Manual para la gestión del cambio Madrid, Octubre de 2022

Se habla mucho de nuevos métodos de trabajo e inteligencia artificial que faciliten los procesos, pero implementar estos métodos y capacitar a los empleados en el uso de la tecnología no es tan sencillo. La correcta aplicación de un plan de gestión del cambio facilitará la transición a un nuevo modelo de desempeño, alineando las expectativas de los involucrados y evitando posibles impactos en su productividad para mejorar los niveles de desempeño y eficiencia de la organización. Los resultados de un programa de gestión del cambio correctamente aplicado tendrán un impacto positivo en ISDEFE, produciendo varios beneficios de los que hablaremos en este manual. Además de los modelos de gestión del cambio (modelo KURT LEWIN, modelo GREINER, modelo ALBRECHT (curva "J") y modelo ADKAR) que sustentan nuestro manual de gestión del cambio que desde UST hemos adaptado para ISDEFE, hay un aspecto de todos los cambios que no podemos ignorar : el cambio está completamente producido por las personas. Un plan es solo una herramienta. Son los miembros de cada organización los que hacen que el plan de gestión del cambio sea exitoso y correctamente implementado. Su participación, su motivación y su compromiso, junto con el enfoque bien desarrollado para la planificación de la gestión del cambio, son fundamentales para el éxito del proyecto. ¿Cambiar esta creencia no es un cambio en la cultura organizacional? Como hemos mencionado, cualquier programa de gestión del cambio debe abordar el apoyo al cambio cultural y la transformación organizacional. Como todos sabemos: es mejor no empezar a construir una casa desde el tejado...

UST

Manual para la Gestión del Cambio

3

Índice BLOQUE A. DE DONDE PARTIMOS 1. Introducción a la gestión del cambio. A.

Qué es la gestión del cambio.

B.

Por qué es necesaria la gestión del cambio en ISDEFE.

C.

Para qué va a servir el marco de gestión del cambio

D. Cuándo comienza la gestión del cambio. E.

Qué elementos hay que tener en cuenta en la gestión del cambio

2. Metodología del manual de la gestión del cambio. A.

Composición de entregables del manual de la gestión del cambio.

B.

Cómo hacer uso del manual de la gestión del cambio.

3. Modelo de gobierno de la gestión del cambio en ISDEFE.

BLOQUE B. LA GESTIÓN DEL CAMBIO 4.

Primeros pasos. A.

Realización de la ficha de cambio.

B.

Identificación de la necesidad del cambio.

C.

Medición competencial previa.

D. Construcción de la Alianza del Cambio: roles, tareas y modelo de gobierno 5. Análisis. A.

Fundamentación.

B.

Creación de la visión del cambio.

C.

Clasificación del cambio y tipología.

D. Análisis de procedimientos por cada tipología de cambio.

6. Desarrollo. A.

Gestión de Resistencias.

B.

Comunicación del cambio. B.1. Fases de la comunicación durante la gestión del cambio B.2. Palancas de la comunicación durante la gestión del cambio B.3. Buenas prácticas. B.4. Tipos de comunicación según la clasificación del cambio. B.5. Calendarización de iniciativas y tipos de comunicación propuesta.

7.

Control y seguimiento

A.

Medición del éxito del cambio.

BLOQUE C. HERRAMIENTAS QUE NOS AYUDAN Manual para la Gestión del Cambio

5

De dónde partimos

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CAMBIO A. Qué es la gestión del cambio El mercado se transforma de forma constante y con él las empresas. Para que las organizaciones evolucionen mejoren es imprescindible llevar a cambo una buena gestión de esos

Este

desafío

requiere

la

implementación de procesos internos, así como la creación de capacidades para los equipos gestores del cambio que contribuya al éxito de éstos nuevos

proyectos.

cambios que se quieran implementar,

Entre otras cosas, un cambio en la

con una metodología clara, para que el

organización crea resistencias, es por

cambio

ello

se

produzca

de

forma

que

este

manual

plantea

un

ordenada y eficaz y podamos extraer la

procedimiento de Gestión del Cambio

máxima rentabilidad.

que

El

proceso

de

cambio

en

una

organización no es una tarea sencilla. Podemos

considerarlo

un

proceso

acompañará

permitirá

a

optimizar

ISDEFE su

y

le

camino

al

cambio y gestionar la resistencia al mismo.

complejo en el que es necesario salir de

la

zona

de

empleados/as

confort, como

tanto las

los/las

áreas

de

C. ¿Para qué va a servir el marco de gestión del cambio?

dirección.

•

a

reducir

el

conflicto

y

la

resistencia al cambio.

B. Por qué es necesaria la •

gestión del cambio en ISDEFE

Va

Va a mejorar la cultura organizativa y la confianza en la empresa.

ISDEFE, en la búsqueda de una mejora en sus

procesos internos y

una

•

los clientes.

reducción de sus tiempos de respuesta, ha iniciado un proceso de cambio y evolución

de

procedimientos

Va a impactar positivamente sobre

•

y

Va a ayudar a poner el foco en la oportunidad y no en los problemas.

políticas. •

Va a aumentar la eficiencia de los equipos. Manual para la Gestión del Cambio

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D. Cuándo comienza la gestión del

E. ¿Qué

cambio

tener en cuenta en la gestión

La gestión del cambio ha de comenzar

del cambio?

elementos

hay

que

en el momento en el que se inicie el desarrollo de cualquier iniciativa o

En la gestión del cambio empresarial

actividad

entran en juego los siguientes factores:

relacionada

con

dicho

cambio, y siempre con el tiempo suficiente para desarrollar los pasos

que

este

manual

indica

para

su

correcta implantación. Se

ha

de

dependiendo

tener de

EQUIPOS DE TRABAJO

Deberá

crearse

un

equipo

multidisciplinar que trabaje en la gestión del cambio.

en la

•

cuenta

magnitud

que del

•

COMUNICACIÓN

Para

que

el

cambio

gestione

cambio*, este conllevará más o menos

correctamente,

acciones de comunicación interna, y

haya una comunicación efectiva y unos

con

canales adecuados para llevarla a cabo.

ello

tiempos

de

implantación

distintos. Deberemos de tener en cuenta el calendario de comunicaciones para establecer las fechas de este proceso de gestión.

•

es

se

necesario

que

CULTURA EMPRESARIAL

Todos los cambios que se lleven a cabo deben ser acordes y estar alineados con la cultura empresarial. •

LIDERAZGO

Gestionar el cambio es complejo. Para que todo el mundo se sienta cómodo y no reine un ambiente de incertidumbre y desasosiego es necesaria la figura de un líder. Gracias al liderazgo será más sencillo dirigir y motivar al equipo de trabajo y a la empresa durante el proceso.

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Manual para la Gestión del Cambio

2. METODOLOGÍA DEL MANUAL DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO A. Composición de entregables Manual Teórico para la Gestión del Cambio en ISDEFE

Guía Práctica para la gestión del cambio en ISDEFE

Este manual recoge de forma teórica el

El segundo entregable es la guía

procedimiento

la

práctica para la Gestión del Cambio.

en

Esta guía contiene fichas prácticas para

correcta

establecido

Gestión

del

para

Cambio

nuestra organización.

facilitar la toma de decisiones.

En él se detalla cada una de las fases

Este entregable está ideado para que

que deben acometerse para que la

las tarjetas sean almacenables y sirvan

gestión

de consulta en gestiones futuras.

del

cambio

esté

bien

organizada.

Madrid, Octubre de 2022 Madrid, Octubre de 2022

Manual para la Gestión del Cambio

11

B. Cómo hacer uso del manual de la gestión del cambio El manual está diseñado para ser

utilizado en conjunto, sus entregables se complementan. Por un lado, el Manual teórico ha de ser leído y entendido en primer lugar, pues define el camino teórico para completar las tarjetas que componen la parte práctica.

Por otro lado, la Guía práctica es imprimible y también puede utilizarse en formato digital. Está ideado para ser un material de consulta y registro, al que se pueda acudir, y pueda ser repasado en el futuro.

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Manual para la Gestión del Cambio

3. MODELO DE GOBIERNO DE ISDEFE Un Modelo de Gobierno es aquella técnica de mando que proporciona estrategias de relación y manejo entre los principales componentes de un proyecto. Este modelo se sustenta en cuatro pilares fundamentales: liderazgo, comunicación, formación y motivación.

Estos pilares han de ser sustentados por los tres departamento principales en la Gestión del Cambio de ISDEFE: Departamento de Innovación, Procesos y Transformación digital, Departamento de Personas y Organización y la Unidad

de Comunicación

interna. Este

modelo

de

gobierno

también

recoge

dos

facilitadores

transversales:

el

Departamento de Sistemas de información y medios y las personas que sean

designadas como PROMOTORAS DEL CAMBIO. No se debe perder de vista que para que cualquier proceso de Gestión y adhesión al cambio tenga éxito tiene que contar con el compromiso y el apoyo de todo tipo de líderes de la compañía: - Desde el Consejero Delegado y la Dirección adjunta, como principales implicados, de quien los/las empleados/as esperan recibir mensajes de futuro y esperanza. - Directivos, Gerentes de áreas.

- Mandos medios - Lideres naturales. - Embajadores de distintos niveles y áreas. Todos ellos pueden contribuir a difundir mensajes de cohesión ante las nuevas políticas de cambio. Manual para la Gestión del Cambio

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La gestión del cambio

4. PRIMEROS PASOS A. Realización de la ficha del cambio. El primer paso de todo cambio en una organización es establecer una ficha donde se señale el nombre del proyecto, la definición del cambio que ofrece, sus objetivos y las

fechas que se barajan para su implantación. Si nos basamos en el documento del Plan de Transformación digital de ISDEFE 22-25 podemos establecer una ficha básica de cada cambio basada en los objetivos y las proyectos e iniciativas o fases de implantación de cada uno de estos.

Esta ficha, ilustrada en las páginas 6 y 7 de la Guía Práctica, nos servirá como base para establecer la necesidad de cambio, los líderes del proyecto, la tipología, implicaciones y acciones de comunicación y formación necesarias para que la gestión del cambio sea óptima y adecuada. Y será la base informativa sobre la que articular toda la comunicación del cambio a los/las empleados/as de ISDEFE. Este primer punto de partida cobra especial relevancia para desarrollar una visión clara de cómo se espera desde el equipo gestor que se vea el futuro, así como una

identificación del sentido de urgencia de la implantación de este cambio, y un esquema claro de beneficios, oportunidades, pérdidas y obstáculos 17

Manual para la Gestión del Cambio

4. PRIMEROS PASOS B. Identificación de la Necesidad del Cambio

Tras la creación de la ficha de cambio, que vendrá dada por la planificación inicial previa y por los pasos que vayamos dando en la elaboración de la gestión, vamos a establecer el sentido de urgencia que existe en torno al cambio que deseamos implantar en la organización Siempre es importante parar y realizar un ejercicio de reflexión sobre el cambio que se

va a realizar en la organización, involucrando a todas las áreas que sea posible , en el que se recojan los beneficios y oportunidades, así como las pérdidas y obstáculos que éste puede suponer para los/las empleados/as. Deberemos tener presente la visión futura del impacto de nuestro cambio en los/las empleados/as de ISDEFE en las diferentes categorías profesionales. Para ello se propone un ejercicio o dinámica en el que a algunos empleados/as de ISDEFE se les informe sobre el cambio y se les de la oportunidad de investigar, pensar, refutar y llegar a conclusiones sobre el cambio. De esta manera, seremos capaces de idear una visión del cambio realista, planificada, estratégica y que recoja los beneficios del mismo a todos los niveles de ISDEFE. En futuras fases, estas personas podrán aportar apoyo y respaldo al cambio. Para la valoración de esta necesidad de cambio se propone una dinámica de grupo: La Regla del décimo hombre. (Guía Práctica páginas 8 a 12) Una vez realizado el ejercicio, se deberá llegar a una conclusión final sobre el cambio, y se establecerá un sentido de urgencia/necesidad de forma grupal. En la Guía Práctica también se ofrecen ejemplos de tablas para el ejercicio, y de tablas de resultados.

Manual para la Gestión del Cambio

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C. Construcción de la Alianza del Cambio: roles, tareas y modelo de gobierno Para conseguir afianzar una Alianza del Cambio deberemos obtener una primera percepción de quiénes serán nuestros agentes de acompañamiento o líderes del

cambio, deberemos definir cuál será el desafío que estos grupos identificarán, así como observar sus expectativas y la relación esfuerzo/beneficio. En la siguiente tabla se realiza una propuesta de cualidades de este líder del cambio que deberá ser trabajada y bajada a detalle de forma interna en la organización con el fin de identificar aquellos perfiles que más se ajusten a las características que se han desarrollado como más aptas para la labor.

Estas fichas pueden encontrarse en la Guía Práctica páginas 13-14

19

Manual para la Gestión del Cambio

D. Medición competencial previa. Antes de comenzar a gestionar y comunicar el cambio, y dado que posteriormente mediremos el impacto y rendimiento de las acciones que lo faciliten, es imprescindible realizar una medición competencial previa, que puede ser estimativa, de las habilidades ya adquiridas previamente por los trabajadores, que nos darán una idea del nivel de dificultad previa a la implantación a la que nos enfrentamos y definirán la curva de aprendizaje del cambio. Debemos tener en cuenta que se trata de una medición subjetiva. Debemos conocer en nuestra organización, a grandes rasgos, la cantidad de empleados que por la labor que desempeñan en ISDEFE o su formación académica serían capaces de desempeñar una tarea sin necesidad de formación, o en su defecto, que de forma autodidacta podrían realizarla o adaptarla en su día a día. La ficha para esta medición competencial previa puede encontrarse en la Guía Práctica páginas 15 y 16.

Manual para la Gestión del Cambio

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5. EL ANÁLISIS. A. Fundamentación. Cuando ya tenemos definida la primera fase de identificación del cambio, sus líderes y las implicaciones a las que podemos enfrentarnos, pasaremos a la definición general del tipo de cambio,

que será la base y fundamento de las siguientes acciones de comunicación interna y/o formación y de gestión de resistencias al cambio. Es primordial el correcto uso de las fichas de recogida de información para facilitar el desarrollo de las iniciativas

de comunicación interna en la fase segunda de desarrollo.

B. Creación de la visión del cambio. La primera tarea tras la identificación del cambio es la creación de la visión. Esta

visión

enfocada

a

siempre

la

ha

de

facilitación

estar

de

la

implantación. La determinación de esta visión servirá como “CLAIM” o mensaje clave para la comunicación interna del cambio.

21

Manual para la Gestión del Cambio

Mediante un proceso sencillo de identificación de los puntos clave del cambio podremos articular el eje de comunicación o CLAIM. El Claim es la idea que define una campaña puntual: un cambio puntual, un proyecto puntual. Es importante definirlo para que todas las comunicaciones de un proyecto estén englobadas bajo una misma idea o eje. Cuando una frase o Claim se repite varias veces se activa la memoria a corto plazo y, con ella, la memoria emocional y sensorial. De esta manera, se produce la tan deseada conexión entre el mensaje transmitido y las emociones provocadas sobre el público objetivo. Se consigue, de esta manera, dejar huella en el cerebro durante mayor tiempo. Si tenemos que definir el Claim de manera más detallada diríamos que es una frase corta, clara, concisa, simple, agradable y llamativa. Un mensaje directo que consiga destacar el valor diferencial de ese proyecto o cambio. No confundiremos el Claim con el Slogan, puesto que ISDEFE ya tiene un slogan que se utiliza para las comunicaciones internas y externas: “su mejor aliado”. Y el Claim y el slogan pueden convivir de manera natural complementándose. Para definir el Claim, podemos utilizar las fichas de la Guía Práctica en las páginas 17 a 20.

Manual para la Gestión del Cambio

22

“En definitiva, el objetivo de todo proyecto de gestión del cambio es mostrar por qué todo al final siempre implica un nuevo (y buen) comienzo”. Noel Tichy (The Transformational Leader)

23

Manual para la Gestión del Cambio

C. Clasificación del Cambio Para establecer una correcta gestión del cambio, y tras la identificación de la necesidad

del cambio, la creación del equipo que liderará el cambio y el establecimiento de la visión mediante el Claim, el siguiente paso es clasificar el tipo de cambio al que nos enfrentamos para saber cómo actuar. Para la clasificación del cambio deberemos tener en cuenta varios aspectos: SEGÚN EL ÁREA DE IMPACTO.

• • •

Cambios en la Estructura: son todos aquellos cambios que tengan que ver con la estructura organizacional tales como el orden jerárquico, el cuadro de mando, las funciones… Cambios en los Procesos/Cultura: son todos aquellos cambios relacionados con la identidad de la empresa y su funcionamiento, tales como cambios en los valores, objetivos o imagen de la organización. Cambios a nivel Tecnológico: todo cambio en relación con la tecnología, tal como cambio se sistema operativo, cambio de programas/softwares, cambio de hardware…

SEGÚN EL TIEMPO DEL QUE SE CUENTA PARA LA IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO.

• • •

Cambio Evolutivo: el cambio tiene un tiempo de implantación de más de 6 meses. Cambio Planificado: el cambio tiene un tiempo de implantación de menos de 6 meses. Cambio urgente: el cambio tiene un tiempo de implantación de menos de 1 mes.

SEGÚN EL IMPACTO EN EL DÍA A DÍA DE LOS EMPLEADOS.

• • •

Pequeño Impacto: el cambio afecta de 5 a 50 empleados/as en la organización. Mediano Impacto: el cambio afecta de 51 a 200 empleados/as en la organización. Gran Impacto: el cambio afecta a más de 200 empleados/as en la organización.

SEGÚN LA CURVA DE APRENDIZAJE PARA LOS EMPLEADOS/AS

• • •

Curva Ligera: la implantación del cambio no supone el aprendizaje de ninguna habilidad. Curva Moderada: la implicación del cambio supone el aprendizaje de unas habilidades sencillas. Gran Curva: la implantación del cambio supone conocimientos previos específicos y el aprendizaje de habilidades complejas. Manual para la Gestión del Cambio

24

A continuación se presenta esta tabla como guía para definir el alcance del cambio que se va a llevar a cabo, esta tabla será la base sobre la que partamos para la adecuación del número de embajadores del cambio y la comunicación a llevar a cabo para su correcta gestión.

En la Guía Práctica páginas 21 a 26 se explica cómo utilizar esta tabla y sus aplicaciones.

25

Manual para la Gestión del Cambio

6. DESARROLLO A. Gestión de Resistencias Los cambios en cualquier empresa la mayoría de veces son inevitables y producen un fenómeno que se denomina resistencia al cambio organizacional. La realidad es que hay determinados empleados que pueden oponerse y mostrar cierta resistencia porque no quieren modificar sus procesos y la manera que tienen de trabajar y colaborar con los demás.

En ocasiones nos encontramos en una zona de confort en la que nos sentimos cómodos y cualquier cosa que altere esa normalidad nos incomoda. ¿Reacción? Resistencia. La resistencia al cambio organizacional son todas aquellas situaciones que viven o experimentan los/las empleados/as que se ven empujados hacia un proceso de cambio que implica modificaciones en sus hábitos y rutina, pero estos se oponen generalmente por alguno de estos motivos: • Miedo al fracaso.

• Miedo a lo desconocido. • Desconfianza

en

las

personas

que

lo

• Aumento de las responsabilidades.

introducen (líderes) o en el propio clima

• Percepción de amenazas.

laboral.

• Falta de información.

• Baja o nula flexibilidad organizativa.

• Factores históricos y vivencias pasadas.

• Temor a no tener destreza en el nuevo

• Resistencia a experimentar y salir de la zona

entorno o no saber aplicar con soltura lo que

de confort.

se requiere en el puesto o cargo.

Conocer las fuentes y el origen de la resistencia al cambio puede ayudarnos a combatirla y ejecutar las acciones necesarias para la minimización o eliminación de ese tipo de resistencias. Las herramientas que podemos utilizar para conseguir este objetivo están basadas en 3 tipos de acciones: La documentación e información, la formación y el acompañamiento. Para identificar estas resistencias y poder gestionarlas correctamente puede consultarse la Guía Práctica páginas 27 a 29. Manual para la Gestión del Cambio

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Documentación e información El equipo de gestión del cambio deberá de seleccionar aquella información que considere relevante para comunicar a los/las empleados/as: •

Empleados/as a los/las que les afecta el cambio.

•

Implicaciones/alteraciones del cambio para su puesto de trabajo.

•

Herramientas nuevas que deberán de introducir en su rutina de trabajo.

•

Cuándo se integrará el cambio de forma definitiva en su puesto de trabajo.

•

Periodo del que dispondrán para la integración del cambio en su puesto de trabajo.

•

Persona de referencia para la consulta de dudas o inquietudes.

•

Habilidades a desarrollar para la introducción del cambio, frente a

habilidades de las que ya disponen y que les facilitará la implantación. Formación El equipo de gestión del cambio deberá de observar el cuadro de clasificación del cambio para determinar la tipología de formación que se desarrollará: •

Itinerario Formativo Completo: para aquellos cambios que requieran el desarrollo de habilidades específicas nuevas y/o habilidades específicas y complejas.

•

Píldoras Formativas: para aquellos cambios que no requieran el desarrollo de habilidades complejas, pondremos a disposición de los/las empleados/as materiales como infografías, manuales de uso y/o videotutoriales.

Acompañamiento El equipo de gestión del cambio deberá desarrollar plataformas de acompañamiento que muestren a nuestros/as empleados/as apoyo y escucha:

•

Foros de preguntas y/o interacción: para el intercambio de dudas e inquietudes entre empleados/as y con nuestro equipo de gestión del cambio.

•

27

Contacto directo con personas cualificadas y entendidas del cambio.

Manual para la Gestión del Cambio

B. COMUNICACIÓN DEL CAMBIO Hay que tener en cuenta que un

Para mejorar este aspecto siempre se

buen plan de comunicación interna

puede

integra los siguientes elementos:

comunicación

recurrir

a que

canales

de

reduzcan

la

redundancia y el ruido. Asimismo, el

Información

lenguaje ha de ser también claro y

La comunicación útil transmite

es

la

que

información.

Especialmente si nos encontramos en un ambiente laboral. Por tanto,

adecuado

a

los

instrumentos

y

canales que utilizamos. Conocimiento

suministrar la información relevante

La información ha de concretarse, en

es una de las prioridades. Ello obliga,

último término, en conocimiento.

por

la

Ello

la

productividad, así como a entender

otra

parte,

información

no

a

descartar

necesaria

o

ayudará

a

mejorar

la

redundante.

la misión y valores de la empresa.

Diálogo

Transparencia

Una vez que la información ha sido

Un valor cada vez más importante.

debidamente comunicada, es vital

Conviene que no existan tabúes o

velar porque esa comunicación sea

códigos

bidireccional.

Es

comunicación interna. De este modo,

destinatarios

puedan

decir,

que

expresar

los y

se

no

reducirán

escritos prácticas

en como

la los

comunicar sus puntos de vista y

rumores y la transmisión confidencial

perspectivas. Ello les hará sentirse

de información.

respetados

y

su

compromiso

aumentará. Claridad Es

importante

también

que

la

información no dé lugar a equívocos.

Cuando nos enfrentamos a un cambio del tipo que sea en la organización la comunicación asegura la excelencia en la implementación.

Manual para la Gestión del Cambio

28

B.1. Fases de la comunicación durante la gestión del cambio

FASE 1: AMBIENTACIÓN.

Comunicar no es sólo informar, hay

Ambientar el cambio para preparar el

que asegurarse de que la información

escenario

se entiende y se asimila.

y

asumir

nuevos

comportamientos debe ser el primer y

Consolidar espacios de comunicación

principal foco de la comunicación. Es

para el 100% de los trabajadores.

esencial

Acompañar

crear

y

comunicar

un

el

proceso

de

cambio

propósito claro, compartir el alcance de

implica que haya espacios sólidos de

la transformación, explicar el rol de

conversación

cada

todo,

espacios de seguridad y donde los

entender y compartir los impactos y

integrantes de la organización puedan

beneficios que traerá la nueva realidad.

ir

La mejor forma de enfocar el cambio

cambio.

es dirigirlo hacia la construcción de

Ayudar a la comprensión sin generar

fortalezas en vez de a la corrección o

expectativas que no podremos cumplir.

stakeholder

y,

sobre

donde

comprendiendo

crear

el

vínculos,

proceso

de

superación de debilidades, aunque lo más

efectivo

es

abordar

simultáneamente ambas dimensiones. El

éxito

del

proceso

vendrá

determinado por la forma en la que lo comuniquemos. En un proceso de gestión del cambio la comunicación debe darse en todas las direcciones para garantizar que funciona y aunque

no debe ser unidireccional, sí sentará precedentes. Es muy difícil comunicar una realidad en tránsito, por eso se deben tener en cuenta las siguientes directrices:

29

Manual para la Gestión del Cambio

Comunicar también las dificultades que traerá consigo el cambio. Convertir

la

amenaza,

angustia

o

negación en compromiso, serenidad, ilusión y determinación.

FASE 2: IMPACTO. La fase de impacto es la primera

Moderación y evaluación.

reacción a las noticias de cambio.

Los

Esta fase puede causar incertidumbre,

comunicación

confusión, sentimiento de pérdida o

forma

bloqueo. En esta fase es primordial

entornos

concretar y comunicar de la forma más

constantes revisiones y seguimiento de

rápida posible, con transparencia y

la comunicación. Además de conocer y

enfoque a futuro.

analizar

Si hubiera resistencias en esta fase, no habrá que generar alarma, puesto que son una reacción natural. Para paliar estas resistencias la información debe estar

al

alcance

de

todos

los

miembros de la organización en el momento y lugar que el personal la necesite para su consulta. Debemos concretar

rápida

y

eficazmente

la

información, así como comunicar con

sistemas

y

canales

de

revisarse

en

deben

periódica.

Recordemos

cambiantes,

los

requisitos

comunicación

que

exigen

para

una

se

hace

eficiente

necesario conocer también que existen obstáculos que impiden la eficiencia en la comunicación tales como: barreras psicológicas,

emociones, físicas

como

son

valores,

percepciones;

barreras

como

el

ruido;

barreras

semánticas, por los significados de las palabras y otras barreras como las interpretaciones personales.

transparencia. También en esta fase hemos de tener en cuenta: Aprovechamiento de la comunicación informal. La

comunicación

cuando

se

informal

utiliza

para

es

más

la

suplir

efectiva

organización canales

de

información formal. Esto no quiere decir

que

deba

sustituirse

la

comunicación informal sino más bien aprovechar al máximo los beneficios que

pudieran

obtenerse

por

su

flexibilidad Manual para la Gestión del Cambio

.

30

Fase 3. ELABORACIÓN

Sesiones de trabajo sobre resistencias

En esta fase el cambio empieza a

En las sesiones donde se trabajará con

perfilarse y ya no se contempla como

materiales y herramientas precisos que

una posibilidad sino como un hecho.

inviten

Aparecen los primeros empleados con

infografías,

dudas reales y aceptación del cambio.

abiertas.

En esta fase se deberán señalar las nuevas prácticas y aclarar dudas, así como crear espacios de aprendizaje y conversación. Esos espacios pueden ser:

participación

diagramas

o

como

preguntas

Los materiales deben estar construidos de manera que la gente vea reflejadas las

resistencias

que

tienen

habitualmente. Cuando reflejamos las

Espacios

donde

conducir

pautadas

de

personas

representativas

pueden sesiones

comunicación de

con los

diversos grupos de la organización, de manera que puedan recogerse sus impresiones y puedan acompañar el proceso de cambio.

condiciones

para

que

se

hable

abiertamente sobre las dudas que surgir

tener,

estas

adquieren

y

generan

corresponsabilidad. Mucha gente en este punto todavía no tendrá claro diferentes aspectos del cambio y será aquí donde pueda comenzar a aceptar el cambio.

Manual para la Gestión del Cambio

un

carácter de normalidad y previsión. Canales de acompañamiento Canales a través de los cuales los miembros de la organización pueden canalizar proceso

las de

incertidumbres cambio.

buzones para preguntas.

Los espacios de conversación crean las

31

la

resistencias que nuestros empleados

Espacios de conversación

puedan

a

Por

del

ejemplo,

B.2. Palancas de la comunicación durante la gestión del cambio

Estas fases además son apoyadas por tres palancas para la comunicación del cambio:

Manual para la Gestión del Cambio

32

B.3. Buenas prácticas.

Para garantizar la armonía y la buena recepción de los mensajes: •

La comunicación ha de ser integral, transparente, coherente, oportuna, clara y de fácil comprensión y original.

•

Ha de haber una calendarización de las comunicaciones donde se establezca la periodicidad que más efectiva resulte en función de la información que queremos transmitir, así como determinar y delimitar el tiempo y espacio que requiere cada uno de los mensajes.

•

Identificar los canales y herramientas de comunicación interna y evaluar las

posibilidades personalización de mensajes y formatos que ofrece cada una de ellas. Lo ideal es trabajar con formatos que involucren a todos los miembros de la organización. •

Establecer objetivos claros para el plan de comunicación y para los mensajes concretos que queremos transmitir para así mejorar la comprensión y aceptación de los mensajes. En este sentido han de buscarse espacios para el diálogo con empleados y confirmar que los mensajes se entienden.

•

Generar canales de información seguros que permitan, además, segmentar y

personalizar la comunicación, aumentar la fluidez y la rapidez de la información, conseguir claridad y simplicidad. •

La comunicación debe ser accesibles y entendibles para quien va dirigida. La claridad implica la utilización de términos sencillos que no pretendan ser, ni técnicos, ni sofisticados. Además, debe estar enfocada a servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr la cooperación necesaria para la realización de objetivos.

•

Los objetivos de la estrategia de comunicación deben estar alineados con los objetivos

del mensaje a transmitir. •

Las buenas noticias, éxitos colectivos y proyectos a mejorar también deben comunicarse.

•

Los mensajes han de estar clasificados en función de la temática y han de utilizarse diferentes canales para cada tipo de mensaje.

33

Manual para la Gestión del Cambio

•

B.4. Tipos de comunicación según la clasificación del cambio.

Existen diversos canales de comunicación empresarial utilizados para intercambiar información entre equipos, poner las metas al día, alinear las actividades dentro de una empresa y delegar responsabilidades. En ISDEFE los canales habituales de comunicación interna identificados son los siguientes: E-mail. Actualmente se utiliza como canal de comunicación directo con los/las empleados/as de una forma poco planificada. Por medio de este canal de información se pueden gestionar las tareas y hacer un seguimiento de los procesos de manera diaria. Portal del empleado. Desarrollado en DRUPAL. Este canal de comunicación interna en una empresa ayuda a transmitir noticias corporativas, formaciones y procesos laborales y al mismo tiempo habilitan la opción de obtener feedback ya sea por métricas de lectura y/ o participación, como publicando cuestionarios y obteniendo sus resultados. Boletines periódicos: ARGOS. Este es un canal de comunicación interna, que como aglutinador de noticias y novedades puede ayudarnos a transmitir hitos concretos en la gestión de cada uno de los cambios, identificando de forma clara en el boletín cada una de las temáticas a las que se hace referencia. Canal de Youtube. En este canal los contenidos audiovisuales también hacia los/las empleados/as pueden llevar la carga importante en la comunicación, sobre todo a nivel formativo. Chat interno/TEAMS: Entre los canales de comunicación interna el chat interno permite agilizar los procesos e intercambiar mensajes en tiempo real, además, la aplicación TEAMS permite la creación de equipos de trabajo para poder organizar tanto a los embajadores del cambio como la segmentación de empleados con el fin de ofrecer una comunicación efectiva. Manual para la Gestión del Cambio

34

Pantallas en las plantas de la sede. Es importante reseñar cómo en ISDEFE se mantiene tanto el uso de carteles informativos en formato papel como el digital, proyectado en las pantallas que existen en la sede. Apoyarán sin duda esta comunicación de los cambios que se acometan tanto para

cuestiones informativas como para infografías o vídeos formativos. Es un canal que también se puede utilizar para comunicados internos: recordatorio

de

reuniones,

asambleas, y eventos.

Además de estos canales existen otros tipos de comunicaciones internas que pueden y deben utilizarse para la comunicación de gestión del cambio, como son: Reuniones/Videoconferencias

Ya sean presenciales o virtuales, se trata de un canal de comunicación interna bastante efectivo debido a que no solo permite hacer una evaluación del desempeño de la gestión del cambio, sino que además, es la oportunidad perfecta para intercambiar ideas y crear estrategias en conjunto. La aplicación Teams, además cuenta con diferentes funcionalidades efectivas para este tipo de comunicaciones: la creación de salas, la grabación de reuniones y formaciones, etc.

Aplicaciones de Microsoft 365 Tanto las páginas de Sharepoint, donde pueden crearse páginas de inicio con noticias y novedades, como las aplicaciones de feedback de empleados o formularios pueden ser un canal muy efectivo para comunicaciones enfocadas a la gestión del cambio.

35

Manual para la Gestión del Cambio

B.5. Calendarización de iniciativas y tipos de comunicación propuesta

El éxito de la comunicación interna del cambio depende no solamente de la herramienta. Para transmitir los mensajes correctos en el momento adecuado, para cautivar y

•

comprometer a los/las empleados/as, no se puede improvisar. Es esencial planificar las publicaciones. Por eso el calendario editorial es esencial en la comunicación interna de los cambios que vayan a acometerse. El calendario editorial (o planning editorial) es el instrumento clave para planificar tanto las fases del cambio como las acciones de comunicación que las avalarán. Concretamente, se presenta en forma de una agenda en la que se definirá:

Esta ficha podemos encontrarla en la Guía Práctica páginas 30 a 32. La planificación sólo tiene ventajas: •

Preparación y programación de las comunicaciones por adelantado. Si se planifican las publicaciones, los responsables de las comunicaciones internas pueden preparar por adelantado los materiales que se publicarán en los diferentes canales.

•

Disponer de más tiempo y por lo tanto menos estrés en caso de imprevistos de última hora. La planificación también debe permitir dejar espacio para lo inesperado. Si existe un riesgo de que una comunicación no ha calado en el empleado como se esperaba, se puede realizar una comunicación posterior sin afectar a la calendarización.

•

Tener una visión global. La planificación permite ver la relevancia y la coherencia de las acciones de comunicación del cambio.

•

Facilitar a la dirección las informaciones sobre las intenciones y el trabajo a realizar o ya realizado.

•

Involucrar a otros actores de comunicación interna.

•

Desarrollar el trabajo en equipo.

•

Mejorar la productividad. Manual para la Gestión del Cambio

36

Herramientas que nos ayudan

Recomendación de Herramientas Para que la implementación de la gestión del cambio tenga buenos resultados, se han identificado prácticas estratégicas que mediante el uso de herramientas se ven mejoradas y optimizadas. Lo que ayudará a ISDEFE en la gestión de la implementación de la estrategia, a la activación de las acciones y desarrollo de contenidos, y realizar el seguimiento de la gestión de cada uno de los cambios implementados para así tomar las mejores decisiones.

Herramientas para la gestión de las fases del proyecto

Herramientas para la medición y testeo de los proyectos.

+ Herramientas para la activación de comunicaciones

Herramientas para la creación de contenidos

+ Herramientas para la medición de las comunicaciones.

+ Herramientas para la toma de decisiones

▪ E-mail ▪ Redes sociales

+

+

+

A continuación se detalla cómo cada una de las herramientas pueden ayudar a ISDEFE a ejecutar de manera exitosa la estrategia de comunicación digital en función de la práctica.

Manual para la Gestión del Cambio

40

Herramientas para la gestión de las fases del proyecto

+

Las herramientas de gestión de proyectos tienen un solo objetivo y es ayudar a realizar una gestión exitosa de un proyecto. Son aplicaciones que permiten y facilitan el seguimiento de las actividades, tareas, recursos o situación del proyecto, tanto de manera estratégica como operativa. Este tipo de herramientas pueden utilizarse para gestionar exitosamente fases de un proyecto de gestión del cambio con los equipos implicados. USABILIDAD

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

▪

▪

▪

Gestión más eficiente de los proyectos, lo que conlleva a un mejor rendimiento de los recursos de los que se disponen Facilitan la visión global del proyecto y el cumplimiento de los hitos por lo que las acciones dan mejores resultados y hay una mejor gestión de los tiempos Optimizar los flujos de trabajo y así facilitar la coordinación con otras áreas del negocio

Baja

Media

Alta

Boletines/mails

DISRUPCIÓN

Baja

Media

RRSS

Formatos audiovisuales

Alta

Offline

PERSONALIZACIÓN

MODELO DE PRICING

Baja

Media

Alta

HERRAMIENTAS

Gratuito

Trello

Incluido en M365

Hitos

Herramientas para la medición y testeo de los proyectos.

+

Las herramientas de medición y testeo de los proyectos que proponemos pueden ayudarnos a ejecutar encuestas, test a los/las empleados/as y tomar decisiones sobre los resultados que otorguen.

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES

USABILIDAD

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

▪

Facilidad de testeo de propuestas, iniciativas y actividades.

▪

Visualización de resultados de los test o encuestas en tiempo real.

▪

Facilidad de integración con otras aplicaciones de Microsoft, como Excel o Teams.

Baja

Manual para la Gestión del Cambio

Alta

Baja

Media

Microsoft Teams Boletines/mails

DISRUPCIÓN

Alta

PERSONALIZACIÓN

MODELO DE PRICING

Baja

41

Media

Media

Alta

Incluido en M365

HERRAMIENTAS Microsoft Forms

Herramientas para la creación de contenidos

+

Las herramientas para el desarrollo de contenidos facilitan la creación y ejecución de piezas creativas digitales para facilitar el proceso y maximizar la productividad. También ayudan a unificar la imagen de marca gracias al uso de plantillas adaptadas para una gran variedad de formatos y dispositivos.

USABILIDAD

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

▪

▪

▪

Facilitar el proceso de creación de contenido de valor gracias al uso de plantillas y de una plataforma intuitiva Mejorar el look&feel de las piezas creativas para hacer el contenido más atractivo Optimizar de los recursos humanos para maximizar la producción

Baja

Media

Alta

RRSS Boletines/mails

DISRUPCIÓN

Baja

Media

Formatos audiovisuales (videos, infografías, gamificación, dinámicas)

Alta

PERSONALIZACIÓN

MODELO DE PRICING

Baja

Media

Alta

HERRAMIENTAS

Freemium

Canva

Freemium

Genia.ly

Herramientas para la activación de comunicaciones (e-mail)

+

Las herramientas para la activación de las comunicaciones permiten la creación de comunicados internos atractivos y customizables, envío o publicación, seguimiento y reporting de todas las comunicaciones, transformando nuestra forma de comunicarnos ya sea por correo electrónico o mediante otro tipo de herramientas de comunicación a dispositivos móviles.

USABILIDAD

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES

▪

Facilita el proceso de envío de boletines informativos.

▪

Mide la recepción y lectura de cada uno de los bloques de contenido del email.

▪

Tiene capacidad de segmentación de las comunicaciones para no saturar a los/las empleados/as con correos electrónicos. Permite la integración con Microsoft Outlook.

▪

▪

Permite la participación en línea de varios perfiles para crear los boletines.

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

Baja

Media

Alta

RRSS Boletines/mails

DISRUPCIÓN

Baja

Media

Alta

PERSONALIZACIÓN

Baja

Media

Alta

MODELO DE PRICING

HERRAMIENTAS

varios varios

Bananatag/Staffbase

INCLUIDO EN M365

Sharepoint Forms

Mailchimp

Manual para la Gestión del Cambio

42

Herramientas para la activación de comunicaciones (Redes sociales)

+

Las herramientas para la activación de acciones son herramientas que nos ayudan a gestionar y programar las acciones previstas de la estrategia de comunicación de ISDEFE. Esto ayuda a conseguir cumplir con las campañas programadas y alcanzar los objetivos marcados.

USABILIDAD

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES ▪

Administración de las redes sociales para mejorar su uso y eficiencia

▪

Programación y gestión centralizada de las publicaciones de diferentes plataformas desde el panel principal

▪

Opciones de personalización

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

Baja

Media

Alta

RRSS

DISRUPCIÓN

Baja

Media

Alta

PERSONALIZACIÓN

Baja

Media

Alta

MODELO DE PRICING

HERRAMIENTAS

varios

Hootsuite

Herramientas para la medición de las comunicaciones.

+

Las herramientas para la medición de las comunicaciones se han vuelto imprescindibles a la hora de ver el progreso de las acciones de marketing digital y de comunicación interna. Estas herramientas nos permiten medir en tiempo real las comunicaciones efectuadas en el portal del empleado con el objetivo de sacarle el mayor rendimiento o por si el contrario hubiera algún error también se vería reflejado y por tanto se podría ajustar si fuera necesario. USABILIDAD

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

Desarrollo de informes predeterminados que permiten centralizar diferentes métricas de interés para facilitar la visualización del dato

Baja

▪

Ofrecen gran cantidad de información sobre la analítica de los canales digitales

Baja

▪

Posibilidad de crear segmentos de usuarios que facilitan el entendimiento de su comportamiento y ayudan a la optimización de las campañas

▪

43

Manual para la Gestión del Cambio

Media

Alta

Boletines/mails

DISRUPCIÓN

Media

RRSS

Formatos audiovisuales

Alta

PERSONALIZACIÓN

MODELO DE PRICING

Baja

Media

Alta

Gratuito

HERRAMIENTAS Google Analytics

Herramientas para la toma de decisiones

+

Las herramientas para la toma de decisiones son aquellas herramientas que ayudan a crear cuadros de mando o también llamados dashboards, así como informes totalmente personalizados para la presentación de datos de manera visual y unificada.

USABILIDAD

FUNCIONALIDADES MÁS COMUNES

CANALES A LOS QUE APLICA Web-Portal del empleado

▪

▪

▪

Para favorecer la lectura de datos e informes permiten la adaptación del diseño con notas o comentarios, resaltar bloques o agregar información adicional

Baja

Se pueden utilizar tantas fuentes como se necesiten por lo que facilita el análisis de diferentes canales ya sean de Google o externos

Baja

Normalmente se pueden incluir un nº de datos ilimitado en las tablas, al igual que el nº de páginas del informe

Media

Alta

Boletines/mails

DISRUPCIÓN

Media

RRSS

Formatos audiovisuales

Alta

Offline

PERSONALIZACIÓN

MODELO DE PRICING

Baja

Media

Alta

Gratuito

HERRAMIENTAS Google Data Studio

Manual para la Gestión del Cambio

44

GRACIAS Madrid, Octubre de 2022