263 marzo 2016

6700 ejemplares

P.V.P. USD 5,00

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected] Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente [email protected]

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Ranking Financiero 2016: Los principales actores del sistema revelan solidez y solvencia pese al deterioro económico de sus indicadores.

STAFF EDITORIAL

Tributos: Contextos, perspectivas, consultorías y servicios. Una lectura de firmas consultoras y jurídicas sobre el nuevo escenario 2016.

Ana María Valencia Gerente Editorial Silvana González Vega Subgerente Editorial María José Muñoz Redactora Colaboradores Andrea Mendoza Nelly Novoa Unidad de Investigación Económica y de Mercado Fausto Maldonado Gabriela Urgilés Víctor Zabala Federico Di Somma Editor Gráfico Fotos: Eduardo Naranjo Francisco Jarrín Gerente Digital: Cristina Recalde Subgerente Digital: Daniel Loaiza COMERCIALIZACIÓN (593-2) 244 33 77 Gabriela Mayorga Gerente Comercial Alejandra Alarcón Karina Nieto Mónica Vinueza José Luis Yúnes OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE Karla García Gerente de Operaciones Alejandro Chávez Carlos García Diana Puma

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Nos Visitó: De Suiza, pero con sangre carioca, Paul Baumgartner cuenta su vida y trayectoria en Budget Rent a Car.

Forbes: Los secretos de Tesla, una de las compañías más innovadoras del último siglo. CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador

RevistaEkos

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Impresión: Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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EDITORIAL En esta edición, Revista Ekos expone el Ranking Financiero 2016, un informe exhaustivo elaborado por la Unidad de Investigación Económica y Mercados, en el que se revelan los indicadores de los principaes actores del sector. Los invitamos a leer este tema y a evidenciar por qué la economía ecuatoriana entró en desaceleración en el segundo semestre de 2014 mientras que en el segundo semestre de 2015, inició un proceso de recesión marcado por periodos de bajo crecimiento. Este escenario se expone junto a las expectativas de crecimiento económico de este año, las cuales está sujetas a un crecimiento nulo de 0,06%. Aunque las cifras no resultan tan alentadoras, la coyuntura económica promueve desafíos en el sistema financiero, el cual creció de forma sostenida por años, pero hoy se enfrenta a un panorama de retos inmediatos. Ahora, ya no solo se trata de proteger los indicadores de liquidez o morosidad, sino de crear y velar procesos de gestión humana, las cuales promuevan calidad y eficiencia en servicio y propicien un verdadero valor agregado a una escala cualitativa. Y en este sentido, ¿qué tan preparados están las entidades para crear una estrategia integral? La misión es diseñar un plan de competitividad bancaria que permita pensar en nuevas formas de coordinación con diferentes grupos y sectores nacionales. Una vez más Revista Ekos intenta proporcionar información de alto impacto para facilitar la toma de decisiones en la coyuntura ecuatoriana.

8 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

TEMA CENTRAL BUSINESS CULTURE

¿Por qué ser agradecido con sus empleados puede hacerlo un mejor líder? I

Por: P. Murali Doraiswamy | lat.wsj.com

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Hay un creciente déficit de gratitud en el lugar de trabajo? ¿Cuándo fue la última vez que envió a un empleado, colega o cliente una nota de agradecimiento sincero o un regalo personalizado para mostrar su aprecio genuino por lo que hacen? Si ha pasado tanto tiempo que no lo puede recordar, usted está en la mayoría.

mos por sentado el trabajo y la colaboración de otras personas (”solo están haciendo su trabajo”). O asumimos que los programas de reconocimiento de los empleados son suficientes para reconocer el esfuerzo extra. Pero, ¿es que otra taza con el logo de la empresa realmente va decirle a alguien que es valorado?

Una encuesta reciente de 2.000 estadounidenses encontró que los líderes estaban de acuerdo con la frase: "jefes agradecidos tienen mayor éxito", pero solo el 10% reportó expresar ese agradecimiento. A menudo da-

El escritor estadounidense William Arthur Ward señaló que “la gratitud puede transformar los días comunes en días de acción de gracias, transformar los trabajos rutinarios en tareas alegres y con-

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Estudios posteriores han vinculado los niveles más altos de gratitud con una mayor felicidad, así como una mejor toma de decisiones financieras y habilidades de resolución de problemas. vertir las oportunidades comunes en bendiciones”. La investigación científica está empezando a apoyar la sabiduría popular. En 2003, un estudio realizado por los psicólogos Robert A. Emmons y Michael E. McCullough comparó tres grupos: un grupo mantuvo un diario semanal señalando las cosas que estaban agradecidos; otro mantuvo un diario semanal centrándose en las cosas que los irritaban o desagradaban; y un tercer grupo se limitó a señalar todos los acontecimientos que los afectaban. Después de 10 semanas, el primer grupo no sólo es mucho más optimista y orientado a sus metas, sino que también tuvo menos visitas al médico y se ejercitó más. Un documento de trabajo económico de 2014 mostró que las personas felices son más productivas. Y Google comenzó recientemente un estudio de 4.000 empleados seleccionados al azar (el “estudio gDNA”) para obtener información sobre cómo la felicidad de los empleados impulsa su compromiso con la empresa. Mejorar la moral del lugar de trabajo no es la única razón para practicar la gratitud. Muchos estudios muestran que practicar la gratitud no solo genera una mejor calidad de sueño, ánimo y capacidad de reacción, sino que también pueden mejorar la salud en general y destacar indicadores de riesgo de enfermedades futuras. Así que, si quiere ser un líder eficaz y ayudar a sus equipos a que prosperen, usted debe mostrar regularmente su aprecio a los demás y cultivar el agradecimiento, por las cosas buenas en su propia vida. Escribir una sentida nota a un empleado puede ser importante, pero no es la única manera. La celebración de “pequeñas victorias”, unas pocas palabras sinceras en el pasillo, invitar a un empleado a almorzar o expresar su gratitud a un grupo antes de una reunión del equipo también puede ser actitudes significativas.

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TEMA CENTRAL BUSINESS CULTURE

Transformación digital, un “must” empresarial El mundo actual se está orientando hacia una convergencia digital, la cual se extiende y abarca de forma transversal a todas las industrias. En este marco tuvimos la oportunidad de entrevistar a Alan Daitch y Manuel Giménez, Google Trainers y cofundadores de Digodat , quienes realizarán un workshop integral sobre marketing digital el 15 y 18 de marzo en Quito y Guayaquil, respectivamente.

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a digitalización ha supuesto una serie de retos que las empresas deberán enfrentar; uno de los principales es la superación de paradigmas propios bajo el nuevo escenario virtual, en donde –evidentemente- el marketing digital emerge. Las organizaciones que han palpado este escenario y que planean, dentro de sus estrategias de negocio emprender estrategias serán parte de un verdadero top of mind en los próximos años. Las características del marketing digital se han creado en base al ecosistema digital, por lo que ha desarrollado sus propias particularidades. Para entender que esta rama es parte de una estrategia empresarial es necesario conce-

bir la medición, la segmentación, la ubicuidad y el precio que demandaría implementarla en las corporaciones. El marketing digital generó nuevos mercados y nuevos consumidores. Esto se dio porque hay una migración de consumidores tradicionales al ecosistema digital, y nuevos consumidores que son nativos digitales como la generación de los millennials. Este público encontró en el mundo digital nuevas formas de interacción, lo que le convirtió en un mercado completamente nuevo, y con un elevado potencial. Actualmente ninguna empresa puede ser ajena a esta realidad. El marketing digital es transversal, y aquellas empresas que se abstengan de alimentar su contraparte digital perderán consumidores y mercado. Actualmente toda la industria tiene que llegar al mundo digital, porque es ahí donde están los consumidores. Es importante considerar que el público no se encuentra en la Internet como un ente abstracto, sino que está en una parte de Internet, en un momento determinado. Y es por ello que el marketing digital ha pasado a ser “must” dentro de las empresas, en el que convive el entorno físico y el digital. Dentro del mundo digital existen parámetros que identifican la interacción de los usuarios. Esto permite medir el impacto puntual que alcanza una campaña. A diferencia de los medios tradicionales que utilizan aproximaciones, y rangos en base a su audiencia. Dentro de un portal web es posible conocer el comportamiento del usuario. Los espacios donde hace clic, el tiempo de permanencia, su concurrencia, entre otros parámetros que posteriormente permitirán identificar el público, y segmentarlo. Esto mejora el retorno de la inversión.

12 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Medición Dentro del mundo digital existen parámetros que identifican la interacción de los usuarios. Esto permite medir el impacto puntual que alcanza una campaña. A diferencia de los medios tradicionales que utilizan aproximaciones, y rangos en base a su audiencia. Dentro de un portal web es posible conocer el comportamiento del usuario. Los espacios donde hace clic, el tiempo de permanencia, su concurrencia, entre otros parámetros que posteriormente permitirán identificar el público, y segmentarlo. Esto mejora el retorno de la inversión.

Segmentación El Marketing Digital puede alcanzar un nivel de segmentación único, y llegar a un público específico. Esto es posible a una serie de métricas que se generan en base a la interacción que mantienen las personas en la Internet. Así es posible elegir el cargo de la persona, su edad, sexo, intereses, e incluso su posición geográfica, a quien queremos que llegue la campaña digital. Esto también beneficia al consumidor, porque a través de su comportamiento en la Internet delata sus gustos y preferencias. Lo que implica que recibirá publicidad puntual que de verdad le interesará.

Ubicuidad Los dispositivos móviles han permitido llevar las comunicaciones a un nuevo nivel de proximidad, en el que la publicidad deja de estar atada a un soporte fijo, sino que va con el público, dentro de su bolsillo. Si tomamos en cuenta que el promedio de veces que revisamos nuestro celular en un día es de 150, esta es la superficie en la que más se deposita nuestra mirada. Y su potencial aún no conoce límites, ya que es capaz de vincular el mundo digital con el entorno físico. Un ejemplo de ello es una aplicación que utiliza la geolocalización del móvil para indicar dónde queda la tienda más próxima; y que recuerda cada cierto tiempo qué tiene que comprar y en dónde tiene que hacerlo.

Precio En el pasado, para realizar un estudio de mercado era necesaria una elevada inversión, y estaban pensados para grandes empresas. Hoy en día la información es abundante, y existe una amplia cantidad de estudios de todo tipo en la Internet. Por lo que esta inversión ya no es necesaria, y las PYMES se ven beneficiadas por esto. Además, la inversión en pauta dentro de medios digitales tiene un costo muchísimo menor que en medios tradicionales, y su alcance puede ser global, ya que en la red no existen fronteras.

Sales Coaching:

un instrumento para incrementar las ventas. Por: Berenice Narváez- Profesora de Ventas en la Escuela de Empresas USFQ.

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Gracias al sales coaching se estimula al vendedor para que deje de ser reactivo y pase a ser proactivo, es decir que sepa instaurar un diálogo, manejar objeciones, detectar necesidades y motivaciones del cliente y proponer soluciones adecuadas, consiguiendo así cerrar más ventas.

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n el contexto comercial, utilizar herramientas como el coaching para incrementar la motivación y el nivel de compromiso de los vendedores es importante, ya que de esta manera, las probabilidades de alcanzar los objetivos son más altas. Según un estudio publicado por Salesforce, la aplicación del sales coaching se traduce en un incremento promedio del facturado del 17%. En retail, por ejemplo, los parámetros con mayor impacto en el facturado son: el converting rate, el precio medio por ticket y el número de artículos vendidos por ticket. Los mismos se pueden adaptar a un ambiente B2B y en ambos casos, la combinación ponderada de estos indicadores nos permite mejorar la calidad de la venta.

Las metas del Sales Coaching son las de conseguir que cada vendedor aumente la satisfacción del cliente y fidelización

Sin embargo, para lograr esta transformación es crucial establecer una comunicación entre los vendedores y la persona que los lidera, significa dedicarles tiempo, programar momentos de encuentro, planificar acciones para alcanzar objetivos comunes y construir un vínculo basado en la confianza. Las metas del sales coaching - más allá de incrementar las ventas - son las de conseguir que cada vendedor se responsabilice y se comprometa con la empresa ya que tiene un impacto a nivel de satisfacción del cliente y de fidelización del mismo. Numerosos estudios confirman esta relación, es así que happy.co.uk evidencia como el nivel de compromiso influye en el nivel de satisfacción del cliente. Empresas con vendedores comprometidos alcanzan un nivel de satisfacción del cliente equivalente al 70% mientras que en aquellas con empleados que no se sienten involucrados, el nivel de satisfacción llega al 17%. Según el Customer Experience Impact Report 2011 publicado por RightNow, el 89% de los clientes cambian de proveedor porque no están satisfechos con el servicio al cliente. La realización de los objetivos y el compromiso con los diferentes actores

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no se obtienen con un aumento de sueldo o de manera automática, son actitudes que se alcanzan gracias al sales coaching y que en la mayoría de casos no requieren una inversión alta más bien necesita “simplemente” un cambio en la manera de trabajar y de guiar a los colaboradores.

Introducir el sales coaching como modalidad de gestión permite además: • Una constante mejora ya que es un proceso y no una actividad puntual. • Una mayor flexibilidad porque se adapta a las necesidades comerciales. • Actuar en tiempo real ya que se aplica a las actividades cotidianas. • Guiar en primera línea el rol de coach es del director comercial. • Actuar de manera específica porque el coaching es personalizado. • Modificar el comportamiento ya que no se trata de adquirir o acumula conocimiento sino de aplicar, hacer y medir.

TEMA CENTRAL BUSINESS CULTURE

Ecuador Rumbo a Hábitat III I

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l mundo, América Latina y el Caribe han experimentado un proceso sostenido de crecimiento urbano. La tradicional relación de población urbano-rural se ha invertido hacia sociedades cada vez más urbanizadas. Asimismo, la inequidad en el acceso a las ventajas de vivir en la ciudad se ha incrementado. Éstas son las principales razones por las que hay que replantearse una Nueva Agenda Urbana, alrededor del mundo. Y son también los motivos por los que se llevará a cabo la tercera conferencia mundial de desarrollo urbano: Hábitat III. Y se realizará en Quito, la capital de Ecuador, el próximo mes de octubre. Estos, entre otros detalles se compartieron el pasado 17 de febrero en el Museo Capilla Hombre, cuando se realizó el lanzamiento oficial del evento. María de los Ángeles Duarte, Ministra de Desarrollo Urbano y Vivienda, presidió el lanzamiento. Joan Clos, Secretario General de Habitat III, mediante un video se dirigió ante altos ejecutivos de los sectores públicos y privados presentes en la inauguración, para destacar la importancia e impacto que tendrá la Conferencia a nivel mundial, así como el compromiso que Ecuador demostró por ser la sede mundial de este proceso histórico. “Tenemos la oportunidad de cambiar la dinámica de las ciudades. Es un tema clave para el futuro de todos, así como también planear y diseñar las ciudades estratégicamente para que sean inclusivas, accesibles, seguras. Es lo que definirá que las sociedades del futuro sean justas y equitativas para la mayoría de la población y no solo para algunos pocos”, apuntó.

16 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

“Generar compromisos y oportunidades únicas” La arquitecta, María de los Ángeles Duarte, Ministra de Desarrollo Urbano y Vivienda, quien co-lidera el Buró del Comité Preparatorio de Hábitat III, expuso todos los avances de este evento y las oportunidades para Ecuador, así como los debates nacionales que se llevarán en todo el país, y el Foro Urbano Nacional, que servirán como puntos de referencia para otros países, especialmente para la comunidad de América Latina, porque compartimos puntos comunes. Arquitecta María de los Ángeles Duarte, Ministra de Desarrollo Urbano y Vivienda

En los últimos 40 años se han dado cambios fuertes urbanos, conocidos como procesos de urbanización y es lo que nos avoca en esta tercera Conferencia, explicó. Entre algunos de los procesos sociales que conlleva un rápido proceso de urbanización y entre los que se generaran los debates están:

Limitado acceso a suelo apropiado. Segregación espacial urbana. Afectación de cinturones de reserva ecológica. Aumento acelerado de asentamientos en zonas de riesgo y persistencia del mercado informal. Dificultad para asegurar dotación adecuada de servicios y equipamentos urbanos.

En Ecuador, los principios sobre los que gira la nueva agenda de desarrollo urbanístico son el Buen Vivir; Función Social, Ambiental, de la Propiedad de la Ciudad y Derecho a la Ciudad. Asimismo, señaló que un avance puntual del país en esta materia es el Proyecto de Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial, Unos y Gestión del Suelo (Lootus), cuya visión se basa en la Equidad Social; Ciudad equitativa y sustentable; Ciudad productiva e innovadora y Recuperación de lo público. La idea de esta ley es apoyar a los Municipios del país con herramientas para su planificación local. “Son avances y temas que los estamos socializando”.

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TEMA CENTRAL BUSINESS CULTURE

Ecuador Rumbo a Hábitat III

La Conferencia 1976 | Vancouver Hábitat I Reconocimiento de las necesidades de los asentamientos humanos y las consecuencias de la urbanización rápida. Población urbana mundial

37,9%: 1,5 mil millones 1996 | Estambul Hábitat II Líderes mundiales adoptan la Agenda Hábitat como un plan de acción global. Población urbana mundial

Los participantes de Hábitat III Todos los Estados Miembros de Naciones Unidas (Formato Asamblea, Jefes de Estado y Gobierno + 3 delegados ). • Gobiernos locales • Parlamentarios • Sociedad civil • Académicos • Profesionales urbanistas • Sector privado

45,1%: 2,6 mil millones

Se adoptará la Nueva Agenda Urbana.

Población urbana mundial

La Ministra Duarte concientizó a los presentes en la inauguración sobre la oportunidad única para fortalecer y profundizar el debate hacia una Nueva Agenda Urbana. “El Gobierno del Ecuador ha emprendido el camino para aportar en la construcción de esta Nueva Agenda”. En ese proceso preparatorio se destacan dos eventos importantes:

Los espacios de participación que se han establecido para este II Foro Urbano Nacional, Camino a Hábitat III son: Foros Territoriales (marzo - abril): Urcuquí: “Ciudades Productivas”

Foro Urbano Nacional Concurso Internacional de Anteproyectos

Portoviejo: “Ciudades Equitativas” Cuenca: “Recuperación de lo Público” Tena: “Ciudades Sustentables” Guayaquil: “II Foro Urbano Nacional”

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54,5%: 4 mil millones

PLATAFORMA DE PARTICIPACIÓN ONLINE

2016 | Quito Hábitat III

www.rumboahabitat3.ec/es/forourbanonacional2

Conferencia de las Naciones Unidas sobre Vivienda y Desarrollo Urbano Sostenible que tendrá lugar en Quito, Ecuador, del 17 al 20 de octubre de 2016.

La Asamblea General de las Naciones Unidas decidió convocar la Conferencia Hábitat III a fin de revitalizar el compromiso mundial para la urbanización sostenible, para centrarse en la implementación de una Nueva Agenda Urbana sobre la base del Programa de Hábitat de Estambul en 1996.

Sociales

En el Museo Capilla del Hombre se realizó la presentación del proceso preparatorio de "Ecuador Rumbo a Hábitat III", la ministra María de los Ángeles Duarte presidió el evento.

José Fuentes, Presidente del Colegio de Ingenieros Civiles de Guayas; Patricio Oliva, Secretario Ejecutivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Ecuador.

Gabriel Ascencio, Embajador de Chile; Carlos Lazary, Embajador de Brasil ; Bernardo Requena, representante de CAF en Ecuador.

Marcelo Cabrera, Alcalde de Cuenca; Anabela Hermosa, Segunda Vicealcaldesa de Quito.

Geovanny Benítez Prefecto de Santo Domingo; Luisa Maldonado Concejala de Quito; Alexandra Jaramillo Ministra de Justicia.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

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BUSINESS CULTURE

Fuente: Ministerio de Finanzas, Banco Central del Ecuador

DATOS FISCALES

EVOLUCIÓN DE INGRESOS DEL SPNF (USD MILLONES) Los ingresos del SPNF (Sector Público No Financiero) tuvieron un incremento continuo desde 2010 al 2014. Esto se dio como resultado de los mayores ingresos petroleros y de la creciente recaudación tributaria. Estos mayores niveles de ingresos permitieron cubrir el incremento del gasto público, si bien fue necesario acudir a fuentes de endeudamiento externas. En 2015, los ingresos se redujeron como resultado principalmente del menor precio del petróleo, tendencia que se mantiene en las proyecciones de 2016.

En 2015 los ingresos petroleros representaron el 19,55% del total para el Sector Público No Financiero.

Fuente: Ministerio de Finanzas, Banco Central del Ecuador

El sector fiscal juega un papel fundamental en el dinamismo económico del país principalmente a través de las inversiones públicas, no obstante, la disminución de los ingresos nacionales debido principalmente a la afectación a los precios del crudo, genera un riesgo a la sostenibilidad fiscal lo que obliga al país a buscar fuentes alternas de financiamiento propiciando su endeudamiento.

De acuerdo a estimaciones de la UIEM de Ekos, una caída de 10% en el precio del barril de petróleo, reduciría 0,7 puntos porcentuales el crecimiento del PIB. Si el barril de petróleo tiene un precio promedio inferior a USD 30 en 2016, el Ecuador enfrentará una tasa negativa de crecimiento.

EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS TRIBUTARIOS EN EL PAÍS En materia tributaria, el crecimiento de los ingresos ha sido notorio. Estos han pasado de USD 4.953 millones en 2006 a USD15.600 millones (estimado) para 2015. Este incremento se explica por un aumento en las tarifas, la creación de impuestos y las modificaciones a tributos existentes. No obstante, en el año 2015 se estima un incremento frente a 2014, inferior al 1% de los ingresos tributarios. Esta reducida variación se alcanzó a pesar de la amnistía tributaria, por lo que se presenta un estancamiento de las recaudaciones tributarias.

En este periodo el peso del IVA pasó de 49% a 40%.

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El de la renta se incrementó de 29% a 31%. El menor peso del IVA se da por el incremento del ICE, aranceles y otros tributos.

Fuente: Ministerio de Finanzas, Banco Central del Ecuador

EVOLUCIÓN DEL GASTO TOTAL DEL SPNF (USD MILLONES) Según las estadísticas del FMI, Ecuador maneja un 40,6% de gastos respecto al PIB de 2015, lo cual frente al 35,4% de los ingresos genera una brecha de 5,1% que debe ser cubierta mediante endeudamiento. En este rubro se dio un incremento sostenido en el período 2010 2014 (al igual que en los ingresos). El gasto corriente representó el 80,4% del total en 2006, 65,4% en 2014 y 72,3% en los datos preliminares de 2015 siendo los sueldos y salarios el monto de mayor participación con 8.546,1 millones de dólares para este último año.

Resultado: Desde el 2009 en Ecuador se han presentado cifras negativas en materia fiscal. Este déficit se incrementó en el periodo 2012 - 2014, en tanto que en lo registrado de 2015 se redujo en relación a los periodos anteriores. Esto se dio por la reducción del gasto y de los ingresos, si bien la necesidad de acudir a financiamiento externo es cada vez mayor. El déficit fiscal en 2016 de acuerdo a fuentes oficiales será de USD 2.647 millones más USD 4.200 para cubrir amortizaciones y otros pasivos de deuda.

Fuente: Ministerio de Finanzas, Banco Central del Ecuador

Presupuesto 2016: USD 29.835 MILLONES

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BUSINESS CULTURE

Fuente: Ministerio de Finanzas, Banco Central del Ecuador

DEUDA EXTERNA E INTERNA (USD MILLONES) El incremento en el endeudamiento del país destinado a cubrir las necesidades fiscales de financiamiento, debido a la desaceleración económica, ha generado que el nivel de deuda interna y externa, a noviembre de 2015, se ubique en USD 12.385,8 y USD 20.575,6 millones, respectivamente. Esta situación representa un incremento del 4,14% en la deuda interna y del 21,7% en la deuda externa respecto al mismo periodo en el 2014.

La deuda registrada sería cercana el 33% del PIB. Para el FMI, en 2016 la deuda bruta del país superaría el 40% del PIB.

Fuente: Ministerio de Finanzas, Banco Central del Ecuador

SERVICIO DE LA DEUDA (USD MILLONES) Al mes de noviembre, el servicio de la deuda pública interna se incrementa en un 50,6% entre el 2014 y el 2015 ubicándose en USD 3.278,7 millones para este último año debido al vencimiento de las obligaciones de periodos anteriores. Por su parte, el servicio de la deuda externa se reduce en un 6,4%, no obstante, debido a los mayores niveles de endeudamiento que se están manejando esta tendencia no va a mantenerse.

22 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

BUSINESS CULTURE

PRINCIPALES DESTINOS DE EXPATRIADOS 2015

La encuesta Expat Insider 2015, llevada a cabo por InterNations, es uno de los estudios más grandes a nivel mundial con el fin de analizar las condiciones de vida y felicidad de las personas expatriadas. Esta encuesta, que involucra una muestra de 14.388 expatriados que representan a 170 nacionalidades y a 195 países de residencia, considera aspectos relacionados a la calidad de vida, la facilidad de establecerse en el país de destino, las finanzas personales, la vida familiar y las posibilidades laborales.

16 ALEMANIA 13 ESTADOS UNIDOS

8 PANAMÁ

38 CHINA

33 COLOMBIA

1 ECUADOR 46 PERÚ 43 ARGENTINA

Fuente: InterNations

44 CHILE

24 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

En este sentido, el Ecuador se ubica como el principal destino para los expatriados presentando una alta satisfacción de los encuestados principalmente con sus finanzas, costo de vida y felicidad personal.

Nos visitó

Fotografía: Francisco Jarrín

ELITE BUSINESS

26 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Paul Baumgartner

Gerente General de Budget Rent a Car – Ecuador.

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s un quiteño más, salvo por sus sensaciones sobre el frío. Con un español perfecto y con un atinado uso de dialectos y gestos propios de un capitalino, Paul Baumgartner accedió cómodamente a una sesión de fotografías previas a la entrevista. Llegó impecable: un terno gris y una corbata que, coincidencia o no, combinaba con el color corporativo de la compañía en la que se desempeña como Gerente General. La tarde sin sol en la que Paul llegó a las oficinas de Ekos solamente reveló su ascendencia. “En Suiza sí que hace un friazo; ahora mismo está bajo menos cuatro grados centígrados”, dijo mientras el lente de una cámara trataba de capturar su mejor perfil. Lo irónico es que Paul no nació en aquel país, ubicado en Europa Occidental y afamado por los relojes y chocolates. Por sus venas corre sangre carioca: nació en Rio de Janeiro, Brasil. Vivió en la Cidade Maravilhosa hasta los 11 años cuando la multinacional ABB, en donde trabajaba su padre, requería de un colaborador en Zúrich. Paul fue obligado a aprender el idioma y, después, a quedarse –con agrado- 25 años en la ciudad, hasta que viajó a Ecuador, por su esposa. En 2010 ingresó a trabajar en Quifatex y tras una labor de cinco años, pasó a Budget Renta Car, en donde está a punto de cumplir un año como CEO. En este tiempo, Paul ha planificado una estrategia de trabajo basado en el respeto a los colaboradores e impulsado por la pasión de su oficio. Conocer la historia de la multinacional, fundada en 1958 y con una inversión inicial de USD 24.000 bajo el nombre de Budget Rent a Car, le ha permitido establecer oportunidades de crecimiento laboral frente a posibilidades de riesgo en este 2016. Bajo su liderazgo se han implementado nuevas formas de comprender el negocio, el cual no pretende rentar un auto, sino brindar movilidad y comodidad a sus clientes.

Biografía: Entre 1986 y 1992, Paul vivió su época estudiantil entre Rüschlikon y Kantonsschule Enge. Sus estudios universitarios estuvieron enfocados en ramas de marketing y publicidad. Una de sus experiencias académicas con mayor impacto fue cuando realizó un MBA corporativo dentro de la compañía Publicitas, en el cual tuvo la oportunidad de compartir con personas del mundo.

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ELITE BUSINESS

Nos visitó

Compromiso es la palabra con la que Paul ejerce su cargo en Budget, la multinacional con más de 3.500 sucursales a escala mundial. Él cuenta que la compañía se fundó en Chicago, Estados Unidos, en 1958 con una pequeña flota de vehículos y con la gran posibilidad de ofertar movilización a quienes no podrían acceder a la compra de un automóvil. Pasaron 38 años de la fundación hasta que su nombre cambió a Budget Group hasta el 2002, cuando fue adquirida nuevamente por Cedant Corporation. Sin embargo, cuatro años después, la compañía se transformó en lo que, actualmente, se conoce como Avis Budget Group. A escala mundial, la empresa está agrupada por marcas reconocidas como: Avis, Payless Car Rental, Apex Car Rental, Zipcar y, obviamente, Budget.

zo. Esta figura permite a las empresas o personas naturales utilizar unidades cero kilómetros o usadas entre periodos de uno a tres años, con un pago mensual. También cuenta con la opción de auto sustituto, en el que el cliente puede elegir las diferentes gamas de vehículos y no sentir la incomodidad de inmovilización cuando su auto se encuentra en reparación. Normalmente esta alternativa es manejada a través de sus socios estratégicos como las aseguradoras. A través de estas opciones, Paul está seguro de continuar con el ritmo de negocio y celebrar por primera vez en Ecuador un aniversario de la compañía. En 2016, la empresa en el país cumple 40 años de nacimiento.

La multinacional está en 175 países. En Ecuador, están presentes en Quito, Guayaquil y Cuenca y cuentan con 250 vehículos disponibles para alquiler directo en seis sucursales. En Ecuador la historia difiere un poco. La multinacional inició sus operaciones en Guayaquil en 1976 y, un año después, llegaron a Quito hasta expandirse, con el pasar del tiempo, en las principales ciudades del país. Paul reconoce que este 2016 será un año difícil, pero cree firmemente que la economía actual proveerá nuevas formas de negocio. ¡Los riesgos también pueden ser oportunidades! Actualmente, las compañías querrán cuidar su liquidez y la compra de autos no necesariamente será una opción; preferirán alquilar y analizarán alternativas atractivas para equilibrar los balances económicos. De esta manera, Budget Rent a Car (Finamerica S.A en Ecuador), oferta herramientas que facilitan la ejecución de las tareas cotidianas de las empresas, que requieren de movilización de vehículos de cualquier tamaño por periodos diarios, semanales o flotas a largo plazo, sin que el mantenimiento de la unidades y los trámites de revisión vehicular sean un motivo de preocupación. Es así, como Paul apunta fortalecer la percepción de valor de la compañía y mejorar la experiencia de consumo. Dentro de los programas de negocio que brinda la compañía hay opciones como el renting, en el que se accede a un arrendamiento de flotas a largo pla-

28 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

No alquilamos un automóvil; brindamos movilidad y comodidad

ELITE BUSINESS

Marketing

Emociones:

la fórmula no secreta de Coca-Cola Una extensión de las emociones, más allá de lo cotidiano y lo tradicional, así concibe Coca-Cola su estrategia de marketing actual. Dosis de creatividad, campañas icónicas, música, arte y contenidos gráficos de alta recordación se plasman en plataformas digitales, los nuevos soportes en los que la marca está inmersa cada día con mayor fuerza. A Pierangela Sierra se la percibe como una mujer segura y asertiva, quien con 10 años de experiencia en estrategias creativas de la marca, está consciente de que la compañía vive una nueva era del marketing. “Ahora es un verdadero reto entender los hábitos de consumo que recae en las nuevas generaciones. Por ejemplo, los nativos digitales se interesan por una comunicación de doble vía en dispositivos móviles y plataformas sociales”. La empresa, con más de 129 años de historia, sabe que el consumidor actual es volátil y rápido, y por ello, trabaja en la creación de ideas contagiosas que promueven conversaciones en medios de comunicación afines a este target. En este sentido, el ‘marketing experiencial’ es su base. La marca en todo el globo quiere descubrir los denominados ‘insights’: creencias, valores, hábitos, deseos, emociones o necesidades específicas. Y el reto es construir contenidos que lleguen a las emociones de las personas. La idea de Coca-Cola invita a ver un ángulo positivo asumiendo una perspectiva optimista. Y su nueva campaña va en sintonía con esta visión: ‘Siente el sabor’ emplea la dinámica de marca única que pasará de múltiples campañas de comunicación a una sola, resaltando estilos de vida de sus consumidores en sus cuatro bebidas: Coca-Cola, Zero, Light, y Life.

“Cercanía con las nuevas generaciones. Entenderlos y conectarlos, es nuestra tarea diaria”. Pierangela Sierra Directora de Marketing de Coca-Cola Andina (Colombia y Ecuador)

Una nueva era para los ‘marketeros’ En los próximos cinco años a nivel publicitario se presentarán, principalmente, tres cambios: proliferación de devices tecnológicos que generarán conversación entre marcas y consumidores; nuevas estrategias de integración de pantallas (TVsmartphones- tabletas); y, la evolución del contenido, el cual debe ser lo suficientemente relevante para captar atención. “En Coca-Cola nos estamos reinventando como equipo, para crear diálogos relevantes y provocativos a través de cualquier medio de comunicación. Nuestra intención es estar a tono con la realidad del nuevo mundo”.

30 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Las marcas que sobrevivirán en el futuro son aquellas que el consumidor escoja para incorporar en su cultura popular. Los mejores conceptos creativos no son aquellos que se comparten en un comercial de TV, sino aquellos que pueden compartirse a través de todos los formatos y todas las culturas. En una economía de conectividad, el contenido es el nuevo rey y la nueva moneda de cambio.

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32 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com TEMA CENTRAL

Por: Víctor Zabala Unidad de Investigación Económica y de Mercado Ekos.

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a relación en una economía entre el desempeño del sistema financiero y el crecimiento es evidente, pues ambas actividades están íntimamente ligadas, tanto en el círculo virtuoso, como en el círculo vicioso de la economía.

La intermediación financiera se basa en la canalización de los fondos de las personas que quieren ahorrar (acreedores netos) hacia aquellas personas que quieren consumir o invertir en el presente (deudores netos). En el círculo virtuoso el crecimiento económico genera ingreso y el ingreso, excedente. Mientras que el excedente se convierte en ahorro y ese ahorro se transforma en crédito; el crédito se vuelve consumo o inversión y ese consumo o inversión genera nuevamente crecimiento reactivando el ciclo. Sin embargo en el círculo vicioso, la desaceleración o recesión de la economía, destruye empleo, reduce el ingreso, desacelera el ahorro, disminuye el flujo de crédito y por tanto, existe menos consumo e inversión en la economía, generando menos crecimiento y activando nuevamente el círculo vicioso. Durante el segundo semestre de 2014 la economía ecuatoriana entró en desaceleración y, durante el segundo semestre del 2015, el ciclo económico inició un proceso de recesión que está marcado por períodos de bajos crecimientos. Las expectativas económicas de crecimiento para 2016 son de crecimiento nulo (0,06%), y para 2017, el crecimiento se mantendrá todavía en niveles muy bajos, inferiores al 1%. Esta contracción económica afecta a los indicadores de depósitos y por tanto de crédito, activos y utilidades en el sistema financiero. En 2015 se observa un fuerte retroceso en todos los indicadores relevantes para el sistema financiero, es así que se detecta una reducción en los activos, créditos, depósitos y utilidades, la cual se generaliza en casi todas las instituciones del sistema financiero: solo las cooperativas segmento 11 registran un leve incremento. No obstante, el deterioro de los balances de las entidades financieras a diciembre de 2015 respecto del 2014 es evidente.

La coyuntura económica genera nuevos desafíos a un sistema que creció de forma sostenida por varios años y que ahora se enfrenta a un panorama de grandes retos.

1 La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS) cambió la segmentación de

las Cooperativas, así las cooperativas que antes eran reguladas por la SBS y estaban en el segmento 4 pasan en su mayoría al segmento 1, algunas pasan al segmento 2 y las cooperativas del segmento 2 más grandes pasan también al segmento 1.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

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CORE BUSINESS

Sistema de Bancos Privados: instituciones mantienen su solidez y solvencia pese al deterioro de los indicadores. La concentración de mercado se consolida en los 7 principales actores que pasan de representar en términos de activos el 83,9% del total del mercado en 2013, al 86,7% en 2014 y al 87,4% en 2015.

E

l sistema de bancos ha venido en un proceso de reducción de actores y aumento de concentración de mercado, que es marcado por la consolidación de los grandes participantes y la venta o fusión de los activos de los pequeños actores. Todavía están pendientes los procesos de compra de sociedades financieras y el ingreso de Diners Club actualmente sociedad financiera al sistema de bancos, que es un hecho que se tiene que generar por las regulaciones monetarias y financieras vigentes. De esta forma, en número de instituciones con la salida de Cofiec, el sistema de bancos privados reporta 21 actores que ven reducidos sus activos entre 2014 y 2015 en -8,2% (USD 2.755 millones), explicado por la caída de los depósitos en el sistema de bancos que bajan en 3.182 millones (-11,5%).

Imagen: www.grandcoastcapital.com

La reducciòn de los activos se explica principal mente por la caída de la cartera de créditos que pasa de USD 19.651 millones en 2014 a USD 18.773 en 2015 (-4,5%), mientras que la tasa de crecimiento del crédito entre 2013 y 2014 fue de 13,9%. Sin embargo el deterioro de la economía se observa también en otro indicador que es el de la cartera en riesgo o morosa que pasa de USD 448 millones en 2013 a 565 en 2014 y a 687 millones en 2015, lo que corresponde a un indicador de morosidad del 2,6%, 2,9% y 3,7% respectivamente.

34 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Esta reducción de activos y cartera afectaron los niveles de utilidad del sistema de bancos. En 2015 se reportó USD 63.7 millones menos en utilidades, en comparación con 2014, es decir, -19%. Esta reducciòn ubica las utilidad del total del sistema de bancos en USD 271 millones en 2015, que corresponde a una rentabilidad sobre activo de 0,9% y una rentabilidad sobre patrimonio de 8,2%.

En su conjunto el sistema reportó a diciembre 2015: USD 271 millones en utilidades, 63,7 millones menos que en 2014, éstas representan un retorno sobre el activo (ROA) del 0,9% y un retorno sobre el patrimonio (ROE) del 8,2%, esto representa una reducción en la rentabilidad del sistema financiero frente a lo observado en 2014, ya que el ROA reportado en ese año fue de 1% y el ROE fue del 10.7%. De esta manera, pese a que se observa el impacto de la desaceleración de la economía en los indicadores presentados por el sistema de bancos privados, las reservas de liquidez, provisiones, cobertura de cartera en riesgo y el esfuerzo de las instituciones por controlar la morosidad de la cartera de crédito, permiten mantener buenos indicadores de solvencia y bajos índices de riesgos. De esta manera al analizar la morosidad de la cartera por segmento se observa que la morosidad del crédito comercial se ubica en 1,1%; la de crédito de vivienda en 2,1%; la de crédito educativo se ubica en 5,1%; la de crédito para microempresa en 5,7% y, la del crédito para consumo, en 6,9%. Las provisiones constituidas por el sistema de bancos para cubrir los riesgos de su cartera, representan 187% de la cartera en riesgo, mientras que el patrimonio en relación a los activos pasa del 9,3% al 10,7% y los fondos disponibles en relación a las obligaciones con el público mejoran del 22,2% al 24,8%. Así, la banca privada pese a reportar una disminución en sus índices de rentabilidad y crecimiento de activos, todavía mantiene buenos ratios de eficiencia, control y de cobertura de riesgos, lo que le permite arrancar el 2016 con una situación financiera estable y buenas reservas de liquidez de cara a los retos que trae el entorno económico en los próximos meses.

CORE BUSINESS

Los desafíos del sistema financiero en 2016

L

a coyuntura económica marca los desafíos en el futuro inmediato de las instituciones financieras: proteger sus indicadores de morosidad y liquidez sin afectar sus índices de rentabilidad y solvencia. Una tarea dura si se considera que baja el volumen de intermediación financiera y el deterioro en el ingreso puede afectar la capacidad de pago de los agentes económicos. El otro reto es mantener la imagen de solvencia y confianza que se ha venido mostrando hasta el momento para controlar las expectativas de los agentes económico y evitar salidas de depósitos por temores infundados. Uno de los efectos negativos que tiene toda crisis es el cambio de las expectativas en los agentes económicos, esto hace que cuando cambia la tendencia se tienda a apreciar el panorama más negativo de lo que realmente es, y por tanto se generan más precauciones y temores en los agentes, controlar la imagen de las instituciones del sistema financiero así como las expectativas de los agentes económicos en los dos próximos años es una tarea vital para evitar que los depósitos caigan a un mayor ritmo.

Otro de los desafíos clave que enfrentan las instituciones financieras es el de mejorar los aspectos relacionados al servicio al cliente y a la experiencia del cliente al momento de recibir el servicio, ya que mantener y proteger a los clientes es clave en épocas de desaceleración, además que trabajar en un mejor servicio será la arta de diferenciación de muchas instituciones respecto a sus competidores. Finalmente, ante un posible panorama de menor liquidez de dólares en la economía, los temas de servicios electrónicos que impulsan la mayoría de instituciones del sistema financiero, cobra mayor relevancia, ya que el contar con mayores formas de pago permitirá realizar más transacciones con menos efectivo. De esta forma la profundización en el uso de los servicios de banca electrónica, banca móvil, transacciones en cajeros automáticos serán ejes para el desempeño futuro de la economía ecuatoriana.

36 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

RANKING FINANCIERO 2016: metodología de calificación y clasificación de entidades financieras Para elaborar una clasificación de entidades financieras que mida el desempeño de las entidades financieras en el mercado ecuatoriano, se utilizará la metodología CAMEL, tratando de aplicar los indicadores más adecuados a la realidad del sistema financiero ecuatoriano.

El método de evaluación de CAMEL, consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales: Capital, Activos, Manejo Corporativo, ingresos y Liquidez. Dicha evaluación es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo. Basándose en los resultados de los estados financieros debidamente ajustados, que las entidades financieras reportan a la Superintendencia de Bancos y Seguros para bancos y sociedades financieras y a la Superintendencia de Economìa Popular

y Solidaria para cooperativas, CAMEL asigna una calificación comprendida del uno al cinco, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente. El uso de indicadores financieros, tomados del balance de una institución financiera, impone ciertas limitaciones al momento de construir un índice de situación financiera. Entre las limitaciones se puede destacar la diferente naturaleza de los negocios que desarrollan los bancos en el sistema financiero. En los bancos los instrumentos financieros que se usan así como la naturaleza del negocio cambia en función del tamaño de la entidad. Es por esto que se elaborò la calificación con grupos homogéneos, segmentando a las instituciones en base a sus niveles de activos e identificando los siguientes segmentos.

BANCOS GRANDES (ACTIVOS SUPERIORES A 1000 MILLONES) BANCOS MEDIANOS (ACTIVOS ENTRE 200 Y 1000 MILLONES) COOPERATIVAS SEGMENTO 1 (ACTIVOS SUPERIORES A 150 MILLONES) COOPERATIVAS SEGMENTO 1 (ACTIVOS MENORES A 150 MILLONES) SOCIEDADES FINANCIERAS (ACTIVOS MENORES A 150 MILLONES)

38 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Definición de indicadores y ponderaciones Los indicadores para definir la situación de cada categoría (Liquidez, Patrimonio, Rentabilidad, Morosidad, Eficiencia, Calidad de Activos) y las ponderaciones de cada indicador se detalla en el siguiente cuadro: PONDERACIÓN (peso del indicador en el puntaje final)

Criterios de calificación La calificación de cada indicador se realizará por la dispersión del resultado de cada indicador en el grupo de análisis, de acuerdo a la naturaleza de cada indicador, por ejemplo hay indicadores que son mejores entre más bajos son y viceversa. De esta forma la calificación de cada indicador se realizará de acuerdo a lo que se determina en el siguiente cuadro:

Los indicadores propuestos se calificarán de 1 a 5 en función de sus resultados y dispersión, cada calificación se multiplicará por su ponderación, para determinar los puntajes de cada categoría. Luego se suma los puntajes de cada categoría por su respectiva ponderación para calcular su calificación final. En base a esta calificación se ordenarán de mayor a menor las instituciones y se definirán los ganadores.

40 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Bancos privados con activos mayores a 1.000 millones

Promedio de activo lìquido/ Obligaciones con el público

Promedio de patrimonio sobre activos

Promedio de ROA

Promedio de ROE

Promedio de cartera vencida y contaminada / Cartera total

Promedio de gasto operativo / Activo total

Promedio de activo productivo / Activo total

Tasa de crecimiento Cartera

Tasa de crecimiento del patrimonio

Puntaje final

Dentro del segmento de bancos privados con activos superiores a 1.000 millones, se encuentra que la institución con mejores resultados en los indicadores evaluados en relación a su segmento a diciembre 2015 fue Banco Internacional con un puntaje de 3,9 /5 puntos, seguido por Banco Bolivariano con 3,6 puntos y en tercer lugar Banco del Pacífico con 3,3 puntos.

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2012

2013

2014

2015

Activos 2.118.817 2.505.514 2.677.112 2.559.327 Ocupa la primera posición al mantener buenos indicadores de eficiencia, morosidad y rentabilidad. Con una tasa de gasto operativo sobre activo total de 3,7%, una rentabilidad ROA del 1,2% (la mayor de su segmento) y un ROE del 12,4% y un nivel de morosidad del 1.7%.

Cartera de crédito 1.151.666 1.395.266 1.585.992 1.631.654 Depósitos 1.838.137 2.195.506 2.352.981 2.135.948 Utilidades

31.577

27.563

32.181

31.278

2012

2013

2014

2015

Activos 2.224.024 2.525.228 2.794.406 2.612.269 Es la entidad con menor nivel de morosidad y mayor rentabilidad ROE del segmento de bancos con activos mayores a 1000 millones al reportar índices de mora del 1,1% y rentabilidad ROE del 12,7%, también presenta buenos indicadores de eficiencia (4.2%) y de activo productivo (93.2%).

Cifras en miles de dólares

42 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Cartera de crédito 1.079.950 1.215.676 1.460.124 1.389.408 Depósitos 1.920.350 2.160.726 2.431.329 2.189.872 Utilidades

28.037

24.721

28.256

31.140

Banco Internacional: calidad y eficiencia para apoyar al desarrollo del país

“

Banco Internacional, a través de su visión de largo plazo, solidez, experiencia y calidad de gestión, ha contribuido al desarrollo económico del país por más de 42 años. Para ser considerados como un referente en el sistema financiero ecuatoriano, trabaja permanentemente en manejar prudente y transparentemente los recursos de sus clientes, mantener altos niveles de eficiencia operativa, ofrecer un servicio con altos estándares de calidad y por supuesto, apegados siempre a las mejores prácticas de Buen Gobierno Corporativo. Esas son las principales estrategias de la institución, a decir de Francisco Naranjo, Presidente Ejecutivo. La eficiencia se logra con un adecuado equilibrio entre los ingresos y los costos, Banco Internacional busca altos niveles de intermediación y generación de valor con sus clientes para vincularlos cada vez más al Banco, al tiempo que optimiza los recursos con un manejo austero y disciplinado de los mismos. “Lograr que cada uno de nuestros colaboradores entienda y viva esta forma de ver el negocio es la clave de nuestros resultados”, explica el alto ejecutivo. En los últimos años Banco Internacional ha tomado un rol más activo en las personas naturales y sus familias, lo que les permite contar con 550.000 clientes atendidos a través de su red de agencias, distribuidas en 18 provincias y 30 ciudades del Ecuador, además de 394 cajeros automáticos. El rol más activo lo mantiene en banca comercial y en comercio exterior; cerca del 80% de la cartera está dirigida al sector comercial.

Escenario 2016 Para Banco Internacional, en un escenario como el actual es importante concentrarse en hacer lo que sabe: hacerlo bien, mantener estándares adecuados de calidad y solvencia que generen confianza. “Consideramos que es un año en el cual, debemos acompañar a nuestros clientes a alcanzar sus metas impulsando el “Ahorro Programado” que permite ahorrar mediante un aporte mensual fijo y en un tiempo determinado, premiando su constancia”, explica Francisco Naranjo. El sector financiero nacional se encuentra preparado para enfrentar el entorno que se presenta para el año 2016 ya que cuenta con adecuados niveles de solvencia, en ese sentido Banco Internacional seguirá buscando ser el referente, como lo ha sido hasta ahora, destacando los bajos ratios de morosidad, altos niveles de cobertura, eficiencia y capitalización.

Una cercanía que permita entender las necesidades del cliente es parte de la gestión del Banco y para ello ha realizado un trabajo de segmentación, identificación de necesidades, oferta de servicios financieros de calidad y priorización de acciones comerciales, buscando la satisfacción de sus clientes, con esto ha creado una oferta de valor alineada a nuestros clientes y al enfoque de negocio del Banco.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

| 43

CORE BUSINESS

2012 Esta institución en 2015 fue la segunda entidad del sistema financiero en nivel de activos (USD 4.294 millones) superando en esta posición a Banco Guayaquil, presentando buenos indicadores de rentabilidad ROA (1,2%) y solvencia (13,3%), convirtiéndose en la institución con mayor relación de Patrimonio vs activos del segmento. El proceso de fusión con Pacificard en 2014 incrementó sus costos operativos afectando los indicadores rentabilidad lo que le hace ocupar la tercera posición del ranking.

En 2015 esta institución consolidó sus resultados después de su fusión con Grupo Promérica, de esta forma reporta activos por USD 3.554,2 millones, tan solo USD 800 mil por debajo del total de activos de Banco Guayaquil, consolidándose como la cuarta institución más grande del país. Se caracteriza por bajos niveles de morosidad (2,6%), aunque el proceso de fusión todavía afecta sus indicadores de eficiencia y rentabilidad financiera.

Es la tercera entidad financiera más grande del país en nivel de Activos (3.555 millones), presenta un buenos indicadores de patrimonio sobre activos (11,3%), mientras que reporta niveles de morosidad (3,4%) y rentabilidad ROA (0,9%) mayores al del total del sistema y cercanos al promedio de su segmento. Sin embargo sus indicadores de eficiencia y rentabilidad ROE se ubican por debajo de los niveles de este segmento.

Esta institución que mantiene activos por USD 1461 millones, presentó indicadores financieros por debajo de los estándares de las demás instituciones de su segmento. Así presenta índices de morosidad del 5,6%, eficiencia 5% y rentabilidad ROE del 6.3%. Sus índices de solvencia patrimonial (10%) son buenos y cercanos el promedio del total del sistema financiero.

Es la entidad financiera más grande del país en nivel de activos: USD 8.928 millones. Además, reporta mayores utilidades nominales (58,5 millones), esta entidad es la que reporta mayor número de clientes: 3,4 millones de clientes y mantiene la mayor cobertura de agencias a escala nacional. Sin embargo, esto le genera costos operativos más altos afectando así sus niveles de eficiencia y rentabilidad respecto a las otras instituciones del segmento.

Cifras en miles de dólares

44 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

2013

2014

2015

Activos 3.319.962 3.859.843 4.251.265 4.294.166 Cartera de crédito 1.806.687 1.965.299 2.388.064 2.774.367 Depósitos 2.746.704 3.198.830 3.293.152 3.100.753 Utilidades

48.027

40.855

48.114

50.863

2012

2013

2014

2015

Activos 2.601.146 2.965.558 3.924.935 3.554.226 Cartera de crédito 1.245.195 1.500.322 2.124.199 1.957.852 Depósitos 2.158.393 2.434.782 3.424.296 3.027.028 Utilidades

41.361

28.692

40.160

27.454

2012

2013

2014

2015

Activos 3.342.113 3.514.457 4.048.411 3.555.034 Cartera de crédito 1.874.418 2.004.812 2.304.103 2.027.971 Depósitos 2.574.522 2.750.272 3.081.756 2.658.517 Utilidades

35.421

40.497

51.291

33.497

2012

2013

2014

2015

Activos 1.213,264 1.390.467 1.577.640 1.461.276 Cartera de crédito 746.908

824.036

927.223

888.247

Depósitos 1.018.150 1.160.500 1.346.868 1.230.546 Utilidades

14.057

12.293

13.545

9.213

2012

2013

2014

2015

Activos 8.092.708 9.023.581 9.883.037 8.928.284 Cartera de crédito 4.854.072 5.380.233 6.158.778 5.650.632 Depósitos 6.489.978 7.208.513 8.265.051 7.270.522 Utilidades

65.918

53.541

79.731

58.451

CORE BUSINESS

Bancos privados con activos entre 200 y 1.000 millones

Promedio de activo lìquido/ Obligaciones con el público

Promedio de patrimonio sobre activos

Promedio de ROA

Promedio de ROE

Promedio de cartera vencida y contaminada / Cartera total

Promedio de gasto operativo / Activo total

Promedio de activo productivo / Activo total

Tasa de crecimiento Cartera

Tasa de crecimiento del patrimonio

Puntaje final

Dentro del segmento de Bancos Medianos, bancos con activos entre 200 y 1.000 millones, las instituciones que mejores indicadores registraron a Diciembre 2015 en relación a su grupo fueron los bancos BGR, Loja y Citi. Instituciones que se destacan por mantener altos niveles de rentabilidad y eficiencia financiera. BGR es la entidad que reporta los mejores indicadores de Rentabilidad sobre el patrimonio, mientras que Loja es la institución con los menores niveles de costos operativos y Citi reporta los menores niveles de morosidad, esto les permiten alcanzar las primeras posiciones del ranking.

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BGR alcanza el primer lugar en el segmento de medianos debido a sus bajos niveles de morosidad 2.6%, y su alto indicador de rentabilidad sobre el patrimonio ROE del 12,8%, el más alto de todo el sistema de Bancos privados. Otros aspectos fuertes en relación a su grupo corresponde a los niveles de eficiencia y tasa de crecimiento patrimonial. 2012

2013

2014

2015

Activos 572.069

606.713

642.803

566.348

Cartera de crédito 335.018

350.260

395.421

355.025

Depósitos 448.902

506.424

545.764

469.072

4.853

7.717

6.420

Utilidades

Cifras en miles de dólares

46 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

5.502

Solidez financiera y servicio al cliente, estrategias leales en BGR

P

ara ser exitoso en una industria tan compleja y competitiva es necesario implementar pilares corporativos muy sólidos. Según Alejandro Ribadeneira, Gerente General de la entidad, para establecer una estrategia en este ámbito, el organismo – en su afán de ser el Mejor Banco Mediano del país- se ha enfocado en tres ejes fundamentales: situación financiera, colaboradores y clientes. Estos factores se acompañan con sus valores corporativos, los cuales se proyectan a todas sus acciones. Para convertirse en una entidad eficiente, BGR está consciente de que se deben considerar el adecuado funcionamiento de la organización, donde la satisfacción de los clientes, el compromiso de los colaboradores, los procesos internos y su gobierno son puntos esenciales.

Colaboradores más contentos y mejor preparados generan mayor valor agregado en cada una de sus actividades. Cifras financieras sólidas La calidad del activo de BGR es muy buena debido a una adecuada gestión del riesgo de crédito, lo cual se refleja en los bajos niveles de morosidad que mantienen, siendo uno de los más bajos del sistema de bancos privados del Ecuador. La entidad logra mantener esos niveles gracias a un adecuado proceso de calificación de crédito de los clientes y una óptima gestión de recuperación de cartera. Bajo principios de prudencia financiera, el banco ha priorizado la constitución de provisiones para la cartera de créditos. Esta decisión permite a la organización estar preparados ante situaciones que provoquen deterioros de los créditos. Por otro lado, BGR genera la rentabilidad más alta del sistema financiero, manteniendo una adecuada armonía entre liquidez y rentabilidad. El mix de rentabilidad del activo y un óptimo costo de las fuentes de fondos permite tener una ventaja competi-

tiva en el margen financiero que junto a una adecuada administración de los riesgos, de la liquidez, y eficiencia y control en el costo de operación garantiza valor a nuestros empleados, clientes y accionistas.

Servicio al cliente El Banco invierte mucho tiempo y recursos en esta estrategia. El modelo de gestión de BGR está enfocado en las necesidades de sus clientes. Cuentan con un modelo de atención muy bien estructurado, con valores, políticas, protocolos que son medidos permanentemente. Esto les ha permitido ubicarse hoy como el banco con mayor lealtad de sus clientes en el sistema.

Reconocimientos de BGR Los resultados de lealtad y satisfacción por el servicio llegaron en 2015 al nivel esperado: BGR está a ocho puntos (aproximadamente) por arriba del promedio del sistema bancario en lealtad. Con una calificación a AA+, la entidad fue nominada, por segundo año consecutivo, como el banco mediano más eficiente del país y se consolida como una de las mejores empresas para trabajar en Ecuador. La organización seguirá implementando estrategias basadas en servicio, a través de las nuevas tecnologías como canales electrónicos y los canales físicos existentes, además de invertir en el desarrollo de proyectos tecnológicos.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

| 47

CORE BUSINESS

Los 10 bancos con mejor desempeño

LIQUIDEZ

EFICIENCIA

MOROSIDAD

RENTABILIDAD ROA

RENTABILIDAD ROE

(Por índice)

48 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Cooperativas segmento 1 con activos mayores a 150 millones En términos de cartera de crédito las cooperativas segmento 1 en su conjunto gestionan USD 4.368 millones, lo que representa el 17,5% del total de la cartera del sistema financiero. Sin embargo, la morosidad de la cartera de crédito de 5,3% es superior al promedio del sistema de bancos 3,7%, mientras que sus indicadores de rentabilidad a diciembre de 2015 fueron de 1,2% y 7,8% para el ROA y El ROE, respectivamente.

Promedio de activo lìquido / Obligaciones con el público

Promedio de patrimonio sobre activos

Promedio de ROA

Promedio de ROE

Promedio de cartera vencida y contaminada / Cartera total

Promedio de gasto operativo / Activo total

Promedio de activo productivo / Activo total

Tasa de crecimiento Cartera

Tasa de crecimiento del patrimonio

Puntaje final

Las cooperativas segmento 1 a diciembre 2015 tienen activos totales por USD 5.556 millones , que frente a los USD 5.276 millones reportados en 2014, representa una tasa de crecimiento anual del 5,3%. Estos activos se encuentran distribuidos en 25 entidades que por su tamaño en activos y número de clientes se constituyen en las principales instituciones del sistema de economía popular y solidaria. Las 10 instituciones más grandes concentran el 67% del total de activos, lo que demuestra que este mercado se encuentra mejor distribuido y por lo tanto, es más competitivo en términos de concentración y poder de mercado.

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2

2

3

2

1

1

2,275

Jardín Azuayo se constituye con la entidad con mejores índices financieros dentro del segmento de Cooperativas con activos mayores a USD 150 millones, esto debido a sus buenos indicadores de eficiencia (Gasto operativo del 3,9%), su baja morosidad de la cartera (4,1%), y el crecimiento observado en su cartera de crédito y patrimonio del14% y 26%, respectivamente.

Cifras en miles de dólares

50 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

2012

2013

2014

2015

Activos 299.366

372.365

459.872

534.875

Cartera de crédito 259.812

321.897

403.291

461.530

Depósitos 239.136

292.733

368.141

414.377

5.243

6.547

8.232

Utilidades

4.664

CORE BUSINESS

Cooperativas segmento 1 con activos menores a 150 millones

Promedio de activo lìquido / Obligaciones con el público

Promedio de patrimonio sobre activos

Promedio de ROA

Promedio de ROE

Promedio de cartera vencida y contaminada / Cartera total

Promedio de gasto operativo / Activo total

Promedio de activo productivo / Activo total

Tasa de crecimiento Cartera

Tasa de crecimiento del patrimonio

Puntaje final

En el segmento de Cooperativas con activos menores a USD150 millones se observa que las instituciones CACPE Biblian, El Sagrario y San José son las entidades que mantienen mejores indicadores financieros. Estas tres instituciones se diferencian del resto del segmento por sus indicadores de eficiencia, morosidad y calidad de activos, lo que les permite alcanzar puntuaciones de 77, 76 y 69 puntos, respectivamente.

4

2

3

3

4

5

4

4

5

3,85

4

3

4

4

4

4

4

4

3

3,8

5

1

2

2

5

4

4

3

3

3,425

4

2

3

4

3

3

4

2

3

3,15

4

2

3

3

3

4

3

3

2

3,1

3

2

3

3

4

3

4

2

3

3,05

4

1

1

1

4

4

2

2

2

2,6

4

4

3

2

2

2

2

1

2

2,525

4

4

1

1

2

2

3

1

1

2,2

CACPE Biblián se constituye en la cooperativa del segmento 1 con activos inferiores a USD 150 millones con mejores indicadores financieros esto debido a sus buenos indicadores de eficiencia (Gasto operativo del 3,2%), su baja morosidad de la cartera (4,6%), y el crecimiento observado en su cartera de crédito y patrimonio del 26% y 24% respectivamente.

Cifras en miles de dólares

52 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

2012

2013

2014

2015

Activos

71.749

92.356

106.512

121.945

Cartera de crédito

58.324

63.732

72.600

90.971

Depósitos

56.545

74.713

85.563

96.747

Utilidades

1.460

1.427

1.763

2.050

CORE BUSINESS

Sociedades financieras

Promedio de activo lìquido / Obligaciones con el público

Promedio de patrimonio sobre activos

Promedio de ROA

Promedio de ROE

Promedio de cartera vencida y contaminada / Cartera total

Promedio de gasto operativo / Activo total

Promedio de activo productivo / Activo total

Tasa de crecimiento Cartera

Tasa de crecimiento del patrimonio

Puntaje final

El segmento de sociedades financieras, suma un total de activos de USD1.791 millones de presentando un crecimiento marginal del 0,1%. La cartera de crédito reportada por las sociedades financieras alcanza los USD 1.357 millones que reportan unos niveles de rentabilidad del 2,2% y 12% para el ROA y el ROE, respectivamente. Las primeras posiciones en el ranking corresponden a Diners, Interamericana y Unifinsa.

5

2

4

4

4

3

2

3

4

3,575

4

4

3

2

5

4

3

2

2

3,425

4

1

2

3

4

4

3

3

3

3,15

3

2

2

2

4

3

4

4

3

3

4

2

2

2

4

4

2

2

2

2,9

5

4

1

1

2

2

2

1

1

2,275

4

1

1

1

1

1

1

1

1

1,45

Diners Club sobresale claramente en el segmento, con activos de USD 1.492 millones, que la ubicarían como el séptimo banco más grande por nivel de activos, Diners mantienen una cartera de crédito bruta de USD1.157 millones y reporta buenos indicadores de solvencia (tasa de crecimiento del patrimonio) y rentabilidad que la distinguen de otras entidades de su segmento al reportar un ROA del 2,7%, un ROE del 14,6% y una tasa de morosidad del 5,7%.

Cifras en miles de dólares

54 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

2012

2013

2014

2015

Activos 1.299.083 1.475.755 1.497.356 1.491.988 Cartera de crédito 1.054.768 1.216.309 1.233.697 1.156.827 Depósitos 570.047

704.401

765.340

794.316

Utilidades

33.764

39.985

40.681

39.760

CORE BUSINESS

Indicadores financieros / BANCOS

LIQUIDEZ Fondos disponibles / Obligaciones con el público

SOLVENCIA Patrimonio sobre activos

RENTABILIDAD ROA

RENTABILIDAD ROE

MOROSIDAD Suma de Cartera Vencida y Contaminada / Cartera total

EFICIENCIA Gasto operativo / Activo total

CALIDAD DE ACTIVOS Gasto operativo / Activo total

TOTAL ACTIVOS (USD MILES)

Bancos con activos mayores a 1000 millones

Austro 22,02% 32,27% 27,98%

9,95% 9,36% 11,3%

0,63% 1,19% 0,94%

6,34% 12,74% 8,35%

5,62% 1,14% 3,40%

5,03% 4,21% 5,98%

89,66% 93,82% 91,29%

1.461.276,03 2.612.268,70 3.555.033,99

23,70%

9,88%

1,22%

12,37%

1,65%

3,71%

92,10%

2.559.326,63

19,41%

13,28%

1,18%

8,92%

4,35%

4,77%

90,60%

4.294.166,43

24,99%

9,89%

0,65%

6,62%

4,05%

6,73%

89,09%

8.928.284,38

22,19%

8,77%

0,77%

8,81%

2,60%

4,77%

91,20%

3.554.226,10

Bancos con activos entre 200 y 1000 millones 43,85% 30,41% 28,11%

11,70% 8,87% 10,80%

0,76% 1,13% 1,09%

6,47% 12,78% 10,11%

0,00% 2,62% 5,96%

5,98% 6,74% 4,87%

94,18% 94,13% 93,07%

491.250,87 566.348,00 397.348,78

20,39%

8,94%

0,18%

1,99%

3,12%

6,81%

89,57%

566.761,73

24,82% 17,61%

14,91% 16,04%

0,66% 1,11%

4,40% 6,91%

4,60% 8,91%

6,40% 10,42%

83,92% 91,39%

386.755,78 674.750,52

Bancos con activos menores a 200 millones 13,43% 13,33% 5,78%

56 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

6,36% 5,77% 9,57%

5,77% 6,78% 5,68%

69,82% 88,74% 72,96%

149.663,99 130.499,58 149.023,49

13,04% 9,35% 11,84%

0,64% 1,09% 0,55%

4,91% 11,61% 4,63%

22,42%

16,27%

0,05%

0,32%

5,21%

7,62%

78,41%

48.229,95

28,76%

12,89%

1,11%

8,61%

0,35%

4,44%

89,85%

180.035,24

31,23%

42,14%

0,27%

0,64%

4,44%

16,64%

84,91%

25.984,75

30,64%

13,43%

1,62%

12,06%

5,93%

12,24%

93,26%

101.306,99

30,83%

19,83%

-3,17%

-15,99%

6,31%

19,73%

89,24%

47.604,70

19,56%

18,49%

-1,61%

-8,71%

20,28%

10,66%

85,62%

21.979,13

A

.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

| 55

CORE BUSINESS

Indicadores financieros / COOPERATIVAS

MOROSIDAD Suma de Cartera Vencida y Contaminada / Cartera total

EFICIENCIA Gasto operativo / Activo total

CALIDAD DE ACTIVOS Gasto operativo / Activo total

TOTAL ACTIVOS (USD MILES)

19,55%

5,98% 4,39% 6,96%

93,02% 96,82% 97,09%

339.752,45 173.292,97 156.266,46

5,70%

4,25%

95,73%

182.785,93

5,10%

6,28%

95,91%

330.643,01

11,44%

4,08%

3,93%

95,93%

534.874,65 923.964,78

RENTABILIDAD ROE

23,07%

8,08% 5,33% 6,10%

RENTABILIDAD ROA

13,00% 9,36% 16,89%

SOLVENCIA Patrimonio sobre activos

LIQUIDEZ Fondos disponibles / Obligaciones con el público

Cooperativas segmento 1 activos mayores a 150 millones

12,60% 14,16% 16,75%

0,69% 2,22% 0,47%

5,49% 15,67% 2,79%

20,67%

2,23%

10,80%

10,57%

0,63%

6,00%

10,19%

13,45%

1,54%

11,55%

12,06%

1,14%

9,46%

4,15%

5,36%

94,31%

15,68%

14,73%

0,14%

0,93%

7,74%

3,87%

93,27%

232.071,83

14,60%

18,66%

1,71%

9,16%

9,44%

6,29%

94,74%

162.248,47

17,37%

12,97%

1,10%

8,45%

6,04%

4,39%

96,76%

266,570,67

13,05%

15,85%

1,04%

6,58%

1,89%

4,87%

96,75%

239,659,70

20,28%

16,39%

2,29%

13,95%

6,18%

4,41%

97,06%

269,620,18

94,10% 96,34% 96,46%

117.974,66 131.130,36 121.945,15

Cooperativas segmento 1 activos menores a 150 millones 16,05% 10,35% 11,65%

58 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

20,93% 15,76% 16,65%

1,52% 1,74% 1,68%

7,27% 11,01% 10,10%

7,48% 4,33% 4,60%

7,45% 6,65% 3,19%

11,08%

12,45%

0,40%

3,22%

4,86%

4,88%

89,36%

117.176,36

17,45%

18,72%

2,32%

12,40%

4,47%

4,48%

96,35%

129.067,45

12,85%

16.32%

2,06%

12,61%

6,95%

5,63%

96,03%

112.534,95

15,02%

12,06%

1,04%

8,59%

4,05%

4,55%

96,46%

102.172,94

11,72%

20,93%

0,65%

3,09%

7,79%

7,41%

94,41%

95.512,47

10,85%

16,37%

1,67%

10,20%

6,93%

5,35%

95,33%

100.125,97

Indicadores financieros

SOLVENCIA Patrimonio sobre activos

RENTABILIDAD ROA

RENTABILIDAD ROE

MOROSIDAD Suma de Cartera Vencida y Contaminada / Cartera total

EFICIENCIA Gasto operativo / Activo total

CALIDAD DE ACTIVOS Gasto operativo / Activo total

22,91% 9,61% 3,99%

18,66% 18,19% 19,03%

2,73% 0,58% 0,51%

14,61% 3,21% 2,66%

5,72% 5,16% 4,62%

7,37% 5,17% 6,44%

87,12% 87,36% 91,54%

43,67%

29,32%

1,01%

3,43%

0,00%

5,59%

89,26%

7.279,99

30,70%

31,81%

-1,27%

-4,00%

16,59%

7,88%

87,39%

23.362,22

TOTAL ACTIVOS (USD MILES)

LIQUIDEZ Fondos disponibles / Obligaciones con el público

Sociedades financieras

1.491.988,279 22.633,55 25.625,39

6,92%

12,68%

0,64%

5,07%

4,38%

5,09%

89,52%

121.567,82

7,86%

12,79%

-7,13%

-55,71%

76,09%

25,01%

13,81%

23.719,22

SOLVENCIA Patrimonio sobre activos

RENTABILIDAD ROA

RENTABILIDAD ROE

MOROSIDAD Suma de Cartera Vencida y Contaminada / Cartera total

EFICIENCIA Gasto operativo / Activo total

CALIDAD DE ACTIVOS Gasto operativo / Activo total

7,76% 8,27% 5,90%

10,30% 11,50% 11,16%

0,07% 1,14% -0,25%

0,63% 9,92% -2,21%

3,67% 2,51% 9,79%

5,06% 4,15% 5,22%

83,17% 91,93% 85,27%

19.616,03 139.009,11 37.017,02

5,98%

11,60%

0,35%

3,00%

6,90%

7,78%

70,36%

491.588,85

TOTAL ACTIVOS (USD MILES)

LIQUIDEZ Fondos disponibles / Obligaciones con el público

Mutualistas

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

| 59

CORE BUSINESS

Activos

DIC/2012

DIC/2013

DIC/2014

DIC/2015

TASA DE CRECIMIENTO 2014

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

Activos / Bancos privados (USD Miles)

8.092.708,41 3.319.961,63

9.023.580,59 3.859.842,92

9.883.037,02 4.251.264,59

8.928.284,38 4.294.166,43

9,5% 10,1%

-9,7% 1,0%

28,9% 13,9%

3.342.112,56

3.514.457,08

4.048.411,33

3.555.033,99

15,2%

-12,2%

11,5%

2.601.146,12

2.965.558,42

3.924.934,93

3.554.226,10

32,4%

-9,4%

11,5%

2.224.024,45

2.525.228,47

2.794.405,90

2.612.268,70

10,7%

-6,5%

8,5%

2.118.817,28

2.505.514,19

2.677.111,76

2.559.326,63

6,8%

-4,4%

8,3%

1.213.263,81

1.390.466,85

1.577.640,14

1.461.276,03

13,5%

-7,4%

4,7%

394.757,51

746.315,45

737.476,25

674.750,52

-1,2%

-8,5%

2,2%

610.181,33

655.192,69

708.411,48

566.761,73

8,1%

-20,0%

1,8%

572.069,02

606.713,13

642.803,10

566.348,00

5,9%

-11,9%

1,8%

523.795,32

547.704,41

614.198,47

491.250,87

12,1%

-20,0%

1,6%

409.232,77

405.479,92

462.631,29

397.348,78

14,1%

-14,1%

1,3%

447.474,57

479.170,93

425.959,29

386.755,78

-11,1%

-9,2%

1,3%

156.561,30

168.817,18

177.259,64

165.120,28

5,0%

-6,8%

0,5%

158.604,56

130.681,13

143.996,58

142.276,84

10,2%

-1,2%

0,5%

147.183,65

141.348,61

120.074,06 161.013,54

140.510,06 120.031,18

13,9%

17,0% -25,5%

0,5% 0,4%

55.298,55

63.391,78

84.721,18

115.024,55

33,6%

35,8%

0,4%

43.263,14

51.371,51

50.171,28

43.703,41

-2,3%

-12,9%

0,1%

51.792,39

50.660,21

50.698,18

42.008,28

0,1%

-17,1%

0,1%

20.199,11

20.836,44

26.056,60

26.118,41

25,1%

0,2%

0,1%

26.696,86

24.864,07

24.715,21

21.488,14

-0,6%

-13,1%

0,1%

Activos / Cooperativas

(USD Miles)

539.691,04

670.081,32

828.927,00

923.964,78

23,7%

11,5%

16,6%

299.366,17

372.635,49

459.872,45

534.874,65

23,4%

16,3%

9,6%

-

-

-

406.110,18

-

-

266.189,26

318.496,47

382.618,95

339.752,45

20,1%

-11,2%

6,1%

231.838,05

262.833,25

313.226,76

330.643,01

19,2%

5,6%

6,0%

166.815,58

220.477,68

250.963,76

269.620,18

13,8%

7,4%

4,9%

193.760,32

233.235,04

260.660,07

266.570,67

11,8%

2,3%

4,8%

179.466,57

216.669,94

239.197,80

239.659,70

10,4%

0,2%

4,3%

191.672,47

219.529,23

236.493,19

232.071,83

7,7%

-1,9%

4,2%

130.563,70

151.704,17

175,971,51

182.785,93

16,0%

3,9%

3,3%

97.676,50

124.216,63

157.792,96

173.292,97

27,0%

9,8%

3,1%

127.091,29

142.335,80

157.782,40

162.248,47

10,9%

2,8%

2,9%

Las entidades que no presentan datos en 2012, 2013 y 2014 son cooperativas que se clasifican en segmento 1 desde 2015.

60 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Activos

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

2,3%

8,1%

2,3%

15,3%

14,5%

2,2%

DIC/2015

2,8% 2,4%

DIC/2014

4,8% 3,0%

DIC/2013

13,1% 16,9%

DIC/2012

TASA DE CRECIMIENTO 2014

Activos / Cooperativas (USD Miles)

112.157,92 97.762,60

131.896,97 108.919,72

149.168,58 127.323,13

156.266,46 131.130,36

103.835,70

116.755,32

119.434,68

129.067,45

71.748,71

92.355,74

106.512,37

121.945,15

86.334,82

103.235,04

120.308,14

117.974,66

16,5%

-1,9%

2,1%

85.831,28

102.741,09

114.104,78

117.176,36

11,1%

2,7%

2,1%

59.028,59

84.628,62

107.266,29

114.121,13

26,7%

6,4%

2,1%

69.552,15

83.135,33

103.048,17

112.534,95

24,0%

9,2%

2,0%

-

-

-

105.975,71

-

-

1,9%

62.649,44

78.516,98

93.584,73

102.172,94

19,2%

9,2%

1,8% 1,8%

69.115,02

79.181,18

90.894,04

100.125,97

14,8%

10,2%

72.527,99

83.566,69

100.852,82

95.512,47

20,7%

-5,3%

1,7%

-

-

-

90.403,51

-

-

1,6%

8,6% 12,7%

-3,6% 3,5%

71,5% 20,2%

Activos / Mutualistas (USD Miles) 823.923,66 207.797,07

469.696,95 119.141,60

510.208,54 134.289,06

491.588,85 139.009,11

59.912,68

35.954,08

39.026,52

37.017,02

8,5%

-5,1%

5,4%

24.426,57

13.692,50

18.880,95

19.616,03

37,9%

3,9%

2,9%

Activos / Sociedades financieras (USD Miles) 1.299.082,53 129.482,09

1.475.754,67 122.842,02

1.497.356,24 132.488,91

1.491.988,28 121.567,82

19.643,79

21.055,15

25.048,50

25.625,39

2.403,99

4.220,22

6.656,92

24.146,92

21.151,27

31.057,67

47.440,05

23.719,22

52,7%

-50,0%

1,3%

25.206,23

27.062,59

26.383,02

23.362,22

-2,5%

-11,4%

1,3%

24.253,60

23.643,09

23.615,48

22.633,55

-0,1%

-4,2%

1,3%

13.048,70

9.597,06

7.708,52

7.279,00

-19,7%

-5,6%

0,4%

30.864.079,06 5.556.001,95

9,4% 14,0%

-8,2% 5,3%

79,3% 14,3%

1,5% 7,9%

-0,4% -8,2%

83,3% 6,8%

19,0%

2,3%

1,4%

57,7%

262,7%

1,3%

Total sistema (USD Miles)

Bancos privados 27.875.396,02 Cooperativas segmento 1 3.890.891,29

30.738.406,72 4.627.444,87

33.619.120,75 5.276.299,27

Mutualistas

1.116.059,98

638.485,12

702.405,08

687.231,00

10,0%

-2,2%

1,8%

Sociedades financieras

1.622.857,03

1.790.169,65

1.789.952,38

1.791.189,23

0,0%

0,1%

4,6%

Total sistema

34.505.204,31

37.794.506,36

41.387.777,48

38.898.501,24

9,5%

-6,0%

100%

62 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Cartera de crédito

Cartera de crédito bruta / Bancos privados

DIC/2012

DIC/2013

DIC/2014

DIC/2015

TASA DE CRECIMIENTO 2014

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

(USD Miles)

4.854.072,11 1.806.686,90

5.380.233,08 1.965.298,59

6.158.777,93 2.388.064,24

5.650.632,17 2.774.366,94

14,5% 21,5%

-8,3% 16,2%

30,1% 14,8%

1874.418,08

2.004.812,18

2.304.103,18

2.027.971,49

14,9%

-12,0%

10,8%

1.245.195,05

1.500.322,09

2.124.198,75

1.957.851,69

41,6%

-7,8%

10,4%

1.151.665,75

1.395.265,62

1.585.992,08

1.631.654,44

13,7%

2,9%

8,7%

1.079.949,81

1.215.675,61

1.460.124,29

1.389.408,06

20,1%

-4,8%

7,4%

746.907,75

824.036,40

927.222,55

888.246,95

12,5%

-4,2%

4,7%

272.432,10

545,774,25

573.015,07

526.430,71

5,0%

-8,1%

2,8%

335.018,43

350.260,03

395.421,05

355.025,24

12,9%

-10,2%

1,9% 1,8%

339.313,00

354.842,31

377.552,15

340.345,17

6,4%

-9,9%

275.453,14

288,891,83

290.033,77

261.924,72

0,4%

-9,7%

1,4%

356.869,15

329.400,30

286.943,40

258.017,00

-12,9%

-10,1%

1,4%

243.503,35

246.834,97

288.125,83

251.560,64

16,7%

-12,7%

1,3%

-

-

100.889,29

110.807,00

-

9,8%

0,6%

48.614,05

56.605,78

75.376,88

98.589,58

33,2%

30,8%

0,5%

68.169,46 82.035,74

78.421,90 83.479,77

96.574,64 98.395,41

76.831,18 62.133,30

23,1% 17,9%

-20,4% -36,9%

0,4% 0,3%

42.656,65

42.229,27

39.669,41

34.245,00

-6,1%

-13,7%

0,2%

19.911,10

23.111,09

25.025,75

24.511,88

8,3%

-2,1%

0,1%

28.701,28

24.652,79

24.197,24

22.790,91

-1,8%

-5,8%

0,1%

9.691,82

12.465,17

16.294,91

17.419,65

30,7%

6,9%

0,1%

13.934,20

12.418,18

12.409,86

12.487,71

-0,1%

0,6%

0,1%

Cartera de crédito bruta / Cooperativas Segmento 1 (USD Miles)

430.439,06 259.812,09

64 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

499.335,22 321.896,95

642.486,71 403.290,65

711.005,18 461.530,29

28,7% 25,3%

10,7% 14,4%

16,28% 10,57% 7,65%

-

-

-

334.146,60

-

-

202.379,08

223.602,61

264.014,26

260.376,26

18,1%

-1,4%

5,96%

182.789,88

199.736,00

229.931,81

248.964,80

15,1%

8,3%

5,70%

132.722,09

164.414,77

195.398,07

208.933,09

18,8%

6,9%

4,78%

151.785,75

183.747,30

207.656,23

196.672,92

13,0%

-5,3%

4,50% 4,24%

134.580,26

161.094,41

178.487,16

185.386,41

10,8%

3,9%

87.567,03

104.473,85

127.992,77

144.756,59

22,5%

13,1%

3,31%

128.148,15

122.294,80

118.885,32

134.132,23

-2,8%

12,8%

3,07%

107.218,30

117.169,20

130.089,33

132.860,08

11,0%

2,1%

3,04%

89.762,78

113.577,41

128.495,67

131.131,22

13,1%

2,1%

3,00%

CORE BUSINESS

Cartera de crédito

DIC/2014

DIC/2015

TASA DE CRECIMIENTO 2014

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

114.915,64 93.642,08

126.895,34 104.790,44

126.428,37 113.426,97

10,4% 11,9%

-0,4% 8,2%

2,89% 2,60%

72.875,90

95.598,73

100.746,70

28,4%

7,6%

2,31%

86.042,45

100.743,77

99.470,05

17,1%

-1,3%

2,28%

79.462,18

79.743,18

80.894,18

98.231,14

1,4%

21,4%

2,25%

65.548,57

76.722,31

89.494,91

96.222,41

16,6%

7,5%

2,20%

DIC/2012

DIC/2013

Cartera de crédito bruta / Cooperativas Segmento 1 (USD Miles)

99.970,03 84.951,29 60.896,88 74.766,03

-

-

-

92.240,08

-

-

2,11%

58.324,01

63.731,80

72.599,71

90.971,01

13,9%

25,3%

2,08%

63.341,82

72.540,95

90.704,55

88.505,96

25,0%

-2,4%

2,03%

60.464,69

69.812,35

75.639,43

88.491,03

8,3%

17,0%

2,03%

50.502,52

61.746,68

70.504,11

82.431,37

14,2%

16,9%

1,89%

-

-

-

74.319,17

-

-

1,70%

28.204,64

35.105,03

39.710,39

66.689,97

13,1%

67,9%

1,53%

Cartera de crédito bruta / Mutualistas 478.634,60 158.272,29

294.324,23 86.778,91

303.937,86 99.742,70

293.009,15 106.267,70

45.907,49

26.479,02

28.799,09

27.490,42

15.412,19

9.028,68

11.913,18

13.360,76

3.3% 14,9%

(USD Miles) -3,6% 6,5%

0,67% 24,14%

8,8%

-4,5%

6,25%

31,9%

12,2%

3,04%

Activos / Sociedades financieras

(USD Miles)

1.054.768,46 90.629,61

1.216.308,53 85.362,15

1.233.696,67 99.730,38

1.156.827,47 89.583,93

1,4% 16,8%

14.392,14

16.353,96

19.039,57

19.638,45

552,52

1.716,21

2.949,32

16.767,01

22.596,74

21.695,48

20.728,47

10.261,87

13.136,57

2.851,34

-6,2% -10,2%

85,2% 6,6%

16,4%

3,1%

1,45%

71,9%

468,5%

1,24%

16.572,14

-4,5%

-20,1%

1,22%

13.623,95

11.750,07

3,7%

-13,8%

0,87%

3.629,31

6.618,52

3.687,66

82,4%

-44,3%

0,27%

3.363,02

3.634,06

2.448,51

2.135,92

-32,6%

-12,8%

0,16%

43.610,24

44.121,08

8.169,29

87,74

-81,5%

-98,9%

0,01%

18.773.251,42 4.368.069,89

13,9% 13,9%

-4,5% 7,8%

75,3% 17,5%

Total sistema (USD Miles)

Bancos privados 15.774.595,92 Cooperativas segmento 1 3.125.121,95

17.257.668,32 3.555.540,69

19.651.541,92 4.050.964,32

698.226,58

416.610,84

444.392,83

440.128,03

6,7%

-1,0%

1,8%

Sociedades financieras

1.250.136,98

1.410.860,27

1.407.004,68

1.357.515,23

-0,3%

-3,5%

5,4%

Total sistema

20.848.081,43

22.640.680,12

25.553.903,75

24.938.964,57

12,9%

-2,4%

100%

Mutualistas

66 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Utilidades

Utilidades / Bancos privados

DIC/2014

DIC/2015

TASA DE CRECIMIENTO 2014

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

53.541,45 40.854,67

79.731,32 48.113,83

58.450,69 50.862,64

48,9% 17,8%

-26,7% 5,7%

21,6% 18,8%

40.496,95

51.291,28

33.497,04

26,7%

-34,7%

12,4%

27.562,65

32.181,17

31.277,54

16,8%

-2,8%

11,5%

28.037,24

24.720,57

28.255,74

31.140,09

14,3%

10,2%

11,5%

41.361,05

28.692,01

40.160,39

27.454,12

40,0%

-31,6%

10,1%

14.056,65

12.292,76

13.544,72

9.213,30

10,2%

-32,0%

3,4%

9.881,53

7.854,25

9.519,53

7.484,66

21,2%

-21,4%

2,8%

5.501,67

4.853,27

7.716,73

6.420,20

59,0%

-16,8%

2,4%

5.779,41

4.596,48

5.258,15

4.337,44

14,4%

-17,5%

1,6%

6.812,56

7.730,29

6.730,63

3.717,79

-12,9%

-44,8%

1,4%

6.882,64

7.646,69

7.412,50

2.538,51

-3,1%

-65,8%

0,9%

-

-

936,72

1.129,30

-

37,9%

0,5%

1.750,76

1.301,27

1.407,00

1.176,22

8,1%

-16,4%

0,4%

2.802,95

1.510,37

2.937,82

1.008,38

94,5%

-65,7%

0,4%

177,94 795,47

1.166,21 1.997,54

1.616,34 1.264,61

997,73 604,07

38,6% -36,7%

-38,3% -52,2%

0,4% 0,2%

DIC/2012

DIC/2013

(USD Miles)

65.918,04 48.027,16 35.421,23 31.576,68

115,87

401,58

444,33

246,15

10,6%

-44,6%

0,1%

245,99

243,75

148,78

239,05

-39,0%

60,7%

0,1%

0,55

38,00

-118,18

58,27

-411,0%

-149,3%

0,0%

160,29

26,70

12,03

5,88

-55,0%

-51,1%

0,0%

32,68

-3.906,17

-3.989,64

-991,97

2,1%

-75,1%

-0,4%

36,4% 25,7%

16,1% 12,6% 9,4%

Utilidades / Cooperativas (USD Miles)

3,687,16 4.663,55

68 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

6.615,38 5.243,42

7.726,06 6.546,70

10.539,97 8.232,30

16,8% 24,9%

4.107,17

3.851,69

5.816,05

6.163,24

51,0%

6,0%

3.536,74

4.143,80

4.254,88

4.081,60

2,7%

-4,1%

6,3%

2.897,89

3.106,77

3.599,65

3.843,49

15,9%

6,8%

5,9%

2.287,52

2.290,24

2.017,00

2.995,41

-11,9%

48,5%

4,6%

2.766,27

3.120,44

2.422,60

2.919,74

-22,4%

20,5%

4,5%

203,53

1.355,86

2.192,23

2.772,22

61,7%

26,5%

4,2%

-

-

-

2.746,67

-

-

4,2%

1.975,40

2.616,87

2.824,20

2.499,57

7,9%

-11,5%

3,8%

4.133,10

3.284,69

1.255,33

2.349,96

-61,8%

87,2%

3,6%

1.622,41

1.550,05

1.661,70

2.315,98

7,2%

39,4%

3,5%

CORE BUSINESS

Utilidades

DIC/2013

DIC/2014

DIC/2015

TASA DE CRECIMIENTO 2014

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

(USD Miles)

DIC/2012

Utilidades / Cooperativas

1.727,37 2.307,92

2.570,79 1.566,53

2.210,46 1.557,15

2.275,43 2.095,78

-14,0% -0,6%

2,9% 34,6%

3,5% 3,2%

1.460,22

1.427,21

1.762,91

2.050,21

23,5%

16,3%

2.109,20

2.260,99

2.389,77

1.794.66

5,7%

-24,9%

2,7%

2.266,59

1.738,76

1.932,37

1.671,17

11,1%

-13,5%

2,6%

3,1%

753,41

1.003,16

821,43

1.057,90

-18,1%

28,8%

1,6%

331,95

372,32

791,16

829,93

112,5%

4,9%

1,3%

1.306,96

1.174,58

1.082,75

729,17

-7,8%

-32,7%

1,1%

363,50

661,62

668,42

617,95

1,0%

-7,5%

0,9%

1.013,48

1.048,78

386,41

469,40

-63,2%

21,5%

0,7%

1.713,06

190,20

582,12

316,68

206,1%

-45,6%

0,5%

-

-

-

295,21

-

-

0,5%

-

-

-

-395,40

-

-

-0,6%

5,4% 9,8%

53,2% 49,3%

Utilidades/ Mutualistas (USD Miles) 5.516,35 2.186,98

4.618,46 1.276,65

1.623,63 1.443,93

1.711,22 1.585,40

-64,8% 13,1%

28,47

60,14

20,02

12,81

-66,7%

-36,0%

0,4%

133,14

60,22

16,07

-91,20

-73,3%

-667,4%

-2,8%

Utilidades/ Sociedades financieras 39.759,65 1.183,95

33.764,13 370,58

39.985,43 23,13

40.680,94 781,70

18,4% -93,8%

(USD Miles) 1,7%

101,3% 1,95%

-

-

-

217,39

-

3279,9% -

-370,50

64,93

17,39

132,05

-73,2%

659,1%

342,50

400,89

223,26

129,93

-42,3%

-41,8%

0,32%

42,01

24,95

-327,95

108,72

-1414,3% -133,2%

0,27%

0,54% 0,33%

122,71

104,99

131,85

73,26

25,6%

-44,4%

360,09

317,05

110,20

41,43

-65,2%

-62,4%

0,10%

534,45

370,97

69,99

-296,87

-81,1%

-524,1%

-0,74%

22,87

288,36

379,90

-1.690,32

31,7%

-544,9%

-4,21%

271.029,12 65.268,23

24,9% 8,9%

-19,0% 9,0%

71,4% 17,2%

0,18%

Total sistema (USD Miles)

Bancos privados Cooperativas segmento 1

314.269,67 53.014,85

268.041,04 54.992,52

334.702,21 59.867,31

Mutualistas

7.864,95

6.015,47

3.103,67

3.218,23

-48,4%

3,7%

0,8%

Sociedades financieras

41.222,02

34.645,32

40.613,21

40.178,24

17,2%

-1,1%

10,6%

Total sistema

416.371,49

363.694,36

438.286,39

379.693,81

20,5%

-13,4%

100%

70 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

CORE BUSINESS

Depósitos

Depósitos / Bancos privados TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

40,6%

-11,6%

12,4%

12,1%

-13,7%

10,9%

12,5%

-9,9%

9,0%

2.135.947,91

7,2%

-9,2%

8,7%

1.346.868,27

1.230.545,53

16,1%

-8,6%

5,0%

590.280,53

642.662,60

499.781,21

8,9%

-22,2%

2,0%

448.902,07

506.424,47

545.764,26

469.071,85

7,8%

-14,1%

1,9%

216.933,45

475.217,64

473.495,22

414.548,77

-0,4%

-12,4%

1,7%

431.030,66

437.825,78

493.980,08

373.388,02

12,8%

-24,4%

1,5%

318.766,24

352.036,58

399.168,21

334.841,89

13,4%

-16,1%

1,4%

256.990,65

285.813,52

252.691,66

197.872,58

-11,6%

-21,7%

0,8%

132.143,32

143.105,35

150.090,85

136.801,16

4,9%

-8,9%

0,6%

128.182,05

102.429,28

103.787,39

116.519,68

1,3%

12,3%

0,5%

110.307,77

104.828,96

86.684,38 122.243,09

92.840,47 81.429,55

16,6%

7,1% -33,4%

0,4% 0,3%

DIC/2015

29,8% 12,7%

DIC/2014

-12,0% -5,8%

DIC/2013

14,7% 2,9%

DIC/2012

TASA DE CRECIMIENTO 2014

(USD Miles)

6.489.978,32 2.746.703,63

7.208.513,12 3.198.830,40

8.265.051,48 3.293.152,16

7.270.522,00 3.100.752,63

2.158.392,61

2.434.781,80

3.424.269,16

3.027.027,92

2.574.521,74

2.750.272,25

3.081.755,63

2.658.516,51

1.920.350,21

2.160.725,63

2.431.328,87

2.189.872,13

1.838.137,36

2.195.505,87

2.352.981,21

1.018.149,98

1.160.499,52

549.694,67

34.837,71

42.297,76

41.017,32

34.225,45

-3,0%

-16,6%

0,1%

20.404,02

17.053,69

18.846,12

15.335,19

10,5%

-18,6%

0,1%

10.238,62

16.977,14

22.976,17

14.103,89

35,3%

-38,6%

0,1%

10.565,80

10.842,60

13.598,11

13.011,83

25,4%

-4,3%

0,1%

8.571,86

8.537,06

9.732,05

7.150,17

14,0%

-26,5%

0,0%

785.460,63 414.377,25

25,9% 25,8%

10,7% 12,6%

18,2% 9,6%

Depósitos / Cooperativas (USD Miles)

72 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

461.863,11 239.135,51

563.448,98 292.733,19

709.386,33 368.140,96

209.231,84

254.926,22

318.300,77

273.457,85

24,9%

-14,1%

6,3%

-

-

-

267.998,70

-

-

6,2%

156.331,52

189.620,03

246.261,69

247.134,71

29,9%

0,4%

5,7%

143.456,16

185.357,82

215.616,94

216.779,81

16,3%

0,5%

5,0%

108.835,05

146.204,71

179.800,90

193.606,05

23,0%

7,7%

4,5%

158.392,59

183.830,53

199.313,38

192.997,85

8,4%

-3,2%

4,5%

139.531,91

170.164,83

186.947,34

183.102,56

9,9%

-2,1%

4,3%

66.877,90

90.425,94

118.168,65

131.833,11

30,7%

11,6%

3,1%

91.680,02

108.000,21

127.014,29

128.963,66

17,6%

1,5%

3,0%

96.308,32

113.474,19

128.110,18

126.552,57

12,9%

-1,2%

2,9%

Visítenos en: www.energia.gob.ec

CORE BUSINESS

Depósitos

DIC/2012

DIC/2013

DIC/2014

DIC/2015

TASA DE CRECIMIENTO 2014

TASA DE CRECIMIENTO 2015

PARTICIPACIÓN EN EL TOTAL

Depósitos / Cooperativas (USD Miles)

85.310,10 48.098,89

101.455,25 73.686,06

115.583,61 94.870,69

116.303,07 100.856,97

13,9% 28,7%

0,6% 6,3%

2,7% 2,3%

66.638,35

79.678,22

96.390,83

99.634,97

21,0%

3,4%

2,3%

73.566,99

88.242,20

98.101,71

97.374,19

11,2%

-0,7%

2,3%

56.544,78

74.712,77

85.563,15

96.746,58

14,5%

13,1%

2,2%

58.829,06

74.346,83

81.656,41

90.243,04

9,8%

10,5%

2,1%

59.886,97

72.861,78

90.457,24

85.329,09

24,1%

-5,7%

2,0%

50.179,23

62.014,14

75.154,12

80.887,08

21,2%

7,6%

1,9% 1,8%

-

-

-

79.662,72

-

-

44.014,12

56.323,59

75.549,53

78.532,67

34,1%

3,9%

1,8%

-

-

-

76.285,13

-

-

1,8%

46.583,23

54.677,74

65.560,23

72.299,68

19,9%

10,3%

1,7%

49.887,62

61.070,69

74.385,83

70.567,63

21,8%

-5,1%

1,6%

6,8% 9,3%

-4,0% 5,8%

70,7% 21,0%

Depósitos / Mutualistas (USD Miles) 707.874,32 181.462,57

393.489,42 103.528,38

420.405,31 113.200,26

403.771,61 119.770,66

51.966,34

30.819,28

33.131,19

31.684,46

7,5%

-4,4%

5,6%

18.380,36

10.653,98

14.157,34

15.549,76

32,9%

9,8%

2,7%

Depósitos / Sociedades financieras (USD Miles) 570.046,85 112.499,14

704.400,52 104.715,57

765.339,97 113.439,71

794.315,67 96.535,84

8,7% 8,3%

3,8% -14,9%

82,0% 10,0%

15.132,32

15.894,77

19.427,85

19.911,59

22,2%

2,5%

2,1%

18.833,66

19.321,33

19.187,90

17.909,48

-0,7%

-6,7%

1,8%

16.451,77

17.520,17

16.916,79

14.828,00

-3,4%

-12,3%

1,5%

203,45

2.107,03

3.512,18

14.044,05

66,7%

299,9%

1,5%

16.813,13

24.689,61

36.092,00

6.859,87

46,2%

-81,0%

0,7%

8.218,92

5.156,36

3.329,84

3.520,96

-35,4%

5,7%

0,4%

-

-

-

166,33

-

-

0,0%

Total sistema (USD Miles)

Bancos privados 22.463.809,59 Cooperativas 2.918.618,05

24.908.807,61 3.544.197,12

27.596.702,52 4.175.849,81

24.414.106,33 4.306.987,60

10,8% 17,8%

-11,5% 3,1%

80,7% 14,2%

Mutualistas

959.683,59

538.491,05

599.882,97

570.776,49

11,4%

-4,9%

1,9%

Sociedades financieras

830.174,67

954.058,39

992.184,35

968.091,77

4,0%

-2,4%

3,2%

27.172.285,90

29.945.554,16

33.364.619,65

30.259.962,19

11,4%

-9,3%

100%

Total sistema

74 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

ALKANCE al éxito empresarial Asesoría especializada en Sistemas de Gestión de Calidad P

Cada empresa es un mundo diferente y cada proveedor es el socio estratégico que puede ayudar o perjudicar a la competitividad de la misma. La Norma Internacional ISO 9001 establece que ‘la organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización, establecer los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación’.

A

lkance Service nace en 2013 con el objetivo de analizar las necesidades de sus clientes para que a través de sus auditores especialistas en cada sector de actividad, desempeñen una tarea que aporte el máximo valor evaluando la conformidad de la calidad de sus proveedores. Los socios de la empresa, provenientes de áreas de Sistemas de Gestión de Calidad, Capacitación e Inventarios del sector empresarial ecuatoriano, detectaron la necesidad en el mercado local de un servicio independiente, oportuno y eficiente. Es así que su filosofía de trabajo está atada a cinco pilares clave que llevan a la excelencia en su actividad: ética, compromiso, iniciativa, integridad y gestión eficiente para sus clientes. Además, la organización forma parte de la Red Pacto Global de la ONU, con más de 8.000 participantes empresariales en 135 países del mundo.

Su propuesta: oportuna y cercana Como parte de su portafolio de servicios consta la asesoría para la implementación y certificación de Sistemas

de Gestión ISO, independientemente de que la organización se encuentre en una fase inicial de implementación o avanzado el proceso. La consultoría ISO de Alkance agrega valor a la eficacia general en los sistemas de gestión ISO, permitiendo alcanzar una ventaja competitiva sostenible. A decir de sus principales ejecutivos, el manejo de Sistemas de Gestión de Calidad es muy complejo y requiere de un soporte externo de confianza para la correcta toma de decisiones.

CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES La Calificación de Proveedores consiste en el análisis de los puntos considerados estratégicos desde la perspectiva del cliente, que generalmente están comprendidos en la revisión de criterios como perfil empresarial, perfil comercial, capacidad operativa y análisis de balances. Alkance Service ofrece un servicio a medida para calificar a sus proveedores y los servicios externalizados en la cadena de suministros, con el soporte de sus auditores que evaluan a los proveedores mediante estándares y metodologías propias del cliente,

estándares globalmente reconocidos por la ISO 9001, o a la par desarrollan un esquema de evaluación específico para cada cliente. Beneficios Administrativos • Costo “Cero” para el cliente. • Eliminación de solicitud y manejo de documentos del proveedor. • Archivo digital de documentación. • Revisión y análisis de la documentación. • Visualización digital de documentos de proveedores mediante su aplicativo en tiempo real 24 horas, los siete días de la semana. • Reportes automatizados del avance de los procesos. • Personal calificado en cada aérea de revisión.

Contacto: Web: www.alkance.com.ec E-mail: [email protected] PBX: +593 235 953 46

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

| 75

CORE BUSINESS

Entendiendo el entorno bancario 2015-2016 O Por: Julio José Prado. Presidente/Director Ejecutivo de la Asociación de Bancos Privados.

El Ecuador enfrenta un complejo escenario económico. Para entender cómo se presenta este año, debemos primero revisar cómo cerramos el año 2015 y cuáles fueron los principales motivos que contribuyeron al quiebre en la tendencia de crecimiento económico que el país experimentó en los años anteriores. Entendiendo el año 2015 El 2015 inició con alertas por dos vías, la caída súbita del precio del petróleo y una rápida apreciación del dólar frente a la mayoría de monedas del mundo. El efecto en la economía ecuatoriana se sintió por dos vías principales: reducción de los ingresos petroleros del fisco y reducción de las exportaciones privadas. En ese momento, se consideró que se trataba de un shock económico temporal, y por lo tanto adoptaron medidas de corto plazo; salvaguardias para frenar las importaciones y ligeras reprogramaciones del gasto de capital fueron la medidas seleccionadas para la primera mitad del año. Pero se volvía cada vez más evidente que el shock no sería temporal, y, que la economía ecuatoriana no contaba con suficientes mecanismos de amortiguación. A este panorama económico, se sumaron elementos políticos, como la ley de herencias y plusvalía, que generaron incertidumbre. Durante el segundo semestre de 2015, el deterioro del entorno macroeconómico se agudizó: el sector exportador registró una caída de ventas en volumen y valor, la industria automotriz redujo en forma drástica la venta y fabricación de vehículos, el sector petrolero redujo sus inversiones y pospuso el pago a proveedores, y el Gobierno Central comenzó a postergar pagos a proveedores (deudas del 2015 que en buena medida se mantienen todavía vigentes a inicios del 2016). En los últimos meses del año, los requerimientos de liquidez se tornaron apremiantes ante la necesidad de pagar sobresueldos de diciembre a los servidores públicos, honrar el pago de deuda internacional y cubrir compromisos internos con proveedores que seguían creciendo.

76 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Los fondos para cubrir las necesidades tardaron en llegar o no llegaron en los niveles esperados, con lo cual crecía la incertidumbre entre los agentes económicos. En suma, la caída del precio del petróleo y la apreciación del dólar, en un contexto de insuficientes fondos públicos de ahorro, hicieron que la economía entre en recesión técnica.

El efecto en el sistema bancario En un entorno como el que se acaba de describir, era inevitable que el sistema financiero en general no sienta el coletazo de la recesión técnica del 2015. Y así fue. Los depósitos en términos anualizados disminuyeron 12.9% lo que tuvo que ser compensado por medio de una reducción en la colocación de créditos, que tuvieron una disminución del 4.5% durante el 2015. El objetivo de esta medida técnica, es la de preservar la liquidez y solvencia del sistema bancario. Esta es sin duda una medida dura, no solo para las empresas que están necesitando de mayores líneas de crédito para enfrentar sus caídas de ventas y el retraso de pagos, sino también para los propios bancos, pues al disminuir el nivel de créditos otorgados, se frena la economía, eso a su vez genera menos depósitos, lo cual termina reflejándose en una menor utilidad neta. Pero la prioridad en momentos como los actuales, es mantener la estabilidad de cada banco, conservar liquidez, mantener niveles adecuados de provisiones, en suma, mantener la solidez bancaria. El dinero que cuida celosamente la banca es de sus depositantes, por ello se justifica medidas conservadoras y prudentes.

La gran pregunta que muchos lectores se estarán haciendo es, ¿por qué caen tanto los depósitos? En cierta medida, se ha dado ya parte de la respuesta en la sección anterior. Los depósitos caen porque el dinamismo general de la economía cae. Pero profundicemos un poco más, hay al menos cuatro elementos que contribuyen a la reducción de depósitos:

1 La necesidad de efectivo de las empresas. 2 Las deudas atrasadas a contratistas del Gobierno. 3 La disminución de la inversión pública. 4 La incertidumbre respecto a las políticas públicas y sus efectos sobre la estabilidad económica.

La primera, está relacionada con el menor dinamismo de las empresas en Ecuador. Si las empresas venden menos, tienen menos liquidez para pagar a su personal y tienen que usar parte de sus ahorros para cubrir el hueco, en especial si -como ya se dijo- el crédito se ha contraído. La segunda razón para la caída de depósitos, está relacionada con la demora del pago a contratistas del Estado. Una cifra de esa magnitud que no entra a la economía obviamente, seca la liquidez del mercado. Tercero, la reducción de los ingresos petroleros obligó a disminuir el gasto de capital, esto genera una contracción de la actividad económica general, que se siento con mucha fuerza en industrias como la construcción y todas sus relacionadas. Cuarto, no tener claridad respecto a las cuentas fiscales y en especial a las opciones de financiamiento, genera incertidumbre. En el Ecuador, este tipo de incertidumbre, se refleja en reducción de depósitos y aumento de la tenencia de dinero en manos

del público. Ventajosamente, estimamos que este último caso es el de menos incidencia, siendo las necesidades de efectivo de las empresas, la deuda pública con contratistas y la reducción de la inversión las de mayor impacto en la caída de depósitos.

¿Qué hacer? El nombre del juego este año es: confianza. Ante un shock económico como el que ha sentido la economía ecuatoriana, hay que generar un shock de confianza. Eso es tarea de todos los agentes económicos, pero dada la preeminencia, importancia y tamaño del sector público en Ecuador, es esencial que la confianza venga desde los hacedores de política económica. En términos muy concretos, lo que los inversionistas internacionales y nacionales están esperando, es ver un plan integral para enfrentar los desequilibrios macroeconómicos. Es esencial poner, desde todos los sectores, a la economía por sobre la política. Por el lado, de los bancos, en el 2016 se privilegiarán las operaciones que generen bajo riesgo y que permitan mantener una posición de liquidez y solvencia sólida. Desde la ABPE, la estrategia para el 2016, será mantener los canales de diálogo directo y constante con los hacedores de política económica. Creemos que es hora que las soluciones vengan de los consensos y que trabaje para retomar el rol la empresa privada, incluida la banca, como motor del desarrollo económico. Más allá de lo urgente que es tomar acciones de corto plazo, no queremos perder de vista la estrategia de mediano y largo plazo. Para ello estamos preparando una estrategia de competitividad bancaria que nos permita pensar en nuevas formas de coordinación con grupos de interés, sectores productivos, académicos y públicos.

La Asociación de Bancos Privados del Ecuador pubicó un informe de las cifras e índices más relevantes de la Banca Privada que opera en Ecuador, basado en datos emitidos por la Superintendencia de Bancos del Ecuador, las cuales muestran la tendencia positiva que el Sistema Bancario Nacional ha venido desplegando en cuanto a su función de apoyo al desarrollo nacional. Lea más en: http://bit.ly/BancaEC

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

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La Cooperativa de Ahorro y Crédito Policía Nacional Ltda., una entidad privada, con 40 años de experiencia en el mercado, se fortalece como una de las más grandes en el sector Cooperativista, aportando a la colectividad con Responsabilidad Social y enfocados en una visión integral de ayuda mutua para el desarrollo sostenible de la comunidad.

La Cooperativa Policía Nacional cuenta con la franquicia de Mastercard Internacional y está próxima a emitir su propia Tarjeta de Crédito que brindará seguridad y confort a sus socios para realizar compras y retiros a nivel nacional e internacional. Estas acciones asertivas le han permitido a la Cooperativa Policía Nacional captar la atención de otro segmento, logrando ofrecer INVERSIONES SEGURAS con tasas muy atractivas, no solo para sus socios, sino también para clientes en calidad de personas naturales y jurídicas.

La transparente trayectoria de la Cooperativa Policía Nacional, le ha impulsado al segmento 1 entre las Cooperativas más grandes del Ecuador, contando así con Activos que superan los 406 millones de dólares, un Patrimonio sobre los 90 millones de dólares, más de 65 mil socios, 27 Agencias a nivel nacional y 1 ventanilla de extensión en Galápagos que cubren las necesidades de socios e inversionistas.

Cobertura Con 27 Agencias a nivel nacional, 1 ventanilla de extensión en Galápagos y 115 Cajeros Automáticos biométricos, únicos con huella digital.

Indicador de Liquidez

30,72%

CPN

21,30%

20,79%

Sistema Cooperativo

Total 1er Piso

Indicador de Cartera en Riesgo

3,73%

CPN

4,82%

Sistema Cooperativo

5,38%

Total 1er Piso

• Elaborado: Area Financiera CPN • Fuente: www.seps.gob.ec • Diciembre de 2015

TEMABUSINESS CENTRAL CORE

Análisis sobre el contexto tributario nacional ¿Cuáles son los servicios más demandados en el mercado local según los requerimientos empresariales? Firmas consultoras y estudios jurídicos tienen las respuestas. Una lectura de Ekos al panorama actual.

80 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Fotografia: Joy Ward Accounting

Un paneo al 2016

I

Por: María José Muñóz. EKOS

Tributos: contexto, perspectivas, consultoría y servicios.

I

mpuestos: una palabra enunciada en todo el mundo. Son considerados una fuente de ingreso estatal y una señal alentadora cuando de desarrollo de una nación se habla. Educación, viabilidad, infraestructura, salud, energía, entre otros, son aspectos referentes de crecimiento gracias a una contribución colectiva de la sociedad en la que las personas jurídicas o naturales están inmersas a través del pago de impuestos, una actividad similar que se vive en todos los países del globo. Para el Estado ecuatoriano los tributos representaron un 56,60% en 2015, cifra superior en 3,62% respecto a 2014. Y para el año 2016, se estima una recaudación de USD 15.489 millones, que significará una contribución del 66,67% del total del Presupuesto General del Estado (PGE), con un incremento del 10.07% respecto al anterior.

En el panorama mundial, Dinamarca se ubica como el país con mayor porcentaje de recaudación de impuestos en relación al PIB: 50,9%. Le sigue Francia con 45,2% y Bélgica 44,7%. En América Latina, Brasil y Argentina estuvieron en lo alto de la tabla: 35,7% y 31,2%, respectivamente. En el caso de Ecuador, registra un 19.3% como proporción del Producto Interno Bruto. Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico-OCDE (2013).

Analistas del sector consideran que los tributos serán una plataforma de sustento para el Estado, tomando en cuenta la situación que atraviesa el país con la baja del precio del petróleo-que al cierre de esta edición se ubicó en USD 30.07-, la recesión económica de países asiáticos como el caso de China y la zona europea; la apreciación del dólar, la escasa inversión extranjera, entre otros factores exógenos que afectan la economía interna. Ecuador no escapa a esta realidad mundial, y sus números lo confirman: existe un déficit de USD 7.000 millones. Con base en este escenario, a decir de Carlos Licto, especialista en asesoría tributaria del Estudio Jurídico Prado, la administración tributaria tiene que suplir la falta de los ingresos petroleros y la estrategia al momento se enfoca en una mayor presión al contribuyente. Licto explica, por ejemplo, que las auditorías sobre la renta del año 2012 se notificaron a finales del año 2015 (tres años de ejercicio fiscal). No obstante, en enero de 2016 se notificó a otro grupo de contribuyentes para auditarles por ese mismo año o del 2013, esto con el afán de generar mayores diferencias. El especialista comenta que se duplicarán el número de auditorías in situ para este año, mecanismo que se lo realiza aleatoriamente pero con un aspecto positivo, es decir, la agilización del proceso: de 10 de meses que duraba la auditoría para cada contribuyente, ahora se la realiza en cuatro meses.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

| 81

La situación para el sector empresarial

A

lfredo Bustos, Máster en Tributación y Socio de la firma FIDESBURó, explica que la presión que la administración tributaria aplicará, particularmente recae en las sociedades (700 empresas más grandes del país). Argumenta que el 2016 será un año difícil en materia tributaria y la presión fiscal se incrementará, por lo que las empresas deben priorizar la revisión de las prácticas tributarias empleadas durante los tres últimos ejercicios fiscales.

IMPUESTO SOBRE LA RENTA (IR) 2015

Composición de la recaudación a sociedades ecuatorianas (período 2015)

82 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

24%

227.330

SOCIEDADES

76% 700

GRANDES EMPRESAS

Fotografía: Eduardo Naranjo

TEMABUSINESS CENTRAL CORE

Para el especialista la perspectiva analizada desde el sector empresarial será compleja, por lo que se tendrá que afrontar la presión ejercida por el fisco, y los principales aspectos que deben considerar las organizaciones son: Acceder a fuentes de financiamiento alternativas (mercado de valores por ejemplo). Analizar sus prácticas tributarias e implementar controles que eviten exposición ante la administración tributaria. La recuperación oportuna de sus impuestos y la optimización de la carga impositiva dentro de una buena práctica es vital para generar ahorros en flujo de caja. Por su parte Jorge Ayala Romero, Gerente General de Bizwell Consulting Group, considera que las empresas ecuatorianas deben revisar sus esquemas de negocios en pro de establecer un adecuado seguimiento a las condiciones del mercado actual. De hecho, bajo su asesoría se incentiva a la internacionalización de las empresas. Un dato importante que menciona el especialista es que los empresarios deben considerar un giro en su cadena de valor, una de sus propuestas es que miren hacia el exterior, analizando países de la región como el caso de Perú y Chile.

DIVISIÓN TRIBUTARIA

DIVISIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

DIVISIÓN CONSULTORÍA ADMINISTRATIVA

Fotografía: wordpress

DIVISIÓN CONTABLE Y FINANCIERA

Guayaquil: Av. Rodrigo Chávez, Parque Empresarial Colón, Edificio Corporativo #4 piso 2 oficina 204. Tel: (593 4) 6000135 / 2136230

www.tpa.ec www.cyti.com.ec www.bizwellconsulting.com www.galt.com.ec Marzo 2016 | ekosnegocios.com | 85 www.c2consultoria.ec

Quito: Av. 6 de Diciembre y calle Bossano piso 3 oficina 314 Edif.Torres Bossano. Tel.(593 2) 382 5418 - (593 2) 382 5439

TEMABUSINESS CENTRAL CORE

Los impuestos más importantes para Ecuador Los impuestos representan una contribución de grado mayor para el sustento de la economía local. Según su categoría (directos e indirectos), el primero representa (47%) para la administración tributaria, seguido de los impuestos directos, en el que predomina el Impuesto al Valor Agregado (IVA) con un 53%.

RECAUDACIÓN 2015 TOTAL

IMPUESTOS DIRECTOS (representan el 47% del total de la recaudación)

Impuesto a la Renta USD 4.833.112 (IR) Impuesto a la Salida USD 4.833.112 de Divisas Impuesto a los Activos en el Exterior

Fuente: SRI- Meta de Recaudación enero-diciembre 2015.

Impuesto Ambiental

USD 48.680 USD 113.201

(contaminación vehicular)

IMPUESTOS INDIRECTOS

A considerar: el impuesto sobre la renta O Por: Juan Yupa, Gerente Senior Deloitte

P

ara llegar a la base de cálculo del impuesto a la renta, al resultado financiero se efectúan ajustes de tipo tributario. Existe un nuevo formulario, en el que se presenta la información contable basada en las normas internacionales de información financiera. Partiendo del resultado financiero, se calcula la participación a trabajadores, que es el gasto deducible. Se restan los ingresos exentos que constan expresamente en la Ley de Régimen Tributario Interno. Como ingresos exentos constan: dividendos recibidos de compañías ecuatorianas y rendimientos financieros originados en deuda pública ecuatoriana.

Para efectos tributarios, en el 2015 entró en vigencia la aplicación de los impuestos diferidos y en diciembre 2015, se emitió una circular que recuerda a los contribuyentes el siguiente procedimiento tributario:

Ningún concepto considerado no deducible hasta el año 2014, podrá deducirse en ejercicios posteriores. Solo los conceptos señalados en el Reglamento, tomados como no deducibles a partir del año 2015, podrán deducirse en ejercicios posteriores. Se registran activos por impuestos diferidos a partir del año 2015.

(representan el 53% del total de la recaudación)

Impuesto USD 6.500.436 al Valor Agregado (IVA) Impuesto USD 839.644 a los Consumos Especiales

84 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Sobre la base imponible se aplica la tarifa:

22% general. 25% si el accionista está en paraísos fiscales o sobre la parte de accionistas no reportada. Se reduce 10 puntos porcentuales al aplicar reinversión.

Perspectiva legal

S

ebastián Cortez, de Noboa, Peña, Larrea & Torres Abogados, comenta que uno de los aspectos legales que más interés y preocupación generan en el empresariado, es sin duda el tributario. Esto se debe no solo a las implicaciones que tiene para el ejercicio de la actividad empresarial, sino también por la responsabilidad que conlleva para la empresa, sus administradores e, incluso para los socios o accionistas. En esta materia la planificación es fundamental. Las empresas deben llevar a cabo un frecuente análisis de las variables de sus negocios y las implicaciones tributarias que generan, a la luz de la normativa tributaria vigente. Para esto, es necesario que exista un marco legal claro y previsible, algo que no ha ocurrido en el último período, haciendo que esta tarea de planificación sea más compleja. Entre diciembre de 2015 y enero de 2016 se han expedido o reformado más de 20 disposiciones de carácter tributario. Lo anterior hace que no solo una adecuada planificación sea necesaria, sino también un sistema de control interno, que evite que se exponga a la empresa a contingentes y sanciones tributarias. Para evitar lo anterior, es fundamental que exista una organización interna que (a) se encuentre debidamente informada y actualizada sobre la normativa aplicable y (b) trabaje en equipo, de forma que exista coordinación entre las distintas áreas.

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TEMABUSINESS CENTRAL CORE

Generación de nuevos impuestos

L

a recaudación total de impuestos administrados por el SRI, en el período 2007 al 2013, venía incrementándose anualmente en cifras superiores a dos dígitos (del 11% al 27%, salvo el año 2009 en 8%). Esta tendencia ya no se presentó en el año 2014 en que el incremento fue de tan solo del 6% y, al cierre del 2015, alcanzó el 5%, respecto del año anterior. La creación de nuevos impuestos permitió que en 2015 se recaude un total de USD 13,936 millones al cierre del indicado ejercicio fiscal, con un aporte del 9,78% respecto del total de la recaudación del 2015, atribuible a los nuevos impuestos.

En la última década se registraron 22 reformas a las leyes tributarias mediante las cuales se crearon siete nuevos impuestos:

Las reformas mencionadas representaron un incremento del 171,68% en la recaudación de los tributos que administra el SRI. Además, en el 2015 registraron una base de 2,16 millones de contribuyentes activos (228.000 sociedades) y 1,9 millones de personas naturales según las bases del Registro Único de Contribuyentes (RUC) del Servicio de Rentas Internas.

IMPUESTOS PERÍODO 2007-2015

2007 1. Impuesto a la salida de divisas-ISD (5%) 2. Impuesto a las tierras rurales (USD 10,80 por cada hectárea ) 3. Impuesto a los activos del exterior ( 0,25 % mensual sobre la base imponible ) 4. Impuesto a los ingresos extraordinarios ( grava a los ingresos extraordinarios obtenidos por las empresas que han suscrito contratos con el Estado)

2010 5. Regalías y patentes de Conservación Minera (aunque no es técnicamente un impuesto, la recaudación la realiza el SRI)

2012 4.000 centímetros cúbicos 0.35 centavos)

7. Impuesto redimible a las botellas plásticas no retornables ($ 0,02 por cada botella plástica)

86 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

Fuente: Análisis FIDESBURó

6. Impuesto ambiental a la contaminación vehicular (Más de

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TEMABUSINESS CENTRAL CORE

Asesoría tributaria

“

Lo más difícil de entender en este mundo es el impuesto sobre la renta” Albert Einsten. Una de las mentes creadores más representativas del siglo XX y Premio Nobel de Física lo dijo. Su asesor tributario mencionó que la frase dicha por Einstein no recae sobre la naturaleza impositiva de dicho impuesto o sus efectos, sino que está asentada sobre la complicación de llenar la declaración personalmente.

Así es. La declaración de impuestos conlleva tiempo, concentración y no siempre está sujeta al entendimiento general de las personas. Bajo este escenario, personas y empresas tienen al pendiente actividades del día a día, lo que representa que su situación fiscal no esté alineada a las reformas tributarias que han existido en la última década, generando inconvenientes que demandan la asesoría de profesionales especialistas en materia de impuestos.

Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, en el país se registran 52 establecimientos económicos dedicados a actividades de contabilidad, teneduría de libros y auditoria; consultoría fiscal.

Pero ¿por qué las empresas demandan un servicio de auditoría o asesoría tributaria? El área de Impuestos de la firma consultora global EY (Ernst & Young), lo responde: para eliminar riesgos o para minimizarlos en caso de regulaciones controvertidas.

Las normas tributarias son dinámicas, pues su comportamiento debe responder a los cambios de las relaciones comerciales mundiales y locales, así como a las políticas fiscales de cada país. De ahí la imperiosa necesidad que tienen los contribuyentes de abordar y evaluar los efectos de las normas de manera constante. Bajo esta realidad surge la necesidad del contribuyente de contar con una asesoría profesional en materia de impuestos. La asesoría tributaria es muy variada, pero se la puede resumir en dos fases:

• Asesoría previa a la intervención de la autoridad tributaria. • Asesoría durante y posterior a la intervención de la autoridad tributaria.

88 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

EY (Ernst & Young) tradujo al español una guía NIIF 2016-2017 para Directores Empresariales. Descárguela aquí.

Servicios

Precios de transferencia Las transacciones entre partes relacionadas deben realizarse a precios de valor de mercado, siguiendo el llamado ‘Principio de Independencia Efectiva’, así lo menciona la consultora EY (Ernst & Young). Este principio atribuye a las administraciones tributarias el derecho de ajustar los precios de transferencia que tengan afectación en la base gravable del impuesto a la renta. “El régimen de precios de transferencia procura, por tanto, evitar que la suspensión de leyes del mercado que se produce en las transacciones entre empresas relacionadas (casa matriz y subsidiarias, por ejemplo) afecte la base gravable.

Los anexos transaccionales Representan la información detallada, de aquella que el contribuyente informa en las declaraciones mensuales de IVA y retenciones en la fuente. Por ejemplo, todos los meses se detalla por vía electrónica al SRI, un resumen de las ventas por cliente, las retenciones recibidas y las compras para cada transacción, incluida la información de retenciones entregadas. Se considera también como anexo la información de accionistas que se deberá presentar en abril de 2016, previo a la declaración de impuesto a la renta del ejercicio fiscal 2015. Se deberá reportar la denominación, identificación, tipo, residencia, porcentaje de participación, entre otros aspectos.

Marzo 2016 | ekosnegocios.com

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TEMABUSINESS CENTRAL CORE

Para René Sánchez García, Socio Principal de Sánchez García & Asociados, la asesoría tributaria debe ser integral para que las compañías mantengan un adecuado cumplimiento de su obligaciones fiscales, lo cual se logra complementando, la permanente y necesaria actualización de la normativa impositiva vigente que le permita a los clientes la correcta aplicación de la misma en el desarrollo de sus actividades productivas con un pleno conocimiento del giro del negocio, lo cual permitirá además optimizar los resultados de su operación siempre enmarcados en lo que la técnica contable y el marco legal prevén. El Patrocinio legal, parte de los servicios que demanda el mercado, es una de las áreas que cubre Sánchez García & Asociados a través de solicitudes de devolución de créditos tributarios, impuestos pagados por exceso o saldos a favor del contribuyente que pueden ser recuperados de acuerdo con la Ley. A decir de René Sánchez, el tema de patrocinio legal es amplio y se sustenta además en las impugnaciones de las diferencias que suele establecer el SRI a los contribuyentes como producto de las revisiones o de las auditorías tributarias, lo que se conoce como los procesos de determinación tributaria.

La planificación tributaria es parte de la oferta La adecuada planificación, permitirá precaver conflictos con el SRI, optimizar el pago de los impuestos y evitar contingencias innecesarias. Una planificación profesionalmente realizada permitirá conocer de antemano los costos tributarios a asumir en el ejercicio económico. Esto contempla el hacer uso de todos los incentivos que el contribuyente debe tomar en cuenta para optimizar la carga tributaria, entre los más importantes constan:

Exoneración de cinco años en el pago de impuesto a la renta para inversiones nuevas y productivas (COPCI) en sectores económicos prioritarios como: petroquímica, metalmecánica, farmacéutica, biotecnología, software aplicado, producción de alimentos frescos y congelados, entre otros. La exoneración de impuesto a la renta prevista en el párrafo anterior se podrá ampliar a diez años, en el caso de que dichas inversiones se realicen en sectores económicos determinados como industrias básicas de conformidad con la Ley. Pudiéndose ampliar el plazo por dos años más, cuando las inversiones en mención se realicen en cantones fronterizos del país. Exoneración de 10 años en el pago de impuesto a la renta para sociedades que se creen o estructuren en Ecuador para el desarrollo de proyectos de Asociaciones Público-Privadas (APP). 100% de deducibilidad adicional por depreciación de activos y tecnologías para mecanismos de producción más limpia. Beneficios por la contratación de mano de obra en zonas económicamente deprimidas y de frontera (contratar trabajadores de estas zonas), deducción adicional por cinco años del 100%. Beneficios tributarios a la contratación de migrantes mayores de 40 años que regresan al país con la deducción adicional del 150% sobre remuneraciones y beneficios sociales sobre los que el empleador aporte al IESS cuando corresponda por dos años.

90 | Marzo 2016 | ekosnegocios.com

TEMA CENTRAL RSC

¿Cómo se construye una empresa sostenible? I

Por: Eduardo Aurelio Silva. Profesor de la Universidad Esan. [email protected]

C

uando comencé a buscar elementos comunes en empresas sostenibles, encontré respuestas en algunos casos sorprendentes, pues si observamos con detenimiento nuestro mundo empresarial, veremos que hay una sobredosis de información, donde los ejecutivos se ven frecuentemente dependientes de prejuicios y prácticas rutinarias para tomar decisiones; es ahora común encontrar organizaciones que buscan el evadir inconvenientes de corto plazo, sin mirar con detenimiento las consecuencias en el largo plazo. Hace unos meses en una zona minera, pude observar la rutina de solución de conflictos; solo para graficarlo, si por accidente, algún vehículo de la empresa, arrollaba en la carretera a una vaca, a un caballo o a un borrego, la comunidad campesina, exigía a la empresa un pago cuyo valor pre fijado para cada caso, era varias veces superior al valor de mercado. Cuando pregunté a los ejecutivos el por qué, su respuesta fue que más dinero se perdía por el tiempo en discutir con la comunidad. Este tipo de lógica ha derivado en que hoy cuando los precios de los minerales no favorecen tanta generosidad, tengan comprometidos programas de RSE, no sostenibles.

Jhon F. Nash señaló que la afirmación de Adam Smith, que indicaba que la ambición individual crea el bienestar común, era incompleta, pues el mejor resultado se obtenía cuando cada individuo buscaba lo mejor para sí y para el grupo. Entender que nos quiso decir este Premio Nobel creo que vale la pena y propongo vincularlo a la teoría de Creación de Valor Compartido propuesta por Michael Porter, que afirma que el valor para la compañía será mayor en un escenario de equilibrio creciente para la empresa y sus stakeholders, esto de manera simultanea.

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Fotografía: shutterstock

Este tipo de situaciones, están vinculadas al hecho de que las organizaciones empresariales, piensan y deciden a partir de premisas fijadas frecuentemente por el área de finanzas, como que la mejor opción será la que alcance mayor VPN. El dilema surge en escenarios de alta sensibilidad a la gestión de Responsabilidad Social, donde usar herramientas como el VPN (valor presente neto del flujo de caja, de libre disposición para el accionista), de manera tradicional, resulta incompleto. El hallazgo que quiero compartir es que cuando incorporamos costos derivados al impacto de la gestión en Responsabilidad Social (los costos ocultos derivados de la voluntad de los stakeholders), puede alcanzarse resultados significativamente distintos.

"Cuando logras que los principales ejecutivos estén convencidos del "lado” trascendente de la tarea y comuniquen sus decisiones de manera simple, y con equilibrio económico de largo plazo, estarás en el camino correcto hacia el Desarrollo Sostenible". Para vincular lo anterior, con como crear una organización sostenible, propongo revisar los elementos clave del caso Liderman, una empresa de servicios de seguridad, con operaciones en Perú y Ecuador, cuyas ventas superaron los US 130 MM el año 2015 y fue adquirida por Carlyle Group, en lo que interpretamos, como una apuesta regional por el nuevo modelo de negocios sostenibles. Comunicación Abierta, Equilibrio Económico y Trascendencia hizo de Liderman un referente regional en RSE, no empleó grandes presupuestos, no buscó marketing en sus programas, solo buscó acercarse primero a su gente y luego su sector, logrando cambiar lo que antes fue un sector dominado por modelos militarizados de negocios en seguridad a negocios donde la persona es el centro de todas las decisiones. Para graficar lo anterior, podemos señalar que los programas de selección de ejecutivos incorporaron de manera determinante la capacidad de comunicación de los postulantes, ver los principales ejecutivos de esta empresa hablando por una Radio de difusión masiva, no debería sorprendernos como una aparición eventual, el hecho es que su presencia en medios masivos es a través de programas semanales; esto fue una decisión de promover puntos de encuentro, donde la comunicación trasparente no solo cambió a propios sino también a la competencia. Un Equipo Directivo que acepte lo anterior generará resultados sostenibles, lo contrario solo alcanzará a crear una ilusión temporal, pues la gente percibe y siente cuando el mensaje contiene retórica vacía. Si he tenido éxito, coincidirán conmigo en el hecho de que Porter y Nash nos han dado la orientación correcta, donde los modelos colaborativos superan en el largo plazo a los individualistas. Ahora, felizmente es difícil llevar este concepto a la realidad, pues si queremos crear una ventaja competitiva a través de la sostenibilidad, pocos podrán conquistar la confianza de sus stakeholders. Si asumimos aplicable a nuestro negoció la fórmula de Liderman de Comunicación + Equilibrio + Trascendencia = Sostenibilidad solo nos faltaría el Equipo de Dirección convertido en fanáticos de este nuevo modelo de gestión.

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a tendencia actual del mundo está determinando la eliminación del concepto convencional de “basura” que siempre hemos tenido. Ahora, en lo que antes veíamos una pila de desechos de toda clase, más bien encontramos una oportunidad económica y materias primas potenciales para varios mercados. La basura ya no existe en realidad, debemos abandonar este precepto y adoptar otro más real y esperanzador: en la basura existe un mecanismo económico de supervivencia y sostenibilidad ambiental a través del reciclaje.

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Por: Esteban Rodríguez A. PROYECCIÓN FUTURA

El reciclaje a gran escala ha existido desde hace menos de una generación. Los materiales que habitualmente habitan en nuestra conciencia como “reciclables” son el papel, la chatarra, los plásticos, el vidrio y unos pocos más, pero distan mucho del total de componentes de la basura. En este tiempo la civilización necesita aplicar procesos de recuperación de todos los materiales que componen la basura, ya no podemos permitir que se siga eliminando por las vías convencionales antiguas, rellenos o botaderos, cantidades masivas de desechos, no existe ya la capacidad de almacenamiento y esto nos está cobrando un precio ambiental muy alto. Cada vez que consumimos algo, estamos involucrándonos en un círculo en el que somos una pieza clave. El reciclaje de todos los materiales de desecho consiste en un círculo de producción, consumo, reciclaje y nueva producción. El círculo se rompe cuando eliminamos los desechos y no los reinvertimos en procesos productivos, cuando simplemente no nos preocupamos por su destino final. Existe un impulso al reciclaje por parte de la comunidad mundial, es indispensable resolver el problema de las emisiones a la atmosfera que se genera por la degradación de los desechos, y además el desarrollo de las nuevas tecnologías han creado escenarios económicos muy atractivos y oportunos para los empresarios; ahora invertir en reciclaje es un buen negocio.

El Ecuador, al ser un país con tanta riqueza natural, debería liderar procesos de protección ambiental en todos los niveles.

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Estos son algunos beneficios de implementar políticas de reciclaje en la sociedad: Se garantiza la limpieza e higiene de las ciudades al generar menos basura. Se disminuye la proliferación de botaderos y vertederos de basura. Se reduce la contaminación ambiental al evitar que la basura libere sus contaminantes y los gases que provocan el efecto invernadero, se produce ahorro energético y de agua que ya no se usa en la elaboración de materias primas vírgenes. En el desarrollo de nuevas industrias relacionadas hay una gran generación de riqueza y creación de fuentes de empleo alternativas que pueden tener un gran impacto local Todos relacionados muy de cerca con el desarrollo sostenible y con sus tres ejes: el aspecto social, el aspecto económico y el aspecto medio ambiental. Pero así mismo existen varias causas principales que impiden el correcto desarrollo del reciclaje en la sociedad y su adecuada implementación. En nuestro país los principales problemas son: Infraestructuras inadecuadas para el tratamiento de los desechos a gran escala, no hay facilidades para canalizar y procesar grandes cantidades de materiales. Falta de campañas públicas y privadas de concientización ambiental explicando los beneficios y los motivos por los cuales se debe reciclar y conservar el medio ambiente, campañas especialmente dirigidas a niños y adolescentes. Lento desarrollo tecnológico que impide involucrar procesos nuevos y mejorar los actuales. Indiferencia sobre la problemática actual por parte de la empresa privada que también debe liderar procesos de Gestión Ambiental y de Responsabilidad Social Corporativa. Falta de iniciativas de gestión gubernamentales para que la gente en sus hogares y trabajos tenga la oportunidad de separar, almacenar y entregar los distintos residuos existentes.

A pesar de no existir una adecuada difusión de las leyes, si existe un impulso reciente al reciclaje por parte de las autoridades nacionales; estas leyes se están alineando con los procesos mundiales de aprovechamiento de desechos, nos queda un camino largo por recorrer pero hemos empezado ya con buen paso.

Fotografía: wordpress

No existe aún una difusión adecuada de las nuevas leyes relacionadas con la gestión de desechos.

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TEMA CENTRAL RSC

Ecuador y el Reciclaje Inclusivo I

Por: Marcello Basani, Especialista en Agua y Saneamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

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os recicladores son el primer eslabón de la cadena del reciclaje. Son quienes distinguen de los residuos, lo que es un material para recuperar, reutilizar y reciclar. Su trabajo supone beneficios ambientales y empresariales, puesto que contribuye a reducir residuos que van a disposición final y a recuperar materiales por parte de la industria. Se estima que en Ecuador hay alrededor de veinte mil recicladores de base (IRR, 2015). Si bien los recicladores de ba-

Reciclaje en Ecuador De acuerdo a información del Ministerio de Ambiente (MAE), en el país se genera alrededor de 4,1 millones toneladas/año de residuos sólidos, de los cuales el 61,4% son material orgánico, papel/cartón 9,4%, plástico 11%, vidrio 2,6%, chatarra 2,2% y otros 13,3%. Más de un millón de toneladas métricas por año, 25% del total generado, corresponden a residuos potencialmente reciclables; es decir, chatarra, papel, cartón, plástico y vidrio. De estos residuos, en 2014 se recuperó un aproximado de 245.000 toneladas mé-

La participación de los recicladores de base es de vital importancia, se estima que los recicladores de base en Quito, Guayaquil, Cuenca y Manta, en conjunto reciclaron 124.855 toneladas (el 50% del total recuperado en el país).

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se son responsables, en algunos casos por el suministro de hasta el 90% de los materiales reciclados para uso industrial, su trabajo a menudo no es reconocido social ni económicamente y sólo reciben alrededor del 5% de lo que ganan los intermediarios a quienes les venden los materiales. En la mayoría de los casos, esta actividad representa su único ingreso económico, dejándolos atrapados en el mismo círculo de pobreza.

tricas, es decir el 24% del total potencialmente reciclable. La participación de recicladores de base es de vital importancia, se estima que los recicladores de base en Quito, Guayaquil, Cuenca y Manta, en conjunto reciclaron 124.855 toneladas (el 50% del total recuperado en el país). En el 2014, el MAE, el Ministerio de Inclusión Económica y Social, y el Instituto de Economía Popular y Solidaria, firmaron un convenio con la Red Nacional de Recicladores del Ecuador (RENAREC) para aportar al proceso de desarrollo de políticas públicas que permitan el aprovechamiento de residuos sólidos con inclusión y la generación de proyectos en varios municipios. Como resultado, y en reconocimiento al potencial económico y humano del reciclaje, en marzo de 2015, se formalizó el impulso de la cadena de Gestión Integral de Residuos Sólidos -GIRS- dentro del programa de la nueva Matriz Productiva. Por primera ocasión en el país, se incluyó a la cadena GIRS como prioridad nacional para potenciar procesos productivos y económicos. Al mismo tiempo, se lanzó el Proyecto Socio Reciclador, con el objetivo de implementar un sistema de reciclaje de residuos sólidos que incremente la recuperación de material reciclable, la inclusión social y que dinamice la economía.

Fotografía: RENAREC-AVINA/UIO, EC.0115-2014/ALFOTOGRAPHY

Retos futuros Conseguir cambios culturales y en la gestión general de los residuos sólidos amerita un esfuerzo entre los actores involucrados en el mercado del reciclaje. Algunos retos y desafíos incluyen (IRR, 2015): El 24% de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales (GADM) han iniciado procesos de separación en la fuente y recolección diferenciada, el 40% desarrollan procesos de aprovechamiento de residuos orgánicos, y el 24% desarrollan procesos de aprovechamiento de residuos inorgánicos. Es necesario estimular de manera racional la separación en la fuente (que facilitaría la recolección y servicio de reciclaje, por ejemplo, de papel y cartón, que tienen alta demanda por el mercado, reduciendo significativamente su contaminación por mezcla con otros componentes de los residuos); elaborar normativas que fomenten el reciclaje de todos los materiales reciclables (como el vidrio, que no está incluido en la política pública); y valorizar el rol del sector privado como agente de cambio en la cadena de producción y reciclaje.

En términos de disposición final, el 35% de la basura se dispone en rellenos sanitarios técnicamente manejados, mientras que el 65% restante aún se deposita inadecuadamente en botaderos a cielo abierto (MAE, 2014). Considerando el inminente cierre de botaderos y la posible afectación de los recicladores, es importante elaborar normativas que garanticen la inclusión de los recicladores en procesos productivos de los GADM. Es urgente identificar modelos municipales de gestión de residuos sólidos, e implementar procesos de formalización, capacitación empresarial y coordinación con recicladores de base y con GADM. A nivel social, es clave fortalecer la RENAREC, espacio asociativo nacional que agrupa organizaciones de recicladores de base. Esto podría incluir acciones para dar visibilidad a la red, para resaltar el rol del reciclador como prestador de un servicio de reciclaje y para fomentar la separación en la fuente.

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Fotografías: RENAREC-AVINA/UIO, EC.0115-2014/ALFOTOGRAPHY

TEMA CENTRAL RSC

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El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) está apoyando al sector de residuos sólidos en varios modos: financiando proyectos de infraestructura en coordinación con el MAE y con el Banco de Desarrollo de Ecuador, así como identificando oportunidades de valor compartido con clientes del sector privado (ej. con ADELCA, empresa que trabaja con comunidades de su área de influencia, especialmente recicladores). Adicionalmente, el BID, la Fundación Avina, la Red Latinoamericana de Recicladores (Red-LACRE), Coca-Cola América Latina y Pepsi Co América Latina, en el 2011, constituyeron la Iniciativa Regional para el Reciclaje Inclusivo (IRR), con el fin de conseguir cambios positivos en la inclusión de los recicladores de residuos sólidos de América Latina, fomentar la coordinación entre gobiernos nacionales y locales, y promover la participación del sector empresarial para lograr una mayor inclusión de los recicladores en la cadena de valor. Particularmente en Ecuador, la IRR está trabajando con RENAREC en coordinación con el MAE para impulsar este cambio de dirección tan necesario.

Conseguir cambios culturales y en la gestión general de los residuos sólidos amerita un esfuerzo entre los actores involucrados en el mercado del reciclaje.

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TEMA CENTRAL FORBES

Elon Musk heredó el aura de Steve Jobs como CEO de culto favorito. De igual modo, su empresa de coches eléctricos le arrebató la corona creativa a la compañía de la manzana. Con este reportaje , Forbes invita al lector a dar una vuelta por el interior de la empresa más innovadora del mundo.

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REMONT, CALIFORNIA. Lo primero que notas cuando entras en la planta de producción de Tesla Motors son los robots. Robots de dos metros y medio de altura color rojo brillante que parecen transformers deslizándose sobre cada sedán Model S que se abre camino a través de la fábrica, ubicada en la zona menos sofisticada de Silicon Valley. Hasta ocho robots trabajan en un solo Model S en una rutina coreografiada, realizando cada uno hasta cinco tareas: soldadura, remachado, agarre y movimiento de materiales, modelado de metal e instalación de componentes. Henry Ford y las generaciones de expertos de la industria que le han seguido desestimarían esta configuración por ineficiente: cada robot debe hacer sólo una tarea antes de mover el coche al siguiente.

construir del mundo. No estoy seguro difícil de construir. Tal vez el coche más difícil de construir del mundo. No estoy segurosi habría alguno más difícil”, dice Elon Musk, el multimillonario fundador y CEO visionario de Tesla, quien también desempeña esos mismos cargos en SpaceX. Pero ni los retrasos ni el dinero ‘quemado’ (1.500 millones en los últimos 12 meses) perturban a Musk. Él sólo quiere enfocarse en hacer el mejor coche del mundo, y el Model S, de 90.000 dólares, puede reclamar ese estatus por derecho propio. Un vehículo totalmente eléctrico que ofrece el equivalente a una semana de conducción con una sola recarga gratuita de cualquier estación de energía solar de la red nacional de Estados Unidos. Pasa de 0 a 100 kilómetros en menos de tres segundos en el modo ludicrous (ridículo), más rápido que cualquier otro automóvil de producción de cuatro puertas en el planeta, y es también el coche más seguro de su clase. Cuando choca con la máquina de pruebas de impactos, dicha máquina se rompe.

Es una crítica de 3.000 millones de dólares, para ser específicos. Esa fue la cantidad que se esfumó de la capitalización bursátil de la compañía a principios del pasado agosto, después de que Tesla recortara en un 10% sus previsiones de venta para el año, a 50.000 vehículos. Tesla argumentó retrasos en la preparación de los robots para fabricar tanto el Model S como su nuevo crossover, el Model X. “El Model X es un co- Puedes encargar un coche online y reche particularmente difícil de construir. Tal vez el coche más difícil de cibirlo en la puerta de tu casa, recibir

TEMA CENTRAL FORBES

GASTAR DINERO PARA GANAR DINERO actualizaciones de software de forma inalámbrica y alertas de mantenimiento antes de que ocurra algo malo. Además, es bonito. Las manijas de las puertas se despliegan en cuanto te acercas y luego se repliegan para mejorar la aerodinámica. Y no es que sea una opinión de Forbes: la prestigiosa publicación de consumidores Consumer Reports lo seleccionó como el mejor coche en el mercado en general durante los últimos dos años. Ése es el tipo de superlativos que han aupado a Tesla Motors a la cima de la lista Forbes de empresas más innovadoras del mundo en el primer año que se han tenido sufi cientes datos fi nancieros para considerar a la compañía. El concepto de disrupción nunca pudo aplicarse mejor a una empresa que en el caso de Tesla. Durante varios años hemos estudiado de cerca el fenómeno de la innovación disruptiva, identifi cada a fi nales de 1990 por Clayton Christensen, de la Harvard Business School. La cuantifi camos basándonos en la diferencia entre el valor de mercado de una empresa pública y el valor intrínseco medible de su negocio actual — un bono de innovación, si se quiere—. A pesar de todo el ruido —y eso es algo que tratamos de excluir al medir la prima— inicialmente nos desconcertó el creciente éxito de Tesla.

A DIFERENCIA DE LAS inno-

vaciones disruptivas clásicas como las computadoras y, en el negocio del motor, las importaciones japonesas baratas, Tesla nunca persiguió la ruta clásica de ir tras la gama baja ni por los clientes sensibles al precio, que buscan lo menos costoso. No persigue a clientes que actualmente no tengan un coche. Los Tesla lucen y se conducen igual que otros coches, usan la infraestructura establecida —como las

En Wall Street las opiniones varían ampliamente sobre el futuro valor de Tesla y sobre cuando va a comenzar a generar ‘cash-fl ow’. Esto último no podrá darse en uno o dos años.

carreteras— y enfocan buena parte de su innovación de productos a un solo aspecto: el sistema de energía. Esto no encaja en el esquema necesario para tener una disrupción de gama baja de éxito: un caso de estudio tradicional concluiría que Tesla está destinada al fracaso. Ni siquiera Musk estaba seguro al principio. “Yo no pedí dinero para Tesla y SpaceX porque pensé que serían un fracaso”, recuerda. Pero Tesla, en cambio, ha demostrado ser un tipo diferente de disruptor, una versión de gama alta que puede ser igual de problemática para las marcas predominantes. Los disruptores de gama alta producen innovaciones que son un salto natural, lo que hace difícil imitarlos rápidamente. Superan a los productos existentes en atributos críticos desde su lanzamiento, se venden a un precio superior y se dirigen a los clientes más rentables de la competencia, persiguiendo a los compradores más exigentes y menos sensibles al precio antes de extenderse al mercado masivo. Si nos fi jamos en algunas grandes empresas, podremos profundizar en los ejemplos anteriores: el iPod de Apple superó al Walkman de Sony; las bebidas y la atmósfera de gama alta de Starbucks ahogaron a las cafeterías locales; las aspiradoras de Dyson tienen ahora una sólida participación de mercado, y los relojes para golf GPS de Garmin controlan gran parte del negocio de telémetros. Los competidores no reaccionaron con rapidez sufi ciente, y los disruptores de gama alta se hicieron cargo de su mercado. Tesla ha construido toda su empresa en torno a esta idea. Los Model S y Model X serán seguidos en 2017 por un Model 3 más barato, un Tesla de 35.000 dólares para las masas, si todo va según lo planeado. Y

a pesar del hecho de que Tesla abandonó su previsión de volverse rentable este año, los inversionistas no se cansan de ella: Musk ha conseguido levantar 5.300 millones de dólares en financiación de capital y deuda para Tesla desde 2010; con cada ronda hay cada vez más demanda de posibles inversores, incluyendo una oferta secundaria de 650 millones a mediados de agosto, en parte para completar su ‘Gigafactory’ en el desierto de Nevada. “La voluntad de los mercados para apoyar a la empresa con diversas estructuras de financiación me lleva a creer que todo va a estar bien”, dice Jacob Cohen, decano asociado senior en la Sloan School of Management del MIT. Ese momento de

SI GRAN PARTE DEL NEGOCIO TERMINA VOLVIÉNDOSE ELÉCTRICO, TESLA LLEVARÁ KILÓMETROS DE VENTAJA EN LA GAMA ALTA Y MEDIA RESPECTO A GRANDES MARCAS

viabilidad deberá llegar en torno a 2017, según los analistas de Credit Suisse, cuando se espera que Tesla muestre su primera dosis significativa de cash-flow o de margen neto de explotación después de gastos de capital. Los otros indicadores lucen de ensueño: en 2015 rondó unos ingresos de 5.500 millones, un 54% más que en 2014. Sus acciones se han disparado 15 veces desde su salida a Bolsa de 2010, con una reciente capitalización bursátil de 33.000 millones de dólares. Si gran parte del negocio termina volviéndose eléctrico (aunque eso está en duda actualmente con los bajos precios de las gasolinas), Tesla llevará kilómetros de ventaja en la gama alta y media del mercado y se llevará buena parte de una industria de un billón de dólares. A Detroit le resulta fácil descartar a Tesla como una startup que pierde dinero, sin embargo la industria ha cambiado. “En 2001 General Motors destruyó todos sus modelos eléctricos en un desguace”, comenta Musk. “Cuando llegamos y lanzamos el Roadster, GM sacó el Volt y Nissan se sintió lo suficientemente segura como para apostar por el Leaf. Básicamente estamos haciendo rodar la pelota con la

electrificación de los coches. La pelota rueda lentamente, pero se está moviendo”.

QUITÉMOSLE EL armazón de alu-

minio a un Tesla Model S y podremos ver cuál es el aspecto de la disrupción de gama alta. El motor y la transmisión son una fracción del tamaño de los de un motor de combustión, montados abajo, entre las ruedas, para crear una zona de deformación más grande de cara a la seguridad de los pasajeros. El chasis es como un patín gigante construido para dar cabida a una gran cantidad de potencia en la batería. Para crear un coche así de diferente, Musk ha diseñado un equipo y un proceso igualmente distinto. Llamémoslo ‘el modo Musk’. La mayoría de las empresas de automóviles tratan de generar valor con un producto establecido. Al trabajar en condiciones de incertidumbre radical, Tesla tiene un proceso que se enfoca en un solo propósito: la velocidad. Al igual que los grandes fabricantes de automóviles, Tesla implanta sus propios paneles de la carrocería en sus instalaciones, pero también fabrica sus propias baterías y motores en la planta de montaje de

TEMA CENTRAL FORBES

Fremont. Incluso, hace sus propios volantes —una pieza fácil y usualmente subcontratada— porque los proveedores (algunos se arrepienten) no tomaron el encargo con seriedad y tardaron meses en enviar de vuelta sus diseños. Tesla no puede esperar. Actualiza sus diseños continuamente, tomando prestadas ideas de su hermana SpaceX, incluyendo su uso intensivo del aluminio en la carrocería y el chasis del Model S, así como las técnicas de trazado y fundición usadas para producir los cuerpos de aluminio del cohete Falcon y las cápsulas Dragon de SpaceX. “Es muy útil cultivar y tomar ideas de diferentes industrias”, dice Elon Musk.

RARA VEZ ENCONTRARÁS

en Tesla a alguien que haya trabajado en GM, Ford, Chrysler o en un proveedor del sector (Aston Martin es una notable excepción). Sterling Anderson, un antiguo socio de McKinsey y experto en coches autónomos formado en el MIT, fue contratado en el verano de 2014 para trabajar en el sistema de piloto automático de Tesla. Ahora es director del programa del Model X. La razón por la que Tesla coloca de vez en cuando a alguien sin experiencia en un puesto concreto es que a Musk se le conoce por su selección de personal más centrada en la capacidad para resolver problemas complejos que en la experiencia. El CIO (Responsable de Sistemas) de Tesla, Jay Vijayan, dice que “Elon no se conforma con alguien bueno o muy bueno. Él quiere al mejor. Así que pregunta a los candidatos qué tipo de problemas complejos han resuelto antes... y quiere detalles”. El equipo de Musk pone a prueba la capacidad de los candidatos para aprender en condiciones de incertidumbre. Cada nuevo empleado, no importa a qué departamento pertenezca, tiene que haber demostrado algún tipo de capacidad para resolver problemas difíciles. “Siempre investigamos en profundidad los logros en los currículums”, dice Musk. “El éxito tiene muchos padres, así que esperamos descubrir quién lo hizo realmente. No me importa si se graduaron en la universidad o vienen directamente del instituto”. En ese sentido, los ascensos y bonos, tanto en Tesla como en SpaceX,

se construyen alrededor de un sistema de calificación del 1 al 5, donde 4 y 5 significan ‘grande’ y ‘fenomenal’, respectivamente. “No recibes las dos calificaciones más altas”, explica Musk, “a menos que hayas hecho algo innovador. Tiene que ser significativo en el caso de ‘fenomenal’, algo que haga que mejore la empresa o el producto. Cualquiera puede crear una mejora: recursos humanos, finanzas, producción, todos pueden encontrar la manera de mejorar las cosas”.

retroalimentación a la velocidad del rayo. “Tenemos un sistema de información perfectamente integrado que nos da la velocidad y agilidad que no tiene ningún otro fabricante de automóviles”, explica Vijayan. En comparación, GM subcontrata todas sus funciones después de escindir a EDS en 1996; y a partir de su salida de la bancarrota tuvo que reconstruir su fuerza, aunque eso sí, a un coste muy alto.

DESPUÉS DE contratar a personas con una capacidad demostrada para resolver problemas complejos, Tesla las despliega en equipos pequeños que se sientan codo con codo para acelerar la búsqueda de soluciones. “Nuestra comunicación nos permite movernos muy rápido”, dice el jefe de diseño, Franz von Holzhausen. “Ése es un elemento que no existe en el resto del mundo del automóvil. La norma habitual en ellos es la convivencia de organizaciones a las que Pero 18 meses más tarde recibió otra les lleva mucho tiempo comunicarse”. llamada y se le pidió que reconsiderara su postura. Durante su entrevis- Von Holzhausen fue capaz de diseñar el ta con Musk, se convenció de que es- galardonado Tesla S con un equipo de ta empresa podría cambiar el mundo. sólo tres diseñadores, que se sentaban junto a sus homólogos de ingeniería. Los ¿La primera tarea importante de Vija- fabricantes de automóviles más grandes yan? Desarrollar el software para mane- suelen tener entre 10 y 12 diseñadores jar el negocio, a partir de cero, en tres que trabajan en cada nuevo modelo. Inmeses, por una quinta parte del coste. cluso el propio vehículo está diseñado para la velocidad en el aprendizaje. Los clientes están continuamente conectados con Tesla a través de la red inalámbrica ELON MUSK ES CONOCIDO POR SU SELECCIÓN DE PERSONAL EN BASE 4G de su coche y el panel de control con A SU CAPACIDAD PARA RESOLVER pantalla táctil de 17 pulgadas, que envía PROBLEMAS COMPLEJOS, NO A LA los datos de uso al fabricante en tiempo real. Tesla libera correcciones a través de EXPERIENCIA la descarga de software durante la noche o hace cambios físicos en cualquier Por lo general, las grandes empresas (co- momento. Ese modo ludicrous, que remo SAP y Oracle) gastan millones de dó- dujo el tiempo de cero a 100 km por hora lares en el software que se encarga de la en 10% en el sedán más alto de la línea, planificación de productos, las finanzas, la está disponible, como una actualización fabricación, la cadena de suministro y las de software valorada en 10.000 dólares. Y ventas de los grandes fabricantes. Cuan- en 2013, después de recibir retroalimendo Vijayan le dijo a Musk que la tarea no tación de que los asientos traseros en el era posible, él simplemente dijo, con una Tesla S eran incómodos, el equipo de serconfianza al estilo Steve Jobs: “Déjame vicio cambió los asientos de todos los saber qué necesitas para hacerlo posible”. clientes aquejados en cuestión de semaVijayan dice que Musk no acepta las li- nas. Aprender en un entorno de incertimitaciones que se dan por sentadas de la dumbre requiere de voluntad para admimisma forma que la mayoría de las perso- tir los errores y avanzar rápidamente en nas sí lo hacen. Vijayan y su equipo imple- vez de retraerse y no hacer nada por miementaron un sistema propio, básico pero do a admitir el fracaso. De hecho, tratar funcional. En cuatro meses, y con mejoras obsesivamente de evitar el fracaso puede constantes, ahora da a Tesla un ciclo de llevar a un fracaso aún mayor: perder una Cuando Tesla llamó a Vijayan por primera vez para pedirle que considerara el puesto de CIO, él no lo descartó, pero después se retiró de la contienda. Tenía un cómodo e idéntico puesto en Silicon Valley en una empresa de software de primer orden, VMWare, y no tenía intención de buscar nuevos aires. Tesla parecía estar asumiendo riesgos enormes, y Elon Musk tenía reputación de hacer demandas monumentales al equipo directivo.

gran oportunidad. Cuando el Model S fue presentado en junio de 2012, salió con un sistema de suspensión de aire inteligente que reduce automáticamente la altura del coche cuando circula a altas velocidades para mejorar la aerodinámica y maximizar la batería. Un día, el propietario de un Model S corría por una carretera y pasó encima de un enganche de remolque que perforó la armadura de la parte inferior del coche (y la batería) con una fuerza increíble. Nadie resultó herido. El sistema de alarma del coche alertó a los pasajeros para que salieran del vehículo antes de que comenzara un incendio en el compartimiento delantero. Rápidamente, Tesla colocó una placa de titanio en todos sus coches nuevos e hizo un cambio gratuito en los ya existentes, además de actualizar el software para que no descendiera la velocidad en autopista.

LA MAYORÍA DE

los fabricantes de automóviles diseñan sus talleres para minimizar costes y planean sus líneas de modelos con la intención de que permanezcan sin cambios durante varios años. Los ingenieros de producción

CON EL PASO DEL TIEMPO, A MEDIDA QUE TESLA DESECHE LA INCERTIDUMBRE DEL PROCESO DE DESARROLLO Y FABRICACIÓN, PASARÁ A UNA DISTRIBUCIÓN MÁS FAMILIAR de Tesla, sin embargo, cambian continuamente el diseño de la fábrica para aprender tanto como sea posible. Con el tiempo, a medida que Tesla deseche la incertidumbre del proceso de desarrollo y fabricación, pasará a una distribución más familiar, un proceso que ya está empezando a suceder en la segunda y tercera líneas de producción para el Model S y el Model X. Tesla comprendió los benefi cios de la agilidad desde el principio, con el Roadster, cuando, en un esfuerzo por reducir costos, intentó confi gurar una cadena de suministro global similar a la de un fabricante de automóviles gigante. Tesla no estaba listo para ello y delegar la fabricación de partes a proveedores de todo el mundo derivó en enormes problemas de coordinación.

“Defi nitivamente no lo hicimos perfecto en el primer intento, ni siquiera estuvimos cerca”, reconoce el cofundador y director de tecnología de Tesla, JB Straubel. “Pero así es como aprendemos”. Las apuestas irán hacia arriba cuando Tesla agregue el futuro Model 3 a otra línea de producción. Si una parte no está bien, toda la fábrica se detendría. Fiat Chrysler, por ejemplo, retrasó el lanzamiento del popular Jeep Cherokee cerca de seis meses debido a problemas con su nueva transmisión de nueve velocidades. El proceso de innovación de Tesla no es desde luego ni fácil ni cómodo. Una reciente biografía de Musk cuenta la historia de la época en que, después de haber exigido a sus ya agotados empleados dedicar aún más tiempo para el lanzamiento del Tesla Roadster original, un empleado protestó: “Pero no hemos visto a nuestras familias en semanas.” La respuesta de Musk fue: “Tendrás tiempo de sobra para ver a tu familia cuando vayamos a la quiebra”. Musk es enemigo de las vacaciones, tras casi haber muerto a causa de la malaria después de un viaje a Brasil y Sudáfrica en 2000. “Ésa es mi lección sobre tomar vacaciones: las vacaciones te matan”. El equipo de Tesla tiene éxito en el logro de metas que parecen imposibles, pero no sólo porque trabaja más duro que nadie, también tiene un proceso de resolución de problemas complejos que es muy efi caz. “Yo aplico el enfoque de la física para el análisis”, dice Musk. “Reduces las cosas a los principios básicos o verdades fundamentales en un área en particular y luego razonas a partir de ahí. Después aplicas el razonamiento a esos principios axiomáticos para evaluar lo que es realmente posible y lo que es simplemente percibido como posible”. Ese método conduce a soluciones innovadoras. Straubel dice que Musk “desafía a todos a trabajar muy duro. Sé que suena estereotipado, pero creo que lo hace en un grado bastante inusual y eso es algo muy incómodo para la mayoría de la gente, pero los resultados son más que innegables. Si retas a la gente a trabajar duro, consiguen más de lo que creen que pueden llegar a hacer”. Doug Fields, vicepresidente de Ingeniería, añade: “Damos saltos al vacío que son como saltar de un avión y diseñar y fabricar el paracaídas por el camino”. Ése es, en esencia, el ‘estilo Musk’.

COCHES DE MUY DISTINTA PERSONALIDAD

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TEMA CENTRAL FORBES

FORBES

PARA LOS ESCRITORES FINANCIEROS,

los ‘buffettismos’ o citas del inversor multimillonario Warren Buffett, son tan populares como las antológicas presentaciones de producto de Steve Jobs. Para cualquiera que busque una buena colección de citas del apodado como ‘Oráculo de Omaha’, ha llegado a las librerías una nueva obra –de momento sólo en inglés– titulada My Warren Buffett bible (‘Mi biblia de Warren Buffett’, publicado por Skyhorse Publishing) de Robert L. Bloch, hijo del fundador de H&R Block, una empresa en la que invirtió hace cerca de una década la compañía de Buffett, Berkshire Hathaway. Bloch ha recopilado una selección de 284 citas, la gran mayoría enfocada en la principal ocupación –y habilidad– de Buffett: la inversión. La mayor parte de ese contenido del libro resultará familiar a los profesionales del sector, especialmente allí donde habla sobre cuestiones como la diversifi cación (“para ignorantes”) y los fosos (“esenciales”). En busca de algunas de esas perlas de sabiduría que han permitido a Buffett obtener éxito tanto en la vida como en los negocios, hemos seleccionado aquellas que puedan servir a los que empiezan, a jóvenes que aún están decidiendo su destino. Después de todo, Buffett tiene 85 años, e incluso más allá de su fortuna de 61.000 millones de dólares, es evidente que en muchos aspectos ha sabido labrarse una vida ejemplar. Forbes cuenta las vidas de muchos millonarios de éxito, pero pocos son tan admirados y respetados como Buffett (en contraste con las tribulaciones de Donald Trump o Stewart Rahr). Buffett tiene una calidad humana que es a la vez ética y humilde. Estas diez citas vitales de Warren Buffett podrían benefi - ciar a casi cualquier persona, incluso a aquellas que no tienen interés especial por invertir. En cierto modo, la sabiduría de Buffett representa la sabiduría de las personas nacidas durante la Gran Depresión. No en vano muchas de sus citas recuerdan cosas que se podían escuchar de labios de personas de una o dos generaciones atrás. Por desgracia, hubo demasiada gente que pasó por alto aquellas recomendaciones.

FORBES

TEMA CENTRAL INTERCULTURALES

Afrodescendientes: equidad social y económica Fuente: medios públicos - Secretaría Nacional de Gestión de la Política

Fotografía: buenvivir.ec

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C

on la participación de 3.000 representantes del pueblo afrodescendiente de Ecuador, el Presidente de la República, Rafael Correa, firmó el Decreto Ejecutivo del Decenio Afro que beneficia a este sector de la sociedad, en tres ejes: reconocimiento, justicia y desarrollo. El acto se realizó en el Centro de Convenciones Simón Bolívar de Guayaquil. Así, Ecuador se unió a los Objetivos del Decenio Internacional para los Afrodescendientes (2015-2024), impulsado por la Organización de las Naciones Unidas-ONU. La suscripción del Decreto permitirá establecer las responsabilidades de las distintas funciones del Estado para

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lograr medidas concretas que permitan la plena inclusión y lucha contra el racismo, xenofobia y todas las formas de intolerancia en el país. El Presidente ecuatoriano, Rafael Correa, firmó el decreto ejecutivo del decenio afrodescendiente, “que beneficia a este sector de la sociedad. El decreto establece como política nacional el reconocimiento del pueblo afrodescendiente, que representa el 7,7 % de la población ecuatoriana. También se busca reforzar acciones encaminadas a preservar los derechos económicos, sociales, culturales, civiles y políticos de las personas de descendencia africana y su plena e igualita-

ria participación en todos los aspectos de la sociedad.

El 23 de diciembre del 2013, la Asamblea General de las Naciones Unidas aprobó la declaración N° 68/237 mediante, la cual, se proclama el Decenio Internacional de los Afrodescendientes, que comenzó el 1 de enero de 2015 y terminará el 31 de diciembre de 2024.

Nuevo centro metalmecánico en Tungurahua Fuente: Mipro

Fotografía: Mipro

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El prefecto de Tungurahua, Fernando Naranjo, enfatizó la evolución e innovación del modelo de gestión local, que involucra a productores, autoridades y exhortó la participación de las universidades de la región, para que sean los responsables de transmitir conocimiento y brindar asesoría técnica a este y futuros Centros de Fomento Productivo. El trabajo del Centro de Fomento Metalmecánico Carrocero contribuirá con la política industrial, a través de la asociatividad y desarrollo de las Mipymes carroceras. Esto generará encadenamientos productivos, para promover el empleo y mano de obra de calidad; incorporar, desagregar, adaptar y asimilar nuevas tecnologías e impulsar una producción más limpia y cuidado del medio ambiente.

El Mipro aportó con USD 1.4 millones y el Gobierno Provincial de Tungurahua contribuyó con USD 1.5 millones, para una inversión total aproximada de USD 3 millones, que permitió el diseño, construcción de infraestructura e implementación de las estaciones de análisis y la realización de pruebas para la fabricación de buses.

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l Ministerio de Industrias y Productividad (Mipro) junto al Gobierno Provincial de Tungurahua inauguraron el Centro de Fomento Productivo Metalmecánico Carrocero, para potenciar el desarrollo sostenible del sector. La inauguración contó con la presencia del subsecretario de Mipymes y Artesanías, Ricardo Zambrano; el prefecto de Tungurahua, Fernando Naranjo; la gobernadora de la provincia, Lira de la Paz Villalba; el presidente de la Cámara Nacional de Fabricantes de Carrocerías (Canfac), Luis Antonio Jácome y representantes de la industria metalmecánica y carrocera. La creación de este centro responde a una estrategia relacionada con el programa ‘Centros de Fomento Productivo’, que se desarrolla a escala nacional, con la finalidad de consolidarlo como una entidad económicamente sostenible, con autonomía técnica, financiera y política, que permita la fabricación de estructuras y componentes carroceros, a través de la innovación e investigación.

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TEMA CENTRAL INTERCULTURALES

Empresas ecuatorianas presentes en Alemania Fuente: PRO ECUADOR

Fotografía: PRO ECUADOR

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ürnberg-Alemania fue sede de la feria de alimentos orgánicos, Bio Fach, que congregó la participación de 12 empresas ecuatorianas. La edición 2016 se llevó a cabo entre el 10 y el 13 de febrero. En esta edición el país contó con un Pabellón Nacional ubicado en el área reconocida como la zona de exhibición internacional, donde países como Brasil, Argentina, Colombia, Perú entre otros provenientes de Europa del Este exhibieron sus propuestas al mercado. Según los organizadores de la feria, durante los tres días de exhibición, se

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contó con aproximadamente 48.000 visitantes entre importadores, distribuidores, consultores, retailers y prensa especializada de alrededor de 132 países. Durante todos los días de feria, hubo una gran afluencia de visitantes en el Pabellón Nacional, donde los productos ecuatorianos, tuvieron acogida entre los visitantes y gracias a lo cual, los exportadores ecuatorianos pudieron establecer contactos importantes y en algunos casos incluso se generaron negocios.

Entre los productos ecuatorianos promocionados en el stand de PRO ECUADOR constaron: quinua, chía, cacaoy sus derivados, chocolate, aceite de palma, frutos deshidratados, snacks, y palmito, entre otros.

PULSO EMPRESARIAL TEMA CENTRAL

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Actores Fomento a la industria local

RED ACCIÓN: alianza para el desarrollo social

Ideal Alambrec ha invertido en el país alrededor de USD 21 millones en los últimos cinco años, orientados al mejoramiento productivo, calidad, medio ambiente, el mejoramiento del empleo y la responsabilidad social. En marco de este escenario, que promulga el cambio de la matriz productiva del país, el Vicepresidente Jorge Glas visitó la empresa. Durante su recorrido conoció las innovaciones que ha realizado Ideal Alambrec, entre estas se incluye un horno de inducción de barra y platinas, que elimina el uso de combustibles y permite tener mayor eficiencia.

Fundación Tase, Techo Ecuador, Operación Sonrisa, Fundación Triada, Fundación El Triángulo y Fundación Cecilia Rivadeneira presentaron oficialmente Red Acción. Estas seis organizaciones proponen un espacio de encuentro y articulación de iniciativas con una visión de desarrollo, lejana al asistencialismo. Está enfocada en el tratamiento de discapacidades temporales, atención y tratamiento digno a personas con problemas neurológicos, en mejorar la calidad de vida de los niños con cáncer y sus familias, entre otros temas.

LG Electronics presente en Blogger Influencer Week

Jornadas de salud y prevención

La RSC es una prioridad para DIRECTV

El Primer Banco de Medicinas de Guayaquil, programa social que lleva a cabo Grupo DIFARE junto con Banco de Alimentos-DIAKONIA, en el marco de la Jornada mundial por el Día del enfermo- 11 de febrero- realizó charlas preventivas de salud y entrega de medicinas a la Fundación Madre Dolorosa. “En esta ocasión nos enfocamos en enfermedades propicias de la época invernal. Tenemos planificado continuar con esta actividad en más organizaciones”, manifestó Sylvia Banda, Gerente de Asuntos Corporativos de Grupo DIFARE.

The Forum, programa de responsabilidad social de DIRECTV, enmarcado en Generación DIRECTV, desde el año 2011 apoya los esfuerzos comunitarios de diferentes organizaciones, fundaciones y empresas en pro del desarrollo en Latinoamérica a través de segundos al aire y de espacios publicitarios, sin costo para las fundaciones en sus canales exclusivos OnDIRECTV, DIRECTV Sports y plataformas de comunicación. Es así que la empresa ha invertido más de USD 2 millones en valor publicitario desde el 2011 que arrancó la iniciativa.

LG Electronics presentó dos eventos importantes en el marco del Blogger Influencer Week LATAM efectuado del 19 al 28 de febrero en Panamá. El 20 de febrero la empresa dictó un taller sobre Smart TV y su plataforma webOS ‘Como desarrollar aplicativos para Smart TV, tecnología simple y modelos de negocio rentables’. A la par, LG fue sponsor del foro ‘Psicología de los Likes’ dictado por Patrick Mulford, uno de los creativos más importantes de marcas globales.

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Capital para emprendimientos de software El 3 de febrero, en Quito, se creó formalmente el primer Fondo de Capital de Riesgo para Empresas de Software en Ecuador, con el objetivo de apoyar el emprendimiento de ideas innovadoras que permitan desarrollar nuevos servicios y abrir nuevos mercados.’593 Capital’ Partners está conformada por ocho empresas Ecuatorianas de Software miembros de la AESOFT, entre ellas CORLASOSA.

PULSO EMPRESARIAL TEMA CENTRAL

Innovación IDE presentó a su nuevo Director Alejandro Ribadeneira E. reemplaza en funciones a Gabriel Rovayo V., quien ejerció la Dirección General del IDE por más de 12 años, tiempo en el que el IDE incrementó su oferta académica en el campo de la dirección de empresas, se afianzaron las relaciones y alianzas académicas con las escuelas de negocios y universidades top de más de 20 países. El nuevo directivo posee una Maestría en Matrimonio y Familia por la Universidad de Navarra (España) y un Diplomado en Orientación Familiar por las Universidades de Navarra (España) y La Sabana (Colombia).

Importante reconocimientos en materia de impuestos para EY En febrero se publicó la Guía de los premios Finance Awards Corporate LiveWire’s 2016, que seleccionó a EY (Ernst & Young) como la ‘Mejor Firma de Impuestos del año en Ecuador’. Los Finance Awards están patrocinados por el Círculo Empresarial del Reino Unido y presentados por Corporate LiveWire. Este reconocimiento defiende el éxito de los innovadores y líderes de todo el sector de las finanzas globales, con categoría de premios especiales que reconocen los logros en materia de servicios financieros, fiscales y contables.

Spark Life, el nuevo modelo de Chevrolet Chevrolet incorporó a su portafolio de productos el Nuevo Spark LIFE. Este vehículo proyecta un diseño emocionante, práctico y hecho a la medida del consumidor. “En Chevrolet entendimos que debíamos trabajar para crear un producto que estuviera al alcance de muchas más personas y familias, con opciones de personalización y necesidades para cada gusto; queremos crecer un importante segmento en el mercado”, comentó Oscar Fandiño, Gerente de Marketing GM OBB del Ecuador. Entre los accesorios disponibles del vehículo están varias opciones de radio, vidrios eléctricos, molduras laterales y aros de aluminio.

Nueva agencia Banco internacional

LE PARC presentó una renovada oferta de servicios

Banco Internacional inauguró su nueva agencia ubicada en el Centro Comercial Riocentro El Dorado – Daule. La oficina ofrece a sus usuarios la posibilidad de optimizar su tiempo, por encontrarse en un lugar de gran concurrencia que atiende a un sector de alto crecimiento económico. Además, se puede acceder a través de esta agencia a una amplia gama de soluciones financieras. Las instalaciones conservan los estándares de seguridad, comodidad y modernidad, que forman parte de la tradición de Banco Internacional.

Le Parc abrió sus puertas en el año 2007 como respuesta a la necesidad de implementar el primer hotel boutique en el país. Para este 2016 presenta una completa innovación dentro de su distinta gama servicios. Como parte de sus nuevos servicios, Le Parc ofrecerá en este año la propuesta gastronómica de Neu Bistro, con un enfoque moderno y empresarial. El hotel además cuenta con una sala vip ideal para actividades de trabajo en la que se ofrece desayunos, almuerzos, cenas y coffee break.

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Academia y actualidad Convenio de cooperación técnica-científica Estudiantes, docentes y técnicos son los beneficiarios de la firma del convenio marco de Cooperación Técnica-Científica entre Petroamazonas EP y la Universidad Tecnológica Equinoccial. El objetivo del convenio es establecer mecanismos de cooperación interinstitucional, a través de actividades relacionadas con la investigación, estudios, capacitación y prácticas preprofesionales para todos los estudiantes de carreras afines a las labores de esta institución, en especial en áreas de exploración y explotación de hidrocarburos que aportaran a generar experiencia laboral en los futuros profesionales.

‘Habilidades Gerenciales. Caso: la gran industria de Quito’ La obra de Fabiola Jarrín muestra un trabajo minucioso que tomado como base, los estudios acerca de la habilidades gerenciales de Edgar Schein (1978), recrea las conceptualizaciones sobre las competencias clave del gerente. A partir de ello investiga acerca de las prácticas gerenciales en empresas del sector manufacturero de Quito, sistematiza la información de una muestra de 546 empresas y concluye que los aciertos de gerencia se encuentran explicados por las aptitudes analíticas, motivación y valores: emocionales e interpersonales.

TEMA CENTRAL SOCIALES

Sociales Quito

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URIBE& SCHWARZKOPF 2

DELOITTE

La empresa especializada en segmento de muebles, ATU, es parte del conglomerado empresarial que recibió fondos por parte de la Corporción Financiera Nacional para el desarrollo de la industria ecuatoriana.

Uribe & Schwarzkopf inauguró el proyecto de oficinas más grande de la capital: Metropolitan. La infraestructura cuenta con 18 pisos, constituyéndose en uno de los proyectos arquitectónicos más importantes de la ciudad.

Deloitte realizó el Seminario de Conciliación Tributaria 2016, en Quito y Guayaquil, dictado por socios y gerentes de la firma. El evento contó con la presencia de un total de 300 ejecutivos de varias empresas de diversos sectores de la producción.

Foto: José Garcés, Gerente de Proyectos; Tommy Schwarzkopf, Presidente Ejecutivo; Luis Tirado, Jefe de Proyecto Metropolitan; y, Joseph Schwarzkopf, Gerente General de Uribe & Schwarzkopf.

Foto: Jorge Bravo, Corporación Favorita; Juan Yupa, Deloitte; Fabián Arico, Corporación Favorita.

ATU-CFN

Foto: María Soledad Barrera, Presidenta del Directorio de la CFN; Esteban Anker, Presidente Ejecutivo ATU; Anabel Hermosa, Vicealcaldesa de Quito; Francisco Pareja, Gerente General de ATU; y, Edwin Andrade, Gerente General de la CFN.

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6 GÜITIG

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En el Centro de Convenciones Eugenio Espejo se presentó Güitig Signature Menu, en el que 10 restaurantes reconocidos del país presentaron sus mejores habilidades en cocina. Además se dio a conocer el ingreso de Guitig a The Fine Waters Society. Foto: Michael Mascha, experto sommelier en aguas; Claudia Núñez, Brand Manager Güitig; y Edgar León, Embajador Güitig.

COOP. POLICÍA NACIONAL

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La colocación de la primera piedra del nuevo edifico matriz 'Torres Carré' de la Cooperativa Policía Nacional se realizó en Quito. Foto: Santiago Mena, Presidente Cooperativa Policía Nacional; Juan Changoluisa, Presidente del Consejo de Vigilancia Cooperativa Policía Nacional; Verónica Reyes, Gerente General de CR Construcciones, y, Milton Lascano, Gerente General Cooperativa Policía Nacional.

7 EVENTO KIA

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Kia Motors Ecuador presentó su propuesta de movilidad urbana con base en la oferta local de vehículos eléctricos, contribuyendo a una movilidad sostenible y ecoeficiente en el país. Foto: Ramiro Cornejo, Gerente General de Kia Motors Ecuador; Eun-chul Lee, Embajador de Corea del Sur; Vinicio Alvarado, Ministro Coordinador de la Producción, Empleo y Competitividad; y, Ricardo Rosales, Director Kia Motors Ecuador.

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La compañía de construcción Edificar presentó la obra ARAGÓN 3 con la presencia de varias empresas referentes del sector. Foto : Jaqueline Ramos, Coordinadora Comercial de Holcim; Welt Franco, Gerente General Ideal Alambrec; Alfredo Jaramillo, Gerente General Edificar; Omaira Delgado, Gerente Zonal de Ventas Holcim; Nelson Chávez, Asesor Comercial Holcim; y Mauricio Torres, Gerente de Negocios Inmobiliarios Banco Pichincha.

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TEMA CENTRAL SOCIALES

Sociales Guayaquil

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Con 400 m² y una inversión de USD 200.000 se inauguró Innobis, un espacio para el desarrollo del emprendimiento, ubicado en la planta baja del complejo empresarial Trade Building, en el norte de la urbe guayaquileña. Foto: Saúl García, María Soleda Barrera, Isabel Noboa, Alejandra Villacís, Roberto Dunn y Ernesto Kruger.

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SONY- MOVISTAR

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Sony y Movistar premiaron a una de sus clientes con un viaje a Londres donde conocerá la casa de James Bond. La ganadora activó un Plan Smart Pospago y adquirió un equipo Sony, durante la promoción que tuvo vigencia del 23 de noviembre hasta el 20 de diciembre de 2015. Foto: Iván Bustamante, Gerente Regional Sony Mobile Centro América y Ecuador; Alexandra Cruz, ganadora; y, Ricardo Intriago, Gerente Regional Costa Movistar.

RED LOBSTER

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Red Lobster abrió sus puertas en el Centro Comercial Riocentro El Dorado- Cantón Daule. El diseño tiene un ambiente agradable para encuentros de ejecutivos, amigos o familia. Foto: Jennifer Brown, Cónsul de EE UU; Patricia Fietz, Cónsul General de EE UU en Guayaquil; Johnny Czarninski, Cónsul General H. de Israel en Guayaquil; Horace Dawson, Vicepresidente de Red Lobster; Gad Czarninski y Nilly de Czarninski.