientaciòn Emergencias

Pasillo de Acceso Principal Sector Obras Sociales

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Pasillo Consultorios Externos

Pasillo Consultorios Externos

Sector de Espera

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Por otro lado, la inadecuada utilización de los servicios de urgencias por parte de la población provoca una asistencia masiva y un incremento de la demanda asistencial, con los consiguientes efectos de la sobresaturación de los Servicios de Emergencia: * Riesgo para la seguridad de la población. * Prolongación del dolor. * Largas demoras, paciente insatisfecho. * Incremento de índice de pacientes perdidos sin ser vistos. * Dificultades en la derivación. * Disminución de la productividad y la eficiencia. * Aumento de situaciones violentas.

Triage.

Debido a esta compleja situación, se hace necesario contar con instrumentos confiables para determinar la complejidad de la urgencia del paciente y permitir mayor objetividad en el proceso de atención, disminución del tiempo de espera y optimización en la ofertademanda, que no es otra cuestión que lo expuesto: un método para la clasificación rápida de los pacientes a su llegada al servicio y poder delimitar inmediatamente quiénes pueden esperar hasta que no exista ningún paciente real o potencialmente urgente por valorar, lo que hacia indispensable la implementación del sistema de

En definitiva, sus metas son: Identificar rápidamente a los pacientes con urgencias o condiciones que ponen en peligro la vida, determinar el área de tratamiento más adecuado, disminuir la congestión en las áreas de la sala de urgencias, proveer los mecanismos para la evaluación permanente de los pacientes, proveer información a los pacientes y sus familiares en relación a los cuidados y al tiempo de espera y aportar información exacta sobre la precisión del trabajo de urgencias.

La aplicación de un sistema de triage válido ayuda a mejorar la calidad y la eficacia de los servicios de urgencias. Con él se realiza un filtro para asegurar que los pacientes con enfermedades no urgentes no interfieran en las de verdadera urgencia. Las ventajas de este sistema permiten dar “solución adecuada, en el área adecuada, al paciente adecuado”, como así también: * Disminución de los tiempos de espera. * Satisfacción al usuario. * Aumenta la seguridad. * Redistribución de funciones con carácter más emergencista.

diagnósticos preva-lentes en el Área de Emergencia de Adultos: I. Dorsopatías II. Dolor abdominal sin alarma III. Faringitis IV. Traumatismos leves V. Hipertensión arterial VI. Cefaleas VII. Bronquitis VIII. Disuria, síntomas urinarios IX. Diarreas, cólicos X. Dermatitis La dinámica de Triage, consiste básicamente en: * El paciente ingresa por diferentes medios de llegada al servicio de Urgencias. El Personal de seguridad orienta al paciente/acompañante para la valoración por la enfermera. Si no puede caminar, saca silla de ruedas o camilla e informa a la

La experiencia de aplicación de este sistema nos ha permitido establecer 10 Hospital Mi Pueblo | 20

enfermera de triage. * Valora el estado del paciente mediante el interrogatorio (nombre, edad, motivo de consulta) y valoración del estado de conciencia y los signos vitales. Asigna la prioridad de atención.

enfermera reevalúa periódicamente a todos los pacientes que se encuentran en Sala de Espera.

¿El estado del paciente es prioridad I?:

Todo paciente atendido que requiera turno programado para una especialidad gestionará el mismo antes de retirarse en Admisión Administrativa.

* SI. El paciente prioridad I pasa a ser atendido inmediatamente en urgencias. La enfermera del triage traslada al paciente al área de tratamiento, shock room o consultorio de emergencias según corresponda, y lleva al acompañante o documentos del paciente a la oficina de admisiones para el ingreso administrativo. * NO. Confecciona la planilla de triage e ingresa al paciente al consultorio y realiza la evaluación. ¿El paciente es prioridad II o III?: * NO. El paciente es prioridad I y se inicia el manejo como se indica en el punto anterior. * SI. Se realiza el ingreso administrativo del paciente. * Si el paciente es prioridad II se evalúa su gravedad e ingresa a la sala de emergencias si se encuentra disponible el área de tratamiento. En caso que no se encuentre disponible, el paciente espera un turno de llamados. No obstante, la

Los pacientes con prioridad III son asistidos en el Consultorio de Atención en el día (CADA):

Se puede establecer la estandarización del proceso de Triage a través del siguiente flujograma: El procedimiento de triage se inicia con una evaluación rápida del paciente en el momento de su llegada al Departamento de Urgencias; mediante la aplicación del ABC de la reanimación se obtiene la primera impresión del estado general del paciente y se determina el registro en el consultorio de triage o el traslado inmediato al área de tratamiento.

Hospital Mi Pueblo | 21

INICIO

Recepción Valoración

PRIORIDAD I CLASIFICACION

Paciente Crítico

Confección de Planilla de Triage (Anexo) en Consultorio

Shock Room o Consult. De Emergencias

PRIORIDAD II

PRIORIDAD III

TRIAGE Numero Verde Consultorio de At. En el día (CADA) Sala de Espera con Turnero

Adecuar Gravedad

Ingreso a Guardia

Nº Amarillo Sala de Espera Guardia

ATENCION MÉDICA

Hospital Mi Pueblo | 22

GUARDIA PEDIATRIA

CONSULTORIO GUARDIA PEDIATRIA

CONSULTORIO DE CONSULT. CONSULTORIO CONSULTORIO TRAUMATOLOGIA DE DE DE DE GUARDIA GUARDIA GUARDIA GUARDIA

SANITARIOS PUBLICOS

Espera Prior. II Espera Prior. III CONSULT.

CONSULT.

CONSULT.

C.A.D.A

CONSULT.

C.A.D.A

ESPERA DE GUARDIA

TRIAGE Numero Verde Consultorio de At. En el día (C.A.D.A) Sala de Espera con Turnero

SALA DE MAQUINAS

CONSULTORIO

CAMILLERO S

ACCESO DE EMERGENCIAS

ADMISION Y ORIENTACION GUARDIA ADULTOS

SERV. TELEFONICO DEL SUME

Estructura física del Triage, CADA y de Emergencia de Adultos

f) Oficina de Referencia Contrarreferencia El Programa Materno-Infantil y Nutrición (PROMIN) que comienza a implementarse a partir de 1993 en varias provincias plantea que “la construcción de las redes de Referencia y Contrarreferencia deben estar integradas al Programa”. Para esto se propone utilizar la estrategia de la planifi-cación local participativa para consensuar y normatizar la organi-zación de la red de servicios. Se propone como mecanismo articulador la creación en el Hospital de referencia de una oficina que dependa administrativamente del área municipal responsable del primer nivel de

atención. Desde el 10 de noviembre de 1997, dentro del marco de transforma-ción del modelo de atención y en el contexto de la descentraliza-ción, comienza a funcionar regular-mente en el Hospital “Mi Pueblo”, la Oficina de Referencia-Contrarreferencia, dependiendo en principio de la Dirección del Programa Materno Infantil. Al finalizar la ejecución del PROMIN y disolverse la Dirección antes mencionada, la Oficina continúa funcionando sin una dependencia administrativa definida, hasta que en Abril de 2000 se decide su integración a la Dirección de Atención Primaria, designándose a su cargo a un profesional del Primer Nivel de Atención. Actualmente,

y a partir de un cambio en la estructura de la Secretaría de Salud, la Oficina depende administrativamente de la Dirección de Programas. Características de la Oficina. El sistema instaurado reúne las siguientes características: Funciona en base a procedimien-tos, instrumentos y normas pre-establecidas, con flujogramas y algoritmos claros y definidos. Tiene una dependencia administrativa definida, y está a cargo de un funcionario con competencias claramente establecidas. Utiliza sistemas de registro e instrumentos de transferencia de la información entre los dos niveles. Hospital Mi Pueblo | 23

Es pasible de evaluación en base a indicadores de accesibilidad, eficacia y continuidad de la atención. Funciones * Articular la derivación de pacientes desde los Centros de Salud hacia el Hospital y viceversa. * Otorgar turnos para las distintas especialidades interconsultadas desde el primer nivel de atención. * Retornar exámenes complementarios (análisis, PAP. etc.) hacia los Centros de Salud. * Referenciar altas neonatales, de puérperas y de internación de pediatría. * Brindar a los pacientes del primer nivel de atención todo tipo de información relacionada con el funcionamiento hospitalario y de los Centros de Salud. Entorno y recursos. La Oficina está ubicada en el hall central del Hospital Mi Pueblo, en el peine de consultorios externos, junto al sector de SAMO y de turnos del Servicio de Diagnóstico por imágenes. Recursos Humanos. La Oficina cuenta con un respon-sable médico y personal administrativo, de dependencia municipal. Recursos de comunicación. Teléfonos, equipo de radio.

Recursos tecnológicos. Equipamiento informático, conectado en red con la Intranet del Hospital, lo que permite un acceso directo al sistema de turnos. La Oficina de R-CR es un verdadero enclave municipal en el Hospital Provincial. Desde allí se articula la atención sanitaria dentro del Sistema de Salud, apuntando con ello a tres componentes de la estrategia de Atención Primaria: brindar integralidad, accesibilidad y continuidad en la atención de la salud. Asimismo, cabe destacar que desde el mes de Octubre de 2008, se comenzó a trabajar con la Oficina de Comunicación a Distancia del Hospital Garrahan; éste emprendimiento tiene por finalidad, facilitar el acceso de la población infantil a Servicios de especialidad y alta complejidad que ofrece el Hospital Garrahan, sin que el paciente deba trasladarse para obtener turnos. También se ofrece la oportunidad de interconsultar casos con las distintas especialidades, sin tener que movilizar a los pacientes. Todas estas posibilidades de prestación están abiertas tanto para el Hospital como para los Centros de Salud, siendo la Oficina de R-CR la encargada de su articulación.

reverencian en forma nominalizada y con turno programado para su control en el Primer Nivel de Atención, todos los recién nacidos y puérperas que egresan desde la Maternidad. La información que se envía al Centro de Salud es: respecto al Recién Nacido, nombre y apellido, apellido materno, domicilio, fecha de nacimiento y fecha de egreso, si nació con bajo peso; respecto a la puérpera: nombre y apellido, DNI, nacionalidad, domicilio, factor de riesgo gestacional (en base a evaluación de riesgo hecha en Sala, previo al alta). Asimismo, en los cuadros que se presentan a continuación, se consigna la devolución que cada Centro de Salud realiza, respecto a la concurrencia o no del paciente referenciado al control programado. Esta información permite evaluar la eficacia de referencia, y puede ser tomada como insumo para generar acciones de seguimiento en el Primer Nivel de Atención.

I) Altas Referenciadas De lunes a sábado, se Hospital Mi Pueblo | 24

ALTAS DE RECIEN NACIDOS TOTAL ATENCION PRIMARIA 3588 Áreas Programáticas Regionales

Bajo Peso

Concurrió

Recién Nacidos

Si

Sin informar

No

Porcentaje de "no devolución" de la información

Área I

82

944

300

72

572

57,5%

Área II

83

1147

657

162

328

27,0%

Área III

93

1324

595

114

615

47,1%

Área IV

19

173

39

8

126

72,8%

277

3588

1591

356

1641

51,1%

Total Atención Primaria

7,7%

44,3%

Observaciones

9,9% 45,7%

TOTAL DE RECIEN NACIDOS:

3588 Estructura física del Triage, CADA y de Emergencia de Adultos

Hospital Mi Pueblo | 25

II) PAPS Enero a Noviembre de 2008 Las muestras son tomadas en los Centros de Salud, y remitidas al Servicio de Anatomía Patológica del Hospital a través de la Oficina de R-CR, quien se ocupa después de distribuir los resultados.

TOTALMENSUALATENCIONPRIMARIAAÑO2008 Resultados/clase

Grupoetáreo

ATENCION PRIMARIA

Total Pacientes

Negativo 51

Diferido III

SinInf SILdebajo

I yII Enero Febrero Marzo

892

118

420

205

88

61

HPVPuro CINI

SIL Tratar No Sin Biopsia Colpos de informar TOTAL alto repetir apto ASG III IV AGC yV

809

2

3

3

8

6

66

3

3

0

0

892

867

117

457

183

84

26

771

4

3

5

12

4

69

11

4

0

0

867

1113

157

592

235

82

47

1002

4

3

3

10

3

89

9

4

0

0

1113

Abril

1184

151

578

264

104

87

1059

2

2

2

6

8

105

6

5

0

0

1184

Mayo

1324

170

708

264

94

88

1153

10

2

0

12

6

145

8

8

0

0

1324

Junio

1116

160

544

240

104

68

1005

1

1

1

3

2

102

4

0

0

0

1116

Julio

1029

151

523

212

108

35

901

4

3

2

9

2

106

5

0

6

0

1029

958

166

474

200

86

32

864

3

1

2

6

3

83

2

0

0

0

958

Agosto Septiembre

1209

141

690

237

93

48

1116

0

1

5

6

5

79

3

0

0

0

1209

Octubre

1080

162

581

202

84

51

983

3

1

2

6

1

82

8

0

0

0

1080

874

110

441

199

87

37

784

4

2

1

7

6

76

1

0

0

0

874

11646 1603 6008 2441 1014

580

10447

37

22

26

85 46 1002

60

24

6

0

11646

Noviembre TOTALAT. PRIMARIA

85 11646

11646

Hospital Mi Pueblo | 26

III) Laboratorio La toma de las muestras se realiza en forma descentralizada, en los Centros de Salud. Las mismas son remitidas al Laboratorio del Hospital, donde se procesan. Los resultados se devuelven al Centro de Salud solicitante, a través de la Oficina de R-CR. TOTAL DIRECCION DE ATENCION PRIMARIA

Total Pacientes

Total discriminado S01

S02

S03

S04

S05

S06

O01

RE

V00

HIV

Total Determ.

Enero

1410

509

485

470

309

464

33

471

488

467

359

4055

Febrero

1817 1082

680 434

639 415

579 400

197 197

575 383

30 25

562 367

744 387

666 436

613 305

5285 3349

1077 0

435 0

419 0

401 0

74 0

367 0

12 0

365 0

449 0

515 0

345 0

3382 0

361 624

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

341 600

347 605

255 485

943 1690

515 1289

0 443

0 417

0 391

0 106

0 352

0 15

0 390

504 676

504 739

418 539

1426 4068

734 1236

379 460

365 544

357 536

0 0

341 504

39 88

345 481

322 583

352 611

222 472

2722 4279

583

221

270

254

0

253

75

252

269

287

230

2111

317 3233 5363 5529 4243

33310

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL AÑO 2008 APS

10728 3561 3554 3388

883 3239

IV) Turnos La Oficina de R-CR tiene acceso directo a la agenda de turnos del Hospital, pudiendo ser solicitados desde los Centros de Salud. Esto facilita la accesibilidad de los usuarios, ya que no deben concurrir personalmente al Hospital para obtener turnos para especialidades. El siguiente cuadro representa el 1er. semestre del año 2008.

Hospital Mi Pueblo | 27

SERVICIO

Código

Cantidad de turnos otorgados Ar ea I

Ar ea II

Ar ea III

Ar ea IV

TOTALES

ALERGIA

001

51

57

171

0

CARDIOLOGIA

007

116

212

221

0

CIRUGIA GENERAL

008

76

99

182

0

CIRUGIA GINECOLOGICA

010

1

0

4

0

CIRUGIA PLASTICA

012

8

15

39

0

CIRUGIA ORTOPEDICA

014

0

0

0

0

CLINICA MEDICA

016

82

77

210

0

DERMATOLOGIA

019

74

206

126

0

INFECTOLOGIA

022

36

50

58

0

GASTROENTEROLOGIA

026

90

114

164

0

GINECOLOGIA

028

74

66

110

0

HEMATOLOGIA

029

33

24

29

0

NEUROLOGIA

038

162

186

260

0

PSIQUIATRIA ADULTOS

039

55

76

117

0

OBSTETRICIA CONTROL

042

0

0

0

0

OFTALMOLOGIA

044

243

297

302

0

ORTOPEDIA Y TRAUMAT.

046

115

135

233

0

O. R. .L

047

132

136

212

0

PATOLOGIA MAMARIA

050

10

18

25

0

UROLOGIA

066

31

46

93

0

NEUMOTISIOLOGIA

069

111

78

140

0

NEFROLOGIA

098

15

10

41

0

CARDIOLOGIA INFANTIL

107

36

92

72

0

CIRUGIA INFANTIL

108

44

83

73

0

ADOLESCENCIA

116

4

11

0

0

GINECOLOGIA INFANTIL

128

0

6

5

0

PSIQUIATRIA INFANTIL

139

0

0

0

0

TRAUMATOLOGIA INFANT.

146

55

64

80

0

PEDIATRIA

199

0

0

0

0

O.R.L. INFANTIL

147

0

0

0

0

NEUMOT. INFANTIL

169

87

49

110

0

CLIMATERIO

428

0

5

5

0

ORIENTACIONFAMILIAR

434

24

4

15

0

OBSTETRICIA ALTO R.

442

328

334

370

0

PSICOLOGIA

057

0

0

0

0

0

0

0

0

2093

2550

3467

0

TOTALES

279 549 357 5 62 0 369 406 144 368 250 86 608 248 0 842 483 480 53 170 329 66 200 200 15 11 0 199 0 0 246 10 43 1032 0 0 8110

Hospital Mi Pueblo | 28

B) Área de Atención Médica de Hospitalización. En esta área se evaluaron estadísticas que demuestran la conveniencia de ejercer la Gestión Centralizada de camas. El Servicio de Admisión a través de la Coordinación de Cuidados Mínimos es el responsable de la Gestión de camas dentro del Hospital. Para tal fin, se ha dispuesto en las dos Salas de Hospitalización de Cuidados Mínimos (Sala General de Clínica Médica y Sala de Obstetricia), ámbitos para poder desarrollar las actividades de Cuidados Mínimos y de Estadísticas, las cuales son necesarias para esta Gestión. Si bien la demanda de hospitaliza-ción Materno Infantil es importan-te, no lo es menos la de adultos, por tanto es sumamente necesario optimizar las camas de ambos sectores, a los cuales hay que sumarle la hospitalización en Sala de Emergencia. El nivel de ocupación general del Hospital y de cada Sala en parti-cular, es importante (cuadro Nº 1) se encuentran por encima del 95% (general), y en el caso de algunas Salas (particular) es del casi 100 % de nivel ocupacional (Sala de Maternidad), o incluso mas del 120 %, como es el caso de la Sala de Emergencia de Adultos. Esta cuestión es relevante en el momento de centralizar la distribución de camas, ya que los márgenes son escasos y la optimización de la distribución de camas entre los pacientes que ingresan desde la Sala de

Emergencia (pacientes agudos) y los que deben ingresar para recibir tratamiento a través de Procedimientos Programados (pacientes crónicos) se hace muy dificultosa. Pero a pesar de ello se ve que en estos últimos 3 años (2006/07/08) se pudo lograr esta optimiza-ción de camas según la complejidad de la patología del paciente, y la Gestión Centralizada de camas consiguió fortalecer a la misma. En el cuadro Nº 2 se puede anali-zar, en estos tres años, cual fue la oferta de camas en función (*) de las altas totales, y cuales fueron las solicitudes parciales para pacientes con patología aguda provenientes de Sala de Emergen-cia de Adultos, como así también las solicitudes totales en donde se incluyen las necesarias para realizar Procedimientos Programados; también la disponibilidad de camas para la Sala de Emergencia que es la vía de mayor ingreso de pacientes en el área de hospitalización. Como se observa en dicho cuadro la solicitud de camas de la Sala de Emergencia de Adultos absorbe en promedio, entre 75 % y 80 % de las solicitudes totales, una cifra más que importante en la distribución de camas. A pesar de ello, durante estos tres años se ha podido satisfacer entre el 75 % y casi el 90 % (año 2008)de las solicitudes, lo cual permite mantener la Gestión de camas en la dirección trazada, analizando y tratando de mejorar la estancia media,

hacer eficaz y eficiente el proceso asistencial, viendo que las interconsultas se realicen en tiempo y forma, y que los exáme-nes complementarios intra muros y extra muros también sean reali-zados convenientemente, como así también la discusión referida a tratamientos y conductas a seguir en la atención del paciente estén basadas en la evidencia médica en los casos que revisten internaciones prolongadas; y todo aquello que contribuya a la optimización de la disponibilidad de cama. Es por ello que en el gráfico Nº 1 se puede observar como al cabo de estos años se pudo revertir la relación de altas totales con la de las solicitudes totales, habiendo un año (2007) donde la demanda de patología aguda (especialmen-te de vías áreas inferiores) de adultos, superó las expectativas. Pero se puede observar que en el año siguiente, si bien disminuyó la demanda total, hay un evidente aumento de las altas totales que permitió atender casi el 90 % de las necesidades de la Sala de Emergencia, y tener mayor dispo-nibilidad para los pacientes que debían recibir Procedimientos Programados. En lo gráficos Nº 2, Nº 3 y Nº 4, correspondientes a los años 2006/07/08 respectivamente, se gráfica la comparación entre las altas totales, solicitudes totales y parciales de Sala de Emergencia, como así también la disponibilidad ofrecida a Sala de Emergencia, observando la mejoría en este último año 2008, debido a esta Hospital Mi Pueblo | 29

Grafico comparativo entre las altas totales en Sala de Clinica Medica, solicitudes totales (Sala de emergencia y P. Programados), solicitud y disponibilidad para Sala de Emrergencia - año 2007 - fuente: Servicio de Adm ision 300

altas totales 1924

250

solicitudes totales 2330

200 150

solicitud de emerg.1896

100 50

disponibilidad para Emrg. 1401

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

meses

Gráfico Nº 3

Grafico comparativo entre la oferta de camas de la Sala General de Clinica Medica y las solicitudes totales, y Sala de Emergencia. Disponibilidadpara la Sala de emergencia - año 2008fuente: Servicio de Admision 350

300

250

altas totales 2407

s e t 200 n ie c a p º N 150

solicitudes totale1967 solicitudes de emerg 1478

100

disponibiliad emerg.1313 50

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

meses

Gráfico Nº 4

Hospital Mi Pueblo | 30

nº de egresos / ingresos

Graficocomparativo de egresos ysolicitudes de ingresos (patologiaaguday procedimientos programados) a laSalaGral. de CM enlos 8 primeros meses de los años 2006 / 07 / 08 - fuente: servicio de Admision

3000 2500 2000 1500 1000 500 0

1924

2407

2330

1982

1967

1924

egresos solicitudde ingresos

1

2

3

años 2006 /07/08

Gráfico Nº 1

Demanada comparativa entre altas totales y solicitudes (parciales y totales ) de Sala de emergencia y P. Programados; solicitud y disponibilidad de Sala de Emergencia de Adultos 2006 - fuente: Servicio de Admision 300 250

altas totales 1996

200

solic itudes totales 1982

150

solic itudes deEmerg. 1982

100

disponibilidad para Emerg. 1401

50 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

me se s

Gráfico Nº 2

Hospital Mi Pueblo | 31

C) Oficina de Atención del usuario

calidad y la humanización de los servicios sanitarios. En la Oficina se atienden y tramitan las quejas, reclamos, iniciativas y sugerencias de los usuarios o personas directamente interesadas. Así mismo monitorea la satisfacción del usuario, brinda soluciones a las quejas y reclamos, minimizando el impacto negativo que puede acarrear una insatisfacción y

El objetivo general de la Oficina de Atención al Usuario es contribuir a la mejora de la calidad asistencial y de la atención al usuario. Este nuevo recurso tendrá en cuenta la percepción que los usuarios tienen de la atención que reciben, asumiendo el reto de la mejora continua de la

maximizando la confianza de los usuarios hacia la institución. Su reto será que esta actividad deje de ser un mero trámite administrativo para convertirse en una herramienta útil que evite que las situaciones que motivaron esas reclamaciones vuelvan a producirse. La Oficina de Atención al Usuario

Oficina de Atención al Usuario

Recepción de Quejas

Informes

* Entrega de turnos * Información * Orientación * Autorización para el ingreso al Hospital

Libro de Quejas y Planilla de Registro del Usuario

Usuario

Dirección: Respuestas de los Servicios. Cita al Usuario

(Para una mejor calidad de atención)

* Conexión con todos los Servicios

Procesador de Información: Se incorpora la información proveniente de las planillas, en el sistema de At. Al Usuario, para la posterior obtención de datos estadísticos

Jefe del Servicio: Falta de respuesta: Intervención del Jefe del Servicio afectado

Nota al Servicio

Resolución de Quejas

Profesional involucrado: Intervención con el profesional en cuestión

Inmediata

Mediata

Estructura de la Oficina Hospital Mi Pueblo | 32

Hospital Mi Pueblo | 33

A modo de Conclusión Esta organización, un Hospital Publico dependiente del Ministerio de Salud de la Pcia. de Buenos Aires, que hasta el año 2004 fue gestionado por la Autoridad Municipal local (Florencio Varela), estuvo durante los últimos meses de ese año, y todo el 2005, bajo una estrategia de cambio orientada por la Dirección de esos momentos, encaminándose hacia una Organización Proyectiva; direccionalidad que se fue consolidando y continúa en la actualidad. Es decir que existió y existe una decisión de cambio por parte de los directivos, con un claro deseo de expansión. Es sabido que los procesos de cambio producen necesariamente resistencia, por temor a la pérdida de lo ya conocido, de las pequeñas cuotas parte de poder que se juegan al interior de los Servicios, facilitadas por las estructuras tradicionales. La propuesta de horizontalizar la toma de decisiones, socializar la información existente y abrir el juego a la participación de todos los actores, genera distintas respuestas en el personal. En un comienzo, se presentaron resistencias al cambio, ya que existía una cultura preestablecida dentro de la organización. Existieron dificultades de comunicación, que fueron subsanadas con el

tiempo en función de mejorar la misma, y asumiéndola como un compromiso importante. La percepción del cambio se va evidenciando en el día a día. Esta nueva organización es de constitución reciente, y por tanto, los cambios que en ella se instalaron se están comenzando a vislumbrar, aunque no en todos los niveles por igual. Es desde la gestión que se pueden lograr los cambios esperados. Ésta permitirá planificar (generar ilusión por el objetivo), organizar (participar y ordenar), ejecutar (asignación de responsabilidades, implicarse, liderar y generar adhesión), comunicar (generar tangibilidad y cambio), motivar (desarrollo de las personas hacia nuevas competencia y responsabilidades), todo en búsqueda de lograr los objetivos estratégicos de la institución, en un proceso recursivo de producción continua.

Hospital Mi Pueblo | 34

. Agradecimientos El personal del Hospital Mi Pueblo, representado por su Dirección, quiere agradecer especialmente a quienes colaboraron en esta presentación: Comité de redacción: Lic. Mabel Villa (Servicio Social) Dr. Carlos Arias (Servicio de Admisión) Dr. Jorge García (Oficina de Referencia y Contrarreferencia) Diseño Gráfico: Juan Manuel González (Dto. De Estadísticas) Mayo 2009.

Hospital Mi Pueblo | 35