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Manual parala elaboración de

Planes estratégicos en salud

Tegucigalpa, Febrero 2013

MANUAL PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATEGICOS

Índice

Presentación........................................................................................................................................ 4 CAPÍTULO 1 ......................................................................................................................................... 5 DESCRIPCIÓN DEL MANUAL ........................................................................................................ 5 1.1 Introducción .......................................................................................................................... 5 1.2 El propósito del Manual ........................................................................................................ 5 1.3 Objetivos del Manual ............................................................................................................ 6 1.4 Metodología del Manual ....................................................................................................... 6 CAPÍTULO 2 ......................................................................................................................................... 7 BASES CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 7 2.1 Concepto de La planificación estratégica .............................................................................. 7 2.2 Elementos de la planificación estratégica ............................................................................. 8 2.3 Planificación estratégica y dirección estratégica ................................................................. 9 2.4 La planificación estratégica institucional en la gestión orientada a resultados.................... 9 CAPÍTULO 3 ....................................................................................................................................... 11 LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA SECRETARIA DE SALUD....................................... 11 3.1 Marco normativo e institucional de la planificación ........................................................... 11 3.2 La Secretaria de Salud en el marco de la Planificación Estratégica..................................... 14 CAPÍTULO 4 ....................................................................................................................................... 18 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ................................................... 18 4.1 Descripción de las etapas del proceso ................................................................................ 18 ETAPA 1. ¿DONDE ESTAMOS? ................................................................................................... 20 ETAPA 2. DONDE QUEREMOS IR ............................................................................................... 26 ETAPA 3. QUE QUEREMOS LOGRAR .......................................................................................... 30 3.1. Metas.................................................................................................................................. 30 3.2 Indicadores .......................................................................................................................... 30 3.3 Qué es lo que se quiere medir ............................................................................................ 31 3.4 Ámbitos de medición .......................................................................................................... 32 3.5 Dimensiones del desempeño .............................................................................................. 32 3.6 El Cuadro de Mando Integral .............................................................................................. 33

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ETAPA 4. COMO LLEGAREMOS.................................................................................................. 34 4.1

Región Sanitaria ........................................................................................................... 38

4.2

Segundo nivel de atención .......................................................................................... 39

4.3

Nivel central .................................................................................................................. 41

ETAPA 5. COMO MEDIREMOS LA EJECUCION DE LOS PLANES ................................................ 42 Capítulo 5 .......................................................................................................................................... 44 GUIA PARA LA PRESENTACION DEL PLAN ESTRATÉGICO ..................................................... 44 Capítulo 6 .......................................................................................................................................... 46 INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ..................... 46

Siglas AIEPI ATA AT2 BD-IP CESAMO CESAR CMI OMI PE PEI POA SEFIN SESAL SEPLAN SIAFI SIMEG SINAPLADEH UE UPEG

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Atención Integral de Enfermedades Prevalentes en la Infancia Formulario de Atención Ambulatoria Formulario consolidado de Atención Ambulatoria Base de Datos Insumo – Producto Centro de Salud con Médico y Odontólogo Centro de Salud Rural Clínica Materno Infantil Objetivos, Metas, Indicadores Plan Estratégico Plan Estratégico Institucional Plan Operativo Anual Secretaría de Finanzas Secretaria de Salud Secretaría Técnica de Planificación y Cooperación Externa Sistema de Administración Financiera Integrada Sistema de Monitoria y Evaluación de la Gestión Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo de Honduras Unidad Ejecutora Unidad de Planificación y Evaluación de la Gestión

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Presentación La Secretaría de Salud (SESAL) ha diseñado y elaborado este Manual como un instrumento que permita a las Unidades disponer de un horizonte de planificación institucional de mediano plazo que oriente la elaboración de su Plan Estratégico (PE) y de su Plan Operativo Anual (POA) con su respectivo presupuesto, vinculados al Plan Estratégico Institucional de la SESAL. Además, se trata de un insumo para mejorar el proceso de monitoreo y evaluación de las políticas, programas y el desempeño institucional, considerando que el proceso de planificación estratégica institucional es la base para el desarrollo del sistema de monitoreo y evaluación de la gestión, el cual incluye, los indicadores de desempeño. El Manual está dirigido a los equipos conformados para el desarrollo del proceso de planificación, monitoria y evaluación estratégica y operativa de las Unidades Ejecutoras de la Secretaría de Salud (SESAL), para apoyar los procesos de planificación, monitoria y evaluación, en el marco de los lineamientos de la Secretaría Técnica de Planificación y Cooperación Externa SEPLAN para dirigir la inversión hacia los objetivos y metas del Plan de Nación. El Manual se estructura en torno a: i) Conceptos y de entendimientos sobre la planificación estratégica; ii) El proceso y las etapas de la planificación estratégica, describiendo en forma detallada cómo debe construirse el pensamiento estratégico y cómo deben plasmarse este pensamiento en un plan de mediano plazo; y por último, iv) Incluye un capítulo sobre el proceso de elaboración del Plan Estratégico.

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Capítulo 1 DESCRIPCIÓN DEL MANUAL 1.1 Introducción La Secretaría de Salud (SESAL), a través de la Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión (UPEG), de forma armonizada y bajo los lineamientos de la Secretaria Técnica de Planificación y Cooperación Externa (SEPLAN), ha orientado sus esfuerzos hacia la institucionalización del proceso de planificación estratégica que favorezca la implementación de la gestión orientada a resultados y la aplicación de la cadena de valor en la producción de servicios de salud. La finalidad es mejorar el desempeño de todas las unidades, en cuanto al cumplimiento de metas prioritarias tanto del actual Gobierno como de las próximas administraciones, estimulando al mismo tiempo las agendas de mediano y largo plazo. En este contexto, en el 2012, la SESAL elaboró: i) Una nueva estructura presupuestaria, que entra en vigencia en el año 2013 en coordinación con la Secretaria de Finanzas, introduciendo mejoras significativas en la línea propuesta por SEPLAN de orientar la planificación hacia resultados; ii) El Plan Estratégico Institucional 2013-2016 (PEI) que fue certificado por SEPLAN en el año 2012; iii) El Plan Operativo Anual (POA) y su presupuesto para el ejercicio 2013 vinculado al PEI; iv) La regionalización del Plan Operativo Anual (POA) y su presupuesto para el ejercicio 2013 desagregado por municipio. De forma paralela, durante el año 2012, se aceleraron algunos procesos incluidos en la reforma del sistema de salud impulsados por la SESAL, tales como, el Modelo Nacional de Salud (MNS) que comprende los componentes de atención, gestión y financiación, el desarrollo organizacional (DO) y el proceso de descentralización de la gestión (GD) de la provisión de servicios de salud en el primer nivel de atención, algunos de ellos, en proceso de aprobación. Fundamentados en estos antecedentes, se establece la Planificación Estratégica de la Secretaria de Salud que guie y oriente el proceso de desarrollo gerencial de los niveles administrativos y que incluya los mandatos constitucionales y los de reforma de salud como: Separación de funciones (rectoría y provisión de servicios), Modelo de Salud Integrado basado en la APS-renovada, DO que responda a los nuevos retos de Salud y una nueva estructura programático presupuestario alineada al PN y VP y al proceso de reforma de salud. Este documento es una guía dirigida a los equipos gerenciales responsables de planificación, monitoria y evaluación estratégica y operativa de las Unidades la SESAL, en el marco de los lineamientos de la SEPLAN para dirigir la inversión hacia los objetivos y metas del Plan de Nación y del marco específico en salud.

1.2 El propósito del Manual Apoyar a las Unidades a elaborar su Plan Estratégico (PE-U) vinculado al Plan Estratégico Institucional de la SESAL.

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El propósito es apoyar a las Unidades a elaborar su Plan Estratégico (PE-U). Está orientada a ser un instrumento que permita a las instituciones disponer de un horizonte de planificación institucional de mediano plazo que orienta la elaboración de su Plan Operativo Anual (POA) y el presupuesto, vinculado al Plan Estratégico Institucional de la SESAL.

1.3 Objetivos del Manual  Objetivo general Estandarizar el procedimiento para la formulación de los Planes Estratégicos de las Unidades de la Secretaría de Salud (SESAL), de cuyo marco se desprendan los Planes Operativos Anuales.

 Objetivos específicos i) Proporcionar elementos conceptuales y metodológicos para la elaboración del Plan Estratégico de las unidades de la SESAL; ii) Brindar los insumos y herramientas necesarias para la implementación de la Planificación Estratégica; iii) Proporcionar marco referencial para vincular los Planes Estratégicos a los Planes Operativos; iv) Crear capacidades y competencias en los equipos planificadores de la SESAL. 1.4 Metodología del Manual El diseño de la metodología está orientado hacia la construcción de competencias en planificación y evaluación de la gestión, a través de un proceso de capacitación con métodos didácticos que facilitan la comprensión para su aplicación y estandariza los resultados del proceso de planificación, enriqueciendo el conocimiento de los diferentes equipos de la SESAL sobre Planificación Estratégica. El Manual responde a las líneas diseñadas por la SEPLAN, adaptadas por la Secretaría de Salud, con el propósito que los planes estratégicos de las Unidades respondan y contribuyan a alcanzar los objetivos y metas del Plan Estratégico Institucional (PEI) de la Secretaría de Salud.

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CAPÍTULO 2 BASES CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2.1 Concepto de La planificación estratégica La Planificación Estratégica (PE) es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. La planificación estratégica se concibe como un ejercicio de reflexión en torno a tres cuestiones fundamentales. 1. La primera de tipo prospectivo y de definición de situaciones futuras, de análisis de tendencias y verificación de las expectativas. 2. La segunda de naturaleza crítica, donde se reflexiona sobre lo que se es y se hace y si esto es lo conveniente y lo deseado. Esta autocrítica debe servir para cuestionar la estructura y el modus operandi de la organización para descubrir aquellos puntos fuertes y débiles y buscar soluciones (estrategias) ante los retos del entorno. 3. Es un ejercicio sociológico ya que debe utilizarse para motivar cambios internos y externos en la organización, es decir actuar como agente de cambio en un entorno y encaminado a ratificar lo que se es, lo que se debe ser y lo que tiene que hacer la organización en su sistema socioeconómico. Desde un punto metodológico, la planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva, la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones1. Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarán en un contexto y tiempo determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. Aunque parezca simple esta definición, la implementación de una estrategia, en todos los ámbitos, requiere de procesos meticulosos de planificación y dirección, así como de táctica y logística. Por ello, cuando se habla de estrategia y de planificación estratégica, es esencial mencionar también el pensamiento estratégico, que debe visualizar, prever y articular con creatividad todos los elementos requeridos para lograr los objetivos que se proponga la institución. Así pues, la planificación estratégica se convierte en un proceso altamente estructurado y formal que se justifica por la adopción de determinadas estrategias de gran trascendencia para las organizaciones de salud (Ver Gráfico 1) que muestra los elementos a analizar y la secuencia ordenada del trabajo, para construir un plan estratégico que sea objetivo y responda realmente a las necesidades de la población.

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SEPLAN 2012.

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Gráfico 1

Esquema del modelo del pensamiento estratégico

Análisis del entorno

Identificación de la estrategia actual

Análisis Interno

Valores de gestión (individuales y corporativos)

Amenazas y oportunidades presentes y futuras

Identificar y evaluar los principales puntos estratégicos y riesgos

Identificar los puntos fuertes y débiles de la institución

Análisis y Diagnóstico

Identificar alternativas estratégicas

Decisiones estratégicas

Planificación a largo, medio y corto plazo

Implementación y evaluación

Responsabilidades sociales

Formulación estratégica

Planificación e Implementación

Fuente: Elaboración propia a partir de Peters y Webber2

2.2 Elementos de la planificación estratégica La planificación estratégica comprende los siguientes elementos: Misión / Visión, Objetivos, Estrategias, Metas / Indicadores, Plan, Presupuesto y Evaluación (ver gráfico 2). Esta última, forma parte del proceso de gestión como una de sus cuatro funciones, todas ellas interrelacionadas: planificación, organización, dirección y evaluación. Gráfico 2

Elementos de la planificación estratégica MISION / VISIÓN OBJETIVOS / ESTRATEGIAS METAS / INDICADORES PLAN PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Para alcanzar los objetivos, el Plan Estratégico se puede completar con otros planes que la Unidad requiera para operativizar las estrategias Por ejemplo: -

PLAN DE CAPACITACIÓN

-

PLAN DE CALIDAD

-

PLAN DE INVERSIÓN

EVALUACIÓN

Fuente: Elaboración propia 2

Peters, J.P., Webber, J,B. (1983): Strategic thinking, New frontier for hospital management. American Hospital Association. New York.

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2.3 Planificación estratégica y dirección estratégica Se debe diferenciar entre los conceptos de planificación y dirección estratégica. Este último, no sólo se preocupa del proceso de planificación y de la formulación de la estrategia, sino que integra el corto y el largo plazo e incluye la implementación del plan y su posterior control. Con relativa frecuencia se confunden ambos términos, sin embargo, ambos presentan claras diferencias, que se pueden resumir en los siguientes puntos: 

La planificación estratégica es siempre un proceso a largo plazo, mientras la dirección estratégica actúa tanto a corto como a largo plazo. A medida que las previsiones se van cumpliendo o van cambiando, se pone de manifiesto si los objetivos del plan estratégico se cumplirán o no, evidenciando los fallos del plan.



El sistema de planificación estratégica es un proceso estructurado y formal de tipo previsional, mientras que el proceso de dirección estratégica es flexible, adaptativo, no estructurado y se basa en la identificación y explotación de oportunidades generalmente no previstas inicialmente.



El proceso de planificación estratégica se centraliza por lo general en los niveles superiores de decisión de la organización, mientras que la dirección estratégica es descentralizada, ya que por su carácter participativo la acción ante un hecho concreto, puede producirse en niveles superiores y medios de la estructura organizativa.



La planificación estratégica se adecua más a entornos con escenarios previsibles y la dirección estratégica actúa ante situaciones más imprevisibles y dinámicas.

Se debe destacar, que la planificación, debe estar completamente integrada dentro de la función de dirección como un método prospectivo y de análisis que sirva para proponer las soluciones más convenientes, y como herramienta para adaptarse y anticiparse rápidamente a los cambios, determinando la dirección que debe seguir la organización El uso de la planificación y de la dirección estratégica3 está relacionado, principalmente, con la mejora de la calidad del servicio, el control de costos y la adecuación de la oferta a la demanda.

2.4 La planificación estratégica institucional en la gestión orientada a resultados Las experiencias internacionales en materia de gestión orientada a resultados ponen de manifiesto que la planificación estratégica juega un rol insustituible para generar un marco orientador y estandarizado para que las instituciones públicas precisen con claridad su quehacer institucional y concreten su propósito en objetivos medibles y evaluables. En tal sentido la planificación estratégica sirve como método y guía de aprendizaje y eliminación de errores y desviaciones una vez comparadas las previsiones con las realizaciones durante el proceso de monitoreo y evaluación lo cual se consigue evaluando continuamente el impacto de los cambios sobre la organización y sus actividades. Uno de los aspectos más importantes para orientar la gestión hacia resultados es que el Plan Operativo Anual (POA) debe responder al Plan Estratégico. En este punto la UPEG ha desarrollado un gran esfuerzo para elaborar instrumentos que faciliten a las Unidades de la

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SESAL el desarrollo de Planes Operativos Anuales que respondan a los elementos contenidos en su Plan Estratégico siguiendo la secuencia del grafico 3. Gráfico 3

Plan Estratégico y Plan Operativo Anual PLAN ESTRATÉGICO

PLAN OPERATIVO ANUAL

Misión, Visión, Valores Objetivos estratégicos Estrategias medio plazo Metas estratégicas Actividades estratégicas Indicadores del PE Monitoreo y evaluación

Objetivos operativos Estrategias corto plazo Metas anuales Actividades anuales Indicadores POA Monitoreo y evaluación

Fuente: UPEG (2012)

La forma de operativizar el Plan Estratégico, es a través de Planes Operativos, por ello, los objetivos estratégicos se desarrollan a través de objetivos operativos anuales mediante un proceso de diseño que vincula los recursos disponibles para el alcance de sus objetivos durante el periodo que está planificando, determinando en el conjunto de años cuales son las actividades y metas que, por orden de prioridad, deberían ser programadas de acuerdo a la disponibilidad de recursos financieros.

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CAPÍTULO 3 LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA SECRETARIA DE SALUD 3.1 Marco normativo e institucional de la planificación El Gobierno de Honduras está impulsando el fortalecimiento de su planificación nacional para el desarrollo, a través de la generación del Sistema Nacional de Planificación para el Desarrollo de Honduras (SINAPLADEH), el cual funcionara desde una perspectiva articulada que permita integrar los objetivos y metas de largo plazo establecidas en la Visión de País, con los lineamientos de sus Planes de Nación y con los objetivos y metas establecidas por las instituciones en los Planes de Gobierno articulados a los anteriores. En este contexto, en diciembre de 2009 se aprobó el Decreto Legislativo No. 2862009, la Ley para el Establecimiento de una Visión de País y la Adopción de un Plan de Nación para Honduras. La Ley para el establecimiento de una Visión de País y la adopción de un Plan de Nación Fuente: SEPLAN para Honduras representa el inicio de una orientación hacia la Planificación Estratégica Institucional (PEI) basada en resultados. De esta manera la planificación estratégica se inserta en el Sistema Nacional de Planificación para el Desarrollo de Honduras (SINAPLADEH) el cual responde al objetivo de mejorar la calidad de las intervenciones públicas y ser un apoyo al logro de los objetivos de desarrollo del país a largo plazo. La Constitución de la República establece en el Capítulo VII relativo a salud4, que es responsabilidad de la Secretaría de Salud la elaboración e implementación del Plan Nacional de Salud5, cuya finalidad sea alcanzar el completo bienestar físico y psicosocial de la población. El documento “Marco conceptual, político y estratégico de la reforma del sector salud. 20096”, contiene los elementos conceptuales, que deben constituirse en los referentes obligados del proceso de reforma del sector salud, cuyos componentes esenciales son entre otros: la separación de funciones, el fortalecimiento del rol rector y la descentralización de los servicios. En cumplimiento del mandato constitucional y en ejercicio de su rol rector, la Secretaria de Salud ha elaborado planes estratégicos, entre ellos el Plan Nacional de Salud 2021, el Plan de Salud 2010 – 2014, y el Plan Estratégico Institucional 2013-2016, alineados estos dos últimos con el Plan de Nación y Visión de País. Estos planes marcan un hito en el proceso de planificación de la SESAL y en la direccionalidad del desarrollo del sistema de salud. 4 5 6

Constitución de la República de Honduras, artículo 149. Secretaria de Salud. Plan Nacional de Salud 2021. Noviembre 2006 Aprobado mediante Acuerdo Ministerial 629 de 27 de febrero de 2009.

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La Ley General de la Administración Pública, en el artículo 31, confiere a La Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión, el análisis, diseño y evaluación de las políticas, programas y proyectos, la definición del gasto y la inversión según el presupuesto anual. En el Decreto Ejecutivo PCM 008-877 sobre “Reglamento de organización, funcionamiento y competencias del Poder Ejecutivo”, señala en su artículo 38: “La Unidad de Planeamiento y Evaluación de la Gestión tiene a su cargo el análisis y diseño de políticas, programas y proyectos de la Secretaria de Estado, de acuerdo con las políticas de gastos y de inversión pública y de las directrices oficialmente establecidas por el Presidente de la República, incluyendo la preparación de planes operativos anuales y la programación operativa a mediano y largo plazo en las áreas de competencias. La evaluación periódica de su ejecución definiendo indicadores de eficiencia y eficacia. La conducción de estudios para la definición de prioridades de gasto e inversión para el anteproyecto de presupuesto anual y para la gestión de recursos destinados al financiamiento de proyectos. La formulación de normas técnicas para el diseño y operación de sistemas de información y de estadística de la Secretaria de Estado. La evaluación de programas a cargo de las instituciones autónomas vinculadas sectorialmente a la Secretaria de Estado presentando los informes que corresponden”. La Ley Orgánica del Presupuesto8 señala además que “las Unidades de Planeamiento y Evaluación de la Gestión de las Secretarias de Estado o las dependencias que hagan sus veces en los demás organismos del sector público evaluaran el cumplimiento de los planes y políticas de desarrollo a cargo del organismo correspondiente. Sobre estas bases, y en función de las directrices de políticas, elaboraran una propuesta de prioridades presupuestarias y de los programas y actividades a desarrollar en el ejercicio, destacando particularmente las inversiones a ser consideradas en la formulación del anteproyecto del presupuesto correspondiente”. Por todo ello, le compete a la UPEG, en el marco normativo descrito, la conducción del proceso de planificación en los diferentes niveles9. Bajo los lineamientos elaborados por la SEPLAN, la UPEG de Secretaría de Salud (SESAL) elaboró el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2013-2016 que responde al mandato del Plan de Nación y del Plan de Gobierno en el ámbito nacional bajo un proceso de planificación “descendente”. La consecución de los objetivos y metas incluidos en el PEI de la SESAL, requiere ahora que todas sus Unidades elaboren sus Planes Estratégicos tomando como marco para sus intervenciones dichos objetivos y metas, en un proceso de planificación de “ascendente”10. De ahí la importancia que los PE de las unidades respondan con su “quehacer “a los resultados planteados en el PEI de la SESAL. Por último, cabe mencionar algunos lineamientos dados por la Secretaria de Finanzas (SEFIN) relacionados con la formulación del POA-Presupuesto en el SIAFI, los cuales han supuesto una iniciativa muy importante para orientar la gestión de las instituciones públicas hacia

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Publicado en La Gaceta el 7 de junio de 1997. Artículo 21 de la Ley Orgánica del Presupuesto 083-2004, publicada en La Gaceta de 21 de junio de 2004. 9 Secretaria de Salud. Plan Estratégico de la Unidad de Planeación y evaluación de la Gestión. 2005 10 El marco normativo se complementa con otras normas, tales como La Ley General de Administración Pública y su Reglamento, la Ley Orgánica del Presupuesto y su Reglamento y otras. 8

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resultados, lo que obliga a que cada unidad se responsabilice en la concreción de sus planes estratégicos y los POA que de ellos se deriven, tal como se ilustra en el cuadro siguiente. Cuadro 1

MARCO NORMATIVO E INSTITUCIONAL PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

SEPLAN SINAPLADEH

SEPLAN ha desarrollado guías y metodologías de carácter técnico para apoyar la elaboración de Planes Estratégicos Institucional (PEI), en el marco del proceso de modernización de los sistemas de gestión pública, incluyendo el sistema de Gestión basada en Resultados

MARCO DE REFORMA

PLAN DE SALUD 2021 PLAN DE SALUD 2010-2014 PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2013-2016 PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-UE 2013-2016 PLAN OPERATIVO ANUAL (POA) - UE

-

Plan de Nación

O1. Una Honduras sin pobreza extrema, educada y sana, con sistemas consolidados de previsión social Meta 1.4. Alcanzar 95% de cobertura de salud en todos los niveles del sistema - Plan de Gobierno Objetivos a. Fortalecer las políticas, estrategias y programas para reducir la mortalidad materna, mortalidad infantil, la mortalidad de niños(as) entre 1 a 4 años, y la desnutrición en menores de 5 años. b. Reducir la incidencia y prevalencia de enfermedades vectoriales e infecto contagiosas. c. Fortalecer el manejo y control de enfermedades crónicas y degenerativas. d. Modificar la estructura, funcionamiento y respuesta del sistema de salud actual, impulsando la reforma del Sector Salud. Medidas de política a. Mortalidad materno-infantil y en menores de cinco años, y desnutrición infantil b. Incidencia y prevalencia de enfermedades vectoriales e infecto contagiosas c. Medicamentos en los hospitales d. Reforma del sector y acceso a los servicios de salud

MARCO EN SALUD (específico) En el marco descrito anteriormente, en el 2012 la SESAL ha elaborado: - Una nueva estructura presupuestaria para el 2013 en coordinación con la Secretaría de Finanzas en línea con una planificación orientada a resultados. - El Plan Estratégico Institucional 2013-2016 que ha sido certificado por SEPLAN - El Plan Operativo Anual integrado y su presupuesto para el ejercicio 2013 vinculado al PEI - Regionalización del POA y su presupuesto para el 2013 El POA de la SESAL es un consolidado de los POA de las UE El PEI de la SESAL se alinea con el Objetivo 1 del Plan de Nación

MARCO EN SALUD (específico) Los Planes Estratégicos Institucionales de las Unidades Ejecutoras deben responder al Plan Estratégico Institucional de la SESAL, con el fin de contribuir de forma armonizada a los objetivos, metas y medidas de política previstos en el Plan de Nación y Plan de Gobierno. Los PEI-UE corresponden al mismo periodo del PEI-SESAL

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NIVEL NACIONAL

PLAN DE GOBIERNO 2010-2014

MARCO GENERAL (focalización en salud)

NIVEL NACIONAL

PLAN DE NACION 2038

NIVEL LOCAL

VISIÓN DE PAÍS

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3.2 La Secretaria de Salud en el marco de la Planificación Estratégica Con una visión más amplia, a nivel de país, debemos visualizar los planes estratégicos institucionales como instrumentos para alcanzar los objetivos de país, de forma armonizada con las demás instituciones públicas. La Ley para el establecimiento de una Visión de País y la adopción de un Plan de Nación para Honduras, crea los Consejos Regionales de Desarrollo como instancia regional de diálogo y concertación, que conducen el proceso de planificación en la región. De acuerdo a ello, existen diversos instrumentos de planificación que van ordenando las intervenciones de cada uno, de tal manera, que todos los esfuerzos confluyan en los objetivos y metas identificados como prioritarios, como se puede observar en el Gráfico 4 donde, en primer lugar se encuentra la Visión de País que proporciona un marco de resultados a largo plazo, luego un marco de mediano plazo que corresponde al PEI del cual se derivan los Planes Operativos Anuales, como instrumento más inmediato para ir poniendo en práctica las intervenciones que conduzcan a alcanzar esos resultados. Gráfico 4

Instrumentos de planificación Imagen Objetivo a largo plazo

VISION DE PAÍS

Plan Nacional de Desarrollo

PLAN DE NACIÓN

Programa de Gobierno

PLAN DE GOBIERNO

Proyecciones macroeconómicas

MARCO FISCAL DE MEDIANO PLAZO

Planes sectoriales a mediano plazo

PLANES SECTORIALES

Planes de ámbito territorial

PLANES DE DESARROLLO REGIONAL

Ámbito institucional SESAL

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

Ámbito Unidades Ejecutoras

PLAN ESTRATEGICO

Gestión operativa

PLAN OPERATIVO ANUAL (PRESUPUESTO)

Fuente: UPEG, adaptado de SEPLAN (2012)

La formulación del Plan Estratégico Institucional (PEI) es responsabilidad de la SESAL en el marco de los lineamientos señalados por SEPLAN. La SESAL elaboró su PEI 2013-2016 el cual se adecua a los lineamientos dados por la SEPLAN y por la SEFIN. Plantea ocho objetivos estratégicos para dicho periodo con sus respectivos resultados de gestión.

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Plan Estratégico Institucional (PEI) de la SESAL 2013-2016 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

RESULTADOS DE GESTIÓN

1.

Conducir en todas sus fases el Sistema Nacional de Salud hacia la integración y pluralidad

1.1. Implementado el Sistema Nacional de Salud pluralista e integrado

2.

Mejorar la seguridad y calidad de los bienes y servicios que recibe la población para incidir en el riesgo de enfermar y morir de los usuarios del Sistema

2.1. Incrementado el cumplimiento del marco normativo en salud (establecimientos, recursos humanos, bienes y servicios)

3.

Disminuir los riesgos y daños colectivos a la salud de la población

3.1. Definidas las prioridades nacionales para la vigilancia de la salud, según área geográfica y grupo poblacional.

4.

Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva

4.1. Mejorada la salud materna a través de atenciones de embarazo, parto, puerperio y planificación familiar.

5.

Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años

5.1. Mejorada la salud en menores de cinco años a través de atenciones de neumonía / bronconeumonía, diarrea y vacunación.

6.

Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas

6.1. Disminuida la incidencia de dengue.

7.

Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas

7.1. Disminuida la incidencia de VIH/SIDA

Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en la población

8.1. Brindadas las atenciones por morbilidad general.

8.

6.2. Disminuida la incidencia de malaria. 7.2. Disminuida la incidencia de tuberculosis. 8.2. Realizadas intervenciones que contribuyen a evitar el riesgo de enfermar y morir.

Las Unidades de la SESAL, deben elaborar su Plan Estratégico considerando que: i) El PE de todas las Unidades debe alinearse a las orientaciones del PEI de la SESAL, el cual incluye los mandatos constitucionales y de la reforma del sector salud, tal como: i) La separación de funciones de la Secretaría de Salud: rectoría y provisión de servicios; ii) El fortalecimiento del rol rector; iii) Apoyo a la descentralización; y iv) Privilegiar las actividades de promoción de la salud y prevención de la enfermedad. ii) A partir de los lineamientos descritos en este documento, cada Unidad de la SESAL deberá focalizar sus intervenciones hacia los objetivos estratégicos y resultados de gestión que constan en el PEI de la SESAL y a partir de las necesidades y demandas de la población del área de influencia de la Unidad (en el caso que aplique) en el marco de las prioridades señaladas por la Secretaría de Salud, según las funciones propias de cada una. La principal utilidad del PE-U es determinar cuáles son los resultados de gestión institucional a los que su Unidad contribuye, en relación a sus funciones. Esto se expresa a través de la construcción de la cadena de valor que se describe en el Gráfico 5.

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Gráfico 5

Cadena de valor: Vinculación entre los planes estratégicos, el POA y la estructura presupuestaria

OMI RRHH EQUIPOS FINANCIEROS TECNOLOGIA

RESULTADOS DE GESTIÓN

PROCESOS

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

OBJETIVO ESTRATEGICO

RESULTADO INTERMEDIO

RESULTADO IMPACTO

PRODUCTO FINAL O TERMINAL

PRODUCTO INTERMEDIO

INTRA INSTITUCIONAL

EXTRA INSTITUCIONAL

PLANES OPERATIVOS ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA Programa (producto terminal) Subprograma Proyecto Actividad / Obra (productos intermedios)

PROCESO DE PLANIFICACCIÓN ESTRATEGICA

Fuente: UPEG (2012) adaptado de SEPLAN.

 Ámbito extra institucional: El ámbito extra institucional, comprende los resultados intermedios y los resultados finales o de impacto. Dichos resultados se relacionan con las políticas públicas, los programas y los planes nacionales y constituyen compromisos con la ciudadanía. El logro de los resultados alcanzados reviste cierta complejidad, dado que pueden influir otras variables externas sobre las cuales, inciden las intervenciones de otras Secretarías. Por ello, se deben identificar con claridad cuáles son las variables que incidirán en este resultado, así como los programas y entidades que contribuyen a esta meta y los costos asociados.  Ámbito intra institucional: En este ámbito, la institución a partir de insumos (equipos, tecnología, financieros, etc.) genera productos intermedios y estos, a su vez, contribuyen a los productos finales. Productos: Son los bienes o servicios generados, mediante un proceso de producción específico que finalmente permiten satisfacer demandas de la sociedad. Puede haber productos intermedios y productos finales. Por ejemplo: -

Producto final: Brindada la atención integral a la mujer embarazada en el primer y segundo nivel de atención

-

Producto intermedio, para este producto fina,l son las: atención prenatal, atención de parto, atención de puerperio, atención de planificación familiar.

 Estructura programática presupuestaria Febrero 2013

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La estructura programática presupuestaria es un conjunto de categorías y elementos programáticos ordenados en forma coherente, que permiten dar orden y dirección al gasto público en salud, con el fin de alcanzar sus objetivos, metas y volumen de trabajo de la institución de acuerdo con las políticas, el plan estratégico institucional y los programas Las acciones presupuestarias deben ser adecuadamente identificadas dentro del proceso presupuestario público, ya que en cada una de ellas se expresan los recursos monetarios que se les asignará para obtener los insumos reales que, una vez procesados, se transformaran en productos. La SESAL diseñó una estructura programática en 2012, para dar respuesta a: i) la separación de funciones; ii) fortalecer el rol rector; iii) privilegiar la promoción y prevención de la salud (modelo de Atención Primaria de la Salud –APS-). Así como, dar respuesta a la Visión de País, el Plan de Nación y las grandes políticas identificadas por la Secretaría de Salud: i) atención a grupos priorizados y ii) dar respuesta a las enfermedades priorizadas. De acuerdo a esta conceptualización, la estructura programática refleja los siguientes cambios:    

La integración de los programas de salud al modelo de salud y al desarrollo organizacional. La separación de funciones de rectoría y provisión. La gestión orientada a resultados. La asignación de recursos claramente definidos en el proceso de gestión descentralizada.

En el Gráfico 6 se puede observar los cambios realizados entre la estructura programática vigente hasta el 2012 y la estructura programática modificada con efecto a partir de 2013. Gráfico 6

Comparación de las estructuras programáticas presupuestarias 2012-2013 PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS PROGRAMAS HASTA 2012

PROGRAMAS A PARTIR DE 2013

01. Actividades centrales

01. Actividades centrales

02. Proyectos centrales

18. Rectoría de salud

15. Atención integral a la salud familiar 16. Atención integral al ambiente

19. PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SALUD DEL PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN

17. Extensión de cobertura de los servicios de salud

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13. Atención médica hospitalaria

20. PROVISIÓN DE SERVICIOS DE SALUD DEL SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN

99. Transferencias al sector público, privado y externo

99. Transferencias al sector público, privado y externo

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CAPÍTULO 4 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 4.1 Descripción de las etapas del proceso La construcción de un plan estratégico implica el desarrollo de un proceso sistemático y organizado de análisis sobre distintos elementos desde la perspectiva del pensamiento estratégico (ver capítulo 2). Este proceso se ha ordenado en cinco etapas: Etapa 1.

Dónde estamos En esta etapa se realiza el diagnostico, a través de un análisis detallado de las variables internas y externas (fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas) y se identifican los problemas estratégicos.

Etapa 2.

Dónde queremos ir A partir de los resultados del análisis de la etapa anterior, se identifican los objetivos y estrategias.

Etapa 3.

Qué queremos lograr En esta etapa se deben identificar las metas

Etapa 4.

Cómo llegaremos El análisis en esta etapa se centra en las actividades propias de cada nivel plasmado en un plan, que respondan a los objetivos y resultados previstos en el PEI de la SESAL y en los recursos financieros disponibles.

Etapa 5.

Cómo mediremos el desempeño En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos y si estos responden a lo planificado.

El desarrollo de cada etapa requiere el uso de herramientas que se irán explicando. El gráfico siguiente describe los elementos de análisis de cada etapa.

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ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

MISIÓN Y VISION

DIAGNÓSTICO

1. DONDE ESTAMOS

INTERNO

EXTERNO

ACTORES Y VARIABLES ENDOGENAS

ACTORES Y VARIABLES EXOGENAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PROBLEMAS ESTRATEGICOS

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

VENTAJAS COMPETITTIVAS

2. DONDE QUEREMOS IR

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

3. QUE QUEREMOS LOGRAR

METAS / INDICADORES

PRIMER NIVEL

4. COMO LLEGAREMOS

SEGUNDO NIVEL

FORMULACIÓN PRESUPUESTARIA

GASTO DE OPERACIÓN

5. COMO MEDIREMOS EL DESEMPEÑO

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GASTO DE INVERSIÓN

EVALUACIÓN METAS ALCANZADAS (RESULTADOS) EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA

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ETAPA 1. ¿DONDE ESTAMOS? Esta primera etapa es fundamental para conocer todos los aspectos internos y externos que inciden sobre la institución y sobre lo que debe hacer. Comprende el desarrollo de varias acciones que nos van informando sobre la situación de la institución y de otros aspectos externos. 

Definir la misión y visión y, consecuentemente, debatir y fijar los objetivos y metas en que aquella se tiene que descomponer operativamente.



Efectuar el análisis externo tiene como objetivo fundamental identificar y prever los cambios que se producen en términos de la realidad actual y comportamiento futuro, en el ámbito en que se desempeña la unidad.



Efectuar el análisis interno o diagnóstico de la unidad. Es la forma de conocer la situación en relación con sus recursos técnicos y humanos, capacidades y habilidades y otros aspectos de tipo financiero, organizativo y de gestión.



Combinar o integrar estos resultados para ver que impactos y retos producen. Estas combinaciones son las definidas como “Problemas Estratégicos” y son analizados a través del método FODA. De este análisis irán saliendo las pautas que orientarán la consiguiente formulación de las estrategias más adecuadas según los objetivos que se pretendan.

A continuación se irán estudiando cada uno de estos aspectos. Cada unidad deberá profundizar en el tema y desarrollar la metodología en la forma que mejor se adapte a sus necesidades, dado su tamaño, zona de influencia, concentración de recursos y niveles de complejidad. Debe tenerse en cuenta que esta parte del análisis estratégico es fundamental, ya que sin ella es imposible formular estrategias eficientes. Por lo tanto, llevar a cabo este proceso con la mayor reflexión y objetividad posible es importante por la influencia que tendrá en las acciones posteriores.

1.1 MISIÓN La Misión es el punto de inicio del proceso de planificación estratégica. Es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen, la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Es probable que la institución disponga ya de una Misión, sin embargo estas declaraciones pueden no estar vigentes o bien requieren de una revisión o reformulación de acuerdo al marco legal. Por lo tanto, para comenzar el proceso de planificación es clave plantearse algunas preguntas que nos permitirán delimitar con mayor claridad su quehacer.

Preguntas para el análisis 

¿Cuál es el mandato legal? 

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Este análisis requiere revisar las leyes, decretos y todas aquellas normativas que constituyen la base legal para ejercer su mandato. Es fundamental analizar sus posibles cambios, nuevos ámbitos de acción definidos a nivel territorial, funcional u otros. Se debe verificar si está claramente identificada en la Misión el ámbito de acción en el territorio.

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

¿Qué hace o cual es el propósito de la institución? 



En ocasiones se le incorporan funciones a la institución que no están presentes en el mandato legal. Es posible también, que la institución no esté realizando parte de sus funciones o se haya delimitado a algún ámbito territorial.

¿Cuáles son los productos finales o estratégicos o los principales servicios que entrega? 

Una parte constitutiva del propósito de una institución se refiere a lo que hace la entidad para responder a determinadas prioridades gubernamentales que definen nuevas políticas, las entidades deben redefinir sus productos o especificarlos desde una perspectiva de género, étnica, entre otros. El análisis respecto de cuáles son los productos permite determinar y poner en la Misión sólo aquellos que son los finales o estratégicos y que se dirigen a un usuario final. Esto, facilita que la Misión no quede recargada con el detalle de los productos intermedios.

Ejercicio de reflexión para la definición de la Misión



¿Otras instituciones ofrecen los mismos productos? Y si es así, ¿en qué se diferencian de nuestra institución?



¿Cuáles son los usuarios, beneficiarios?



¿Cuál es la opinión de los usuarios respecto de los servicios que presta la institución?



¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual en términos territoriales y de características de dicha población?

Para cada una de estas preguntas no necesariamente existe una sola respuesta. Lo importante es considerar que, aunque la idea de la Misión es permanente, ésta no debe ser considerada de forma estática.

1.1.1. Ventajas de una declaración de Misión bien lograda 

La Misión establece de manera clara y precisa la frontera de su accionar, define explícitamente para todos los involucrados, tantos internos como externos, aquello que la institución hace. Esto permite aprovechar mejor los recursos en la medida que éstos se dirigen a los objetivos que están dentro del marco institucional.



La Misión genera un efecto cohesionador entre los funcionarios en la medida que sitúa un horizonte común en el que todos deben comprometerse.



La Misión permite que los objetivos estratégicos se formulen dentro de un espacio circunscrito a las prioridades y políticas públicas, de tal manera que las decisiones resulten más eficientes y eficaces.

1.1.2. Como se redacta la Misión La Misión debe estar redactada de manera concisa y clara que permita a los ciudadanos comprender cuál es la esencia o especificidad de su quehacer (que le confiere identidad) y que justifica públicamente su existencia. Es muy posible que la Unidad ya tenga definida una Misión, en este caso, deberá revisar si está alineada con el marco legal de la institución. Por ejemplo:

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

La aprobación del proceso de Desarrollo Organizacional del nivel intermedio durante el 2012, redefine las funciones de las regiones de salud y de las unidades de salud hospitalaria.



El desarrollo del proceso de reordenamiento hospitalario, incide también en la redefinición de la Misión de los hospitales.



La implementación de la separación de funciones, implica una revisión de como este proceso, influye en la Misión de las unidades del nivel central.

1.1.3. Criterios de validación de la Misión La declaración de una Misión contiene los siguientes elementos: 

Qué hace: productos terminales, finales o estratégicos (bienes y servicios)



Para quién: los usuarios o beneficiarios



Para qué: efectos, resultados o impactos

Ejemplo

MISIÓN DE LA SECRETARIA DE SALUD Somos la institución estatal responsable de formular, diseñar, controlar, dar seguimiento y evaluar las políticas, normas, planes y programas nacionales de salud; ejercer la rectoría del sector, orientar los recursos del Sistema Nacional de Salud, así como promover, conducir y regular la construcción de entornos saludables y el mejoramiento de las condiciones de vida de la población, el desarrollo y fortalecimiento de una cultura de la vida y salud, la generación de inteligencia en salud, la atención a las necesidades y demandas de salud, la garantía de la seguridad y calidad de bienes y servicios de interés sanitario. (Fuente: La Gaceta, número 30909 de 23 de enero)

1.2 VISIÓN La Visión constituye la imagen objetivo que espera lograr la institución en el mediano o largo plazo, en función de las expectativas del análisis de la situación presente y futura. Expresa las aspiraciones, los valores y los principios fundamentales.

Preguntas para el análisis Su formulación responde a las siguientes preguntas: 

¿Qué somos como institución dentro del sector?



¿Qué queremos ser?



¿Dónde queremos estar?

1.2.1. Como se redacta la Visión La Visión constituye la imagen objetivo que espera lograr la institución en el mediano o largo plazo, en función de las expectativas del análisis de la situación presente y previsiones futuras. Expresa las aspiraciones, los valores y los principios fundamentales.

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Puede ser más amplia que la Misión institucional y debe contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar qué pueden esperar de la institución en cuanto a valores, creación de oportunidades y proyección a futuro entre otros aspectos. Se debe evitar repetir las funciones y los productos que caracterizan la definición de la Misión.

Ejemplo VISION DE LA SECRETARIA DE SALUD Aspiramos a garantizar condiciones favorables para la salud del pueblo hondureño, mediante la construcción colectiva y la conducción apropiada de un Sistema Nacional de Salud integrado, descentralizado, participativo e intersectorial, con equidad en el acceso, universalidad en la cobertura y con altos niveles de calidad, oportunidad, eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios.

Otros ejemplos 

Queremos ser un hospital reconocido por ciudadanos, profesionales y entorno social como excelente en la asistencia, la docencia, la investigación e incorporar la innovación en todos los ámbitos de actividad. (Hospital de Basurto. España)



En el año 2015 la población de la Región Arequipa es saludable, ejerce su derecho ciudadano en salud con equidad, calidad y cuenta con un sistema regional de salud coordinado y eficiente. (Gerencia Regional de Salud de Arequipa. Perú)



Ser un Programa técnico normativo eficaz y eficiente, capaz de responder en forma efectiva y oportuna en materia de inmunizaciones, a nivel nacional en concordancia con el Plan de Nación y Plan de Salud, incidiendo en las condiciones de salud de la población objetivo del Programa, a través de políticas públicas relacionadas con la vacunación y vigilancia de enfermedades prevenibles por vacunación, que permitan el acceso a los servicios de vacunación, garantizando una atención con calidad, calidez y equidad, en forma permanente, universal y gratuita, que permita el control, eliminación y erradicación de las enfermedades prevenibles por vacunación. (Programa Ampliado de Inmunizaciones (PAI). Honduras).

1.3 Análisis interno En este apartado se analizan los principales factores internos de la unidad, que determinan la capacidad de producción y las características de la misma, dependiendo del rol que desempeña dentro del sistema de salud según Ley, ya sea de provisión de servicios, de rectoría o de ambos. Se analizaran, entre otros, los siguientes factores:

a. Estructura organizativa y funcional - Organización y funciones de la unidad: Descripción de la estructura organizativa. - Servicios que puede ser contratados, entre otros, mantenimiento, vigilancia, limpieza, etc. - Analizar la estructura organizativa a la luz del Manual de Organización y Funciones (2012).

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b. Gestión de provisión de servicios i. Descentralizados - Descripción de los servicios que se proveen a través de: - Institución, municipios, población, periodo, resultados, mecanismos de pago y desembolso. -

Relación de la modalidad descentralizada versus modalidad centralizada Costos Distribución de presupuesto entre modalidades descentralizadas y centralizadas Distribución de presupuesto en relación a los servicios que provee. Aceptabilidad social de la modalidad.

ii. Centralizados - Servicios que provee la unidad en el marco de sus funciones - Volumen de producción por tipo de servicio.

c. Recursos humanos - Cantidad y perfil de recursos médicos, técnicos y administrativos. - Presupuesto ejecutado total anual en recursos humanos por tipo de personal: médicos, enfermeras, auxiliares de enfermería, técnicos, administración, personal de servicios. - Gestión de los recursos humanos, desde el diagnóstico hasta la administración. - Vinculación a la Unidad: modalidad de contratación, rotación del personal. - Análisis del desempeño (si el recurso humano cumple sus funciones y si con ello se obtienen los productos esperados de la unidad.)

e. Capacidad instalada - Infraestructura: Descripción del edificio: estado en que se encuentra, año de construcción, dimensión y distribución del espacio entre servicios / unidades, adecuación a las normas de licenciamiento. - Mobiliario: Estado y adecuación del mobiliario - Equipo médico: Descripción del equipo médico y estado en que se encuentra.

f. Presupuesto - Recursos financieros: fuentes nacionales, fuentes externas u otras. - Ejecución del presupuesto por Actividad / Obra El análisis de estos factores ofrece una descripción exacta de la situación interna de la Unidad en relación con las fortalezas y debilidades, lo cual se reflejará en el FODA.

1.4 Análisis externo En este apartado se pretende recabar y analizar la información más relevante sobre las distintas dimensiones que presenta el entorno y sobre los factores principales que pueden

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influir de forma favorable o desfavorable, con sus cambios, en las intervenciones de las Unidades. Debe formar parte del análisis del entorno los elementos relacionados con las particularidades de la interculturalidad, los derechos humanos y el género y las necesidades diferenciales que cada uno presenta. Esto implica analizar datos desagregados por cada uno de ellos. Análisis que se va a realizar con una doble perspectiva:



Análisis del entorno general

En este apartado se analizará el marco normativo y de políticas en los cuales tenemos que circunscribir las acciones y contribuir a alcanzar los objetivos de la SESAL. Cada Unidad deberá analizar cuáles son aquellos factores, que no sean propiamente del sector salud, pero pueden ser relevantes. Por ejemplo:



Factores económicos y sociales a. Características socio culturales de la población del ámbito geográfico de referencia relacionada con: pobreza, medios de vida (empleo). b. Cambios en los patrones de consumo y en los estilos de vida: análisis de tendencias.



Factores políticos a. Cambios previsibles respecto al rol de la presencia pública en la actividad de prestación de servicios de salud.



Análisis del entorno particular

En este apartado se analizará la información específica del entorno de la Unidad:



Factores demográficos 





Datos demográficos: perfil y evolución de la población

Factores de salud 

Características de la morbilidad y tendencias (perfil epidemiológico)



Demanda de servicios de salud de la población

Factores tecnológicos 

Perspectivas y políticas de desarrollo en el área de la ciencia y la tecnología.

El análisis de estos factores ofrece una descripción de la situación externa de la Unidad en relación con las oportunidades y amenazas, lo cual se reflejará en el FODA.

1.5. Problemas estratégicos Una vez que se tiene definida la misión y visión, se realiza el análisis externo e interno e identifica las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Se debe efectuar el cruce de los mismos, para determinar los problemas estratégicos. Ante los problemas estratégicos, se deben proponer los objetivos y estrategias de la unidad, cuya identificación se describe en la siguiente etapa.

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ETAPA 2. DONDE QUEREMOS IR

2.1 Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos institucionales se definen como los logros que la institución espera concretar en el mediano y largo plazo para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz. El establecimiento de los objetivos debe ser coherente con la Misión y la Visión. De ahí que, una vez identificadas, sea necesario con carácter previo a la fijación de los objetivos, volver a revisar las conclusiones del análisis situacional y especialmente de los problemas estratégicos identificados. La redacción de los objetivos debe responder a las preguntas siguientes: 

¿Qué se pretende lograr?



¿Para lograr qué?

Los objetivos se expresarán como un logro, por ejemplo: “mejorar”, “alcanzar”, “optimizar”, “ampliar”, “disminuir”

2.1.1 ¿Para qué le sirve a la institución definir correctamente sus Objetivos Estratégicos? Para definir el curso de acción a futuro. Si bien los Objetivos Estratégicos se focalizan a mediano y largo plazo, éstos proporcionan la orientación hacia donde la Unidad debe concentrar sus esfuerzos e inversión. El planteamiento de los objetivos estratégicos debe ser coherente: ii) con los Objetivos Estratégicos de la SESAL; ii) con las posibilidades razonables de financiamiento; y ii) con los requerimientos de insumos. A cada objetivo estratégico se le deben asociar las metas y de acuerdo a ellas, se deben plantear las estrategias y las actividades. Por ejemplo, es posible que para alcanzar un Objetivo Estratégico sea necesario hacer grandes inversiones, requerir la contratación de más personal, adquirir equipo, construir centros o ampliar alguna sala hospitalaria. Sin embargo, si no se tiene la certeza de disponer de dichos insumos, se deben considerar aquellas actividades que se pueden realizar en el corto plazo y establecer aquella que en el transcurso del tiempo se puedan gestionar, respondiendo a las necesidades de la población y a los objetivos de la SESAL.

2.1.2 Periodo de los objetivos estratégicos El periodo de los objetivos de las Unidades serán los mismos que el plazo que estime la SESAL en su PEI.

2.1.3 Alineamiento entre los objetivos estratégicos de la SESAL y los Objetivos Estratégicos de las Unidades La Unidad debe alinear sus Objetivos Estratégicos con los definidos por la SESAL en su PEI, y debe ser expresada su contribución a través de los resultados de gestión de su Unidad.

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Resultado de gestión Institucional

SESAL

PRODUCTOS DE PROCESO (META)

UNIDAD

Resultado de gestión de la Unidad

Objetivo Estratégico Institucional

Objetivo Estratégico de la Unidad

La Unidad puede agregar algún objetivo estratégico propio de acuerdo al análisis previo y la definición de sus necesidades.

2.1.4 ¿Cómo se redactan los Objetivos Estratégicos? Deben señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera de las políticas y/o bienes y servicios que la Unidad tiene a su cargo. Por ejemplo: “Ampliar la cobertura”, “Disminuir el gasto”, “Mejorar el índice de percepción de la calidad de los servicios de salud”. Otras consideraciones a tomar en cuenta: 

Evitar su redacción en términos de “Apoyar”, “Procurar”.



Expresarlos en términos concretos de resultados esperados y no establecerlos como funciones permanentes de la entidad o programa.



Deben responder a las demandas de los ciudadanos.



Deben responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento de la Misión.



Deben responder al beneficio esperado para los usuarios.

A continuación se presenta un cuadro resumen de los resultados y objetivos del PEI de la SESAL. Cuadro 2

Objetivos Estratégicos y Resultados de la Gestión de la SESAL 2013

2.

3.

Conducir en todas sus fases el Sistema Nacional de Salud hacia la integración y pluralidad Mejorar la seguridad y calidad de los bienes y servicios que recibe la población para incidir en el riesgo de enfermar y morir de los usuarios del Sistema Disminuir los riesgos y daños colectivos a la salud de la población

4.

Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva

5.

Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años

6.

Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en la población

7. 8.

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1.1. Implementado el Sistema Nacional de Salud pluralista e integrado 2.1. Incrementado el cumplimiento del marco normativo en salud (establecimientos, recursos humanos, bienes y servicios) 3.1. Definidas las prioridades nacionales para la vigilancia de la salud, según área geográfica y grupo poblacional. 4.1. Mejorada la salud materna a través de atenciones de embarazo, parto, puerperio y planificación familiar. 5.1. Mejorada la salud en menores de cinco años a través de atenciones de neumonía / bronconeumonía, diarrea y vacunación. 6.1. Disminuida la incidencia de dengue. 7.1. Disminuida la incidencia de VIH/SIDA 7.2. Disminuida la incidencia de tuberculosis. 8.1. Brindadas las atenciones por morbilidad general. 8.2. Realizadas intervenciones que contribuyen a evitar el riesgo de enfermar y morir.

RECTORIA

1.

RESULTADOS DE GESTIÓN

PROVISION

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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2.1.5 Criterios de validación de los Objetivos Estratégicos Son consistentes con la Misión de la Unidad, expresan las variables asociadas a los resultados esperados en sus usuarios (impacto, cobertura, calidad del servicio, entre otros). Se visualiza claramente que operacionaliza la Misión y Visión. 

Son consistentes con las prioridades institucionales (asociadas al PEI de la SESAL).



Permiten ser especificados en efectos o resultados deseados, susceptibles de monitorear y evaluar.



Se pueden traducir en Objetivos Específicos o Metas y en tareas asignables a la Unidad.



Son factibles de alcanzar con los recursos disponibles y en los plazos fijados, como ser planteados en un periodo de gestión y tiempo dado.



El conjunto de Objetivos Estratégicos, permitirá lograr plenamente lo señalado en la Misión con eficiencia, eficacia y calidad.

2.2 Estrategias Una vez definidos los Objetivos Estratégicos se deben formular las estrategias para lograrlos. No deben confundirse las estrategias con los objetivos estratégicos.



La estrategia, es el conjunto de acciones que se implementarán en un contexto y tiempo determinado para lograr el Objetivo Estratégico propuesto.



Las estrategias proporcionan una plataforma para la toma de decisiones respecto a los cursos de acción propuestos.



A partir de un Objetivo Estratégico es necesario establecer el “cómo” estos serán materializados.



Cada Objetivo Estratégico puede requerir una o más estrategias, considerando aspectos relacionados con recursos humanos, tecnologías, recursos financieros u otros.

Ejemplo: Como se ve en el siguiente cuadro la implementación de la estrategia de contratación externa para la gestión y provisión de los servicios del primer nivel, puede responder al Objetivo de ampliar la cobertura, pero también puede responder a otros Objetivos, tales como, “Reducir las demanda hospitalaria”, “Mejorar la percepción de calidad del sistema de salud” o “Control de la expansión del gasto público”. Ejemplos de Objetivo Estratégico y Estrategia según nivel de atención OBJETIVO ESTRATEGICO

ESTRATEGIA Primer nivel de atención Contratación externa (tercerización) de la gestión y provisión de los servicios de salud

Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años Extender la implementación de la estrategia AIN-C*

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ACCIONES Elaborar el plan de extensión de cobertura Desarrollar el proceso para la contratación de los servicios Seguimiento y evaluación de los resultados Capacitación: facilitadores, ONG y monitores Reforzar las redes existentes Coordinar con otras agencias para proporcionar a la comunidad las oportunidades para acceder a insumos y

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OBJETIVO ESTRATEGICO

Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva

ESTRATEGIA Segundo nivel de atención Mejorar la calidad y la cantidad de los servicios prestados a la mujer en edad reproductiva*

ACCIONES recursos de otros programas. Capacitación al personal. Ampliación de la sala de obstetricia

*En base a las normas y protocolos de atención de la SESAL

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ETAPA 3. QUE QUEREMOS LOGRAR Todos los objetivos11 además de la(s) estrategia(s) deben tener una meta y un indicador. Las Unidades deben programar sus metas de acuerdo a estimaciones generadas para la obtención de los objetivos planteados.

3.1. Metas En general se acepta que la meta es la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos que permite y/o facilita la determinación de los planes de acción (programas/proyectos). La meta puede ser considerada como la expresión del desempeño esperado del indicador.

3.1.1 ¿Qué metas fijar en los Planes Estratégicos? El Plan estratégico es para un periodo de cuatro años, por lo tanto la determinación de la meta será distribuida en ese periodo de tiempo y esa distribución, será la base para estimar los recursos presupuestarios necesarios anualmente, por tanto, sobre estas metas determinadas se evaluarán los resultados de la gestión anual. Las metas determinadas de forma anual durante el periodo establecido en el Plan Estratégico de las Unidades contribuyen a alcanzar las metas establecidas en el Plan Estratégico de la SESAL, por lo que: i) El periodo del Plan Estratégico de las Unidades es el mismo que el periodo del PEI de la SESAL; ii) Las Metas establecidas en el Plan Estratégico de la SESAL deben ser logradas por las Unidades.

3.1.2 ¿Qué hacer para fijar las metas anuales? 

Considerar diferentes parámetros de comparación del desempeño: de años anteriores, de instituciones similares, de las instituciones que tienen las mejores prácticas (bechmarking), de estándares técnicos.



Tener en cuenta el “costo” y los recursos disponibles. La programación de metas debe tener en cuenta el presupuesto determinado por SEFIN y el costo estimado de la meta, de acuerdo con las consideraciones detalladas en el apartado de la Estructura Programática Presupuestaria (EPP).



La fijación de las metas. Cuando se fijen las metas, debe analizarse quienes son los responsables de su cumplimiento, asignados a los diferentes centros de responsabilidad o unidad.

3.2 Indicadores Toda institución dispone de un conjunto de insumos (recursos humanos, equipos, financieros) que son sometidos a un proceso de transformación o proceso productivo del que surgen ciertos productos intermedios y finales (bienes o servicios) que son entregados a la población para lograr ciertos resultados. Esto es lo que forma la cadena de valor, tal como se expresa en el gráfico siguiente.

Como ya se ha explicado en el Capítulo anterior, los objetivos puede ser de carácter nacional o bien, puede agregarse algún objetivo que responde a las necesidades del ámbito de la Unidad. 11

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Cadena de valor público

En cualquier etapa del proceso de la cadena de valor, seRESULTADO pueden definir indicadores, de RESULTADO PROCESOS PRODUCTOS INSUMOS INTERMEDIO FINAL acuerdo con las necesidades de monitoreo y evaluación que se requieran. Los indicadores pueden, a su vez, medir diferentes dimensiones: eficacia, eficiencia, calidad, economía. INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

a. Qué es un indicador

INDICADORES

INDICADORES

EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD, ECONOMIA

 Es un instrumento de medición.  Es una relación de dos o más variables.  Son magnitudes que brindan información sobre el comportamiento de un fenómeno en estudio. Son elementos cuantitativos o cualitativos que sirven para medir un significado en un periodo considerado. b. Objetivos de los indicadores  Generar información útil que permita mejorar un proceso de toma de decisiones relacionado con la asignación y ejecución de los recursos.  Efectuar el seguimiento de los diferentes procesos de la gestión de las intervenciones y adoptar los correctivos que permitan mejorar la eficacia y eficiencia del proceso.  Evaluar los resultados e impacto de la intervención sobre su contribución a la mejora de la salud de la población. c. Atributos de los indicadores  Validez: debe medir realmente lo que se supone que quiere medir.  Fiabilidad: mediciones repetidas por distintos observadores deben dar como resultado valores similares del mismo indicador.  Independencia: representa un valor definido en un punto del tiempo.  Oportunidad: provee una medida en intervalos de tiempo relevantes y apropiados en términos de alcance de metas y actividades. d. La función de los indicadores en la gestión orientada a resultados La gestión orientada a resultados requiere indicadores que evalúen y midan los resultados de las intervenciones que realizan las Unidades, dentro del marco general a nivel de país y de forma específica, en salud. Existe una relación directa entre el dinero que se invierte y los resultados que se obtienen a cambio. Por eso la importancia de prever y conocer: i) los ingresos (transferencias, donaciones, ingresos propios, préstamos) que provengan de cualquier fuente; ii) vincular el gasto a la producción; y iii) establecer indicadores y metas que respondan a los objetivos previstos en el PEI de la SESAL. La frase “no me diga lo que hace con el dinero que le doy, dígame cuales son los resultados que obtiene con el dinero que le doy, la responsabilidad es suya”, resume la necesidad de medir los resultados. Y para ello, se debe responder a tres preguntas:   

Qué es lo que quiero medir Cuáles son los ámbitos de medición Cuáles son las dimensiones del desempeño

3.3 Qué es lo que se quiere medir Indicadores de proceso. Los indicadores que surgen de la planificación estratégica son aquellos que monitorean el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y serán, en su mayoría,

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de resultado intermedio y de resultado final. Estos indicadores corresponden a aquellos que están al final de la cadena de valor público: resultados intermedios y resultados finales. Indicadores de producto. Asimismo, habrá un conjunto de indicadores que surgen de los diferentes centros de responsabilidad12 que generan los productos y que, en su mayoría, son indicadores a nivel de productos en los que interesa conocer las dimensiones de eficacia, eficiencia y calidad. Estos indicadores de producto, pueden ser: de producto intermedio y de producto final. Indicadores de actividad. Las actividades que se desarrollan para producir un determinado producto pueden ser susceptibles de medición. Estos indicadores miden la eficiencia del consumo de recursos en relación con los productos generados.

3.4 Ámbitos de medición Por lo tanto, de acuerdo a la cadena de valor público, es posible establecer mediciones mediante indicadores en tres ámbitos: 

Proceso: corresponde a las mediciones asociadas a los procesos y actividades que se realizan para generar los productos, por lo que sólo se refieren a la gestión interna de la institución o Unidad.



Producto: corresponde a las mediciones asociadas a los productos intermedios / finales proporcionados a los usuarios. Miden principalmente cobertura, focalización y tipos de servicios.



Resultados: corresponde a las mediciones asociadas a los resultados que se esperan obtener mediante la entrega de los productos finales a los usuarios.

3.5 Dimensiones del desempeño La medición de las distintas dimensiones del desempeño resulta de responder a “qué” se va a medir en la cadena de valor. Se pueden establecer tres dimensiones del desempeño de una institución:



-

Eficacia: son mediciones asociadas al logro de un objetivo.

-

Eficiencia: son mediciones asociadas al nivel de producto que se obtiene con determinados recursos, es decir, el nivel de recursos utilizados para obtener un determinado nivel de producto.

-

Calidad: son mediciones asociadas a la medición de las características de los productos que son necesarias para satisfacer las necesidades de los usuarios.

Dependiendo del ámbito donde se realicen las mediciones es posible identificar qué dimensión es factible medir: DIMENSIÓN

AMBITO PROCESO

PRODUCTO

RESULTADO

EFICACIA

X

X

X

EFICIENCIA

X

X

CALIDAD

X

X

Se denomina centro de responsabilidad aquella unidad organizativa de la institución o Unidad Ejecutora que tiene asignadas funciones específicas, produce productos diferenciados de las demás unidades y consume recursos financieros. Por ejemplo, los servicios de Cirugía y Laboratorio en un hospital o la UPEG en el Nivel Central de la SESAL. 12

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3.6 El Cuadro de Mando Integral Se construye con indicadores que se pueden agrupar en áreas, en función de las estrategias y los objetivos identificados por la Unidad y vinculados, como ya se ha mencionado, a los objetivos de la SESAL. Al conjunto de indicadores se le denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Control y constituye de esta manera una herramienta de gestión y planificación que ofrece un método estructurado para agrupar los indicadores y permitir medir lo que se hace. El CMI se alimenta de información estadística periódica de forma sistematizada, oportuna y confiable. Es una herramienta que permite comparar los resultados obtenidos, verifica los cambios en los procesos, en los resultados y el impacto de las intervenciones, cuantifica los avances respecto a las metas institucionales y ayuda a la toma de decisiones. Para la construcción de un CMI se requiere: i) Determinar los objetivos estratégicos y estrategias de la Unidad; ii) Determinar los indicadores que miden los procesos y resultados (intermedios y finales); iii) Identificar los datos que requiere la construcción de los indicadores; iv) Identificar las fuentes de los datos; y v) Verificar que los datos están disponibles (forma, periodo y flujo). El CMI se configura así, como un sistema de información gerencial para el seguimiento y evaluación de las intervenciones y la medición del cumplimiento de las metas. Estructura del Cuadro de Mando Integral INDICADOR

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CONSTRUCCIÓN DEL INDICADOR

LINEA BASE 2011

PROYECCIÓN 2013 2014 2015

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ETAPA 4. COMO LLEGAREMOS En esta etapa se deben definir las actividades que se van a planificar a partir de los Objetivos Estratégicos y Estrategias ya identificados en etapas precedentes, para alcanzar los productos y resultados previstos. Es el momento que debemos concretar las acciones y el presupuesto y hacer el vínculo de ambos para elaborar el Plan Estratégico a mediano plazo.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PRODUCTOS INTERMEDIOS Y FINALES

+

ACTIVIDADES / ACCIONES

PRESUPUESTO GASTOS DE OPERACIÓN GASTOS DE INVERSION

Productos de las Unidades Son los bienes o servicios generados mediante un proceso de producción específico que finalmente permiten satisfacer demandas de la sociedad.

Formulación presupuestaria Es la primera fase de la gestión presupuestaria, en la cual se cuantifican en términos monetarios las metas de las actividades a desarrollar y los recursos que se van a utilizar, para alcanzar los objetivos propuestos en el plan estratégico.



Gastos de operación / Gastos de inversión Son gastos de operación aquellos destinados a mantener la actividad productiva de la institución. Por ejemplo, recursos humanos, mantenimiento, administración, etc. Son gastos de inversión aquellos que se realizan para adquirir, ampliar, conservar o mejorar sus bienes de capital. Por ejemplo: equipo, infraestructura, etc.

En esta etapa se debe dar respuesta a las preguntas:   

Que productos debo producir para alcanzar los objetivos? Cómo se puede estimar el gasto de producción? De cuantos recursos financieros dispongo para producir?

Las respuestas a estas preguntas son diferentes según el tipo de Unidad, dado que las actividades, los productos y el método para estimar el consumo de recursos se adecua al tipo

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de Unidad y se visualiza en los Planes Operativos Anuales a través de la estructura programática presupuestaria. A continuación se incluye la matriz del PEI 2013-2016 conteniendo los objetivos estratégicos, resultados de gestión, productos intermedios y productos finales.

Matriz del PEI 2013-2016

1

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Conducir en todas sus fases el Sistema Nacional de Salud hacia la integración y pluralidad

No 1

RESULTADOS DE GESTION Implementado el Sistema Nacional de Salud pluralista e integrado

O-M-I

No

1.4.26

1

PRIDUCTOS FINALES Implementado el Modelo Nacional de Salud basado en Atención Primaria en Salud (APS), en todos sus componentes.

No

1

2

3

2

3

Diseñada la estructura organizacional de la Secretaría de Salud basada en la separación de funciones de rectoría y provisión Implementada la estructura organizacional de la Secretaria de Salud basada en la separación de funciones de rectoría y provisión Planificación Sectorial definida

1

2

3

2

2

3

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1

2

3

Disminuir los riesgos y daños colectivos a la salud de la población. 3

1.4.26

Definidas las prioridades nacionales para la vigilancia de la salud, según área geográfica y grupo poblacional

1.4.26

1

Marco normativo de atención definido Marco normativo sanitario definido Intervenciones de vigilancia al cumplimiento del marco normativo en salud Actualizado el perfil epidemiológico

DO del nivel central Implementado DO del nivel intermedio Implementado

4

1

2 Incrementado el cumplimiento del Marco Normativo en Salud (establecimiento s, RRHH, bienes y servicios)

Componente de Atención elaborado e implementándose Componente de Gestión elaborado e implementándose Componente de Financiamiento elaborado e implementándose DO del Nivel Central elaborado DO del Nivel intermedio elaborado

4

Mejorar la seguridad y calidad de los bienes y servicios que recibe la población para incidir en el riesgo de enfermar y morir de los usuarios del sistema.

PRODUCTOS INTERMEDIOS

1

2

3

1

2 3

DO del nivel intermedio implementado

RECTORIA

No

Estudio de necesidades de los recursos humano, técnico y financiero elaborado Marco normativo de atención actualizado e implementado Marco normativo sanitario actualizado e implementado Aplicadas las acciones de vigilancia y control en aplicación Actualizado el Análisis de Situación de Salud según Condiciones de Vida (ASIS/CV) Funcionando el Sistema AlertaRespuesta Funcionando los sitios centinelas

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OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Mejorar las condiciones de salud de la mujer en edad reproductiva

No

RESULTADOS DE GESTION Mejorada la salud materna a través de atenciones de embarazo, parto, puerperio y planificación familiar

O-M-I

No

1.4. 66

PRIDUCTOS FINALES Brindada la atención integral a la mujer embarazada en el primer nivel de atención de salud

No 1

Brindada la atención prenatal

2

Brindada la atención de parto

3

Brindada la atención de puerperio

1

1

Brindada la atención de enfermedad en el embarazo, parto y puerperio Brindados los métodos de planificación familiar Brindada la atención prenatal

2

Brindada la atención de parto

3

Brindada la atención de puerperio

4

5 4

4

Brindada la atención integral a la mujer embarazadas en el segundo nivel de atención 2

4

5 Mejorar las condiciones de salud del menor de cinco años

Mejorada la salud de menores de cinco años a través de atenciones de neumonía / bronconeumonía, diarrea y vacunación

1.4.25

1

Brindada la atención integral al niño menor de cinco años en el primer nivel de atención

1 2 3 4

5

2

Brindada la atención integral al niño menor de cinco años en el segundo nivel de atención de salud

1 2 3 4

Mejorar el control de enfermedades vectoriales priorizadas

Disminuida incidencia dengue

la de

1.4.27 1

Realizadas las intervenciones de dengue

1

2 6

Disminuida incidencia malaria

la de 1

Realizadas las Intervenciones de Malaria

1 2

7

Mejorar el control de enfermedades infecciosas priorizadas

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1

Disminuida incidencia VIH/SIDA

la de

1.4.28 1

Brindadas atenciones de VIH/SIDA

PRODUCTOS INTERMEDIOS

1

Brindada la atención de enfermedad en el embarazo, parto o puerperio Brindados los métodos de planificación familiar Brindada atenciones de neumonía / bronconeumonía Brindadas atención por diarrea Dosis de vacunas aplicadas Brindadas otras atención en menores de cinco años Brindada atenciones de neumonía / bronconeumonía Brindadas atención por diarrea Dosis de vacunas aplicadas Brindadas otras atención en menores de cinco años Brindada la atención de casos nuevos de dengue Realizadas las acciones al medio ambiente por dengue Brindada la atención de caos nuevos de malaria

PROVISIÓN

No

Realizadas las acciones al medio ambiente por malaria Paciente viviendo con VIH que recibe tratamiento antiretroviral

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No

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES

No

RESULTADOS DE GESTION

O-M-I

No

PRIDUCTOS FINALES

No 2

2 Implementar intervenciones por ciclo de vida para mitigar el riesgo de enfermar y morir en la población

Disminuida la incidencia de tuberculosis Brindadas las atenciones por morbilidad general

1.4.29 1 1.4.26

Brindadas atenciones de tuberculosis Atenciones brindadas en el primer nivel de atención de salud

1 1 2 3

1

4 5 5

1.4.26

Atenciones brindadas en el segundo nivel de atención de salud

8

1 6 2

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2

Acciones de promoción realizadas en el primer nivel Acciones de prevención realizadas en el primer nivel

Detectados casos nuevos VIH Detectados casos nuevos de tuberculosis Brindadas atenciones a la mujer Brindadas atenciones al escolar y adolescente Brindadas atenciones al hombre y adulto mayor Brindadas Atenciones odontológicas Brindadas atenciones de salud mental Brindadas Atenciones a la mujer Brindadas Atenciones al escolar y adolescente

4

Brindadas Atenciones al hombre y adulto mayor Brindadas Atenciones odontológicas

5

Brindadas atenciones de salud mental

3

2

1.4.26

1

PRODUCTOS INTERMEDIOS

1

1

Realizadas Acciones de promoción Realizadas Acciones de prevención

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4.1

Región Sanitaria 

Criterios para la planificación estratégica

En el primer nivel se debe planificar de acuerdo con los siguientes criterios: 

Los Productos Finales de la Región Sanitaria deben contribuir a alcanzar los Objetivos Estratégicos definidos por la SESAL en su PEI.



Los Productos Intermedios deben responder a los Productos finales y enmarcarse en el ejercicio de sus funciones de rector y proveedor, en las demandas de la población de la Región Sanitaria y el perfil epidemiológico.



La cuantificación de los Productos Intermedios y de los Productos Finales deben ser coherentes con el presupuesto disponible. 

Construcción de la matriz de planificación estratégica

La matriz de planificación estratégica describe los Objetivos Estratégicos, los Resultados de Gestión, los Productos Finales y los Productos Intermedios de la Región Sanitaria, los cuales deben contribuir a alcanzar los Objetivos Estratégicos y Resultados de Gestión de la SESAL. Se denomina “productos del primer nivel de atención” a aquellos servicios intermedios o finales que se realizan en los centros de primer nivel (CESAR, CESAMO, CMI) dentro del ámbito de una Región Sanitaria. Representa la cartera de servicios que provee la región a través de los centros de gestión pública (directa y con modalidad de gestión descentralizada) que están dentro de su espacio geográfico. La caracterización de la cartera de servicios se realiza a partir de la base de datos InsumoProducto, la cual contiene un listado de acciones que contribuyen a realizar los productos intermedios de la Región Sanitaria. Estos productos intermedios contribuyen a su vez, a producir los productos finales que son aquellos que se vinculan a la EPP. Veamos la interpretación de la matriz. En la primera columna de la derecha constan los recursos / insumos que se requieren para la producción de los servicios. En la segunda constan las Productos intermedios los cuales contribuyen a alcanzar los Productos finales que constan en la siguiente columna. Tal y como se explicó anteriormente, la acción intrainstitucional finaliza con los Productos Finales. Matriz de planificación estratégica a partir de la cadena de valor PLANIFICACIÓN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO - EXTRAINSTITUCIONAL PLANIFICACION ESTRATEGICA Resultado / Impacto Objetivo de resultado PLAN NACIONAL DE SEPLAN SALUD 20120-2014 1 1

3

Relacionamiento

SEPLAN / 2012

PLANIFICACION DE MEDIANO Y CORTO PLAZO INTRAINSTITUCIONAL PLANIFICACION ESTRAVATEGICA / PLANIFICACION OPERATIVA Producto final Producto intermedio Recursos Recurso humano, equipos, PEI / PE POA financieros, tecnología 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.2 1.1.2 1.1.1.2 1.3 1.1.3 (ME) 1.1.1.3 1.4 1.1.4 1.1.4.1 1.1.5 1.1.4.2 1.1.6 1.1.4.3 2.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 3.1 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.1.3 Relacionamiento

SIAFI

En la matriz siguiente se presenta un ejemplo, para la construcción de la matriz de planificación. Febrero 2013

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Ejemplo para la construcción de la matriz de planificación PROCESO DE PLANIFICACIÓN PLANFICIACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN OPERATIVA Resultado / Impacto Resultado intermedio Producto final Producto intermedio Planificación de largo plazo Planificación Estratégica POA SEPLAN de mediano plazo (PEI) Mortalidad en menores 5 Mortalidad en menores Brindada la atención Brindadas atenciones de años de 5 años integral al niño menor de neumonía / bronconeumonía cinco años en el primer Brindadas atenciones por Meta: disminuir Meta: disminuir nivel de atención diarrea Indicador: tasa Indicador: tasa Dosis de vacunas aplicadas Brindadas otras atenciones en menores de cinco años

Recursos Recursos humanos Equipos Financieros Tecnología

Las cantidades que se planifiquen para alcanzar la meta, deben estar de acuerdo con el protocolo (norma) y adecuarse a las necesidades de salud. Por ejemplo, para el producto final: “Brindada la atención integral al niño menor de cinco años en el primer nivel de atención” se deben prever atenciones de neumonía / bronconeumonía, atenciones por diarrea, vacunación y brindar otras atenciones, en el marco de las necesidades de la población de referencia y las posibilidades presupuestarias. La Región Sanitaria debe valorar los recursos financieros disponibles y estimar la producción que puede desarrollar con dichos fondos. La UPEG ha desarrollado una Base de Datos de Insumo-Producto (BD-IP), que permite realizar los pasos de forma ordenada, de tal manera que se van construyendo los Productos Intermedios y los Productos Finales a partir de los recursos que se necesitan para producirlos de acuerdo a norma. Con el fin de distribuir el presupuesto de cada Región Sanitaria entre los productos, la UPEG ha desarrollado un método de asignación de presupuesto por producto final que estima el consumo de recursos que se requieren para su producción. Este método se ha diseñado a partir de los costos de los gestores descentralizados. 4.2

Segundo nivel de atención

La SESAL ha ido introduciendo cambios en la metodología de asignación de presupuesto en los hospitales con el fin de mejorar la eficiencia. Hasta el 2012 la planificación en los hospitales es realizada tomando como referencia los servicios finales: hospitalización, consulta externa y emergencia. La hospitalización se mide a través del número de egresos, la consulta externa se mide a través de la atención y la emergencia se mide, de igual manera, a través de la consulta de emergencia. A partir de 2013, como ya se ha explicado anteriormente, cambia sustancialmente la metodología de planificación y gestión, enfocándose hacia la obtención de resultados, lo cual requiere la identificación de los servicios que se producen y el costo de producción de cada uno, vinculado a los resultados obtenidos. Dado este nuevo enfoque, surge la necesidad de identificar con mayor precisión la producción de los hospitales y el gasto que genera producir cada tipo de servicio. Actualmente la SESAL a desarrollado un método que asigna el presupuesto a los servicios de hospitalización, consulta externa y emergencia. 

Metodología para la asignación del presupuesto

La matriz de planificación estratégica correspondiente al segundo nivel está contemplada en la matriz anterior, en la cual se describen los Objetivos Estratégicos, los Resultados de Gestión, los Productos Finales y los Productos Intermedios de la Región Sanitaria, los cuales deben contribuir a alcanzar los Objetivos Estratégicos y Resultados de Gestión de la SESAL.

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Las UPEG ha diseñado una metodología de asignación del presupuesto a los productos que generan los hospitales a partir de los pesos de cada uno, que se le denomina “Unidad Relativa de Valor (URV)”. Las URV estiman la complejidad y el consumo de recursos en base a una estimación del gasto de los recursos que se requieren para producir un determinado servicio. Las URV no representan un valor monetario ni el costo, se trata de un valor de referencia de las diferentes prestaciones de salud que transforma dicho “peso” en valores monetarios. Esta metodología13 facilita a los planificadores de los hospitales a cuantificar el número de “productos” que se pueden planificar de acuerdo con el presupuesto disponible y, a su vez, permite conocer el presupuesto consumido en los programas presupuestarios. Con ello, se vincula el presupuesto a los resultados. Para la aplicación de la metodología se requiere efectuar varios pasos: i) Determinar los productos o servicios; ii) Determinar los “pesos” (URV) de los servicios; iii) Distribuir el presupuesto entre las URV. Se han agrupado los hospitales a estos efectos, en tres grupos: Hospitales nacionales de referencia; Hospitales de especialidad y Hospitales regionales y de área. Esta agrupación se explica por la diferenciación de los productos o servicios de cada grupo. Así, en el grupo de los Hospitales de área y regionales, se han identificado los siguientes tipos de servicios: -

Hospitalización: Medicina, Cirugía, Ginecología, Obstetricia, Pediatría y Neonatología. Consulta externa: Consulta general y Consulta especializada Emergencia: Consulta Dotación de hospitales y camas. 201014

HOSPITAL NACIONAL / REFERENCIA Hospital Mario Catarino Rivas Hospital San Felipe

Hospital de Occidente Hospital de Atlántida Hospital de Comayagua Hospital de El Progreso Hospital de Danlí Hospital de La Paz Hospital de La Esperanza Hospital de Puerto Cortés Hospital de Tela Hospital de Olanchito Hospital de Roatán Hospital de Juticalpa

N° camas 541 401

HOSPITAL ESPECIALIDADES Instituto Cardiopulmonar Hospital Santa Rosita Hospital Mario Mendoza Hospital Leonardo Martínez HOSPITALES DE AREA Y REGIONALES 204 Hospital San Francisco 115 Hospital Santa Teresa 140 Hospital del Sur 112 Hospital de Puerto Lempira 100 Hospital de Santa Bárbara 59 Hospital de Yoro 70 Hospital de San Lorenzo 62 Hospital de Gracias 92 Hospital de San Marcos 60 Hospital de Tocoa 33 Hospital de Trujillo 31

N° camas 197 190 83 125 120 140 150 120 87 68 78 91 67 64 48

Vinculación del primer y segundo nivel para orientar la producción hacia resultados

Los primeros pasos de esta metodología consta en los Lineamientos del POA 2013. Secretaria de Salud. Boletín Estadístico 2010. Los valores corresponden a camas censables. De acuerdo con el Boletín Estadístico, el total camas en 2010 es de 5.141, de las cuales 4,396 (85%) corresponden a camas censables y 745 (15%) a camas no censables. 13 14

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Es sumamente importante que todas las Unidades Ejecutoras planifiquen de acuerdo con el método descrito en esta Guía con el fin de dar respuesta a los Resultados previstos en el PEI de la SESAL. Todas las Unidades Ejecutoras deben contribuir con sus acciones y productos a alcanzar los Objetivos Estratégicos institucionales, la diferencia entre ambos niveles es el Producto que cada nivel brinda. Veamos un ejemplo: Uno de los grupos priorizados es la “mujer embarazada”. Las acciones vinculadas a la mujer embarazada contribuyen al Resultado de disminuir la mortalidad materna. Dado que en ambos niveles se realizan acciones dirigidas a la mujer embarazada, es lógico pensar que se pueden acumular las acciones de ambos niveles para alcanzar dicho Resultado. RESULTADO NACIONAL OBJETIVO ESTRATEGICO (Prioridad)

MUJER EMBARAZADA

4.3

PRIMER NIVEL

-

Control prenatal Parto institucional Control de puerperio Embarazo / enfermedad

SEGUNDO NIVEL

-

Control prenatal Parto institucional Control de puerperio Embarazo / enfermedad

Nivel central

Las Unidades del Nivel Central deben elaborar su Plan Estratégico, al igual que las demás Unidades descentralizadas, de acuerdo con la estructura organizativa y funcional actual de la SESAL, las cuales deben dar respuesta a través de sus Planes Estratégicos a los tres Objetivos Estratégicos de acuerdo con la matriz del PEI 2013-2016: 1. Conducir en todas sus fases el Sistema Nacional de Salud hacia la integración y pluralidad. 2. Mejorar la seguridad y calidad de los bienes y servicios que recibe la población para incidir en el riesgo de enfermar y morir de los usuarios del sistema. 3. Disminuir los riesgos y daños colectivos a la salud de la población Cada Unidad contribuirá en mayor o menor medida a cada uno de los Objetivos Estratégicos de acuerdo con sus funciones. Las Unidades estimar las metas de cada año del Plan Estratégico que les correspondan.

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ETAPA 5. COMO MEDIREMOS LA EJECUCION DE LOS PLANES La medición de la ejecución de los planes se realiza a través de la monitoria y evaluación, la cual es una etapa fundamental en el proceso de ejecución de los planes, especialmente, de los planes estratégicos de mediano plazo. La monitoria y evaluación es una función del proceso de gestión que tiene como propósito medir si los resultados de la ejecución del plan se adecuan a los resultados previstos y acompaña el desarrollo de las funciones de presupuestación y rendición de cuentas. La monitoria y evaluación requiere de un sistema ordenado de flujos de datos y de información, para que responda en tiempo y forma a los indicadores previstos en el Cuadro de Mando Integral del PEI de la SESAL, a los cuales deben contribuir todas las Unidades. El sistema de monitoria y evaluación se nutrirá de los datos del Sistema Integrado de Información (SIIS) de la SESAL El SIIS15 incluye el conjunto de recursos humanos, metodologías, procesos, procedimientos, políticas, normas, instrumentos, datos, indicadores, infraestructura y programas de informática, que realiza la administración de la información del sector salud, relacionados y coordinados entre sí, que permite la recolección y procesamiento de datos, generación de indicadores y difusión de la información. Describe asimismo, la forma como intervienen los distintos actores, sus relaciones y cómo circulan los datos y la información, sus responsabilidades y dependencias. Proceso de medición de la ejecución de los planes PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-SESAL-

PLANIFICACIÓN

PE-Unidades

PE-Unidades

EJECUCIÓN

PE-Unidades

MONITORIA Y EVALUACIÓN

Según se puede observar en el gráfico anterior, existen diferentes niveles de gestión para la monitoria y evaluación. Cada Unidad genera sus propias metas, las cuales deben ser analizadas en ese nivel y trasladar la información al nivel central, para que se obtengan las metas del PEI de forma agregada. El Cuadro de Mando del PEI identifica y reúne los indicadores que permiten medir los resultados previstos en el PEI. La SESAL, en su esfuerzo de mejorar la toma de decisiones y la transparencia de la gestión, elaboró el Sistema de Monitoria y Evaluación de la Gestión (SIMEG, 2008)16, el cual define la identificación de procesos y métodos para la recolección, análisis, difusión y uso de los datos de los diferentes actores y ámbitos que intervienen en la producción y uso de la información. El SIMEG describe el Cuadro de Mando, los indicadores y los elementos de su construcción. 15 16

SESAL. Plan Nacional de Salud 2021. 2006 UPEG. Sistema de Monitoria y Evaluación de la Gestión. SIMEG. 2008.

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En el marco del SIMEG y de la Política para la Reducción Acelerada de la Mortalidad Materna de la Niñez (RAMNI)17, la SESAL elaboró el Plan de Monitoreo y Evaluación del RAMNI (2009) con el propósito de dar seguimiento a los diferentes componentes y áreas de intervención, identificar facilitadores, limitantes, fortalezas y debilidades para formular propuestas de intervención oportunas. Cada Unidad debe construir su Cuadro de Mando para dar seguimiento a las metas programadas de acuerdo a cada nivel y estimar la proyección de las mismas, para analizar el comportamiento de la ejecución de su Plan Estratégico. Se prevén varios momentos de evaluación: i) Una evaluación anual; ii) Una evaluación de medio término que coincidirá con la evaluación del segundo año; y iii) Una evaluación final que coincidirá con el término del Plan Estratégico. Informes La SEPLAN dispuso en enero de 2011 que “todas las instituciones del sector público, central, desconcentrado y descentralizado deberán remitir a las Secretaría de Estado en los Despachos de Finanzas y Planificación18, los informes mensuales sobre su respectiva ejecución física y financiera del POA y del presupuesto, dentro de los primeros 15 días de cada mes…”, “…los informes deben ser detallados en forma territorial, a nivel regional, departamental y municipal de acuerdo al proyecto o programa que se trate… desarrollar un capítulo referido a los logros cualitativos y los impactos en los indicadores, metas, ejes estratégicos y objetivos: sectoriales, institucionales y de la ERP, Visión de País, Plan de Nación y Plan de Gobierno”. Todas las Unidades están en la obligación de presentar los informes en los plazos correspondientes. Cuadro de Mando Integral del PEI El Cuadro de Mando Integral (CMI) del PEI de la SESAL está alineado a la Visión de País y Plan de Nación. Las Unidades contribuirán en la consecución de las metas, que se describen en la matriz siguiente. Las Unidades del Nivel Central deben responder a las metas que corresponden a Rectoría. Las Regiones Sanitarias deben incluir las metas de Rectoría y las de Provisión que les corresponda. A los Hospitales les aplica las metas referidas a Provisión.

UPEG. Plan de monitoreo y evaluación del Plan Sub Sectorial (RAMNI). 2008 Artículo 3 de las Normas generales de la ejecución presupuestaria. Capítulo III del Decreto 262-2010 de 28 de diciembre de 2010 sobre Disposiciones generales de ingresos y egresos de la República y de las Instituciones Descentralizadas. 17 18

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Capítulo 5 GUIA PARA LA PRESENTACION DEL PLAN ESTRATÉGICO

I. Antecedentes 1.1 El valor de la planeación estratégica en la gestión de su ámbito. 1.2 El proceso de institucionalización de la planeación estratégica en su sector de desarrollo 1.3 Metodología de trabajo empleada II. Presentación de la Unidad 2.1 Definición de las principales funciones 2.2 Modelo de Organización y Gestión 2.2.1 Estructura organizacional 2.2.2 Estructura de cargos 2.2.3 Procesos gerenciales 2.2.4 Principales funciones 2.2.5 Gestión de servicios 2.3 Indicadores de gestión 2.3.1 Resultado de última evaluación III. Orientación Estratégica de la Unidad 3.1 Misión 3.2 Visión IV. Diagnóstico 5.1 Análisis interno 5.2 Análisis externos V. Identificación de Problemas Estratégicos  Priorización de problemas VI. Construcción de Objetivos Estratégicos  Según PEI Febrero 2013

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VII. Estrategias  Alineadas a los objetivos estratégicos VIII. Metas e Indicadores  Alineadas a productos finales e intermedios IX. Análisis Presupuestal y Financiero 9.1 Estimación de requerimientos presupuestales según sus funciones 9.2 Estimación de requerimientos presupuestales para prestación de servicios 9.3 Presupuesto plurianual 2013-2016 9.3.1 Fuentes de financiamiento (Fondos Nacionales y Fondos Externos, otras fuentes) X. Sistema de Monitoria y Evaluación 10.1 Medición de las metas en base a la Producción (bienes y/o servicios) relativos a: i) salud materno infantil; ii) prevención de riesgos y problemas de salud vinculados a ciclo de vida; iii) control de enfermedades transmisibles y prevención de enfermedades no transmisibles. 10.2 Cobertura programática y frente a población afectada 10.3 Evaluación del cumplimiento de los resultados de gestión. 10.4 Estructura de los reportes de monitoria y evaluación XI. Planes operativos y presupuestos plurianuales: En su oportunidad se darán los lineamientos respectivos para esta etapa

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Capítulo 6 INSTRUCCIONES ESPECÍFICAS DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO I. Antecedentes Se sugiere redactar este capítulo en la fase final de elaboración. Sin embargo, es importante al inicio, que el equipo comente y haga explícita la metodología que se va a emplear, por ejemplo, si realizarán entrevistas con usuarios o con otros actores, que herramientas gerenciales de las analizadas en el curso resultan de mayor utilidad en cada capítulo, que fuentes de información se consultarán, que datos cuantitativos se requieren, cuáles cualitativos, etc. II. Presentación de la Unidad En este capítulo se busca identificar, de manera general y lo más sintético posible, el modelo de organización y gestión de la unidad en correspondencia con la separación de funciones. 







Definición de los Servicios de acuerdo al nivel de complejidad. Identifique con que servicios se cuenta, y valorar si prestan lo que define su nivel de complejidad y de no ser así describir muy sintéticamente las causas más relevantes. Modelo de Organización y Gestión. Identifique la estructura de la unidad en términos de Unidades Administrativas, Departamentos, servicios y/o sala ordenada jerárquicamente. Ordene los cargos con que cuenta la unidad, en profesionales, auxiliares y administrativos y señale que porcentaje corresponde a cada grupo del total. Describa los principales procesos gerenciales que realiza la unidad, por ejemplo: Planificación, Presupuestación, Prestación de Servicios de Salud, Adquisiciones de bienes o contratación de servicios, Seguimiento y Evaluación. En cada uno, identifique actores responsables, productos o resultados y cuellos de botella que existan. Indicadores básicos de gestión. Elabore una matriz en la que establezca al menos los siguientes indicadores por ejemplo en el caso de hospitales: Número de camas censables, porcentaje de ocupación, promedio de días estancia, total días paciente, total de días cama disponible. Resultados de la producción de las actividades centrales y productos intermedios.

III. Orientación Estratégica de la Unidad El objetivo es revisar y ajustar la misión y visión elaborada para la unidad. La visión implica el establecimiento de grandes metas de resultados, por ello, considere que quizás a lo largo del proceso de elaboración del Plan usted revisará y ajustara dichas metas más de una vez, esto es perfectamente normales sobre todo si vemos la unidad dentro de la red, no solo de proveedores públicos sino también privados.

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Misión. Revise su misión, en función de las preguntas y explicación de las mismas planteadas en la etapa 1: La misión debe responder, en relación a la unidad ejecutora: ¿Quién es?, ¿Qué hace?, ¿Con quién lo realiza?, ¿Para que lo hace? y ¿Cómo lo hace? Visión. Revise su visión, en función de las preguntas y explicación de las mismas planteadas en la etapa I: La visión debe responder, en relación a la unidad: ¿Es un escenario altamente deseado?, ¿Cómo se caracterizará la gestión de la unidad?, ¿Qué resultados va a obtener?, ¿Es coherente y convincente? y ¿Satisface las necesidades de los usuarios en términos de cobertura y calidad? IV. Diagnóstico El objetivo es realizar un análisis FODA que permita definir estrategias de intervención Análisis interno. Identifique las principales Fortalezas y Debilidades al interior de su unidad, recuerde que tiene que identificar variables y actores. En ocasiones, si se desea, es posible hacer un análisis de motricidad y dependencia y de involucrados al interior de la unidad, para profundizar el análisis interno. Análisis externo. Identifique las principales Amenazas y Oportunidades externas a la unidad, esta información se obtiene del análisis de involucrados y entorno. Matriz FODA19. De acuerdo a las estrategias planteadas haga los cruces para obtener una tabla de doble entrada que ejemplifique: maxi-maxi; mini-maxi;. maxi-mini y minimini, aplique el análisis para obtener los problemas estrategicos. V. Identificación de Problemas Estratégicos  Priorización de problemas VI. Construcción de Objetivos Estratégicos  Según PEI VII. Estrategias  Alineadas a los objetivos estratégicos: Se busca identificar las principales líneas de acción o ejes estratégicos de intervención VIII. Metas e Indicadores  Alineadas a productos finales e intermedios IX. Análisis Presupuestal y Financiero 9.1 Estimación de requerimientos presupuestales según sus funciones 9.2 Estimación de requerimientos presupuestales para prestación de servicios

19

FODA = Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

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9.3 Presupuesto plurianual 2013-2016 9.3.1 Fuentes de financiamiento (Fondos Nacionales y Fondos Externos, otras fuentes) IX. Sistema de Monitoria y Evaluación El objetivo es sentar las bases para valorar el éxito (o fracaso) de la gestión estratégica, que permita ajustar y rediseñar aquellas líneas de intervención cuando sea necesario. Medición de la Producción (bienes y/o servicios) relativos a los productos finales: por ejemplo en un hospital serían los productos de hospitalización, consulta externa y emergencias. Identifique los servicios del hospital, y asocie indicadores de proceso, producto o resultado. Cobertura programática y frente a población afectada. Estime la cobertura programática y frente al problema, de las principales líneas de intervención. Evaluación del cumplimiento de los resultados de gestión. Determine el grado de avance de la meta , en base a los productos generados por la unidad Estructura de los reportes de monitoria y evaluación. Identifique reportes regulares de monitora y evaluación plurianuales, anuales, etc. en función de los lineamientos de intervención X. Planes operativos y presupuestos plurianuales: En su oportunidad se darán los lineamientos respectivos para esta etapa.

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Glosario20 Armonización de la provisión Garantizar la complementariedad, coordinación y articulación de la provisión de servicios de salud a fin de asegurar la continuidad y la integralidad en la atención, de acuerdo a los planes, objetivos y prioridades nacionales en salud, evitando duplicidad en el uso de los recursos. Categoría programática Las categorías programáticas conforman la estructura organizativa institucional y son: programa, subprograma, proyecto, actividad obra y las partidas no asignables a programas. Conducción Dirigir, organizar y formular políticas, estrategias, planes, programas y proyectos sectoriales en base a prioridades y objetivos nacionales de salud, asegurando su implementación, a través de la concertación y movilización del sector institucional y social. Costo efectividad El análisis costo efectividad es una forma de evaluación de la eficiencia en la que dos o más alternativas son comparadas en términos de su respectiva relación entre los recursos consumidos, que se miden en unidades monetarias, y los resultados producidos que se cuantifican en términos de efectividad. Desarrollo Organizacional (DO) El desarrollo organizacional es un proceso sistemático que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. La SESAL lo ha desarrollado, fundamentado la visión de una institución descentralizada, con una gestión de recursos centrada en la obtención de resultados, con capacidad de toma de decisiones apropiadas en forma oportuna, más cercana donde los problemas se enfrentan y con una eficaz y eficiente prestación de servicios. El desarrollo institucional se orienta en la transformación y fortalecimiento de la entidad rectora y financiadora del sector de los servicios de salud e implica la separación de funciones de financiamiento y de provisión y la modernización y gestión descentralizada de la red de atención. Efectividad Es el resultado obtenido cuando un determinado procedimientos es aplicado en condiciones habituales por la generalidad del sistema, en la organización real, con los medios disponibles y sin seleccionar a los pacientes. Es decir, es el resultado obtenido en la práctica real del día a día. Eficiencia. Eficiencia técnica. Refleja la habilidad de una organización de obtener el máximo nivel de producción con unos recursos dados. Eficiencia asignativa, corresponde a la capacidad de utilizar los recursos de acuerdo con las proporciones óptimas, dados sus respectivos precios. La combinación de ambas medidas proporciona la eficiencia económica o de costos.

La información proviene de los conceptos clave elaborados por SEPLAN y SEFIN para el FP-02 y el FP-03, de otros documentos de la SESAL y de la Ley Orgánica del Presupuesto. 20

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Estrategia Es el conjunto de políticas y planes de acción que muestra lo que se propone ser en un mañana concreto. Estructura Programática Presupuestaria (EPP) La Estructura Programática Presupuestaria es un conjunto de categorías y elementos programáticos ordenados en forma coherente, que permiten dar orden y dirección al gasto público en salud: i) Define las acciones que efectúan las instituciones y entidades de la administración pública; ii) Ordena y clasifica las acciones para delimitar la aplicación del gasto; iii) Expresa objetivos, metas y volumen de trabajo de acuerdo con las políticas definidos en el plan, los programas y los presupuestos transformándolos en productos finales; iv) Permite conocer el rendimiento esperado de la utilización de los recursos públicos. Garantía del aseguramiento Establecer un sistema de aseguramiento en salud a toda la población, mediante la definición de políticas, mecanismos de financiamiento y planes de beneficios de acuerdo a necesidades, nivel de exclusión, riesgo, vulnerabilidad y disponibilidad de recursos financieros Gestión orientada a resultados Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño del desarrollo y en las mejoras sostenibles en los resultados del país. Incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgo, el monitoreo del progreso y la evaluación de resultados Medio de verificación Son las fuentes de información que permiten determinar dónde y en qué forma se puede encontrar la información para la verificación de los resultados. Meta Expresión de un objetivo en términos de cuantitativos y cualitativos. Misión Es el enunciado de la razón de ser o el propósito último de la institución. Se describe la razón de ser de la institución, conforme a las competencias y a la generación de los productos institucionales definidos en el plan estratégico. Modulación del financiamiento Coordinar, alinear y armonizar los recursos financieros de las diferentes fuentes del sistema de salud con las prioridades y objetivos nacionales, con criterios de complementariedad, eficiencia, eficacia, efectividad y equidad en la financiación, asignación y distribución de los mismos Objetivo Estratégico Institucional (OEI) Se define como el logro que la institución espera concretar en el mediano plazo para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz. Estos logros se refieren principalmente a la capacidad institucional en el cumplimiento de su finalidad. Deben estar directamente relacionados con un diagnóstico de la situación, deben tener una justificación ajustada a la realidad y a las posibilidades de solución, deben ser específicos, susceptibles de medir, alcanzables, relevantes y estar ligados al tiempo. Con la definición de los OEI se enuncian las prioridades que se quieren alcanzar. Es importante revisarlos con el propósito que esté en correspondencia con las definiciones y prioridades nacionales. Una vez formulados, jerarquizados y priorizados los OEI, corresponde

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determinar por cada uno de ellos los respectivos resultados esperados y los indicadores asociados a los mismos. Pensamiento estratégico Proceso interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y contrasta con el pensamiento convencional cuya metodología se basa en la repetición de respuestas previsible ante situaciones similares. El pensamiento estratégico suele ser ajeno al día a día de la institución y no nos detenemos a preguntarnos ¿por qué hacemos lo que hacemos?. Planificación Acción de “prever racionalmente” las acciones a realizar en función de los recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones (Ander Egg) Planificación estratégica Ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Planificación estratégica institucional Es de mediano plazo y el producto es el Plan Estratégico Institucional que constituye el marco de referencia para formulación del Plan Operativo Anual de cada ejercicio fiscal. Plan Estratégico Institucional (PEI) Es un instrumento de planificación y programación de mediano plazo en el que se deben concretizar los lineamientos estratégicos de las instituciones públicas. El objetivo principal del PEI es asegurar la sostenibilidad de los programas, proyectos y actividades que se prevén realizar y su vinculación a la programación presupuestaria. Plan Operativo Anual (POA) Es la expresión, para un ejercicio fiscal, de la planificación estratégica de las entidades públicas, concordante con el Plan Nacional de Desarrollo, con objetivos específicos a alcanzar y actividad y proyectos a ejecutar en relación con metas y resultados, incluyendo la estimación de recursos requeridos, todo ello compatible con las directrices y orientaciones emanadas del marco macroeconómico y de las políticas gubernamentales21. Población objetivo Está referida al grupo de población beneficiada con los resultados de gestión institucional. Se codifica según el clasificador de unidades de medida incorporado en el sistema. Presupuesto anual Es la expresión del Plan Operativo Anual en términos de ingresos, gastos y financiamiento bajo una metodología presupuestaria que facilita el análisis, la discusión, la aprobación y el conocimiento público de la gestión financiera de las entidades del Estado22. Producto Es el resultado institucional y se define como los bienes o servicios generados por los programas, subprogramas y proyectos mediante un proceso de producción específico, para satisfacer demandas de la sociedad. Están en estrecha relación con la misión institucional y la del programa, son permanentes y una vez generados no sufren transformaciones en el tiempo y están dirigidos a un usuario externo. 21 22

Ley Orgánica del Presupuesto 2010. Ley Orgánica del Presupuesto 2010.

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Producto final Es el resultado de la gestión de un centro, el cual puede resultar de la combinación de uno o varios productos intermedios. Son los bienes o servicios generados por la institución que satisfacen las demandas de la sociedad. Están en estrecha relación con la Misión institucional y se dirigen a los usuarios de los servicios. Producto intermedio Es el resultado de los procesos que contribuyen a producir los servicios finales. El producto intermedio puede convertirse, en un momento dado, es un producto final. Programa Conjunto homogéneo y organizado de actividades a realizar para alcanzar una o varias metas, con recursos previamente determinados y a cargo de una unidad responsable. Categoría de mayor nivel en el proceso presupuestario que expresa la contribución a una política, ya que la producción terminal refleja un propósito esencial en la red de acciones presupuestarias que ejecuta una institución. Son combinaciones de medios identificables orientados al logro de los objetivos estratégicos por un centro de gestión. Provisión de servicios de salud Planificar, organizar, implementar, supervisar, monitorear y evaluar la prestación de servicios de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación en salud de acuerdo a principios de integralidad y continuidad en los diferentes niveles y lineamientos establecidos en el modelo de atención Regulación Definir el marco normativo sanitario que debe acatar toda persona natural y jurídica que provea o reciba bienes y servicios de interés sanitario, que influyan en la producción social de la salud, que realizan actividades o mantiene conductas que por su naturaleza puedan afectar la salud de la población, ambientes de vida y trabajo; a fin de promover y proteger la salud de individuos, familias y comunidades. Resultado de gestión Constituye la expresión cuantitativa y cualitativa de lo que se quiere lograr (bienes o servicios que se entregarán) en un determinado periodo. Se expresan en términos absolutos o relativos y a partir de éstos se construyen los indicadores de resultado. Unidad de medida Forma de expresar los resultados. Se hace de manera genérica cuando los insumos, productos o resultados, metas, indicadores se pueden contar individualmente y no son mensurables y específica cuando además de poderse contar individualmente son mensurables por sí mismos. Las unidades de medida constan en el clasificador del SIAFI. Vigilancia del marco normativo sanitario Es el proceso mediante el cual, de manera proactiva, sistemática, continua y participativa, el ente rector y los actores sociales claves del sector salud generan conocimiento analizan y dan seguimiento al estado de salud de la población, sus condicionantes, determinantes y tendencias, con el propósito de identificar riesgos e impacto para tomar decisiones oportunas que permitan proteger y mejorar la salud y la calidad de vida de la población. Visión Constituye la “imagen objetivo” que espera la institución en el mediano plazo, en función de las expectativas delineadas del análisis de la situación presente y futura. Significa el reto de la institución para cumplir su Misión y expresa sus aspiraciones, los valores y los principios fundamentales. Febrero 2013

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Bibliografía NOMBRE DOCUMENTO 1. LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL POA 2013

2. PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL (2013) 3. PLAN NACIONAL DE SALUD 2021 (2005) 4. PLAN NACIONAL DE SALUD 2010-2014 (2010) 5. GUIA TÉCNICA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (2004)

6. METODOLOGIA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (2005)

7. SISTEMA DE MONITORIA Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN. SIMEG (2008) 8. PLAN DE

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AUTOR

INSTIT.

TEMA

COMENTARIOS

PLANIFICACIÓN, MONITORIA Y EVALUACIÓN UPEG SESAL Guía para la Lineamientos de la SESAL elaboración del dirigido a las unidades ejecutoras POA 2013 para la elaboración del POA con el fin de homogeneizar su elaboración y que responda a los objetivos institucionales y nacionales. UPEG SESAL PEI 2013 Utiliza los formatos diseñados por SEPLAN y se articula en torno a 8 Objetivos Estratégicos. Acreditado por SEPLAN en 2012. SESAL SESAL Plan Nacional Primer Plan Nacional de Salud en de Salud 2021 cumplimiento del mandato constitucional. Identifica las prioridades y metas de salud. SESAL SESAL Plan Nacional Plan Nacional de Salud del de Salud 2010- Gobierno. Identifica las 2014 prioridades y metas de salud del periodo. UPEG SESAL/UP Guía para la Documento que tiene como EG formulación de finalidad apoyar a las Unidades planes Ejecutoras de la Secretaría de estratégicos Salud a clarificar el rumbo y formular sus estrategias de sus programas y proyectos de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo y la Política de Estado para el Sector Salud al 2021. Desarrolla UPEG UPEG Guía para la Documentación para el taller de elaboración de capacitación en metodología de planes planificación estratégica. Dicha estratégicos documentación fue revisada por la UPEG en 2009 y se hicieron aportes para completar la documentación. Se identificó la necesidad de conocer herramientas técnicas para acompañar el proceso de elaboración de los planes estratégicos. UPEG UPEG Descripción del Describe los componentes del Sistema de sistema (objetivo, elementos, Monitoria y organización, procesos, ámbitos, Evaluación de niveles y usuarios) y el Cuadro de la Gestión Mando de indicadores para la gestión. UPEG UPEG Guía para el Describe los pasos del marco

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MONITOREO Y EVALUACIÓN. RAMNI. Marco metodológico de monitoreo y evaluación. (2009)

9. PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PLAN SUBSECTORIAL (2008)

10. PROGRAMA PARA EL FORTALECIMIEN TO TÉCNICO DE LAS UNIDADES DE M&E DE LAS REGIONES SANITARIAS DE LA PAZ, INTIBUCA, COPAN Y LEMPIRA (2006)

seguimiento de los componentes y áreas de intervención del RAMNI

UPEG

UPEG

Plan de monitoreo y evaluación del PSS

Measure Evaluati on USAID

UPEG

Fortalecimient o técnico de las UMEGs

metodológico de monitoreo y evaluación, dirigido especialmente a las personas encargadas de las UME. Incluye por cada área de intervención: una matriz de modelo lógico (insumos, actividades, productos y resultados) y una matriz de indicadores según componente y área de intervención (indicador, fórmula, términos de entendimiento y fuente) El propósito del plan de M&E es: - Determinar si las estrategias implementadas en los componentes del PSS, son efectivas para el logro de la reducción de la mortalidad materna (10-49 años) y de menores de 5 años y modificar las estrategias de acuerdo a los resultados. - Identificar las limitantes del proceso de implementación del plan de M&E del PSS y tomar las decisiones oportunas. - Identificar facilitantes del proceso de implementación del plan de M&E y tomar las decisiones oportunas. Describe la justificación, propósitos, objetivos específicos, resultados esperados por año, estrategias, marco de operación del proyecto y relacionamiento, así como el cronograma de trabajo y marco de resultados del primer año del programa.

ESTUDIOS DE GASTO Y FINANCIACIÓN 11. GASTO Y FINANCIAMIENT O EN SALUD (1998, 2009) 12. CUENTAS DE SALUD SEXUAL Y REPRODUCTIVA (2008)

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UPEG

UPEG

Estudio de gasto y financiamiento

Estudios de gasto y financiamiento del sector salud.

UPEG

UPEG

Estudio de gasto y financiamiento

Estudio de gasto y financiamiento de salud sexual y reproductiva.

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DOCUMENTOS SEPLAN NOMBRE DOCUMENTO 1. CULTURA INSTITUCIONAL Y EQUIDAD DE GÉNERO (2012)

AUTOR

INSTIT

TEMA

COMENTARIOS Instrumento para la generación de desarrollo social con equidad en el logro de las metas y objetivos planteados en el Plan de Nación y Visión de País. Forma de alcanzar el objetivo: a través de diversas acciones, tales como: modificar las leyes, normas, políticas y presupuestos; transformar los métodos de interpretación y análisis de los problemas sociales, la cultura institucional, así como las estructuras organizativas y procedimientos operativos en los poderes del Estado y en los ámbitos regional y municipal. Describe el proceso de planificación estratégica institucional y los componentes del PEI, de forma general.

SEPLAN

SEPLAN

Incorporació n de la perspectiva de género en las políticas públicas que emanan del Gobierno.

2. GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL PEI (abril 2012)

SEPLAN

SEPLAN

3. MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DEL PEI EN EL MARCO DE LA VISIÓN DE PAIS Y PLAN DE NACIÓN (marzo 2012)

SEPLAN

SEPLAN

Instrumento para desarrollar un modelo estándar para la preparación de PEI El manual es una guía para el proceso de capacitación sobre planificación. Instrumento para transferir los contenidos de la metodología PEI.

4. METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PEI (abril 2012)

SEPLAN

SEPLAN

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Metodología que busca homogenizar la formulación de Planes Estratégicos Institucionale s (PEIs) y POAsPresupuesto.

Se estructura en módulos y cada uno contiene: objetivos, metodología, método, técnicas, desarrollo descriptivo del módulo. Cada módulo contiene varios temas. M1. Metodología para la elaboración de una PEI. M2. Proceso de planificación estratégica institucional. M3. Rol de los actores dentro de la organización en el proceso de PEI M4. Planificación estratégica para la elaboración del POA 2013 Elaborado como un aporte al proceso de planificación nacional, en el marco del Programa de Apoyo a la Implementación de un Sistema de Gestión Basada en Resultados, financiado actualmente por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Capítulos: 1. Metodología para la elaboración de una planificación estratégica institucional. 2. Proceso de planificación

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5. EJERCICIOS PRÁCTICOS PEI

No consta

No consta

6. GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES (abril 2012)

SEPLAN

SEPLAN

Facilitar la comprensión de la construcción del PEI a través de ejemplos Elaboración y utilización de los indicadores en el marco de la planificación para resultados

estratégica institucional. 3. Rol de los actores dentro de la organización en el proceso de PEI 4. Especificidades de la PEI 5. Planificación estratégica para la elaboración del POA 2013 6. Vinculación del PEI con el POA 2013 Guía y matrices para la elaboración del PEI

Capítulos del documento: C1. La planificación C2. La ejecución de programas y proyectos C3. Evaluación de las consecuencias de la ejecución C4. Los indicadores. Un marco conceptual C5. Formulación y selección de indicadores Anexo. Ejemplos de construcción de indicadores.

DOCUMENTOS DE NIVEL NACIONAL NOMBRE DOCUMENTO 1. PLAN DE GOBIERNO 20102014

AUTOR

INSTIT

TEMA

COMENTARIOS El sector salud se trata especialmente en los siguientes puntos: - Educación en salud (pág. 21) - Objetivo 1 (pág. 40-42) - Matriz indicadores y metas salud (pag. 126-128) Adicionalmente, también son importantes otros apartados por su relación con salud (agua y saneamiento, desarrollo regional, descentralización, desarrollo económico. Marco para el proceso de planificación del desarrollo económico, social y político, establecido en el artículo 329 de la Constitución. Establece las normas a qué está sujeta la administración pública.

GdH

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Plan de Gobierno basado en la Visión de País y Plan de Nación al 2038

2. VISIÓN DE PAÍS, PLAN DE NACIÓN Y FE DE ERRATAS

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GdH

Decreto 2862009. Publicado el 2 de febrero de 2010.

3. LEY GENERAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (1986)

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Decreto 146-86 de 27 de octubre. Publicado el 29 de noviembre

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4. REFORMA A LA LEY GENERAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (1996)

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5. REFORMA A LA LEY GENERAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (1998) 6. LEY ORGANICA DE PRESUPUESTO (2004)

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7. REGLAMENTO DE LA LEY ORGANICA DEL PRESUPUESTO (2005)

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8. REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONAMIENTO Y COMPRETENCIAS DEL PODER EJECUTIVO (1997)

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de 1986 en La Gaceta Decreto 6-98. Publicado el 30 de diciembre de 1996 en La Gaceta Decreto 6-98, publicado el 25 de marzo de 1998 en La Gaceta Decreto 832004. Publicado el 5 de junio de 2005 en La Gaceta Acuerdo 0419 de 10 de mayo de 2005. Publicado el 5 de junio de 2005 en La Gaceta Decreto Ejecutivo PCM008-97. Publicado el 7 de junio de 1997 en La Gaceta

Reforma los artículos 3, 4, 13, 14, 15, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 43, 45 y 46 de la Ley General de la Administración Pública aprobada mediante Decreto 146-86 de 27 de octubre. Reforma los artículos 28 y 29 contenidos en el Decreto 14686 de 27 de octubre de 1986, reformada p9or el Decreto 21896 de 17 de diciembre de 1996 Regula y armoniza la administración financiera del sector público. Establece lo concerniente a la preparación, elaboración, ejecución y liquidación del presupuesto.

Regula la organización, funcionamiento y competencias del Poder Ejecutivo, de conformidad con lo dispuesto en el Decreto Legislativo 21896 de Reformas a la Ley General de la Administración Pública.

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4. Metas ESTE PUNTO NO SE REVISO EN EL TALLER, ¿SE DEJA COMO ANEXO? META AL 2014 Aumenta la población con acceso a servicios de salud con modalidad descentralizada Aumentar la cobertura de atención ambulatoria Disminuir el tiempo máximo de espera para realización de intervenciones quirúrgicas programadas Prescripciones médicas totalmente atendidas en hospitales del Estado Parejas protegidas con métodos de planificación familiar Aumentar el porcentaje de atenciones prenatales nuevas Aumentar el porcentaje de partos institucionales Aumentar la cobertura de atención puerperal Reducir la tasa de incidencia de diarrea en niños menores de 5 años Reducir la tasa de incidencia de neumonía/bronconeumonía en niños menores de 5 años Mantener la cobertura en vacunación con pentavalente (esquema completo) en menores de un año Mantener los casos de enfermedades prevenibles en erradicación y eliminación por vacunación (poliomelitis) Reducir los casos de incidencia de dengue Disminuir los casos de letalidad por dengue Reducir la tasa de incidencia de malaria Reducir la prevalencia de VIH SIDA en población de 15 a 49 años Aumentar el porcentaje de pacientes viviendo con VIH SIDA que reciben tratamiento

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7% De 55% a 61% A 30 días El 90% 20% 95% 70% 69% 132 46.5% 95% 0% 107 3.0 189 1% 82%

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