3
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: OPERACIONES
MAPA DE PROCESO LOGÍSTICO DE LOS HOSPITALES MATERNO INFANTIL DEL ESTADO ZULIA Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas. Mención: Operaciones
Autora: Econ. Saida Díaz C.I.: V-11.947.109
Tutor: Dr. Abraham González C.I.: V-12.404.499
MARACAIBO, ABRIL 2013
6
DEDICATORIA
A mi Dios Todo Poderoso.
A mis padres por ser los mejores amigos del mundo.
A mis hermanos por compartir conmigo todos los momentos de mi vida.
A mi esposo por compartir mi vida estudiantil.
A mis compañeros de trabajo y amigos por darme consejos sabios y fructíferos.
7
AGRADECIMIENTO
Inmensamente a ti Dios por lo grande que eres, por obsequiarme una vida bella y llena de salud y más aun, por haberme dado fe y esperanza para culminar mi carrera.
Mi más sincero agradecimiento a todo el personal de la organización, por el apoyo que me brindaron durante el desarrollo del trabajo de investigación.
Al Dr. Abraham González, tutor académico por brindarme su apoyo para el desarrollo de la investigación.
A todos los profesores de la Maestría, por tiempo y enseñanza.
Y a la Universidad del Zulia, por haberme abierto sus puertas y brindando la oportunidad de formarme como individuo útil para la sociedad Venezolana.
8
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
Página 11
ÍNDICE DE FIGURAS
12
ÍNDICE DE TABLAS
13
ÍNDICE DE ANEXOS
17
RESUMEN
18
ABSTRACT
19
INTRODUCCIÓN
20
CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA 1.- Planteamiento del Problema
25
1.1.- Formulación del Problema
31
1.2.- Sistematización del Problema
31
2.- Objetivos de la investigación
32
2.1.- Objetivo general
32
2.2.- Objetivo Específicos
32
3.- Justificación del Problema.
32
4.- Delimitación del Problema.
35
CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO 1.- Antecedentes de la Investigación
36
2.- Bases Teóricas
42
2.1.- El Proceso logístico empresarial
42
2.1.1.- Actividades del Proceso logístico
46
2.1.2.- Flujos de materiales e información logístico
53
2.2.- Actividades estratégicas de la Gestión Logística
58
2.3.- Actividades claves de la Gestión Logística
69
2.4.- Actividades de apoyo de la Gestión Logística
80
2.5.- Mapa de Procesos
85
2.5.1.- Pasos para realizar el Mapa de Procesos
87
9
2.5.2.- Mapa de Proceso Logístico 3.- Definición de Términos Básicos
91 92
3.1.-Ajuste Estratégico.
92
3.2.-Cadena de Valor
93
3.3.-Competitividad
93
3.4.-Estrategia.
93
3.5.- Gestión Horizontal.
93
3.6.-Gestión por Proceso.
93
3.7.-Mejora Continua
94
3.8.-Organizaciones Sanitarias.
94
3.9.-Proceso
94
3.10.-Reaprovisionamiento
94
3.11.-Satisfacción al Cliente
94
3.12.-Ventaja Competitiva.
95
4.- Sistema de variables 4.1.- Variable objeto de estudio 4.1.1.- Definición conceptual de la variable 4.1.2.- Definición operacional de la variable 4.2.- Operacionalización de la variable
95 95 95 96 97
CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO 1.- Tipo de Investigación
99
2.- Diseño de la Investigación
99
3.- Población y Muestra
101
3.1.- Población
101
3.2.- Muestra
104
4.- Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos
105
4.1.- Validez
107
4.2.- Confiabilidad
108
5.- Técnicas de procesamiento de Datos
111
6.- Procedimientos de la Investigación
111
10
CAPÍTULO IV.- ANALISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 1.- Procedimiento, análisis y discusión de los resultados.
113
2.- Resultados
114
2.1.-Objetivo especifico uno (1): Describir el proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
114
2.2.-Objetivo específico dos (2): Determinar las actividades estratégicas de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
125
2.2.1.- Planificación Estratégica
127
2.2.2.- Servicio al Cliente.
130
2.2.3.- Plan logístico Integral.
134
2.2.4.- Diseño Sistema Logístico.
136
2.2.5.- Medidas de Desempeño.
139
2.3.-Objetivo específico tres (3): Determinar las actividades claves de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
144
2.4.-Objetivo específico cuatro (4): Determinar las actividades de apoyo de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
152
2.4.1.- Gestión de la Información.
155
2.4.2.- Gestión de Recursos Humanos.
158
2.4.3.- Infraestructura.
161
2.5.-Objetivo específico cinco (5): Estructurar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
167
2.6.-Objetivo específico seis (6): Establecer los lineamientos estratégicos para la administración del mapa de proceso logístico en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
175
CONCLUSIONES
185
RECOMENDACIONES
189
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
192
ANEXOS
197
11
ÍNDICE DE CUADROS
Descripción
Cuadro
Capítulo
Página
1
Actividades Logísticas en la Empresa
II
47
2
Correlación de las actividades logísticas.
II
50
3
Distintos tipos de procesos estratégicos y actividades
II
62
relacionadas. 4
Procesos y actividades estratégicas logísticas
II
68
5
Costos logísticos de un Hospital
II
73
6
Comparativo actividades claves proceso logístico
II
78
7
Comparativo Procesos de apoyo
II
82
8
Cuadro Operacionalización de la variable
II
98
9
Relación Clientes Internos Hospital Materno Infantil
III
103
10
Elementos integradores del objetivo Uno
IV
116
11
Elementos integradores del objetivo Dos
IV
126
12
Elementos integradores del objetivo Tres
IV
145
13
Comparación planteamientos teóricos de Massó y la
IV
150
opinión clientes internos, trabajadores y proveedores de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana. 14
Elementos integradores del objetivo Cuatro
IV
154
15
Elementos integradores del objetivo Cinco
IV
168
16
Elementos para elaborar Mapa de proceso logístico
IV
173
IV
175
Hospital Materno Infantil según, Herrera y Schmalbach 17
Elementos integradores del objetivo Seis
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1
Descripción Esquema
de
los
principales
procesos
logísticos
Capítulo
Página
II
49
desarrollados en cada subsistema. 2
Flujos de información y de materiales en un hospital
II
55
3
Flujo de Planeación Logístico
II
64
4
Representación gráfica de los procesos.
II
89
5
Mapa de Proceso Logístico
II
92
6
Proceso Logístico Hospitalario
IV
123
7
Planeación estratégica logística
IV
127
8
Mapa
IV
174
de
Infantiles.
Proceso
Logístico
Hospitales
Maternos
13
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla
Descripción
Capítulo
Página
1
Reconocimiento de las actividades del proceso logístico
IV
117
IV
118
IV
119
IV
120
IV
119
IV
122
IV
128
IV
129
IV
132
IV
132
según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles. 2
Reconocimiento del flujo de material e información del proceso logístico según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles
3
Aplicación de las actividades del proceso logístico según el
personal
logístico de los
hospitales
maternos
infantiles. 4
Aplicación del flujo de material e información del proceso logístico según el personal logístico de los hospitales maternos infantiles
5
Resumen reconocimiento actividades y flujos logísticos según personal logístico.
6
Resumen aplicación actividades y flujos logísticos según personal logístico.
7
Actividades
estratégicas
relacionadas
al
proceso
estratégico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. 8
Actividades
estratégicas
relacionadas
al
proceso
estratégico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles 9
Actividades estratégicas relacionadas al proceso servicio al cliente, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles
10
Actividades estratégicas relacionadas al proceso servicio al cliente, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles
14
11
Actividades estratégicas relacionadas al proceso plan
IV
135
IV
135
IV
137
IV
138
IV
140
IV
141
IV
142
IV
143
IV
146
IV
147
IV
148
IV
149
logístico integral, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles 12
Actividades estratégicas relacionadas al proceso plan logístico integral, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles
13
Actividades estratégicas relacionadas al proceso Diseño del sistema logístico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles
14
Actividades estratégicas relacionadas al proceso Diseño del sistema logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles
15
Actividades estratégicas relacionadas con Medidas de desempeño del proceso logístico, según los trabajadores de los hospitales maternos infantiles
16
Actividades estratégicas relacionadas con Medidas de desempeño del proceso logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles
17
Resumen actividades estratégicas proceso logístico, según trabajadores logísticos.
18
Resumen actividades estratégicas proceso logístico, según clientes internos.
19
Actividades clave relacionadas con el proceso logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles
20
Actividades clave relacionadas con el proceso logístico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles
21
Actividades clave relacionadas con el proceso logístico, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles.
22
Resumen actividades clave relacionadas al proceso
15
logístico. 23
Actividades
apoyo
relacionadas
con
la
Gestión
IV
155
IV
156
IV
159
IV
160
IV
160
IV
160
IV
162
IV
163
IV
164
IV
165
IV
166
Información, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles 24
Actividades
apoyo
relacionadas
con
la
Gestión
Información, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles 25
Actividades
apoyo
relacionadas
con
la
Gestión
Información, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles. 26
Actividades apoyo relacionadas con la Gestión Recursos Humanos, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles.
27
Actividades apoyo relacionadas con la Gestión Recursos Humanos, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles.
28
Actividades apoyo relacionadas con la Gestión Recursos Humanos, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles.
29
Actividades apoyo relacionadas con la Infraestructura, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles.
30
Actividades apoyo relacionadas con la Infraestructura, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles
31
Actividades apoyo relacionadas con la Infraestructura, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles
32
Resumen actividades de apoyo relacionadas proceso logístico, clientes internos.
33
Resumen actividades de apoyo relacionadas proceso logístico, trabajadores logisticos.
16
34
Resumen actividades de apoyo relacionadas proceso logístico, proveedores logísticos.
IV
167
17
ÍNDICE DE ANEXOS
Página Anexo A :
Listado de trabajadores del proceso logístico
198
Anexo B:
Listado de proveedores del proceso logístico
199
Anexo C:
Instrumento de recolección dirigido a los clientes internos
200
Anexo D:
Instrumento de recolección dirigido trabajadores logísticos
203
Anexo E:
Instrumento de recolección dirigido a los proveedores
207
Anexo F:
Formato para la validación de los instrumentos de recolección a través de expertos.
209
Anexo: G
Análisis de fiabilidad Cuestionario Clientes Internos
229
Anexo: H
Análisis de fiabilidad Cuestionario Trabajadores Logísticos
230
Anexo: I
Análisis de fiabilidad Cuestionario Proveedores
231
18
DÍAZ CHACÓN, Saida del Valle. MAPA DE PROCESO LOGÍSTICO DE LOS HOSPITALES MATERNO INFANTIL DE LA REGIÓN ZULIANA. Trabajo de Grado. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas Mención Gerencia de Operaciones. Maracaibo, Venezuela.2013.231p.
RESUMEN
Las organizaciones han ido integrando la logística como factor clave de gestión estratégica; por lo cual deben contar con un mapa de proceso que identifique sus actividades logísticas y las interacciones existentes entre ellas. En este contexto, surge la presente investigación, con el propósito de analizar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana. El marco teórico se fundamentó principalmente en autores como Pérez (2009) sobre gestión por procesos; Mora (2008) en gestión logística integral, y Logística Hospitalaria el aporte es Massó (2007); entre otros.La investigación fue de tipo descriptivo, con un diseño no experimentaltranseccional de campo. La información fue recolectada a través de tres cuestionarios, uno para los 63 clientes internos del proceso logístico, compuesto por 35 preguntas; el segundo dirigido a los 30 proveedores de éste proceso, abordando 16 preguntas y el tercero con 57 preguntas para los 18 trabajadores del área logística de las empresas estudiadas. Los cuestionarios fueron diseñados con preguntas de estimación, y validados por el juicio de cinco expertos. Se aplicó un censo para la población objeto de estudio. La confiabilidad se obtuvo a través del método Alfa de Cronbach y los valores resultantes para los cuestionarios aplicados fueron: clientes internos 0.963, trabajadores logísticos de 0,933 y proveedores de 0,914; los cuales según la escala de Arkin y Colton (1970) son altamente confiables. La información recabada generó datos que permiten afirmar, que es posible establecer el Mapa de procesos logístico de los hospitales maternos Infantil de la Región Zuliana, con una estructura propia, conformada por actividades estratégicas, clave y de apoyo, necesarias para coordinar los recursos globales del sistema sanitario y ponerlos al servicio del paciente; administrada a través de cinco lineamientos estratégicos para concentrar los esfuerzos de estas organizaciones en la creación de valor.
Palabras Clave: Logística, gestión por procesos, mapa de proceso, procesos claves, hospitales materno Infantil.
Correo electrónico:
[email protected]
19
DIAZ CHACÓN, Saida del Valle. ZULIAN REGION´S MATERNAL AND CHILD HEALTH HOSPITAL’s LOGISTIC PROCESS MAP. Masters Thesis. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Master in Business Management with Major in Operation Management. Maracaibo, Venezuela. 2013.231p.
ABSTRACT
Logistic have been integrated into organizations as a key factor of Strategic Management; therefore they must have a process map which identifies their logistic activities and the interaction between them. In this context arises the present investigation, in order to analyzing the zulian region’s maternal and child health hospital’s logistic process map. The theoretical framework was based primarily in authors such as Pérez (2009) y Montes y col. (2006) Management by process; Mora (2008) Integrated Logistics management, and Hospital Logistics Massó Ozores (2007); among others. The research was descriptive, with a non experimental-Cross-sectional design field. The information was collected through three questionnaires, one for the 63 internal customers of the logistic process, comprised of 35 questions; the second one directed to the 30 providers of this process, addressing 16 questions and the third comprised of 57 questions to the 18 workers of the logistic area of surveyed companies studied. The questionnaires were designed with estimate-questions, and validated on expert judgement. A Census was applied to the population of study. Reliability is obtained through Cronbach's alpha method and the resulting values to the questionnaires were 0,963 internal customers, employees and suppliers logistics of 0.933 to 0.914, which according to the scale of Arkin and Colton (1970) are highly reliable. The information gathered data generated to affirm, that it is possible to establish the logistics processes map maternity hospitals Child of the Zulia Region, with its own structure, comprising strategic activities, and key support to coordinate the global resources of the health system and make it available to the patient; administered through five strategic guidelines to focus the efforts of these organizations in creating value.
Key Words: Logistics, management by process, process map, key process, maternal and child health hospital.
E-Mail:
[email protected]
20
INTRODUCCION
Son muchos los retos a los que las empresas deben enfrentarse hoy en día; la creciente competitividad y los fenómenos de globalización, exigen respuestas cada vez más eficientes, aunados a procesos así como estrategias que les permitan crecer en un mundo de continuo cambio, en donde el cliente es quien asume cada vez más el poder de negociación, definiendo el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras la fabricación de un producto o servicio.
En este sentido, Casanovas y Cuatrecasas (2003) agregan, que una empresa para poder sobrevivir en este entorno cambiante y competitivo, debe reconocer al cliente como un elemento clave, para lograr la rentabilidad a largo plazo; por tanto, requieren de mayor compresión de sus operaciones logísticas e inversión en esfuerzos para gestionar
los
vínculos
de
las
diferentes
actividades
(marketing,
producción,
comercialización),y por ende, en el control de los flujos de materiales e información, para ser más eficiente a la hora de proveer los niveles de servicios requeridos por el cliente.
Desde este punto de vista, Presencia (2008) señala cómo la logística comienza a ocupar un importante lugar dentro de la organización, ya que es un sistema capaz de integrar todos los procesos internos y externos, mediante la gestión de los flujos de materiales e información, desde la entrada de la materia prima hasta la distribución del producto y/o servicio, generando así un nivel adecuado de disponibilidad de mercancías, al menor costo, en las mejores condiciones posibles, constituyendo estos elementos claves para convertirse en un arma diferenciadora en el mercado cuando se aplica de forma efectiva.
Ahora bien, reforzando el planteamiento anterior, Mora (2008) añade que las empresas
para
diferenciarse
de
sus
competidores,
deben
generar
ventajas
competitivas, las cuales se concibe al integrar la logística como un proceso que agrega valor al producto, en términos de oportunidad y reducción de costos; por tanto, se debe
21
contar con clara identificación de las actividades que la integran, para garantizar la aplicación de las mejores soluciones en el proceso logístico; permitiendo así ofrecer calidad en el servicio y a su vez acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.
En este mismo sentido, las instituciones sanitarias en el ejercicio de su razón de ser, ofrecen un conjunto determinado de servicios médicos, los cuales requieren para llevarse de manera adecuada, una serie de actividades logísticas que van desde la adquisición, almacenaje (generales, planta), y distribución de los insumos utilizados; estas actividades consumen una impresionante cantidad de recursos, que influyen de manera directa en la cuadratura del presupuesto, y en ocasiones no logra dar satisfacción a los usuarios del servicio ni a los consumidores del suministro (personal clínico- sanitario).
En base a lo planteado, Massó (2007) considera que las instituciones de salud están inmersas en un periodo de profundo cambio estratégico, debido a las presiones para reducir sus costos y al mismo tiempo mejorar la atención sanitaria de los pacientes, por tanto, las autoridades sanitarias deben conseguir el doble objetivo, desarrollando nuevas técnicas de control de gestión que les permita ser más eficientes y productivas; todo ello con el objetivo final, de aumentar el valor de los servicios para los ciudadanos.
En este contexto, el autor refuerza su planteamiento al considerar que las estrategias de gestión aplicadas a dichas instituciones, deben ser más ajustada a lograr la eficiencia operativa a lo largo del proceso logístico, desde el proveedor hasta el consumidor final, demostrando así, que al gestionar de manera óptima las actividades que la integran, suponen una mejora sustancial en los índices financieros, lo cual favorece en gran medida la cuadratura del presupuesto del Estado.
Desde este punto de vista, se orientan las instituciones de salud pública de la región zuliana, específicamente los Hospitales Materno Infantil, cuya misión es garantizar la salud de la población materno-infantil de la región zuliana; por ser de carácter público, operan de acuerdo a presupuestos adjudicados por el Estado, con el cual deben cubrir
22
todos los gastos operativos, presentando en muchas ocasiones déficit presupuestarios que influyen en la dotación de insumos y medicamentos, equipos, capital humano e infraestructura inadecuada, lo cual son necesarios para cubrir requerimientos de los servicios de salud demandados por los usuarios del servicio y el personal clínicosanitario.
Es justo en este punto, en la búsqueda de un balance entre el nivel de utilización de los recursos y servir a los pacientes eficientemente, donde la logística toma el papel protagónico, ya que permite gestionar las actividades que la integran (compras, producción, distribución) con el objetivo final de garantizar la disponibilidad de productos sanitarios cuándo, cómo y dónde lo requieran las distintas unidades clínicas del centro hospitalario, consiguiendo así un óptimo desarrollo de los procesos asistenciales.
En este orden de ideas, viendo la logística como un proceso y al coincidir con los planteamientos esgrimidos por Mora (2008) al señalar que una buena administración logística, debe observar cada una de las actividades para analizar como contribuyen para el proceso de agregar valor al cliente; se tiene que cada institución sanitaria en virtud de mejorar los servicios médicos asistenciales, para satisfacer las expectativas de los usuarios; deben adaptar su proceso logístico a nuevas herramientas de gestión, para alinear la estrategia organizacional con las actividades logísticas tanto claves como de apoyo para conseguir la máxima eficiencia operativa.
En consecuencia, el objetivo fundamental de esta investigación, es estructurar el mapa de procesos logístico de los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana, con el fin de ofrecer un instrumento
de mejora de los procesos logísticos hospitalarios, que
apoyen tanto el desarrollo de la actividad sanitaria como las necesidades del personal clínico, en base a la disponibilidad de los productos, calidad de los mismos, y existencia en los almacenes, que son elementos necesarios para el correcto funcionamiento de centro hospitalario.
Con el desarrollo de esta investigación se construirá un marco conceptual, a fin de
23
que las organizaciones sanitarias, a través del mapa de proceso logístico puedan identificar las actividades logísticas estratégica, claves y de apoyo, que requieren realizar para satisfacer a los clientes tanto internos como externos, en virtud de conocer si su accionar es beneficioso o no para sus clientes, proveedores y trabajadores.
Para el desarrollo de la investigación se formularon seis (6) objetivos específicos, para dar respuesta al objetivo general trazado, cada uno de ellos son en sí mismo, una guía de acción para estructurar el mapa de proceso logístico de los hospitales materno infantil de la región zuliana.
Por otra parte, la investigación estuvo conformada por cuarto capítulos que permitieron dar secuencias e hilar el desarrollo del estudio; los cuales se describen a continuación:
El primer capítulo, abarcó la presentación general del tema a tratar describiendo el problema, los objetivos perseguidos, así como también la justificación y delimitación de la misma.
En el segundo capítulo, se establecieron las bases teóricas que son la columna vertebral donde se soportará la investigación; se detallará en su estructura los antecedentes, términos básicos, conceptualización de la variable para definir finalmente el sistema de variables a utilizar.
En el tercer capítulo, se describió el procedimiento seguido para el desarrollo de la investigación,
además del método utilizado y las herramientas requeridas para la
obtención de los resultados.
Mientras que en el cuarto capítulo, se calculó y se discutió los resultados obtenidos con la investigación, dando cumplimiento a cada uno de los objetivos establecidos, para demostrar que es posible estructurar mapa de proceso logístico en las organizaciones sanitarias, a través de la identificación de las actividades logísticas estratégicas, clave
24
y de apoyo; así como también establecer los lineamientos estratégicos orientados a la administración del mapa de proceso propuesto.
Por último, se establecieron conclusiones que permitieron afirmar que es posible estructurar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, quedando dibujada con un nivel 1 y en tres bloques (estratégicos, clave, de apoyo), con el cual se va a ejercer un control continuo sobre las actividades logísticas que generan valor, sus vínculos e interrelaciones, necesarias para coordinar los recursos globales del sistema sanitario y ponerlos al servicio del paciente.
De igual manera se establecieron unos lineamientos estratégicos que soportarán la gestión y administración del mapa de proceso logístico, relacionados con la visión horizontal que envuelve la gestión logística, la gestión de los procesos de manera tal, de establecer actividades encaminadas a dirigir y coordinar cada proceso, y finalmente estrategias de dirección, en base a los procesos esenciales planteados por la Supply Chain Management.
Finalmente, se establecieron recomendaciones a la alta gerencia de los hospitales maternos infantiles, que giran en torno a la ampliación de su visión en la planeación estratégica, considerando la propuesta de valor, organizarse en base a procesos, y haciendo uso y difusión del mapa de proceso logístico.
25
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Este primer capítulo referido al problema, representa uno de los aspectos más importantes, por cuanto sirve de guía para el desarrollo de la investigación, describiendo la problemática, los objetivos que guiaron el estudio, la justificación y delimitación de la misma.
1.
Planteamiento del problema.
En la actualidad, el logro de la competitividad se convierte en una necesidad para las organizaciones, debido a la existencia de un entorno con un alto grado de dinamismo y al crecimiento continuo de las exigencias de los clientes.
En búsqueda de esta necesidad, las organizaciones se fijan objetivos cada vez más importantes, y se adecúan permanentemente a los cambios vertiginosos del mundo actual, adoptando modelos u otras filosofías de trabajo, que en definitiva le aseguran su permanencia en el mercado.
En este sentido, Casanovas y Cuatrecasas (2003) afirman que las empresas han visto agotadas las estrategias para mejorar su competitividad a través del marketing, producción y comercialización; comenzando a preguntarse, cuáles son las nuevas estrategias para conseguir situar sus productos y/o servicios en manos de los clientes de forma rápida, ajustada a su demanda, aunado al menor costo posible.
Para responder a esta interrogante, es como las empresas competitivas han comenzado a invertir esfuerzos en gestionar los vínculos de las diferentes actividades
26
marketing, producción y comercialización, con el control tanto de los flujos de materiales como de información; a fin de que exista una efectiva coordinación entre sí, que permita mayor velocidad de respuesta al mercado con los mínimos costos.
Bajo este punto de vista, Presencia (2008) señala como la logística empieza a ocupar un importante espacio dentro de la organización, ya que es un proceso capaz de integrar todos las actividades internas y externas, mediante la gestión de los flujos de materiales e información, desde la entrada de la materia prima hasta la distribución del producto y/o servicio, generando así un nivel adecuado de disponibilidad de mercancías, al menor costo, en las mejores condiciones posibles, constituyendo estos elementos claves para convertirse en un arma diferenciadora en el mercado cuando se aplica de forma efectiva.
El autor refuerza su planteamiento, al citar el modelo de la cadena de valor planteado por Porter (2003), al considerar la logística como un proceso clave en las empresas, por tanto; requiere de una integración horizontal generadora de valor en cada interacción, para realizar de manera conjunta y coordinada, todas las actividades encaminadas a adquirir, transformar así como distribuir bienes, para cumplir con los requerimiento de servicios de los clientes de manera eficiente y eficaz, cumpliendo con los objetivos de servicios.
Partiendo de este planteamiento, las organizaciones han ido evolucionando en la forma de gestionar sus procesos, basándose en ofrecer mejor calidad del servicio a sus clientes, adecuando su proceso logístico a las exigencias del mercado, poniendo de manifiesto que una adecuada gestión que tome los procesos como base organizativa, debe diseñar políticas y estrategias que puedan desplegar con éxito, para reducir la variabilidad o ineficiencia asociadas a la repetitividad de las actividades, que van desde el aprovisionamiento hasta la expedición del servicio.
En este orden de ideas, al considerar la logística como un proceso fundamental en la gestión de las empresas innovadoras, y aceptándose el planteamiento de Pérez (2009)
27
al señalar que el gestionar por procesos, constituye para muchas empresas una herramienta de incalculable valor estratégico, para conseguir competitividad; y con su aplicación en los procesos clave; se descubren nuevas e importantes oportunidades para mejorar su efectividad; por tanto, se obtienen suficientes razones para inferir que al gestionar por proceso la cadena logística, se cambia de manera radical el sistema de gestión de cualquier organización, alineándola horizontalmente para compatibilizar los procesos con las necesidades de los clientes, mejorando tanto su funcionamiento como resultados, al crear ventajas competitivas diferenciadoras.
Bajo este nuevo enfoque e influenciados por los principios de calidad total y modelo de la excelencia empresarial, las organizaciones han comenzado a exigirse más para optimizar su proceso logístico, centrándose en una perspectiva horizontal, que les permita establecer una cadena que va desde el proveedor hasta el cliente, donde todos participan generando así, un conjunto de flujos tanto de información como de materiales entre las actividades logísticas, las cuales requieren ser ordenadas para conseguir una correcta integración y dar valor a los procesos.
De acuerdo con este nuevo paradigma que ha revolucionado al mundo empresarial, Mora (2008) señala, a la logística como una variable estratégica, influyente en toda la organización, por tanto, debe contar con una clara reglamentación e identificación tanto de los procesos como de las actividades que la integran, para garantizar la alta estabilidad en la aplicación de las mejores soluciones en el proceso logístico.
En otras palabras, al identificar e organizar los procesos dentro de la cadena de logística involucrando clientes, operadores logísticos y proveedores, en la ejecución de estrategias, le permitirá a las empresas garantizar la calidad de su servicio y a su vez acceder a los mercados de países desarrollados en forma competitiva.
Ahora bien, existe un claro consenso de que las empresas son tan eficaces como lo son sus procesos, y las ventajas competitivas que deben generar para diferenciarse de sus competidores, se conciben a través de la logística como una actividad que genera
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valor al producto en términos de oportunidad y reducción de costos; entonces se tienen suficientes razones para coincidir con los planteamientos esgrimidos por Mora (2008), al señalar que una buena administración logística, debe observar cada una de las actividades para analizar como contribuyen para el proceso de agregar valor al cliente.
Desde este punto de vista, las organizaciones comienzan a plantearse una serie de interrogante ¿cómo se agrega valor en cada punto de la actividades logísticas?, ¿cuáles son los factores críticos de ésta? ¿a través de cuáles herramientas se visualizan las actividades claves?, todo ello para poder configurar el proceso logístico en forma efectiva, eliminando aquellas actividades que no agregan valor a los productos o servicios, aumentando así sus ventajas competitivas, en materia de costos y calidad en la medida que pueda satisfacer las expectativas de los clientes.
En este contexto y para responder a estas interrogantes, surgen nuevas herramientas para gestionar el proceso logístico, las cuales van a permitir alinear la estructura organizacional con la estrategia corporativa, de tal forma que se pueda lograr la rentabilidad esperada; tal como lo plantea Serna (2005) al darle una nueva concepción a la cadena de valor, en donde integra los procesos estratégicos, clave y de apoyo, descomponiéndose en un conjunto de actividades interconectadas entre sí; con la finalidad de establecer una efectiva coordinación entre los procesos de la empresa; dando como resultado el logro o no, del margen de competitividad que puede distinguirlo de sus competidores.
Bajo esta visión, las organizaciones deben diseñar un mapa de proceso logístico, el cual le proporcione una visión que vaya más allá de sus límites tantos geográficos como funcionales, mostrando cómo las actividades claves relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales, están relacionadas con sus clientes, proveedores y grupos de interés; es decir, desde la adquisición hasta el punto de consumo, se aporta una visión general de cómo se llevan a cabo las tareas esenciales que dan valor a los clientes; los recursos, los documentos necesarios, los mecanismos de control utilizados para la identificación de aspectos que puedan afectar el desempeño de la organización frente a la estrategia corporativa.
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En este orden de ideas, las organizaciones venezolanas no escapan de la influencia mundial, de una visión de ser cada vez más competitivas en un mercado conformado por clientes más exigentes, apegándose así a la tendencia de reestructurar sus procesos, mediante la identificación de sus actividades, en las diferentes áreas funcionales que componen una cadena asociada a la generación de algún bien o servicio e integrándola en una sola unidad, para operar de manera eficiente, cumpliendo con los objetivos declarados por las mismas, como es satisfacer determinada demanda al mínimo costo y con la calidad requerida en los productos o servicios que ofrecen.
En este sentido, se deben orientar las instituciones de salud pública de la región zuliana, específicamente los Hospitales Materno Infantil, cuya misión es garantizar la prestación oportuna de los servicios de salud para brindar una atención confiable, humana y de calidad a la población materno- infantil; en ellos se aprecia de forma clara la visión sistémica, donde convergen una serie de actividades, que van desde asistencia de primer nivel o especializada hasta actividades de apoyo ó servicio que son imprescindible para la atención al usuario. Debido a esta gran diversidad y complejidad inherente en cada proceso, existen altas probabilidades de incurrir en errores, desaprovechando los recursos tanto humanos como materiales.
Ahora bien, la misión de estas organizaciones es prestar oportunamente los servicios de salud, sin embargo, por su naturaleza pública, operan bajo presupuestos adjudicados por el Estado, con la cual deben cubrir todos los gastos directos y proyectos especiales, presentando en muchas ocasiones deficiencias a la hora de prestar los servicios médicos (fundamentalmente en las consultas preventivas en madres embarazadas y niños en edad de vacunación), y la disminución en la dotación tanto de insumos como de medicamentos ó insuficiencia de equipos de última generación.
Es en este punto, donde la logística juega un papel importante en el manejo de los recursos limitados, convirtiéndose en un proceso clave de mejora en la prestación de los servicios de salud, ya que ella permite gerenciar estratégicamente el movimiento,
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almacenamiento de materias primas y productos terminados, desde los proveedores a hasta el usuario final, dando valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, de la forma adecuada, así como al menor costo posible.
Por lo planteado anteriormente, se hace necesario que las instituciones de salud se inserten en este profundo cambio estratégico y de gestión, desarrollando nuevas técnicas de control que les permitan ser más eficiente y productivas; todo ello con el objeto final de mejorar sus procesos, al tiempo que aumentan el valor para los mismos usuarios.
Por tal motivo, se debe considerar de gran importancia gestionar de manera óptima las actividades logísticas (aprovisionamiento, producción, distribución); ya que bien llevadas, suponen una mejora sustancial en los índices financieros y su repercusión en la actividad sanitaria es un factor importantísimo en la cuadratura del presupuesto del Estado.
Por tanto, al estructurar un mapa de proceso logístico se ejercerá un control continuo sobre las actividades logísticas, sus vínculos e interrelaciones dentro del sistema logístico, conociendo los resultados que obtiene cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización; lo que permite además centrar y priorizar las oportunidades de mejora.
Es así como, cada organización Materno- Infantil al gestionar su proceso logístico de manera estructurada, estarán coordinando los recursos globales para ponerlos al servicio del cliente en el momento adecuado, y así garantizar una atención tanto integral como continua a través de un servicio eficiente y de calidad, que satisfaga sus necesidades junto con las expectativas en materia de salud.
Bajo este enfoque nace la presente investigación, cuyo objetivo se centra en analizar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana, ara esquematizar y controlar aquellas actividades que generan valor, para la mejora
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continua en las organizaciones de salud pública de la región zuliana.
1.1.
Formulación del problema.
Tomando en cuenta los aspectos referidos en el planteamiento, considera pertinente un estudio, formulando la siguiente interrogante para orientar la investigación:
¿Cómo es el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
1.2.
Sistematización del problema.
¿Cómo es el proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
¿Cuáles son las actividades estratégicas de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
¿Cuáles son las actividades clave de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
¿Cuáles son las actividades de apoyo de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
¿Cómo es el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
¿Cuáles son los lineamientos estratégicos para la administración del mapa de proceso logístico en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana?
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2. Objetivos de la investigación.
2.1. Objetivo general.
Analizar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
2.2. •
Objetivos específicos.
Describir el proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Determinar las actividades estratégicas de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Determinar las actividades clave de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Determinar las actividades de apoyo de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Estructurar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Establecer los lineamientos estratégicos para la administración del mapa de proceso logístico en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
3. Justificación del problema.
En estos momentos se da una coincidencia amplia en que los mercados actuales
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siguen exigiendo a las empresas continuas innovaciones en los productos y/o servicios; Esto se debe según lo señalado por el Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria (2002), al surgimiento de tres fuerzas emergentes que propician estos cambios como lo son cliente, competencia y el cambio tecnológico.
Los clientes porque demandan cada vez mejores resultados, la competencia al introducir la mejora de sus procesos para generar una ventaja competitiva, diferenciadora de otras empresas del mismo sector, finalmente, el cambio tecnológico es un fenómeno, el cual afecta constantemente todo el sector servicio.
Estas fuerzas obligan a mejorar constantemente los procesos de la organización, en busca de eliminar las ineficiencias asociadas con la repetitividad en las actividades y al consumo inapropiado de recursos, para lograr mejorar la eficacia, efectividad y calidad de servicio, lo cual se traduce en un elemento diferenciador para sobrevivir en el mercado.
Bajo este enfoque, las organizaciones de salud pública, constituyen un sector complicado con requerimientos de servicios máximos, y costos operativos muy altos, por lo que requieren disponer de metodologías y herramientas que mediante su aplicación, puedan ayudar a proporcionar una prestación de servicio de máxima calidad, sin estar reñida por la contención del gasto.
Con base a ello la logística en el sector salud, se convierte en un proceso clave que ejerce un gran impacto en el cliente, porque para prestar un servicio de calidad se deben disponer de los materiales necesarios en el lugar, momento precisos y en las mejores condiciones de mantenimiento, algo que depende de la eficiencia operativa desde el proveedor hasta el punto de consumo, realizando un tratamiento integrado de los procesos operacionales y de soporten intervinientes dentro de la organización.
Por lo antes expuesto, es necesario definir un modelo de mapa de proceso logístico, en aras de entrelazar las actividades propias de este proceso, dentro de una estructura
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articulada, que permita la interacción y sincronización de cada una de las actividades estratégicas, clave y de apoyo, para el logro de los objetivos organizacionales.
Por lo anterior, desde el punto de vista teórico, la presente investigación propone un modelo conceptual del mapa de proceso logístico, el cual se aplicará inicialmente en los hospitales maternos infantiles, sin embargo su concepción teórica permite su comprobación y aplicación en otros sectores.
De igual modo, se estableció las bases para contar con un modelo de mapa de proceso logístico, aplicable a las organizaciones sanitarias de la región zuliana, que permita definir los lineamientos estratégicos para su administración. Esto con el fin de optimizar los resultados de los servicios sanitarios, aproximándose a los requerimientos y necesidades del cliente usuarios del sistema , así como a los profesionales que desarrollan su labor dentro del mismo.
El aporte práctico de la investigación, es proporcionar a la directiva del los centros de Salud del Estado Zulia una herramienta de priorización para las actividades claves del proceso logístico, a fin de mejorarla constantemente, en búsqueda de aumentar el valor agregado de la organización.
De igual manera, permitió conocer los recursos requeridos, las medidas de control y lineamientos estratégicos necesarios para garantizar la eficiencia del proceso logístico.
En cuanto al aporte metodológico, se estableció un patrón de referencia para todas las organizaciones tanto públicas como privadas que presten servicios, sobre la importancia de esquematizar, estandarizar e integrar las actividades que componen el proceso logístico (aprovisionamiento, producción, distribución) en búsqueda de la eficiencia y la reducción de costos, lo cual se traduce en inversiones para mejorar los niveles de servicio.
Así mismo, el desarrollo de la investigación brindó parámetros e instrumentos
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específicos para analizar el mapa de proceso logístico, que pueda servir de base para los investigadores interesados en la continuación y comprobación práctica de los resultados que la misma producirá, así mismo servirá de precedente a futuros estudios referentes al tema.
En la parte social, el principal aporte de la investigación a considerar, es la satisfacción de la población materno – infantil como principal cliente de los Hospitales Materno Infantil de la región Zuliana, a través de la prestación de un servicio oportuno y de calidad; la cual se logra con la identificación de los actividades estratégicas, clave y de apoyo del proceso logístico, que crean valor para el cliente.
4. Delimitación del problema.
En la presente investigación, se estudiaron los Hospitales Materno Infantil pertenecientes al estado Zulia, tanto los ubicados en el Municipio Maracaibo, parroquias Venancio Pulgar, Francisco Eugenio Bustamante, como en el Municipio San francisco, parroquia San Francisco ; y se consideró como unidades informantes, directores médicos, los jefes de servicios, personal administrativo y proveedores vinculados con el proceso logístico.
La Investigación se realizó en el periodo comprendido entre Septiembre 2010 a Septiembre 2012, la misma se soportó principalmente en los aportes de Pérez (2009) y Montes y col.(2006) sobre gestión por procesos; Mejía (2007) en gerencia de proceso y cadena de valor en empresas de salud; aunado a ellos Mora (2008) en gestión logística integral, en cuanto a Logística Hospitalaria el aporte es Massó Ozores (2007); entre otros.
De igual forma, la investigación se encuentra ubicada en el área Gerencia de Empresas específicamente operaciones, adscrita a la línea de investigación de Gerencia Logística.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1.
Antecedentes de la investigación.
Los trabajos de investigación que a continuación se señalan, constituyen antecedentes en los cuales se soportó la presente investigación, estos temas fueron consultados en los diferentes centros de estudios de Postgrado en el estado Zulia, así como también en el resto del país y el mundo, a través de la herramienta internet.
Aunque no se encontraron referencias que abarquen el análisis de la variable objeto de estudio, se seleccionó un compendio de investigaciones las cuales guardan estrecha relación con dicha investigación.
La Cruz, Wilmer (2010). LA LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD EN
LAS EMPRESAS DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL. El
estudio tuvo como propósito analizar la logística como herramienta para la competitividad en las empresas del sector agroindustrial del estado Trujillo. Para la realización de éste, se utilizaron los aportes teóricos de Serra (2005), Christopher (2007), Carranza y Sabriá (2005), Wheeler y Hirsh (2005), en el área de logística y para la variable competitividad, se soportó en autores como Porter (2006), Berumen y Sommer (2009), entre otros.
Metodológicamente se enmarca en el enfoque cuantitativo positivista, con un diseño no experimental analítico descriptivo, de campo, transaccional. Se aplicó un censo poblacional a un total de treinta y uno (31) personas con responsabilidades en el área de logística. Para la recopilación de los resultados se construyeron dos (2) instrumentos, los cuales contenían para una de la variable logística 48 ítems, así como
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28 ítems, para la variable de competitividad, cada uno con escala de varias alternativas tipo Likert. La validez de contenido se realizó mediante la técnica de juicio de diez (10) expertos y la validez discriminante mediante la “t” de student. La confiabilidad se determina calculando el coeficiente de Cronbach, arrojando resultados de 0.92 para la variable logística y 0.88 para la competitividad.
Con este trabajo de grado el investigador logró mostrar que las empresas agroindustriales del estado Trujillo, tienen una gran debilidad en su logística empresarial, debido a que son muy pocas las organizaciones que tienen departamento de logística, tampoco poseen sistema de información para el control y manejo de la cadena de suministro, el reciclaje y el medio ambiente no es considerado como una ventaja competitiva, además tampoco se aprovecha la diferenciación en el servicio al cliente por medio de la logística.
De igual forma, se formularon lineamientos para el mejoramiento de la competitividad por medio de la logística, basándose en los aportes de los diferentes autores referidos en el marco teórico de esta investigación.
La contribución de esta investigación al presente trabajo de grado, está enfocada en los aportes teóricos del autor para comprender la importancia de la logística empresarial como herramienta fundamental en la competitividad, que relaciona servicio al cliente, cadena de suministro y distribución del producto, lo que en conjunto logra buena atención al cliente. De igual manera, establece los lineamientos estratégicos para mejorar la competitividad a través de la logística.
Trujillo, Danny (2009). CADENA DE VALOR DEL PROCESO LOGÍSTICO DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR ELÉCTRICO ZULIANO. Con este trabajo el investigador analizó la cadena de valor del proceso logístico en las empresas del sector eléctrico zuliano. El estudio se tipificó como descriptivo, no experimental y transversal. La información fue recolectada a través de tres cuestionarios, uno para 30 clientes internos del proceso logístico, compuesto por 50 preguntas; el segundo está dirigido a
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los 76 proveedores de este proceso, abordando 10 preguntas y el tercero con 60 preguntas para los 33 trabajadores del área logística de las empresas estudiadas. Los cuestionarios fueron diseñados con preguntas de estimación, quedando validados todos por el juicio de los expertos.
Se aplicó un censo a las tres poblaciones con el fin de recabar información. La confiabilidad se obtuvo a través del método Alfa de Cronbach y los valores resultantes para los cuestionarios aplicados fueron: clientes de 0.797, proveedores de 0.834 y trabajadores logísticos de 0.877; los cuales según la escala de Arkrin y Colton (1970) son altamente confiables.
Con este trabajo de grado el investigador logró establecer la cadena de valor del proceso logístico de las empresas del sector eléctrico zuliano, con una estructura propia, administrada a través de seis lineamientos estratégicos para concentrar los esfuerzos de estas empresas en la generación de valor.
Los aportes de esta investigación para el trabajo de grado, están centrados en una metodología para identificar las actividades primarias y de apoyo del proceso logístico. De igual manera, aportó fundamentos teóricos para establecer lineamientos estratégicos para generar valor.
Coronado, Juan (2008). GESTIÓN POR PROCESO COMO ELEMENTO DE MEJORA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO DE LA GERENCIA LOGÍSTICA EN LA INDUSTRIA PETROLERA DIVISIÓN OCCIDENTE. Con este trabajo el investigador analizó la gestión por proceso como elemento de mejora en la calidad del servicio de la gerencia logística en la industria petrolera de la división occidente.
La investigación desarrollada fue de tipo analítico, descriptivo, documental, con un diseño no experimental, transaccional, de campo, correlacional. La población estuvo conformada por 129 sujetos: 13 gerentes que laboran en la gerencia logística, y unos 116 clientes internos de la industria petrolera división occidente, a los cuales se le
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aplicó una muestra probabilística. Para la recolección de la información se diseño un (1) instrumento, denominado GPCSGL tipo cuestionario, conformado por treinta y cuatro (34) reactivos, fundamentado bajo la escala Lickert con cinco (5) opciones respuestas.
Para la validez de contenido se sometió a juicio de cinco (5) expertos. Para la confiabilidad, se empleo el método Alpha Cronbach obteniendo 0.90 indicando una alta confiabilidad. Seguidamente se tabularon los datos procediendo al análisis cuantitativo.
Con este trabajo de grado el investigador concluyó, que la medición de la calidad no solo es para observar en donde se está cometiendo una infracción, es una información que ayudara a mejorar y prevenir posibles fallas que no se hallan reflejado pero que están latentes por tal hecho no se debe de dejar ningún criterio por fuera de la medición. En la correlación de las variables se pudo conocer por los resultados esperados, en la gestión de las actividades involucradas en los procesos de soporte, estratégicos y claves deben de estar alineados a través de una misma misión corporativa solo de esta manera se podrá cumplir con todos los objetivos planteados a plena satisfacción de los clientes.
El aporte de la presente investigación para el trabajo de grado, está enfocada en los fundamentos teóricos y la metodología utilizada para llevar a cabo la gestión por proceso dentro de las empresas petroleras. De igual manera, proporcionó una guía para identificar los procesos estratégicos, claves y de apoyo.
Bracho, Emily (2007). GESTIÓN DE INVENTARIOS DE MEDICAMENTOS EN LOS HOSPITALES DE TIPO IV DE LA CIUDAD DE MARACAIBO. El propósito del investigador fue analizar la gestión de inventarios de medicamentos en los Hospitales tipo IV de la ciudad de Maracaibo.
El estudio desarrollado fue de tipo descriptivo. La población corresponde a hospitales tipo IV, los cuales son: hospital General del Sur y Servicio autónomo Hospital Universitario de Maracaibo (SAHUM), por tanto, se realizo un censo. Las unidades de
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información, estuvieron conformadas por los empleados administrativos de almacén y farmacia de los centros hospitalarios, quienes estaban involucrados de manera directa con los procedimientos del inventario de medicamentos. La recolección de la información se realizó a través de arqueo de fuentes, observación directa y una escala Likert, denominada GIM, de 37 ítems, que evaluaba la gestión en el área en cuestión. Los datos obtenidos permitieron obtener estadísticos descriptivos, expresados en frecuencias absolutas y relativas para cada indicador, consolidando esta información en diagramas de sectores, para luego agruparlos por indicador, dimensión, para finalmente medir el comportamiento global de la variable.
Los resultados de la investigación pusieron de manifiesto déficits en los procedimientos utilizados
en la actualidad para manejar los inventarios
de
medicamentos, especialmente ocasionados por el incumplimiento de lo establecido en los manuales de normas y procedimientos, lo que compromete los bienes de la institución y en consecuencia, la atención que recibe el paciente.
De igual forma, a la luz de esta experiencia, surge la necesidad de tener controles automatizados que garanticen la organización, el mantenimiento del inventario de suministros en los hospitales, para considerar como tema de estudios futuros el diseño, la implantación de un sistema de indicadores a fin permita tanto la supervisión como la evaluación periódicamente del desempeño en la gestión de inventarios de medicamentos.
La contribución de esta investigación al presente trabajo de grado, está enfocada en aporte teórico con respecto a los procedimientos utilizados para manejar los inventarios dentro del sector de estudio, que en este caso, es el sector salud de la región zuliana.
Viñas, Lema, Quintana, Vidal, Amorin y Abreu (2007). MAPA DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD PÚBLICA: LA EXPERIENCIA DE LA DIRECCION XERAL DE SÁUDE PÚBLICA DE GALICIA. Su propósito estuvo en elaborar el mapa de proceso de la Dirección General de salud pública gallega, realizando revisiones
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documentales, reuniones y entrevistas a responsables tanto de los programas como jefes de servicio para identificar los procesos realizados, que se clasificaron en estratégicos, clave y de apoyo. Se definieron hasta 4 niveles de desagregación, informando a la dirección como a los trabajadores de todo el proceso.
Se obtuvo un mapa de procesos consensuado con la aprobación de la dirección y trabajadores como paso previo para la implantación de un sistema de gestión por proceso como mejora de la gestión en la organización.
El aporte de esta investigación para el trabajo de grado, está enfocado en el aporte teórico de establecer un sistema de gestión por proceso para mejorar la organización, y la construcción de un mapa de proceso en el sector objeto de estudio, específicamente el sector salud.
Pico, Gonzalo (2006). MAPA DE PROCESOS: ELEMENTO FUNDAMENTAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA EMPRESAS DE SERVICIOS EN VENEZUELA. El propósito fue elaborar el mapa de procesos de un sistema de gestión de calidad para empresas venezolanas, específicamente del sector servicios, en la norma COVENIN ISO 9001: 2000.
En este caso se seleccionó una empresa de consultoría de tamaño medio, representativa del sector. Se utilizó la investigación documental, mediante la revisión y análisis de información existente sobre el tema y la investigación de campo, mediante la aplicación de instrumentos de recolección de información para obtener datos.
Además la investigación fue de tipo aplicada, puesto que los resultados se utilizaron inmediatamente para resolver los problemas detectados. Los resultados de la investigación indican que para una empresa de servicios es fundamental elaborar un mapa de procesos como herramienta de gestión de calidad, porque facilita el control de los aspectos claves a mejorar constantemente y le permite aumentar su valor agregado.
La contribución de esta investigación al presente trabajo, está centrada en aporte
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teórico práctico para establecer un sistema de gestión por proceso en las empresas de servicios venezolanas, y por consiguiente la elaboración de su respectivo mapa de proceso bajo el enfoque de la ISO – 9001: 2000.
2. Bases Teóricas Con el objeto de establecer las bases sobre las cuales se soportará el presente trabajo de grado, se presenta a continuación los elementos teóricos utilizados para tal fin.
2.1.
El proceso logístico empresarial.
Carranza y Sabria (2005) señalan que la Logística surge en principio para acompañar a las decisiones operativas de los altos mandos militares, primordialmente en Inglaterra en la década de 1940; y que históricamente fue considerada como la ciencia del razonamiento y cálculo aplicadas a la Táctica Militar (planes para mover, aprovisionar a los ejércitos, elección de posiciones, plazas fuertes, entre otros)
Desde un punto de vista empresarial, autores como Álvarez y Rodríguez (2010) señalan que el concepto de Logística tuvo lugar en la construcción de los barcos de carga Liberty, precisos para el abastecimiento de las tropas desplazadas a Europa, donde se consiguió una optimización de la capacidad de producción, introduciendo la idea de flujo sincronizado que consistía, en dejar bajo una responsabilidad única todo el flujo de materiales precisos en la construcción, desde el Aprovisionamiento hasta la Planificación de la Producción.
Debido a ello, se crearon dos direcciones, la dirección de Materiales encargada del sincronismo de los flujos Aprovisionamiento - Producción, de tal forma que el stock de materiales disminuya sin paros en la producción; y la dirección de Logística, encargada de la coordinación de los transportes, almacenes y manipulación de productos desde la
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producción hasta el punto de consumo.
De allí, que a partir de la década de los 60 se intenta unificar ambos conceptos apareciendo la Logística Integral, como integradora del flujo de materiales y productos a través de la empresa, pero compartiendo la gestión de los mismos con otros departamentos, como por ejemplo compras; pero a mediados de los años 70 surge el actual concepto de Logística Integral entendida como la gestión del flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes, de forma que se consiga llegar al cliente cuando se necesite al menor Coste Integral.
Por lo planteado anteriormente, en el mundo empresarial la definición de logística pasa por diferentes estadios, considerándose por muchos autores como un proceso donde se realizan un conjunto de actividades encaminadas a crear valor, por tanto, atraviesa horizontalmente la organización afectando cada una de las funciones y tareas dentro de la misma.
En este sentido López (2001), define la logística como un “proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final", teniendo un profundo efecto en la rentabilidad de la organización.
Aunado a ello, con base a la importancia que representa para las organizaciones, la GS1 Colombia (Instituto Colombiano de Automatización y Codificación Comercial), define la Logística “como el proceso de planear, controlar, y administrar la cadena de abastecimiento y distribución, desde el proveedor hasta el cliente y con un enfoque en la red de valor y colaboración entre los actores de la red logística interna y externa”. (Mora, 2008, p.7)
Asimismo Carranza y Sabria (2005) citando a Council of Logistics Management (CLM), brinda una de las definiciones más completas conocidas en nuestra disciplina: “Logística es el proceso de planear e implantar, controlar de manera eficiente y económica el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso,
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productos terminados e información vinculada con ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente”.
Con la definición anterior los autores, consideran que se ponen en evidencia conceptos como “el cliente”, el cual es la razón de ser y existir de la organización; y “proceso”, por incluir todas las actividades necesarias para cumplir con los requerimientos del cliente.
Entre tanto Casanova y Cuatrecasas (2003, p.18), consideran que la logística empresarial es el diseño y gestión del flujo tanto de información como de materiales de clientes a proveedores (aprovisionamiento, fabricación, almacenaje, transporte, distribución) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar, en la cantidad y el momento oportuno, al mínimo costo aunado a la calidad junto con el servicio predefinidos para ofrecer a nuestros clientes.
Ahora bien, el Centro Español de Logística (CEL), plantea que es “el conjunto de medidas para el suministro del producto óptimo, en la cantidad deseada, en el momento oportuno, al sitio requerido, todo con el mínimo coste”, en este concepto, la logística se entiende como el ámbito de gestión y organización empresarial, la interdisciplina que pretende, mediante una gestión integral de los flujos de materiales e información, optimizar, en calidad de servicio y coste, los procesos correspondientes a las siguientes actividades: gestión de materiales, producción y distribución.
Por su parte Anaya (2007, p.25), tomando en cuenta la máxima rapidez en el flujo de productos y mínimos costos operacionales, la define como “el control de flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del Cliente.”
Asimismo Peris, Guerrero, Lhermie y Parra (2008, p.434), añaden que la logística es un “sistema integral que comprende tanto del abastecimiento, el manejo y la gestión de materiales y productos con los que opera la empresa, incluyendo la planificación, la
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organización, el control de las actividades anteriores, desde la adquisición hasta su entrega al consumidor final, satisfaciendo las necesidades de este de manera eficaz y con el menor coste.”
Entre tanto, en el marco del área asistencial Malagón, Galán y Pontón (2006) definen la logística, como:
“Un conjunto de actividades que se desarrollan para el cálculo, la adquisición, el almacenamiento y suministro tanto a los pacientes como a todos los trabajadores, de elementos de uso sanitario, operativo y administrativo; de manera oportuna, en las cantidades exacta, con excelente calidad y entrega en el lugar, momento apropiados; de tal forma, que se cumpla plenamente con los objetivos y metas de la institución en cuanto a prevención, diagnostico, tratamiento y recuperación de la salud, así como la optimización de todos los procedimientos que se requieren para el funcionamiento normal y el progreso de la entidad.”(p.514)
Finalmente, en el mismo contexto Ayuso y Grande (2006, p.418) definen logística empresarial como “el conjunto de actividades de gestión cuyo objetivo final es el de garantizar la disponibilidad de productos sanitarios en las distintas unidades clínicas y logísticas del centro hospitalario, consiguiendo así un óptimo desarrollo de los procesos asistenciales y aportar mejoras, valor añadido, con el mayor nivel de eficacia posible.”
En las definiciones realizadas por autores e instituciones, se destaca el carácter tanto integrador como sistémico de la logística asociada con el servicio al cliente, en la que integra el flujo de materiales y de información con todos los eslabones que va desde los proveedores a clientes.
A partir de estas opiniones, se puede asumir que la logística indudablemente es un factor crucial para las organizaciones, constituyendo una verdadera ventaja competitiva, al lograr un mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado, servicio al cliente y rentabilidad de cada uno de los participantes.
Pero al mismo tiempo, queda claro que es un proceso el cual hace referencia a una visión horizontal en donde la satisfacción del cliente es la razón de ser organización; por
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tanto, requiere de recursos (Material, Equipos, conocimientos profesionales), y controles (normas, pautas, principios) para crear valor en el sector hospitalario, al momento de realizar de manera conjunta las actividades encaminadas a adquirir, almacenar y distribuir bienes o servicios, que cumplan con los requerimientos exigidos tanto por los clientes internos como los usuarios del servicio de manera eficaz.
2.1.1
Actividades del proceso logístico empresarial.
Ahora bien, por lo expuesto en el punto anterior el proceso logístico empresarial está conformado por un conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada en resultados.
Estas actividades, que se dirigen para conformar la logística de negocios varían de una empresa a otra, dependiendo de la estructura organizacional de cada una, sin embargo Casanovas y Cuatrecasas (2003) las centran en tres tipos de procesos básicos:
• Proceso de Aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento que se tengan. • Proceso de Producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas. • Proceso de Distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.
Añade el autor, que el proceso de aprovisionamiento y distribución son muy similares, por lo tanto, la logística empresarial pretende es integrarlas, para darle así un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.
En función a ello, considera que las actividades logísticas fundamentales del proceso
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de aprovisionamiento y distribución, que se muestran en el cuadro 1, no implican que siempre sean consideradas de forma exhaustiva por todas las empresas puesto que depende del grado de madurez en la implantación del concepto de logística integral.
De igual forma argumenta, las cuatro primeras actividades presentes en el cuadro 1, son las actividades fundamentales, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, resultando primordiales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las demás, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, son denominadas de apoyo, siendo a veces no consideradas por la gestión logística de la empresa al comienzo del desarrollo de la función logística. Cuadro 1 Actividades Logísticas en la empresa Actividades logísticas
Canales controlados Aprovisionamiento
Distribución
Proceso de pedidos
Si
Si
Gestión de Inventarios
Si
Si
Transporte
Si
Si
Servicio al cliente
No
Si
Compras
Si
No
Almacenamiento
Si
Si
Planificación de productos
Si
Si
Tratamiento de Mercaderías
Si
Si
Gestión de la Información
Si
Si
Fuente: Casanova y Cuatrecasas (2003)
Con relación a las actividades logísticas, Casanova y Cuatrecasas (2003), las definen de la siguiente manera: • Procesamiento de pedidos, es la actividad que origina el movimiento de los productos y la realización de los servicios solicitados, teniendo gran incidencia en el tiempo de ciclo de pedido. • Gestión de inventarios, su objeto es proporcionar la disponibilidad requerida de los productos que solicita la demanda.
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• Transporte, actividad indispensable en cualquier empresa para trasladar los materiales o productos propios, así como productos finales. • Nivel de servicio al cliente, establece el nivel y la calidad de respuesta que deben tener todas las actividades de la cadena logística.
• Compras, actividad que afecta el canal de aprovisionamiento; a través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades necesaria a adquirir, el momento de efectuar las adquisiciones y la planificación de productos. • Planificación de productos, Sirve de apoyo al procesamiento de pedidos.
• Almacenamiento, comporta las decisiones asociadas con la determinación del espacio requerido, el diseño, configuración de almacenes y la disposición de los productos en su interior.
• Tratamiento de las mercaderías, implica la selección del equipo de manipulación así como los detalles de los procedimientos de preparación de los pedidos y devolución de los productos defectuosos. • Gestión de la Información, abarca la recogida, almacenamiento, tratamiento y análisis de los datos necesarios para desarrollar la planificación y control, lo cual da soporte a todo el sistema logístico.
Con base a lo anterior Massó (2007, p.35), coincide en que el sistema logístico de un Hospital está formado por tres procesos (aprovisionamiento, producción distribución) que deben estar interrelacionados con el único objetivo, satisfacer la demanda interna al menor costo posible y con la máxima calidad.
Dicho en otras palabras, han de dirigirse a satisfacer las necesidades del cliente, en el momento que el propio personal sanitario recibe el producto en unas condiciones pactadas: lugar, tiempo, frecuencia, cantidades y reclamaciones, entre otras.
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En este sentido, el autor refuerza su planteamiento, al determinar un conjunto de actividades que hay que desarrollar en cada proceso, para gestionarlas de manera correcta, las cuales muestra en la figura 1, y define de la siguiente manera: • Aprovisionamiento, Comprende de las actividades dirigidas a proporcionar al sistema productivo los materiales necesarios para la función. En ella se aprecian las actividades relacionadas con la función de compras, los pedidos, los inventarios, el almacenamiento, la planificación de los productos y gestión de la información. • Producción, enfocada a la optimización del movimiento físico de los materiales dentro de las instalaciones. Considera el almacenamiento intermedio de productos (almacén general y almacenes de planta), el sistema de preparación de pedidos, los equipos de manutención y los tecnológicos. • Distribución, Gestiona los productos desde que salen del almacén general hasta que llegan al punto de consumo. La finalidad es sincronizar desde el almacén la demanda de cada servicio con la producción, considerando para ello el transporte interno, las frecuencias de reparto y el sistema de distribución, para poder reducir los plazos de entrega y las existencias en almacén.
Figura 1 Esquema de las principales actividades logísticas desarrollados en cada Proceso APROVISIONAMIENTO
-
Plan de necesidades Gestión Compras Inventario/Control existencia Gestión Información Pedidos
PRODUCCIÓN
- Almacenamiento - Preparación pedidos - Gestión Información
DISTRIBUCIÓN
- Sistema de Reparto y ubicación - Lectura de necesidades - Gestión de la Información
Fuente: Massó (2007)
Massó (2007, p.36) considera que tanto el conocimiento en cada proceso, como la
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aplicación de mejoras en su ejecución, logra el abastecimiento de los materiales, en la calidad, oportunidad, y lugar requerido por los usuarios tanto internos como externos, para el funcionamiento del hospital y el logro de sus objetivos estratégicos. Considerando las posiciones de los autores antes mencionados, se construyó un cuadro comparativo (ver cuadro 2), donde se contrastan las posiciones de ambos sobre las nociones y razones teóricas que sostiene cada uno de sus postulados conceptuales.
Cuadro 2 Correlación de las actividades logísticas del proceso logístico por diversos autores. Casanovas y Cuatrecasas (2003)
Massó(2007)
Procesam.
Gestión
Pedidos
Inventario
Nivel Transporte
Servicio
Compra
Almacenaje
cliente
Planificación
Tratamiento
Gestión de
productos
Mercancías
Información
Aprovisionamiento
Plan de necesidades
●
Compras
●
Control de la ●
Existencia Gestión de
●
Información Pedidos
●
Producción Proceso de ●
Almacenamiento Preparación de
●
pedidos Gestión de
●
Información Distribución Sistema de Reparto
●
Lecturas de necesidades
●
Control de la Información
●
Fuente: Elaboración Propia a partir de Massó (2007), Casanovas y Cuatrecasas(2003)
En el cuadro 2, se muestra ambas teorías permitiendo inferir que existe coherencia conceptual en lo propuesto por cada autor, sin embargo, en la actividad nivel de servicio al cliente presentada por Casanova y Cuatrecasas (2003), se presenta la diferencia; dicho autor la establece como una actividad fundamental que está presente en todo el proceso logístico.
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Por su parte Massó (2007), no hace referencia directa a dicha actividad, pero está inmerso en lo que él señala, como único objetivo del sistema logístico, el cual es satisfacer la demanda de los clientes.
De igual manera, se puede observar que en el proceso de aprovisionamiento hasta la distribución existen actividades similares, tal como lo planteó Casanovas y Cuatrecasas (2003), como lo es la gestión de información, el cual constituye una herramienta fundamental en el proceso logístico, que abarca aspectos relacionados con la gestión de aprovisionamiento, suministro interno, programaciones de material, control de los almacenes, y la correcta detección de necesidades para abastecer pedidos urgentes.
Una vez analizadas diversas teorías, se puede observar que el propósito final de la logística empresarial, es integrar todas las actividades que conforman cada proceso mencionado (aprovisionamiento, producción y distribución) en un solo proceso, para darle así un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.
En este sentido, las actividades que conforma el proceso logístico para fines de este estudio, serán las planteadas por Massó (2007), debido a que son términos muy similares a los planteados por Casanova y Cuatrecasas (2003), pero van más al área de estudio, que en este caso, son centros hospitalarios.
Con base a lo anterior se definen según Massó (2007), las actividades que componen el proceso logístico de un centro hospitalario:
• Plan de necesidades, responde a lo relacionado con qué articulo pedir, en qué cantidad y cuándo hacerlo, para la elaboración de un estudio previo de los consumos individuales de cada producto, a fin de efectuar una correcta previsión de las necesidades. • Gestión Compras, comprende de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales necesarios para el funcionamiento del centro hospitalario.
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• Inventario /Control de la Existencia, constituye un control administrativo básico para racionalizar los costos de obtención y posesión, facilitar la programación, mejorar la oportunidad de reaprovisionamiento, racionalizar el consumo y el espacio de almacenamiento.
• Pedidos, el cual recoge esas necesidades de suministro real para incluirlas en el plan de necesidades.
• Gestión de la Información, recogida, almacenamiento y análisis de los datos necesarios para desarrollar la planificación y control de la información.
• Almacenamiento, tiene como objeto acondicionar los materiales en las zona adecuadas, de forma que ocupen menor espacio posible, requieran la mínima mano de obra, y estén protegidos de deterioros o robos, de igual manera garantiza que los materiales sean fácilmente localizables y accesibles.
• Preparación de pedidos en el almacén, es una actividad documental de pedido de suministro de las unidades periféricas, así como todos los procesos de salida del almacén; está constituida por la búsqueda de necesidades y el cálculo de cantidad que deben pedirse, según la información suministrada por las unidades periféricas.
• Sistema de reparto y ubicación, se ocupa de servir los pedidos a las distintas unidades clínicas acudiendo al almacén donde están depositados; es decir, son los recursos utilizados para la distribución interna de los materiales, tanto del hospital como del propio almacén.
• Lectura de necesidades, son inventarios que se realizan tanto en el almacén como en las unidades, con el objeto de detectar las necesidades de ese artículo, para luego proporcionarlas para realizar los pedidos.
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En síntesis, se plantea previa correlación conceptual entre ambos autores, que las actividades logísticas, están inmersas en todas las organizaciones, aunque con distintos nombre, solo está en el hecho de saber identificarlas y adecuarlas al objetivo final de la organización que puede ser de producir o prestar un servicio que cumpla con los requerimientos y expectativas del cliente.
Por tanto, las actividades logísticas presentes en el estudio, específicamente sector hospitalario son las planteadas por Massó (2007), entre las que se ubican el plan de necesidades, compras, control de la existencia, gestión de información (abarca todo el proceso logístico), pedidos, almacenamiento, preparación de pedidos, sistema de reparto y ubicación y finalmente la lectura de necesidades.
Adicionalmente, se contempla la actividad nivel de servicio al cliente planteado por Casanova y Cuatrecasas (2003), el cual establece el tiempo de respuesta, disponibilidad de los productos y soluciones a las reclamaciones.
2.1.2. Flujos de materiales e información del proceso Logístico.
Ahora bien, todas las actividades logísticas involucran movimientos de materias primas, materiales, y otros insumos que forman parte del proceso logístico. Estos movimientos, conocidos por Casanovas y Cuatrecasas (2003, p.22), como flujos de materiales e información, deben ser diseñados, planificados, y controlados para situar el producto en el momento preciso.
En este orden de ideas los autores señalan, que al aceptar la aplicación del término de sistema a las actividades logísticas, en el sentido de un conjunto de medios relacionados entre sí, con la finalidad de obtener los objetivos definidos, puede hablarse de la combinación de las redes del sistema descendiente de materiales, productos y servicios con el sistema ascendiente de información.
Entonces bajo este enfoque, Casanovas y Cuatrecasas (2003, p.22) definen:
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Flujo de materiales.
Se produce básicamente en el sentido del suministro a la demanda, y que se denomina descendente por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal; en otras palabras, parte del aprovisionamiento de materias primas y gestión de proveedores, hasta el consumidor final. Flujo de Información.
Se dirige desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, por eso se denominan ascendente; constituye una parte esencial para la toma de decisiones, coordina, controla y posibilita una gestión rápida y eficaz de todas las actividades del proceso logístico.
En este mismo contexto, Anaya (2007. p, 23) señala que para definir la logística integral, se debe considerar la combinación del flujo de mercancías y el flujo de la información que se genera, a lo largo de la cadena logística.
Con base a ello, define el flujo de materiales, como aquel que se inicia con el aprovisionamiento de materiales, pasando por una serie de fases intermedias como las de almacenamiento, producción y transporte, hasta que el producto se sitúa en el cliente; y el flujo de información, va en sentido contrario, o sea, desde el cliente hasta la fuente de suministro, implicando un elemento necesario para la integración de sistemas de información.
Así mismo, Massó (2007, p.68) afirma que para llevar a cabo la logística hospitalaria, de manera eficiente se debe coordinar al máximo los flujos de información y de movimiento físico de materiales, entre las distintos ámbitos que intervienen en el proceso como son almacenaje, suministro y distribución.
En este orden de ideas, el autor muestra en la figura 2, las relaciones en el cual se
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sustenta operativamente el sistema logístico de un hospital, acotando que el flujo físico de las mercancías se organiza sobre dos pivotes: el almacén y la unidad de compras, y entre ellos se establece el principal flujo de información interna, por cuanto los procesos de entrada y recepción han de informarse en el menor tiempo posible para actualizar los datos del sistema de gestión del centro.
Bajo este enfoque, el flujo de materiales e información en un hospital se puede ver afectado desde la etapa de aprovisionamiento, en el momento en que la planificación de necesidades se lleva cabo habitualmente de datos de consumos de años precedentes, aumentando o disminuyendo las previsiones de ciertos productos por indicación del personal clínico, se pide para tener, sin preocuparse de pedir conforme a las necesidades.
Figura 2 Flujos de información y de materiales en un hospital P ro ve ed ore s
P ro ceso d e C o m pras
C o m p ras
P ro ceso d e re cep ción a lm acen am ie nto
A lm a cé n de F arm acia
A lm ace n G e ne ral
P ro ceso d e C o nsu m o Se rvicio s S olicitan tes F lujo m ate riales F lujo inform ación
Fuente: Massó (2007)
Esto conduce al almacén, pivote entre la producción y aprovisionamiento, donde se recepciona hasta el 90 % de los productos que entran, desde material fungible sanitario, reactivos, fármacos, material de oficina, entre otros; la acumulación de material que en
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muchos casos acaba caducando ó la falta de algún producto que por espacios no se pueda ubicar.
Con este panorama, Massó (2007) considera que para reorganizar el sistema logístico de un centro hospitalario, se deben diseñar estrategias para coordinar los flujos de materiales e información basándose en una mejora interna del modo de trabajar, desde lo más cercano al cliente hasta los procesos más alejados. En este sentido se enfoca en: el sistema de suministro (flujo material), y el sistema de información (flujo de información):
El sistema de suministro.
Se basa en dos objetivos, primero recepcionar todos aquellos productos o bienes de consumo necesarios para el normal funcionamiento del hospital; y la segunda es distribuir esos productos según las necesidades entre las distintas unidades clínicas según programación previamente establecida. El sistema de suministro, a través del almacén general y de planta, controlan las dos etapas del flujo de materiales, el cual comprende desde su origen (abastecimiento), llamado suministro externo, y la entrega hasta el último usuario, suministro interno.
El suministro externo, tiene que estar identificado con un número de pedido ó orden de compras en caso de contratos menores, o bien, por el número de pedido asociado al número de expediente en casos de compras mediante contrataciones administrativas. Por su parte, el suministro interno, distribución que se realiza (entre las distintas unidades clínicas ó peticionarias que constituyen el hospital), en función de la petición realizada de los productos asignados bien sea por su consumo habitual ó programación de entrega efectuadas por el almacén.
Sistema de Información.
Los sistemas de información de los hospitales, son un conjunto de recursos tanto
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técnicos como tecnológicos, humanos y de información que reflejan de manera precisa lo ocurrido como consecuencia de la atención prestada
al paciente, tanto en lo
asistencial como en lo administrativo/financiero, siguiendo el lineamientos de los procesos definidos para su operación y gestión.
Ahora bien, centrados en el área logística, los sistemas de información analizan los datos concernientes al aprovisionamiento, producción y distribución; estos datos le dan a la administración la oportunidad de hacer que el proceso logístico tenga mayor capacidad de respuesta y sea más eficiente.
En este sentido, Massó (2007. p, 48), opina que el mayor impedimento existente en los hospitales, para gestionar manera adecuada los flujos de información y materiales a lo largo del proceso logístico, es la inexistencia de herramientas
ó aplicaciones
informáticas.
Es por ello, que el sistema de información adquiere importancia para: • Controlar y planificar las compras. • Optimizar la Transmisión de pedidos al proveedor. • Facilita conocimiento de las necesidades de suministro.
• Controlar las actividades que intervienen en el manejo de los productos adquiridos. (entrada, almacenamiento, salida, expedición) • Proporcionar la identificación, registro y validación de la mercancía recibida. • Optimizar el funcionamiento del almacén, preparación de pedidos. • Optimiza las frecuencias de reparto, reduce los plazos de entrega.
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En síntesis, la mejora en el proceso logístico ya no se centra solamente en la optimización del flujo de materiales, sino en el flujo total, integrado también por el flujo de información; entonces, las actividades logísticas deben administrarse desde una perspectiva global que considere el tiempo de respuesta a lo largo del proceso.
El manejo adecuado del flujo de materiales e información, no solo logra una reducción en los costos asociados al proceso l ogístico, sino que también ofrece una rápida respuesta a los requerimientos del cliente. De igual manera con ambos flujos se puede alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado, si se monitorea desde el aprovisionamiento hasta la distribución.
2.2. Actividades estratégicas de la Gestión Logística.
Los modelos organizativos utilizados por la mayoría de las empresas, para crecer y aumentar su ventaja competitiva, se han basado en la fuerte especialización de las funciones dentro de la organización, conduciendo a situaciones en las que cada departamento opera como un compartimiento con escasa integración.
Esta situación, en donde las actividades son transversales e involucran a varias unidades organizativas, se ven afectadas por rígidas barreras departamentales que aumentan la duración del proceso, causan errores, crean confusión y aumentan costos; por ello Mañueco (2004,p.53), considera que es necesario orientar la empresa a la creación de valor mediante procesos eficaces, donde se agrupen las actividades no por su similitud, sino por la relación entre ellas (flujos de materiales e información) rompiendo las barreras departamentales, para satisfacer las demandas especificas de cada actividad según con el concepto proveedor-cliente.
Bajo esta perspectiva Mora (2003,p.189),señala que en las organizaciones sanitarias, se aprecia una visión sistémica con multiplicidad de decisiones, acciones y factores (actividades-profesionales) para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del paciente al cual va dirigido; por tanto, la gran pelea
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de la gestión, en el sector servicios y más concretamente en estas organizaciones, es la variabilidad presentada en los procesos, los cuales son innumerables y en muchos casos impredecibles.
En este sentido, al buscar reducir la variabilidad, eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades, el cual repercuten negativamente tanto en el cliente como en la calidad de los servicios; se hace necesario la orientación a procesos, como filosofía de gestión, por lo cual, lo primero a realizar es la identificación sistémica de las actividades para ejercer control sobre las misma y conducir a la organización a los resultados deseados.
Por tal motivo Mora (2003), considera que al momento de identificar una actividad o un conjunto determinado de actividades el cual conforman un proceso, se debe tomar en cuenta el cumplimiento de ciertos criterios como: ser entendida, contener tanto entradas como salidas, susceptible a descomponerse en tareas, estimar sus costos y finamente asignar responsabilidad.
De igual forma señala, que este conjunto de actividades ligadas entre sí, utilizando recursos y controles para transformar elementos de entradas en resultados (proceso), se divide en grados o niveles; los situados en el nivel más alto se denominan estratégicos, de los cuales se derivan los procesos de gestión y claves cuyo despliegue posibilita que se puedan identificar con relativa facilidad.
Reforzando el criterio anterior y dando una visión clara con respecto al nivel más alto Ogalla (2005, p.15), añade que en esta categoría se ubican todas aquellas actividades realizadas por el personal directivo con una visión global de la organización el cual denomina procesos estratégicos, y cuyo objetivo es definir o revisar tanto la política como la estrategia de la empresa.
Ahora bien, una vez definido que para operar de manera eficaz se debe identificar y agrupar la actividades en términos de procesos; podría parecer que las desarrolladas
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por las organizaciones sanitarias son únicamente las relacionadas con lo clínicoasistencial, sin embargo, existen otras actividades de carácter organizativo o estratégico, las cuales facilitan las guías, limitaciones, líneas estratégicas o normas de actuación en los que los profesionales de salud están directamente relacionados.
En este mismo contexto Lorenzo, Mira y Moracho (2006, p.181), consideran que dentro de las organizaciones de salud existen actividades referentes a la planificación a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que se quiere conseguir y la manera de actuar para su consecución; este tipo de actividades se engloban en procesos denominados estratégicos, los cuales incluyen las actividades incluidas dentro de la letra p del ciclo Deming P-D-C-A.
Por su parte Montes, Martínez, Fernández y Olivera (2006, p.7), establecen dentro de los procesos estratégicos están enmarcados los procesos operativos o clave de los servicios sanitarios, cuya guía de referencia están contenidos en los planes
de la
organización, como por ejemplo: plan estratégico, plan de calidad, marco legislativo y presupuesto.
Entre tanto Mañueco (2004, p.56), señala que los procesos estratégicos, son un conjunto de actividades que relacionan a la organización con su entorno y definen tanto sus políticas como estrategias, alineadas con su misión, visión, valores, marcando directrices y limites de actuación para el resto de los procesos; son de carácter global, atravesando transversalmente toda la organización.
Bajo esta óptica, toda organización cuenta entre otros, con algunos de los siguientes procesos estratégicos con sus respectivas actividades relacionadas:
• Planificación estratégica: engloba la elaboración del plan de actuación a medio plazo, teniendo en cuenta la misión, visión y los valores de la organización. Entre las actividades relacionadas se ubican: definición de misión, visión, valores, propuesta de valor (política de calidad) identificación de los objetivos
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estratégicos; establecer estrategias corporativas, establecer plan de actuación a medio/largo plazo. • Organización: supone la definición de las distintas interrelaciones y la estructuración organizativa de las distintas unidades administrativas. Entre las actividades se ubican: elaboración del mapa de procesos; definición del organigrama; dimensión de la plantilla, diseño de los puestos de trabajo, asignación de responsabilidades.
• Planificación Operativa: comprende el análisis y diseño de las diferentes tareas precisas para el desarrollo de las distintas funciones. Las actividades presentes son definición del sistema de recursos humanos; fijación y seguimiento de objetivos de las distintas unidades; comunicación de los objetivos, coordinación de unidades operativas; supervisión de unidades operativas.
• Mejora Continua: considera las diferentes actuaciones de la organización en el marco del proceso de mejora continua de la calidad de servicio. Las actividades que componen este proceso son: normalización de procesos, auditorías de procesos, planificación y ejecución de mejoras, Acciones preventivas, control seguimiento evaluación y análisis de los resultados.
En este mismo orden de ideas Cervera (2002, p.36), define las actividades estratégicas como aquellas que no generan valor añadido, pero son necesarias y definen la misión, valores, estrategias, políticas y objetivos de la organización.
Reforzando su planteamiento el autor, considera que los resultados deseados se consiguen más eficientemente cuando las actividades y los recursos son gestionados como proceso, por lo que destaca la necesidad de agrupar esas actividades en grandes procesos estratégicos, entre los más comunes se encuentran: la Gestión Estratégica, Gestión de conocimiento, Gestión financiera con sus respectivas actividades relacionadas, tal como lo muestra en el cuadro 3.
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Cuadro 3 Distintos tipos de procesos estratégicos y actividades relacionadas Procesos estratégicos
Actividades relacionadas
Gestión Estratégica
Planificación, cultura empresarial, elaboración plan de gestión, despliegue de objetivos, definición indicadores, mecanismos de control y seguimiento
Gestión Conocimiento
Gestión Financiera
Plan tecnológico, inventario conocimiento, identificación de necesidades, gestión de personas, prácticas de motivación, gestión de información. Plan financiero, tesorería, pagos, gestión administrativa, inventario, balances, auditorias, riesgo, presupuesto e inversiones.
Fuente: Cervera (2002)
Sobre las ideas expuestas por ambos autores, se puede concluir que las actividades estratégicas agrupadas en sus respectivos procesos son las referentes a la planificación a medio/largo plazo (indican las guías y normas); ahora bien bajo el enfoque del proceso logístico se contempla el Proceso de Planificación estratégica logística, como elemento fundamental para planificar el respectivo proceso, y el cual estará fundamentado por los siguientes autores:
Plan estratégico logístico
Evidentemente, cuando se habla de un plan estratégico se hace referencia a un plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas, el cual le permitirá ser más competitivo, en la medida en que satisfaga las expectativas de su diferentes grupos de interés (stakeholders).Sainz (2003, p.27)
De igual forma al establecer un plan logístico, se hace referencia según lo definido por Cuatrecasas y Casanovas (2003, p.35), a una planificación estratégica general con respecto a cómo discurrirá el producto por los canales de suministro y distribución, por lo que debe ocuparse de diseñar, coordinar y gestionar las actividades logísticas por ser una base importante para la creación de valor, que puede afectar de manera especial la operatoria normal de la organización.
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En este mismo sentido Mora (2008, p.25) añade, toda empresa requiere desarrollar un plan estratégico logístico, con el fin de visualizar a corto, mediano y largo plazo sus objetivos junto con las misiones, según la competitividad del mercado.
Abordando el sector hospitalario Massó (2007) señala, que desde el punto de vista logístico, un hospital no es ni más ni menos que un centro productivo donde se generan multitud de actividades logísticas internas; por tanto, desde la propia planificación y ejecución de compras, hasta el diseño del sistema de distribución hacia el punto de consumo, todos estas actividades deben ser planificadas y ejecutadas con rigor según el plan logístico que se diseñe.
Entre tanto Ballou (2004, p.38), señala que la planificación de las actividades logísticas es de suma importante para cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente por medio de ciertas estrategias (transporte, inventario, localización), adicionalmente constituye una forma para que la organización controlen las actividades.
La planeación logística debe ser formulada tomando en cuenta el triangulo de toma de decisiones logística, el cual cuenta con cuatro áreas:
• Objetivos servicio al cliente: el nivel de servicio al cliente afecta de gran manera el diseño del sistema logístico, los costos aumentan en proporción al nivel de servicio. • Localización: lugar geográfico de los puntos de almacenamiento, el satisfacer la demanda
directamente
de
las
plantas
a
través
de
los
puntos
de
almacenamiento afecta en gran medida los costos de distribución. • Decisiones de inventario: se refiere a la manera en que los inventarios son manejados. • Estrategias de Transporte: involucra el modo de selección, creación de rutas y los horarios.
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Bajo esta tesis el autor considera que el flujo de la planeación estratégica logística es la presentada en la figura 3:
Figura 3 Flujo planeación logística E s tr a te g ia s y O b je t iv o s d e l n e g o c io
R e q u e r im ie n to s d e s e r v ic io a l c lie n te R e la c ió n In d iv id u a l s is t e m a lo g ís tic o : F a c ilid a d d e L o c a liz a c ió n A d m in is tr a c ió n d e In v e n t a r io S is t e m a d e In f o r m a c ió n M a te r ia le s T r a n s p o r ta c ió n M é to d o s d e C o n tr o l O r g a n iz a c ió n
P la n e a c ió n lo g ís tic a in te g r a d a
D is e ñ o s is t e m a lo g is tic o
M e d id a s d e l d e s e m p e ñ o g lo b a l
Fuente: Ballou (2004)
En este mismo orden de ideas Restrepo, Mejías y Ballesteros (2010, p.91), señalan que la planeación estratégica logística debe contener las siguientes fases: • Planteamiento estratégico, consiste en partir del direccionamiento estratégico (misión, visión, valores, objetivos estratégicos y planes de acción) de la empresa para interpretar la estrategia corporativa, y aplicarla al proceso logístico de tal forma, que se logre la rentabilidad esperada por la empresa. • Estrategias Funcionales - Diseño logístico: En esta fase la empresa decide como estructurar el proceso logístico, durante que periodo de tiempo la configuración, los recursos y procesos para llevarlo a cabo. La planeación estratégica logística incluye un grupo de decisiones” sobre asuntos que incluyen los siguientes aspectos: a) inventario; b) transporte; c) la tecnología que se va a usar en el proceso; d) el tipo de plan de producción a seguir (plan de producción para mantener un cierto nivel o un plan que se adapte estrechamente a los patrones de la demanda).
Una vez tomadas estas decisiones, se procede a diseñar estrategias para el proceso
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logístico, las cuales deben estar estrechamente sincronizadas con las estrategias corporativas y las estrategias de los procesos de apoyo, para obtener el éxito a través del ajuste estratégico, el cual significa la alineación de todas las metas dentro de la organización.
Chopra y Meindl (2008, p.9), señalan que estas decisiones están relacionadas tanto con el flujo de materiales como de información, y su clasificación va a depender de la frecuencia junto con el periodo en la cual tiene impacto. Entre ellas se ubican:
Estrategia o Diseño. La organización decide como estructurar su proceso logístico durante los siguientes años. En ella se configura cómo serán los recursos, procesos se llevaran a cabo; entre las que se incluyen: Subcontrataciones o asumir funciones internamente, productos o servicios a ofrecer, almacenaje, manejo de inventarios, medio de transporte y sistema de información.
Planeación. Son decisiones que se consideran de un trimestre a un año; en ella se establecen las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación, comienza con un pronóstico de la demanda, y políticas de operación a corto plazo con respecto al almacenaje, distribución y ubicación de los productos o servicios.
Operación. El horizonte de tiempo es semanal o diario, es la fase en que las organizaciones toman decisiones con respecto al procesamiento de los pedidos, la meta es manejar los pedidos de la mejor manera posible. En ella se establecen fechas para entregas de pedidos, lista de surtidos de almacenes, itinerarios de entregas, colocación de órdenes de reabastecimiento entre otros.
• Necesidades del Cliente: para lograr un ajuste estratégico, el proceso logístico debe ir a la par de las necesidades del cliente; es decir, las organizaciones deben entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar junto con la incertidumbre que enfrentan al satisfacerlas. Entre las que se ubican: tiempo de respuesta, servicio requerido, cantidad de productos.
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• Metas: las metas del proceso logístico deben apoyar las metas de la estrategia corporativa, teniendo claridad en la capacidad de respuesta del cliente.
Una vez presentadas ambas teorías sobre la planificación estratégica logística, se puede concluir que existe una gran similitud, pues ambas se inician tomando en cuenta el plan estratégico (objetivos - estrategias corporativas), los requerimientos o necesidades del cliente, planeación logística, diseño de estrategias logísticas y finalmente la evaluación del sistema logístico.
En relación a las diversas teorías planteadas, el siguiente paso es realizar una correlación
conceptual
para
determinar
las
actividades
estratégicas
(procesos
estratégicos) relacionadas al proceso logístico, la cual parte de los aportes de Mañueco (2004) en el área de gestión por proceso, y el flujo del proceso de planificación logística planteado tanto por Ballou (2004) como Restrepo y col. (2010).
En este sentido, se relacionaron las fases del flujo del proceso de planificación estratégico logístico planteados por ambos autores, con los siguientes principios teóricos:
• La planificación estratégica, según Ballou (2004) y Restrepo y col.(2010) parte de la cultura empresarial (misión, visión, valores, objetivos estratégicos) de la empresa para interpretar la estrategia corporativa, de tal forma, que se logre la rentabilidad esperada por la empresa, guarda relación con la planificación estratégica planteado por Mañueco (2004), el cual engloba la elaboración del plan de actuación a medio plazo, teniendo en cuenta la misión, visión, valores de la organización y propuesta de valor. • Requerimientos o necesidades del cliente, entendido por Ballou (2004) y Restrepo y col. (2010), como elemento fundamental para diseñar las estrategias de
almacenamiento,
trasporte,
aprovisionamiento y
distribución;
aunque
Mañueco (2004) no lo presenta como un proceso por separado está inmerso dentro de la planificación estratégica.
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Sin embargo, para fines de este estudio y por el sector abordado, se tomarán como un proceso por separado el cual se denominará Servicio Cliente, tal cual lo plantean los autores relacionados con el área de logística, por constituir un elemento importante para él buen diseño del sistema logístico, al comprender cómo está relacionado el servicio que se presta, la respuesta de éste, ante atributos como cantidad de producto requerido, tiempo de respuesta, variedad de productos o servicios ofrecidos y nivel de servicio.
• Planeación logística integrada, tanto Ballou (2004) como Restrepo y col.(2010), señalan que su éxito se fundamenta cuando cada unidad identifica sus objetivos los cuales apuntan al cumplimiento de la estrategia corporativa, para lo cual se diseñan acciones y se asignan recursos, guarda relación con la organización, la planificación operativa, la cual Mañueco (2004) considera tanto la estructura organizativa de las distintas unidades administrativas como el diseño de las diferentes tareas precisas para el desarrollo de las distintas funciones.
• Diseño del sistema Logístico, muchos autores lo incluyen dentro del proceso de planeación, sin embargo, Ballou (2004) y Restrepo y col. (2010), consideran que debe estar por separado una vez definidos los objetivos de cada uno de las unidades operativas, por constituir las decisiones acerca del proceso logístico, las cuales se pueden caracterizar como estrategias a largo o corto plazo de tal manera que generen valor agregado y logre los niveles de efectividad esperados.
Las actividades que componen el Diseño del sistema logístico son: a) Formular estrategias logísticas; b) seleccionar las estrategias logísticas y finalmente c) Evaluar las estrategias logísticas.
• Medidas de desempeño global, considerada tanto por Ballou (2004) como Restrepo y col. (2010), como la evaluación de las metas del proceso logístico, las cuales deben apoyar las metas de la estrategia corporativa, teniendo con claridad en la capacidad de respuesta del cliente, este punto guarda relación con
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la mejora continua planteada por Mañueco (2004) donde se establecen las actividades de seguimiento y medición.
Una vez relacionados tanto el flujo de la planeación estratégico logístico expuesto por Ballou (2004) y Restrepo (2010) como los procesos estratégicos generales planteados por
Mañueco (2004), se estructura un conjunto de procesos, los cuales están
conformados por un grupo de actividades estratégicas.
Estas actividades estratégicas, tendrán por finalidad establecer una planificación a largo/corto plazo del proceso logístico; por tanto, se va a encargar de diseñar, coordinar y gestionar toda una serie de actividades que van desde procesamiento de pedidos hasta la distribución del producto o servicio.
En el Cuadro 4, se presenta los procesos estratégicos logísticos con sus respectivas actividades relacionadas: las cuales definirán las guías, líneas estratégicas o normas que conducen el proceso logístico de las Organizaciones sanitarias. Cuadro 4 Procesos y actividades estratégicas logísticas. Procesos Estratégicos Planificación Estratégica • Definición misión, visión, valores. • Definir propuesta de valor.
A c t iv id a d e s
• Identificación de los objetivos estratégicos. • Formular estrategia corporativa. • Establecer plan de
Servicio cliente • Identificar requisitos cliente. • Determinar elementos intervinientes servicio. • Determinar el servicio esperado. • Determinar costos asociados al servicio.
Planeación logística integrada
Diseño del sistema Logístico
• Fijación y seguimiento de
• Formular y seleccionar
objetivos funcionales.
estrategias logísticas,
• Elaborar mapa de procesos logístico. • Definir plantilla recursos humanos.
• Evaluar las estrategias logísticas.
Medidas de desempeño global • Establecer indicadores logísticos. • Validar Indicadores logísticos. • Análisis de los resultados.
• Asignar responsabilidades. • Asignar recursos.
actuación a medio/largo plazo.
Fuente: Elaboración propia a partir de Restrepo y col. (2010),Ballou (2004),Mañueco (2004)
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2.3. Actividades clave de la gestión logística.
Para Cuatrecasas y Casanovas (2003, p.11), la logística es una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones de suministro entre clientes y proveedores, con el objetivo de dar respuesta de una forma integrada a la diferencia competitiva de las empresas.
Hablar de logística, es hacer referencia a un proceso integrado por un conjunto de actividades con el objetivo de crear valor, que atraviesa horizontalmente la organización afectando los límites de las funciones tradicionales o departamentos. Esta interrelación entre las actividades logísticas y cada una de las aéreas de la empresa, hace pensar en un sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades requieren una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso de negocio.
De igual manera, el proceso logístico requiere de un alineamiento con la estrategia empresarial para lograr una posición sustentable en el mercado, de la misma forma que las estrategias de comercialización, finanzas y personal, deben guardar coherencia interna y responder a los objetivos básicos de la organización.
En este sentido Presencia (2008, p.18), plantea que la logística es un proceso de negocio clave, es decir, es un proceso de crear valor en la medida que provee los niveles de servicio requeridos por los clientes de manera eficiente (con los mínimos costos) y eficaz (cumpliendo con los objetivos de servicio).
Considerando lo planteado por Presencia (2008), la logística como proceso de negocio, se hace necesario definir que un proceso de negocio “es una cadena de valor, formada por un conjunto de actividades encadenadas capaz de satisfacer la petición de un cliente”; es decir, un conjunto de actividades integradas entre sí, involucradas directamente con la realización del producto o prestación del servicio. Ogalla (2005, p.15)
Partiendo de la concepción anterior Pérez (2009, p.87), añade que los procesos
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clave (conjunto de actividades) u operativos interactúan y se concatenan en lo que denomina Proceso de Negocio, los cuales comienzan y terminan en el cliente; de igual forma, combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme los requisitos del cliente; las actividades en ellos incluidos aportan un valor añadido.
Adicionalmente señala, que la identificación de los procesos claves de la empresa consiste en conocer qué procesos incluyen las actividades inductoras de costos, de diferenciación o de especialización (con elementos de las dos anteriores), las cuales proporcionan ventajas competitivas.
Ballou (2004, p.12), por su parte en el ámbito logístico, señala que la identificación de las actividades clave, van a depender de las circunstancias de la organización; por lo regular las actividades claves contribuyen más a los costos logísticos y a las que son esenciales para la existencia de una coordinación efectiva en la labor logística.
Bajo la concepción de Pérez (2009), que los procesos clave se identifican en la cadena de valor, resulta conveniente explorar el planteamiento realizado por Trujillo (2010), en base a la correlación conceptual entre los aportes de Serra (2005) sobre las actividades claves del proceso logístico y el modelo general de la cadena de valor planteado por Porter (2003):
En este sentido Trujillo (2010) previa correlación conceptual, establece que las actividades claves del proceso logístico son las siguientes:
• La gestión de inventarios, que según Serra (2005) proporciona la disponibilidad de productos que solicita la demanda, guarda relación con la logística interna planteada por Porter (2003), que se encarga del
control de inventarios y
devoluciones a proveedores.
• El procesamiento de pedidos, entendido por Serra (2005) como la actividad que
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origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, guarda relación con las operaciones planteada por Porter (2003), la cual se encarga de canalizar los requerimientos de los clientes. • El transporte, planteado por Serra (2005) como la actividad indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales, guarda relación con la logística externa, la cual Porter (2003) señala como la actividad que consiste en la distribución de los productos terminados. • El servicio al cliente, que para Serra (2005) establece el nivel de servicio y la calidad de respuesta que tienen que tener todas las actividades de la cadena logística, guarda relación con el Servicio que plantea Porter (2003) como el servicio ofrecido a los compradores del producto, servicio postventa (garantías, reclamos, nivel de servicio).
Para este autor, las actividades de compras, planificación de productos, embalaje, se relacionan en la actividad de Aprovisionamiento Planteada por Porter (2003); de igual forma el almacenaje, y la gestión de la Información, la cual señala Serra (2005) como una actividad que abarca el almacenaje, el tratamiento de mercancías y el análisis de los datos necesarios para el desarrollar la planificación y el control, que da soporte a todo el sistema logístico.
Ahora bien específicamente en el sector hospitalario Mejía (2006, p.48), puntualiza que estudios anteriores sugieren, que tener una ventaja competitiva en cuanto a logística, crea mucho más valor en un hospital, el cual acostumbra a usar estrategias de liderazgo de costos ó diferenciación, para reducir sus costos; por tanto, la manera de lograr competitivamente formas más valiosas de reducir costos, es la concentración en los procesos claves o primarios que tiene que ver con logística hospitalaria.
Con base a ello Massó (2007), considera que la identificación de las actividades claves dentro del proceso logístico, va depender de las características del sector y los costos generados. Por tanto, para una coordinación efectiva de la logística hospitalaria
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se deben tener claro las siguientes características:
Características de sector hospitalario.
• Los sistemas de compras en los hospitales públicos, está enmarcada en una ley de contrataciones que obliga a establecer unos procedimientos de compras, que al finalizar los periodos de adjudicación de material, al término de un ejercicio contable las necesidades presupuestarias obligan a no lanzar órdenes de compra hasta una nueva adjudicación. • Transmisión de pedidos al proveedor se llevan a cabo por medios tradicionales, fax, teléfono, correo postal. • Falta de catalogo de productos, que optimice los procesos de negociación con los proveedores, al disponer de datos comparables en precio, cantidad para ajustar el plan de necesidades de cada hospital. • Planes de necesidades no acordes con los consumos reales del hospital. • El sistema de almacenaje se fundamenta por sistemas de ubicaciones fijas y agrupación de zonas por familias, no suelen tener en cuenta una organización ABC de los productos almacenados. • La filosofía que impera en estos almacenes, es pedir por tener, para evitar una rotura de stock; Lo cual ocasiona acaparamiento en planta. • Desatención del movimiento de los productos dentro del hospital, desde el almacén hasta la estantería de planta, punto de consumo del material por parte del cliente interno.
• La distribución del material se lleva a cabo de manera manual mediante carretillas o contenedores.
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Costos logísticos.
De acuerdo con estas características, afloran unos costos logísticos, que son factibles de ser reducidos, pero normalmente el órgano gestor desconoce, tal como se muestra en el cuadro 5. Cuadro 5. Costos Logísticos de un Hospital Aprovisionamiento
Producción
Distribución
Costos de adquisición Costos de lanzamiento de pedidos. Costos de almacenamiento Costos de rotura de stock.
Costos de personal Gastos de almacén Costos de suministros Costos asociados con el almacén.
Costos de adquisición sistema de reparto y ubicación.
Fuente: Elaboración Propia a partir de Massó (2007)
Estos costos presentados en cada sub proceso (aprovisionamiento, producción, distribución), son necesarios reducirlos para un buen desempeño del proceso logístico hospitalario, por lo que Massó (2007), considera que es necesaria una reducción de existencia de materiales o insumos, y para ello se requiere de una buena planificación de las necesidades, lo cual es posible si se conoce con precisión las necesidades de consumo de los servicios asistenciales.
Con base a ello, el órgano gestor debe centrarse en que una buena planificación según las necesidades detectadas, realmente reduce el coste de aprovisionamiento; de igual forma, una optimización de los procesos de suministros permite incrementar la productividad, reduce tiempos de respuesta y minimiza las roturas de stock.
Considerando lo anterior, el autor define las actividades logísticas que tienen mayor relevancia y valoración económica; por tanto, debe ser consideradas clave para manejar de manera eficaz el proceso logístico en un hospital:
Pedidos.
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El procesamiento de pedidos, el cual recoge esas necesidades de suministro real (a través de una relación de necesidades), de las respectivas unidades clínicas o departamentos.
Una vez formalizado el pedido, se comprueba la existencia del material solicitado, originando dos circunstancias: a) Si se dispone del material, pasa la orden al almacén para la preparación del pedido; b)Si no se dispone del material se procede a incluirlas en el plan de necesidades, para establecer unos niveles de existencia acordes con la actividad real del hospital.
Inventario/control de Existencias.
Constituye el control administrativo básico para obtener la disponibilidad de productos necesarios para el funcionamiento del centro hospitalario. A través de esta actividad se puede obtener: • Qué tenemos y dónde lo tenemos. • Actualización de la información, controlando cambios de ubicación, nuevas adquisiciones o bajas en productos. • Elaboración de plan detallado para el mantenimiento de los productos. • Plan de reposición de equipos y productos para las unidades clínicas.
Plan de necesidades.
Esta actividad responde, a lo relacionado con qué articulo adquirir, sus cantidades, y calidades frente a los recursos económicos siempre limitados del centro hospitalario. Su objetivo, es normalizar los procesos de compras, y evitar imprevistos especialmente en la determinación de necesidades por consumos en base a estadísticas de comportamiento o de futuro. Para llevar a cabo esta actividad se debe contar:
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• Con la determinación de las necesidades, en base a los objetivos trazados y metas especificas que se esperan alcanzar en un periodo de tiempo. • Estadísticas de consumo, para conocer las tendencias de consumo por unidad en bienes y servicios, así como los ciclos estacionales que muestran la mayor o menor utilización de determinados productos. • Cantidades a adquirir, esencial si se trata de medicamentos o papelería ya que son bienes de consumo repetitivo; esto va depender del presupuesto destinado, consumo estimado por periodo, la existencia mínima y máxima permitida.
Compras. Encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales necesarios para el funcionamiento del centro. Para llevar a cabo esta actividad, en el centro hospitalario debe: • Establecer un catalogo de productos que indique los productos utilizados habitualmente, ordenados y codificados por tipo, familia ó subfamilia. • Determinar los productos necesarios para el funcionamiento de cada unidad clínica, a partir de los productos existentes.
• Establecer procedimientos de compras que se ajusten a diferentes modos, dependiendo de las características del comprador (público o privado).
Almacenaje.
Massó (2007, p.53), señala que el almacén visto como dispensador de la mayoría del material sanitario consumidos por las plantas, consultas y por el resto de las unidades
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peticionarias, forma parte de la estructura básica del centro hospitalario, es uno de los pivotes centrales para las operaciones logísticas.
Es por ello, que el autor refuerza el planteamiento, al considerarlo como un punto clave en el que pueden producir beneficios o pérdidas según se desarrollen las operaciones logísticas implicadas. Esto se debe, al pensamiento de los órganos de considerar el almacén como un seguro, en el que mantienen el material adquirido sin añadir costos; sin embargo Massó (2007, p.49), acota que un capital inmovilizado, genera costos de mantenimiento, de almacenaje y todo lo relacionado con la adquisición.
Por esta razón, el almacenaje debe tener como objeto acondicionar los materiales en zonas adecuadas, de forma que ocupen el menor espacio posible, requieran mínima mano de obra, estén protegidos de deterioros, robos y sean fácilmente localizables y accesibles.
Sobre lo planteado el autor, señala que en los sistemas sanitarios europeos, de Estados Unidos y Canadá, existen distintos métodos para reaprovisionar las unidades peticionarias, desde el almacén general del hospital, entre los que destaca los carros intercambiables, el aprovisionamiento por nivel ó reposición continua (SRC), aprovisionamiento por doble cajón, entre otros; pero ello solo va depender del comportamiento de las actividades que están inmersas dentro del almacenaje, entre las que destacan: • Preparación de pedidos, comprende de la manipulación de los productos en el almacén y la preparación de los pedidos según las necesidades. Aquí se tiene en cuenta la selección y la recogida de los productos en sus ubicaciones, así como su consolidación para el envío y reparto a los puntos de consumo. El periodo empleado en este afecta directamente en el tiempo de respuesta que se da a una solicitud por parte del cliente. • Orden de pedidos, comprende la tarea de identificar los productos y las cantidades que hay que pedir.
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• Ubicación, colocación ordenada de los productos entregados en cada almacén de planta en las ubicaciones determinadas para cada uno de ellos, dependiendo de los sistemas de almacenaje existentes.
Sistema de Reparto y Ubicación.
El siguiente paso a considerar corresponde a los sistemas de reparto y ubicación el cual se ocupa de servir los pedidos solicitados por las unidades, acudiendo al almacén donde están depositados, realizando la selección de los artículos que figura en el pedido y colocándolos en las estanterías o espacios adecuados.
La utilización de sistemas de reparto inadecuados para el traslado de los materiales e insumos, puede traducirse en mayores costos por roturas y/o afectar el lead time total del proceso.
Al margen de los medios que utilicen, carros hasta sistemas automáticos sofisticados y armarios codificados, los sistemas más habituales para distribuir son: • Reposición por stock estándar, una vez establecido el stock de materiales en las unidades peticionarias, la reposición se realizará por diferencia, es decir, por lo consumido. • Entrega por pactos de consumos, se pactan los consumos con la unidad peticionaria y se suministran las cantidades pactadas con la periodicidad acordada. • Entrega contra pedido, la entrega se realizará de acuerdo con la demanda. Una vez establecido el sistema de reparto, el siguiente paso a seguir es la lectura de necesidades, donde se recogen las nuevas necesidades de suministro que se harán llegar al sistema de aprovisionamiento donde se incorporara al sistema informático y de
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allí se pasara a producción.
Ahora bien, una vez analizadas las teorías de Trujillo (2010) y Massó (2007), en base a las actividades del proceso logístico, se tiene puntos de encuentro y desencuentro las cuales se visualiza en el cuadro 6. Cuadro 6 Comparativo de las actividades clave del proceso logístico Actividades planteadas por Massó(2007) Pedidos
Control
Plan
Existencia
Necesidades
Compras
Almacén
Reparto y Ubicación
Procesamiento
Actividades planteadas Trujillo (2010)
●
pedidos Gestión de
●
Inventarios Transporte
●
Servicio al Cliente
Fuente: Elaboración Propia a partir de Trujillo (2010) y Massó(2007)
Ambas posturas son adaptables al sector servicio, sin embargo al referirnos al sector hospitalario la investigadora coincide con los criterios expuestos por Massó (2007); donde expone que las actividades claves dentro del proceso logístico varían según el tipo de organización, dando el siguiente fundamento teórico: • En primer lugar, compras es una actividad clave ya que es capaz de cambiar puntos clave para la empresa como son los costes, todas las operaciones están dirigidas a abastecerse los materiales necesarios para llevar a cabo la labor de la empresa, por tanto, una reducción en tiempos de respuesta de los proveedores, y
las rotura de stock, son elementos importantes para la
estrategia financiera. • En segundo lugar, se dará una reducción de la existencia a lo largo de todo el proceso logístico, cuando se lleve a cabo una buena planificación de las
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necesidades y solo es posible si se conoce con precisión las necesidades de consumo. • En tercer lugar, el almacenaje considerado como epicentro del sistema logístico del hospital, por tanto la optimización de las tareas llevadas a cabo en el almacén y un adecuado mantenimiento de los stocks y de su rotación supondrá un importante ahorro de costes. • Finalmente el servicio al cliente, es considerado en todo el proceso logístico que abarca desde el momento de procesar el pedido hasta su entrega, por lo tanto, se debe como elemento dentro de la planificación.
En síntesis por todo lo planteado, la investigadora define que el proceso clave o proceso de negocio para la presente investigación es el proceso logístico, por constituir una fuente importante para la obtención de ventajas competitivas para el hospital, en la medida en que los clientes internos (personal sanitario y administrativo) atienden correctamente a los paciente, disponiendo de todos los materiales necesarios en el lugar, momento preciso y en las mejores condiciones de mantenimiento.
Por tal motivo atendiendo a lo antes expuesto por diversos autores, sobre el conjunto de actividades que componen el proceso logístico, las cuales tienen mayor impacto en todo el proceso, contribuyen a la mayor parte de los costos totales y son esenciales para obtener una coordinación efectiva en la labor logística, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de hospital; la investigadora resume que las actividades claves logísticas son:
• Procesamiento de Pedidos, actividad esencial que une al movimiento del material e insumo con la entrega del mismo, su operación es clave debido a la entrega del producto en el lugar y tiempo adecuado. • Control de la Existencia, actividad que asegura la disponibilidad de suministro de los materiales e insumos en el momento adecuado, y la reducción al mínimo
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de los niveles de existencia. • Planificación de necesidades, esta actividad garantiza que las compras de material e insumos se realice en base al consumo real del hospital. • Compras, actividad que garantiza la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital. • Almacenaje, actividad que asegura la recepción, almacenamiento y movimiento desde el almacén general hasta las unidades clínicas o departamentos. • Reparto y Ubicación, esta actividad asegura la entrega y ubicación en los distintos anaqueles de las unidades clínicas o departamentos de los materiales o insumos, en los plazos, cantidad y conformidad con los requisitos del cliente.
2.4. Actividades de apoyo de la gestión logística.
Una vez identificado el conjunto de actividades estratégicas el cual componen los procesos estratégicos logísticos; las actividades claves que conforman el proceso logístico, resta definir las actividades de apoyo, las cuales se agruparan en procesos denominados de apoyo, y facilitan el desarrollo de las actividades integrantes de los procesos antes mencionados.
Ogalla (2005, p.17), señala que en estos procesos de apoyo o soporte, se identifican aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la organización, son necesarias e imprescindibles para la buena gestión y desarrollo de la misma. De igual manera este conjunto de actividades aportan recursos al proceso de negocio.
En este sentido Mañueco (2004, p.55) añade que para su respectiva identificación se debe conocer:
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1-¿Cuáles son los recursos necesarios para llevar a cabo los procesos clave?
2-¿Cómo se garantiza la adecuada disposición y gestión de esos recursos?
En este tipo de procesos se pueden citar los siguientes con sus respectivas actividades: • Gestión de los sistemas de información: incluye aquellas actividades que tienen que ver tanto con la comunicación como la información dentro de la organización. De este modo, se pueden citar las siguientes actividades: Documentar procedimientos, adecuación del software, registros de información.
• Gestión de los recursos humanos: recoge todas aquellas actividades relacionados con el personal. A modo de ejemplo se pueden señalar: Reclutamiento y selección del personal, distribución del personal, competencia y formación.
• Gestión económico-financiera: engloba actividades que tienen que ver con los procesos contables, administrativos, tesorería, control presupuestario; entre ella se ubican: Registros contables, detección de necesidades y propuesta del gasto, ejecución del gasto, gestión de pagos, elaboración y seguimiento del presupuesto.
• Servicios generales: incluye actividades relacionadas con la
vigilancia y
seguridad, gestión de la limpieza, mantenimiento, etc.
En este orden de ideas, Pérez (2009, p.84) define los procesos de apoyo, como aquellos procesos que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme con los requisitos de sus cliente internos. En ella incluye los siguientes procesos con sus respectivas actividades:
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• Gestión de los Recursos Humanos, el cual incluye selección y contratación, promoción interna, formación, evaluación de persona. • Aprovisionamiento, en bienes de inversión, maquinaria, utillajes, hardware, software y proceso de mantenimiento de la infraestructura.
• Gestión de proveedores, como elemento valioso que debe gestionar la empresa. • Elaboración y revisión del Sistema de Gestión de la Calidad.
Considerando las posiciones de los autores antes expuestos, se construyó un cuadro comparativo (ver cuadro 7) donde se contrastan las posiciones en relación con las señaladas por Porter (2003) entre las que señalan el aprovisionamiento, desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
Cuadro 7 Comparativo de los Procesos de apoyo
Aprovisionamiento
Mañueco (2004)
Gestión Sistemas Información Gestión de los Recursos Humano Gestión EconómicoFinanciera Servicios Generales
Porter (2003) Admón. Tecnología RRHH ● ●
● ● ●
Gestión de Recursos Humanos Pérez
Aprovisionamiento
(2009)
Gestión de Proveedores Elaboración y revisión del SGC.
Infraestructura
● ●
Fuente: Elaboración Propia a partir de Mañueco (2004) y Porter (2003)
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A partir de lo expresado en el Cuadro 7, se puede inferir que la propuesta teórica de Mañueco (2004) sobre los procesos de apoyo, es la más cercana a la propuesta teórica de Porter (2003), acerca de las actividades de apoyo de la cadena de valor.
El desencuentro está relacionado con aprovisionamiento, debido a que la propuesta de Mañueco (2004) se enfoca en la administración pública, por tanto, considera que es clave por ser responsable en gran parte en la reducción de costos.
Con base a la correlación anterior, se definen tres procesos básicos de apoyo inmerso en cualquier organización, como lo son: Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Información e Infraestructura.
Bajo este enfoque, pero abordando el proceso logístico se consideran los aportes de Beltrán, Rivas y Muñuzuri (2007) junto a Trujillo (2010), los cuales establecen su relación con la logística y las respectivas actividades relacionadas con cada proceso de apoyo.
Gestión de información
Trujillo (2010) la define como una actividad (proceso) que abarca el almacenaje, el tratamiento de mercancías y el análisis de los datos necesarios para el desarrollo de la planificación y el control, que da soporte a todo el sistema logístico.
Entre tanto Beltrán y col. (2007), señalan que dentro de la gestión de información se contemplan las siguientes actividades: • Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico. • Adecuación del Software, el software utilizado debe documentar, identificar y controlar el proceso logístico y asegurar su adecuación para uso continuo. • Mantenimiento de registro información, para el control de los registros que
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recojan la identificación, almacenamiento, protección y disposición de la información. • Evaluar calidad de la información.
Gestión de recursos humanos.
En este punto Trujillo (2010) argumenta, que la Administración de Recursos Humanos se relaciona con todas las actividades logísticas de apoyo, definiéndola como la actividad encargada de la selección, promoción, remuneración, planes carreras incentivos y asignación de los empleados a las actividades de la empresa.
Reforzando el planteamiento Beltrán y col. (2007), considera que la gerencia una vez definido el sistema de recursos humanos, y la responsabilidad del personal, se deben realizar las siguientes actividades relacionadas: • Reclutamiento y Selección del personal • Competencia y formación. • Evaluación de Desempeño.
Infraestructura.
En cuanto a la Infraestructura, tanto Beltrán y col. (2007) como Trujillo (2010), señala que para la correcta operación del proceso logístico, este proceso maneja actividades correspondientes a la determinación, adquisición y mantenimiento de todos los edificios, equipos, instalaciones. • Definir Equipos e Instalaciones. • Adquisición de Equipos e Instalaciones.
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• Planes de mantenimiento.
En conclusión, las actividades de apoyo planteadas tanto Beltrán y col. (2007) como Trujillo (2010), se adecuan al sector hospitalario, debido a que para llevar de manera eficiente el proceso logístico (aprovisionamiento, producción y distribución) dentro del recinto hospitalario, se debe contar con una buena gestión de la Información, un personal calificado y una buena infraestructura que los respalde.
Por tanto, las actividades de apoyo logístico agrupadas en procesos, se definirán como aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios para llevar a cabo el proceso logístico, conforme con los requisitos de los clientes internos del centro hospitalario.
2.5. Mapa de procesos.
Para Lorenzo y col. (2006, p.175), el mapa de proceso es una representación gráfica de la organización, un zoom que permite observar los procesos que tienen lugar en ella. Por ello es importante que el mapa de procesos incluya un detalle de las relaciones entre los procesos identificados y cómo se incardinan para facilitar la consecución de los objetivos y la misión.
En este mismo sentido, Uquillas (2008, p.3), señalan que al adoptar un enfoque por procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza; por tanto, la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se llama mapa de procesos; tiene como finalidad presentar una visión clara de las actividades que aportan valor al servicio recibido por el usuario.
Argumenta el autor, que una de las característica puesta de manifiesto en cuanto se elabora un mapa de procesos, es que las actividades no pueden ser ordenadas de
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manera predeterminada, atendiendo a criterios de jerarquías o departamental, se deben agrupar en proceso, los cuales se cruzan horizontalmente al organigrama de la organización y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes.
Herrera y Schmalbach (2010, p.91), abordando el sector de servicios define el mapa de procesos, como red de procesos o actividades donde se evidencia la interacción de procesos que posee una empresa para la prestación de sus servicios; y con la cual se pueden analizar la cadena de entradas – salidas, donde una salida puede ser la entrada del otro.
Ahora bien, al diseñar un mapa de proceso Lorenzo y col (2006, p.175), consideran que lo primero será conocer la estrategia de la organización para alcanzar la misión o razón fundamental de su existencia; o en su defecto, utilizar las líneas estratégicas, objetivos o incluso normativas que orienten la marcha de la organización. Estas estrategias permiten identificar con claridad cuáles son los procesos clave (los que justifican la razón de ser del centro, servicio ó unidad, y se realizan en tiempo real con el cliente) y los procesos de soporte que facilitan el funcionamiento.
Los mapas de procesos son útiles para: • Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente. • Facilita la compresión de las relaciones causa – efecto. • Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo del tiempo. • Facilita el diseño de los flujos de información. • Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejora. • Orientar a nuevos empleados.
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• Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultado. • Refuerza valores culturales: persona, cliente, trabajo en equipo.
2.5.1. Pasos para realizar el mapa de procesos
La definición del mapa de procesos de una organización debe ser propia, ya que los criterios se definen en un entorno determinado y en un momento concreto del desarrollo de esta organización; por tanto, un mapa debe ser a la medida de la organización.
De igual forma, el mapa de proceso debe ir adaptándose a las necesidades del cliente y al contexto donde se desarrolle.
En este sentido Herrera y Schmalbach (2010), señalan que para la elaboración del Mapa de Procesos debemos considerar las siguientes etapas:
1. Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos.
2. Identificar clientes con sus necesidades y expectativas. El fin último de cualquier organización es satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes; por ello es conveniente diferenciar entre los tipos de clientes: • Clientes internos: son aquellos que se encuentran en estrechan relación con la organización; es decir, individuos o servicios dentro de la propia organización que reciben nuestros productos para utilizarlos en su trabajo. • Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los productos o servicios de la organización. • Unidades/departamentos: no tratan directamente con los clientes finales, sino
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que sus productos van destinados al consumo interno de la organización.
3. Identificación sistemática de las actividades que componen un proceso. El primer paso a la hora de realizar un mapa de procesos es identificar de manera sistemática las actividades que componen un proceso. Para identificarlas se debe tener en cuenta :
• Describir su misión o propósito de forma clara. • La actividad debe contener entradas y salidas. • Debe ser susceptible a descomponerse en tareas. • Pueden ser estimados sus costos. • Puede asignársele responsabilidad.
Una vez identificadas las actividades y agrupadas en proceso; se debe tener claro los siguientes parámetros para definir el proceso:
• Influencia en la satisfacción del cliente. • Efectos en la calidad del servicio. • Influencia en los factores clave del éxito. • Influencia en la misión y estrategia. • Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios. • Los riesgos económicos y de insatisfacción • Utilización intensiva de recursos.(Beltrán y col :2009)
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4. Clasificación de los Procesos. Los procesos se organizan en función de su misión, valorando el papel que estos desempeñan en la organización y su contribución a la misma. Así, se puede disponer la clasificación siguiente (ver figura 4):
Figura 4 Representación grafica de los procesos
5. 6. 7. 8. Fuente: Lorenzo y col (2006)
• Procesos estratégicos: en este grupo se incluyen aquellos procesos vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Son fundamentalmente de planificación y ligados a factores clave de la organización.
• Procesos operativos: son aquellos procesos relacionados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Interactúan y se concatenan en lo que se denomina proceso de negocio, el cual comienza y termina en el cliente. Estos procesos no pueden funcionar solos porque necesitan recursos para su ejecución e información para su control dirección para la toma de decisiones.
• Procesos de apoyo: son aquellos que dan soporte a todos procesos claves u operativos, proporcionan las personas los recursos físicos necesarios, conforme los requisitos del cliente interno.
5. Análisis de interrelación entre los procesos. Una vez definidos, clasificados los procesos que existentes en la organización se debe determinar la interacción entre
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ellos, es decir, la información que comparten y su interdependencia. Esto puede realizarse a través del análisis de flujo global de los procesos de la organización y de las entradas y salidas de cada uno de ellos.
6. Definir el Flujo de materiales e información. El flujo de información es el primer flujo que se presenta pues inicia el proceso, con las necesidades y requerimientos del cliente; y el flujo de materiales representa el movimiento de productos desde proveedor hasta cliente.
7. Establecer la presentación gráfica adecuada. Se deben representar gráficamente los procesos de manera que se refleje con claridad la secuencia e interacción entre ellos. El nivel de detalle alcanzado en el mapa de procesos dependerá del tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades.
Se han establecido cinco niveles de representación gráfica, desde el 0 hasta el 4, pasando progresivamente de una visión global de los procesos a uno más especifico:
•
Nivel 0, Se trata de una representación global, de los procesos que desarrolla la organización en su conjunto.
•
Nivel 1, Este nivel corresponde a la representación gráfica de un proceso de atención concreto. El esquema se presenta en tres bloques. En la parte superior, y de forma longitudinal, se definen los procesos estratégicos: procesos necesarios para guiar a la organización; En la parte central, se representa el proceso operativo en sí mismo, es decir, las diferentes actividades de forma global, se desarrolla el proceso que repercute directamente sobre el usuario; En la parte inferior, se hallan los procesos de soporte, los que apoyan al proceso operativo para que este se cumplan.
•
Nivel 2, Una vez diseñado el esquema gráfico del conjunto de actividades que componen el proceso (Nivel 1), el segundo paso consiste en profundizar un poco
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más en estos grupos de actividades; con la presentación de una caja que recoge todas las actividades del subproceso. •
Nivel 3, Es un modelo de representación gráfica práctico en el que se desglosan las actividades de un proceso, es una representación gráfica a través del diagrama de flujos.
•
Nivel 4, Es la representación operativa de la vía organizativa relacionada con la secuencia temporal en el abordaje del cliente.
2.5.2. Mapa de proceso logístico.
Sobre lo planteado anteriormente, el diseño de un mapa de procesos no tiene una regla especifica, por tanto, en función al tamaño de la organización o a la complejidad de las actividades, tanto las agrupaciones como la cantidad de procesos, así como posibles niveles serán diferentes, es decir, lo que para algunos son subproceso para otros pueden ser actividades y estas a su vez tareas, lo importante es adoptar un criterio propio de la organización y mantenerlo en el tiempo. (Pérez: 2009)
Con base a ello, se propone un modelo conceptual del Mapa de procesos logístico, con una representación gráfica Nivel 1, es decir, en atención a un proceso en concreto, llamado Proceso Logístico, referido al sector hospitalario (ver figura 5).
Este se presenta gráficamente en tres bloques: En la parte superior, se definen los procesos estratégicos logísticos (guías del Proceso logístico); En la parte central, se representa el proceso logístico en sí mismo, con las diferentes actividades (procesamiento pedidos, control existencias, planificación necesidades, compras, almacenaje, reparto y ubicación) que lo componen y sus respectivas interrelaciones.
Y finalmente en la parte inferior, se ubican los procesos de apoyo, los cuales dan el
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soporte al proceso logístico para que este se cumpla.
Figura 5 Mapa de Procesos Logístico
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
Planificación Estratégica
Servicio al Cliente
Plan Logístico Integrado
Diseño Sistema Logístico
Medidas Desempeño Global
PROCESOS ESTRATÉGICOS LOGISTICOS
P A C I E N T E
PROCESO LOGÍSTICO
Planificación Necesidades REQUISITOS Y EXPECTATIVAS UNIDADES CLÍNICAS DEPARTAMENTOS
Relación necesidades
Procesamiento Pedidos
Compras
PROVEEDORES
Reparto y Ubicacion
Control Existencias
MATERIAL O INSUMOS LECTURA NECESIDADES
PROVEEDORES
RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
Almacenaje PEDIDOS PREPARADOS
Gestión Información
Gestión RRHH
UNIDADES CLÍNICAS DEPARTAMENTOS SATISFECHOS
P A C I E N T E
Infraestructura
PROCESOS APOYO LOGÍSTICOS
Fuente: Elaboración Propia a partir de autores varios. (2011)
3. Definición de términos básicos.
Una vez expuestas las bases teóricas en las cuales se soportó la investigación, se definen los términos básicos que complementan la teoría y que contribuyen con el andamiaje del estudio.
Ajuste Estratégico.
“Significa que ambas estrategias deben tener alineadas sus metas; se refiere a la congruencia entre prioridades del cliente; que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma desea construir”. (Chopra y Meindl: 2008, p.24)
93
Cadena de valor.
“Constituye dentro de una organización una poderosa herramienta de análisis de planificación estratégica, para identificar formas de generar más beneficio para el consumidor, en este caso paciente/usuario y con ello obtener ventajas Competitivas. Radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos primarios y de apoyo del hospital, lo cual implica una interrelación funcional de los diferentes procesos en la cadena de valor”. (Mejía: 2007, p.46)
Competitividad.
“Eficiencia en el funcionamiento de una empresa o de un sistema logístico integrado, que posibilita el suministro de sus productos y servicios con la calidad, tiempo (lead – time) y coste que el sistema exige.”(Cuatrecasas y Casanovas: 2003, p.214)
Estrategia.
“Consiste en unir, ordenar, de manera armónica y global, los diferentes elementos de que dispone la organización(recursos e información) para después, analizarlos y decidir qué acciones habrá que llevar a cabo, así como en qué orden, con qué cadencia, a fin de lograr la misión y la visión previamente establecida(Cosialls: 2000, p.4)
Gestión Horizontal.
“Sistema de organización que vincula estamentos situados en el mismo nivel en la estructura organizativa, pero con actividades funcionales diferentes, lo cual resulta indispensable en la gestión logística, ya que posibilita los enlaces entre los elementos de la cadena logística.” (Cuatrecasas y Casanovas: 2003, p.214)
Gestión por proceso.
“Es un modelo de gestión que entiende a la organización, como un conjunto de
94
procesos globales orientados a la consecución de la calidad total y a la satisfacción del cliente.” (Mañueco: 2004, p.40)
Mejora Continua.
“Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Proceso mediante el cual se establecen objetivos y oportunidades para la mejora”. (Pérez: 2009, p.362)
Organizaciones sanitarias.
“Entes dedicados a prestar de manera oportuna los servicios de salud, brindando una atención confiable, humana, y de calidad al paciente en el momento, con el personal y los recursos adecuados.” (Malagón y col : 2006, p. 13)
Proceso.
“Es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados”. (Mejía: 2007, p.4)
Reaprovisionamiento.
“Es la reposición de inventarios a las unidades de planta, desde el almacén general del hospital, pudiendo estar fuera o dentro del centro sanitarios, es decir, es el proceso de mover o resurtir inventarios desde una locación de almacenamiento de reserva a una locación primaria de picking.” (Massó: 2007,p .54)
Satisfacción al Cliente.
“Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido los requisitos. Es un
95
proceso que experimenta el cliente, percibe y evalúa una supuesta experiencia, ó el agrado después de consumir un determinado producto o servicio”. (Pérez: 2009, p.363).
Ventajas Competitivas.
“Diferencias favorables respecto a los competidores (que les permita mantenerse en el futuro) en la producción, suministro de los productos y servicios de una empresa o cadena logística; afectará habitualmente la calidad, plazos de entrega, coste entre otros.”(Cuatrecasas y Casanovas: 2003, p.213).
4. Sistema de variables
Establecidas las bases teóricas, y los términos básicos se procederá a la definición conceptualmente y operacionalmente la variable objeto de estudio.
4.1.
Variable objeto de estudio.
•
Variable: Mapa de proceso logístico.
4.1.1 Definición conceptual de la variable.
Dado que no existen antecedentes teóricos que permitan abordar la variable objeto de estudio, la investigadora propuso un modelo conceptual de mapa de proceso logístico a partir de las siguientes definiciones:
Logística definida por Casanovas y Cuatrecasas (2003), como:
“El diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre clientes y proveedores (distribución, fabricación, aprovisionamiento, almacenaje y transporte) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar
96
adecuado, en la cantidad adecuada y en el momento oportuno, al mínimo costo posible y según la calidad y servicio predefinidos para ofrecer a nuestros clientes.”(p.18)
Por su parte, Mapa de Proceso es definido por Uquillas (2008):
“Es la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades estratégicas, claves y de apoyo, que sirven para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al proceso o servicio recibido finalmente por el usuario” (p.3)
En base a las definiciones nombradas anteriormente, se establecerá la definición conceptual de Mapa de de Proceso Logístico:
“Es la representación gráfica de las actividades estratégicas, claves y de apoyo que componen el proceso logístico de la organización, a fin de ofrecer una visión general de la gestión del flujo de materiales e información, que va desde el aprovisionamiento hasta la distribución de un producto o servicio, y las relaciones existentes entre ellos, con el objeto de conocer cómo se llevan a cabo las actividades que aportan valor al proceso o servicio recibido finalmente por el cliente”. (Elaboración Propia a partir de Uquillas y Casanovas y Cuatrecasas ,2011)
4.1.2. Definición operacional de la variable.
“Es la representación gráfica de las actividades estratégicas, claves y de apoyo que componen el proceso logístico de la organización, a fin de ofrecer una visión general de la gestión del flujo de materiales e información, que va desde el aprovisionamiento hasta la distribución de un producto o servicio, y las relaciones existentes entre ellos, con el objeto de conocer cómo se llevan a cabo las actividades que aportan valor , tanto a los pacientes como los clientes internos de las organizaciones sanitarias.” (Elaboración Propia a partir de Uquillas y Casanovas y Cuatrecasas ,2011)
97
4.2. Operacionalización de la variable.
Una vez definida conceptual y operacionalmente la variable de estudio, mapa de proceso logístico, seguidamente se muestra el cuadro 8, donde es reflejada la operacionalización de la misma, con sus respectivas dimensiones e indicadores, así como los objetivos específicos que darán respuesta al objetivo general de la investigación.
98
Cuadro 8.Operacionalización de la variable. Objetivo General: Analizar el Mapa de Proceso Logístico de los Hospitales Materno Infantil del Estado Zulia. Objetiv o General: A nalizar el mapa de Proc eso Logís tico para los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana V ariable Objetivo Es pecif ic o Dimensión Subdimens ión Indic adores
1.- Describir el proceso logístic o de los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Proces o Logís tico
A ctiv idades logis ticas
f lujos logistic os
Planif icacion Estratégica
2.- Determinar las activ idades es tratégicas de la gestión logístic a en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Serv icio al Cliente A ctiv idades Es tratégicas de la Gestión Logís tica
Plan Logistico Integrado
Dis eño Sistema Logis tico Medidas Desempeño Global Mapa de Proceso Logístic o
3.- Determinar las activ idades claves de la ges tión logís tica en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
A ctiv idades claves de la Gestión Logís tica
Reparto y Ubicación
A c tividades de A poyo de la Gestión Logís tica
Ges tión RRHH
Inf raes tructura
5.- Es tructurar el mapa de proc esos logístic os de los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
6.- Establec er los lineamientos estratégic os para la administrac ión del mapa de proceso logís tico en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Formular Estrategias Logistic as Evaluar Estrategias Logis ticas Indicadores Logis ticos V alidación Indic adores A nalis is de Res ultados Procesamiento Pedidos Control Existencia Planif icación Nec esidades Compras A lmac enaje
Getión Inf ormación 4.- Determinar las activ idades de apoy o de la ges tión logís tica en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Plan de neces idades Gestión Compras. Inventario/control de existenc ia Pedidos Gestión de Inf ormac ión A lmac enamiento. Preparación Pedidos Sistema de Reparto y ubicación. Lec tura de nec es idades . Flujo de Material Flujo de Inf ormac ión Mis ión,V isión,V alores Propues ta V alor Objetiv os Es trategicos Estrategia Corporativa Plan de A ctuac ión Requis tos del Cliente Fac tores del Servicio Serv icio Esperado Costos asociados Objetiv os f unc ionales Mapa de Proceso Sistema Rec ursos Humanos A signac ion Respons abilidad A signar recurs os
Ítems PL1,PL2 PL3,PL4 PL5,PL6 PL7,PL8 PL9,PL10 PL11,PL12 PL13,PL14 PL15,PL16 PL17,PL18 PL19,PL20 PL21,PL22 CL1,PL23, CL2,PL24 CL3,PL25 CL4,PL26 CL5,PL27 CL6,PL28 CL7,PL29 CL8,PL30 CL9,PL31 CL10,PL32 CL11,PL33 CL12,PL34 CL13,PL35 CL14,PL36 CL15,PL37 CL16,PL38 CL,17PL39 CL18,PL40 CL19,PL41 CL20,PL42,PR1 CL21,PL43,PR2 CL22,PL44,PR3 CL23,PL45,PR4 CL24,PL46,PR5 CL25,PL47,PR6
Necesidad de Inf ormación
CL26,PL48,PR7
Sof tw are Mantenimiento Inf ormación Evaluac ión de Inf ormac ión
CL27,PL49,PR8 CL28,PL50,PR9 CL29,PL51,PR10
Reclutamiento y Selecc ión
CL30,PL52,PR11
Competencia y Formac ión
CL31,PL53,PR12
Evaluac ión des empeño Def inir Equipos e Instalaciones
CL32,PL54,PR13
A dquisición Equipos e Instalaciones Planes de mantenimiento
Mapa de Procesos Logís tico
Este objetiv o s e lograra c on el res ultado de los objetivos anteriores
Lineamientos Es tratégicos
En es te objetivo se es tablecerán los aportes teóricos resultantes de la inv es tigac ión.
CL33,PL55,PR14 CL34,PL56,PR15 CL35,PL57,PR16
99
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En toda investigación es importante que los hechos y relaciones que se plantean, los resultados a obtener o los nuevos conocimientos a alcanzar posean el máximo grado de exactitud y confiabilidad. Para lograr tal cometido, se describen los procedimientos seguidos para desarrollar la investigación, además de la metodología utilizada y las herramientas requeridas para la obtención de los resultados.
1.
Tipo de investigación.
Hernández, Fernández y Batista (2006), establecen que todo tipo de investigación puede ser definido dentro de cualquiera de las cuatros clasificaciones establecidas: exploratorios, descriptivos, correlaciónales y explicativos; esta clasificación es muy importante, porque dependiendo del tipo de estudio se establecerán las estrategias de la investigación.
De acuerdo con Méndez (2006), se puede considerar que esta investigación es de carácter descriptivo, ya que se describirá en su contexto real las características que identifican los diferentes elementos y componentes del mapa de proceso logístico. Otros elementos que definen la presente investigación como descriptiva, es que la misma acude a técnicas especificas en la recolección de información, como las entrevistas y cuestionarios, así como informes o documentos; para establecer comportamientos concretos de las variables de la investigación.
2.
Diseño de la investigación.
Señala Hernández, Fernández y Batista (2006), que el diseño constituye el plan que
100
guiará a los investigadores para alcanzar los objetivos establecidos y responder a las preguntas de investigación que se ha planteado. De la correcta selección del diseño depende, entre otros casos, que los resultados del estudio tengan mayores posibilidades de validez, de allí su gran importancia en la investigación.
En esta investigación el diseño se tipificó como no experimental, en conformidad con Hernández y col. (2006) quienes señalan que se realiza sin manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de una investigación donde el investigador no hace variar intencionalmente las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables; Únicamente observa el fenómeno tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlo.
De acuerdo con este marco conceptual del diseño de la investigación, en ningún momento el investigador modifica las variables, es decir, no influye en las respuesta de los encuestados sobre las actividades estratégicas, claves y de apoyo que estructuran el mapa de proceso logístico, sino solo podrá analizar como dan respuesta a los objetivos de la investigación.
Por otra parte, los diseños de investigación no experimental se clasifican en dos tipos de acuerdo con el número de momentos o puntos en el tiempo en los cuales se recolectan los datos (dimensión temporal), esta clasificación es transeccionales y longitudinales.
Hernández y col. (2006), señalan que los diseños de investigación transeccionales, también conocidos como transversales, recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado; y los diseños de investigación longitudinales, recolectan datos a través del tiempo en puntos o periodos, para hacer inferencias respecto al cambio, sus determinantes o consecuencias.
Con base a lo planteado, se definió el estudio en función de su dimensión temporal o
101
el número de momentos donde se va a introducir la recolección de datos, como de tipo transeccional, debido a que los datos y/o muestras destinados a ayudar a medir los objetivos y variables propuestas, se recolectaran en un periodo especifico de tiempo, para luego analizar su comportamiento.
Finalmente, para estructurar y analizar el mapa de proceso logístico, se necesitó de un diseño de investigación relacionado con fuentes primarias y secundarias de información, las cuales se tomarán del personal encuestado, así como el análisis de los procesos existentes o documentación relativa a ellos que posea la empresa respectivamente.
Esta recolección de información se hará a través de una investigación de campo, en la cual según Hernández y col. (2006), el investigador recaba la información directamente del sitio donde se dan los eventos.
Por otro lado, se hizó una recolección de información documental, la cual según los mismos autores, se hace tomando los hechos recabados y registrados previamente; además esta recolección de información se realizó en un momento específico del tiempo, con instrumentos detallados para cada caso.
3. Población y muestra.
3.1. Población.
Definir la población objeto de estudio es importante para cualquier investigación, debido a que permite clasificar el universo de personas y ayuda a centrar al investigador en los grupos donde se deben recolectar los datos necesarios para el desarrollo del trabajo.
En este orden de ideas, la población es definida por Perdomo (2005, p. 115), “como
102
la totalidad de un grupo de objetos que poseen alguna característica común, la cual es el objeto de la investigación.”
Por otro lado Chávez (2000, p.162), señala que la población está definida como el universo total de la investigación tomándola en cuenta como base, para generalizar los resultados a modo de considerarla como poseedora de características homogéneas necesarias para la realización del estudio. Las poblaciones se clasifican en dos tipos: (a) Finitas, constituidas por menos de 100.000 unidades, e (b) Infinitas, a las que exceden esa cantidad.
De igual manera Bavaresco (2006, p.91), define población como el conjunto total de unidades de observación que se consideran en el estudio; es decir la población es la totalidad de los elementos que forman un conjunto. Las unidades pueden ser: a) Información, de la cual se extrae; y b) Análisis, conjunto de elementos acerca de los cuales se desarrolla la investigación.
En este sentido, la población sobre el cual se centró la investigación, estuvo conformada por los Hospitales Materno Infantil del estado Zulia, los cuales constituyen un total de tres (3) unidades de análisis , el Hospital Materno Infantil Cuatricentenario, Hospital Materno Infantil Rafael Belloso Chacín, y el Hospital Materno Infantil Raúl Leoni, por cuantos son los únicos en su categoría.
Partiendo de las definiciones anteriores, para la selección de las unidades informantes del estudio, se consideraron los aportes teóricos conceptuales que soportan la investigación, principalmente lo planteado por Pérez (2009) con la clasificación de los de los procesos y la definición del mapa de procesos, Serna (2005) señalando una cadena de valor que integra los procesos primarios o claves y soporte , para el logro de la eficiencia de las interacciones entre ellos, para generar un valor agregado superior para el cliente.
103
Por otra parte Mora (2008) al referirse que la logística se ha convertido en proceso para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la compañía, apoyado por Casanovas y Cuatrecasas (2003) quien señala que el valor desde el punto de vista logístico se expresa en términos de tiempo, costos y lugar oportuno de entrega.
Sobre este enfoque conceptual y debido al objetivo de la investigación cuyo enfoque es de carácter estratégico y de gestión, se delimitaron las unidades informantes del estudio de la siguiente manera: • La primera unidad de información, los clientes internos del proceso logístico (responsables de programas y jefes de servicios), de los hospitales materno infantil región zuliana; la cual comprende una población total de sesenta y tres (63) individuos, distribuidos de la siguiente manera(ver cuadro 9):
Cuadro 9 Relación Clientes Internos Hospital Materno Infantil Región Zuliana Departamentos Institución Hospital M.I. Cuatricentenario Hospital M.I. Dr. Rafael Belloso Chacín Hospital M.I. Dr. Raúl Leoni Totales
Servicios
Total por
Paramédico
Generales
Institución
4
5
5
21
7
4
5
5
21
7
4
5
5
21
21
12
15
15
63
Servicios
Servicios
especiales
Apoyo
7
Fuente: Secretaria de Salud (2011)
• Una segunda unidad de información, constituida por los trabajadores del área logística de los hospitales maternos infantiles. Dentro de esta población se consideraron 18 empleados, ubicados entre los niveles altos y medios de cada organización. Se seleccionaron éstos debido a que son los responsables de los planes estratégicos y tácticos encontrándose dentro de esta categoría: (3) Gerentes o director médico del centro hospitalario, (3) jefe de Compras, (3)
104
jefe de central de suministro, (3)
Gerentes administrativos, (3) jefe de
farmacia y (3) jefe o supervisor de almacén. (ver anexo A)
• Finalmente la tercera unidad de información, quedó conformada por los proveedores de bienes y servicios de los hospitales materno infantiles que esta relacionados con las actividades del proceso logístico, siendo un total de 30 proveedores (ver anexo B). Esta información será extraída de la base de datos de cada Hospital.
3.2. Muestra
Toda investigación necesita inicialmente plantear la delimitación espacial y poblacional, a fin de demarcar su área de trabajo e interés. Esas delimitaciones señalan el universo operacional, el cual contribuye con hacer menos complicado el proceso de recolección de datos.
A este respecto, Chávez (2000), señala que la muestra de una investigación, es una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre esta los resultados de una investigación.
En el mismo orden de ideas señala el autor (2000, p.164) que la muestra es la conformidad de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones
(sujeto,
objetos,
situaciones,
instituciones
u
organizaciones
o
fenómenos), como parte de una población. Su propósito básico es extraer información imposible de estudiar en la población total dado su tamaño.
Debido a que el tamaño de la población objeto de estudio es reducido, no se aplicó muestreo; sino por el contrario para abordar la investigación se decidió realizar un censo poblacional, por ser el número de unidades observables accesibles para la investigación.
105
De acuerdo con Parra (2003) el censo implica el análisis de todo el universo de estudio, pues es posible abordar a cada uno de los elementos que componen la población.
4.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
De acuerdo con Chávez (2000, p.173), los instrumentos de investigación son los medios que permiten al investigador medir el comportamiento de las variables de estudio. Según Blanco (2000), la recolección de información es uno de los momentos fundamentales en el proceso de investigación. De igual modo, la misma autora señala que el primer paso que debe realizar un investigador, es clasificar los datos dependiendo de si son fáciles de observar o no y si han sido procesados o no.
Bajo esta clasificación, los datos pueden ser objetivos, es decir, que son observables y fácilmente comprobables; o subjetivos, los cuales son no observables directamente, pero según Blanco (2000) se pueden obtener a través de expresiones verbales, entre otras. En cuanto a los datos procesados o no, la misma autora señala que se subdividen en primarios si se encuentran en su ambiente y estado natural; además, deben ser proporcionados directamente por los sujetos a través de algún tipo de interacción, o secundarios si han sido procesados previamente por otros investigadores.
Adicionalmente señala la autora, que la utilización de datos primarios o secundarios requiere de estrategias de acción distintas por parte del investigador y por lo tanto, diseños de investigación que refieren sustancialmente, pero que no se oponen entre si.
En conformidad con lo planteado, para esta investigación se utilizaron tanto datos secundarios como primarios, los secundarios estuvieron conformados de revisiones documentales de manuales de procedimientos, planes estratégicos, planes operativos institucionales, y los registros que han sido recogidos con anterioridad, sobre información que identifica a los clientes internos (responsables de programas y jefes de
106
servicios), trabajadores y proveedores relacionados con el proceso logístico, la cual se obtendrá con previa solicitud a los directores médicos de cada Hospital materno infantil de la región zuliana.
Los datos primarios se obtuvieron a través de cuestionarios administrados, para cada población objeto de estudio. Este tipo de recolección de datos según Blanco (2000), son instrumentos de recolección de información, que suponen su aplicación, la interacción verbal entre el entrevistador y el entrevistado, respetando un formato o conjunto estructurado de preguntas organizadas previamente y aplicadas con el mismo orden, así como términos para todos los sujetos.
Esta técnica se utilizó para recabar la información de los sesenta y tres (63) clientes internos (responsables de programas y jefes de servicios) de las áreas logísticas, para quienes se diseñó un instrumento con treinta y cinco (35) preguntas (ver anexo C); de igual forma se hizo para los dieciocho (18) trabajadores logísticos que conforman la segunda población objeto de estudio, para los cuales se diseñó un instrumento integrado por cincuenta y siete (57) preguntas (ver anexo D). Así mismo, para los treinta (30) proveedores del proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil, se diseñó un instrumento el cual quedó integrado por dieciséis (16) preguntas (ver anexo E).
Es importante destacar que todas las preguntas de los tres (3) instrumentos, fueron dirigidas para recabar información sobre la variable objeto de estudio. De igual forma, los instrumentos de recolección de datos que se aplicaron a las tres unidades informantes de la población objeto de estudio, fueron diseñados con preguntas de estimación, las cuales muestran una serie de respuestas con intensidad gradual para los mismos ítems.
En este mismo orden de ideas, Blanco (2000) define las preguntas de estimación, como aquellas que dependen del contenido de la información señalada dentro de la investigación, por tanto, las preguntas están estructuradas de una manera, de solicitar al entrevistado estime su respuesta, en función o en conformidad al grado de acuerdo,
107
desacuerdo, conocimiento o preferencia con el enunciado interrogativo presentado en el ítems.
4.1. Validez
En toda investigación, es necesario medir la factibilidad del contenido y datos de los instrumentos utilizados, a fin de constatar el rendimiento a obtener con la técnica de recolección de datos aplicada; en este sentido, Chávez (2000) destaca la validez “como la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende”.
De similar enfoque, Hernández y col. (2006) definen la validez del contenido de un instrumento de investigación, al logro que este refleje, del dominio acerca del contenido de lo que se quiere medir en la investigación objeto de estudio; es decir, la validez de contenido es la evaluación o revisión de la construcción de los ítems por un grupo de expertos, a fin de determinar la pertinencia entre ítems, objetos y variables de investigación.
De acuerdo con el lineamiento teórico expresado, antes de la aplicación de los 3 instrumentos de medición, se sometió a juicio y consideración de cinco (5) expertos, el cual estará conformado por uno (1) metodológico, uno (1) en estadísticas y tres (3) de contenido.
La validez otorgada a los tres (3) instrumentos mediante la revisión de los mismos por parte de los cinco (5) expertos, cuyas experiencias y opiniones fueron tomadas en consideración. Ninguno de los tres (3) instrumentos tiene objeción en cuanto a diseño, redacción y pertinencia de los objetivos de la investigación, para ninguno de los tres (3) instrumentos, de manera que estos cumplieron con los requerimientos exigidos por la investigación, dándoles validez. Así los instrumentos quedaron definitivos y validados a través del formato de validación de expertos (ver anexo F) y se procedió a su aplicación.
108
4.2. Confiabilidad.
Para Hernández y col (2006), la confiabilidad se refiere al grado en que la aplicación repetida de un instrumento de medición al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. Para ello, existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de medición; todos utilizan fórmulas que producen coeficientes de confiabilidad que oscilan entre 0 y 1; donde un coeficiente
cero (0) significa nula
confiabilidad y uno (1) representa un máximo de confiabilidad.
González (2007, p.39) añade que dentro de SPSS, existen los procedimientos necesarios para calcular la confiabilidad de los instrumentos, entre los más utilizados se encuentran: Medida de estabilidad (test – retest), formas alternativas o paralelas, mitades partidas (split-halves), coeficiente alfa de Cronbach y Coeficiente KR-20.
Ahora bien Chávez (2000. p,185), señala que una vez se construya el instrumento de medición y sea validado por los expertos, para eliminar aquellos reactivos que tienen problemas de acuerdo con la opinión de los especialistas, se dará resultado a una segunda versión, el cual se le aplicará la confiabilidad mediante la aplicación de la prueba piloto, representada por una pequeña muestra inferior a la definitiva, con individuos de una población con características similares a la estudiada, pero no formarán parte de la muestra.
Reforzando el planteamiento anterior, Hernández, Fernández y Batista (2006, p.306), señalan que una prueba piloto consiste en administrar el instrumento a una pequeña muestra, cuyos resultados se usan para calcular la confiabilidad inicial y la validez del instrumento; algunos estudiosos aconsejan que esta prueba se le aplique a un número equivalente al 10 ó 20 % de la muestra.
En este sentido, la prueba piloto para cada unidad informante de la población objeto de estudio, con sus respectivos instrumentos, se seleccionó un 10% de los individuos a estudiar, siendo la distribución de la siguiente manera:
109
• Para los clientes internos del proceso logístico, de los hospitales materno infantil de la región zuliana, lo conforman sesenta y tres (63) individuos, tal como se señalo anteriormente y el número que se seleccionó de estos para la aplicación de la prueba piloto a fin de medir la confiabilidad del instrumento, será de siete (7) clientes internos (responsables y jefes de servicios), que representan el 10% del total a estudiar.
• En el caso de los trabajadores del área logística, de los hospitales materno infantil de la región zuliana, la misma estuvo conformada por dieciocho (18) empleados, como se indicó anteriormente, por lo tanto el número que se seleccionó de estos para la aplicación de la prueba piloto, a fin de medir la confiabilidad del instrumento, fueron dos (2) individuos que representan aproximadamente el 10% de la población.
• En el caso de los proveedores de los hospitales maternos infantil de la región zuliana, y que están relacionados con las actividades del proceso logístico, el tamaño es de 30 individuos, como fue señalado en uno de los puntos anteriores. Esto según la base de datos de las empresas analizadas. Ahora bien, el número que se seleccionó de estos para la aplicación de la prueba piloto, a fin de medir la confiabilidad del instrumento, fue de tres (3) proveedores, que representan el 10% del total a estudiar.
La forma de calcular la confiabilidad, fue introduciendo los datos de los instrumentos para los doce (12) casos, en el paquete estadístico para las ciencias sociales versión 17.0 en español (SPSS 17), a fin de correlacionar ítems por ítems y determinar si miden o no lo que se desea. El método que se utilizó fue el coeficiente alfa de cronbach, el cual según Chávez (2000), se aplica a cuestionarios de varias alternativas y exige una sola aplicación del instrumento de datos.
Con base a lo planteado, Chávez (2000, P.201), detalla la fórmula ampliamente conocida de Coeficiente de Cronbach de la siguiente manera:
110 2 K ∑ Si rtt = 1 − K − 1 St 2
donde:
=
Número de ítems.
= Varianza de los puntajes de cada ítem.
= Varianza de los puntajes totales.
Los resultados obtenidos para cada cuestionario con la ayuda del SPSS 17 ,fueron los siguientes:
•
Para el cuestionario aplicado a los clientes internos (responsables de programas y jefes de servicios) del proceso logístico de los hospitales materno infantil de la región zuliana, el coeficiente fue de 0,963 (ver anexo G) considerándose un valor adecuado para afirmar que el instrumento es absolutamente confiable.
•
En cuanto al segundo cuestionario aplicado a los trabajadores del proceso logístico de los hospitales materno infantil de la región zuliana, el coeficiente fue de 0,9330 (ver anexo H) considerándose un valor adecuado para afirmar que el instrumento es absolutamente confiable.
•
Seguidamente el tercer cuestionario aplicado a los proveedores del proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, el coeficiente fue de 0.914 (ver anexo I) considerándose un valor adecuado para afirmar que el instrumento es absolutamente confiable.
Esta tres (3) últimas afirmaciones se soportan de acuerdo con Visauta (2000),
111
trabajando según la escala de valoración propuesta por Arkin y Colton (1970) quienes establecieron lo siguiente para el valor de Alfa de Cronbach: (1) De r = 0.01 a r = 0.33 es bajamente confiable; (2) De r = 0.34 a r = 0.67 es medianamente confiable; y (3) De r = 0.68 a r = 1 es altamente confiable.
5.
Técnicas de procesamiento de datos
El procesamiento de la información, se hizo a través de el paquete estadístico computarizado, aplicado a las ciencias sociales (spss 17 para Windows + PC), el cual genera a través de estadísticas descriptivas las frecuencias absolutas, que según González (2003), son el número de veces en que se repite un dato y las relativas que son la proporción entre la frecuencia de un intervalo y el número total de datos de cada ítems, según lo señala la misma autora, así como también la moda de cada caso, que es valor donde se concentra la mayor cantidad de datos.
6.
Procedimientos de la investigación.
La secuencia de actividades que se seguirán para la elaboración de la investigación, se enumeran en la lista que se presenta a continuación: • Seleccionar
el
objeto
de
estudio,
seguido
del
desenvolvimiento
del
planteamiento del problema. • Elaborar los objetivos para llevar a cabo la investigación. • Realizar las revisiones bibliográficas relacionadas con el tema, así como también otras fuentes como hemerotecas, Internet, entre otros, a fin de fundamentar las variables objeto de estudio. • Definir la variable objeto de estudio, tanto conceptual como operacionalmente.
112
• Establecer la metodología para la recolección y procesamiento de los datos necesarios para la investigación, así como también el análisis e interpretación de los mismos.
• Generar los resultados de la investigación con sus aportes, así como las respectivas conclusiones y recomendaciones.
• Por último plantear la bibliografía consultada y los anexos.
113
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se discutirán y analizarán los resultados obtenidos con la investigación, dando cumplimiento a cada uno de los objetivos establecidos.
1. Procedimiento, análisis y discusión de los resultados.
Luego de la aplicación de los instrumento de recolección de datos, dirigidos a los clientes internos (Responsables de programas y jefes de servicios), trabajadores y proveedores del proceso logístico en los hospitales materno infantil de la región zuliana, se presentan a continuación los resultados obtenidos a través de tablas clasificadas por objetivos.
Adicionalmente, es importante señalar que el soporte teórico para la discusión de los resultados de cada objetivo obedecen a los siguientes autores:
El primer objetivo fue abordado considerando principalmente la teoría de Massó (2007) debido a que su enfoque se centra en el estudio del proceso logístico y sus actividades logísticas en el sector hospitalario, respaldado por Casanovas y Cuatrecasas (2003) para sustentar su análisis y discusión.
Por su parte, el segundo objetivo fue soportado principalmente en la teoría propuesta por Mañueco (2004) en la cual, plantea los grandes procesos estratégicos con sus actividades relacionadas tomando en consideración la gestión por proceso en la administración pública, y respaldado por Chopra y Meindl (2008), los cuales muestran la importancia tanto en la estrategia como en la planeación dentro del proceso logístico.; finalmente Ballou (2004) junto a Restrepo y col.(2007), presentando el flujo del proceso de planeación logística.
114
El tercer objetivo se soportó, en las teorías planteada tanto por Massó (2007) como Mejía(2006), los cuales centran su atención en la logística como proceso clave para la reducción de costos, y el respaldo de la propuesta teórica de Trujillo (2010), el cual presenta la cadena de valor logística.
El cuarto objetivo fue sustentado, por Mañueco (2004) en el área de gestión por procesos, reforzado con la teoría propuesta por Beltrán y col.(2007) , en su enfoque de evaluación, integración y mejora del proceso logístico , aunado a la propuesta del autor de cadena de valor logístico Trujillo (2010).
El quinto objetivo, se sustentó con los resultados obtenidos en los objetivos anteriores, el modelo conceptual de mapa de proceso logístico propuesto por la investigadora, apoyado por las teorías de Lorenzo y col. (2006), Uquillas (2008), Herrera y Schmalbach (2010), los cuales establecen los pasos para la construcción de un mapa de proceso, los procesos que lo componen, abordando el sector servicios específicamente el hospitalario.
En el sexto objetivo se plantearon los lineamientos estratégicos para administrar el mapa de proceso logístico en los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, apoyado por los aportes teóricos de Casanovas y Cuatrecasas (2003), en cuanto al proceso logístico, Aguledo y Escobar (2007), partiendo del principio de la visión horizontal, finamente Pérez (2009) con su aporte a gestionar un proceso.
Es relevante mencionar que se incluyen dentro de la discusión de los objetivos, la información obtenida por los investigadores tanto de los antecedentes como los que conforman el marco teórico del presente estudio.
2. Resultados.
2.1 Objetivo específico uno (1): Describir el proceso logístico de los hospitales maternos
115
Infantiles de la Región Zuliana.
Antes de presentar cada uno de los resultados obtenidos, con los indicadores utilizados para alcanzar este objetivo, es importante mencionar que la descripción del proceso logístico se realizó considerando principalmente la opinión de los trabajadores del proceso logístico, de los hospitales materno infantil de la región zuliana, por ser estos quienes conocen las actividades logísticas y procedimientos de la organización sanitaria.
Esta metodología estuvo soportada por Casanovas y Cuatrecasas (2003), el cual plantea un conjunto de actividades que conforman el proceso logístico en cualquier organización, sin embargo, para fines de este estudio, y luego de una correlación conceptual, las actividades del proceso logístico en el sector hospitalario son las definidas por Massó (2007).
En el cuadro 10, se presenta el resumen de los objetivos que conforman metodológicamente el objetivo uno (1) de esta investigación, encontrando dentro de estos la variable objeto de estudio, la dimensión e indicadores utilizados. Adicionalmente se anexa la finalidad perseguida y la contribución para el alcance del objetivo general.
Los indicadores planteados en este primer objetivo responden, a la necesidad de describir el proceso logístico en los hospitales maternos infantil de la región zuliana, en base a las actividades que lo conforman, y que según Massó (2007), deben interrelacionarse con un único objetivo, satisfacer la demanda interna al menor costo posible y con la máxima calidad, dicho de otro modo, han de dirigirse a satisfacer las necesidades del cliente (el propio personal sanitario) en unas condiciones pactadas (lugar, tiempo, frecuencias, cantidades).
En los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, el proceso logístico tiene unas características particulares, relacionadas con su organización entre las que se
116
encuentran la división por departamentos, con sus respectivos servicios.
Cuadro 10 Elementos integradores del objetivo especifico uno. Objetivo
Variable
Dimensión
Sub-dimensión
Indicadores
Finalidad
Plan necesidades Gestión compras Describir el proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
Inventario/control existencia Pedidos. Mapa de Proceso Logístico
Proceso Logístico
Actividades logísticas.
Gestión Información Almacenamiento Preparación pedidos Sistema Reparto Ubicación Lectura Necesidades.
y
Describir cuales son las actividades que conforman el proceso logístico desde la perspectiva del personal logístico de los hospitales materno infantil del estado Zulia
Flujo de Material Flujos logísticos
Flujo de Información
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En este sentido, el departamento administrativo, tiene los servicios de compras y almacén a su cargo; compras realiza las actividades tanto de control del inventario como la búsqueda de los proveedores para la adquisición de los materiales e insumos; entre tanto almacén, involucra la recepción de los materiales e insumos entregados por los proveedores, el despacho a otros almacenes (farmacia, central de suministro), y el transporte de esos materiales a los clientes internos (otros departamentos o servicios).
Bajo esta óptica, el proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, están destinados a la atención de los clientes internos de la organización objeto de estudio, es decir, a los departamentos de servicios especiales, paramédico, servicios de apoyo, servicios generales; no está relacionado con la atención del cliente final o externo (paciente), sino para aquellos profesionales de la salud( médicos, enfermeras) que pueden atender correctamente a los paciente, al disponer de todos los materiales necesarios en el lugar, momento preciso y en las mejores condiciones de mantenimiento.
117
Aplicando la clasificación de Massó (2007), quien sostiene que el proceso logístico hospitalario está compuesto por las siguientes actividades: plan de necesidades, compras, inventario, pedidos, gestión de información almacenamiento, preparación de pedidos, sistema de reparto y lectura de necesidades; se consultó dentro de la población de los hospitales maternos infantiles (Cuatricentenario, Dr. Rafael Belloso Chacín, Dr. Raúl Leoni) a los dieciocho empleados que laboran en las áreas logísticas por ser ellos quienes conocen todas las operaciones, a fin de identificar las actividades, que conforman el proceso logístico hospitalario. Los resultados obtenidos para las actividades se visualizan en la Tabla 1.
Tabla 1 Reconocimiento de las actividades del proceso logístico según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo/ni desacuerdo
¿Considera usted que el plan de necesidades, entendido como la actividad que define con precisión la cantidad de materiales e insumos, pertenece al proceso logístico?
¿Considera usted que Compras, encargada de la búsqueda y adquisición de los materiales e insumos, es una actividad perteneciente al proceso logístico?
¿Considera usted que la actividad de control de existencia, la cual proporciona la disponibilidad de los materiales pertenece al proceso logístico?
¿Considera usted que el procesamiento de pedidos, el cual recaba las necesidades de materiales e insumos , es una actividad que pertenece al proceso logístico?
¿Considera usted que la gestión de información, orientada a ordenar e integrar los datos , es una actividad del proceso logistico?
5
5
5
5
4
F
% F % F % 11 61,1 13 72,2 14 77,8 4 22,2 5 27,8 4 22,2 3 16,7
F
% 14 77,8 4 22,2
F
¿Considera usted ¿Considera usted que el que la preparación almacenamiento, de pedidos, el cual el cual implica el selecciona los acondicionamient materiales e insumos dentro del o de los materiales, es una almacén,es una actividad actividad perteneciente al perteneciente al proceso logistico? proceso logístico?
5
¿Considera usted que el sistema de reparto y ubicación, el cual se ocupa de la distribución interna de los pedidos , es una actividad perteneciente al proceso logístico?
¿Considera usted que la Lectura de Necesidades, el cual detecta las deficiencias de materiales, es una actividad perteneciente al proceso logístico?
5
5
5
% F % F % F 4 22,2 13 72,2 10 55,6 10 13 72,2 5 27,8 7 38,9 8 1 5,6 1 5,6
% F % 55,6 10 55,6 44,6 8 44,4
18 100
100
En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
18
100
18
100
18
100
18
100
18
100
18
100
18
18 100
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En relación a los resultados obtenidos en la tabla 1, el personal logístico reconoce que las actividades planteadas por Massó (2007), pertenecen al proceso logístico, siendo el control de inventario y el procesamiento de pedidos las actividades más reconocidas con 77.8 % respectivamente con base a 100%, seguida de compras y almacenamiento con 72.2 % con base a 100%, de las respuestas para este ítems. La variabilidad en los resultados obtenidos (favorable), puede presentarse debido a que
118
las organizaciones objeto de estudio, posee distintos departamentos o servicios para administrar el proceso logístico. Es por ello que pueden existir diferencias entre la percepción de los trabajadores sobre la realización de las actividades logísticas. Ahora bien, toda estas actividades del proceso logístico hospitalario reconocidas
por el
personal logístico, involucran movimientos de materias primas, materiales, y otros insumos, que sin duda alguna, también forman parte del proceso logístico.
Estos movimientos, son conocidos por Casanovas y Cuatrecasas (2003, p.22), como flujos de materiales e información, los cuales deben ser diseñados, planificados, y controlados para situar el producto o servicio en el momento preciso.
En este sentido, se consultó la opinión de los trabajadores de los diferentes departamentos o servicios, que conforman el proceso logístico, con la finalidad de identificar los flujos de materiales e información del centro hospitalario. Los resultados obtenidos se visualizan en la Tabla 2.
Tabla 2. Reconocimiento del flujo de material e información del proceso logístico según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles ¿Considera usted que el flujo de material, el cual se origina desde suministro de los materiales e insumos desde proveedor hasta el cliente, pertenece al proceso logístico?
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
¿Considera usted que el flujo de información, el cual se origina desde el momento que los cliente expresa sus necesidades y expectativas hasta el suministro, pertenece al proceso logístico?
5 F
5
11 7
% 61,1 38,9
18
100
F 11 7
% 61,1 38,9
18
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Con base a los resultados obtenidos en la Tabla 2, los trabajadores reconocen que los flujos de material e información planteados por Casanovas y Cuatrecasas (2003), pertenecen al proceso logístico, con 61,1% con base a 100% de las respuestas para este ítem.
119
Una vez validado, con los trabajadores cuáles actividades y flujos reconocen como parte del proceso logístico, se les consultó en primer lugar, si estas actividades se aplican en las organizaciones objeto de estudio.; y en segundo lugar si los flujos de material e información se aplican de manera adecuada. En la Tabla 3, se muestran los resultados obtenidos sobre la aplicación de las actividades del proceso logístico en los hospitales maternos infantiles. Tabla 3. Aplicación de las actividades del proceso logístico según el personal logístico de los hospitales maternos infantiles. Elabora el Hospital Elabora el dentro de su Hospital dentro de proceso logístico un su proceso plan de logístico la necesidades actividad de Compras
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo/ni desacuerdo
4 F
Realiza dentro del Elabora el Hospital Existe una Realiza el El Hospital realiza El Hospital cuenta Realizan dentro proceso logístico dentro de su adecuada Gestión Hospital, dentro dentro de su con un sistema de del proceso un control de la proceso logístico la de la información de su proceso proceso logístico reparto y ubicación logístico del existencia de los actividad de hospital una que soporte todo logístico la la actividad de de materiales e materiales e procesamiento de el proceso actividad de Preparación de insumos dentro de lectura de insumos del Pedidos. logístico del Almacenamiento Pedidos. su proceso necesidades. Hospital. logístico. hospital.
5
5
4
% F % F 4 22,2 13 72,2 14 11 61,1 5 27,8 4 3 16,7
% 77,8 22,2
18
100
F
4
% 4 22,2 14 77,8
F
5
5
4
% F % F 4 22,2 13 72,2 10 13 72,2 5 27,8 7 1 5,6 1
% F 55,6 8 38,9 10 5,6
18 100
100
4 % F % 44,6 8 44,6 55,6 10 55,6
En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
100
18
100
18
18
100
18
100
18
18
100
18 100
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Considerando la moda como parámetro estadístico para el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 3), el personal que labora en las áreas logísticas están completamente de acuerdo, que las actividades como el control de la existencia con 77,8 % con base a 100%, compras y almacenamiento con 72.2 % con base a 100%, se realizan en los hospitales maternos infantiles.
Mientras que para el caso del procesamiento pedidos 77,8 % con base a 100%, la gestión de información 72,8%, el plan de necesidades 61.1% con base a 100%, y sistema de reparto junto a lectura de necesidades con 55,6 % con base a 100% respectivamente, de los consultados están de acuerdo con que pertenece al proceso logístico hospitalario.
120
Cabe destacar, que aunque se reconozcan completamente las actividades del proceso logístico de los hospitales, la variabilidad presentada en cuanto a su aplicación, obedece al reconocimiento por parte del personal de las actividades comúnmente conocidas en el área logística (compras, inventario, almacenamiento);obviando o dando poca importancia a otras actividades, que sin lugar a duda, están concentradas en el departamento administrativo, por tanto, no son de fácil identificación, pero son consideradas claves dentro del proceso como lo es el procesamiento de pedidos.
En el caso, del flujo de material e información del proceso logístico hospitalario, los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 4.
Tabla 4 Aplicación del flujo de material e información del proceso logístico según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles Se realiza dentro de Se realiza dentro de su su proceso logístico proceso logístico un un adecuado flujo de adecuado flujo de material información
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
4 F
4
8 10
% 44,4 55,6
18
100
F 8 10
% 44,4 55,6
18
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En relación a los resultados obtenidos, el personal que labora en el área logística están de acuerdo que tanto el flujo de materiales e información se realiza de manera adecuada en el proceso logístico, con 55.6% con base a 100% respectivamente, de las respuestas para ese ítem; mientras 44.4% con base a los mismos 100%, están completamente de acuerdo con esta opinión.
Considerando los resultados obtenidos, la tabla 5 muestra un resumen en cuanto al reconocimiento tanto de las actividades como del flujo logístico que integra el proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, por parte del personal encuestado. En la
121
misma se aprecia en promedio, con 96,9% con base a 100% un reconocimiento de las actividades planteadas, y 100% para el flujo logístico (material e información).
De igual manera se observa, que en promedio 3,1% no reconocen plan de necesidades, gestión de información, preparación pedidos.
Tabla 5 Resumen reconocimiento de las actividades y flujos del proceso logístico según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles Total
Alternativas de Respuesta
Subdimensión
CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
ACTIVIDADES LOGISTICAS Plan de necesidades 61,1
22,2
16,7
0
0
100
Com pras
72,2
27,8
0
0
0
100
Control existencia Proces am iento de pedidos Ges tión de Información
77,8
22,2
0
0
0
100
77,8
22,2
0
0
0
100
22,2
72,2
5,6
0
0
100
Almacenam iento Preparación de pedidos Reparto y Ubicación Lectura de necesidades
72,2
27,8
0
0
0
100
55,5
38,9
5,6
0
0
100
55,6
44,4
0
0
0
100
55,6
44,4
0
0
0
100
61,12
35,78
3,1
0
0
100
38,9
0
0
0
100
FLUJOS PROCESO LOGISTICO Flujo de Material Flujo de Información
61,1 61,1
38,9
0
0
0
100
55,57
42,65
0
0
0
100
Fuente: Cuestionarios aplicados al personal logístico de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
En cuanto a la aplicación tanto de las actividades como del movimiento de material e información dentro de los hospitales materno infantiles, los resultados arrojados por los encuestados (trabajadores logísticos) se presentan en la Tabla 6, donde 96,9% con base a 100%, en promedio aplican las actividades y flujos planteados por Massó (2007). Ubicándose control de la existencia con 77,8% con base a 100%, seguida de compras, almacenamiento con 72.2% sobre la base de 100%.
122
Tabla 6 Resumen aplicación de las actividades y flujos del proceso logístico según el personal logístico que labora en los hospitales maternos infantiles Total
Alternativas de Respuesta
Subdimensión
CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
ACTIVIDADES LOGISTICAS Plan de neces idades 22,2
61,1
16,7
0
0
100
Compras
72,2
27,8
0
0
0
100
Control exis tencia Procesamiento de pedidos Gestión de Información
77,8
22,2
0
0
0
100
22,2
77,8
0
0
0
100
22,2
72,2
5,6
0
0
100
Almacenamiento
72,2
27,8
0
0
0
100
Preparación de pedidos
55,5
38,9
5,6
0
0
100
Reparto y Ubicación
44,4
55,6
0
0
0
100
Lectura de neces idades
44,4
55,6
0
0
0
100
48,12
48,78
3,1
0
0
100
FLUJOS PROCESO LOGISTICO Flujo de Material
44,4
55,6
0
0
0
100
Flujo de Información
44,4
55,6
0
0
0
100
44,4
55,6
0
0
0
100
F uente: Cuestionarios aplicados al personal logístico de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
Por lo tanto, se puede inferir el proceso logístico hospitalario está integrado por el conjunto de actividades planteadas por Massó (2007), entre las que se ubican: plan de necesidades, compras control de existencia, procesamiento de pedidos, gestión de información, almacenamiento, preparación de pedidos, sistema de reparto, y la lectura de necesidades. De igual forma se destaca, el movimiento entre las distintas actividades, el cual inicia desde momento en que el cliente expresa sus necesidades y expectativas, considerada como flujo de información; hasta el suministro de materiales e insumos desde el proveedor hasta el cliente, denominado flujo de material.
En la figura 6. Se muestra la estructura del proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, conformado por las actividades logísticas y sus respectivos flujos de materiales e información, los cuales permiten su descripción.
123
Figura 6 Proceso Logístico Hospitalario. PROCESO LOGÍSTICO
Planificación Necesidades
SERVICIOS SOLICITANTES
Relación necesidades
Procesamiento Pedidos
Compras
PROVEEDORES
Reparto y Ubicacion
Control Existencias
MATERIAL O INSUMOS LECTURA NECESIDADES
PROVEEDORES RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
SERVICIOS SOLICITANTES
Almacenaje PEDIDOS PREPARADOS
GESTIÓN INFORMACIÓN
Fuente: Elaboración Propia a partir de Massó (2007)
Sobre la base de los resultados de las actividades del proceso logístico hospitalario, el plan de necesidades responde a lo relacionado con qué artículo pedir, en qué cantidad y cuándo hacerlo, para la elaboración de un estudio previo de los consumos individuales de cada producto, a fin de efectuar una correcta previsión de las necesidades.
Entre tanto compras, comprende de la búsqueda, solicitud del proveedor para la adquisición de materiales o insumos, necesarios para el funcionamiento del hospital.
Por su parte el inventario ó control de la existencia, es un control administrativo básico para garantizar la disponibilidad de materiales e insumos requeridos, facilita la programación, mejora la oportunidad de reaprovisionamiento, racionaliza el consumo y el espacio de almacenamiento.
En el caso de la actividad de pedidos, es clave para el hospital ya que recoge las necesidades de suministro real para incluirlas en el plan de necesidades; a partir de esta actividad se origina la realización de los servicios solicitados.
En cuanto a la gestión de la información, el cual abarca la recogida, almacenamiento
124
y análisis de los datos necesarios para desarrollar la planificación y control de la información del proceso logístico del hospital. Todas las actividades logísticas hospitalarias generan información, por tanto, la gestión de información la recopila para su posterior uso, el cual es necesario para el funcionamiento de otras actividades que serán distribuidas a través de bases de datos del propio sistema.
El almacenamiento, tiene como objeto acondicionar los materiales e insumos en las zona adecuadas dentro del hospital, de forma que ocupen menor espacio posible, requieran la mínima mano de obra, y estén protegidos de deterioros o robos, de igual manera garantiza que los materiales sean fácilmente localizables y accesibles.
De igual forma, la preparación de pedidos en el almacén es una actividad documental, que implica la selección y manipulación de los materiales e insumos requeridos por los departamentos o servicios del hospital; así como todos los procesos de salida del almacén.
El sistema de reparto y ubicación, se ocupa de servir los pedidos a los distintos departamentos o servicios, acudiendo al almacén donde están depositados; realizando la selección que figura en el pedido y localizando cada uno de ellos en las estanterías o espacios adecuados.
Finalmente la lectura de necesidades, el cual es un inventario que se realizan tanto en el almacén como en las unidades o servicios, con el objeto de detectar las necesidades de ese artículo, para luego proporcionarlas para el procesamiento de pedidos.
De esta manera, los resultados obtenidos en este objetivo específico permiten además comprobar la definición planteada por la investigadora, pues el proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, está conformado por un conjunto tanto de actividades como flujos (material e información), relacionados y llevados a cabo lógicamente, para encargarse del cálculo ,la adquisición, el almacenamiento y
125
suministro a todos los trabajadores sanitarios, de elementos tanto de uso sanitario como administrativo, de manera oportuna, en las cantidades exactas y lugar apropiado.
2.2. Objetivo específico dos (2): Determinar las actividades estratégicas de la gestión logística en los hospitales maternos Infantiles de la región zuliana.
Antes de presentar cada uno de los resultados obtenidos con los indicadores utilizados para alcanzar este objetivo, es importante mencionar que para determinar las actividades estratégicas de la gestión logística, se consideró lo señalado por Viñas y col. (2007) al consultar a través de encuestas, a los responsables de programas, jefes de servicios, los responsables de los servicios administrativos, junto a la dirección del hospital, con la finalidad de definir tanto las actividades realizadas como definir los procesos en las que se pueden incluir; adicionalmente añade que a través de esta metodología se armonizan y homogenizan los procesos dentro de la organización.
En este sentido, en la búsqueda de homogenizar criterios, se consultó en primer lugar a los trabajadores del proceso logístico (personal área logística, alta gerencia del hospital) contrastando esta posición con la opinión de los clientes internos (responsables de programas, jefes de servicios) para conocer su percepción acerca de las actividades estratégicas establecidas por la gerencia, a fin de contar con la visión de cada una de las partes y definir cuáles son las actividades estratégicas que guiarán el proceso logístico de los hospitales materno infantil.
En el cuadro 11, se presenta el resumen de los elementos que conforman metodológicamente el objetivo específico dos (2) de esta investigación, que pretende identificar las actividades estratégicas del proceso logístico, siendo estos la variable objeto de estudio, la dimensión, subdimensión e indicadores utilizados.
Adicionalmente se anexa la finalidad perseguida con el logro de este, y por ende la contribución para el logro del objetivo general perseguido con el desarrollo de la
126
investigación. Cuadro 11 Elementos integradores del objetivo especifico dos. Objetivo
Variable
Dimensión
Sub-
Indicadores
Finalidad
dimensión Misión, Visión, Valores Propuesta de valor Planificación Estratégica
Objetivos estratégicos Estrategia Corporativa Plan Actuación
Determinar las actividades estratégicas de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana.
Servicio al cliente
Requisitos del cliente Factores de servicio Servicio Esperado Costos asociados
Mapa de Proceso Logístico
Actividades Estratégicas logísticas
Objetivos funcionales Mapa de proceso Plan logístico integrado
Diseño sistema logístico Medidas de desempeño
Sistema RRHH Asignación Responsabilidad Asignar recursos Formular estrategias logísticas Evaluar estrategias logísticas Indicadores Logísticos
Conocer de acuerdo con la percepción de los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles cuales considera actividades estratégicas del proceso logístico, en contraparte a la visión de los clientes internos de este proceso.
Validación Indicadores Análisis de Resultados
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Este segundo objetivo, se trabajó no solo con indicadores sino también con subdimensiones, cada una ellas obedece a la correlación conceptual realizada entre la teoría de Mañueco (2004) y Restrepo y col.(2010), donde el primer autor, señala cuatro procesos estratégicos básicos, existente en toda organización (planificación estratégica, organización, planeación operativa, mejora continua); los cuales relacionan a la organización con su entorno y definen tanto sus políticas como estrategias, alinean su misión, visión, valores, marcando tanto las directrices como los limites de actuación para el resto de los procesos. Por su parte Restrepo y col. (2010) citando a Chopra (2008) presenta el flujo de la
127
planeación estratégico logístico, el cual se va a encargar de diseñar, coordinar, gestionar toda una serie de actividades que van desde procesamiento de pedidos hasta la distribución del producto o servicio, e inicia con la planificación estratégica, servicio al cliente, plan logístico integral, diseño del sistema logístico y finaliza con las medidas de desempeño.
Bajo estas teorías, previamente correlacionadas se establecieron cinco (5) subdimensiones : planificación estratégica, servicio al cliente, plan logístico integral, diseño del sistema logístico y las medidas de desempeño (ver Figura 7); las cuales llevan inmersa un conjunto de actividades estratégicas, que tendrán por finalidad establecer una planificación a largo/ corto plazo del proceso logístico, necesaria para cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente por medio de ciertas estrategias (transporte, inventario, localización).
Figura 7 Planeación estratégica logística
Planificación Estrategica
Servicio al Cliente
Plan logistico Integral
Diseño sistema logistico
Medidas Desempeño
Fuente: Elaboración propia adaptada de Restrepo(2010) y Ballou (2004).
Ahora bien, para el análisis y discusión de los resultados de este segundo objetivo, se dividió el mismo sobre la base de las subdimensiones propuestas dentro del proceso logístico.
2.2.1. Planificación Estratégica.
Restrepo, Mejías y Ballesteros (2010), señalan que el planteamiento estratégico, consiste en partir del direccionamiento estratégico de la organización, para interpretar la estrategia corporativa y aplicarla al proceso logístico, de tal forma, que se logre la
128
rentabilidad esperada. Entre las actividades presentes en este proceso se ubican: Definir misión, visión, valores, definir la propuesta de valor, identificar los objetivos estratégicos, establecer la estrategia corporativa, establecer planes de acción.
En este sentido, se realizó la primera consulta a los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades relacionadas al proceso de planificación estratégica; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 7.
Tabla 7. Actividades estratégicas relacionadas al proceso estratégico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Planificación Estratégica MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
Definir misión, visión Establecer una y valores propuesta de valor
5 F 12 6
Identificar los objetivos estratégicos
Formular la estrategia corporativa
Establecer Plan de actuación a medio/largo plazo
5
5
5
5 % 66,7 33,3
F 12 6
% 66,7 33,3
F 12 6
% 66,7 33,3
100
18
100
18
100
F 12 6
% 66,7 33,3
18
100
F
% 12 66,7 6 33,3
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo.
18 TOTAL Fuente: Elaboración Propia (2012)
18
100
En la tabla 5, se muestra la opinión de los trabajadores de las áreas logísticas, sobre las actividades estratégicas relacionadas al proceso de planificación estratégica. De los resultados obtenidos, es posible inferir que 66.7 % con base a 100 % de los trabajadores logísticos encuestados, están completamente de acuerdo que definir el propósito de la organización (misión, visión, valores), establecer una propuesta de valor o política de calidad, identificar objetivos estratégicos y establecer un plan de acción son actividades estratégicas necesarias para enrumbar el proceso logístico.
La variabilidad correspondiente al otro 33.3% con base a 100% que está de acuerdo se debe, a que son actividades relacionadas con la alta dirección (Director Hospital), por tanto, puede inferir el desconocimiento de las actividades propuestas, en algunas
129
áreas logísticas encuestadas.
Una vez validado la primera fase de la planeación, con los trabajadores logísticos se procedió, de igual forma a consultar a los clientes internos (jefes de servicios). En la Tabla 8, se muestran los resultados obtenidos sobre la identificación de las actividades relacionadas con el proceso de planificación estratégica de los hospitales maternos infantiles.
Tabla 8. Actividades estratégicas relacionadas al proceso estratégico general, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Planificación Estratégica MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
Definir misión, visión y valores
Establecer una Identificar los propuesta de objetivos valor estratégicos
4 F
4
7 56
% 11,1 88,9
63
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo
F
Formular la estrategia corporativa
Establecer Plan de actuación a medio/largo plazo
4
4
4
% 3 4,8 53 84,1 3 4,8 4 6,3
F
% F 7 11,1 7 56 88,9 56
% 11,1 88,9
63
63
100
F 7 56
% 11,1 88,9
63
100
Completamente en desacuerdo. TOTAL
100
100
63
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Considerando la moda como parámetro estadístico para el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 6), los clientes internos (jefes de servicios) del sector hospitalario, reconocen como actividades estratégicas, las planteadas por la investigadora; siendo las más destacadas dentro del proceso de planificación estratégica con 88.9% con base a 100%, la definición del propósito de la organización, los objetivos estratégicos, la formulación estratégica corporativa, y el plan de actuación respectivamente. En cuanto al establecimiento de una propuesta de valor ó política de calidad, obtuvo 84.1 % con base a 100%.
Aunque, ambos sectores encuestados reconocen las actividades estratégicas planteadas en el proceso de planificación estratégica, la diferencia en cuanto a grado
130
de completamente de acuerdo o de acuerdo obedece, a como se planteó en un principio, son actividades correspondientes a la gerencia del hospital, por lo que se puede inferir que no existe una comunicación interna dentro del hospital; por tanto, las respuesta a este ítem son diferentes según el grado de percepción de cada persona encuesta en el área logística.
Sobre esta consideración y tomando en cuenta a que la mayoría de los encuestados están de acuerdo, que las actividades estratégicas planteadas para el proceso de planificación estratégica se realizan en los hospitales maternos infantil; se puede inferir que las actividades relacionadas para el área logística son:
•
Definir Misión, Visión, Valores.
•
Establecer una propuesta de valor
•
Identificar los Objetivos estratégicos.
•
Formular Estrategia Corporativa.
•
Establecer Plan de acción.
2.2.2. Servicio al Cliente.
Para Mañueco (2004), las organizaciones dependen de sus clientes, por tanto, debe identificar sus necesidades tanto actuales como futuras procurando satisfacer los requisitos de los clientes.
Bajo esta teoría, Restrepo y col. (2010), agrega que el servicio al cliente, es un elemento fundamental para el buen diseño del sistema logístico, es decir, es de suma importancia para lograr el ajuste estratégico dentro de la organización; por tanto, debe
131
identificar las necesidades del cliente para diseñar las estrategias de almacenamiento, transporte, aprovisionamiento y distribución.
Añade el autor, que el servicio al cliente es sin duda el objetivo final de todo sistema logístico; sin embargo, para muchas empresas es el inicio al fijar primero el nivel de servicio que están dispuesto a ofrecer para ser competitivas, por ello, deben comprender cómo está relacionado el servicio a prestar y la respuesta de éste, ante los atributos como cantidad de producto requerido, tiempo de respuesta y la variedad de productos o servicios ofrecidos.
En función a lo planteado, los hospitales maternos infantiles deben entender las necesidades de sus clientes, para así, definir el costo deseado, los requerimientos del de los mismos. Para entender al cliente Restrepo y col. (2010) citando a Chopra y Meindl (2008), definen cuatro actividades básicas: identificar los requisitos o necesidades del cliente, determinar los elementos del servicio, determinar el servicio esperado, finalmente determinar los costos asociados a cada nivel de servicio.
En este sentido, se realizó la primera consulta a los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades estratégicas relacionadas al proceso de servicio al cliente; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 9.
En la tabla 9, se muestra la opinión de los trabajadores logísticos acerca del reconocimiento de las actividades estratégicas del proceso servicio al cliente. De los resultados obtenidos es posible inferir que 61,1 % con base a 100% de los encuestados, están de acuerdo de la visión de servicio que deben ofrecer a sus clientes, y reconocen cuales son las actividades estratégicas necesarias para atenderlos oportunamente.
Entre tanto, el resto de los encuestados equivalente a 38.9% con base a 100%, están completamente de acuerdo, en reconocer el servicio al cliente como elemento clave dentro de la gestión hospitalaria.
132
Tabla 9 Actividades estratégicas relacionadas al proceso servicio al cliente, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Servicio al Cliente
MODA OPCIONES
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes
Determinar los elementos del servicio prestado
4 F
Completamente de acuerdo De acuerdo
Determinar el Determinar los servicio que costos asociados aspira o desea a cada nivel de recibir el cliente servicio
4
7 11
% 38,9 61,1
18
100
F
4
7 11
% 38,9 61,1
18
100
4
F 7 11
% 38,9 61,1
18
100
F 7 11
% 38,9 61,1
18
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Una vez validado los resultados, con los trabajadores logísticos se procedió, de igual forma a consultar a los clientes internos (jefes de servicios). En la Tabla 10, se muestran los resultados obtenidos sobre la identificación de las actividades relacionadas con el proceso de servicio al cliente de los hospitales maternos infantiles.
Tabla 10 Actividades estratégicas relacionadas al proceso servicio al cliente, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Servicio al Cliente
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes
Determinar los elementos del servicio prestado
4 F
Determinar el servicio que aspira o desea recibir el cliente
4
Determinar los costos asociados a cada nivel de servicio
4
17 46
% 27 73
F 13 50
% 20,6 79,4
63
100
63
100
F
4
% 13 20,6 50 79,4
F 13 50
% 20,6 79,4
63
63
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en des acuerdo. TOTAL
100
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En contraste a los planteamientos anteriores, los clientes internos reconocen como
133
actividades estratégicas del proceso de servicio al cliente, la determinación de los elementos del servicio, el servicio esperado y los costos asociados con 79,4% con base a 100% de las respuestas para ese ítem, y la identificación de los requisitos del cliente con 73 % con base al mismo 100%. Un promedio del 20% con base a 100 % está completamente de acuerdo con esta opinión de la respuesta para este ítem.
Una vez obtenida la opinión de los trabajadores logísticos, y los clientes internos acerca de las actividades estratégicas presentadas en el proceso servicio al cliente, se aplicó para el análisis de los resultados, el valor estadístico referencial de la moda; considerándose que el valor modal que tuvo mayor calificación fue completamente de acuerdo y de acuerdo.
Por tanto, se puede inferir de manera global, tanto clientes como trabajadores de los hospitales maternos infantiles, están de acuerdo que debe darse respuestas a los requerimientos logísticos de los clientes, sin embargo, saben muy poco de cómo afecta este servicio los costos de la organización, por lo cual fue definido de manera muy superficial.
Sobre esta consideración y tomando en cuenta que la mayoría de los encuestados están de acuerdo, que las actividades estratégicas planteadas por Restrepo y col. (2010) para el proceso de servicio al cliente; se reconocen para organizaciones analizadas (hospitales maternos infantiles) en el área logística las siguientes actividades estratégicas:
•
Identificación de necesidades y expectativas
•
Determinar los elementos del servicio
•
Determinar el servicio esperado
•
Determinar los costos asociados.
134
2.2.3. Plan logístico integral.
La planeación logística integrada, responde según lo mencionado tanto por Ballou (2004) como Restrepo y col. (2010), al cómo, al tiempo, a los recursos y a los procesos a llevar a cabo para estructurar el sistema logístico.
Ambos autores, señalan que su éxito se fundamenta cuando los objetivos del área logísticas, previamente identificados apuntan al cumplimiento de la estrategia corporativa, para lo cual, se deben diseñar planes de acciones y asignar recursos.
En este sentido, se debe planificar a nivel operativo para comprender el análisis y diseño de las diferentes tareas para el desarrollo de las distintas actividades logísticas; y establecer una organización, el cual va a definir tanto su estructura organizativa como las distintas interrelaciones de las unidades administrativas intervinientes en el proceso logístico.
Por tal motivo, previa correlación conceptual realizada a Mañueco (2004) y Restrepo y col. (2010) las actividades estratégicas planteadas para el proceso de plan logístico integral son: Fijación y seguimiento de objetivos del proceso logístico, elaborar mapa de procesos logístico, definir plantilla recursos humanos, asignar responsabilidades, asignar recursos al proceso logístico.
En función a lo planteado, se realizó la primera consulta a los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades estratégicas relacionadas al proceso plan logístico integral; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 11.
En la tabla 11, se muestra la opinión de los trabajadores del reconocimiento que hacen sobre las actividades estratégicas planteadas para el plan logístico integral. Sin embargo, existe disparidad de criterios entre los encuestados; estando completamente de acuerdo con 55,4% con base a 100% y el resto no están completamente de acuerdo
135
con 44,4% sobre la base de 100% de las respuestas obtenidas para ese ítem.
Tabla 11 Actividades estratégicas relacionadas al plan logístico integral, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Plan Logistico Integrado MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
Fijar objetivos funcionales
Elaborar el Mapa de Definir la plantilla Asignar proceso logístico de recursos responsabilidades humanos
5 F
5
% 10 55,6 8 44,4
F 10 8
5 % F 55,6 10 44,4 8
Asignar Recursos
5 % 55,6 44,4
F
5
10 8
% 55,6 44,4
18
100
F
% 10 55,6 8 44,4
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
18
100
18
100
18
100
18 100
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Una vez validado los resultados, con los trabajadores logísticos se procedió, de igual forma a consultar a los clientes internos (jefes de servicios). En la Tabla12, se muestran los resultados obtenidos sobre la identificación de las actividades relacionadas con el proceso de plan logístico integral de los hospitales maternos infantiles.
Tabla 12 Actividades estratégicas relacionadas al plan logístico integral, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Plan Logistico Integrado MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
Fijar objetivos funcionales
Elaborar el Mapa Definir la plantilla Asignar de proceso de recursos responsabilida logístico humanos des
4 F
4
2 61
% 3,2 96,8
63
100
F
4 %
F
2 61
3,2 96,8
% F 2 3,2 2 61 96,8 61
63
100
63 100 63
Asignar recursos
4
4 % 3,2 96,8
100
F
% 7 11,1 56 88,9
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
63
100
136
Considerando la moda como parámetro estadístico para el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 12) los clientes internos de los hospitales materno infantiles, están de acuerdo con 96.8% con base a 100%, que las actividades como: fijar objetivos logísticos, elaborar un mapa de procesos, definir el recurso humano, asignar responsabilidades, y asignar los recursos financieros necesarios para el buen balance del proceso logístico, forman parte del plan logístico integral de la organización objeto de estudio.
Estos resultados, aunque muy marcados en cuanto a: completamente de acuerdo o de acuerdo, se ajustan al contexto hospitalario debido a que como se aprecia los clientes internos (jefes de servicios), por ser ellos quien prestan al usuario final el servicio, definen la importancia de planificar y balancear cada una de las actividades del proceso logístico, a fin de recibir los materiales e insumos en lugar y momento preciso para prestar un mejor servicio.
En base a ello, previos resultados las actividades estratégicas pertenecientes al plan logístico integral de los hospitales maternos infantiles son cinco (5):
•
Fijar objetivos logísticos
•
Elaborar un mapa de procesos.
•
Definir el recurso humano
•
Asignar responsabilidades.
•
Asignar los recursos financieros
2.2.4. Diseño sistema logístico.
Una vez definido los objetivos logísticos en el plan logístico integral, el siguiente paso
137
corresponde según lo planteado tanto por Ballou (2004) como Restrepo y col. (2010), constituir las decisiones acerca del proceso logístico, las cuales se pueden caracterizar como estrategias a largo o corto plazo de tal manera que generen valor agregado y logre los niveles de efectividad esperados. Para tal fin, se deben formular estrategias logísticas encaminadas a establecer el servicio a prestar, el almacenaje (Ubicación, Capacidad) manejos de inventarios, medios de transportes, sistemas de información.
Añade Chopra y Meindl (2010), que una administración exitosa, requiere tomar decisiones estratégicas relacionadas con los flujos de información y materiales dentro del proceso logístico, para incrementar su ventaja competitiva.
Con base a lo planteado, ambos autores coinciden que la gerencia dentro del proceso de diseño del sistema logístico, debe formular y seleccionar las estrategias logísticas, y evaluar la misma una vez seleccionada, para alcanzar los objetivos estratégicos logísticos de la organización objeto de estudio. En consecuencia, se realizó la consulta a los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades estratégicas relacionadas al proceso de diseño del sistema logístico; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 13.
Tabla 13 Actividades estratégicas relacionadas al Diseño del sistema logístico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Diseño Sistema Logistico MODA OPCIONES
Formular y seleccionar Estrategias logísticas
Evaluar las estrategias logísticas
5 F
Completamente de acuerdo De acuerdo
5
15 3
% 83,3 16,7
18
100
F 12 6
% 66,7 33,3
18
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En desacuerdo Completamente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Al observar los resultados de la consulta a los trabajadores logísticos de las organizaciones objeto de estudios, las actividades relacionadas al diseño logístico son
138
reconocidas, considerando que para todos los ítems la moda estadística estuvo ubicada en la opción completamente de acuerdo. La actividad de formular y seleccionar estrategias logísticas obtuvo 83,3 % con base a 100%, respectivamente y la evaluación de las estrategias logísticas, con 66.7% con base a 100%.
Ahora bien, una vez reconocidas las actividades estratégicas relacionadas con el proceso de diseño logístico por parte de los trabajadores logísticos, se procedió a consultar de igual forma a los clientes internos (jefes de servicios). En la Tabla14, se muestran los resultados obtenidos.
En base a los resultados obtenidos a la consulta realizada a los clientes internos de los hospitales maternos infantiles, se puede inferir que están de acuerdo con 71,4% en base a 100% a las respuestas de estos ítems respectivamente, reconociendo al igual que los trabajadores logísticos las actividades estratégicas planteadas por la investigadora para este proceso.
Tabla 14 Actividades estratégicas relacionadas al Diseño del sistema logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Diseño Sistema Logistico MODA OPCIONES Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Formular y seleccionar Estrategias logísticas
Evaluar las estrategias logísticas
4 F
4
18 45
% 28,6 71,4
F 18 45
% 28,6 71,4
63
100
63
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En conformidad con los resultados obtenidos en ambas unidades de información, se consideró el valor modal que tuvo mayor calificación; es decir completamente de acuerdo y de acuerdo, por tanto, pueden inferirse que las actividades estratégicas para llevar con éxito el diseño del sistema logístico en los hospitales maternos infantiles son:
139
•
Formular y seleccionar estrategias logísticas.
•
Evaluar las estrategias logísticas
2.2.5. Medidas de Desempeño.
Medidas de desempeño global, son entendidas tanto por Ballou (2004) como Restrepo y col. (2010), como la evaluación de las metas del proceso logístico. Las metas estratégicas logísticas deben apoyar las metas de la estrategia corporativa (establecidas en el proceso de diseño) teniendo con claridad la capacidad de respuesta hacia al cliente.
Restrepo y col.(2010), refuerza su planteamiento considerando que una vez definidas las necesidades del cliente (producto o servicio, tiempo de respuesta, servicio requerido), la idea es lograr metas o medidas claves para combinarlos todos; la capacidad del proceso logístico, para responder a un rango más alto de cantidades demandadas, está relacionada con los costos que implica la capacidad de respuesta hacia el cliente; estas dos variables deben ser analizadas para lograr un equilibrio entre respuesta versus costos.
Así mismo Mora (2008), señala que el desarrollo y optimización del proceso logístico está influenciada por los costos logísticos; la adecuada gestión de los mismos y las acciones tendientes a disminuirlos deben ser para los gerentes y directores de las organizaciones una de sus prioridades en su gestión. En este sentido, para medir el desempeño del proceso logístico, se deben establecer indicadores que al ser comparados con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
Considerando el planteamiento de ambos autores, para medir el desempeño del proceso logístico se deben realizar tres (3) actividades estratégicas como son:
140
Establecer indicadores logísticos, validar los indicadores y finalmente analizar los resultados.
Sobre lo planteado, se realizó la primera consulta a los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades estratégicas relacionadas al proceso medidas de desempeño; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 15.
Tabla 15 Actividades estratégicas relacionadas con Medidas de desempeño del proceso logístico, según los trabajadores de los hospitales maternos infantiles. proceso: Medidas desempeño Global MODA OPCIONES
Establecer Indicadores
Validar los Indicadores logísticos
5 F
Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Analizar los resultados
5
12 6
% 66,7 33,3
18
100
F
5
12 6
% 66,7 33,3
F 12 6
% 66,7 33,3
18
100
18
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En des acuerdo Com pletam ente en desacuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Con base a los resultados obtenidos (ver tabla 13), a la consulta realizada a los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles, se puede inferir que están completamente de acuerdo con 66.7% con base a 100%, y 33,3 % con base a 100% están de acuerdo a las respuestas de estos ítems respectivamente.
La disparidad presentada, en no tener totalmente claro el establecer indicadores para medir el desempeño del proceso logístico, se debe a que es una función gerencial, por tanto, en muchos casos se desconoce el valor de su significado en áreas logísticas diferentes a la gerencia del hospital y el área administrativa.
De igual forma, se procedió a consultar a los clientes internos (responsables de programas, jefes de servicios) sobre las actividades estratégicas planteadas. En la Tabla16, se muestran los resultados obtenidos.
141
En relación a los resultados obtenidos (ver tabla 16), los clientes internos están de acuerdo que establecer indicadores logísticos, validarlos y analizar sus resultados son actividades estratégicas del proceso medidas de desempeño, con 73% con base a 100 % respectivamente, de las respuestas para estos ítems; mientras 27% con base a los mismos 100%, están completamente de acuerdo con esta opinión
Tabla 16 Actividades estratégicas relacionadas con Medidas de desempeño del proceso logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. proceso: Medidas desempeño Global MODA OPCIONES Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Establecer Indicadores
Validar los Indicadores logísticos
4 F
Analizar los resultados
4 %
17 46
27 73
F 17 46
63
100
63
4 %
F 27 73
17 46
% 27 73
100
63
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Por los resultados obtenidos en ambas consultas, donde el valor modal que obtuvo mayor calificación; fue completamente de acuerdo y de acuerdo; se puede inferir que la propuesta de Mora (2008), donde los directores de las organizaciones objeto de estudio, deben medir el desempeño su proceso logístico, estableciendo indicadores para detectar desviaciones positivas o negativas; son reconocidas por los trabajadores y clientes internos de los hospitales maternos infantil.
Por tanto, las actividades estratégicas para el proceso medidas de desempeño quedaron reconocidas de la siguiente manera:
•
Establecer indicadores logísticos.
•
Validar los indicadores logísticos.
•
Analizar los resultados.
142
Una vez obtenido los resultados sobre la base de las subdimensiones propuestas dentro del proceso logístico, entre las que se ubican planificación estratégica, servicio al cliente, plan logístico integral, diseño sistema logístico y finalmente las medidas de desempeño, se presenta en la tabla 17, un compendio de los datos obtenidos para la primera unidad informante encuestada (trabajadores logísticos). Tabla 17 Resumen de las actividades estratégicas relacionadas al proceso logístico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. Total
Alternativas de Respuesta
Subdimensión
CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
100
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Mis ión, Vis ión, valores
66,7
33,3
0
0
0
Propues ta de valor
66,7
33,3
0
0
0
100
Objetivos Es trategicos
66,7
33,3
0
0
0
100
Es trategia Corporativa
66,7
33,3
0
0
0
100
Plan de actuación
66,7
33,3
0
0
0
100
66,7
33,3
0
0
0
100
38,9
61,1
0
0
0
100
SERVICIO AL CLIENTE Requis itos del cliente Factores de Servicio
38,9
61,1
0
0
0
100
Servicio es perado
38,9
61,1
0
0
0
100
Cos tos as ociados
38,9
61,1
0
0
0
100
38,9
61,1
0
0
0
100
PLAN LOGISTICO INTEGRADO Objetivos funcionales
55,6
44,4
0
0
0
100
Mapa de proces os
55,6
44,4
0
0
0
100
Sis tem a RRHH
55,6
44,4
0
0
0
100
As ignación res pons abilidad
55,6
44,4
0
0
0
100
As ignación recurs os
55,6
44,4
0
0
0
100
55,6
44,4
0
0
0
100
DISEÑO SISTEMA LOGISTICO Form ular Es trategias
83,3
16,7
0
0
0
100
Evaluar Es trategias
66,7
33,3
0
0
0
100
75
25
0
0
0
100
Indicadores Logís ticos
66,7
33,3
0
0
0
100
Validación Indicadores
66,7
33,3
0
0
0
100
Analis is Res utados
66,7
33,3
0
0
0
100
66,7
33,3
0
0
0
100
MEDIDAS DESEMPEÑO
Fuente: Cuestionarios aplicados al personal logístico de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
En relación a los resultados obtenidos, se observa un reconocimiento con 100% por parte de los trabajadores logísticos, que las actividades propuestas son efectivamente
143
estratégicas dentro de su proceso logístico; aunque exista variabilidad, sus respuestas siguen siendo positivas (completamente de acuerdo y de acuerdo), por lo que se infiere desconocimiento, ya que estas actividades están relacionadas con la alta gerencia.
En cuanto a los resultados obtenidos por clientes internos, el cual se visualiza en la Tabla 18, 97,7% en promedio consideran que las actividades planteadas para proceso planificación son estratégicas; entre tanto servicio al cliente y plan logístico cuenta con 100%. Se presenta debilidad con 2,3 %, en cuanto a la actividad Propuesta de valor.
Tabla 18 Resumen de las actividades estratégicas relacionadas al proceso logístico, según los clientes Internos de los hospitales maternos infantiles. Total
Alternativas de Respuesta
Subdimensión
CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
11,1
88,9
0
0
0
100
4,8
84,1
4,8
6,3
0
100
11,1
88,9
0
0
0
100
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Mis ión, Vis ión. valores Propues ta de valor Objetivos Es tratégicos Es trategia Corporativa
11,1
88,9
0
0
0
100
Plan de actuación
11,1
88,9
0
0
0
100
9,84
87,94
0,96
1,26
0
100
SERVICIO AL CLIENTE Requis itos del cliente
27
73
0
0
0
100
Factores de Servicio
20,6
79,4
0
0
0
100
Servicio es perado
20,6
79,4
0
0
0
100
Cos tos as ociados
20,6
79,4
0
0
0
100
22,2
77,8
0
0
0
100
PLAN LOGISTICO INTEGRADO Objetivos funcionales
3,2
96,8
0
0
0
100
Mapa de proces os
3,2
96,8
0
0
0
100
Sis tem a RRHH
3,2
96,8
0
0
0
100
As ignación res pons abilidad As ignación recurs os
3,2
96,8
0
0
0
100
11,1
88,9
0
0
0
100
4,78
95,22
0
0
0
100
DISEÑO SISTEMA LOGISTICO Form ular Es trategias
83,3
16,7
0
0
0
100
Evaluar Es trategias
66,7
33,3
0
0
0
100
75
25
0
0
0
100
MEDIDAS DESEMPEÑO Indicadores Logís ticos
66,7
33,3
0
0
0
100
Validación Indicadores
66,7
33,3
0
0
0
100
Analis is Res utados
66,7
33,3
0
0
0
100
66,7
33,3
0
0
0
100
Fuente: Cuestionarios aplicados al personal logístico de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
144
2.3. Objetivo específico tres (3): Determinar las actividades clave de la gestión logística en los hospitales maternos Infantiles de la región zuliana.
Antes de presentar cada uno de los resultados obtenidos con los indicadores utilizados para alcanzar este objetivo, es importante mencionar que para determinar las actividades claves de la gestión logística, se consideró lo señalado por Trujillo (2010) en su modelo de cadena de valor logístico bajo una óptica mas ampliada, consultando a través de cuestionarios, a clientes internos, personal logístico y proveedores de empresas objeto de estudio.
En este sentido, en la búsqueda de homogenizar criterios acerca de las actividades claves, se consultó en primer lugar a los clientes internos(responsables de programas, jefes de servicios) para conocer su percepción acerca de las actividades clave, contrastado con la opinión de los trabajadores logísticos y los proveedores, a fin de contar con la visión de cada una de las partes y definir cuáles son las actividades claves que conforman el proceso logístico de los hospitales materno infantil.
En el cuadro 12, se presenta el resumen de los elementos que conforman metodológicamente el objetivo específico tres (3) de esta investigación, que pretende identificar las actividades claves del proceso logístico, siendo estos la variable objeto de estudio, la dimensión, subdimensión e indicadores utilizados. Adicionalmente se anexa la finalidad perseguida con el logro de este y por ende la contribución para el logro del objetivo general perseguido con el desarrollo de la investigación.
Este tercer objetivo, se trabajó considerando en primer lugar el planteamiento de Cuatrecasas y Casanovas (2003) en la cual, la logística es una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las actividades de suministro entre clientes y proveedores, con el objetivo de dar respuesta de una forma integrada a la diferencia competitiva de las empresas. En segundo lugar ,específicamente en el sector hospitalario Mejías (2006), puntualiza que tener una ventaja competitiva en cuanto a logística, crea mucho más valor en un hospital, por tanto, la manera de lograr
145
competitivamente formas más valiosas de reducir costos, es con la concentración de los procesos claves o primarios que tiene que ver con logística hospitalaria.
Cuadro 12 Elementos integradores del objetivo específico tres. Objetivo
Variable
Dimensión
Sub-
Indicadores
Finalidad
dimensió Procesamiento Pedidos Determinar las actividades claves de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana.
Control Existencia
Mapa de Proceso Logístico
Actividades claves logísticas
Planificación necesidades Compras Almacenaje Reparto y Ubicación
Conocer de acuerdo con la percepción de los clientes de los hospitales maternos infantiles cuales considera actividades clave del proceso logístico, en contraparte a la visión de los trabajadores de este proceso y proveedores.
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Bajo estas teorías, aunado a la concepción de Pérez (2009), que los procesos clave se identifican en la cadena de valor, resultó conveniente correlacionar conceptualmente el planteamiento realizado por Trujillo (2010), sobre las actividades clave del proceso logístico en el modelo de la cadena de valor, estableciendo cuatro (4) actividades clave: gestión de inventarios, procesamiento de pedidos, transporte, finalmente el servicio al cliente; y lo planteado por Massó (2007), en el contexto hospitalario, considerando que la actividades clave dentro del proceso logístico, va depender tanto de las características del sector como los costos generados.
Por tanto, toma en cuenta las siguientes seis (6) actividades: el procesamiento de pedidos, control de Existencias, Plan de necesidades, compras, almacenaje y Sistema de Reparto.
Los indicadores planteados en este tercer objetivo responde, a la necesidad de determinar las actividades claves del proceso logístico en los hospitales maternos
146
infantil de la región zuliana, razón por la cual se definieron en base a previa correlación entre Massó (2007) y Trujillo (2010), tomando en consideración las característica del sector hospitalario y los costos que se generan en cada una de las actividades del proceso logístico.
En relación a lo anterior, las actividades logísticas definidas por Massó (2007) que tienen mayor relevancia y valoración económica, que deben ser consideradas claves para manejar de manera eficaz el proceso logístico en los hospitales maternos infantiles son seis (6): procesamiento de pedidos, control de Existencias, Planificación
de
necesidades, compras, almacenaje, Reparto y ubicación.
En función a lo planteado, se realizó la primera consulta a los clientes internos de los hospitales maternos infantiles, por ser ellos quienes pueden dar una opinión clara, si las actividades clave que conforman el proceso logístico, crea valor en la medida que satisface sus requerimientos; sobre esta base se consultó sobre las siguientes actividades claves relacionadas al proceso logístico; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 19.
Tabla 19 Actividades clave relacionadas con el proceso logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos es considerada una actividad clave.
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
El control de la Planificar las Existencia, necesidades entendido como para garantizar control que las compras administrativo de material e para obtener la insumos , es disponibilidad de considerada una materiales e actividad clave insumos, es considerada una actividad clave.
4 F
5
Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos, es considerada una actividad clave.
5
30 33
% 47,6 52,4
F 40 23
% 63,5 36,5
63
100
63
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo
F
El Almacenaje, Contar con un entendido como sistema de reparto el receptor, y ubicación, que preparador y garantice la dispensador de distribución de los materiales e materiales e insumos es insumos es considerada considerada una como una actividad clave actividad clave.
5
4
% 41 65,1 21 33,3 1 1,6
F 38 25
% 60,3 39,7
63
63
100
F
4
31 32
% 49,2 50,8
63
100
F 31 32
% 49,2 50,8
63
100
En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
100
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Sobre la base de los resultados de la tabla 19, tomando en consideración el valor
147
modal de mayor calificación; los encuestados están completamente de acuerdo con las actividades clave siguientes: Planificación de necesidades con 65,1% con base a 100%, junto al Control de la existencia con 63,5 % con base a 100%, y la Compras con 60,3% con base a 100%; seguidas del procesamiento de pedidos con 47,6 % sobre la base de 100%, almacenaje, reparto y ubicación con 49,2% con base a 100% respectivamente.
Estos resultados se ajustan al sector hospitalario, en base a lo expuesto por Massó (2007), el cual plantea, que una reducción en la existencia a lo largo de proceso logístico depende de que se lleve a cabo una buena planificación de las necesidades; y una
buena
planificación
según
las
necesidades
reales
del
hospital
reduce
considerablemente los costos de aprovisionamiento.
Una vez analizadas las actividades clave por los clientes internos, se analizó la opinión de los trabajadores logísticos de las organizaciones objeto de estudio. En la tabla 20, se muestra la opinión de los trabajadores acerca de las actividades clave del proceso logístico.
Tabla 20 Actividades clave relacionadas con el proceso logístico, según los trabajadores de los hospitales maternos infantiles. El Procesamiento El control de la Planificar las Compras, de pedidos, Existencia, necesidades encargada de la entendido como la entendido como para garantizar búsqueda y recolección de las control que las compras solicitud al necesidades de administrativo para de material e proveedor de los materiales e obtener la insumos , es materiales e insumos es disponibilidad de considerada una insumos, es considerada una materiales e actividad clave considerada una actividad clave. insumos, es actividad clave. considerada una actividad clave.
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo
5 F 13 5
5 % 72,2 27,8
F
5
5
13 5
% 72,2 27,8
F 13 5
% 72,2 27,8
18
100
18
100
F 13 5
% 72,2 27,8
18
100
El Almacenaje, Contar con un entendido como sistema de el receptor, reparto y preparador y ubicación, que dispensador de garantice la los materiales e distribución de insumos es materiales e considerada insumos es como una considerada una actividad clave. actividad clave
5 F
% 13 72,2 5 27,8
5 F 13 5
% 72,2 27,8
18
100
Ni de acuerdo/ni desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo.
18 100 Fuente: Elaboración Propia (2012) TOTAL
18
100
148
Considerando la moda como parámetro estadístico para el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 20) los trabajadores logísticos de los hospitales materno infantiles, están completamente de acuerdo, con 72,2% con base a 100%, que las actividades clave del proceso logístico, son las seis (6) planteadas por Massó (2007), el procesamiento de pedidos, control de la existencia, planificación de necesidades, compras, almacenaje, reparto y ubicación.
Estos resultados demuestran que los trabajadores logísticos, tienen una clara visión de las actividades clave necesarias para ofrecer un buen servicio al paciente, en la medida en que se satisfaga las necesidades de los clientes internos (el propio personal sanitario).
Continuando con el análisis de las actividades clave del proceso logístico, se consultó la opinión de los proveedores de los hospitales maternos infantiles, los mismos forman parte de una visión extendida de la cadena logística (clientes, operadores, proveedores) señalada por Mora (2008), el cual busca optimizar e integrar estrategias y tácticas para la toma de decisiones. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 21. Tabla 21 Actividades clave relacionadas con el proceso logístico, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles. El Procesamiento El control de la de pedidos, Existencia, entendido como la entendido como recolección de las control necesidades de administrativo para materiales e obtener la insumos es disponibilidad de considerada una materiales e actividad clave. insumos, es considerada una actividad clave.
MODA OPCIONES Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo/ni desacuerdo
4 F
Planificar las Compras, El Almacenaje, Contar con un necesidades encargada de la entendido como el sistema de reparto para garantizar búsqueda y receptor, y ubicación, que solicitud al preparador y garantice la que las compras proveedor de los dispensador de los de material e distribución de insumos , es materiales e materiales e insumos materiales e considerada una insumos, es es considerada insumos es actividad clave considerada una como una actividad considerada una clave. actividad clave. actividad clave
4
11 18 1
% 36,7 60 3,3
30
100
F
4
5
7 21 2
% 23,3 70 6,7
F 14 15 1
% 46,7 50 3,3
30
100
30
100
F
4 %
F
4
21 9
70 30
13 16 1
% 43,3 53,3 3,3
30
100
30
100
F 10 17 3
% 33,3 56,7 10
30
100
En desacuerdo Completamente en desacuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
149
Al observar los resultados obtenidos, considerando para los todos los ítems la moda estadística estuvo ubicada entre las opciones completamente de acuerdo y de acuerdo. La actividad clave reconocida por los proveedores, es compras con 100% de frecuencia acumulada; seguida tanto del procesamiento de pedidos como la planificación de las necesidades con 96,7% con base a 100% respectivamente, almacenaje con 96,6% con base a 100 %, control de la existencia 93,3 % con base a 100% y finalmente reparto y ubicación con 90% con base a 100% de la frecuencia acumulada.
Una vez obtenida la data de todos los participantes del proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, se realizó un resumen el cual se muestra en la Tabla 22. Tabla 22 Resumen actividades clave relacionadas con el proceso logístico, de los hospitales maternos infantiles. Total
Alternativas de Respuesta
Subdimensión
CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
CLIENTES INTERNOS ACTIVIDADES CLAVES Procesam iento de Pedidos
47,6
52,4
0
0
0
100
Control de Existencia
63,5
36,5
0
0
0
100
Planificación de Necesidades
65,1
33,3
1,6
0
0
100
Com pras
60,3
39,7
0
0
0
100
Alm acenaje
49,2
50,8
0
0
0
100
Sistem a Reparto y ubicación
49,2
50,8
0
0
0
100
55,82
43,92
0,27
0
0
100
TRABAJADORES LOGÍSTICOS ACTIVIDADES CLAVES Procesam iento de Pedidos
72,2
27,8
0
0
0
100
Control de Existencia
72,2
27,8
0
0
0
100
Planificación de Necesidades
72,2
27,8
0
0
0
100
Com pras
72,2
27,8
0
0
0
100
Alm acenaje
72,2
27,8
0
0
0
100
Sistem a Reparato y ubicación
72,2
27,8
0
0
0
100
72,2
27,8
0
0
0
100
PROVEEDORES ACTIVIDADES CLAVES Procesam iento de Pedidos
36,7
60
3,3
0
0
100
Control de Existencia
23,3
70
6,7
0
0
100
Planificación de Necesidades
46,7
50
3,3
0
0
100
70
30
0
0
0
100
Com pras Alm acenaje
43,3
53,3
3,4
0
0
100
Sistem a Reparato y ubicación
33,3
56,7
10
0
0
100
42,22
53,33
4,45
0
0
100
Fuente: Cuestionarios aplicados a los clientes internos, trabajadores logísticos, proveedores de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
150
En términos generales, existe un reconocimiento de las actividades planteadas con 99,74% por parte de los clientes internos, siendo la más reconocida Plan de necesidades, control de existencia y compras. En cuanto a los trabajadores, se observa un reconocimiento de las actividades planteadas del 100% en promedio para ambas respuestas positivas.
Finalmente, para la tercera unidad informante proveedores, existe un reconocimiento de las actividades planteadas con 96% con base a 100 %, siendo compras, plan necesidades y procesamiento pedidos las más reconocidas, quedando por sentado que
este
sector
encuestado
da
mayor
importancia
a
las
actividades
de
aprovisionamiento.
Una vez presentada la opinión de todos los integrantes del proceso logístico, clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores, acerca de las actividades clave que lo conforman, se aplicó para el análisis de los resultados el valor estadístico referencial de la moda; considerando el valor modal de mayor calificación, las categorías de completamente de acuerdo y de acuerdo. En el cuadro 12, se resumen las actividades clave reconocidas por los integrantes del proceso logístico, en contraste con los planteamientos teóricos de Massó (2007).
Cuadro 13 Comparación entre los planteamientos teóricos de Massó (2007) y la opinión de Clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana. Actividades Clave proceso logístico según Massó (2007)
Actividades Clave proceso logístico según Clientes Internos
• Procesamientos Pedidos • Planificación Necesidades • Control Existencia • Control Existencia • Planificación • Compras Necesidades • Almacenaje • Compras • Reparto y Ubicación • Almacenaje • Reparto y • Procesamientos Ubicación Pedidos Fuente: Elaboración Propia (2012)
Actividades Clave proceso logístico según trabajadores logísticos
Actividades Clave proceso logístico según Proveedores
• Procesamientos Pedidos • Control Existencia • Planificación Necesidades • Compras • Almacenaje • Reparto y Ubicación
• Compras • Procesamientos Pedidos • Planificación Necesidades • Almacenaje • Control Existencia • Reparto y Ubicación
151
Los resultados en el cuadro 13, se presentaron considerando el valor modal de mayor calificación. En este sentido se puede inferir que para los clientes internos, trabajadores y proveedores las actividades claves planteadas por Massó (2007), son reconocidas. Siendo el control de la existencia, la actividad clave con mayor valor modal.
Por tal motivo atendiendo a lo antes expuesto por Massó (2007), sobre el conjunto de actividades que componen el proceso logístico, las cuales tienen mayor impacto en todo el proceso, contribuyen a la mayor parte de los costos totales y son esenciales para obtener una coordinación efectiva en la labor logística, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de hospital; se resume que las actividades clave logísticas son:
El procesamiento de pedidos, actividad esencial que une al movimiento del material e insumo con la entrega del mismo, su operación es clave ya que comprende de la identificación de los productos y las cantidades a pedir, traspasando la información al almacén, si está disponible; en caso contrario, si no se dispone del material, se procede a incluirlas en el plan de necesidades, para establecer unos niveles de existencia acordes con la actividad real del hospital.
En cuanto al control de la existencia, esta actividad asegura la disponibilidad de suministro de los materiales e insumos en el momento adecuado, y la reducción al mínimo de los niveles de existencia. A través de esta actividad se puede obtener: qué tenemos y dónde lo tenemos, actualización de la información, controlando cambios de ubicación, nuevas adquisiciones o bajas en productos, elaboración de plan detallado para el mantenimiento de los productos y finalmente un plan de reposición de equipos y productos para las unidades clínicas.
Seguidamente la planificación de necesidades, es la actividad que responde, a lo relacionado con qué articulo adquirir, sus cantidades, y calidades frente a los recursos económicos siempre limitados del centro hospitalario. Su objetivo, es normalizar las
152
operaciones relacionadas con las compras, y evitar imprevistos especialmente en la determinación
de
necesidades
por
consumos
en
base
a
estadísticas
de
comportamiento o de futuro.
Por su parte compras, es la actividad que garantiza la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital; las compras deben ser planeadas y desarrolladas a través de procedimientos establecidos que al repetirse se convierten en un ciclo. Una vez contratadas las compras el proceso se centra en los almacenes que tienen a su cargo la recepción, en concordancia con el pedido.
El almacenaje, es la actividad que asegura la recepción, almacenamiento y movimiento de los materiales e insumos, desde el almacén general hasta las unidades clínicas o departamentos del hospital. Una vez procesado el pedido, se realiza la preparación del pedido, el cual comprende de la manipulación, selección, recogida de los productos en el almacén, para su envío y reparto a los puntos de consumo.
Finalmente el reparto y ubicación, es la actividad que asegura la entrega y ubicación en los distintos anaqueles de las unidades clínicas o departamentos, de los materiales o insumos en los plazos, cantidad y conformidad con los requisitos del cliente. En este sentido se acude al almacén en búsqueda de los pedidos preparados, para su pronta entrega.
Establecido el sistema de reparto, el siguiente paso a seguir es la lectura de necesidades, donde se recogen las nuevas necesidades de suministro de las distintas unidades o departamentos del hospital, las cuales se envían para procesar el pedido, incorporándose al sistema informático, para comenzar nuevamente con el ciclo.
2.4. Objetivo específico cuatro (4): Determinar las actividades de apoyo de la gestión logística en los hospitales maternos Infantiles de la región zuliana.
153
Antes de presentar cada uno de los resultados obtenidos con los indicadores utilizados para alcanzar este objetivo, es importante mencionar que para determinar las actividades de apoyo de la gestión logística, se consideró lo señalado por Trujillo (2010) en su modelo de cadena de valor logístico bajo una óptica más ampliada, consultando a través de encuestas, a clientes internos, personal logístico y proveedores de empresas objeto de estudio.
Bajo este enfoque, se consultó en primer lugar a los clientes internos (responsables de programas, jefes de servicios) para conocer su percepción acerca de las actividades de apoyo, contrastado con la opinión de los trabajadores logísticos y los proveedores, a fin de contar con la visión de cada una de las partes y definir cuáles son las actividades de apoyo, las cuales facilitan el desarrollo del proceso logístico de los hospitales materno infantil de la región zuliana.
En el cuadro 14, se presenta los elementos metodológicos objetivo específico cuatro de esta investigación, que pretende identificar las actividades de apoyo del proceso logístico, siendo estos la variable objeto de estudio, la dimensión, subdimensión e indicadores utilizados. Adicionalmente se anexa la finalidad perseguida con el logro de este y por ende, la contribución para el logro del objetivo general perseguido con el desarrollo de la investigación.
Este cuarto objetivo, se trabajó no solo con indicadores sino también con subdimensiones, cada una ellas obedece a la correlación conceptual realizada entre Beltrán, Rivas y Muñuzuri (2007) junto a Trujillo (2010), abordando el proceso logístico y las respectivas actividades relacionadas con cada proceso de apoyo.
Beltrán y col. (2007), señala que procesos como: gestión de información, gestión recursos humanos e infraestructura forman parte de un macro proceso denominado gestión de recursos, el cual, según los autores se ha convertido en un elemento esencial en la gestión logística. Entre tanto, cada proceso manejara actividades relacionadas con el sistema de información, el recurso humano y la infraestructura necesaria como equipos, edificios, instalaciones u oficinas.
154
Cuadro 14 Elementos integradores del objetivo específico cuatro. Objetivo
Variable
Dimensión
Sub-
Indicadores
Finalidad
dimensión
Gestión de Información Determinar las actividades de apoyo de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana.
Mapa de Proceso Logístico
Actividades de apoyo logísticas
Gestión de RRHH
Infraestructura
Necesidad Información Software
de
Mantenimiento Información Evaluación de Información Reclutamiento y Selección Competencia y Formación Evaluación desempeño Definir Equipos e Instalaciones Adquisición Equipos e Instalaciones
Conocer de acuerdo con la percepción de los clientes de los hospitales maternos infantiles cuales considera actividades de apoyo del proceso logístico, en contraparte a la visión de los trabajadores de este proceso y proveedores.
Planes de mantenimiento Fuente: Elaboración Propia (2012)
Por su parte Trujillo (2010), previa correlación conceptual con la cadena de valor propuesta por Porter (2003), señala como actividades de apoyo del proceso logístico: compras, planificación de productos, embalaje, almacenaje, gestión de la información y la administración de recursos humanos, el cual, lo relaciona con todas las actividades de apoyo.
Bajo estas teorías, previamente correlacionadas se establecieron tres (3) subdimensiones: gestión de información, gestión de recursos humanos, infraestructura, las cuales llevan inmersa un conjunto de actividades de apoyo, teniendo por finalidad proporcionar las personas y los recursos físicos necesarios en el proceso logístico resto de procesos y conforme con los requisitos de sus cliente internos.
Ahora bien, para el análisis y discusión de los resultados de este cuarto objetivo, se dividió el mismo sobre la base de las subdimensiones propuestas dentro del proceso logístico.
155
2.4.1. Gestión de información.
La gestión de información, es entendida por Trujillo (2010), como una actividad que abarca el almacenaje, el tratamiento de mercancías y el análisis de todos los datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, que da soporte a todo el sistema logístico. Entre tanto Beltrán y col. (2007), señalan que son aquellas actividades relacionadas con la comunicación e información dentro del proceso logístico. Bajo esta premisa añade que dentro de la gestión de información se contemplan cuatro (4) actividades de apoyo: Identificar las necesidades de información, adecuación del Software, mantenimiento de registro información y la evaluación de la calidad de la información.
En función a lo planteado, se realizó la primera consulta a los clientes internos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades de apoyo relacionadas a gestión de información; los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 23.
Tabla 23 Actividades de apoyo relacionadas con la gestión de información, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Gestión Información
MODA OPCIONES
Identif icar las necesidades de inf ormación dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo.
Adecuar el sof tw are para la identif icación, registro y control de los datos generados, es considerada una actividad de apoyo.
5 F
Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Mantener Establecer registros con la mecanismos inf ormación para para evaluar el f uncionamiento la calidad de la del proceso inf ormación logístico, es logística, es considerada una considerada actividad de una actividad apoyo de apoyo
5
5
33 30
% 52,4 47,6
F 33 30
% 52,4 47,6
63
100
63
100
F
5
33 30
% 52,4 47,6
F 33 30
% 52,4 47,6
63
100
63
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Sobre la base de los resultados obtenidos, a la consulta realizada a los clientes internos de los hospitales maternos infantiles, y considerando el valor modal de mayor calificación, completamente de acuerdo y de acuerdo; se puede inferir que 52,4% con
156
base a 100% de los encuestados están completamente de acuerdo respectivamente, con las actividades de apoyo planteadas al proceso logístico del hospital; el restante equivale al 47.6% con base a 100%.
Una vez validado los resultados, con los clientes internos se procedió, de igual forma a consultar a los trabajadores logísticos. En la Tabla 24, se muestran los resultados obtenidos sobre la identificación de las actividades relacionadas con la gestión de información de los hospitales maternos infantiles.
En la tabla 24, se muestra la opinión de los trabajadores logísticos acerca del reconocimiento de las actividades de apoyo relacionadas a la gestión de información. De los resultados obtenidos es posible inferir que 61,1 % con base a 100% de los encuestados, están completamente de acuerdo, que dentro del proceso logístico se genera información, la cual, debe ser almacenada para el respectivo control y planificación del proceso logístico.
Tabla 24 Actividades de apoyo relacionadas con la gestión de información, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Gestión Información
MODA OPCIONES Com pletamente de acuerdo De acuerdo
Identificar las Adecuar el Mantener Establecer sof tw are para la registros con la mecanismos para necesidades de información dentro identificación, información para evaluar la calidad registro y control el del proceso de la información logístico, es de los datos f uncionamiento logística, es considerada una generados, es del proceso considerada una considerada una logístico, es actividad de actividad de apoyo. actividad de apoyo. considerada una apoyo actividad de apoyo
5 F
5
11 7
% 61,1 38,9
18
100
F
5
5
11 7
% 61,1 38,9
F 11 7
% 61,1 38,9
18
100
18
100
F 11 7
% 61,1 38,9
18
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En des acuerdo Com pletamente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Continuando con el análisis de las actividades de apoyo del proceso logístico, se consultó la opinión de los proveedores de los hospitales maternos infantiles, los mismos
157
forman parte de una visión extendida de la cadena logística; pero adicionalmente al establecer relaciones mutuamente beneficiosas (organización y el proveedor) aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 25. Tabla 25 Actividades de apoyo relacionadas con la gestión de información, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Gestión Información
MODA OPCIONES Completam ente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo/ni des acuerdo
Identif icar las necesidades de inf ormación dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo.
Adecuar el sof tw are para la identif icación, registro y control de los datos generados, es considerada una actividad de apoyo.
4 F
Mantener Establecer registros con la mecanismos para inf ormación para evaluar la calidad el de la inf ormación f uncionamiento logística, es del proceso considerada una actividad de logístico, es considerada una apoyo actividad de apoyo
4 %
F
4 %
F
4
6 23 1
20 76,7 3,3
6 23 1
20 76,7 3,3
5 24 1
% 16,7 80 3,3
30
100
30
100
30
100
F 5 24 1
% 16,7 80 3,3
30
100
En des acuerdo Completam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Al observar los resultados obtenidos (ver tabla 25), considerando para los ítems el valor modal de mayor calificación; la opción de acuerdo, las actividades de apoyo reconocidas por los proveedores son: mantener registros de información y establecer mecanismos para evaluar la información con 80 % con base a 100%, de los encuestados; entre tanto, la identificación de las necesidades de información junto a la adecuación del software con 76,7 % con base a los mismos 100% respectivamente.
Por los resultados obtenidos en ambas consultas, donde el valor modal que obtuvo mayor calificación; fue completamente de acuerdo y de acuerdo; se puede inferir que las propuestas teóricas tanto de Beltran y col.(2007) como Trujillo (2010), en la cual la gestión de información, es de suma importancia, al ser el soporte de las otras actividades que componen el proceso logístico; al recopilar la información que posteriormente será necesaria para el funcionamiento de las mismas; son reconocidas por los encuestados.
158
Por tanto, las actividades de apoyo relacionadas a la Gestión de la Información son: •
Identificar necesidades de información.
•
Adecuar el Software.
•
Mantener los Registros de Información.
•
Establecer mecanismos para evaluar la calidad de información.
2.4.2. Gestión de Recursos Humanos.
Trujillo (2010) argumenta, que la Administración de Recursos Humanos se relaciona con todas las actividades logísticas de apoyo, definiéndola como la actividad encargada de la selección, promoción, remuneración, planes carreras incentivos y asignación de los empleados a las actividades de la empresa.
De igual forma Beltrán y col. (2007), considera que las personas son un recurso significativo y su plena participación potencia la capacidad de crear valor a los clientes finales del proceso logístico. Añade que para el proceso de Gestión de Recursos Humanos las actividades relacionadas son tres (3): Reclutar y seleccionar al personal, Competencia y formación, Evaluación del desempeño.
Sobre lo planteado, se realizó la primera consulta a los Clientes Internos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades tres (3) actividades de apoyo planteadas por Beltrán et al.(2007): Reclutar y seleccionar al personal, Competencia y formación, Evaluación del desempeño, las cuales se relacionan con la gestión de Recursos Humanos. Los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 26.
Sobre la base de los resultados de la tabla 26, tomando en consideración el valor modal de mayor calificación; los clientes internos están de acuerdo con las actividades
159
de apoyo siguientes: Reclutar y seleccionar al personal, Evaluar el desempeño con 65,1% con base a 100%, junto a la Competencia y Formación con 49,2% con base a 100% respectivamente.
Tabla 26 Actividades de apoyo relacionadas con la gestión de recursos humanos, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Gestión RRHH
MODA OPCIONES
A segurarse que Reclutar y el personal del seleccionar el proceso logístico personal demuestre aptitud requerido al proceso logístico, para ef ectuar las es considerada tareas y proveer una actividad de f ormación para apoyo responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo.
4 F
Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo.
4
4
22 41
% 34,9 65,1
F 22 31 10
% 34,9 49,2 15,9
63
100
63
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo
F 22 41
% 34,9 65,1
63
100
En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En base a los resultados, se infiere que los clientes internos están de acuerdo, en reclutar, seleccionar y evaluar el personal encargado de las actividades logística, ya que es el mismo personal clínico (enfermeras ó médicos) quienes revisan físicamente su almacén de planta, realizan el pedido y los colocan en las estanterías, lo que obliga a ocupar parte de su tiempo en labores, no afines a su función profesional.
Ahora bien, una vez reconocidas las actividades de apoyo relacionadas con la gestión de recursos humanos, por parte de los clientes internos (responsables de programas, jefes de servicios), se procedió a consultar de igual forma a los trabajadores logísticos.
Al observar los resultados (ver tabla 27), de la consulta a los trabajadores logísticos de las organizaciones objeto de estudios, las actividades de apoyo relacionadas a la gestión de recursos humanos son reconocidas, considerando que para todos los ítems la moda estadística estuvo ubicada en la opción completamente de acuerdo, con 61.1% con base a 100% de las respuestas para estos ítems.
160
Tabla 27 Actividades de apoyo relacionadas con la gestión de recursos humanos, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Gestión RRHH
Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo
Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para ef ectuar las tareas y proveer f ormación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo.
5
MODA OPCIONES
F
Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo.
5
11 7
% 61,1 38,9
18
100
F
5
11 7
% 61,1 38,9
F 11 7
% 61,1 38,9
18
100
18
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Seguidamente, en el análisis de las actividades de apoyo del proceso logístico, se consultó la opinión de los proveedores de los hospitales maternos infantiles. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 28.
Tabla 28 Actividades de apoyo relacionadas con la gestión de recursos humanos, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Gestión RRHH
Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo
MODA OPCIONES Com pletam ente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo/ni des acuerdo
Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para ef ectuar las tareas y proveer f ormación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo.
5 F
Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo.
4
17 12 1
% 56,7 40 3,3
30
100
F
5
11 18 1
% 36,7 60 3,3
F 17 12 1
% 56,7 40 3,3
30
100
30
100
En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Considerando la moda como parámetro estadístico para el análisis de los resultados obtenidos (ver tabla 28), siendo la de mayor calificación: completamente de acuerdo, y de acuerdo; los proveedores de los hospitales materno infantiles, coinciden con los
161
resultados de los clientes internos (jefes de servicios). Al reconocer, con 96,7 % con base a 100% de la frecuencia acumulada, las tres (3) actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos: reclutar y seleccionar al personal, competencia y formación, junto a la evaluación del desempeño.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos en ambas consultas, donde el valor modal que obtuvo mayor calificación; fue completamente de acuerdo y de acuerdo; se puede inferir que las propuestas teóricas tanto de Beltrán y col. (2007) como Trujillo (2010), en la cual la gestión de recursos humanos, constituye un elemento esencial para cualquier organización, pues su compromiso facilita que sus habilidades aporten beneficios; son reconocidas por los encuestados. Por tanto, las actividades de apoyo relacionadas a la Gestión de recursos humanos son las siguientes:
•
Reclutar y seleccionar el personal requerido para proceso logístico.
•
Competencia y formación del personal logístico.
•
Evaluar el desempeño del personal logístico.
2.4.3. Infraestructura.
Mejías (2006) agrega que la infraestructura, generalmente respalda a todas las actividades de la cadena de valor y no a actividades individuales. Aunque la infraestructura de las organizaciones sea considerada en ocasiones como una actividad o proceso poco concreto, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva, en la medida en que se planifique, se proporcione y se gestione de manera eficaz y eficiente.
En tanto, Beltrán y col. (2007) como Trujillo (2010), señalan que para la correcta operación del
proceso logístico; la infraestructura debe manejar
actividades
correspondientes a determinación, adquisición y mantenimiento de todos los edificios, equipos, instalaciones. Entre las actividades relacionadas se ubican: definir Equipos e
162
Instalaciones, adquisición de Equipos e Instalaciones y planes de mantenimiento.
Sobre la base a lo planteado, se realizó la primera consulta a los Clientes Internos de los hospitales maternos infantiles, sobre las actividades tres (3) actividades de apoyo planteadas por Beltrán et al. (2007): definir Equipos e Instalaciones, adquisición de Equipos e Instalaciones y planes de mantenimiento, las cuales, se relacionan con la infraestructura de la organización objeto de estudio. Los resultados obtenidos pueden verse en la Tabla 29.
Al observar los resultados de la consulta a los clientes internos, de las organizaciones objeto de estudios, las actividades de apoyo relacionadas a la Infraestructura son reconocidas, considerando que para todos los ítems la moda estadística estuvo ubicada en la opción de acuerdo, con 61.9 % con base a 100% de las respuestas para estos ítems.
Tabla 29 Actividades de apoyo relacionadas con la Infraestructura, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Infraestructura
Def inir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo.
MODA OPCIONES Com pletam ente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo/ni des acuerdo
Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo
4 F
Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la inf raestructura, es considerada una actividad de apoyo.
4
4
18 39 6
% 28,6 61,9 9,5
F 18 39 6
% 28,6 61,9 9,5
63
100
63
100
F 18 39 6
% 28,6 61,9 9,5
63
100
En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Una vez validado los resultados, con los clientes internos se procedió, de igual forma a consultar a los trabajadores logísticos. En la Tabla 30, se muestran los resultados obtenidos en el reconocimiento de las actividades relacionadas con la Infraestructura de los hospitales maternos infantiles.
163
Tabla 30 Actividades de apoyo relacionadas con la Infraestructura, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Infraestructura
MODA OPCIONES
Def inir los equipos Establecer e instalaciones programas de adquisición para necesarios para la correcta operación equipos e del proceso instalaciones logístico, es necesarios, es considerada una considerada una actividad de actividad de apoyo apoyo.
5 F
Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la inf raestructura, es considerada una actividad de apoyo.
5
11 7
% 61,1 38,9
18
100
F
5
11 7
% 61,1 38,9
F 11 7
% 61,1 38,9
18
100
18
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
En la tabla 30, se muestra la opinión de los trabajadores del reconocimiento que hacen sobre las actividades de apoyo planteadas para la infraestructura. Sin embargo, existe disparidad de criterios entre los encuestados; estando completamente de acuerdo 61,1% con base a 100% y el resto de acuerdo con 38,9% con base a 100% de las respuestas obtenidas para ese ítem. Bajo estos resultados, se infiere la importancia para los trabajadores logísticos la definición, adquisición y mantenimiento de la infraestructura para las distintas actividades logísticas.
Continuando con el análisis de las actividades de apoyo del proceso logístico relacionadas a la infraestructura, se consultó la opinión de los proveedores de los hospitales maternos infantiles.
Los resultados obtenidos se muestran en la (tabla 31), la opinión de los proveedores de los hospitales maternos infantiles, acerca del reconocimiento de las actividades de apoyo relacionadas a la Infraestructura. De los resultados obtenidos es posible inferir que 96,7 % con base a 100% de los encuestados, están completamente de acuerdo, que para una correcta operación del proceso logístico, se deben establecer programas de adquisición de equipos e instalaciones, seguidamente con un promedio del 76 % con base a 100%, a la definición y el mantenimiento de los equipos necesarios para operar
164
el proceso logístico.
Tabla 31 Actividades de apoyo relacionadas con la Infraestructura, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles.
proceso: Infraestructura
Def inir los Establecer Establecer equipos e programas de planes de instalaciones adquisición para mantenimiento necesarios para equipos e para los la correcta instalaciones elementos que operación del necesarios, es componen la proceso logístico, considerada una inf raestructura, es considerada actividad de apoyo es considerada una actividad de una actividad de apoyo. apoyo.
MODA OPCIONES Com pletam ente de acuerdo De acuerdo
5 F
5
22 8
% 73,3 26,7
30
100
F
5
29 1
% 96,7 3,3
F 23 7
% 76,7 23,3
30
100
30
100
Ni de acuerdo/ni des acuerdo En des acuerdo Com pletam ente en des acuerdo. TOTAL
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Estos resultados, aunque muy marcados en cuanto entre estar: completamente de acuerdo o de acuerdo, se ajustan al contexto hospitalario debido a que como se aprecia tanto trabajadores logísticos como proveedores, coinciden en el reconocimiento de las actividades de apoyo planteadas por Beltrán y col. (2007), en cuanto a la infraestructura, ya que para una adecuada operación del proceso logístico, se debe determinar, adquirir y mantener los equipos e instalaciones. En base a ello, previos resultados las actividades de apoyo
en infraestructura de los hospitales maternos
infantiles son:
•
Definir los equipos e instalaciones.
•
Adquisición de equipos e instalaciones.
•
Planes de mantenimientos para equipos e instalaciones.
De acuerdo con la percepción de los clientes de los hospitales maternos infantiles, en contraparte a la visión de los trabajadores de este proceso y proveedores, de cuáles son consideras actividades de apoyo del proceso logístico.
165
En la Tabla 32, se observa para los clientes internos en términos generales que para las actividades concentradas en el proceso de gestión de información, son reconocidas con 100%; en cuanto a la gestión de recursos humanos en promedio para ambas respuestas positivas el reconocimiento es 94,7% con base a 100%, y las actividades relacionadas a infraestructura cuentan con un reconocimiento de 90,5% con base a 100%, observándose 9,5% de los encuestados en el ítems de ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Tabla 32 Actividades de apoyo relacionadas con el proceso logístico, según los clientes internos de los hospitales maternos infantiles. Total
Alternativas de Respuesta CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
Necesidades Información
52,4
47,6
0
0
0
100
Software
52,4
47,6
0
0
0
100
Mantenimiento Información
52,4
47,6
0
0
0
100
Evaluación información
52,4
47,6
0
0
0
100
52,4
47,6
0
0
0
100
Reclutamiento y Selección
34,9
65,1
0
0
0
100
Competencia y Formación
34,9
49,2
15,9
0
0
100
Evaluación Desempeño
34,9
65,1
0
0
0
100
34,9
59,8
5,3
0
0
100
Definir Instalaciones
28,6
61,9
9,5
0
0
100
Adquisición Equipos
28,6
61,9
9,5
0
0
100
Planes de Mantenimiento
28,6
61,9
9,5
0
0
100
28,6
61,9
9,5
0
0
100
Subdimensión GESTIÓN INFORMACIÓN
GESTIÓN RRHH
INFRAESTRUCTURA
Fuente: Cuestionarios aplicados a los clientes internos de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
Para
los
trabajadores
logísticos
los
resultados
arrojados
demuestran,
un
reconocimiento de 100%, de todas las actividades de apoyo incluidas en los procesos
166
planteados (gestión información, RRHH, infraestructura), según se muestra en la tabla 33.
Tabla 33 Actividades de apoyo relacionadas con el proceso logístico, según los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles. Total
Alternativas de Respuesta CA
A
NAD
D
CD
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
Necesidades Información
61,1
38,9
0
0
0
100
Software
61,1
38,9
0
0
0
100
Mantenimiento Información
61,1
38,9
0
0
0
100
Evaluación información
61,1
38,9
0
0
0
100
61,1
38,9
0
0
0
100
Reclutamiento y Selección
61,1
38,9
0
0
0
100
Competencia y Formación
61,1
38,9
0
0
0
100
Evaluación Desempeño
61,1
38,9
0
0
0
100
61,1
38,9
0
0
0
100
Definir Instalaciones
61,1
38,9
0
0
0
100
Adquisición Equipos
61,1
38,9
0
0
0
100
Planes de Mantenimiento
61,1
38,9
0
0
0
100
61,1
38,9
0
0
0
100
Subdimensión GESTIÓN INFORMACIÓN
GESTIÓN RRHH
INFRAESTRUCTURA
Fuente: Cuestionarios aplicados a los trabajadores logísticos de los hospitales materno Infantil (elaboración propia, 2012).
Finalmente, los resultados obtenidos para proveedores (tabla 34), demuestran reconocimiento de las actividades planteadas con 96,7% con base a 100%, para gestión de información y gestión de recursos humanos;
seguido con mayor
ponderación con 100%, de reconocimiento de las actividades de definición, adquisición y mantenimiento de equipos e instalaciones.
167
Los resultados se ajustan al sector encuestado, considerando la necesidad de una adecuada infraestructura, para un mejor acondicionamiento de los productos o insumos suministrados.
Tabla 34 Actividades de apoyo relacionadas con el proceso logístico, según los proveedores de los hospitales maternos infantiles. Total
Alternativas de Respuesta CD
D
NAD
A
CA
Respuestas
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
FR%
Necesidades Información
20
76,7
3,3
0
0
100
Software
20
76,7
3,3
0
0
100
Subdimensión GESTIÓN INFORMACIÓN
Mantenimiento Información
16,7
80
3,3
0
0
100
Evaluación información
16,7
80
3,3
0
0
100
18,35
78,35
3,3
0
0
100
GESTIÓN RRHH Reclutamiento y Selección
56,7
40
3,3
0
0
100
Competencia y Formación
36,7
60
3,3
0
0
100
Evaluación Desempeño
56,7
40
3,3
0
0
100
50,03
46,67
3,3
0
0
100
Definir Instalaciones
73,3
26,7
0
0
0
100
Adquisición Equipos
96,7
3,3
0
0
0
100
Planes de Mantenimiento
76,7
23,3
0
0
0
100
82,23
17,77
0
0
0
100
INFRAESTRUCTURA
Fuente: Cuestionarios aplicados a los proveedores de los hospitales maternos Infantil (elaboración propia, 2012).
2.5. Objetivo específico cinco (5): Estructurar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos Infantiles de la región zuliana.
El quinto objetivo, fue abordado metodológicamente por los aportes de Pico (2006), con su trabajo Mapa de Procesos elemento fundamental de un sistema de calidad para empresas de servicios en Venezuela, en la cual, estableció un sistema de gestión por procesos en las empresas de servicios.
168
Seguidamente de Viñas y col. (2007), con su trabajo sobre mapa de procesos en las organizaciones de Salud Pública, cuyo aporte fue la construcción del mapa de proceso en el sector objeto de estudio.
Ambos enfoques, permiten avalar para la presente investigación la posibilidad de realizar un mapa de proceso logístico para los hospitales maternos infantiles, sobre un modelo general planteado por los autores antes mencionados.
En el cuadro 15, se presenta el resumen de los elementos que conforman metodológicamente el objetivo específico cinco (5) de esta investigación, para estructurar el mapa de proceso logístico, siendo estos la variable objeto de estudio, la dimensión, subdimensión e indicadores utilizados.
Adicionalmente, se anexa la finalidad perseguida con el logro de este y por ende la contribución para el logro del objetivo general perseguido con el desarrollo de la investigación.
Cuadro 15 Elementos integradores del objetivo específico cinco. Objetivo Estructurar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana
Variable
Mapa de Proceso Logístico
Dimensión
Mapa de Proceso Logístico
Sub-dimensión
Indicadores
Este objetivo se logró con el resultado de los objetivos anteriores
Finalidad
Establecer el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles.
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Para el logro de este objetivo, se realizó una contrastación entre los aportes teóricos tanto de Lorenzo y col.(2006) como de Uquillas (2008), planteando una definición general de un mapa de proceso; seguidamente de Herrera y Schmalbach (2010), el cual brindan los pasos para realizar un mapa de proceso; junto con los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a clientes internos (responsables de programas,
169
jefes servicios), trabajadores logísticos, proveedores.
Uquillas (2008), señala que al adoptar un enfoque por procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las actividades que realiza; por tanto, la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se llama mapa de procesos. Su finalidad es presentar una visión clara de las actividades que aportan valor al servicio recibido por el usuario.
Para la elaboración de una mapa de proceso, debe intervenir toda la organización con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos; una característica importante de los proceso, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de proceso, es que las actividades que los constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios de jerarquía o departamental, pues el proceso cruza transversalmente el organigrama y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades y expectativas de los clientes.
Para reforzar este planteamiento, en el contexto hospitalario Lorenzo y col (2006), señalan que para el diseño de un mapa de procesos, se debe considerar primero conocer la estrategia de la organización para alcanzar la misión o razón fundamental de su existencia; o en su defecto, utilizar las líneas estratégicas, objetivos o incluso normativas que orienten la marcha de la organización. Estas estrategias permiten identificar con claridad cuáles son los procesos clave (los que justifican la razón de ser del centro, servicio ó unidad, y se realizan en tiempo real con el cliente) y los procesos de soporte que facilitan el funcionamiento.
En este sentido Herrera y Schmalbach (2010), señalan que para la elaboración del Mapa de Proceso debemos considerar las siguientes etapas:
1. Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos.
170
2. Identificar clientes con sus necesidades y expectativas.
3. Identificación sistemática de las actividades que componen un proceso.
4. Clasificación de los Procesos, en función de su misión, valorando el papel que estos desempeñan en la organización (Procesos estratégicos, Procesos operativos, Procesos de apoyo).
5. Análisis de interrelación entre los procesos.
6. Definir el Flujo de materiales e información.
7. Establecer la presentación gráfica adecuada.
Una vez revisado los aportes teóricos referentes al diseño de un mapa de proceso, se procederá a contrastarlo con los resultados obtenidos en los objetivos específicos de la presente investigación.
En base al objetivo especifico uno (1), descripción del proceso logístico, se consideró principalmente la opinión de los trabajadores del proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, por ser estos quienes conocen las actividades logísticas y procedimientos de la organización sanitaria.
En este objetivo, en base a los resultados se reconoció que el proceso logístico hospitalario está integrado por el conjunto de actividades planteadas por Massó (2007), entre las que se ubican: plan de necesidades, compras control de existencia, procesamiento de pedidos, gestión de información, almacenamiento, preparación de pedidos, sistema de reparto, y la lectura de necesidades. De igual forma se destaca, el movimiento entre las distintas actividades, el cual inicia desde momento en que el cliente expresa sus necesidades y expectativas, considerada como flujo de información; hasta el suministro de materiales e insumos desde el proveedor hasta el cliente, denominado flujo de material.
171
Con relación al objetivo especifico dos (2), determinar las actividades estratégicas del proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, se consideró lo señalado por Viñas et al. (2007) al consultar a través de encuestas, a los responsables de programas, jefes de servicios, los responsables de los servicios administrativos, junto a la dirección del hospital, con la finalidad de definir cada una de las actividades realizadas y definir los procesos.
Con la opinión obtenida, se reconocieron un conjunto de actividades estratégicas, que tendrán por finalidad establecer una planificación a largo/ corto plazo del proceso logístico, necesaria para cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente por medio de ciertas estrategias (transporte, inventario, localización); y las cuales Restrepo et al.(2010), las agrupa en cinco (5) procesos estratégicos: planificación estratégica, servicio al cliente, plan logístico integral, diseño del sistema logístico y las medidas de desempeño.
Para el objetivo específico cuatro (4), determinar las actividades clave de la gestión logística, se consideró lo señalado por Trujillo (2010) en su modelo de cadena de valor logístico bajo una óptica mas ampliada, consultando a través de encuestas, a clientes internos, personal logístico y proveedores de los hospitales maternos infantiles.
Una vez obtenida la opinión de todos los integrantes del proceso logístico (clientes internos, trabajadores logísticos, proveedores), acerca de las actividades clave que lo conforman, las reconocidas son las planteadas por Massó (2007), las cuales son seis (6) actividades y se resumen de la siguiente manera: •
El procesamiento de pedidos, es clave ya que comprende de la identificación de los productos y las cantidades a pedir, traspasando la información al almacén, si está disponible; en caso contrario, si no se dispone del material, se procede a incluirlas en el plan de necesidades, para establecer unos niveles de existencia acordes con la actividad real del hospital.
•
Control de la existencia, esta actividad asegura la disponibilidad de suministro
172
de los materiales e insumos en el momento adecuado. •
Planificación de necesidades, es la actividad que responde, a lo relacionado con qué articulo adquirir, sus cantidades, y calidades frente a los recursos económicos siempre limitados del centro hospitalario. Su objetivo, es normalizar las operaciones relacionadas con las compras.
•
Compras, es la actividad que garantiza la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital; Una vez contratadas las compras el proceso se centra en los almacenes que tienen a su cargo la recepción, en concordancia con el pedido.
•
El almacenaje, es la actividad que asegura la recepción, almacenamiento y movimiento de los materiales e insumos. Una vez procesado el pedido, se realiza la preparación del pedido, el cual comprende de la manipulación, selección y recogida de los productos en el almacén, para su envío y reparto a los puntos de consumo.
•
Reparto y ubicación, es la actividad que asegura la entrega y ubicación en las distintas unidades clínicas o departamentos, de los materiales o insumos. Una vez entregado el pedido, el siguiente paso es la lectura de necesidades, donde se recogen las nuevas necesidades de suministro, las cuales se envían para procesar el pedido, incorporándose al sistema informático, para comenzar nuevamente con el ciclo.
En cuanto al objetivo específico cinco (5), determinar las actividades de apoyo de la gestión logística, nuevamente se consideró lo señalado por Trujillo (2010) consultando a través de encuestas, a clientes internos, personal logístico y proveedores de los hospitales maternos infantiles.
Sobre la base a los resultados obtenidos por los encuestados (clientes internos, trabajadores logísticos, proveedores), las actividades de apoyo reconocidas para el proceso logístico, son las planteadas por Beltrán y col. (2007), las cuales se agrupan en
173
los procesos de gestión de información, gestión recursos humanos e infraestructura.
Estas actividades tendrán por finalidad proporcionar las personas y los recursos físicos necesarios para el funcionamiento del proceso logístico.
Considerando lo antes expuesto, aportes teóricos y resultados de los objetivos planteados en la presente investigación, se resume en el cuadro 16, los elementos para elaborar un mapa de proceso logístico del hospital materno infantil, según lo planteado por Herrera y Schmalbach (2010), en su propuesta de la gestión por procesos, específicamente en la elaboración de un mapa de procesos, en el sector servicios, destacando hotelería, servicios médicos entre otros. Cuadro 16 Elementos teóricos para elaborar Mapa de Proceso logístico Hospital Materno Infantil. Conformar un equipo de trabajo • Responsables de programas • Jefes de servicios • Responsables de los servicios administrativos • Dirección de los hospitales maternos infantiles • Proveedores Identificar clientes con sus necesidades y expectativas. Clientes internos • Responsables de programas • Jefes de servicios
Planificación Estratégica • Misión, Visión, Valores • Propuesta de valor • Objetivos estratégicos • Estrategia Corporativa • Plan Actuación
Clientes externos
• No tratan directamente con los clientes finales, sino que sus productos van destinados al consumo interno de los hospitales maternos infantiles. Identificación sistemática de las actividades y procesos. Estratégicos Servicio al cliente Plan logístico Diseño sistema Medidas de integrado logístico desempeño los
• Pacientes
• Requisitos del cliente • Factores de servicio • Servicio Esperado • Costos asociados
Gestión de Información • • • •
Unidades/departamentos
Necesidad de Información Software Mantenimiento Información Evaluación de Información
• Objetivos funcionales • Mapa de proceso • Sistema RRHH • Asignación Responsabilidad • Asignar recursos
• Formular estrategias logísticas
•
• Evaluar estrategias logísticas
•
Claves • Procesamiento Pedidos • Control Existencia • Compras • Almacenaje • Reparto y Ubicación Apoyo Gestión de RRHH • • •
Reclutamiento y Selección Competencia y Formación Evaluación desempeño
•
Indicadores Logísticos Validación Indicadores Análisis de Resultados
Infraestructura • Definir Equipos e Instalaciones • Adquisición Equipos e Instalaciones • Planes de mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia adaptada de Herrera y Schmalbach (2010)
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Una vez obtenida la información necesaria para elaborar el Mapa de Proceso, se propone un modelo conceptual de mapa de proceso logístico para hospitales maternos infantiles de la región zuliana, con una representación gráfica Nivel 1, es decir, en atención a un proceso en concreto, llamado Proceso Logístico. •
En la parte superior, se definen los procesos estratégicos logísticos (guías del Proceso logístico).
•
En la parte central, se representa el proceso logístico en sí mismo, con las diferentes
actividades
(procesamiento
pedidos,
control
existencias,
planificación necesidades, compras, almacenaje, reparto y ubicación) que lo componen y sus respectivas interrelaciones. •
En la parte inferior, se ubican los procesos de apoyo, los cuales dan el soporte al proceso logístico para que este se cumpla.(ver figura 8)
Figura 8 Mapa de Proceso logístico Hospitales Maternos Infantiles.
Planificación Estratégica
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
Servicio al Cliente
Plan Logístico Integrado
Diseño Sistema Logístico
Medidas Desempeño Global
PROCESOS ESTRATÉGICOS LOGISTICOS
P A C I E N T E
PROCESO LOGÍSTICO
Planificación Necesidades REQUISITOS Y EXPECTATIVAS UNIDADES CLÍNICAS DEPARTAMENTOS
Relación necesidades
Procesamiento Pedidos
Compras
PROVEEDORES
Reparto y Ubicacion
Control Existencias
MATERIAL O INSUMOS LECTURA NECESIDADES
PROVEEDORES
RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE MATERIALES
Almacenaje PEDIDOS PREPARADOS
Gestión Información
Gestión RRHH
UNIDADES CLÍNICAS DEPARTAMENTOS SATISFECHOS
P A C I E N T E
Infraestructura
PROCESOS APOYO LOGÍSTICOS
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados obtenidos y autores varios.(2012)
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El mapa de proceso logístico de hospitales maternos infantiles de la región zuliana que se muestra en la figura 9, agrupa los resultados obtenidos en los objetivos anteriores, indicando las actividades estratégicas agrupadas en procesos estratégicos logísticos, las actividades clave que conforman el proceso logístico, y finamente las actividades de apoyo agrupadas en los procesos de apoyo.
2.6. Objetivo específico seis (6): Establecer los lineamientos estratégicos para la administración del mapa de proceso logístico en los hospitales maternos Infantiles de la región zuliana.
Una vez definido el mapa de proceso logístico, el cual, presenta de manera ordenada y secuencial un conjunto de actividades estratégicas, clave y de apoyo, se planteó este sexto objetivo de investigación, a fin de definir estrategias que permitan obtener una visión orientada hacia la creación de valor, mediante la identificación y adecuada coordinación de cada una de las actividades, que componen el proceso logístico de las organizaciones objeto de estudio.
En el cuadro 17, se presenta un resumen de los elementos metodológicos utilizados para dar viabilidad y cumplimiento al objetivo específico seis (6).
Cuadro 17 Elementos integradores del objetivo específico seis Objetivo
Variable
Dimensión
Sub-
Indicadores
Finalidad
dimensión Establecer los lineamientos estratégicos para la administración del mapa de proceso logístico en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana
Mapa de Proceso Logístico
Lineamientos Estratégicos
En este objetivo se establecerán los aportes teóricos resultantes de la investigación
Proponer lineamientos estratégicos para administrar el mapa de proceso logístico en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana
Fuente: Elaboración Propia (2012)
Como respuesta a una creciente competencia, y exigencias del mercado por
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producto o servicio de mayor calidad, las organizaciones buscan establecer estrategias que le proporcionen la máxima competitividad posible.
En este sentido, en la búsqueda de estrategias la logística cumple un papel activo dentro de una organización orientada al proceso, ya que su objetivo, opuesta a la estructura convencional (vertical), es establecer una gestión integrada, que funcione como un sistema único de flujos de información y de materiales de un extremo al otro del canal, de manera que se consiga una distribución horizontal orientada tanto al mercado como a los clientes.
En base a lo expuesto, los lineamientos estratégicos para administrar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, girarán bajo la fundamentación teórica planteada por Agudelo y Escobar (2007) en cuanto a la visión horizontal; y la expuesta por Pérez (2009), para gestionar un proceso, ya que un mapa de proceso presenta ambas características.
Primer lineamiento estratégico: Establecer una visión horizontal dentro del hospital materno Infantil de la región zuliana.
Las organizaciones en la actualidad deben orientarse al cliente, con el fin de que éste reciba un mayor valor agregado, para ello se requiere de un proceso de transformación de lo funcional a lo horizontal, a largo plazo para cambiar la forma de actuar y pensar en la organización.
Para establecer una visión horizontal eficiente se requiere de una comprensión total de las metas de largo plazo, donde la estrategia debe preceder a la estructura. Para lograrlo se requiere un conjunto de pasos:
• Determinar su misión y visión, con estos elementos del plan estratégico se establece la propuesta de valor del hospital, es decir, lo que se le va a ofrecer al cliente y la forma en que la misma se quiere diferenciar antes sus clientes.
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• Identificar los clientes, requerimientos o necesidades de los clientes, servicio a ofrecer y trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.
• A partir de esta propuesta de valor, se crea la cadena de valor el cual es el conjunto de procesos estratégicos, centrales o misionales y de apoyo, que relacionados de manera subsecuente, permite lograr la satisfacción del cliente a través de la entrega del servicio. Esta fase se denomina método descendente, porque parte desde la alta dirección.
Segundo lineamiento estratégico: Organizar en torno a los procesos centrales con funciones interrelacionadas.
• Definir claramente cada uno de los procesos centrales, los cuales son la razón de ser de la organización, su alcance, sus objetivos, la forma de trabajar en equipo alrededor del proceso, de tal manera que las actividades fluyan desde el proveedor hasta el cliente. En este punto, los procesos deben cumplir su propósito con prioridad al cliente final y no hacia el jefe funcional. Es necesario que los procesos queden bien diseñados, y conocidos por todos los miembros del equipo que los va a ejecutar; de igual forma se diseñaran los procesos estratégicos y de apoyo.
Tercer lineamiento estratégico: Institucionalizar la visión horizontal en los hospitales maternos infantiles.
Esto requiere formar al personal en métodos de solución de problemas y mejoramiento de los procesos, promoviendo una cultura de mejoramiento continuo. Este método parte de la base organizacional, por eso se denomina método ascendente. Para ello se requiere: • Integrar clientes y proveedores; para ello se debe conocer muy bien las necesidades de sus clientes y proveedores; con el fin de evitar reprocesos e
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insatisfacciones. Debe primar el beneficio mutuo. • Facultar al personal de herramientas, conocimientos, motivación y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo • Utilizar la tecnología de la información (TI) para ayudar al personal a alcanzar los objetivos de desempeño y entregar al cliente la propuesta de valor. • Rediseñar los departamentos o las áreas funcionales para que trabajen como “compañeras en el desempeño del proceso”, con los grupos de los procesos centrales o claves. • Medir los objetivos de desempeño al final del proceso (que están motivados por la propuesta de valor), así como la satisfacción tanto de los clientes como de los trabajadores.
Ahora bien, una vez expuestos los tres (3) lineamientos estratégicos, relacionados con la visión horizontal, se procederá a plantear los relacionados a la gestión de un proceso. Debido a que un mapa de proceso, como se ha definido con anterioridad, “es una representación grafica de un conjunto de procesos que interactúan porque comparten productos, evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente” (Pérez: 2009); En este sentido:
Cuarto lineamiento estratégico: Gestionar cada proceso previamente identificado por los hospitales maternos infantiles.
Cuando se adopta la gestión por proceso, se busca antes mejorar la eficiencia de la organización, por tanto, una vez identificados los procesos que componen la cadena de valor, se deben gestionar, en otras palabras, se deben realizar actividades coordinadas para dirigirlos y controlarlos. Para ello: •
Asignar y comunicar la misión del proceso coherentes con los requisitos del cliente y la estrategia de la empresa.(objetivos, tiempo, costos)
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•
Definir los límites del proceso (entradas y salidas).
•
Planificar el proceso, representarlo gráficamente, definir equipos de proceso y sistemas de control.
•
Identificar, caracterizar y comprender las interacciones con el resto de los procesos.
•
Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e información necesarios para la operación y el control del proceso. Adecuada interacción con los procesos de apoyo y gestión.
•
Asignar responsables en la resolución de incidencias.
•
Recoger datos a través de herramientas de medición del proceso.
•
Analizar los datos para convertirlos en información para proponer medidas correctoras y preventivas.
•
Periódica y sistemáticamente, desencadenar el proceso de mejora continua del proceso.
En cuanto al último lineamiento estratégico, se realizará en base al proceso logístico, considerado como clave, y las estrategias a definir propuestas por Casanovas y Cuatrecasas (2003).
Quinto lineamiento estratégico: Definir estrategias logísticas como elemento fundamental para el logro de los objetivos. En cuanto a: •
Relaciones con los clientes, definiendo los mercados y desarrollando e implementando programa con clientes claves.
•
Servicio al cliente, proporcionar una cara al cliente, utilizando sistemas de información para revisar órdenes, así como el estado del aprovisionamiento,
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producción y distribución. •
Demanda, al realizar pronósticos precisos tomando en cuenta el flujo de materiales enlazado con el cliente.
•
Satisfacción en los pedidos, entrega a tiempo y forma de las órdenes de los clientes con el objetivo de no exceder en la fecha de necesidad del cliente.
•
Flujos de producción, puesta en marcha y desarrollo correcto del producto o servicio que se oferte al cliente.
•
Proveedores, así como desarrolla relaciones con clientes, también necesita fomentar las relaciones con sus proveedores: por tanto, debe enfocarse a las relaciones proveedores estratégicos y organización como apoyo del flujo material
•
Devoluciones, incluye retornos, logística reversa administrados dentro de la empresa.
Objetivo general: Analizar el mapa de proceso logístico para los hospitales maternos Infantil de la Región Zuliana.
La consecución y logro de cada uno de los objetivos específicos de la investigación, permitió dar respuesta al objetivo general, a fin de analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana.
El aporte del primer objetivo, fue describir el proceso logístico de cada hospital objeto de estudio, consultando la opinión de los trabajadores del proceso logístico en cuanto al reconocimiento y aplicación, por ser estos quienes conocen
tanto las actividades
logísticas como procedimientos de la organización sanitaria.
En este sentido se correlacionó las teorías de Casanovas y Cuatrecasas (2003) y
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Massó (2007), debido a las diferentes apreciaciones que ofrecen en las actividades que conforman el proceso logístico.
Bajo esta óptica, el objetivo respondió a describir el proceso logístico hospitalario, en base a las actividades y los flujos de materiales e información que la conforman, las cuales deben interrelacionarse con el único objetivo, de satisfacer la demanda interna al menor costo posible y con la máxima calidad, dicho de otro modo, han de dirigirse a satisfacer las necesidades del cliente (personal sanitario) en unas condiciones pactadas.
Una vez descrito el proceso logístico hospitalario, se procedió a determinar las actividades estratégicas de la gestión logística, para el cual, considerando la opinión de Viñas y col. (2007) se consultó a los clientes internos (responsables programas, jefes de servicios), trabajadores logísticos (responsables servicios administrativos, dirección del hospital), por tener pleno conocimiento de las actividades que realiza el hospital; con esta metodología se armonizan y homogenizan criterios tanto de las actividades y los procesos en las que se pueden incluir.
Para el logro de este segundo objetivo, se contrastó la teoría formulada tanto por Mañueco (2004) como Restrepo y col.(2010), debido a que el primer autor plantea tanto procesos estratégicos como actividades relacionadas para la administración pública, entre tanto, Restrepo (2010) considera un grupos de procesos relacionados con la planeación estratégica logística. Con toda la información recabada se reconocieron un conjunto de actividades estratégicas, las cuales, se agruparon en procesos y cuya finalidad es establecer una planificación a largo/corto plazo del proceso logístico, ejerciendo un control sobre las actividades y dando cumplimiento al objetivo de satisfacer al cliente por medio de ciertas estrategias logísticas.
Para el tercer objetivo, se determinaron las actividades clave del proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, para el cual, se consideró lo señalado por Trujillo (2010), en su modelo de cadena de valor logístico bajo una óptica mas ampliada,
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consultando a clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores de empresas objeto de estudio.
Bajo este contexto, se contrastaron las teorías planteadas tanto por Massó (2007) como por Trujillo (2010), por presentar discrepancias en las actividades consideradas clave por ambos autores; sin embargo, por las organizaciones objeto de estudio y las características que presenta el sector, la inclinación fue por los criterios presentados por Massó (2007), al señalar que las actividades clave van a depender del tipo de organización, y que la mejor forma de reducir costos, es con la concentración de las actividades logísticas.
Los resultados obtenidos, se concentraron en el reconocimiento por parte de los encuestados, de las actividades planteadas por Massó (2007): procesamiento de pedidos, control de la existencia, planificación de necesidades, compras, almacenaje, reparto y ubicación; la cuales interactúan y se concatenan para proporcionar el producto o servicio conforme los requisitos del cliente.
Para el cuarto objetivo, determinar las actividades de apoyo de la gestión logística se consideró lo señalado por Trujillo (2010), al consultar a clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores; ya que los mismos forman parte de una visión extendida de la cadena logística que aumentan la capacidad de crear valor. Los aportes teóricos fueron los planteados tanto por Beltrán y col.(2007) como Trujillo (2010) bajo su enfoque logístico, consideran que si bien, no son parte de la actividad principal de la organización, son necesarias e imprescindibles para la buena gestión logística, por tanto, son actividades relacionadas con el sistema de información, el recurso humano e infraestructura necesaria como equipos, edificios, instalaciones u oficinas.
En este sentido, los resultados obtenidos demostraron que tanto los clientes internos como trabajadores logísticos y proveedores de los hospitales maternos infantiles, reconocen que las actividades de apoyo, proporcionan las personas junto con los recursos físicos necesarios para llevar a cabo el proceso logístico, conforme con los
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requisitos de los clientes internos del centro hospitalario; por tanto tienen que ver con la gestión de información, el recurso humano y la infraestructura.
En relación al quinto objetivo, estructurar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles, se consideró lo señalado por Viñas y col. (2007), en cuanto a la metodología planteada para realizar el mapa de procesos; Uquillas (2008), enfocado a la definición general del mapa de proceso; seguidamente de Herrera y Schmalbach (2010) brindan los pasos para realizar un mapa de proceso.
Para el logro de este objetivo, se agruparon los resultados obtenidos en los objetivos anteriores, con una representación grafica Nivel 1, el cual, indica las actividades estratégicas agrupadas en procesos estratégicos logísticos, las actividades clave que conforman el proceso logístico, y finamente las actividades de apoyo agrupadas en los procesos de apoyo; con la finalidad de presentar una visión clara de las actividades logísticas que aportan valor al servicio recibido por el cliente interno de la organización sanitaria.
Con toda la información recabada, es decir, la descripción del proceso logístico de lo hospitales maternos infantiles, la determinación de las actividades estratégicas, clave y de apoyo del proceso logístico, y la estructuración del mapa de proceso logístico; el sexto objetivo, recogió los cinco (5) lineamientos estratégicos los cuales administrarán el mapa de proceso logístico; los mismos se presentaron bajo tres enfoque, la visión horizontal el cual, debe estar presente dentro de la organización para no ir en sentido opuesto a la definición de logística; la gestión del proceso, ya que un mapa es una red de procesos que comparte productos, finalmente enrumbar a la organización sanitaria a definir estrategias logísticas.
En síntesis, una vez evaluado y discutido cada uno de los objetivos con sus respectivos indicadores, dimensiones y subdimenciones; puede afirmarse que es posible, darle cumplimiento al objetivo general, el cual es analizar el mapa de procesos logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana; con la finalidad de
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esquematizar las actividades estratégicas, clave y de apoyo, relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales, desde la adquisición hasta el punto de consumo, aportando una visión general de cómo se llevan a cabo las tareas esenciales que dan valor a los clientes.
Pero esto es posible, si se cuenta con una alta participación del personal que asegure la identificación de todas las actividades y procesos, a fin de armonizar y homogenizar criterios para elaborar el mapa de proceso logístico, como herramienta de gestión estratégica que facilita el control de los aspectos claves a mejorar contantemente y le permite aumentar su valor agregado.
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CONCLUSIONES
Una vez revisada las bases teóricas, el diseño, validación y aplicación de los instrumentos de recolección de datos, y después de analizar así como discutir los resultados obtenidos, se presentan seguidamente las conclusiones a las cuales se llegó por cada uno de los objetivos que conforman la investigación.
Para el logro del primer objetivo, la unidad informante abordada fue únicamente los trabajadores logísticos de los hospitales maternos infantiles; debido a que el propósito era describir como se da el proceso logístico dentro de estas organizaciones sanitarias.
Los resultados alcanzados en este primer objetivo, permiten inferir que los trabajadores del proceso logístico, reconocen y aplican dentro de su proceso logístico tanto las actividades como el movimiento entre las distintas actividades, considerados como flujo de materiales e información del proceso, en conformidad con la concepción metodológica propuesta por Massó (2007), pudiéndose describir asimismo las actividades y el recorrido del flujo logístico que se dan en el dentro de las organizaciones sanitarias.
Para el desarrollo del segundo objetivo, las unidades informantes abordadas fueron los clientes internos (responsables de programas, jefes de servicios) y los trabajadores logísticos, con la finalidad de definir cada una de las actividades realizadas y definir los procesos en las que se pueden incluir; a través de esta metodología se armonizan y homogenizan los procesos dentro de la organización sanitaria.
Los resultados obtenidos, conllevan a señalar que las actividades estratégicas planteadas por Restrepo y col. (2010), basadas en el flujo de la planeación estratégico logístico (planificación estratégica, servicio al cliente, plan logístico integral, diseño del sistema logístico, medidas de desempeño) fueron reconocidas por los encuestados; por tanto; tendrán por finalidad establecer una planificación a largo/ corto plazo del proceso
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logístico, necesaria para cumplir con el objetivo de satisfacer al cliente.
En el tercer objetivo, se seleccionaron clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores de las organizaciones objeto de estudio, de acuerdo con lo planteado por Trujillo (2010) en su modelo de cadena de valor logístico bajo una óptica mas ampliada, de satisfacción de sus necesidades y el mejoramiento de las funciones logísticas respectivamente.
En función a los resultados obtenidos, las actividades clave reconocidas por los encuestados, para manejar de manera eficaz el proceso logístico en los hospitales maternos infantiles son las planteadas por Massó (2007) entre las que se ubican: procesamiento de pedidos, control de Existencias, Planificación de necesidades, compras, almacenaje, Reparto y ubicación.
En cuanto al cuarto objetivo, se consultó sobre las actividades de apoyo del proceso logístico a clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores, considerando lo señalado por Trujillo (2010) y Mora (2008), la visión extendida de la logística en busca de aumentar la capacidad, para crear valor.
Con los resultados obtenidos, las actividades de apoyo reconocidas para proporcionar las personas y los recursos físicos necesarios para el proceso logístico conforme con los requisitos de sus cliente internos, son las planteadas por Beltrán et al. (2007) la gestión de información, gestión recursos humanos e infraestructura.
Ahora bien el quinto objetivo de la investigación, es un compendio de los objetivos anteriores y los aportes teóricos referentes al diseño de un mapa de proceso, entre los que se ubican de Pico (2006), con su trabajo mapa de procesos elemento fundamental de un sistema de calidad para empresas de servicios en Venezuela, seguidamente de Viñas y col. (2007) con su trabajo sobre mapa de procesos en las organizaciones de Salud Pública, cuyo aporte fue la construcción del mapa de proceso en el sector objeto de estudio.
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Ambos enfoques permitieron el logro de este objetivo, al dar una serie herramientas necesarias a la investigadora, para estructurar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles. El mismo se realizó tomando en consideración la representación gráfica Nivel 1, relacionado con un proceso concreto, y referenciado en tres bloques.
En el primero se aprecian las actividades estratégicas logísticas agrupadas en procesos, cuya misión es establecer la planificación a largo/corto plazo de las actividades claves logísticas; el segundo bloque está representado por el proceso concreto, es decir, el proceso logístico mostrando en su interior, las respectivas actividades claves y los flujos de material e información propuesta por Massó (2007); y finalmente el tercer bloque donde se ubican las actividades de apoyo agrupadas de igual forma en procesos, cuya finalidad será proporcionar el recurso tanto humano como físico para llevar a cabo el proceso logístico de los hospitales maternos infantiles.
Una vez estructurado el mapa de proceso logístico en los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, fue posible dar respuesta al sexto objetivo específico de la investigación, estableciendo para ello los lineamientos estratégicos que soportaron su gestión y administración de dicho mapa.
Para el establecimiento de los cinco (5) lineamientos estratégicos, se consideraron tres enfoques, el primer enfoque está relacionado con la visión horizontal dentro de la organización, para poder entender el objetivo de la logística, opuesta a la estructura convencional (vertical), el cual establece una gestión integrada (actividades y flujos), que funcione como un sistema único, de un extremo del canal al otro, de manera que se consiga una distribución horizontal orientada hacia los clientes.
El segundo enfoque, está relacionado con la gestión de los procesos, elemento necesario ya que mapa es una red de procesos, por tanto, se deben realizar actividades coordinadas para dirigirlos y controlarlos. Seguidamente, el tercero bajo la óptica logística, es establecer estrategias de dirección, en base a los siete procesos
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esenciales planteados por la Supply Chain Management, como: Relaciones con los clientes, Servicio al cliente, Demanda, Satisfacción en los pedidos, Flujos de producción, Proveedores, y Devoluciones.
El propósito perseguido, es que las organizaciones sanitarias se orienten a la creación de valor para el cliente, mediante la identificación y adecuada gestión de todas las actividades estratégicas, claves y de apoyo que componen el proceso logístico.
Una vez recabada toda la información requerida, para dar respuesta a los objetivos específicos de la investigación y concatenado de manera secuencial cada uno de ellos , además de aplicar la metodología propuesta por la investigadora, y realizados los análisis estadísticos de la información recolectada, es posible afirmar, que es viable estructura el mapa de proceso logístico propuesto por la investigadora; teniendo presente las organizaciones sanitarias objeto de estudio, cuenta con elementos necesarios para estructurarlo.
De igual forma, se puede mostrar como organizaciones sanitarias logran generar valor, cuando involucra a todos sus actores (responsables de programas, jefes de servicios, trabajadores logísticos, proveedores) y controla el proceso logístico global, es decir, al contar con una adecuada coordinación entre las actividades logísticas, se optimiza el funcionamiento de proceso de negocio, reduciendo costos y potenciando el nivel del servicio al cliente.
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RECOMENDACIONES
De
acuerdo
a
los
resultados
obtenidos,
se
establecieron
las
siguientes
recomendaciones por cada objetivo planteado en la presente investigación.
Sobre la base de los resultados alcanzados en el primer objetivo, es pertinente que la alta gerencia de los hospitales maternos infantiles fijen criterios con los trabajadores logísticos, acerca de las actividades y los flujos que conforman el proceso logístico; pues aunque en forma general son reconocida, en base a la teoría, los resultados denotan dispersión en la selección por parte de los trabajadores, al momento de la identificación y aplicación tanto de las actividades como los flujos que lo conforman. Por tanto, se debe formar al personal de las organizaciones sanitarias para unificar y homogenizar criterios en cuanto al conjunto de actividades y movimiento de material e información entre ellas, que se deben ejecutar en el proceso logístico hospitalario.
En cuanto a las actividades estratégicas del proceso logístico, es necesario que las organizaciones sanitarias definan y comuniquen a todos los actores (clientes internos, trabajadores logísticos) que interviene en el proceso logístico, acerca de las actividades estratégicas necesaria para planificar y controlar dicho proceso. Esto con la finalidad de de lograr un ajuste estratégico (estrategia corporativa y estrategias logísticas), que parta de la identificación de las necesidades de los clientes, para asegurar el cumplimiento de la demanda en tiempo, calidad y costos.
En base a los resultados obtenidos para la determinación de las actividades clave, se observó que aunque son reconocidas, se presenta mucha dispersión en la selección de las actividades claves por parte de los clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores; lo que hace parecer que no existe un criterio compartido entre las unidades informantes, ya que cada uno realiza la selección en base a su beneficios.
Por tanto, se recomienda en primer lugar integrar a todos los actores de la cadena
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logística, desde el proveedor hasta el cliente, para definir cuáles son las actividades clave, necesaria para la creación de valor. En segundo lugar, debe prevalecer dentro de la organización sanitaria el criterio, que en la medida en que se satisfagan con los requerimientos del cliente interno (jefes de servicios, profesionales de la salud), se brindará mejor servicio al paciente. Y finalmente, realizar estudios minuciosos a los proveedores considerados estratégicos dentro de la organización, para establecer alianzas, donde los mismos puedan invertir y compartir los beneficios o las pérdidas de área logística.
En cuanto a las actividades de apoyo logístico, los resultados obtenidos evidencia un reconocimiento en cuanto a las actividades planteadas por la investigadora, sin embargo, presentan disparidad en cuanto a la selección en cada una de las unidades informantes. En este sentido, se debe considerar de suma importancia definir entre todos los actores, cuales son las actividades que van a proveer al proceso logístico del personal y los recursos físicos necesarios; adicionalmente, se debe establecer un soporte de información adecuado a las necesidades del hospital, que cumpla con los requerimientos básicos para la planificación y control del proceso logístico.
En base a quinto objetivo, un compendio de los objetivos anteriores, se recomienda en primer lugar a los líderes de la organización sanitaria, teniendo en cuenta las premisas establecidas en el marco estratégico mencionado, contar con unos criterios de priorización en base a las necesidades de la población, expectativas de los pacientes, objetivos de la organización y factibilidad de abordaje para determinar las actividades claves del proceso logístico. En segundo lugar, contar con fuentes de información relacionadas con organizaciones similares, que permita identificar algunos procesos a considerar de forma prioritaria.
Finalmente realizar talleres de trabajo que involucren a clientes internos, trabajadores logísticos y proveedores, para la unificación de criterios en cuanto a las actividades logísticas, y enseñar la aplicación de la metodología propuesta.
En consideración al sexto objetivo, se recomienda ampliar la visión de la planeación
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estratégica, considerando la incorporación de la propuesta de valor, el cual es un elemento importante para enrumbar a la organización, tal como la investigadora lo plantea dentro de los lineamientos estratégicos establecidos. De igual forma una vez, definido la estructura del mapa de proceso logístico, se recomienda su uso y difusión a fin de direccionar los esfuerzos hacia la creación de valor, medición de la gestión y monitoreo del desempeño logístico.
Todo esto es posible, si se acepta y se aplican las estrategias propuestas en el sexto objetivo especifico de investigación, las cuales fueron diseñadas, para que la organización siguiendo la visión horizontal de la logística, se organice en base a sus procesos, integrado todas las actividades logísticas, con apoyo de los clientes internos proveedores y trabajadores logístico para buscar la creación valor.
Se reitera y se deja claro, que los hospitales maternos infantiles para poner en práctica esta metodología de mapa de proceso logístico, el cual está enfocada en procesos,
no
requiere
cambiar
su
estructura
hospitalaria
creando
nuevos
departamentos, solo basta que la gerencia, pueda desarrollar muchas de las actividades estratégicas aquí planteadas, respondiendo a lo que “es” la organización y poniendo a funcionar las políticas de mejoramiento continuo, en todos sus procesos dando respuesta al “como”, cuando se cumple con la estrategia, cuando se evalúa el desempeño de la organización y sobre todo cuando se realizan los ajustes necesarios.
Finalmente, se recomienda monitorear permanentemente la actividades que conforman el proceso logístico, bajo estudios de percepción de los clientes internos y proveedores, con el objeto de evaluar las variaciones para realizar los ajustes correspondientes a fin de responder a los cambios, para así, cumplir con el propósito final de la logística en el área hospitalaria, el cual es satisfacer al cliente interno( jefes de servicios, responsables de los programas) en el momento en que el material e insumo, llegue a sus manos de manera oportuna, en las cantidades exactas, con excelente calidad, para poder atender correctamente a los usuarios de los hospitales maternos infantiles.
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197
ANEXOS
198
ANEXO A Listado de trabajadores del Proceso Logístico. Cargo Diretor
Jefe Central
Jefe
Jefe
Jefe
Jefe
Total por
Medico
Suministro
Compras
Administración
Farmacia
Almacén
Institución
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Institución H.M.I. Cuatricentenario H.M.I. Rafael Belloso Chacín H.M.I. Raúl Leoni
18 1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
Total personal logístico
199
ANEXO B Listado de Proveedores del Proceso Logístico.
N°
NOMBRE DEL PROVEEDOR
N°
NOMBRE PROVEEDOR
1
AGA GAS,C.A
1
BIOTRONITECH COSMETICOS CA.
2
AILAMED,C.A
2
BOC GASES DE VENEZUELA CA.
3
BIOSIGMA, C.A
3
DROGUERIA CLINIMED CA.
4
COIMEV
4
DROMECA CA.
5
CORPORACIÓN HOSPITALARIA DEL ZULIA
5
ELECTROMEDICINA SISTEMAS CA.
6
CORPORACIONES MEDICAS,C.A
6
GRUPO CARDIOVASCULAR ANDINO CA.
7
DISTRIBUIDORA DE ARTICULOS DE OFICINA CA.
7
MEDICAL WORLD CA.
8
DISTRIBUIDORA MEDICA C.A
8
MICROBIOLOGIA DE VENEZUELA CA.
9
DROGUERIA INSUFARCA
9
SUPLIDORA MEDICA C.A
10
DROMEDICA
10
TELESISTEM CA.
11
INVERSIONES MEDICA 2000 CA.
11
DROGUERIA FARMACOS DE VENEZUELA
12
MASTER EQUIP CA.
12
DROGUERIA GENERICA DE OCCIDENTE
13
PRAXAIR VENEZUELA CA.
13
GAESCA GASAS ESTERILIZADAS CA.
14
SUPLIDORA MEDICA CA.
14
MEDISYST CA.
15
NEUTRON CA.
15
PROCLINCA C.A
200
ANEXO C CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES Cuestionario CL Objetivo: Analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, a través de la descripción de su proceso logístico y la determinación de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que lo componen. Marque con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con cada una de las opciones que se le ofrece a continuación, teniendo en cuenta la escala de valoración que se enuncia a continuación:(CA) Completamente de acuerdo (A) De acuerdo (NAD) Ni de acuerdo/ni desacuerdo (D) En desacuerdo (CD) Completamente en desacuerdo. 1. Los Procesos estratégicos, son un conjunto de actividades que facilitan las guías, líneas estratégicas o normas de actuación dentro del hospital. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o
desacuerdo, con respecto a las actividades estratégicas que intervienen en su proceso logístico. CA 1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Definir el propósito de la organización, a través de su misión, visión y valores, es considerada en el hospital como una actividad estratégica Establecer una propuesta de valor ó política de calidad que marque el área de actuación, es considerada en el hospital como una actividad estratégica. Identificar los objetivos estratégicos con base a la Misión del Hospital, es considerada una actividad estratégica Formular la estrategia corporativa que defina cómo conseguir los objetivos fijados, es considerada una actividad estratégica. Establecer Plan de actuación a medio/largo plazo para cumplir con los objetivos estratégicos, es considerada una actividad estratégica Identificar las necesidades y expectativas de los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica. Determinar los elementos del servicio prestado a los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica Determinar el servicio que aspira o desea recibir el cliente, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Determinar los costos asociados a cada nivel de servicio, es considerada una actividad estratégica. Fijar objetivos funcionales acordes con los objetivos estratégicos del hospital, es considerada una actividad estratégica. Elaborar el Mapa de proceso logístico del hospital, es considerada una actividad estratégica. Definir la plantilla de recursos humanos del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. Asignar responsabilidades personales a cada proceso, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Asignar recursos al proceso logístico del hospital, es una actividad estratégica. Formular y seleccionar Estrategias logísticas dentro del hospital, es considerada una actividad estratégica Evaluar las estrategias logísticas, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Establecer Indicadores que midan el desempeño del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica.
A
NAD
D
CD
201 18
Validar los Indicadores logísticos, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 19 Analizar los resultados para proponer mejoras al proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 2. Los Procesos Claves, son el conjunto de actividades que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por el Hospital, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo con respecto a las actividades clave
que intervienen en su proceso logístico. CA
A
NAD
D
CD
20
El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos de las unidades clínicas ó departamentos del hospital, es considerada una actividad clave. 21 El control de la Existencia, entendido como el control administrativo para obtener la disponibilidad de materiales e insumos, es considerada una actividad clave. 22 Planificar las necesidades para garantizar que las compras de material e insumos se realicen en base al consumo real del hospital, es considerada una actividad clave 23 Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital, es considerada una actividad clave. 24 El Almacenaje, entendido como el receptor, preparador y dispensador de los materiales e insumos del hospital, es considerada como una actividad clave. 25 Contar con un sistema de reparto y ubicación, que garantice la distribución de materiales e insumos y lectura de necesidades, es considerada una actividad clave. 3. Los Procesos de Apoyo, son aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios, para llevar a cabo las actividades claves, conforme con los requisitos de sus cliente internos. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo, con respecto a las actividades de
apoyo que intervienen en su proceso logístico. CA 26 27
28
29 30 31
32 33
34 35
Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Adecuar el software para la identificación, registro y control de los datos generados en el proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Mantener registros con la información requerida para el funcionamiento del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer mecanismos para evaluar la calidad de la información logística, es considerada una actividad de apoyo Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para efectuar las tareas y proveer formación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo. Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo. Definir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la infraestructura, es considerada una actividad de apoyo.
A
NAD
D
CD
202
ANEXO D CUESTIONARIO DIRIGIDO AL TRABAJADORES LOGISTICO Cuestionario PL Objetivo: Analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, a través de la descripción de su proceso logístico y la determinación de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que lo componen. Marque con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con cada una de las opciones que se le ofrece a continuación, teniendo en cuenta la escala de valoración que se enuncia a continuación:(CA) Completamente de acuerdo (A) De acuerdo (NAD) Ni de acuerdo/ni desacuerdo (D) En desacuerdo (CD) Completamente en desacuerdo. 1.-Teniendo en cuenta que el proceso Logístico, es la gestión de los flujos de materiales e información, entre las actividades que involucran el movimiento de materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital. Señale con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con las siguientes opciones que describen su proceso logístico. Ítems Plan de necesidades 1 Considera usted que el plan de necesidades, entendido como la actividad que define con precisión la cantidad de materiales e insumos, pertenece al proceso logístico 2 Elabora el Hospital dentro de su proceso logístico un plan de necesidades Gestión Compras 3 Considera usted que Compras, encargada de la búsqueda y adquisición de los materiales e insumos, es una actividad perteneciente al proceso logístico 4 Elabora el Hospital dentro de su proceso logístico la actividad de Compras Inventario/control de existencia 5 Considera usted que la actividad de control de existencia, la cual proporciona la disponibilidad de los materiales e insumos, pertenece al proceso logístico 6 Realiza dentro del proceso logístico un control de la existencia de los materiales e insumos del Hospital. Pedidos 7 Considera usted que el procesamiento de pedidos, el cual recaba las necesidades de materiales e insumos de cada una de las unidades clínicas o departamentos, es una actividad que pertenece al proceso logístico 8 Elabora el Hospital dentro de su proceso logístico la actividad de procesamiento de Pedidos. Gestión de Información 9 Considera usted que la gestión de información, orientada a ordenar e integrar los datos concernientes a las actividades del proceso logístico del hospital, es una actividad perteneciente al proceso logístico 10 Existe una adecuada Gestión de la información que soporte todo el proceso logístico del hospital. Almacenamiento 11 Considera usted que el almacenamiento, el cual implica el acondicionamiento de los materiales e insumos en zonas adecuadas, es una actividad perteneciente al proceso logístico 12 Realiza el Hospital, dentro de su proceso logístico la actividad de Almacenamiento Preparación de Pedidos
CA
A
NAD
D
CD
203 13
Considera usted que la preparación de pedidos, el cual selecciona los materiales e insumos dentro del almacén, para el posterior envió a las unidades clínicas o departamentos, es una actividad perteneciente al proceso logístico.
14
El Hospital realiza dentro de su proceso logístico la actividad de Preparación de Pedidos.
Sistema de Reparto y Ubicación 15 Considera usted que el sistema de reparto y ubicación, el cual se ocupa de la distribución interna de los pedidos realizados por las unidades clínicas o departamentos, es una actividad perteneciente al proceso logístico. 16
El Hospital cuenta con un sistema de reparto y ubicación de materiales e insumos dentro de su proceso logístico.
Lectura de Necesidades 17 Considera usted que la Lectura de Necesidades, el cual detecta las deficiencias de materiales e insumos, tanto en el almacén como en las unidades clínicas o departamentos, es una actividad perteneciente al proceso logístico. 18
Realizan dentro del proceso logístico del hospital una lectura de necesidades. Flujo de Material 19 Considera usted que el flujo de material, el cual se origina desde suministro de los materiales e insumos por parte del proveedor, hasta el paciente, pertenece al proceso logístico 20 Se realiza dentro de su proceso logístico un adecuado flujo de material Flujo de Información 21 Considera usted que el flujo de información, el cual se origina
desde el momento que los cliente expresa sus necesidades y expectativas hasta el suministro, pertenece al proceso logístico? 22
Se realiza dentro de su proceso logístico un adecuado flujo de información
2.-Los Procesos estratégicos, son un conjunto de actividades que facilitan las guías, líneas estratégicas o normas de actuación dentro del hospital. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo
o desacuerdo, con respecto a las actividades estratégicas que intervienen en su proceso logístico. CA 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
Definir el propósito de la organización, a través de su misión, visión y valores, es considerada en el hospital como una actividad estratégica Establecer una propuesta de valor ó política de calidad que marque el área de actuación, es considerada en el hospital como una actividad estratégica. Identificar los objetivos estratégicos con base a la Misión del Hospital, es considerada una actividad estratégica Formular la estrategia corporativa que defina cómo conseguir los objetivos fijados, es considerada una actividad estratégica. Establecer Plan de actuación a medio/largo plazo para cumplir con los objetivos estratégicos, es considerada una actividad estratégica Identificar las necesidades y expectativas de los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica. Determinar los elementos del servicio prestado a los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica Determinar el servicio que aspira o desea recibir el cliente, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Determinar los costos asociados a cada nivel de servicio, es considerada una actividad estratégica. Fijar objetivos funcionales acordes con los objetivos estratégicos del hospital, es considerada una actividad estratégica.
A
NAD
D
CD
204 33
Elaborar el Mapa de proceso logístico del hospital, es considerada una actividad estratégica. 34 Definir la plantilla de recursos humanos del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 35 Asignar responsabilidades personales a cada proceso, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 36 Asignar recursos al proceso logístico del hospital, es una actividad estratégica. 37 Formular y seleccionar Estrategias logísticas dentro del hospital, es considerada una actividad estratégica 38 Evaluar las estrategias logísticas, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 39 Establecer Indicadores que midan el desempeño del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 40 Validar los Indicadores logísticos, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 41 Analizar los resultados para proponer mejoras al proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 3.-Los Procesos Clave, son el conjunto de actividades que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por el Hospital, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo con respecto a las actividades clave
que intervienen en su proceso logístico. CA 42
43
44
45
46
A
NAD
D
CD
El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos de las unidades clínicas ó departamentos del hospital, es considerada una actividad clave. El control de la Existencia, entendido como el control administrativo para obtener la disponibilidad de materiales e insumos, es considerada una actividad clave. Planificar las necesidades para garantizar que las compras de material e insumos se realicen en base al consumo real del hospital, es considerada una actividad clave Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital, es considerada una actividad clave. El Almacenaje, entendido como el receptor, preparador y dispensador de los materiales e insumos del hospital, es considerada como una actividad clave.
47
Contar con un sistema de reparto y ubicación, que garantice la distribución de materiales e insumos y lectura de necesidades, es considerada una actividad clave. 4.-Los Procesos de Apoyo, son aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios, para llevar a cabo las actividades claves, conforme con los requisitos de sus cliente internos. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo, con respecto a las actividades de
apoyo que intervienen en su proceso logístico. CA 48 49
50 51
Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Adecuar el software para la identificación, registro y control de los datos generados en el proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Mantener registros con la información requerida para el funcionamiento del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer mecanismos para evaluar la calidad de la información logística, es considerada una actividad de apoyo
A
NAD
D
CD
205 52 53
54 55
Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para efectuar las tareas y proveer formación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo. Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo. Definir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo.
56
Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo
57
Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la infraestructura, es considerada una actividad de apoyo.
206
ANEXO E CUESTIONARIO DIRIGIDO A PROVEEDORES Cuestionario PR Objetivo: Analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, a través de la descripción de su proceso logístico y la determinación de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que lo componen. Marque con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con cada una de las opciones que se le ofrece a continuación, teniendo en cuenta la escala de valoración que se enuncia a continuación:(CA) Completamente de acuerdo (A) De acuerdo (NAD) Ni de acuerdo/ni desacuerdo (D) En desacuerdo (CD) Completamente en desacuerdo. Procesos Clave, son el conjunto de actividades que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por el Hospital, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo con respecto a las actividades
clave que intervienen en su proceso logístico. CA 1
2
3
4
5
A
NAD
D
CD
El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos de las unidades clínicas ó departamentos del hospital, es considerada una actividad clave. El control de la Existencia, entendido como el control administrativo para obtener la disponibilidad de materiales e insumos, es considerada una actividad clave. Planificar las necesidades para garantizar que las compras de material e insumos se realicen en base al consumo real del hospital, es considerada una actividad clave Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital, es considerada una actividad clave. El Almacenaje, entendido como el receptor, preparador y dispensador de los materiales e insumos del hospital, es considerada como una actividad clave.
6
Contar con un sistema de reparto y ubicación, que garantice la distribución de materiales e insumos y lectura de necesidades, es considerada una actividad clave Procesos de Apoyo, son aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios, para llevar a cabo las actividades clave, conforme con los requisitos de sus clientes internos. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo, con respecto a las actividades de
apoyo que intervienen en su proceso logístico. 7 8
9 10 11 12
13
Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Adecuar el software para la identificación, registro y control de los datos generados en el proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Mantener registros con la información requerida para el funcionamiento del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer mecanismos para evaluar la calidad de la información logística, es considerada una actividad de apoyo Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para efectuar las tareas y proveer formación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo. Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo.
207 14
15 16
Definir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la infraestructura, es considerada una actividad de apoyo.
208
ANEXO F Formato de validación de Expertos.
Maracaibo, 16 de Mayo 2011
Estimado (a) Doctor (a):
Me dirijo a usted con el propósito de solicitar su conocimiento y colaboración como experto en la validación de los instrumentos de recolección de datos que se aplicaran al trabajo de investigación titulado:
“Mapa de Proceso Logístico de los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana” 1.
IDENTIFICACION DEL EXPERTO. Apellidos y Nombres: ___________________________________________ Cédula de identidad: ____________________________________________ Profesión: ____________________________________________________ Titulo de Postgrado: ____________________________________________ Organización donde labora: ______________________________________ Cargo que desempeña: _________________________________________ Teléfono: ____________________________________________________
2.
IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACION. Mapa de Proceso Logístico de los Hospitales Materno Infantil de la región zuliana.
3.
OBJETIVO GENERAL. Analizar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
3.1. Objetivos Específicos. • Describir el proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
209
•
Determinar las actividades estratégicas de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Determinar las actividades clave de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Determinar las actividades de apoyo de la gestión logística en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Estructurar el mapa de proceso logístico de los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
•
Establecer los lineamientos estratégicos para la administración del mapa de proceso logístico en los Hospitales Materno Infantil de la Región Zuliana.
4.
VARIABLES Y DIMENSIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
Variable: Mapa de proceso logístico.
Definición conceptual.
“Es la representación grafica de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que componen el proceso logístico de la organización, a fin de ofrecer una visión general de la gestión del flujo de materiales e información, que va desde el aprovisionamiento hasta la distribución de un producto o servicio, y las relaciones existentes entre ellos, con el objeto de conocer cómo se llevan a cabo las actividades que aportan valor al proceso o servicio recibido finalmente por el cliente” (Elaboración Propia; 2011)
Definición operacional.
“Es la representación grafica de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que componen el proceso logístico de la organización, a fin de ofrecer una visión general de
210
la gestión del flujo de materiales e información, que va desde el aprovisionamiento hasta la distribución de un producto o servicio, y las relaciones existentes entre ellos, con el objeto de conocer cómo se llevan a cabo las actividades que aportan valor , tanto a los pacientes como los clientes internos de las organizaciones sanitarias.” (Elaboración propia; 2011)
5.
POBLACIÓN.
En este sentido, la población sobre el cual se centrará la investigación, estará conformada por los Hospitales Materno Infantil del estado Zulia, los cuales constituyen un total de tres (3) unidades de análisis , el Hospital Materno Infantil Cuatricentenario, Hospital Materno Infantil Rafael Belloso Chacín, y el Hospital Materno Infantil Raúl Leoni, por cuantos son los únicos en su categoría.
Sobre este enfoque conceptual y debido al objetivo de la investigación cuyo enfoque es de carácter estratégico gerencial, se delimitarán las unidades informantes del estudio de la siguiente manera: • La primera unidad de información, los clientes internos del proceso logístico (responsables de programas y jefes de servicios), de los hospitales maternos infantil región zuliana; la cual considera una población total de sesenta y tres (63) individuos. •
Una segunda unidad de información, constituida por los trabajadores del área logística de los hospitales maternos infantiles. Dentro de esta población se consideran 18 empleados, ubicados entre los niveles altos y medios de cada organización. Se seleccionaron estos debido a que son los responsables de los planes estratégicos y tácticos encontrándose dentro de esta categoría: (3) Gerentes o director médico del centro hospitalario,(3) jefe de Compras, (3) jefe de central de suministro, (3) Gerentes administrativos, (3) jefe de farmacia y (3) jefe o supervisor de almacén.
211
•
La tercera unidad informante, quedo conformada por los proveedores de bienes y servicios de los hospitales materno infantiles que están relacionados con las actividades del proceso logístico, siendo un total de 30 proveedores.
Nota: Usted encontrara en la siguiente página el cuadro de operacionalización de la variable donde se indica las preguntas realizadas por cada indicador. Así mismo, al final de cada instrumento, encontrara la planilla de evaluación para cada uno de ellos.
Muchas gracias por su colaboración. Econ. Saida Díaz. C.I.: 11.947.109
212 Objetiv o General: A naliz ar el mapa de Proc eso Logístico para los Hos pitales Materno Inf antil de la Región Zuliana V ariable Objetiv o Es pecif ico Dimensión Subdimensión Indicadores
1.- Describir el proc eso logís tic o de los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Proc eso Logístico
A c tiv idades logisticas
f lujos logis ticos
Planif ic acion Estratégic a
2.- Determinar las ac tividades estratégicas de la gestión logística en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Servicio al Cliente A c tividades Es tratégicas de la Gestión Logística
Plan Logistico Integrado
Diseño Sis tema Logistico Medidas Desempeño Global Mapa de Proc eso Logístico
3.- Determinar las ac tividades c laves de la gestión logística en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
A c tividades claves de la Gestión Logística
Reparto y Ubicac ión
A ctiv idades de A poyo de la Gestión Logística
Ges tión RRHH
Inf raestructura
5.- Estructurar el mapa de procesos logís tic os de los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
6.- Es tablecer los lineamientos estratégic os para la administrac ión del mapa de proces o logístic o en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Fuente: Elaboración Propia (2011)
Formular Estrategias Logis ticas Evaluar Estrategias Logisticas Indicadores Logisticos V alidación Indicadores A nalisis de Resultados Procesamiento Pedidos Control Existencia Planif icación Necesidades Compras A lmacenaje
Getión Inf ormac ión 4.- Determinar las ac tividades de apoyo de la gestión logística en los Hospitales Materno Inf antil de la Región Zuliana.
Plan de necesidades Gestión Compras . Inv entario/control de exis tenc ia Pedidos Gestión de Inf ormac ión A lmacenamiento. Preparación Pedidos Sistema de Reparto y ubicac ión. Lectura de nec esidades. Flujo de Material Flujo de Inf ormación Misión,V isión,V alores Propuesta V alor Objetivos Estrategicos Estrategia Corporativa Plan de A c tuac ión Requistos del Cliente Factores del Servicio Servic io Esperado Costos asociados Objetivos f uncionales Mapa de Proc eso Sistema Recurs os Humanos A s ignacion Res pons abilidad A s ignar recurs os
Ítems PL1,PL2 PL3,PL4 PL5,PL6 PL7,PL8 PL9,PL10 PL11,PL12 PL13,PL14 PL15,PL16 PL17,PL18 PL19,PL20 PL21,PL22 CL1,PL23, CL2,PL24 CL3,PL25 CL4,PL26 CL5,PL27 CL6,PL28 CL7,PL29 CL8,PL30 CL9,PL31 CL10,PL32 CL11,PL33 CL12,PL34 CL13,PL35 CL14,PL36 CL15,PL37 CL16,PL38 CL,17PL39 CL18,PL40 CL19,PL41 CL20,PL42,PR1 CL21,PL43,PR2 CL22,PL44,PR3 CL23,PL45,PR4 CL24,PL46,PR5 CL25,PL47,PR6
Neces idad de Inf ormac ión
CL26,PL48,PR7
Sof tw are Mantenimiento Inf ormación Evaluac ión de Inf ormación
CL27,PL49,PR8 CL28,PL50,PR9 CL29,PL51,PR10
Reclutamiento y Selección
CL30,PL52,PR11
Competencia y Formación
CL31,PL53,PR12
Evaluac ión des empeño Def inir Equipos e Instalac iones
CL32,PL54,PR13
A dquisic ión Equipos e Ins talaciones Planes de mantenimiento
Mapa de Procesos Logístico
Este objetivo s e lograra c on el resultado de los objetivos anteriores
Lineamientos Estratégicos
En es te objetivo se establecerán los aportes teóricos resultantes de la investigac ión.
CL33,PL55,PR14 CL34,PL56,PR15 CL35,PL57,PR16
213
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: OPERACIONES
Instrumentos de recolección de datos.
Se diseñaron tres (3) instrumentos, bajo la escala tipo Likert, el cual permite obtener un valor numérico, con reactivos de cinco (5) opciones de respuestas determinadas con ponderación asociativa. Las escalas utilizadas en los instrumentos son frecuenciales, con valor numérico asignado de la siguiente manera:
(5): Completamente de acuerdo (CA)
(4): De acuerdo (A)
(3): Ni de acuerdo / Ni desacuerdo (NAD)
(2): En desacuerdo (D)
(1): Completamente en desacuerdo (CD)
214
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS CLIENTES Cuestionario CL Objetivo: Analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, a través de la descripción de su proceso logístico y la determinación de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que lo componen. Marque con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con cada una de las opciones que se le ofrece a continuación, teniendo en cuenta la escala de valoración que se enuncia a continuación:(CA) Completamente de acuerdo (A) De acuerdo (NAD) Ni de acuerdo/ni desacuerdo (D) En desacuerdo (CD) Completamente en desacuerdo.
1. Los Procesos estratégicos, son un conjunto de actividades que facilitan las guías, líneas estratégicas o normas de actuación dentro del hospital. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo
o desacuerdo, con respecto a las actividades estratégicas que intervienen en su proceso logístico. CA 1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Definir el propósito de la organización, a través de su misión, visión y valores, es considerada en el hospital como una actividad estratégica Establecer una propuesta de valor ó política de calidad que marque el área de actuación, es considerada en el hospital como una actividad estratégica. Identificar los objetivos estratégicos con base a la Misión del Hospital, es considerada una actividad estratégica Formular la estrategia corporativa que defina cómo conseguir los objetivos fijados, es considerada una actividad estratégica. Establecer Plan de actuación a medio/largo plazo para cumplir con los objetivos estratégicos, es considerada una actividad estratégica Identificar las necesidades y expectativas de los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica. Determinar los elementos del servicio prestado a los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica Determinar el servicio que aspira o desea recibir el cliente, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Determinar los costos asociados a cada nivel de servicio, es considerada una actividad estratégica. Fijar objetivos funcionales acordes con los objetivos estratégicos del hospital, es considerada una actividad estratégica. Elaborar el Mapa de proceso logístico del hospital, es considerada una actividad estratégica. Definir la plantilla de recursos humanos del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. Asignar responsabilidades personales a cada proceso, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Asignar recursos al proceso logístico del hospital, es una actividad estratégica. Formular y seleccionar Estrategias logísticas dentro del hospital, es considerada una actividad estratégica Evaluar las estrategias logísticas, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Establecer Indicadores que midan el desempeño del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. Validar los Indicadores logísticos, es considerada en el hospital una actividad estratégica.
A
NAD
D
CD
215 19
Analizar los resultados para proponer mejoras al proceso logístico, es considerada una actividad estratégica.
2. Los Procesos Claves, son el conjunto de actividades que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por el Hospital, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo con respecto a las actividades
claves que intervienen en su proceso logístico. CA 20
21
22
23
24
A
NAD
D
CD
El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos de las unidades clínicas ó departamentos del hospital, es considerada una actividad clave. El control de la Existencia, entendido como el control administrativo para obtener la disponibilidad de materiales e insumos, es considerada una actividad clave. Planificar las necesidades para garantizar que las compras de material e insumos se realicen en base al consumo real del hospital, es considerada una actividad clave Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital, es considerada una actividad clave. El Almacenaje, entendido como el receptor, preparador y dispensador de los materiales e insumos del hospital, es considerada como una actividad clave.
25
Contar con un sistema de reparto y ubicación, que garantice la distribución de materiales e insumos y lectura de necesidades, es considerada una actividad clave. 3. Los Procesos de Apoyo, son aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios, para llevar a cabo las actividades clave, conforme con los requisitos de sus cliente internos. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo, con respecto a las
actividades de apoyo que intervienen en su proceso logístico. CA 26 27
28
29 30 31
32 33
34 35
Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Adecuar el software para la identificación, registro y control de los datos generados en el proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Mantener registros con la información requerida para el funcionamiento del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer mecanismos para evaluar la calidad de la información logística, es considerada una actividad de apoyo Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para efectuar las tareas y proveer formación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo. Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo. Definir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la infraestructura, es considerada una actividad de apoyo.
A
NAD
D
CD
216
EVALUACIÓN FINAL CUESTIONARIO DIRIGIDO LOS CLIENTES Cuestionario CL 1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con la variable?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las dimensiones?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
217
4. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
5. ¿Considera adecuada la redacción de las preguntas?
Si_____
No______
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
6. ¿Considera válido el instrumento?
Si_____
No______
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Firma: __________________
fecha: __________________
218
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS TRABAJADORES LOGISTICO Cuestionario PL Objetivo: Analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, a través de la descripción de su proceso logístico y la determinación de las actividades estratégicas, clave y de apoyo que lo componen. Marque con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con cada una de las opciones que se le ofrece a continuación, teniendo en cuenta la escala de valoración que se enuncia a continuación:(CA) Completamente de acuerdo (A) De acuerdo (NAD) Ni de acuerdo/ni desacuerdo (D) En desacuerdo (CD) Completamente en desacuerdo. 1.-Teniendo en cuenta que el proceso Logístico, es la gestión de los flujos de materiales e información, entre las actividades que involucran el movimiento de materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital. Señale con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo con las siguientes opciones que describen su proceso logístico. Ítems Plan de necesidades 1 Considera usted que el plan de necesidades, entendido como la actividad que define con precisión la cantidad de materiales e insumos, pertenece al proceso logístico 2 Elabora el Hospital dentro de su proceso logístico un plan de necesidades Gestión Compras 3 Considera usted que Compras, encargada de la búsqueda y adquisición de los materiales e insumos, es una actividad perteneciente al proceso logístico 4 Elabora el Hospital dentro de su proceso logístico la actividad de Compras Inventario/control de existencia 5 Considera usted que la actividad de control de existencia, la cual proporciona la disponibilidad de los materiales e insumos, pertenece al proceso logístico 6 Realiza dentro del proceso logístico un control de la existencia de los materiales e insumos del Hospital. Pedidos 7 Considera usted que el procesamiento de pedidos, el cual recaba las necesidades de materiales e insumos de cada una de las unidades clínicas o departamentos, es una actividad que pertenece al proceso logístico 8 Elabora el Hospital dentro de su proceso logístico la actividad de procesamiento de Pedidos. Gestión de Información 9 Considera usted que la gestión de información, orientada a ordenar e integrar los datos concernientes a las actividades del proceso logístico del hospital, es una actividad perteneciente al proceso logístico 10 Existe una adecuada Gestión de la información que soporte todo el proceso logístico del hospital. Almacenamiento 11 Considera usted que el almacenamiento, el cual implica el acondicionamiento de los materiales e insumos en zonas adecuadas, es una actividad perteneciente al proceso logístico 12 Realiza el Hospital, dentro de su proceso logístico la actividad de Almacenamiento Preparación de Pedidos
CA
A
NAD
D
CD
219 13
Considera usted que la preparación de pedidos, el cual selecciona los materiales e insumos dentro del almacén, para el posterior envió a las unidades clínicas o departamentos, es una actividad perteneciente al proceso logístico.
14
El Hospital realiza dentro de su proceso logístico la actividad de Preparación de Pedidos.
Sistema de Reparto y Ubicación 15 Considera usted que el sistema de reparto y ubicación, el cual se ocupa de la distribución interna de los pedidos realizados por las unidades clínicas o departamentos, es una actividad perteneciente al proceso logístico. 16
El Hospital cuenta con un sistema de reparto y ubicación de materiales e insumos dentro de su proceso logístico.
Lectura de Necesidades 17 Considera usted que la Lectura de Necesidades, el cual detecta las deficiencias de materiales e insumos, tanto en el almacén como en las unidades clínicas o departamentos, es una actividad perteneciente al proceso logístico. 18
Realizan dentro del proceso logístico del hospital una lectura de necesidades. Flujo de Material 19 Considera usted que el flujo de material, el cual se origina desde suministro de los materiales e insumos por parte del proveedor, hasta el paciente, pertenece al proceso logístico 20 Se realiza dentro de su proceso logístico un adecuado flujo de material Flujo de Información 21 Considera usted que el flujo de información, el cual se origina
desde el momento que los cliente expresa sus necesidades y expectativas hasta el suministro, pertenece al proceso logístico? 22
Se realiza dentro de su proceso logístico un adecuado flujo de información
2.-Los Procesos estratégicos, son un conjunto de actividades que facilitan las guías, líneas estratégicas o normas de actuación dentro del hospital. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo
o desacuerdo, con respecto a las actividades estratégicas que intervienen en su proceso logístico. CA 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
Definir el propósito de la organización, a través de su misión, visión y valores, es considerada en el hospital como una actividad estratégica Establecer una propuesta de valor ó política de calidad que marque el área de actuación, es considerada en el hospital como una actividad estratégica. Identificar los objetivos estratégicos con base a la Misión del Hospital, es considerada una actividad estratégica Formular la estrategia corporativa que defina cómo conseguir los objetivos fijados, es considerada una actividad estratégica. Establecer Plan de actuación a medio/largo plazo para cumplir con los objetivos estratégicos, es considerada una actividad estratégica Identificar las necesidades y expectativas de los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica. Determinar los elementos del servicio prestado a los clientes del hospital, es considerada una actividad estratégica Determinar el servicio que aspira o desea recibir el cliente, es considerada en el hospital una actividad estratégica. Determinar los costos asociados a cada nivel de servicio, es considerada una actividad estratégica. Fijar objetivos funcionales acordes con los objetivos estratégicos del hospital, es considerada una actividad estratégica.
A
NAD
D
CD
220 33
Elaborar el Mapa de proceso logístico del hospital, es considerada una actividad estratégica. 34 Definir la plantilla de recursos humanos del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 35 Asignar responsabilidades personales a cada proceso, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 36 Asignar recursos al proceso logístico del hospital, es una actividad estratégica. 37 Formular y seleccionar Estrategias logísticas dentro del hospital, es considerada una actividad estratégica 38 Evaluar las estrategias logísticas, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 39 Establecer Indicadores que midan el desempeño del proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 40 Validar los Indicadores logísticos, es considerada en el hospital una actividad estratégica. 41 Analizar los resultados para proponer mejoras al proceso logístico, es considerada una actividad estratégica. 3.-Los Procesos Claves, son el conjunto de actividades que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por el Hospital, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo con respecto a las actividades clave
que intervienen en su proceso logístico. CA 42
43
44
45
46
A
NAD
D
CD
El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos de las unidades clínicas ó departamentos del hospital, es considerada una actividad clave. El control de la Existencia, entendido como el control administrativo para obtener la disponibilidad de materiales e insumos, es considerada una actividad clave. Planificar las necesidades para garantizar que las compras de material e insumos se realicen en base al consumo real del hospital, es considerada una actividad clave Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital, es considerada una actividad clave. El Almacenaje, entendido como el receptor, preparador y dispensador de los materiales e insumos del hospital, es considerada como una actividad clave.
47
Contar con un sistema de reparto y ubicación, que garantice la distribución de materiales e insumos y lectura de necesidades, es considerada una actividad clave. 4.-Los Procesos de Apoyo, son aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios, para llevar a cabo las actividades clave, conforme con los requisitos de sus cliente internos. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo, con respecto a las actividades de
apoyo que intervienen en su proceso logístico. CA 48 49
50 51
Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Adecuar el software para la identificación, registro y control de los datos generados en el proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Mantener registros con la información requerida para el funcionamiento del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer mecanismos para evaluar la calidad de la información logística, es considerada una actividad de apoyo
A
NAD
D
CD
221 52 53
54 55
Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para efectuar las tareas y proveer formación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo. Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo. Definir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo.
56
Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo
57
Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la infraestructura, es considerada una actividad de apoyo.
222
EVALUACIÓN FINAL CUESTIONARIO DIRIGIDO AL TRABAJADORES LOGISTICO Cuestionario PL 1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con la variable?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las dimensiones?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
223
4. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores? Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
5. ¿Considera adecuada la redacción de las preguntas?
Si_____
No______
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
6. ¿Considera válido el instrumento?
Si_____
No______
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Firma: __________________
fecha: __________________
224
CUESTIONARIO DIRIGIDO A PROVEEDORES Cuestionario PR Objetivo: Analizar el mapa de proceso logístico de los hospitales maternos infantiles de la región zuliana, a través de la descripción de su proceso logístico y la determinación de las actividades estratégicas, claves y de apoyo que lo componen. Marque con una (x) para expresar su acuerdo o desacuerdo a las siguientes afirmaciones, teniendo en cuenta la escala de valoración que se enuncia a continuación: (CD) Completamente de acuerdo (D) De acuerdo (NAD) Ni de acuerdo/ni desacuerdo (A) En desacuerdo (CA) Completamente en desacuerdo. Procesos Clave, son el conjunto de actividades que mayor impacto tienen en los objetivos estratégicos definidos por el Hospital, haciendo mayor énfasis en su repercusión en los clientes de la organización. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo con respecto a las actividades
clave que intervienen en su proceso logístico. CA 1
2
3
4
5
A
NAD
D
CD
El Procesamiento de pedidos, entendido como la recolección de las necesidades de materiales e insumos de las unidades clínicas ó departamentos del hospital, es considerada una actividad clave. El control de la Existencia, entendido como el control administrativo para obtener la disponibilidad de materiales e insumos, es considerada una actividad clave. Planificar las necesidades para garantizar que las compras de material e insumos se realicen en base al consumo real del hospital, es considerada una actividad clave Compras, encargada de la búsqueda y solicitud al proveedor de los materiales e insumos necesarios para el funcionamiento del hospital, es considerada una actividad clave. El Almacenaje, entendido como el receptor, preparador y dispensador de los materiales e insumos del hospital, es considerada como una actividad clave.
6
Contar con un sistema de reparto y ubicación, que garantice la distribución de materiales e insumos y lectura de necesidades, es considerada una actividad clave Procesos de Apoyo, son aquellas actividades que proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios, para llevar a cabo las actividades claves, conforme con los requisitos de sus clientes internos. En base a lo planteado, señale con una (x), para expresar su acuerdo o desacuerdo, con respecto a las actividades de
apoyo que intervienen en su proceso logístico. 7 8
9 10 11 12
13 14
Identificar las necesidades de información dentro del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Adecuar el software para la identificación, registro y control de los datos generados en el proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Mantener registros con la información requerida para el funcionamiento del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Establecer mecanismos para evaluar la calidad de la información logística, es considerada una actividad de apoyo Reclutar y seleccionar el personal requerido al proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo. Asegurarse que el personal del proceso logístico demuestre aptitud para efectuar las tareas y proveer formación para responder a las necesidades, es considerada una actividad de apoyo. Evaluar el desempeño del personal logístico, es considerado en el hospital una actividad de apoyo. Definir los equipos e instalaciones necesarios para la correcta operación del proceso logístico, es considerada una actividad de apoyo.
225 15 16
Establecer programas de adquisición para equipos e instalaciones necesarios, es considerada una actividad de apoyo Establecer planes de mantenimiento para los elementos que componen la infraestructura, es considerada una actividad de apoyo.
226
EVALUACIÓN FINAL CUESTIONARIO DIRIGIDO A PROVEEDORES Cuestionario PR 1. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
2. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con la variable?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
3. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con las dimensiones?
Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
227
4. ¿Considera usted que las preguntas son pertinentes con los indicadores? Todas ______________ Algunas_____________ Ninguna_____________
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
5. ¿Considera adecuada la redacción de las preguntas?
Si_____
No______
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
6. ¿Considera válido el instrumento?
Si_____
No______
Observaciones_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Firma: __________________
fecha: __________________
228
ANEXO G Análisis de fiabilidad Cuestionario Clientes Internos
Resumen del procesamiento de los casos N Casos
Válidos Excluidos
a
Total
% 7
100.0
0
.0
7
100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach .963
N de elementos 35
229
ANEXO H
Análisis de fiabilidad Cuestionario Trabajadores Logístico
Resumen del procesamiento de los casos N Casos
Válidos Excluidos
a
Total
% 2
100.0
0
.0
2
100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach .933
N de elementos 57
230
ANEXO I
Análisis de fiabilidad Cuestionario Proveedores
Resumen del procesamiento de los casos N Casos
Válidos Excluidos
a
Total
% 3
100.0
0
.0
3
100.0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach .914
N de elementos 16