Master Universitario en Dirección de Proyectos Trabajo Final de Master

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones.

Alumno/a

Rubén Aguilar Becerra

Profesor/a Ponente

Marisa Andrea Lostumbo

ACTA DE LA DEFENSA DEL TRABAJO FINAL DE MASTER

Reunido el Tribunal calificador en el día de la fecha, el alumno/a Rubén Aguilar Becerra expuso su Trabajo Final de Master, que trató del siguiente tema: Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones. Acabada la exposición y contestadas por parte del alumno las objeciones formuladas por los Srs. Miembros del tribunal, éste valoró el citado trabajo con la calificación de:

Barcelona, 3 de Marzo de 2016

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

VOCAL DEL TRIBUNAL

VOCAL DEL TRIBUNAL

Abstract En esta Tesis de Fin de Máster se pretende desarrollar un sistema de control de las diferentes subcontrataciones en proyectos con un alto número de las mismas, aplicando un enfoque basado en las metodologías ágiles. El trabajo se enmarca dentro del proyecto titulado “Diseño e implantación de un servicio de una escuela infantil en la Masía de Can Graells” realizado en el programa MUDP de La Salle en el año 2015, cuyo nombre en clave es Koala. En la actualidad, dada la coyuntura socioeconómica en la que nos encontramos y el creciente desarrollo de las tecnologías de telecomunicaciones se hace muy común que en la realización de proyectos se opte por la subcontratación de gran parte de las tareas del mismo. Esta tendencia hace que el modelo de gestión de estas subcontrataciones tome una importancia crítica de cara al éxito final del proyecto. El objetivo de este proyecto es desarrollar un método que permita una correcta gestión de este alto volumen de subcontrataciones en proyectos de cualquier índole. Para conseguir este objetivo se propone el uso del enfoque ágil, ampliamente utilizado con gran éxito en la industria del software. En primer lugar se realiza una investigación sobre el estado actual de esta materia, comparando los principales enfoques usados hoy en día en la industria. De esta investigación se decide usar el enfoque definido por el PMI dentro de su PMBoK, quinta edición y se amplía haciendo uso de conceptos tomados de SCRUM, la principal metodología ágil. Este proceso da como resultado un método de trabajo iterativo que pretende aplicar los conceptos “Fail Fast, Fail Cheap” [1] y “Continuous Improvement” [2] a la gestión del trabajo de las subcontrataciones, que a su vez queda integrado dentro del flujo de trabajo de la metodología del PMI. Este método es aplicado posteriormente al proyecto Koala, mostrando el resultado de una iteración del mismo. Finalmente se expone en las conclusiones la consecución de los objetivos y las líneas de trabajo futuras que se consideran abiertas.

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Agradecimientos En primer lugar me gustaría mostrar todo mi agradecimiento a Marisa, la directora de esta tesis. Sin sus consejos y su paciencia esto no hubiese sido posible, además sus conocimientos de la materia han sido claves para conseguir dotar a este trabajo de forma y calidad. Muchas gracias Marisa. También agradecer a todos los compañeros que han cursado este máster junto a mí, especialmente a los integrantes del proyecto Koala. Han sido días de trabajo duro en los que nos hemos apoyado entre nosotros, hemos discutido, nos hemos reído y nos hemos conocido tanto en lo profesional como en lo personal. Posiblemente esto sea lo más importante que me llevo de toda esta experiencia. Finalmente agradecer a Vanesa Ortega todo su apoyo y ayuda en la parte más técnica de la gestión de escuelas infantiles, además de por aguantar mis malos momentos y hacerme disfrutar de los buenos. A todos, muchísimas gracias.

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Índice Capítulo 1. Introducción ............................................................................................. 1 Capítulo 2. Metodología ............................................................................................. 3 2.1. Gestión de subcontrataciones.......................................................................... 3 2.2. Estado del arte ................................................................................................. 4 2.2.1. APM ........................................................................................................... 4 2.2.2 CIPS Contract Management Guide ............................................................ 5 2.2.3. PMBoK....................................................................................................... 8 2.2.4. ISO 21500.................................................................................................. 9 2.2.5. Metodologías ágiles ................................................................................. 11 2.3. Elección de enfoque a refinar ........................................................................ 14 Capítulo 3. Resultados ............................................................................................. 16 3.1. Agile en la gestión de subcontrataciones. ...................................................... 16 3.2. Inicio de la etapa de control. .......................................................................... 17 3.2.1. Asignación de roles ................................................................................. 18 3.2.2. Formación del grupo de Subcontratas ..................................................... 19 3.2.2. Definición de plazos ................................................................................. 20 3.3. Inicio de sprint ................................................................................................ 21 3.4. Control de Sprint ............................................................................................ 23 3.4.1. Panel de control e información ................................................................ 23 3.4.2. Reuniones de seguimiento o StandUps ................................................... 30 3.5.

Cierre de sprint............................................................................................ 32

3.5.1. Demostraciones ....................................................................................... 33 3.5.2.

Retrospectivas ...................................................................................... 33

3.5.3 Labor del Project Manager al final del sprint ............................................. 34 3.6.

Resultado obtenido ..................................................................................... 34

Capítulo 4. Aplicación Práctica ................................................................................. 37 4.1.

Inicio de la etapa de control ........................................................................ 37

4.2.

Inicio de sprint ............................................................................................. 40

4.3.

Control de sprint .......................................................................................... 41

4.4.

Cierre de sprint............................................................................................ 43

Capítulo 5. Conclusiones ......................................................................................... 44 5.1.

Conclusiones............................................................................................... 44 v

5.2.

Líneas de trabajo futuras ............................................................................ 45

5.3.

Valoración personal .................................................................................... 45

Referencias, bibliografía y documentación............................................................... 47 ANEXO I: Proyecto Koala ........................................................................................ 49

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Índice de Figuras Figura 1: CIPS Contract Management Lifecycle ........................................................ 7 Figura 2: PMBoK Project Procurement Management ................................................ 8 Figura 3: Gestión de compras en ISO 21500 ........................................................... 11 Figura 4: Esquema de SCRUM ................................................................................ 14 Figura 5: Gestión ágil de subcontrataciones ............................................................ 16 Figura 6: Inicio de la etapa de control ...................................................................... 18 Figura 7: Formación del grupo de subcontratas ....................................................... 19 Figura 8: Inicio de sprint ........................................................................................... 22 Figura 9: Panel SCRUM clásico ............................................................................... 23 Figura 10: Panel de tareas ....................................................................................... 25 Figura 11: Tarjeta de tarea ....................................................................................... 25 Figura 12: WBS Parcial ............................................................................................ 26 Figura 13: Panel de control e información ................................................................ 29 Figura 14: Standup ................................................................................................... 32 Figura 15: Proceso de gestión ágil de subcontrataciones ........................................ 35 Figura 16: Panel de control e información proyecto Koala ....................................... 42

Índice de tablas Tabla 1: Matriz de relación de entregables .............................................................. 20 Tabla 2: Tabla de impedimentos .............................................................................. 27 Tabla 3: Propuestas de mejora ................................................................................ 27 Tabla 4: Actualización PMBoK ................................................................................. 36 Tabla 5: Personas designadas GAT......................................................................... 37 Tabla 6: MRE Proyecto Koala .................................................................................. 38 Tabla 7: Puntuación de entregables ......................................................................... 39 Tabla 8: Composición del GAT ................................................................................ 39 Tabla 9: Backlog sprint ............................................................................................. 40

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Acrónimos APM

Association for Project Management

CIPS

Chartered Institute of Purchasing and Supply

PMBoK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

ISO

International Organization for Standardization

XP

Extreme Programming

GAT

Grupo Ágil de Trabajo

MRE

Matriz de Relación de Entregables

WBS

Work Breakdown Structure

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Capítulo 1. Introducción El siguiente documento nace como un estudio complementario de cara la mejora de las subcontrataciones en el proyecto “Diseño e implantación de un servicio de una escuela infantil en la Masía de Can Graells”, cuyo nombre en clave es proyecto Koala. Con este estudio se pretende modificar el enfoque clásico que se da en el plan de compras, y adoptar una metodología basada en la gestión ágil de proyectos. Como consecuencia de la globalización y de la alta especialización de disciplinas que se da en la actualidad, la subcontratación aparece como una de las formas más sencillas y económicas de abarcar proyectos que necesitan un cierto grado de conocimiento y experiencia en alguna de las partes del mismo. Las empresas sólo deben encontrar a un tercero que sea especialista en aquello que necesitan hacer e integrarlo dentro de su proyecto como trabajador externo. Esto crea grandes problemas tanto de comunicación como de conflicto de intereses entre todas las partes que deben llevar a buen término el proyecto. Un buen control de estas subcontrataciones puede ayudar a mitigar la mayoría de estos problemas, acercando las posturas y los intereses de todos los implicados en la realización de las diferentes partes del proyecto, y haciendo que trabajen como un equipo en el cual hay un alto grado de confianza y comunicación. Debido a los problemas expuestos el presente trabajo nace de la necesidad de dotar de un marco de trabajo a los Project Managers que se encuentren ante un proyecto de las siguientes características:   

Alto volumen de subcontratación (50% o más del alcance del proyecto) Alto número de subcontratas diferentes El proyecto exige comunicación entre las diferentes subcontratas, el PM y el cliente

De cara a lograr establecer este marco de trabajo se hace una aproximación desde el punto de vista de las metodologías ágiles de desarrollo. Éstas han sido aplicadas con gran efectividad en la industria de IT como revelan numerosos estudios realizados [3] [4], y están siendo exportadas a otras disciplinas con un gran índice de éxito [5] [6]. Este enfoque se aplicará a la etapa de control de subcontrataciones, quedando la selección, contratación y cierre de contrato fuera del alcance de este texto. La idea de la aplicación de los procesos definidos por las metodologías ágiles proviene de la experiencia profesional del autor de este documento. En los últimos dos años se ha visto envuelto en una transformación al uso de estas metodologías en su trabajo, pudiendo apreciar las ventajas que ofrecen de cara a aumentar la

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efectividad de las respuestas ante los cambios y a mejorar el rendimiento general del trabajo entre grupos multidisciplinares. El propósito de este estudio queda resumido en los siguientes puntos: 1. Investigación del estado del arte en enfoques, técnicas y herramientas para el control de subcontrataciones en proyectos, de cara a identificar los más usados y aceptados por la industria. 2. Selección de uno de los métodos estudiados para su posterior modificación y mejora introduciendo metodologías ágiles. 3. Establecimiento del marco de trabajo de gestión de subcontrataciones, el cual contendrá las diferentes fases y herramientas que han de ser implantadas por el Project Manager. 4. Aplicación del marco de trabajo definido al proyecto Koala. 5. Conclusiones del trabajo realizado y principales líneas de investigación futuras.

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Capítulo 2. Metodología En este capítulo se analizarán las aproximaciones a la gestión de subcontrataciones más aceptadas en la industria, definiendo cada una de ellas. Además se realizará una introducción a los fundamentos de las metodologías ágiles, más concretamente a SCRUM, definida por la SCRUMAlliance [7] y una de las más utilizadas en la actualidad. Finalmente se elegirá un enfoque al cual se aplicarán los fundamentos ágiles ya definidos.

2.1. Gestión de subcontrataciones La gestión de subcontrataciones se engloba dentro del área de conocimiento de “Procurement Management” que contempla tanto la adquisición de materiales como la de servicios para el proyecto. Éste área es cada vez más objeto de investigación por la importancia que está adquiriendo en los últimos años. Recientes estudios [8] [9] prueban que la cantidad de trabajo que subcontratan las empresas se incrementa a un ritmo frenético, lo cual es debido a dos causas principales: 

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Beneficios económicos. La subcontratación fuera de las fronteras del país en el que reside la empresa puede generar un gran ahorro debido a la diferencia de sueldos entre los diferentes países. Esto unido a un mundo cada vez más globalizado y con mejores medios de comunicación y transporte hace de la subcontratación una opción muy atractiva. Especialización. En los últimos 20 años se ha producido un gran incremento en el número de profesiones diferentes presentes en el mercado y se estima que este incremento será exponencial durante los años venideros. Ante esta situación es muy difícil que una empresa sea capaz de adaptar su estructura y su plantilla a este panorama tan cambiante, por lo que la subcontratación de estos nuevos profesionales para proyectos puntuales aparece como la mejor opción.

Clásicamente el “Procurement Management” abarca 4 etapas: 1. Planificación. En esta etapa se definen las necesidades tanto de material como de servicios que deben ser contratados. 2. Selección. Durante esta etapa se realiza una selección de los proveedores y se abre el proceso de negociación y contratación. 3. Control. Esta etapa abarca el control del trabajo de la empresa subcontratada durante el proyecto. 4. Cierre. Finalmente esta etapa abarca la evaluación de la labor realizada y la finalización del contrato. 3

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A continuación se tratarán las metodologías y enfoques más aceptados de “Procurement Management”, centrándose en la etapa de control, la cual es objeto de estudio del presente documento.

2.2. Estado del arte En este apartado se presentan 3 guías de actuación actuales que contemplan la gestión de compras dentro de su estructura. Para cada uno de ellos realizaremos un planteamiento general del tratamiento de este tipo de gestión, para centrarnos a continuación en cómo se contempla la etapa de control.

2.2.1. APM La APM (Association for Project Management) contempla la gestión de compras dentro de su BoK [10], más concretamente dentro de la sección 5.4 de su quinta edición. Esta asociación define la gestión de compras como: “El proceso por el cual son obtenidos los recursos (materiales y servicios) requeridos por un proyecto. Esto incluye el desarrollo de una estrategia de adquisición, preparación de contratos, selección y adquisición de proveedores y gestión de los contratos”

En esta guía se pone de manifiesto la necesidad de desarrollar una estrategia de gestión de las compras, teniendo en cuenta como principales factores:      

Decisión de hacer-comprar. Uso de un proveedor integrado o el de varios pequeños proveedores. Relación a establecer con los proveedores. Selección de proveedores. Condiciones del contrato. Métodos de pago.

Si bien no se aporta una metodología específica a la hora de tratar las diferentes partes del plan de compras, sí se hace una estructuración de las partes en las que dividir este proceso con recomendaciones en cada una de ellas. La principal etapa tratada es la de contratación de los proveedores la cual estructuran en varios pasos: 1. Preparación de la oferta, en el cual el cliente expresa las condiciones y los requisitos de la contratación. 2. Recepción de ofertas, en el cual los proveedores exponen sus ofertas. 3. Negociación. Durante esta etapa cliente y proveedor discuten los términos intentando llegar a un acuerdo final. 4. Aceptación. El cliente acepta finalmente la oferta y se firma el contrato.

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Además de esta etapa se tratan temas como:    

Selección del tipo de contrato. Creación de alianzas con proveedores. Consideración de las políticas de empresa en la contratación de proveedores. Contratación ética.

Una vez analizada la guía se puede concluir que no se realiza un estudio de la etapa de control del plan de compras, ni se ofrece ningún método para estandarizar a ésta.

2.2.2 CIPS Contract Management Guide Esta guía ha sido elaborada por el “Chartered Institute of Purchasing and Supply”, una organización internacional con sede en el Reino Unido cuyo objetivo es promover buenas prácticas y proporcionar servicios a los profesionales de las compras y el suministro. Esta organización dispone incluso de programas de certificación propios muy valorados dentro del mundo profesional. El CIPS define dentro de su guía el ciclo de vida de la gestión de compras como “el proceso de gestionar la creación, ejecución y análisis de contratos sistemática y eficientemente para maximizar la eficiencia operacional y financiera minimizando los riesgos” [11]. Esta guía define una serie de actividades que deben realizarse, organizadas en dos grandes bloques: Actividades previas a la adjudicación, y Actividades posteriores a la adjudicación. Como podemos observar en la figura 1 existe una gran cantidad de actividades definidas en esta guía. Al estar este documento dirigido a la gestión de la contratación una vez realizada, se estudiarán únicamente las actividades definidas dentro de la categoría Actividades posteriores a la adjudicación. Dentro de estas actividades encontramos: 1. Cambios durante el contrato. En esta categoría se engloba la gestión de los cambios que pueden producirse durante la ejecución del proyecto y que afectan a una o varias de las subcontrataciones. Se debe tener un procedimiento especificado con anterioridad al inicio del proyecto el cual debe seguirse. 2. Gestión de la prestación de servicios. En esta categoría se trata el aseguramiento de que el servicio que ofrece el proveedor está de acuerdo a lo establecido en el contrato y se establecen métricas que permiten objetivar estas mediciones y responder lo antes posible ante posibles deficiencias. 3. Gestión de las relaciones. En esta categoría se engloba todo lo relacionado con las relaciones entre las diferentes subcontratas y la empresa empleadora y se muestran herramientas para optimizarla.

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Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

4. Administración de contrataciones. En esta categoría se definen los parámetros que deben tenerse en cuenta en el mantenimiento de un contrato y la respuesta ante los cambios. 5. Evaluación de riesgos. Se propone un seguimiento constante de los riesgos que puedan surgir durante el proyecto, tanto los ya contemplados como los que aparezcan durante la ejecución. 6. Evaluación de la efectividad de la contratación. De cara a otros proyectos se propone evaluar qué grado de satisfacción han supuesto las contrataciones, así como los principales factores de éxito y fracaso de las mismas. 7. Cierre del contrato. Se tratan todas las actividades derivadas de la finalización de los contratos realizados para el proyecto.

En esta guía se puede observar una muy buena subdivisión de las disciplinas que han de tenerse en cuenta para la correcta gestión de las subcontrataciones, si bien sólo se especifican teóricamente y no aporta herramientas que ayuden en la misma.

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Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Figura 1: CIPS Contract Management Lifecycle

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2.2.3. PMBoK El PMI también incluye dentro del PMBoK [12] un apartado para el tratamiento del plan de compras, más específicamente el capítulo 12 dentro de su quinta edición. En este texto se da un gran nivel de detalle sobre el tratamiento de las compras, las cual subdivide en 4 procesos principales 1. 2. 3. 4.

Planificación de la gestión de compras. Gestión de compras. Control de compras. Cierre de compras.

Como en apartados anteriores nos centraremos en la parte de control de compras, que es el objeto de estudio de este texto. Dentro de este apartado el PMBoK define una serie de Inputs, Herramientas y Outputs que debe producir esta etapa. Todos estos quedan en el diagrama de flujo que podemos ver en la figura 2: Project Procurement Management Procurement Documents

4.2 Develop Project Management Plan

Project Management Plan updates

12.1 Plan Procurement Management

Project Documents Project Management plan

12.2 Conduct Procurements Agreements

4.3 Direct and Manage Project Work

Project Documents Updates Work performance data

12.3 Control Procurements 4.5 Perform Integrated Change Control

Change Requests

4.5. Perform Integrated Change Control

Approved change requests

Organizational process assets updates

Enterprise/Organization 4.4 Monitor and Control Project Work

Work performance reports

Work performance information

Figura 2: PMBoK Project Procurement Management

Este texto proporciona una gran definición tanto de los prerrequisitos necesarios para iniciar esta etapa como de los procedimientos que hemos de llevar a cabo para

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obtener las salidas que posteriormente se integrarán con los demás procesos del proyecto. En el presente documento son de especial interés las herramientas que se proponen, que a diferencia de otras metodologías y frameworks están muy especificadas, aunque únicamente de forma teórica y sin bajar a detalles de implementación, ya que no es la intención de este manual. Entre estas herramientas podemos destacar algunas como:     

Implantación de sistemas de control del cambio. Revisiones de rendimiento de las contrataciones. Inspecciones y auditorías. Administración de peticiones. Etc.

Esta especificación puede ser de gran importancia de cara a ser un punto de partida donde aplicar metodologías de tipo ágil.

2.2.4. ISO 21500 Esta norma ISO [13] especifica dentro de sus secciones 4.3.34, 4.3.35 y 4.3.36 las diferentes actividades que han de realizarse para una correcta gestión de las adquisiciones y subcontrataciones. En primer lugar se trata la “Planificación de compras”, para la cual se detallan las principales actividades a llevar a cabo:      

Decisión de hacer o comprar. Creación de un plan de gestión de las compras. Selección de los tipos de contrato más adecuados. Revisión y adaptación de las condiciones de los contratos según las particularidades de cada uno. Creación de los documentos de las compras. Creación de criterios de evaluación y selección de los proveedores.

Seguidamente se definen las actividades a realizar a cabo en la etapa de “Selección de proveedores”:      

Búsqueda de posibles proveedores. Envío de documentación de compras. Realización de conferencias con los proveedores. Soporte a proveedores y resolución de dudas sobre los documentos de compra. Recepción de propuestas. Revisión y comparación de propuestas de los diferentes proveedores. 9

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  

Creación de una lista de proveedores seleccionados. Reuniones con proveedores seleccionados. Negociación de los términos de los contratos.

En estas dos secciones se definen además tanto las entradas como las salidas de cada etapa, siendo estos detalles que no se tratarán en el presente documento por no ser éstas las etapas de interés. Finalmente se realiza una descripción detallada de la etapa de “Administración de compras”, en la cual nos centramos en este estudio. Dentro de esta etapa se definen las entradas del proceso, las actividades que deben realizarse y las salidas en forma de documentación que se deben producir. Como entradas al proceso se especifican las siguientes: -

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Contratos u órdenes de compra. Son los distintos contratos con cada uno de los proveedores seleccionados. Planes del proyecto. Se usan los planes definidos en las diferentes secciones de la ISO 21500, principalmente el Plan de Compras que define como se gestionan las adquisiciones, desde la firma del contrato hasta la finalización de la actividad. Cambios aprobados. Son las distintas solicitudes de cambio de contrato recibidas del proveedor durante la ejecución de la actividad. Informes de rendimiento del trabajo. Se trata de informes que incluyen el rendimiento, el grado de conformidad con las normas de calidad, los costes, facturas pagadas, etc.

Como actividades a realizar durante la administración de las compras encontramos las siguientes: -

-

-

-

Control de los cambios del contrato. Ante una solicitud de cambio se debe seguir el proceso definido dentro del estándar y analizar el impacto que puede producir sobre el proyecto antes de ser aprobada. Revisión del rendimiento. Se debe revisar el rendimiento de cada proveedor para asegurar que se adecua a los parámetros establecidos. Realización de inspecciones y auditorías. El cliente puede requerir la realización de estas inspecciones que aseguren la calidad de los entregables del proveedor. Pago a proveedores. Administración de reclamaciones. Todas las reclamaciones, ya sean realizadas por el proveedor o por el cliente deben ser documentadas y gestionadas durante la duración del contrato, de conformidad con lo dispuesto en éste. Actualizar el sistema de gestión de registros. Toda la actividad relacionada con los contratos debe ser documentada en un registro para acudir a él en caso de reclamaciones o conflictos.

Como resultado de estas actividades deben generarse las siguientes salidas: 10

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Solicitudes de cambio. Éstas pueden influir en otros planes de gestión del proyecto, tal como pueden ser el cronograma o la línea base de costes. Acciones correctivas. Acciones derivadas de las solicitudes de cambio aprobadas. Documentación de compra. En esta documentación se incluye el contrato, informes de rendimiento, facturas, inspecciones realizadas, etc. Documentos de aceptación formal. Documento que formaliza la aceptación de los entregables entregados por el proveedor.

Planes de proyecto

Control de cambios de contrato

Revisión de rendimiento

Solicitudes de cambio

Acciones correctivas Inspecciones y auditorías

Cambios aprovados

Pago a proveedores Documentación de compra

Administración de reclamaciones

Informes de rendimiento

Actualización del sistema de registros

Documentos de aceptación

Figura 3: Gestión de compras en ISO 21500

2.2.5. Metodologías ágiles Las metodologías de desarrollo ágil nacen en la década de los 90 dentro del mundo del desarrollo de software como una forma de romper con los métodos estructurados y tremendamente estrictos derivados del modelo de desarrollo en cascada. Durante esta década surgieron diferentes implementaciones de gestión del desarrollo llamadas “ágiles” por la poca carga de burocracia por la que abogaban. En 2001 se reunieron 17 de los mayores expertos en estas metodologías y redactaron lo que deberían ser los principios que rigiesen la materia, expresados en forma de manifiesto [14].    

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Además definieron doce principios que deben de seguirse: 1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.

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Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible. 4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. 5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. 6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara. 7. El software funcionando es la medida principal de progreso. 8. Los procesos Ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. 9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la Agilidad. 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. 12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia. Actualmente las metodologías ágiles son ampliamente utilizadas en el sector IT bajo varias implementaciones diferentes (SCRUM, XP, Crystal Clear, Kanban…). Según estudios publicados por el PMI [15], en 2013 se incrementó de un 59% a un 83% el número de organizaciones que planeaban implementar metodologías ágiles en proyectos futuros. En el mismo documento se muestra que el 85% de los encuestados afirma que el cambio al uso de estas metodologías supuso un incremento de la productividad y el 90% asegura que incrementó la capacidad de su organización para responder ante los cambios. Dado este gran éxito en la industria del software, los principios de agile se aplican cada vez a más tipos de proyectos dando un muy buen resultado. 2.2.5.1. SCRUM En este apartado se pretende realizar una pequeña introducción a SCRUM tal y como lo define la SCRUMAlliance [7], ya que será la metodología en la cual se basa el estudio, pero no se entrará en detalles para los que se puede consultar la bibliografía. Una de las implementaciones de las metodologías ágiles más ampliamente adoptadas es SCRUM. SCRUM fue identificado y definido en un estudio de los años 80 [16], aunque su adopción no empezó a generalizarse hasta mediados de los 90.

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Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Se basa en el desarrollo iterativo de productos, con ciclos cortos de generación de valor para el cliente llamados sprints. Alrededor de estos ciclos se define un conjunto de roles, rituales y documentos. Los principales roles dentro de SCRUM son:   

Product Owner. Representa al cliente y es el encargado de asegurar que el equipo trabaje para cumplir el objetivo de negocio. ScrumMaster. Su trabajo es eliminar los posibles obstáculos que impiden al equipo alcanzar el objetivo de un sprint. Equipo de desarrollo. Su responsabilidad es el desarrollo del producto durante los sprints

Los rituales que define SCRUM son:    

Stand-up meeting. Reunión diaria en la que cada miembro del equipo comenta en qué trabajó el día anterior, que pretende hacer ese día y cuáles son sus principales impedimentos. Planificación de sprint. Durante esta reunión se decide el trabajo que se realizará durante el sprint. Reunión de revisión del sprint. Durante esta reunión se revisa el trabajo que se ha realizado durante el sprint ya finalizado y se realizan demostraciones del mismo. Retrospectiva. Al finalizar cada sprint se realiza una retrospectiva en la que se busca encontrar los puntos flacos del método de trabajo de cara a conseguir una mejora continua del mismo.

Por último define 3 documentos principales:   

Product Backlog. Contiene todas las funcionalidades que han de realizarse para el proyecto. Sprint Backlog. Es el subconjunto de requisitos que se realizarán durante el sprint actual. Burn Down Chart. Es una gráfica que permite monitorizar el rendimiento del equipo durante la ejecución del sprint.

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Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Figura 4: Esquema de SCRUM [17]

2.2.6. Objetivos Dentro de este trabajo se tratará de tomar algunos de los principios generales de estas metodologías, no ligados intrínsecamente al desarrollo de software, y se implantarán como parte del proceso de gestión de subcontrataciones, proveyendo de un compendio de herramientas y procedimientos al Project Manager que lo aplique. Con esta implantación pretendemos conseguir los siguientes objetivos:    

Establecer un marco de mejora continua Mejorar la respuesta ante cambios de requerimientos o problemas imprevistos que afecten a las tareas asignadas a las subcontrataciones durante el proyecto. Asegurar la calidad de los productos o servicios desarrollados. Facilitar la integración entre las diferentes partes creadas tanto por la empresa que gestiona el proyecto como por las diferentes subcontratas envueltas en el mismo.

2.3. Elección de enfoque a refinar Una vez expuestas varias de las diferentes metodologías que se pueden encontrar en la literatura y explicado el concepto y los valores de las metodologías ágiles, se escogerá uno de los métodos presentados para ser posteriormente refinado. Como resultado de esta investigación no se ha conseguido encontrar una metodología específica para tratar el control de las diferentes subcontratas durante el desarrollo de un proyecto. Se llega a la conclusión de que la temática de selección, oferta y contratación ha sido muy tratada en la literatura, pero una vez terminados estos procesos la gestión se deja en manos del buen juicio del Project Manager. 14

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

De todas las soluciones analizadas se tomarán los procedimientos especificados por el PMBoK como punto de partida del método a desarrollar. Se eligen estos procedimientos por las siguientes razones:    

Son procesos ampliamente utilizados en la industria y un referente a nivel mundial. Se plantean procedimientos generales a cualquier tipo de proyecto. Se integran dentro de un método integral de gestión de proyectos. Exponen una gran cantidad de herramientas sobre las que se podrá trabajar y especializar para el desarrollo de este texto.

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Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Capítulo 3. Resultados Durante esta sección se expondrá un método para incluir elementos de metodologías ágiles en el proceso de control de subcontratas definido en el PMBoK. En primer lugar se valorarán las motivaciones que llevan a tal objetivo y las mejoras de proceso que se pretenden obtener. A continuación se detallará el método junto con sus herramientas, el cual ha sido definido en 4 secciones principales: 1. 2. 3. 4.

Inicio de la etapa de control Inicio de sprint Control de sprint Cierre de sprint

Control de sprintl

Inicio de la etapa de control

Fin de etapa de control

Inicio de sprint

Fin de Sprint

Figura 5: Gestión ágil de subcontrataciones

3.1. Agile en la gestión de subcontrataciones. En los subsiguientes apartados se definirá un método y una serie de herramientas que permitirán aplicar principios de metodologías ágiles para una correcta y eficiente gestión del control de trabajo de los servicios subcontratados. Dichas metodologías se añadirán al proceso definido por el PMI en su PMBoK, ya que éste supone un gran punto de partida dado la cantidad y la calidad de documentación que produce en su aplicación. La principal motivación de este método consiste en dotar de un marco de fácil implantación y ejecución a la gestión de estas subcontrataciones, que dote al Project Manager de un conjunto de herramientas suficientes tanto para obtener el mayor valor

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posible para el cliente como para medir de forma continuada el rendimiento de las subcontratas y localizar y enfrentar los problemas lo antes posible. Los principales objetivos que se pretenden conseguir son los siguientes: 1. 2. 3. 4.

Optimizar las comunicaciones entre Project Manager, subcontratas y cliente. Mejorar el valor aportado al cliente de forma iterativa. Lograr una gestión de riesgos más efectiva y focalizada. Obtener métricas de rendimiento de la forma más rápida posible.

Para lograr estos objetivos nos basaremos en varios de los documentos descritos por el PMBoK, entre los cuales destacan los siguientes:     

WBS Gestión de stakeholders Plan de compras Plan de riesgos Cronograma

3.2. Inicio de la etapa de control. Anteriormente a la etapa de control el PMBoK define procesos en los cuales se habrá planificado tanto las subcontrataciones como las compras, se habrá abierto un proceso de selección entre los principales candidatos a ofrecer material y servicios y se habrá llegado a una decisión sobre los elegidos para tales tareas. En ese momento comienza la etapa de control durante la cual se controlará el trabajo realizado por estas subcontratas. Durante esta etapa definiremos un grupo de trabajo, el cual estará presente en los rituales que se realicen periódicamente y representarán a cada uno de los interesados en el proyecto, formando lo que a partir de ahora llamaremos GAT (Grupo Ágil de Trabajo).

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WBS Asignación de roles Cronograma Selección de subcontratas Plan de compras

Definición de plazos Registro Stakeholders Figura 6: Inicio de la etapa de control

3.2.1. Asignación de roles El GAT estará compuesto por 4 roles principales: 1. Facilitador. Será el encargado de evitar impedimentos entre los diferentes miembros del GAT y personas u otros grupos de trabajo fuera del GAT. Se recomienda que este rol lo desempeñe el Project Manager, pero siempre y cuando pueda tener una dedicación suficiente a esta tarea. En caso de no ser posible se debe nombrar a una persona que esté dedicada únicamente a la misma. 2. Cliente. Será un representante de la empresa cliente que encarga el proyecto. Su labor es velar por el correcto desarrollo del mismo respecto a las especificaciones definidas. 3. Asegurador de calidad. Será el responsable de valorar las entregas parciales, confirmando la calidad de las mismas según lo establecido en el contrato firmado con la subcontrata. Su labor es velar por la corrección de los entregables y un entregable no será aceptado hasta que haya sido aprobado por él. 4. Subcontratas. Es un grupo formado por representantes de las diferentes subcontratas que tienen interacción durante el proyecto. Por cada subcontrata se definirá un único responsable que debe asistir a los rituales y reportar al facilitador. En la siguiente sección se define un método con el cual escoger a las subcontratas partidarias a formar parte de este grupo.

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3.2.2. Formación del grupo de Subcontratas Al definir el grupo de subcontratas se ha de tener en cuenta que no todas ellas son igualmente susceptibles de pertenecer a él. Con la creación de este grupo se pretende que subcontratas que tienen relación entre ellas obtengan un mayor grado de comunicación y sincronización para así mejorar la calidad del producto final y anticipar riesgos. En el caso de que exista alguna subcontrata con un grado bajo o inexistente de interacción con otras y/o con el cliente no se debe incluir en el grupo de subcontratas, ya que penalizaría la labor de ésta, al verse implicada en una serie de rituales y restricciones que no ayudarían en nada a la realización de su labor. A continuación se expone un método de selección de los miembros que deben ser incluidas en el grupo de subcontratas, al cual hemos bautizado Matriz de Relación de Entregables, a partir de ahora MRE. Como entrada de este método tomaremos dos de los documentos definidos por el PMBoK, el registro de stakeholders y la WBS.

Figura 7: Formación del grupo de subcontratas

Con estos dos elementos crearemos una matriz bidimensional en la que se representarán todos los entregables tanto en el eje X como en el eje Y. Una vez representados se seguirán los siguientes pasos para cada casilla de la matriz: 1. Se descartarán todas las casillas de entregables cuyo valor en el eje X y en el Y sea el mismo, excepto en el caso de que dicho entregable sea desarrollado por más de una subcontrata, en cuyo caso se marcará con un valor de 10. 2. Se descartarán todas las casillas cuyo valor en el eje X y en el Y corresponda a un entregable desarrollado por una única subcontrata. 19

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3. Se descartarán todas las casillas cuyo valor en el eje X y en el Y corresponda a entregables que no guardan ninguna relación entre ellos. 4. En el caso de casillas que correspondan a entregables con relación entre ellos y desarrollados por subcontratas diferentes, se valorará la fuerza de dicha relación entre 1 y 10. Finalmente obtendremos una matriz que representa la fuerza de la relación entre los diferentes entregables desarrollados por diferentes subcontratas. Una vez terminado este proceso se sumarán los puntos de cada entregable, y seguidamente se sumarán los puntos totales de cada subcontrata. Con estos valores se puede valorar objetivamente el grado de relación con otras subcontratas de cada una de ellas y tomar una decisión respecto a cuáles deben ser incluidas dentro del grupo.

Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 Entregable 5 Entregable 6

Entregable 1

Entregable 2

Entregable 3

Entregable 4

Entregable 5

Entregable 6

0 0 0 8 7 2

0 0 0 3 2 4

0 0 0 2 1 2

8 3 2 0 0 3

7 2 1 0 0 2

2 4 2 3 2 0

Tabla 1: Matriz de relación de entregables

3.2.2. Definición de plazos Por último antes de iniciar la etapa de control debe definirse tanto la duración de los sprints como la periodicidad de las reuniones de control. Para definir la duración de un sprint se ha de tener en cuenta que al final de éste debe aportarse cierto valor al cliente, se necesita que se hayan realizado uno o varios entregables que puedan ser comprobados por éste y por el asegurador de la calidad. La definición de metodologías ágiles proviene del mundo del software, donde la mejora incremental es un proceso que puede llevarse a cabo de forma continua y con una frecuencia alta. Esto no aplica a todos los tipos de proyecto, ya que puede haber algunos cuya frecuencia de entrega sea mucho más lenta. Es labor del Project Manager definir la duración de los sprints de trabajo, y para ello debe ayudarse tanto de la WBS como del Cronograma, documentos que le darán toda la información necesaria para saber cada cuánto tiempo es posible aportar nuevo valor al cliente. Como metodología para elegir la duración del sprint se propone la siguiente: 

Elaborar un listado con todos los entregables de más bajo nivel que pueda entregar cualquier miembro del GAT. 20

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   

Estimar una duración del tiempo (en días laborables) que tomará realizar cada entregable. Calcular la media de las duraciones de todos los entregables. Sumar una semana de trabajo (5 días) al valor obtenido El resultado será la duración del sprint en días.

En resumen: 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡 =

∑ 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 +5 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

Además se han de definir reuniones de control durante el sprint, en las que se reunirán todos los componentes del GAT y en las cuales cada componente del grupo de subcontratas realizará una actualización del estado de su tarea a los demás componentes. La definición de la periodicidad de estas reuniones está ligada a la duración del sprint y debe ser determinada por el Project Manager en función de ésta. Se recomienda que se realicen al menos 7 reuniones de control por sprint. Se tratará con más detalle este tipo de reuniones en apartados posteriores.

3.3. Inicio de sprint Una vez definidos tanto el grupo de trabajo como los plazos de los diferentes rituales se inicia el proceso iterativo de entrega de valor. Éste comienza con la reunión de inicio de sprint, durante la cual se discutirá el trabajo a realizar durante el sprint y se realizará un compromiso formal de aceptación del mismo. El PMBoK define su propia etapa de planificación en la que se genera un cronograma con todas las tareas a realizar durante el proyecto y su temporalización. Esta reunión no pretende sustituir a dicho cronograma, sino más bien adecuarlo al desarrollo del proyecto aportándole flexibilidad y actualizándolo de forma constante. Durante esta sección se detallará cómo se lleva a cabo este proceso. En la reunión de inicio de sprint debe estar presente todo el GAT y debe reservarse un espacio de tiempo suficiente para ella, el cual dependerá de la cantidad de trabajo a ser realizada durante el sprint. Es preferible que la reunión sea presencial, pero puede optarse por videoconferencia en el caso de que no sea posible. Anteriormente al inicio de la reunión, el Project Manager debe haber analizado tanto la WBS como el cronograma, definiendo las tareas a ser realizadas durante el sprint y los entregables que han de entregarse. Además se debe realizar un análisis del plan de riesgos de cara a discernir cuáles de los riesgos definidos en el mismo aplican al sprint actual. Una vez en la reunión, el Project Manager listará cada uno de las tareas, ejecutando para ellas los siguientes pasos:

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1. Exposición de la tarea y entregable asociado 2. Discusión de la tarea por parte de la subcontrata que ha de llevarla a cabo y el resto del GAT. 3. Adecuación de la duración de la tarea según lo expuesto por el GAT si procediese. 4. Definición de los criterios de aceptación del entregable por parte del asegurador de la calidad y el cliente. Estos criterios representarán la definición de “Terminado” de la tarea. 5. Definición de los principales impedimentos que se encuentran para la realización de la tarea. Éstos deben ser anotados por el facilitador. 6. Exposición de los principales riesgos a tener en cuenta durante el sprint. 7. En el caso de que sea factible la realización de una demostración del entregable al final del sprint, se decidirá cómo ha de realizarse. Se precisarán más detalles sobre las demostraciones en el apartado de final de sprint del presente documento. Una vez realizado todos estos pasos para cada una de las tareas el Project Manager habrá obtenido lo siguiente:     

Lista de tareas y entregables a realizar durante el sprint que se usará para monitorizar el estado del mismo. Criterios de aceptación para cada uno de los entregables que serán revisados por el asegurador antes de dar los entregables por terminados. Listado de impedimentos por parte de cada uno de los componentes del GAT, los cuales deben ser resueltos por el facilitador durante la realización del sprint. Listado de riesgos que deben ser monitorizados durante el sprint. Listado de demostraciones a realizar al final del sprint. Salidas

Entradas Cronograma

Ritual Project Manager Facilitador

WBS

Entregables y tareas

Criterios de aceptación

Cliente Impedimentos Asegurador

Plan de riesgos

Riesgos

Subcontratas Demostraciones

Figura 8: Inicio de sprint

Todos estos documentos se usarán durante la etapa de control de sprint para monitorizar el transcurso del mismo. 22

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3.4. Control de Sprint Una vez definido el trabajo que se ha de realizar durante el sprint, el cual sido aceptado por cada uno de los componentes del GAT, se inicia la etapa de control durante la cual se monitorizará el rendimiento del trabajo y cuya principal misión es crear una comunicación fluida entre los diferentes implicados de forma que se pueda responder de forma rápida a los problemas y cambios que surjan durante la realización del proyecto. Se tratarán dos puntos principales durante esta sección, la celebración de las reuniones de control (formalmente StandUps) y la implementación de un panel de control e información que estará disponible para todos los integrantes del GAT.

3.4.1. Panel de control e información En el SCRUM clásico durante la ejecución de los sprints se trabaja con un tablón de tareas en el cual se monitoriza el estado de cada una y sobre el cual se realizan los StandUps.

Figura 9: Panel SCRUM clásico [18]

En el método que se propone en este estudio se refinará este tablón, aplicando toda la información obtenida en las demás etapas gracias a los procesos que define el PMBoK, como gestión de riesgos, planificación, gestión del alcance… Se combinará toda esta información con la intención de que todo el GAT conozca el estado actual del sprint y en lo que se está trabajando, de tal forma que durante las reuniones de control cada subcontrata pueda exponer sus preocupaciones y los impedimentos que debe solucionar.

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El panel de control toma como entrada los documentos que se han obtenido de la realización de la reunión de inicio de sprint y los adapta para conseguir mostrar la información de forma actualizada y visualmente atractiva. A continuación se define cada sección del tablón que se debe implementar.

3.4.1.1. Panel de tareas Este concepto ha sido tomado de SCRUM y se basa en el clásico tablón Kanban [2] en el cual están expuestas todas las tareas que deben realizarse durante el sprint y el estado actual de cada una. El tablón propuesto consta de 3 estados principales:   

En Espera: En esta columna se encuentran las tareas planificadas para el sprint que aún no han sido iniciadas. Trabajando: En esta columna podemos encontrar las tareas en las que se está trabajando actualmente. Finalizadas: En esta columna se encuentran las tareas que ya han sido finalizadas.

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Figura 10: Panel de tareas

Para representar las tareas se utilizarán tarjetas, las cuales contienen la siguiente información:   

Nombre de la tarea a realizar. Componente del GAT que ha de realizar la tarea. Progreso actual de la tarea.

Figura 11: Tarjeta de tarea

El tablón de tareas se actualizará en cada StandUp.

3.4.1.2. WBS Parcial En el tablón de tareas se muestran los contenidos del cronograma que deben realizarse durante el sprint, pero no se gestiona el alcance del mismo. Esta función es realizada por la WBS Parcial. Esta WBS representa todos los entregables que deben realizarse durante la iteración actual y detalla 3 informaciones principales sobre cada uno de ellos: 1. Nombre del entregable. El cual coincide con el de la WBS general del proyecto. Si fuese necesario se puede incluir el identificador del mismo. 2. Criterios de aceptación del entregable, definidos durante el ritual de inicio de sprint. 3. Estado del entregable. Un entregable puede estar en 3 estados: o Pendiente de finalización. Significa que el entregable aún no ha sido entregado y se marca con color gris en la WBS parcial. o Pendiente de aceptación. El entregable ha sido finalizado y se encuentra a la espera de que el asegurador compruebe que se cumplen los criterios de aceptación. Se marca con color amarillo. o Aceptado. El entregable ha sido aceptado y el asegurador ha comprobado que se cumplen los criterios de aceptación. Se marca con color verde.

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Figura 12: WBS Parcial

Esta WBS deberá ser actualizada en cada StandUp, en el cual los miembros del equipo realizarán una actualización sobre el estado de cada tarea y el facilitador se encargará de realizar los cambios en la misma.

3.4.1.3. Impedimentos En esta sección se listarán los impedimentos encontrados para la correcta realización de las tareas planteadas elegidas para el sprint. Debe contener tanto los impedimentos definidos durante la reunión de inicio de sprint como los impedimentos que cada equipo del GAT encuentre durante la realización del mismo, que serán expuestos durante los StandUps. El responsable de actualizar este listado será el facilitador. Cada impedimento listado contendrá una descripción del mismo, así como su estado y estarán ordenados por orden de prioridad. Los impedimentos deben ser resueltos por el facilitador, el cual podrá contactar con los diferentes miembros del GAT para solicitar su ayuda. Un impedimento puede encontrarse en 3 estados diferentes:   

Sin actividad: El facilitador aún no ha iniciado la resolución del impedimento, se marcará en color rojo. En proceso: El facilitador se encuentra realizando actividades para la resolución del impedimento, se marcará en color gris. Finalizado: El facilitador ha resuelto el impedimento, se marcará en color verde.

El orden de prioridad en el que los impedimentos deben ser resueltos lo marcará el Project Manager. Para ello se usará una escala numérica, en la que los números más 26

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altos representan una mayor prioridad, no estando esta escala acotada superiormente. Se recomienda usar números muy separados entre ellos, de forma que siempre se pueda acomodar la prioridad de un impedimento entre otros dos ya existentes.

Estado

Descripción

Prioridad

Finalizado

Impedimento 1

134

En proceso

Impedimento 2

87

Sin actividad

Impedimento 3

12

Tabla 2: Tabla de impedimentos

3.4.1.4. Propuestas de mejora Se trata de una lista que comenzará vacía al inicio del sprint, y la cual se irá rellenando durante la realización del mismo. Cada propuesta de mejora puede ser realizada por cualquier miembro del GAT y debe estar enfocada a optimizar el trabajo durante el sprint siguiente, de forma que se aplique la filosofía de “Continuous Improvement” que buscamos con esta metodología. Estas propuestas se comunicarán al facilitador, el cual debe evaluar si la propuesta de mejora realmente optimiza la labor del equipo en general y no perjudica a otras partes del mismo. Una vez evaluada la propuesta es redactada para que pueda ser entendida por todos los miembros del GAT y añadida a la lista del tablón. Los elementos de esta lista únicamente contienen el nombre del miembro que la propuso y la descripción de la propuesta.

Miembro

Descripción

Raúl González (HCC)

Mejora del sistema comunicación, no todos los miembros poseen las direcciones de email de los demás miembros, por lo que las comunicaciones masivas son complejas. Tabla 3: Propuestas de mejora

En el caso de que la evaluación por parte del facilitador no sea positiva o presente dudas, el mismo se pondrá en contacto con el miembro del GAT que la realizó para obtener un conocimiento más profundo del problema, y llegar entre ambos a una propuesta satisfactoria. Estas propuestas de mejora deberán ser tratadas durante la reunión de final de sprint, durante la cual serán evaluadas por todo el GAT y en caso de ser necesario se incluirán tareas a realizar encaminadas a producir la mejora propuesta. Aun así, 27

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dependiendo de la duración de los sprints y de la predisposición de los miembros del GAT, no hay ninguna razón que impida que sean evaluadas durante el mismo sprint, e incluso que se tomen las acciones necesarias. El objetivo de mantener esta lista pública es que todos los miembros del GAT sean conscientes de las propuestas en la reunión de final de sprint, lo cual agilizará la explicación y posterior debate.

3.4.1.5. Riesgos La lista de riesgos mostrada en el tablón de control se obtiene durante la reunión de inicio de sprint y procede de la lista general de riesgos del proyecto. La intención de mostrar esta lista en el tablón es hacer que esté presente durante la duración del sprint y que todos los miembros del GAT la tengan en cuenta.

3.4.1.6 Tablero completo

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Panel de control e información

Impedimentos

Propuestas de mejora

Proyecto Koala

Riesgos

Figura 13: Panel de control e información

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3.4.2. Reuniones de seguimiento o StandUps Los StandUps son reuniones de corta duración durante las cuales cada una de las subcontratas debe exponer el trabajo que ha realizado y el que se encuentra realizando actualmente. El propósito de estas reuniones es tanto mantener al resto del GAT al tanto del día al día del proyecto, como conocer lo antes posible los nuevos impedimentos y riesgos que pueden afectar al trabajo más inmediato. Además se consigue dar al cliente una visibilidad muy clara de cómo avanza todo y la posibilidad de realizar modificaciones con el menor coste posible tanto en tiempo como en recursos. Aunque el orden en el que se realizan las intervenciones debe ser definido por el facilitador para cada tipo de proyecto en particular, el orden propuesto es el siguiente: 1. Intervención de subcontratas 2. Intervención del asegurador 3. Discusiones post-standup

3.4.2.1.

Responsabilidades

A continuación se detallarán las responsabilidades de cada rol durante los standups. Subcontratas Son los principales actores de este ritual. Deben expresar tanto el trabajo realizado como las diferentes dificultades que se han encontrado y que el GAT podría ayudar a solucionar. Para esquematizar la actuación de cada cliente, ésta se divide en 4 preguntas que el representante de la subcontrata debe responder: 

 



¿Qué hemos hecho desde el último standup?: El representante explica los puntos más importantes del trabajo ya realizado desde la última reunión de seguimiento, para lo cual puede apoyarse en la WBS parcial y el panel de tareas del panel de control. ¿En qué estamos trabajando actualmente?: Se hace uso del panel de tareas para mostrar en qué se está trabajando actualmente y se hace una pequeña explicación de la tarea. ¿He encontrado algún impedimento?: El representante de la subcontrata comenta los impedimentos que ha encontrado, los cuales el facilitador ha de apuntar para tratarlos después de la intervención de todos los miembros del GAT. ¿Hay algún riesgo que me preocupe?: El representante muestra su preocupación sobre uno de los riesgos (esté contemplado o no) al ver un aumento en la probabilidad de que finalmente suceda. Esta pregunta es de vital importancia ya que aporta una información de gran valor al Project Manager, que puede actuar lo antes posible para evitar o mitigar el efecto del riesgo. 30

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Facilitador Las responsabilidades del facilitador con respecto a los standups son las siguientes:   

Asegurar que el ritual se realice. Para ello debe fijar una fecha y hora, además de comunicarse con todos los miembros del GAT para que acepten dicha fecha. Controlar la correcta secuenciación de la reunión. Debe establecer el orden en el que interviene cada componente del GAT y asegurar que éste se cumple. Velar por la intervención de los componentes. Es frecuente que ante la intervención de una subcontrata, ésta inicie una discusión ya sea con el cliente o con otra subcontrata. En este caso es labor del facilitador poner fin a esa discusión, la cual podrá continuar en la fase de discusiones post-standup.

Project Manager El Project Manager debe ver este ritual como una ocasión de gran valor para obtener información sobre el estado actual del proyecto. Este ritual le permite actualizar su cronograma y WBS con los trabajos ya realizados, así como prever posibles retrasos con la mayor antelación posible. Además la preocupación que muestran los representantes de las subcontratas sobre los riesgos debe hacer que el Project Manager pueda adaptar su plan de riesgos consecuentemente. Cliente El cliente no tiene una intervención obligada en el ritual, pero éste le permite observar de primera mano los progresos realizados en el proyecto. Además si se encuentra con algo contradictorio o que no encaja con lo deseado (ya sea porque no cumple los requerimientos o porque no estaba contemplado en los mismos) tiene la ocasión de plantearlo en las discusiones post-standup con cada uno de los miembros del GAT.

Asegurador Durante el stand-up el asegurador debe hacer una actualización de los entregables que ha validado y el resultado de las validaciones. Para ello puede hacer uso del panel de control. 3.4.2.2.

Discusiones post-standup

Si bien durante la intervención de los diferentes miembros del GAT durante los standups no debe haber interrupciones ni discusiones que pueden no interesar a los demás miembros, la intención de esta fase es dar pie a esas mismas discusiones.

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Una vez finalizado el standup, cada miembro del GAT puede elegir si abandonar la reunión o iniciar una discusión con otros miembros. La intención de estas discusiones puede ser variada, dependiendo de los implicados y sus intenciones:    

Discusiones entre dos o más subcontratas por algún punto de trabajo en común que debe ser tratado. Discusiones entre cliente y subcontratas por algún requerimiento que o bien no se está cumpliendo o no estaba contemplado. Discusiones entre subcontratas y asegurador por alguna validación. Etc.

La finalidad de estas discusiones es limar pequeños detalles antes de que se conviertan en problemas que afecten a la temporización o coste del proyecto. 3.4.2.3.

Resultados obtenidos del standup

Como resultado de este ritual se producen varias actualizaciones, tanto en el panel de control como en documentos pertenecientes a la metodología del PMBoK. Estas actualizaciones quedan resumidas en el siguiente esquema: Panel de Control    

Panel Tareas WBS Impedimentos Propuestas mejora

Asegurador WBS

Inicio de sprint Cronograma

Subcontratas

Riesgos Figura 14: Standup

3.5.

Cierre de sprint

Al final del periodo definido como duración del sprint se ha de realizar un último ritual en el cual se evaluará el trabajo realizado y se propondrán mejoras en el proceso de cara al siguiente sprint. En este ritual deben participar todos los miembros del GAT y su duración dependerá de la duración del sprint, aunque se recomienda que no sea mayor de medio día. En 32

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ocasiones excepcionales esta duración puede alargarse como veremos más adelante. Podemos dividir el ritual en dos fases, demostraciones y retrospectiva, que pasamos a detallar a continuación.

3.5.1. Demostraciones En las demostraciones se pretende enseñar el trabajo realizado durante el sprint a todos los componentes del GAT, en especial al cliente, buscando dotar al mismo de seguridad y confianza en el trabajo que se está realizando. Además estas entregas frecuentes al cliente hacen que se detecten fallos en fases tempranas del proyecto, con lo que el coste de subsanación de los mismos disminuye considerablemente. El facilitador es el responsable de planificar y organizar las demostraciones, basándose para ello en la evolución de la WBS parcial durante el sprint. Si un entregable digno de tener su propia demostración se ha finalizado, el facilitador debe ponerse en contacto con el responsable de dicho entregable y formalizar la forma en que se realizará la demostración. Las demostraciones pueden ser muy diferentes en función del tipo de proyecto que se esté llevando a cabo. Algunas formas de demostración podrían ser las siguientes:     

Productos finalizados, en el caso de que se trate de productos cuyo transporte no suponga un problema. Material audiovisual, si es imposible trasladar el entregable físicamente a la sala de reuniones. Informes, en el caso de que el trabajo realizado no sea tangible físicamente. Visitas, como por ejemplo en el caso de finalización de construcción de un edificio. En este caso se debe tener en cuenta que la reunión de final de sprint tendrá una duración superior a lo estipulado. Etc.

Las demostraciones cumplen otra función importante dentro del flujo de trabajo del proyecto, la de motivar a todos los miembros gracias a la percepción del trabajo realizado en conjunto.

3.5.2. Retrospectivas Una vez realizadas las demostraciones oportunas la parte final del ritual de cierre de sprint consiste en una mesa de trabajo durante la cual se discuten diferentes alternativas para hacer que el trabajo durante el sprint siguiente sea más productivo.

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El facilitador debe exponer las propuestas de mejora que han quedado expuestas en el panel de trabajo y, en el caso de que algún miembro desee añadir alguna más, ésta será añadida también a la lista. Las propuestas entonces son discutidas de una en una por todos los miembros del GAT, con el facilitador haciendo las veces de mediador y conductor de la discusión, evitando de estas formas llegar discusiones sin fin que hagan que el ritual se alargue en exceso. Para cada una de las propuestas se debe decidir si se es tenida en cuenta o no, y en el caso de que se acepte se han definir una serie de acciones que se realizarán durante el siguiente sprint para llevarla a cabo. Será el facilitador el responsable de que estas acciones se cumplan. Además durante la retrospectiva también se permite que cualquiera de los miembros del GAT exponga nuevos riesgos que ha encontrado o su preocupación por alguno de los ya contemplados.

3.5.3 Labor del Project Manager al final del sprint Una vez finalizada la reunión de cierre de sprint el Project Manager debe hacer uso del panel de control y de la información obtenida durante la misma reunión de cierre para actualizar su propia documentación. Destacan las actualizaciones siguientes:   

Actualización de la WBS con la WBS parcial del panel de control. Actualización del cronograma con las tareas realizadas durante el sprint y las que puedan aparecer como resultado de la deliberación en la reunión de cierre de sprint. Actualización del plan de riesgos con los nuevos riesgos contemplados por los integrantes del GAT durante el sprint.

3.6.

Resultado obtenido

Al seguir todas las etapas definidas en los apartados anteriores se obtiene un método completo de desarrollo iterativo, que permite un gran control sobre el trabajo que está siendo realizado por cada una de las subcontratas y un alto grado de coordinación entre las mismas. Las diferentes etapas y la relación entre ellas pueden observarse en la siguiente figura a modo de resumen:

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Control de sprint SALIDAS Entregables Tareas Impedimentos

Inicio de la etapa de control

Inicio de Sprint

Propuestas mejora

SALIDAS

SALIDAS

Entregables

GAT

Tareas

Definición de plazos

Impedimentos Riesgos

Fin de etapa de control Fin de sprint SALIDAS Demostraciones Propuestas mejora

Figura 15: Proceso de gestión ágil de subcontrataciones

Además las constantes reuniones en las que todos los miembros expresan sus problemas y preocupaciones permiten predecir problemas y actuar sobre ellos lo antes posible, minimizando el coste potencial de los mismos. Por otro lado, este método de trabajo encaja perfectamente con el flujo de trabajo y documentación definido por el PMBoK. Los rituales hacen uso de la documentación del PMBoK y los resultados de los mismos actualizan dicha documentación. Estas actualizaciones quedan resumidas en la siguiente tabla:

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Entradas

Etapa

Salidas

Registro de StakeHolders WBS

Inicio de etapa de control

Cronograma Cronograma WBS

Inicio de sprint

Plan de Riesgos WBS StandUps

Cronograma Plan de Riesgos WBS

Cierre de sprint

Cronograma Plan de Riesgos

Tabla 4: Actualización PMBoK

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Capítulo 4. Aplicación Práctica En esta sección se aplica el método expuesto anteriormente al proyecto “Diseño e implantación de una escuela infantil en la Masía de Can Graells”, dentro del cual se enmarca este documento. Como resultado se obtendrá un ejemplo completo tanto de la realización del inicio de la etapa de control, como de una iteración o sprint del proyecto, mostrando en detalle cada uno de ellos.

4.1. Inicio de la etapa de control Al comienzo de la etapa de control se han de definir las personas que asumirán los diferentes roles definidos en el GAT. En el caso del proyecto “Diseño e implantación de una escuela infantil en la Masía de Can Graells” se designan a las siguientes personas: Facilitador

Sandra Tolosa

Cliente

Sara Cascón

Asegurador de la calidad

Oriol Mollins

Sandra es la Project Manager encargada de llevar a cabo el proyecto. Si bien su cargo actual la mantiene muy ocupada se considera que es la persona más adecuada para realizar este rol por la relación que mantiene con otros miembros del GAT. Sara Cascón es la sponsor interna del proyecto. Su conocimiento exhaustivo de los requerimientos la hace ideal para el puesto de Cliente. Como responsable de calidad del proyecto, Oriol tiene un gran conocimiento tanto de los entregables como del nivel de calidad exigido en los mismos. Es una elección natural que ocupe el puesto de Asegurador.

Tabla 5: Personas designadas GAT

A continuación se hará una selección de las subcontratas que deben integrarse en el GAT haciendo uso de una matriz MRE. En esta matriz se han reflejado únicamente los entregables principales desarrollados por las subcontrataciones para no hacer demasiado denso el ejemplo.

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Electricidad

Agua

Gas

Telecomunicaciones

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Electricidad Agua Gas

Telecomunicaciones Seguridad Mobiliario Equipamiento Rehabilitación Exteriores Formación cultural

0 0 0 8 7 2 2 0 6 0

0 0 0 3 2 4 6 0 6 0

0 0 0 2 1 2 7 0 3 0

8 3 2 0 0 3 7 10 3 0

Seguridad

Mobiliario

Equipamiento

Rehabilitación

Exteriores

Formación cultural

7 2 1 0 0 2 4 10 7 0

2 4 2 3 2 0 7 8 6 0

2 6 7 7 4 7 0 9 3 0

0 0 0 10 10 8 9 10 9 0

6 6 3 3 7 6 3 9 10 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabla 6: MRE Proyecto Koala

Entregable Electricidad Agua Gas Telecomunicaciones Seguridad Mobiliario Equipamiento Rehabilitación

Empresa encargada Empresa constructora Empresa constructora Empresa constructora Empresa telecomunicaciones Empresa telecomunicaciones Empresa de montaje mobiliario Empresa de montaje mobiliario Empresa constructora Empresa de limpieza Empresa de pintores Especialista rehabilitación

Exteriores

Empresa constructora Empresa de jardinería

Formación cultural

Formador en cultura catalana

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Como resultado de la MRE obtenemos las siguientes puntuaciones para cada entregable:

Entregable

Puntuación

Rehabilitación Exteriores Equipamiento Telecomunicaciones Mobiliario Seguridad Electricidad Agua

56 53 45 36 34 33 25 21

Gas Formación cultural

15 0

Tabla 7: Puntuación de entregables

Con estas puntuaciones elegimos los entregables con una puntuación superior a 30 puntos y las subcontratas encargadas de los mismos pasan a formar parte del GAT. El GAT finalmente queda compuesto por: Rol Facilitador Cliente Asegurador de calidad Subcontratas

Persona Elegida Sandra Tolosa Sara Cascón la Oriol Mollins       

Empresa Constructora Empresa de telecomunicaciones Empresa de montaje mobiliario Empresa de limpieza Empresa de pintores Especialista en rehabilitación Empresa Jardinería

Tabla 8: Composición del GAT

Una vez definidos los miembros que compondrán el GAT, es labor del Project Manager definir la duración del sprint. Para ello usaremos la fórmula expuesta en la metodología: 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡 =

∑ 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 +5 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 39

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Para no extender en exceso el ejemplo no se realizará un listado de todos los entregables y sus duraciones, como debería realizarse para calcular la media de duración de los mismos. Al aplicar la fórmula anterior obtenemos un resultado de 20 días laborables. Durante el resto de secciones se expondrá el transcurso del sprint del 7 de Marzo al 4 de Abril de 2016. Se han escogido estas fechas por ser las que involucran a varias subcontratas trabajando conjuntamente. Además se ha de puntualizar que no se pretende entrar en gran detalle, sino únicamente mostrar un ejemplo de aplicación por lo que es posible que se reduzca la extensión de los documentos y tablas que generaría un sprint real.

4.2. Inicio de sprint En la reunión de inicio de sprint se especifica el trabajo a realizar durante el mismo, así como la lista de riesgos e impedimentos que afectan a su desarrollo. Como resultado en este sprint del proyecto se llega a los siguientes resultados:

Entregables Instalación eléctrica de la planta baja

Tareas

Abrir hueco cableado Introducir cableado Sellar pared Rehabilitación fachada norte Finalizar relieves Pintar fachada Retirar andamiaje Cableado de teléfono de la planta baja Introducir cableado Instalación de cajetillas Conexión con central de teléfonos Plantación de árboles en el jardín Excavación preliminar Plantar árboles Retirar restos de la plantación Tabla 9: Backlog sprint

Riesgos que se deben tener en cuenta en este sprint:  

Riesgo de accidentes durante la rehabilitación Riesgo de robo de material durante la rehabilitación.

Principales impedimentos detectados:  

Zona del jardín donde deben plantarse algunos árboles ocupada por materiales de construcción. Se requieren planos del edificio para realizar el cableado telefónico. 40

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones



Aún no se ha cerrado el contrato con la compañía proveedora de servicios de telecomunicaciones.

Demostraciones que han de realizarse al final del sprint:  

Material audiovisual de la fachada norte finalizada. Material audiovisual de los árboles plantados en el jardín.

4.3. Control de sprint Durante la etapa de control de sprint se actualizará el panel de control del mismo. A continuación se muestra un ejemplo del estado de este panel en mitad del sprint.

41

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Panel de control e información

Impedimentos

Propuestas de mejora

Proyecto Koala

Riesgos

Figura 16: Panel de control e información proyecto Koala

42

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

4.4. Cierre de sprint Durante el ritual del cierre de sprint se hace una última actualización del panel de control en el que se muestran las actividades y entregables ya finalizados. Una vez realizada esta actualización, se muestran las demostraciones acordadas al principio del sprint: 



La empresa constructora muestra fotografías en las que se puede apreciar la fachada rehabilitada y los planos que especificaban dicha fachada, de forma que pueda compararse el resultado. La empresa de jardinería muestra un vídeo del proceso de plantación de los árboles, así como una panorámica del jardín que muestra la disposición final de los mismos.

Al finalizar las demostraciones comienza la fase de retrospectiva en la cual se expondrán las propuestas de mejora que se han ido recibiendo durante todo el sprint, además de las que se sugieran durante el ritual de cierre. Como resultado de esta retrospectiva se llega al acuerdo de aplicar las siguientes mejoras:   

Compartir la dirección de correo de todos los integrantes del GAT de forma que cada miembro pueda comunicarse con cualquier otro sin problemas. Compartir material audiovisual para realizar las demostraciones, de tal forma que todos los miembros del GAT puedan acceder a él. Establecer personas responsables de la comunicación entre la empresa constructora y la empresa de jardinería.

Además la empresa constructora indica que ve un aumento del riesgo de accidentes durante la rehabilitación y que necesitará adquirir material de seguridad extra para mitigarlo. En este punto finaliza el ritual y la iteración del GAT. Como último paso Sandra Tolosa actualiza la WBS y el Cronograma con los entregables y actividades finalizadas durante el sprint. Además realiza una actualización del plan de riesgos y del plan de compras, teniendo en cuenta el sobrecoste que produce la compra de material de seguridad por parte de la empresa de rehabilitación.

43

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Capítulo 5. Conclusiones Durante este capítulo presentaremos las conclusiones a las que se ha llegado tras la realización del trabajo de investigación propuesto en el documento, y las líneas de trabajo futuras que se plantean a partir de éste.

5.1.

Conclusiones

Una vez finalizada la exposición de este Trabajo Fin de Máster se puede afirmar que se ha conseguido desarrollar un método de trabajo satisfactorio orientado a la gestión de la etapa de control del plan de compras. Además se ha conseguido encajar este método dentro del flujo de trabajo propuesto por el PMBoK, al cual complementa en esta área. Los principales objetivos cumplidos durante la realización de este trabajo se pueden resumir en los siguientes puntos: 1. Se ha realizado un estudio del estado del arte de la gestión del plan de compras, encontrando que no hay metodologías que muestren una forma específica de trabajar en la parte de control. 2. Se ha expuesto un método que intenta abarcar esta área, respetando y complementando al expuesto en el PMBoK. Este método cumple los siguientes objetivos: a. Establece un marco de mejora continua en la gestión de subcontrataciones. b. Permite predecir problemas que puedan surgir por parte de las subcontrataciones durante la realización del proyecto. c. Añade mecanismos para asegurar la calidad de los entregables realizados por subcontratas. d. Facilita la integración entre los entregables del proyecto realizados por diferentes subcontratas. 3. Se ha aplicado satisfactoriamente este método al proyecto Koala, mostrando un ejemplo de ciclo de desarrollo del mismo. Se concluye que, si bien el método debe ser testeado en entornos diferentes para asegurar su correctitud, se ha desarrollado un buen punto de partida para la aplicación de metodologías ágiles en la gestión de subcontrataciones. Además a lo largo del trabajo se ha profundizado en el área de estudio, encontrándose con la importancia de la misma y la falta de métodos concretos que abarquen su gestión.

44

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

5.2.

Líneas de trabajo futuras

El método expuesto en este trabajo es únicamente una primera versión, que si bien conforma el núcleo de la metodología, abre la puerta a ser expandido y especializado en ciertos ámbitos. Concretamente el autor considera de vital importancia el estudio de las siguientes áreas de mejora: 1. Expansión de la integración con las etapas definidas en el PMBoK. Actualmente el método contempla el uso y actualización de la WBS, Cronograma y Plan de Riesgos, pero sería de mucho interés desarrollar el uso de los siguientes documentos en el mismo: a. Plan de calidad. Dado el papel del asegurador durante todos los rituales, éste podría plantear cambios en el Plan de Calidad, además de usarlo como un punto de partida muy importante en sus pruebas. b. Plan de Comunicación. Durante este trabajo no se ha contemplado el impacto del desarrollo iterativo en este plan, con todas las reuniones y comunicaciones que este conlleva. Sería de especial interés un estudio de integración entre ambos pasos. c. Registro de Stakeholders. En el presente trabajo este registro se usa únicamente como punto de partida para definir la composición del GAT. Se considera importante estudiar cómo podría ser actualizado con la información recopilada en los diferentes rituales. 2. Implementación software de las herramientas propuestas. Si bien durante el trabajo se especifican detalladamente los diferentes procesos y documentos que deben usarse, no se ofrece una alternativa integrada que permita gestionar todos estos aspectos. El desarrollo de esta herramienta sería de vital interés para agilizar y unificar los diferentes rituales y procesos. 3. Aplicación en diferentes proyectos reales. En el presente documento se muestra únicamente la aplicación de la metodología al proyecto Koala, pero de cara a validar su efectividad se recomienda su aplicación a proyectos en diferentes áreas, usando las métricas definidas en cada proyecto para contrastar dicha efectividad. 5.3.

Valoración personal

Este trabajo me ha llevado a profundizar en el campo de las metodologías ágiles, en el que ya me encontraba altamente interesado por trabajar con ellas en mi día a día como desarrollador de software. Además de conseguir un conocimiento más profundo de las mismas, he logrado adaptarlas a un campo que me resultaba de interés, tal como es el de la gestión de compras. Por otro lado he tomado experiencia en la búsqueda de información sobre Project Management, encontrando una cantidad ingente de páginas web y foros dedicados a la difusión de este conocimiento, ya sea a través de artículos, documentos, opiniones

45

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

en foros, etc. Estoy seguro de que este conocimiento me será muy importante en el futuro. Para finalizar la realización de este trabajo me ha servido para entender cómo las diferentes etapas de la gestión de proyectos aprendidas durante las asignaturas, finalmente convergen para llegar a un objetivo común, lo cual ha hecho que aumente mi interés sobre este campo de conocimiento. En general considero todo lo anterior como una experiencia muy positiva que ha logrado hacerme crecer tanto a nivel profesional con los conocimientos adquiridos, como a nivel personal gracias a la experiencia de trabajar con grandes profesionales del sector.

46

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

Referencias, bibliografía y documentación [1] J. D. K. Ryan Babineaux, Fail fast, fail often, 2014. [2] J. W. Daniel Jones, Lean Thinking, 2012. [3] D. Duka, Adoption of Agile Methodology. [4] A. Ghanbary, Success of Agile Environment in Complex Projects, 2010. [5] M. S. F. A. Mostafaeipour, Implementation of Agile Manufacturing into Value Engineering Technique for Industries. [6] M. Y. Johanson, Agile project management in the construction industry - An inquiry of the opportunities in construction projects, 2012. [7] «ScrumAlliance,» Enero 2016. [En línea]. Available: http://www.scrumalliance.org. [8] Deloitte, Deloitte's 2014 Global Outsourcing and Insourcing Survey, 2014. [9] M. F.Corbett, The outsourcing revolution, 2004. [10] APM, APM Body of Knowledge 6th edition, 2012. [11] The Chartered Institute of Purchasing and Supply, Contract Management Guide. [12] Project Mangemente Institute, PMBOK, 2013. [13] Organización Internacional de Normalización, «ISO 21500: Guidance on project management,» ISO, 2012. [14] «Agile Manifesto,» Enero 2016. [En línea]. Available: http://www.agilemanifesto.org/. [15] J. Fewell, «www.PMI.org,» Enero 2016. [En línea]. Available: http://www.pmi.org/learning/agile-project-manager-aboard-2675. [16] H. Takeuchi y I. Nonaka, «The new product development game,» 1986.

47

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

[17] «danielcoding.net,» [En línea]. Available: http://danielcoding.net/wpcontent/uploads/2015/08/scrum-overview.jpg. [Último acceso: Enero 2016]. [18] «theagilepirate.net,» [En línea]. Available: http://theagilepirate.net/wpcontent/uploads/current_board-1024x741.jpg. [Último acceso: Enero 2016].

48

Gestión del Plan de Compras en Proyectos con alto volumen de subcontrataciones

ANEXO I: Proyecto Koala

49

Trabajo Final del Programa HP - INNOTALENT

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Rubén Aguilar Becerra, Susana Barrera Luengos, Sara Molins Cabaní, Oriol Ortiz Llauradó 17 de Julio del 2016

Índice de contenido 1

2

INTRODUCCIÓN AL PROYECTO ............................................................ 11 1.1

Componentes del grupo ...................................................................... 11

1.2

Proyecto .............................................................................................. 12

1.3

Justificación ......................................................................................... 12

MARCO DEL PROYECTO ........................................................................ 15 2.1

2.1.1

Datos básicos de la empresa ....................................................... 15

2.1.2

Estructura de la empresa .............................................................. 16

2.1.3

Perfil estratégico de la empresa ................................................... 21

2.1.4

Esquema del Plan de Negocio ..................................................... 24

2.2

Descripción de la empresa cliente ...................................................... 28

2.2.1

Datos básicos de la empresa ....................................................... 28

2.2.2

Estructura de la empresa .............................................................. 29

2.2.3

Perfil estratégico de la empresa ................................................... 34

2.3

3

Descripción de la empresa del proyecto ............................................. 15

Descripción de la naturaleza del proyecto........................................... 37

2.3.1

Descripción de la naturaleza del proyecto .................................... 37

2.3.2

Aspectos legales........................................................................... 37

2.3.3

Estructuración estándar para el tipo de naturaleza del proyecto .. 38

2.3.4

Implicaciones que genera la naturaleza al desarrollo del proyecto 39

ACTA CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ................................................ 41 3.1

Proyecto .............................................................................................. 41

3.2

Responsabilidades del proyecto ......................................................... 41

3.3

Propósito y justificación del proyecto .................................................. 41

3.3.1

Business case............................................................................... 41

3.3.2

Metas y objetivos .......................................................................... 41

3.4

Meta del proyecto ................................................................................ 42

3.5

Principales implicados ......................................................................... 42

3.6

Requisitos ........................................................................................... 42

3.7

Avance del alcance ............................................................................. 42

3.7.1

Alcance del proyecto .................................................................... 42

3.7.2

Alcance del producto .................................................................... 43 iii

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

4

3.8

Temporalidad prevista ......................................................................... 43

3.9

Riesgos ............................................................................................... 43

3.10

Avance del presupuesto y de las necesidades de recursos ............ 43

3.11

Requisitos de aprobación del proyecto ............................................ 43

DEFINICIÓN DEL PROYECTO ................................................................. 44 4.1

4.1.1

Resumen marco empresarial de la empresa ................................ 44

4.1.2

Resumen de la Naturaleza del Proyecto ...................................... 45

4.1.3

Descripción completa del proyecto ............................................... 45

4.2

Metas y objetivos................................................................................. 46

4.2.1

Meta del Proyecto ......................................................................... 46

4.2.2

Objetivos de Proyecto ................................................................... 46

4.2.3

Objetivos de Producto .................................................................. 47

4.3

Enfoque y estrategia inicial del proyecto ............................................. 47

4.3.1

Enfoque y estrategia inicial ........................................................... 47

4.3.2

Suposiciones y Restricciones ....................................................... 47

4.3.3

SWOT- PREN ............................................................................... 48

4.3.4

Factores Críticos de Éxito ............................................................. 49

4.4

Alcance ............................................................................................... 52

4.4.1

Alcance del proyecto .................................................................... 52

4.4.2

Alcance del producto .................................................................... 52

4.5

Implicados en el proyecto .................................................................... 54

4.5.1

Stakeholders internos a la organización ....................................... 54

4.5.2

Stakeholders externos a la organización ...................................... 61

4.6

5

Descripción general del proyecto ........................................................ 44

Análisis de las alternativas .................................................................. 65

4.6.1

Escenario 1: Rehabilitación y posterior equipamiento .................. 65

4.6.2

Escenario 2: Rehabilitación y equipamiento paralelo ................... 68

4.6.3

Escenario 3: Rehabilitación y equipamiento por pisos.................. 71

4.6.4

Selección de la alternativa ............................................................ 74

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................... 77 5.1

Work breakdown structure ................................................................. 77

5.1.1 5.2

iv

Diccionario de la WBS .................................................................. 84

Cronograma general del proyecto ....................................................... 90

5.3

Plan de corte y transición .................................................................... 92

5.4

Plan de riesgos ................................................................................... 95

5.4.1

Identificación de los riesgos. RBS ................................................ 95

5.4.2

Evaluación cualitativa ................................................................... 98

5.4.3

Plan de mitigación y contingencia............................................... 101

5.5

Plan de calidad .................................................................................. 103

5.5.1

Objetivos de calidad ................................................................... 103

5.5.2

Estándares aplicables al proyecto .............................................. 103

5.5.3

Control de calidad. Plan Pruebas. Plan de Medidas ................... 103

5.5.4

Aseguramiento de la calidad ...................................................... 108

5.5.5

Mejora del proceso ..................................................................... 108

5.5.6

Procedimientos de seguimiento y control del proyecto ............... 108

5.6

Plan de comunicación ....................................................................... 111

5.6.1

Objetivos plan de comunicación ................................................. 111

5.6.2

Necesidades de comunicación a implicados .............................. 112

5.6.3

Mecanismos de comunicación .................................................... 114

5.6.4

Plan de actividades de comunicación ......................................... 118

5.7

Cronograma de actividades .............................................................. 121

5.7.1

Network Diagram ........................................................................ 121

5.7.2

Cronograma detallado de las actividades ................................... 131

5.7.3

Análisis del cronograma ............................................................. 140

5.8

Plan de recursos ............................................................................... 152

5.8.1

Estimación de recursos humanos ............................................... 152

5.8.2

Estimación de recursos equipos y materiales ............................. 154

5.8.3

Histogramas de utilización de recursos ...................................... 155

5.8.4

Incorporación y liberación de recursos internos ......................... 157

5.8.5

Incorporación y liberación de recursos externos......................... 158

5.9

Organización del proyecto ................................................................. 159

5.9.1

Organigrama ............................................................................... 159

5.9.2

Descripción roles ........................................................................ 159

5.9.3

Matriz de responsabilidades ....................................................... 164

5.9.4

Identificación de las personas del equipo de trabajo del proyecto 170

5.10

Plan de compras y subcontratación ............................................... 172 v

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.10.1

Plan general de compra .......................................................... 172

5.10.2

Requisitos de la contratación .................................................. 173

5.10.3

Responsabilidades de compra ................................................ 175

5.10.4

Detalle de actividades de compra ........................................... 176

5.11

vi

Presupuesto del proyecto .............................................................. 177

5.11.1

Costes unitarios de los recursos ............................................. 177

5.11.2

Presupuesto de costes ............................................................ 179

5.11.3

Temporalidad de la línea base de costes ................................ 180

5.11.4

Plan de tesorería ..................................................................... 181

5.11.5

Descripción de la financiación del proyecto............................. 186

5.11.6

Análisis de márgenes .............................................................. 186

5.11.7

Comparación de Rentabilidad de los resultados del proyecto . 187

Índice de figuras Figura 2-1 Localización de la sede de HCC ..................................................... 17 Figura 2-2 Organigrama funcional .................................................................... 17 Figura 2-3 Diagrama funcional de la gestión de proyectos. ............................. 19 Figura 2-4 Diagrama DAFO.............................................................................. 23 Figura 2-5 Localización geográfica................................................................... 29 Figura 2-6 Organigrama de la empresa ........................................................... 30 Figura 2-7 Diagrama DAFO de HewPa ............................................................ 36 Figura 2-8 Flujo de procesos ............................................................................ 38 Figura 4-1. SWOT proyecto.............................................................................. 48 Figura 4-2. PREN proyecto .............................................................................. 49 Figura 4-3 Matriz de los stakeholders internos ................................................. 55 Figura 4-4 Matriz de los stakeholders externos ................................................ 61 Figura 4-5 Cronograma temporal Alternativa 1. ............................................... 67 Figura 4-6 Gráfico línea base de costes Alternativa 1. ..................................... 68 Figura 4-7 Cronograma temporal Alternativa 2. ............................................... 70 Figura 4-8 Gráfico línea base de costes Alternativa 2. ..................................... 71 Figura 4-9 Cronograma temporal Alternativa 3. ............................................... 73 Figura 4-10 Línea base de costes Alternativa 3. .............................................. 74 Figura 5-1 WBS alto nivel ................................................................................. 77 Figura 5-2 Desarrollo rama 1.1 Masía .............................................................. 78 Figura 5-3 Desarrollo rama 1.2 Planes de escuela .......................................... 79 Figura 5-4 Desarrollo rama 1.3 Equipo humano............................................... 80 Figura 5-5 Desarrollo rama 1.4 Sistema informático ........................................ 80 Figura 5-6 Desarrollo rama 1.5 Servicios de mantenimiento ............................ 81 Figura 5-7 Desarrollo rama 1.6 Integración ...................................................... 81 Figura 5-8 Desarrollo rama 1.7 Dirección y gestión del proyecto ..................... 82 Figura 5-9 WBS general ................................................................................... 83 Figura 5-10 Cronograma de fases.................................................................... 90 Figura 5-11 Cronograma general del proyecto ................................................. 91 Figura 5-12 Transferencias en el cronograma de fases ................................... 92 Figura 5-13. Diagrama de RBS. ....................................................................... 95 Figura 5-14. Organigrama equipo calidad. ..................................................... 103 Figura 5-15. Organigrama del proyecto. ......................................................... 159 Figura 5-16. Organigrama proyecto con identificación de personas. ............. 171

vii

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Índice de tablas Tabla 2-1 Balance de situación del 2012 (unidades en €) ................................ 15 Tabla 2-2 Cuenta de pérdidas y ganancias (unidades en €) ............................ 16 Tabla 2-3 Relación empresa HCC con stakeholders. ....................................... 21 Tabla 2-4 Cash flow de HCC. ........................................................................... 25 Tabla 2-5 VAN y TIR de HCC........................................................................... 25 Tabla 2-6 Resultado de cuentas y ganancias expresados en millones de USD ......................................................................................................................... 28 Tabla 2-7 Resumen de la relación con los diferentes clientes.......................... 33 Tabla 4-1 Factores críticos de éxito - Objetivos de proyecto. ........................... 49 Tabla 4-2. Factores críticos de éxito - Objetivos de producto........................... 50 Tabla 4-3 Alcance de producto......................................................................... 54 Tabla 4-4 Estrategias y acciones para los stakeholders internos. .................... 57 Tabla 4-5 Estrategias y acciones para los stakeholders externos. ................... 64 Tabla 4-6 Análisis datos Alternativa 1. ............................................................. 67 Tabla 4-7 Indicadores económicos Alternativa 1. ............................................. 68 Tabla 4-8 Análisis datos Alternativa 2. ............................................................. 69 Tabla 4-9 Indicadores económicos Alternativa 2. ............................................. 71 Tabla 4-10 Análisis datos alternativa 3. ............................................................ 72 Tabla 4-11 Indicadores económicos Alternativa 2. ........................................... 74 Tabla 4-12 Valores de AHP. ............................................................................. 74 Tabla 4-13 Matriz AHP. .................................................................................... 75 Tabla 4-14 Relación pesos. .............................................................................. 75 Tabla 4-15 Análisis de alternativas................................................................... 75 Tabla 5-1 Rama escogida para análisis ........................................................... 84 Tabla 5-2 Entregables ...................................................................................... 85 Tabla 5-3 Paquetes de trabajo ......................................................................... 85 Tabla 5-4 Plan de hitos .................................................................................... 91 Tabla 5-5 Transferencia 1 ................................................................................ 92 Tabla 5-6 Transferencia 2 ................................................................................ 92 Tabla 5-7 Transferencia 3 ................................................................................ 93 Tabla 5-8 Estudio de los riesgos ...................................................................... 96 Tabla 5-9 Resumen de validaciones .............................................................. 106 Tabla 5-10. Formulario de seguimieto del proyecto. ...................................... 109 Tabla 5-11. Necesidades de comunicación de los stakeholders internos. ..... 112 Tabla 5-12. Necesidades de comunicación de stakeholders externos. .......... 113 Tabla 5-13. Tipos de comunicación. ............................................................... 115 Tabla 5-14. Plan de actividades de comunicación. ........................................ 119 Tabla 5-15. Camíno crítico. ............................................................................ 140 Tabla 5-16 Margen total ................................................................................. 149 Tabla 5-17 Margen libre ................................................................................. 150 viii

Tabla 5-18 Recursos internos ........................................................................ 152 Tabla 5-19 Recursos externos ....................................................................... 154 Tabla 5-20 Material ........................................................................................ 155 Tabla 5-21 Periodo de utilización de los recursos internos ............................ 157 Tabla 5-22 Periodo de utilización de los recursos externos ........................... 158 Tabla 5-23. Definición de rol de responsabilidades. ....................................... 164 Tabla 5-24. Matriz de responsabilidades. ....................................................... 165 Tabla 5-25. Plan general de compra .............................................................. 172 Tabla 5-26. Plan detallado de subcontratadas ............................................... 172 Tabla 5-27. Tabla de criterio........................................................................... 174 Tabla 5-28 Criterio.......................................................................................... 174 Tabla 5-29 Criterio de selección ..................................................................... 174 Tabla 5-30 Definición citerio ........................................................................... 174 Tabla 5-31 Tabla de responsabilidades ......................................................... 175 Tabla 5-32. Tabla de responsables subcontratadas....................................... 175 Tabla 5-33 Calendario de compras ................................................................ 176 Tabla 5-34 Costes unitarios............................................................................ 177

ix

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

x

1 INTRODUCCIÓN AL PROYECTO 1.1 Componentes del grupo Rubén Aguilar Becerra Ingeniero Informático de profesión, ha participado en varios proyectos, tocando el sector del automóvil, programación web etc. Actualmente participa como desarrollador en el departamento de R&D de Hewlett Packard en Sant Cugat del Vallés, implementando software de control de impresoras de gran formato. Además está cursando el Master in Project Management (MPM) en La Salle Business School. Su motor es la mejora continua, tanto en los aspectos técnicos más relacionados con su ocupación actual como en la gestión de personas, más enfocado a su futuro profesional. Susana Barrera Luengos Ingeniera de telecomunicación especialidad en Telemática. Participa en el equipo de Embedded Worflows (EWS) dentro del área de R&D de la compañía Hewlett-Packard. En este equipo realiza tareas de programación con lenguajes de alto nivel orientado a objetos para diversos interfícies gráficas de las impresoras de gran formato. Además compagina el trabajo con la realización del máster MUPD de Project Mangament en la Universidad de La Salle.

Sara Molins Cabaní Ingeniera Industrial con especialización Mecánica por la UPC. Actualmente participa en la división de R&D de impresoras de gran formato de HP y se dedica al diseño de componentes mecánicos y modelización de sistemas. Forma parte del programa InnoTalent donde a parte del trabajo en HP cursa el máster en Project Management (MUDP) en la Salle (Universitat Ramón Llull).

Oriol Ortiz Llauradó Ingeniero informático, actualmente está cursando el máster en dirección de proyectos por la Salle. Participa como ingeniero en el departamento de Software Quality desarrollando tareas de automatización en Hewlett-Packard. Estuvo trabajando de becario en el departamento de Software Quality de Hewlett-Packard desarrollando una herramienta de minería de datos y de inteligencia artificial, con el fin de facilitar el trabajo a los ingenieros del departamento. 11

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

1.2 Proyecto Implantación de un servicio de escuela infantil destinado a niños de edades comprendidas entre 0 y 3 años en la masía de Can Graells en Sant Cugat del Vallés. Este servicio busca cubrir las necesidades de los empleados de la empresa cliente Hewelt Package (de ahora en adelante HewPa) y conllevará la rehabilitación de la citada masía para da cabida a dicho servicio. El proyecto será realizado por la empresa Happy Child Consulting. Happy Child Consulting es una consultora educativa fundada por un grupo experimentado y cualificado de profesionales del sector educativo. Está especializada en la creación de centros educativos, incluyendo entre sus servicios la puesta a punto de las instalaciones, la creación de planes educativos especializados y la contratación de personal para hacer funcionar el centro. Es una empresa con más de 15 años y 19 proyectos avalan su trayectoria y su experiencia en el sector. Recientemente ha sido nombrada como uno de los Best Place to Work a nivel nacional.

1.3 Justificación La elección de este proyecto surge de la motivación por parte de todos los integrantes del grupo de llevar a cabo un proyecto lo más próximo posible a la realidad, que permitiese desempeñar y desarrollar habilidades en la gestión de proyectos con datos tangibles y estudios reales. Por este motivo se ha escogido un proyecto de ámbito local, lo cual permitirá tratarlo desde una perspectiva más realista y cercana, basada en la búsqueda directa de información, evitando en lo posible suposiciones. Además, el hecho de que nuestro proyecto sea implantar un servicio de una escuela infantil dentro de las instalaciones que la empresa HewPa dispone en Sant Cugat, supone un interés añadido puesto que los integrantes del grupo trabajan en dicha empresa. El proyecto adquiere más cercanía hacia nosotros, y trata de cubrir una mejora de calidad hacia el empleado, y un beneficio hacia la empresa. Esto es, para el empleado la comodidad de disponer de un servicio de una escuela infantil en su mismo puesto de trabajo, y para la empresa evitar las reducciones de jornada laboral, así como el absentismo en caso de incidencias / problemas de los niños de los empleados Así, se convierte en un proyecto más que factible que podría implementarse en alguna ocasión, y esto, a su vez, incrementa la motivación.

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2 MARCO DEL PROYECTO 2.1 Descripción de la empresa del proyecto 2.1.1 Datos básicos de la empresa     

Nombre: Happy Child Consulting (en adelante se referirá a la empresa como HCC). Objeto del Negocio: Implantación de servicios educativos infantiles. Sector al que pertenece: Educativo. Ámbito de la empresa: Nacional. Tipo de sociedad: Sociedad limitada.

Cifras globales del Negocio A continuación se muestra el balance de situación de HCC del 2012 y la cuenta de pérdidas y ganancias para los años 2014, 2013 y 2012, las cifras están expresadas en euros. Tabla 2-1 Balance de situación del 2012 (unidades en €)

ACTIVO ACTIVO NO CORRIENTE Inmovilizado intangible Inmovilizado material Inversiones financieras a largo plazo

1.717.413,90 967.368,23 108.593,94 751.374,69

ACTIVO CORRIENTE Existencias Deudores comerciales Inversiones financieras a corto plazo Efectivos y otros activos líquidos equivalentes

750.045,67 25.454,05 339.940,33

107.399,6

14.035,83 370.615,46

PATRIMONIO NETO + PASIVO PATRIMONIO NETO Fondos propios Capital

1.717.413,90 175.133,16 175.133,16 117.672

Reservas Resultado ejercicios anteriores Resultado ejercicio PASIVO NO CORRIENTE

20.984,64 -25.275,82 61.752,34 360.581,24

Deudas a largo plazo

352.293,15

Pasivo por impuesto diferido PASIVO CORRIENTE Deudas a corto plazo Acreedores comerciales y otras deudas a pagar

8.288,09 1.181.699,5 392.334,27 789.365,23

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Tabla 2-2 Cuenta de pérdidas y ganancias (unidades en €)

OPERACIONES CONTINUADAS Importe neto de la cifra de negocios Aprovisionamientos Otros ingresos de explotación Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortización inmovilizado Otros resultados RESULTADO DE EXPLOTACIÓN Ingresos financieros Gastos financieros RESULTADO FINANCIERO RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS Impuesto sobre beneficios RESULTADO DEL EJERCICIO

2014

2013

2012

640.4210

6.425.543

5.559.182

-7.352,88 -462.500 26.263,11 5.917 9.691,35 -4.319.379 -3.926.602 43.02335 -95.8382 -965.107 -1.056.748 -43.502,3 -2.485,42 10.423,95 1.159.917 1.146.974 89.945,26 45,79 33,44 1.187,66 -47.968,1 -35.528,5 -17.018,7 -47.922,3 -35.495,1 -15.831 1.111.995

11.11.479

74.114,23

-281.485 830.509,9

-28.4036 827.442,5

-12.361,9 61.752,34

En la Gráfica 2-1 podemos observar la evolución de la cifra de negocio durante estos años, apreciando la subida de la misma con el paso del tiempo.

Volumen de cifra de negocio 6500000 6000000 5500000 5000000 2012

2013

2014

Gráfica 2-1 Evolución cifra negocio

2.1.2 Estructura de la empresa Estructura Física HCC es una empresa con sede en Madrid que opera dentro del estado Español. Sus oficinas están situadas en la calle República 23 de Madrid desde dónde se elaboran y dirigen los proyectos. Dispone de 260 empleados siendo un 33% hombres y un 67% mujeres. La empresa es una sociedad limitada y está repartida a partes iguales entre tres socios capitalistas. 16

Figura 2-1 Localización de la sede de HCC

Organigrama Jerárquico/Funcional. 2.1.2.2.1 Organigrama de la empresa HCC está estructurada mediante una organización jerárquica funcional. En la siguiente imagen se muestran las áreas funcionales y los departamentos básicos que conforman la empresa:

Figura 2-2 Organigrama funcional

2.1.2.2.2 Delegación de responsabilidades La función de cada uno de los departamentos del organigrama anterior es: Dirección general:   

Velar por el cumplimiento de los acuerdos y directrices del consejo de administración. Coordinar las direcciones. Formular la estrategia de la empresa 17

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Área de Administración y finanzas:     

Obtener los resultados anuales. Formular el programa anual de financiamiento. Dirigir las labores administrativas del grupo. Dar soporte jurídico a los proyectos. Dar soporte fiscal y laboral a la empresa.

Área de Recursos humanos:  

Gestión del capital humano. Coordinación de las contrataciones.

Área de proyectos educativos: 

Planificación, coordinación y ejecución de los proyectos.

Área de calidad:   

Control de la calidad del servicio o producto entregado. Asesoramiento a proyectos. Desarrollo del plan de calidad.

Área comercial:      

Conseguir proyectos rentables para la empresa. Fidelizar y estrechar relaciones con clientes. Aumentar cartera de clientes. Fidelización de proveedores. Control y gestión de las compras. Publicitar.

2.1.2.2.3 Detalle de las Áreas y departamentos que participan/afectadas por el proyecto y situación del proyecto Los departamentos que participan en el proyecto son todas aquellas que forman parte del área de proyectos educativos y van a ser los encargados de dar forma y gestionar el proyecto hasta su fin. Estos departamentos se encargan de la concepción física y arquitectónica, del plan pedagógico y del desarrollo del plan de gestión del centro entre otros. El área de gestión de la calidad también participa activamente con la misión de asegurar la aplicación en términos de calidad en los proyectos. En la Figura 2-2 pueden observarse dichos departamentos en sombreado azul.

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El resto de áreas y departamentos (en sombreado amarillo) dan soporte puntual cuando es requerido en distintos puntos del proyecto (a nivel jurídico, gestión de subcontrataciones, contrataciones, financiación,…).

Diagrama Funcional/Procesos más importantes de la empresa Al recibir HCC una propuesta de proyecto, se realizan una seria de pasos estandarizados de cara a la aceptación o rechazo de dicho proyecto. Si éste es aceptado, se siguen una serie de fases también estandarizadas para llevarlo a cabo. Todo este proceso puede observarse en la Figura 2-3. Recepción •Dpto. comercial entrega la propuesta de proyecto

Comienzo •El dpto. de proyectos recibe el proyecto y el contacto con el cliente.

Evaluación •El comité directivo y el dpto. de finanzas evalúan la viabilidad y rentabilidad del proyecto.

Ejecución •El dpto. de proyectos planifica, gestiona y ejecuta el proyecto.

Oferta •La propuesta de proyecto pasa al dpto. de proyectos para que hagan una oferta.

Entrega •Entrega del proyecto y la documentación al cliente

Negociación •Dpto. de compras negocia la oferta con el cliente

Cierre •Evalucaión del proyecto

Figura 2-3 Diagrama funcional de la gestión de proyectos.

Planificación y Control de Gestión de la empresa HCC se dedica gran parte de sus esfuerzos en asegurar la calidad de sus productos y servicios. Además uno de sus valores más importante es el respeto por el medio ambiente. Sigue estrictamente las políticas y estándares mencionados a continuación asegurando su cumplimiento gracias al área de calidad de la empresa. 

Política del Sistema Integrado de Gestión: adquirir compromiso para con la calidad y el medio ambiente son elementos esenciales de la cultura empresarial de HCC. Por ello se implementa un sistema de gestión que permite la administración de las escuelas infantiles en un entorno enfocado a la mejora continua y dirigida a lograr el mejor resultado posible. Dentro del mismo se establecen procedimientos estrictos de cara a garantizar un desarrollo sostenible y un respeto total por el medio ambiente.

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

ISO 9001: la política de calidad consiste en trabajar diariamente para satisfacer las expectativas de los clientes y colaboradores/as y mantener el desarrollo de una política de mejora continua de la compañía. Por ello, cuenta con un sistema integral de gestión de calidad en el que se definen para toda la organización unos objetivos anuales, se garantiza el cumplimiento de los procedimientos mediante auditorias periódicas y se analiza el nivel de satisfacción de los clientes. Esta política permite un sistema de calidad flexible y participativo que resulta en una mejora constante de procedimientos.



UNE-EN-ISO 14001: el sistema de gestión medioambiental define la metodología para identificar, evaluar y registrar los aspectos ambientales de las actividades, productos y servicios que la organización pueda controlar y sobre los que se pueda esperar que tenga influencia, para determinar aquellos que tienen o puedan tener un impacto significativo sobre el Medio Ambiente. HCC dispone de un sistema de Gestión Medioambiental certificado en la Norma UNE-EN-ISO 14001. Además, se desarrollan actividades, tanto de ocio como educativas, con el objetivo de concienciar a las familias en el compromiso medioambiental.

Comunicación Interna en la Empresa En primera instancia, se reúnen semanalmente los directivos de cada una de las áreas funcionales con la dirección general para alinear los departamentos y las acciones con el plan estratégico y tomar medidas correctivas si fuese necesario. También con frecuencia semanal, se producen reuniones dentro de los departamentos para su correcta coordinación, determinar el trabajo hecho hasta el momento y los problemas encontrados. Además HCC dispone de un servicio de intranet, donde se plasman las principales noticias relacionadas con la compañía, se informa de las actividades organizadas por la misma y donde se dispone de un lugar de libre intercambio de información entre los empleados de la empresa Para la comunicación interdepartamental, el método más usado es el correo electrónico aunque también se estila el trato directo. Dentro de los departamentos la comunicación resulta más bien directa y el uso del correo electrónico queda relegado a situaciones que requieren que queden plasmadas comunicaciones de cierta importancia. Sistema de Gestión de Proyectos en la empresa Una vez el proyecto es aceptado, se crea un grupo de proyecto que dedicará sus esfuerzos a la planificación y ejecución de éste. Para la gestión de dicho proyecto se usan los procesos definidos por el Project Management Institute® en la

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publicación PMBoK® y se establece un Project manager que será el responsable del éxito del proyecto. Características relevantes de la relación de la empresa con clientes/proveedores Tabla 2-3 Relación empresa HCC con stakeholders.

Comunicación

Grupo del stakeholder

Clientes

Subcontrataciones

Responsable de explotación

Oficialmente se usa el correo electrónico o el burofax si resultase necesario. El Project manager de cada proyecto mantiene un mínimo de una reunión semanal para mantener informado al cliente durante el transcurso del proyecto. Durante la toma de requisitos se organizan reuniones con los integrantes del equipo pertinentes y el cliente. La periodicidad con las que se realizan las reuniones, depende de la labor de las subcontratas y del tiempo en el que se encuentren. Cada 15 días se recibirá informes con el estado actual de las tareas. En caso de necesidad se comunicará directamente con el Project Manager. Comunicación directa en las reuniones semanales junto con el cliente y Project Manager. Se le mantiene informado en todo momento mediante el correo electrónico.

2.1.3 Perfil estratégico de la empresa Misión y Visión. Valores Visión La visión de HCC es ser líder en el sector de servicio de escuelas de educación infantil, siendo referencia en el sector de mercado que cubre (servicios a nivel privado y a nivel empresarial) y por su filosofía de conciliación de la vida laboral y personal de la sociedad. Misión La misión de HCC es ofrecer servicios de educación infantil de calidad a cada uno de los niños y niñas que estudian en sus escuelas cubriendo las necesidades de atención individual y personalizada, y fomentando el crecimiento, la integración y el desarrollo de cada niño mediante alternativas educativas completamente actualizadas.

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Valores  

   

 

Respeto y cumplimiento estricto de la legalidad. Compromiso por la Calidad y el Medio Ambiente como elementos esenciales de la cultura empresarial nos lleva al compromiso de gestionar las escuelas infantiles en un entorno de mejora continua para garantizar la calidad de las actividades siempre teniendo en mente el respeto al medio ambiente. Filosofía de trabajo conjunto con el cliente con objeto de establecer relaciones sólidas y continuadas. Alta especialización y profesionalidad en el ámbito de las escuelas infantiles. Fomentar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Sistema Educativo y Psicopedagógico que garantiza el éxito de la escuela de educación infantil, con un método educativo de atención individual adaptando a la línea de educación que desea seguir el cliente. HCC trabaja con objetivo de buscar soluciones de conciliación de la vida familiar y laboral. Ofrecer a los clientes un servicio personal y cercano.

Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo. Objetivos del negocio Metas y objetivos a corto plazo  

Entrada en el sector de la implantación de servicios de escuelas infantiles en empresas privadas con más de 1500 empleados. Obtención de 1 contrato de implantación de un servicio de educación infantil cuyo cliente sea una empresa de más 1500 empleados.

Metas y objetivos a medio plazo (5 años) Obtención de al menos 10 proyectos para implantar una escuela de educación infantil en una empresa de más de 1500 empleados. 



22

Aumentar en un 5% la publicidad de la empresa Happy Child Consulting hacia posibles empresas clientes cuyo número de empleados ascienda al menos a 1500 empleados. Tener presencia en 10 ferias internacionales, en las cuales poder informar de nuestros servicios a grandes empresas.

Metas y objetivos a largo plazo (10 años) Posicionarse como líderes en implantación de servicios de escuelas de educación infantil a nivel nacional en empresas de más de 1500 empleados y ser referentes en conciliación de vida laboral y profesional a nivel nacional.  

Ganar un 70% de la cuota de mercado de las empresas nacionales que ofrecen servicios de educación infantil. Tener al menos 1 sede de la empresa en las ciudades españolas con más de 400.000 habitantes. Diagrama DAFO de la empresa

Fortalezas Debilidades

- Personal altamente cualificado - Experiencia en el sector de servicios de educación infantil - Alto conocimiento del entorno de implantación de los servicios - Alta capacidad de adaptación y flexiblidad del plan educativo según cliente

- Nulo conocimiento del sector de la construccion que implica dependencia de subcontratación - Conflictos de recursos entre departamentos

Oportunidades

Amenazas

- Tendencia en grandes empresas por la conciliación familiar y laboral lo que implica la necesidad de escuelas infantiles cerca de las empresas

- Moderada competencia en el sector

- Alta demanda de nuevos modelos edacativos

- Aumento del número de escuelas infantiles públicas

- Cambios legislativos en la normativa de centros educativos

Figura 2-4 Diagrama DAFO

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

   





Identificación y Proyectos Estratégicos Fidelizar empresa multinacional para incentivar la implantación de nuevos servicios de educación infantil en otras sedes que la dicha organización pudiese tener en España. Actualizar el plan educativo de acuerdo a las nuevas necesidad de la sociedad y a la evolución del servicio. Adaptar el plan educativo a todas las lenguas oficiales del territorio español y a 3 lenguas extranjeras. Generar un dosier con la incorporación de nuevas funcionalidades innovadoras a llevar a cabo para ganar competitividad en el sector. Diseñar una agenda de conferencias dirigidas a los principales sindicatos del país con objeto de fomentar la necesidad de conciliación entre la vida personal y profesional. Mejorar el workflow de gestión en la implantación de los servicios que la empresa desarrolla, es decir desarrollar un plan de mejoras sobre los procesos previos y posteriores al desarrollo de servicios de escuela infantiles. Listar empresas de más de 1500 empleados, así como viveros de empresas o parques tecnológicos para focalizar en estos la publicidad de los servicios de la empresa.

2.1.4 Esquema del Plan de Negocio Selección del proyecto de la empresa La selección de este proyecto surge tras la propuesta de la empresa HewPa de implementar un servicio de educación infantil dentro de las instalaciones que dicha organización tiene en Sant Cugat del Vallés. El proyecto propuesto por HewPa se alinea perfectamente con las metas a corto plazo de HCC. HCC tiene experiencia en la implantación de servicios de educación infantil a nivel particular, de modo que puede servirse de este know-how para desarrollar un servicio de calidad para HewPa. Los valores de HCC como empresa, los resultados en trabajos previos y la comodidad en el servicio que ofrecen son los puntos fuertes por los cuales HewPa ha elegido a esta empresa para que se encargue de diseñar e implantar el servicio de educación infantil en sus instalaciones. HewPa es una empresa multinacional con gran fama a nivel mundial, que cuenta en su sede de Sant Cugat con más de 3000 empleados. La imagen de reconocimiento de la empresa cliente y su ámbito internacional la hace adecuada para publicitar los servicios frente a otras empresas de similares características. Por otro lado, las dimensiones de empresa cumplen el rango de 1500 empleados marcado como objetivo.

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Metas y Objetivos de Negocio relacionados con el proyecto

Metas y objetivos a corto plazo relacionadas con el proyecto: Entrada en el sector de la implantación de servicios de escuelas infantiles en empresas privadas con más de 1500 empleados. 

Obtención de 1 contrato de implantación de un servicio de educación infantil cuyo cliente sea una empresa de más 1500 empleados.

Rentabilidad de los resultados del proyecto El coste total del proyecto se estima en 710.000€, y se pretende obtener una rentabilidad del 13% sobre este coste siendo el precio final de venta 802.300€. Por lo tanto se esperan obtener unos beneficios de 92.300€ antes de impuestos. La capacidad financiera de HCC no permite financiar completamente el proyecto, por lo que se han de buscar vías de financiación alternativas que doten del capital suficiente a la empresa para asumir los gastos que conlleva el proyecto. Los pagos por parte del cliente se efectuarán según el siguiente calendario: Tabla 2-4 Cash flow de HCC.

Hito

Fecha estimada Pago inicial 01/11/2015 Entrega de los planos 01/02/2016 y el diseño Rehabilitación de la 01/04/2016 Masía Entrega de la escuela 01/07/2016

Cantidad

%

160.460€ 160.460€

23% 23%

320.920€

45%

160.460€

23%

Con estos datos es posible realizar un análisis de la rentabilidad del proyecto, basado en los indicadores VAN y TIR. Tomando una tasa de actualización del 5% se obtienen los siguientes valores: Tabla 2-5 VAN y TIR de HCC.

VAN TIR

24.968€ 7.05%

Ambos valores indican que el proyecto es rentable.

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Valoración de las capacidades de la empresa para realizar el proyecto 2.1.4.4.1 Capacidad organizativa para llevar a cabo el proyecto Para desarrollar el proyecto la empresa HCC cuenta a nivel interno con: 







 



Departamento de arquitectura y diseño: se encargará de estudiar el espacio en el cual se quiere implantar el servicio de guardería y desarrollar un diseño que satisfaga las expectativas del cliente, cumpliendo siempre con la normativa legal para espacios de educación de menores con edades entre 0 y 3 años. Todo esto asegurando que se cumple la calidad y se respeta el medio ambiente. Departamento educativo y psicopedagógico: constará del personal dedicado a llevar a cabo las modificaciones del plan educativo de acuerdo con la particularización que desee realizar cada cliente. Departamento de software educativo: se encargará de parametrizar la página web adaptándola al centro educativo de HewPa y de la instalación de equipamiento hardware necesario. Departamento de gestión de centros educativos: este departamento será el encargado de realizar los planes de gestión del centro, tales como el de nutrición, sanitario… Área de calidad: este equipo se encargará de asegurar que se cumple la calidad exigida según la política y metodologías de calidad de la empresa. Departamento de Recursos humanos: este departamento será el encargado de llevar a cabo la selección y contratación de todo el personal que trabajará en la escuela de educación infantil una vez se ponga en marcha el servicio. Asesoría jurídica: parte de la organización dedicada a hacer cumplir las leyes que afecten a los servicios de educación infantil y a analizar los posibles cambios legislativos que surjan durante la realización del proyecto.

Para desarrollar el proyecto la empresa HCC cuenta a nivel externo con: 

  

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Contratista principal: será el encargado de construir las instalaciones físicas para la escuela infantil. En el proyecto que nos ocupa realizará la rehabilitación de la masía, y la reestructuración de la misma según los requerimientos definidos en el proyecto y el diseño realizado a nivel interno por el departamento de arquitectura y diseño. Equipo de pintura: será el equipo encargado de realizar los acabados finales de la masía, es decir, ensayados y pinturas. Equipo de instalación de mobiliario: serán los encargados de desembalar el mobiliario del centro y montarlo en el espacio destinado a tal efecto. Equipo de limpieza: este equipo se encargará de limpiar la masía para dejarla lista para la entrega del servicio al cliente.





Equipo de jardinería: este equipo se encargará del diseño de los jardines de la escuela y además se encargará de llevar a cabo la implementación de dicho diseño. Equipo de telecomunicaciones: será el personal subcontratado para llevar a cabo la instalación y puesta en marcha de todo el sistema de telecomunicaciones: cableado horizontal/vertical, dispositivos de enrutamiento, conexión wifi, conexión telefónica, red de internet, etc.

2.1.4.4.2 Capacidad financiera de la empresa para asumir el proyecto Como se ha comentado en apartados anteriores, HCC no dispone de la capacidad financiera suficiente como para hacerse cargo de todos los desembolsos del proyecto usando fondos propios. Por lo tanto se deberá hacer uso de créditos bancarios. Al ser un proyecto clave en la estrategia y los objetivos de la empresa, HCC dedicará 150.000€ de su capital (aproximadamente el 40% del mismo) y obtendrá un crédito por valor de 560.000€ a pagar en dos años.

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2.2 Descripción de la empresa cliente 2.2.1 Datos básicos de la empresa     

Nombre: HewPa, empresa de tecnologías de la información. Objeto del Negocio: Fabricar y comercializar hardware y software, además de brindar servicios de asistencia relacionados con la informática. Actividad-Sector al que pertenece: Empresa de tecnología de la información. Ámbito de la Empresa: Internacional. Tipo de Sociedad: Incorporated. Cifras globales del Negocio

2.2.1.1.1 Balance Cuentas y ganancias Tabla 2-6 Resultado de cuentas y ganancias expresados en millones de USD

2014

2013

2012

Productos

73.726

72.398

77.887

Servicios

37.327

39.453

42.008

401

447

462

Coste de productos

111.454 -56.469

112.298 -55.632

120.357 -59.468

Coste de servicios

-28.093

-30.436

-32.600

-277

-312

-317

-84.839

-86.380

-92.385

26.615 -3.447

25.918 -3.135

27.972 -3.399

-13.353

-13.267

-13.500

-1.000

-1.373

-1.784

–

–

-18.035

-1.619

-990

-2.266

-11

-22

-45

7.185 -344

7.131 -426

-11.057 -548

Otros ingresos (gastos), neto

-284

-195

-328

Intereses y otros, neto Ganancias (pérdidas) antes de impuestos Provisión para impuestos

-628

-621

-876

6.557 -1.544

6.510 -1.397

-11.933 -717

LA UTILIDAD NETA (PÉRDIDA)

5.013

5.113

-12.650

Ingresos por financiación Ingresos netos

Intereses financieros Coste de ventas Margen bruto Investigación y desarrollo Ventas, general y administrativo Amortización de activo intangible Deterioro del fondo de comercio y los activos intangibles cargos por reestructuración Cargos relacionados con la adquisición Utilidad (pérdida) de operaciones gastos por intereses

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2.2.2 Estructura de la empresa Estructura Física HewPa es una multinacional con sede en Cupertino (California, Estados Unidos) que basa su valor en la innovación tecnológica. Para este fin tiene repartidos por todo el mundo varios centros de innovación especializados en diferentes ámbitos de su negocio. Entre estos centros destacan Boise (Idaho, Estados Unidos) para la innovación en Dispositivos Personales, Barcelona (España) para la innovación en Imagen e Impresión y Singapur (Singapur) en Soluciones para Empresa. Además la empresa tiene delegaciones comerciales en la mayoría de los países americanos, europeos y en los principales países asiáticos, así como una amplia red logística para poder almacenar y distribuir sus productos. La producción de sus productos es subcontratada a otras empresas, en especial de la región sudeste asiático. En la imagen de a continuación se puede ver cómo está distribuido geográficamente.

Figura 2-5 Localización geográfica

Organigrama Jerárquico/Funcional 2.2.2.2.1 Número de empleados HewPa es una empresa en la que trabajan alrededor de 3000 empleados de 62 nacionalidades diferentes. La media de edad de los empleados es de 36 años. 2.2.2.2.2 Organigrama de la empresa A continuación se puede ver como la empresa está jerarquizada y que departamentos tiene. 29

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Figura 2-6 Organigrama de la empresa

2.2.2.2.3 Delegación de responsabilidades El Equipo Directivo consta de 8 miembros, entre responsables de divisiones, áreas y presidencias:      

  

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Julia Ruperts. Presidenta y Directora General . Responsable de todas las operaciones de la empresa. Thomas Highway. Vicepresidente y Director de Recursos Humanos. Responsable del área de Recursos Humanos en la empresa. Russell Dominic. Director de Estrategia. Responsable de la estrategia a seguir por las divisiones de negocio a largo plazo. Anthony Village. Vicepresidente y Director de Finanzas. Responsable del área de Finanzas. Manel Cornax. Vicepresidente y Director Tecnológico. Responsable de los temas científicos y tecnológicos de las divisiones de negocio. Gloria Vergara. Vicepresidenta y Directora de Soluciones para Empresas. Responsable de la división de negocio de consultoría que ofrece soluciones software a las empresas clientes. Casandra Yoke. Vicepresidenta y Directora de Marketing y Comunicaciones. Responsable de la visión y comunicación de la marca DY. Jane McKnight. Directora de Operaciones. Responsable de la logística y la producción en acuerdos globales de la empresa. Phil Dunphry. Vicepresidente y Director de Electrónica de Consumo. Responsable de la división de negocio relacionado con la electrónica de consumo.

Dentro de la división de negocio de Electrónica de consumo se encuentra el departamento de Imagen e Impresión que cuenta con las siguientes secciones: 

 



Juan Herrero. Gerente General de Imagen e Impresión. Responsable del departamento de Imagen e Impresión que se encarga del diseño e innovación en productos de impresión. Joan Vall. Gerente de I+D. Responsable del área de innovación en nuevos productos y tecnología de la impresión. Juan Plantas. Gerente de Normas y Regulaciones. Responsable de que los nuevos y actuales productos cumplan con las normas y regulaciones de los países que se venden. Arturo Sábado. Gerente de Calidad. Responsable de la creación y transferencia de estrategias, herramientas y metodologías que eviten la falta de cumplimiento de los requisitos de los proyectos.

2.2.2.2.4 Detalle de las Áreas que participan/afectadas por el proyecto El proyecto global está Sponsorizado por Jane McKnight, directora en operaciones. La estrategia que se quiere seguir estará liderada por Russell Dominic. El área de Finanzas se encarga de asegurar y controlar el coste del proyecto global y asegurar que cada área tiene el presupuesto necesario.

2.2.2.2.5 Situar el proyecto HewPa ha decidido aprovechar unas instalaciones en desuso para el beneficio de sus empleados. Para ello, se ha decido rehabilitar una masía para la implementación de un servicio de escuela infantil dentro del mismo recinto. El proyecto será controlado por la directora de operaciones.

Diagrama Funcional/Procesos más importantes de la empresa El diagrama funcional de la empresa es una organización matricial, la cual permite que existan responsables de departamento y responsables de los distintos proyectos de manera simultánea. Los tres procesos más importantes de la empresa son los de transferencia del conocimiento, los procesos de gestión de la información y la innovación. Otro proceso de la empresa es la gestión de la calidad, realizada mediante controles rutinarios y sobre todo mediante la implicación de los trabajadores para que la calidad sea la adecuada desde el primer momento. Y por último el proceso de gestión del proyecto, el cual se irá alimentando con la información relevante: tareas terminadas, tareas asignadas, tiempo disponible, tareas críticas, errores encontrados, etc. 31

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Planificación y Control de Gestión de la empresa La empresa está formada por divisiones independientes que cuenta cada una con su propia dirección. Cada división se organiza de manera matricial, estableciendo responsables por una parte por departamentos, y por otra asignando un responsable de cada departamento para cada proyecto. Anualmente la dirección general de la empresa asigna un presupuesto a cada división según las previsiones y objetivos de cada una y la estrategia global de la empresa. Cada división planifica y organiza sus proyectos. A cada proyecto aceptado se asigna un comité de responsabilidad y control. Este comité está formado por el Sponsor y un representante de cada una de las tres grandes áreas que influyen en las decisiones más relevantes del proyecto: marketing, finanzas e I+D. Las demás áreas, como ventas, operaciones o recursos humanos, también tendrán un representante responsable de cada proyecto pero no formará parte de este comité. El comité de control junto con la dirección general de la división de cada proyecto aprobará el proyecto y marcarán los objetivos de alto nivel del mismo. El comité se reunirá periódicamente para realizar un control del cumplimiento de los objetivos.

Comunicación Interna en la Empresa La empresa cuenta con un sistema de gestión de la información para permitir que los distintos grupos de trabajo puedan compartir la información y que todos dispongan de la información más actualizada posible. La empresa tiene una política de comunicación no excesivamente formal para evitar que la burocracia dificulte la comunicación, se propicia así que haya comunicación entre las distintas jerarquías de la empresa de manera fluida. Se presta especial atención a los casos en los que se considera cerrado un subsistema, éste debe ser documentado de manera exhaustiva puesto que quien lo integre o lo modifique en el futuro no tiene que ser necesariamente del mismo equipo. Esto es especialmente relevante cuando la transferencia sea entre las fases principales dentro de los proyectos de i+D y determinante al terminar la última fase de desarrollo y es traspasado al departamento operaciones.

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Sistema de Gestión de Proyectos en la empresa HewPa posee de varias gestiones en proyectos entre los diferentes proyectos que desarrolla. Para cada proyecto se define un sistema distinto. En más de una ocasión se repite la misma metodología de gestión de proyecto para distintos productos. Los sistemas más utilizados en proyectos hardware son: 

Critical Chain Project Management: Mediante el cual no se incluyen las reservas de contingencia de las tareas de manera individual, siendo añadidas una reserva de contingencia para la totalidad del proyecto.

En cambio en los proyectos software se utiliza metodologías ágiles, entre ellas, la que más se utiliza es Scrum.

Características relevantes de la relación de la empresa con clientes/proveedores HewPa establece una comunicación diferente según el grupo de proveedores en el que esté. A continuación se muestra una tabla resumen.

Tabla 2-7 Resumen de la relación con los diferentes clientes

Grupo del stakeholder Académico Clientes

Trabajadores Inversores Legisladores y reguladores

Comunidades locales Organizaciones nogubernamentales (ONG)

Tipo de contrato Colaboraciones Patrocinio Encuestas Solicitudes de propuestas Compartir las mejores prácticas (Best practice sharing) Participación on customer stakeholder groups Colaboración en la innovación Cuestionario a los empleados Programas de voluntariado Posicionamiento e indexación (Ranking and indexes) Lobbying governments Investigación Respondiendo a la consulta pública en regulaciones Participación en grupos de trabajos Donaciones en efectivo y In-Kind Programas de voluntariado Colaboración en programas y en iniciativas Colaboración en soluciones de innovación para el cambio social Posicionamiento y informes 33

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Grupo del stakeholder Peer companies Organizaciones profesionales Emprendedores sociales Proveedores

Tipo de contrato Colaboración en iniciativas industriales y trabajo en grupo Participación y patrocinio de iniciativas Participación en conferencias Orientación y tutorización Auditorias Participación en eventos de desarrollo empresarial Programas de creación de capacidad Mentoring Revisiones de empresa cuatrimestrales Encuesta a los proveedores

2.2.3 Perfil estratégico de la empresa Misión y Visión. Valores Visión La visión de HewPa es desarrollar y producir productos innovadores, servicios y soluciones que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes. Misión La misión de HewPa es desarrollar productos tecnológicos de alta calidad cubriendo todas las necesidades de sus clientes para poderlos llevar a sus casas y ser líder en el mundo de las impresoras de gran formato junto con las impresoras en 3D.

Valores  

  

34

Trabajar en equipo para buscar formas mes eficientes para servir a los clientes Compromiso por la Calidad y el Medio Ambiente como elementos esenciales de la cultura empresarial nos lleva al compromiso de gestionar las escuelas infantiles en un entorno de mejora continua para garantizar la calidad de las actividades siempre teniendo en mente el respeto al medio ambiente. HewPa trabaja con objetivo de buscar soluciones de conciliación de la vida familiar y laboral. Alta innovación en sus productos La confianza y el respeto en sus trabajadores

Metas del Negocio a Corto, Medio y Largo Plazo. Objetivos del negocio Metas y objetivos a corto plazo  

Inscripción de más de 15 niños durante el primer año de implantación Informar debidamente a los empleados de la apertura de un nuevo servicio de escuela infantil dentro de las instalaciones.

Metas y objetivos a medio plazo (5 años)  

Consolidación del servicio de escuela infantil haciéndola como un centro de referencia a nivel de ámbito local Aumentar las inscripciones hasta obtener un total de 35 alumnos.

Metas y objetivos a largo plazo (10 años) Aumentar el bienestar de sus trabajadores pudiéndoles conciliar la vida laboral con la vida profesional.   

Tener el 80% de los hijos de los trabajadores inscritos en el centro educativo Reducir el número de bajas de maternidad y paternidad a un 50% Posicionarse entre las 10 mejores empresas a nivel mundial en el ranquin del bienestar de los trabajadores

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Diagrama SWOT de la empresa

Fortalezas - Fuerte presencia en China - Reputación de la marca - Diversificación en el portfolio de producto

Debilidades -Pobre competencia en adquisiciones - 29% de los ingresos provienen de la división de sistemas personales - Escasez de servicios para los trabajadores

Oportunidades - Creciente demanda en servicios basados en la nube - Adquisición de varias patentes relacionadas con la tecnología - Ampliar las instalaciones debido a la extensión de terreno

Amenazas - Las represalias de las empresas establecidas en servicios de software - El rápido cambio tecnológico - Ubicación de guarderias dentro del casco urbano

Figura 2-7 Diagrama DAFO de HewPa

  

36

Identificación y Proyectos Estratégicos Incrementar la productividad de los empleados con niños entre 0 y 3 años Apertura de un nuevo centro, destinado la educación infantil para los niños de los empleados Centro educativo con educación coetánea de las 3 lenguas del territorio español junto con una de extranjera

2.3 Descripción de la naturaleza del proyecto 2.3.1 Descripción de la naturaleza del proyecto El proyecto se enmarca dentro de los proyectos de diseño, implementación, creación, y puesta en marcha de una escuela infantil a los que se dedica principalmente HCC. Los principales puntos a tener en cuenta dentro de este tipo de proyectos son los siguientes: Se requiere un gran número de tramitaciones legales de cara a conseguir obtener los permisos necesarios para abrir la escuela, por lo que se deberán tener en cuenta todos estos tiempos en la planificación del proyecto. HCC realiza servicios a medida para nuestros clientes, por lo que la creación de este tipo de proyectos conlleva conversaciones constantes con el cliente para asegurar que se cumple con los requisitos y expectativas del mismo. Al estar destinado al trato con menores de edad, en especial con niños de 0 a 3 años, todos los detalles relacionados con la seguridad ocupan un lugar predominante dentro del alcance del proyecto.

2.3.2 Aspectos legales Dada la naturaleza del proyecto y el hecho de tratar con menores de edad, existe una gran cantidad de legislación que debe ser tenida en cuenta. Podemos destacar las siguientes: o Real Decreto 157/2003 donde se establecen las condiciones que deben cumplir las escuelas infantiles a nivel estatal. o Real Decreto 282/2006 donde se establecen las condiciones que deben cumplir las escuelas infantiles a nivel de la comunidad autónoma de Cataluña. o Ley Orgánica 2/2006 (LOE) donde se definen los fines de la educación y sus diferentes niveles a nivel estatal. o Ley Orgánica 8/2013 (LOMCE) donde pueden encontrarse las modificaciones realizadas a la LOE. o Ley Orgánica 15/1999 (LOPD) donde se definen los procedimientos y medidas que se deben respetar al tratar con datos personales de terceros. o Ley 17/2011 donde se encuentran los procedimientos y medidas de seguridad que han de respetarse al tratar con alimentos.

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2.3.3 Estructuración estándar para el tipo de naturaleza del proyecto El proceso seguido en HCC a la hora de la realización de un proyecto está estructurado en varias fases:

Figura 2-8 Flujo de procesos

Primer contacto con el cliente. En este paso se realizan las primeras conversaciones con el cliente en las que se asegura que el proyecto deseado encaja dentro de la oferta de servicios de HCC y que cada uno de los implicados dispone de los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Al final de esta fase se firma el acta de constitución. Toma de requisitos. En esta fase el cliente especifica todos los requisitos que deben cumplirse. Se realizan correcciones y negociaciones hasta llegar a un documento de requisitos que sean factibles dado el tiempo y el presupuesto del proyecto. Formación del equipo. Una vez tomados los requisitos el director de proyecto solicita los recursos necesarios para la realización del mismo y forma el equipo que gestionará el mismo. 38

Diseño del plan de estudios. Durante esta fase un equipo especializado diseña un plan de estudios acorde a la legislación vigente, a la vez que personalizado a las necesidades del cliente. Diseño de la estructura administrativa. Durante esta fase se decide cómo se organizará la escuela, todos los procesos necesarios para su correcto funcionamiento y el personal que será necesario contratar para que esta estructura llegue a funcionar. Contratación. Durante esta fase se realiza la búsqueda y contratación del personal necesario tanto para la administración y prestación de los servicios de la escuela como para la formación del alumnado. Formación del personal. Durante esta fase se forma a los profesionales contratados en el funcionamiento de la escuela. Además si hiciese falta se forma al personal docente para adecuar sus conocimientos al plan de estudios propuesto. Diseño del edificio. En esta fase se contacta con la empresa encargada de la construcción del edificio de la escuela y se presentan los requisitos del mismo. Al final de esta fase tanto HCC como la empresa constructora firman un documento que contiene el diseño del edificio. Supervisión de la construcción. Durante los trabajos de construcción HCC supervisa constantemente los mismos, para asegurar que el edificio finalmente cumplirá todos los requisitos solicitados por nuestro cliente. Amueblado y equipamiento del local. Durante esta fase se equipa el local con todo el material necesario (muebles, material escolar, cocina, sistema de seguridad, etc). Puesta en marcha. En esta fase final se ultiman los últimos detalles requeridos por el cliente y se hace entrega de las instalaciones al mismo.

2.3.4 Implicaciones que genera la naturaleza al desarrollo del proyecto Al aplicar las diferentes fases del esquema estándar de HCC al proyecto actual, se encuentran particularidades en algunas de ellas. Primeras conversaciones. Se seguirá el proceso estándar definido por HCC. Toma de requisitos. Se seguirá el proceso estándar definido por HCC, haciendo especial énfasis en la recolección detallada de requisitos referentes a las adaptaciones especializadas en el plan educativo exigidas por la empresa cliente. 39

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Formación del equipo. Se seguirá el proceso estándar definido por HCC. Diseño del plan de estudios. Durante esta fase se deben iniciar conversaciones con el cliente ya que al ser una empresa que crea la escuela para los hijos de sus empleados, se crea una característica común en todos estos niños, la cual puede ser empleada como refuerzo en el plan de estudios. Se debería intentar introducir tanto temáticas relacionadas con el trabajo de HewPa como parte de la cultura de la empresa en el plan de estudios. Diseño de la estructura administrativa. Se seguirá el proceso estándar definido por HCC. Contratación. Se seguirá el proceso estándar definido por HCC. Formación del personal. En esta fase se debe tener en cuenta que si se han incluido temáticas relacionadas con la actividad de HewPa o con su cultura corporativa, se debe solicitar a la empresa que se nos proporcionen formadores que den este conocimiento a los docentes. Diseño del edificio. En este proyecto en particular no se solicita la construcción de un nuevo edificio, sino la rehabilitación uno existente. Esto debe tenerse en cuenta dadas las restricciones que añade al diseño. Supervisión de la construcción. Al ser una rehabilitación, se debe definir una variante del protocolo de actuación estándar definido por HCC. Amueblado y equipamiento. Si se quiere incluir parte de la temática de la empresa en la escuela, se debe hablar con HewPa tanto para que ceda derechos de imagen de marca para la decoración de la escuela, como para que provea material adecuado a la integración de la empresa en el plan de estudios. Puesta en marcha. Se seguirá el proceso estándar definido por HCC.

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3 ACTA CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO 3.1 Proyecto 

Título: Diseño e Implantación de un servicio de escuela infantil en la Masía de Can Graells. Nombre nemotécnico: Koala. Naturaleza del proyecto: Servicio educativo sector privado.

 

3.2 Responsabilidades del proyecto Nivel interno:  Sponsor interno: Director de Planificación  Project Manager: Sandra Tolosa Nivel externo:  Sponsor externo: Directora del departamento de Operaciones  Responsable de explotación del servicio

3.3 Propósito y justificación del proyecto 3.3.1 Business case La realización de este proyecto para HCC es una oportunidad para abrirse a un nuevo sector de mercado, como es el desarrollo de servicios de educación infantil para grandes empresas. La oportunidad que la compañía cliente ofrece a nuestra empresa, encaja perfectamente con las expectativas de meta a corto de plazo de HCC, ya que HewPa es una empresa multinacional con 3000 empleados. En cuanto a la empresa cliente, solicita la remodelación de una masía ya existente para poder implantar una escuela infantil y asi cubrir con el objetivo de negocio de HewPa es incrementar la productividad de los empleados con niños entre 0 y 3 años. La relación con Hewelt Package se comenzó mediante adjudicación directa, tras ser conocedora del éxito en la implantación de servicios de escuela de educación infantil en el sector privado. El precio de venta del proyecto será de 802.300 euros, y dado que el porcentaje de beneficio es del 13%, el presupuesto que tendrá Happy Child Consulting para realizar el proyecto es de 710.000 euros. El propósito de este proyecto es poder iniciar este servicio de escuela infantil para el curso académico 2016-2017, que se inicia en Septiembre del 2016.

3.3.2 Metas y objetivos 

Meta: Entrada en el sector de la implantación de servicios de escuelas infantiles en empresas privadas con más de 1500 empleados. 

Objetivo: Obtención de 1 contrato de implantación de un servicio de educación infantil cuyo cliente sea una empresa de más 1500 empleados.

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3.4 Meta del proyecto Diseño e implantación de un servicio de escuela infantil en la Masía de Can Graells tras su rehabilitación.

3.5 Principales implicados Internos a la organización: o

Director de Planificación (Sponsor interno)

o

Project Manager

o

Equipo de proyecto del área de Proyectos educativos

Externos a la organización o

Directora de operaciones de HewPa (Sponsor externo)

o

Responsable de explotación

o

Ministerio de Educación de Cultura y Educación

o

Representantes de los padres

3.6 Requisitos Dentro de los requisitos principales del proyecto se pueden destacar los siguientes:        

El centro debe tener capacidad para 60 niños. El centro dispondrá de 600 m2 útiles de zona cubierta, divididos en dos plantas y 6 aulas El centro dispondrá de un comedor de 120 m2. El centro dispondrá de un espacio dedicado a la preparación de alimentos. El centro dispondrá de una zona ajardinada de 400 m2. El proyecto debe ser finalizado antes del 1 de Septiembre de 2016. No alterar el trabajo diario de la empresa cliente. Utilizar las infraestructuras existentes en la empresa.

3.7 Avance del alcance 3.7.1 Alcance del proyecto        

42

Dentro del alcance del proyecto, podemos identificar varias áreas principales: Diseño de los planos del edificio. Rehabilitación de la Masía de Can Graells. Contratación de personal necesario para el correcto funcionamiento de la escuela. Formación del personal de la escuela. Tramitación de documentación y permisos de apertura del centro. Diseño del plan de estudios de la escuela. Diseño del plan administrativo de la escuela.

3.7.2 Alcance del producto Se contemplan las siguientes características principales que deberá tener el producto:       

Masía de 600 m2 rehabilitada. Mobiliario debidamente instalado para la puesta en marcha. Jardín de 400 m2. Formación al equipo de trabajadores para una futura incorporación a la escuela Elaboración del plan educativo. Normas de funcionamiento interno. Instalación de la infraestructura Hardware

3.8 Temporalidad prevista Se planea iniciar el proyecto en Julio de 2015 y su fecha límite de finalización se fija el 8 de Agosto de 2016 siendo una totalidad de 13 meses.

3.9 Riesgos Los riesgos de alto nivel identificados que pueden afectar al desarrollo del proyecto son:    

Falta de entendimiento entre la Directora del departamento de operaciones (Sponsor externo) y el Responsable de explotación. Falta de conocimiento en el campo de la construcción a nivel estructural, los proyectos llevados a cabo hasta ahora eran de diseño de interiores. Imposibilidad de restauración de la Masía por imprevistos durante los trabajos de reconstrucción. Bajo conocimiento de la cultura y la lengua de la región.

3.10 Avance del presupuesto y de las necesidades de recursos   

El presupuesto del proyecto es de 710.000€. Éste incluye las partidas: Diseño, construcción, rehabilitación y adaptación de la Masía Can Graells: 420.000€ Proyecto educativo y servicios : 290.000€

3.11 Requisitos de aprobación del proyecto Para poder dar comienzo al proyecto, previamente deben haberse presentado y validado los siguientes aspectos: Licencia de construcción y rehabilitación de la Masía Can Graells del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès. (Responsable de entrega: HewPa). Acta de constitución aceptada y firmada por ambas partes.

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4 DEFINICIÓN DEL PROYECTO 4.1 Descripción general del proyecto El presente proyecto consiste en el diseño y en la implementación de un servicio de escuela de educación infantil en la Masía de Can Graells. La finalidad que se quiere alcanzar con la realización del proyecto Koala, es la conciliación de la vida personal y familiar de los trabajadores. Pudiendo aumentar la productividad y la eficacia de los empleados con hijos con una edad comprendida entre los 0 y 3 años de edad ya que la escuela estaría en las mismas instalaciones. El proyecto lo lleva a cabo la empresa Happy Child Consulting. Es una empresa con sede en Madrid que opera dentro del estado Español. Actualmente HCC no trabaja para ninguna empresa por lo que quiere aprovechar el proyecto Koala para introducirse en el mismo. El objetivo a largo plazo de la empresa es ser líder en implantación de servicios de escuelas de educación infantil en empresas con más de 1500 empleados. Este proyecto le servirá a HCC para adquirir conocimiento, experiencia en el sector y adentrarse en el mercado. Precisamente por el hecho de ser un proyecto estratégico con el que la empresa pretende adquirir conocimiento y notoriedad en la implantación de servicios de escuelas infantiles, el tiempo supondrá una gran restricción. La apertura del servicio de la escuela infantil no deberá sufrir ningún retraso.

4.1.1 Resumen marco empresarial de la empresa El proyecto se desarrolla en la empresa Happy Child Consulting es una empresa con sede en Madrid que opera dentro del estado Español. El presente proyecto se centra en el diseño y la implantación de un servicio de una escuela infantil que se ubicará en Sant Cugat del Vallès (Barcelona). El proyecto finaliza con la entrega del servicio de la escuela infantil implantado dentro de la masía establecida en Can Graells dentro de las instalaciones de HewPa. El principal objetivo de este proyecto es introducir la empresa HCC dentro de la implantación de servicios educativos en empresas de más de 1500 empleados. Para este proyecto en concreto se obtendrá un beneficio económico de un 13% sobre el precio de coste. El proyecto Koala se desarrolla para la empresa HewPa, compañía multinacional estadounidense con sede Central en Cupertino, California, y una sede en Barcelona, España, que diseña y produce equipos electrónicos y software. Es en esta sede donde se realizarán todas las actividades destinadas a la creación de nuevos productos desde la definición del producto hasta la obtención 44

del prototipo. Estas tareas abarcan diversos campos como dirección general, I+D, marketing, finanzas, recursos humanos, supply chain, atención al cliente, ventas, etc.

4.1.2 Resumen de la Naturaleza del Proyecto El presente proyecto consiste en el diseño e implantación de un servicio de educación infantil utilizando unas instalaciones de las que la empresa cliente ya dispone de ellas. El proyecto debe cumplir con todos los requisitos regulatorios legales así como los márgenes de calidad recomendados por la política tanto como de HewPa y HCC. El proyecto supone la implantación de un nuevo servicio de educación infantil en empresas con más de 1500 empleados, por lo que para HCC es un nuevo reto y objetivo a conseguir. HCC llevará a cabo todas las reuniones necesarias con el ministerio de Educación y personas involucradas en la educación para llevar a cabo el plan educacional con la máxima calidad. HCC se encargará de todas las fases necesarias para llevar a cabo el proyecto, desde la fase de toma de requerimientos, pasando por la contratación de personal, formación del equipo docente hasta la supervisión de la obra.

4.1.3 Descripción completa del proyecto ¿Cuáles son las necesidades mencionados por el cliente? Según un estudio interno de la empresa HewPa, se ha visto que la productividad de los trabajadores con hijos entre 0 y 3 años, ha disminuido notablemente, y se realizó una encuesta a los trabajadores pidiendo que es lo que les sería utilitario y la mayoría de ellos comentaron lo de abrir un servicio de escuela infantil Triple restricción Tiempo 11 meses Coste o Proyecto: 71.000 € o Producto: 639.000 € Alcance o Proyecto 

Diseño de los planos del edificio. 45

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

Diseño de los planos del jardín



Rehabilitación de la Masía de Can Graells.



Contratación de personal necesario para el correcto funcionamiento de la escuela.



Personal formado adecuadamente.



Tramitación de documentación y permisos de apertura del centro.



Diseño del plan de estudios de la escuela.



Diseño del plan administrativo de la escuela.



Diseño y desarrollo del plan administrativo.



Masía de 600 m2 rehabilitada ubicada en Can Graells, Sant Cugat.



Mobiliario debidamente instalado para la explotación del servicio.



Zona ajardinada con una extensión de 400m2



Equipo de profesionales que trabajarán en la escuela.



Proyecto educativo.



Normas de funcionamiento interno.



Despliegue de los equipos informáticos junto con el software requerido

o Producto

4.2 Metas y objetivos 4.2.1 Meta del Proyecto Diseño e implantación de un servicio de escuela infantil en la Masía de Can Graells rehabilitada.

4.2.2 Objetivos de Proyecto

46



El coste del proyecto para Happy Child Consulting no debe superar un 5% del presupuesto dado.



El proyecto debe ser finalizado a 1 de Septiembre de 2016.

4.2.3



Las empresas subcontratadas deben respetar al 100% la ISO 9001 y la UNE-EN-ISO 14001.



Asegurar que se cumplen al 100% las validaciones parciales de todos los entregables.

Objetivos de Producto 

Asegurar al 100% la seguridad de la escuela, imposibilitando el acceso de cualquier persona externa al reciento.



Conseguir la evacuación total de la escuela infantil en caso de emergencia en menos de 10 min.



Garantizar menos de 5% de no conformidad del funcionamiento de la escuela.

4.3 Enfoque y estrategia inicial del proyecto 4.3.1 Enfoque y estrategia inicial o Subcontratación de una empresa constructora encargada de llevar a cabo la rehabilitación de la masía. o Se aseguraran validaciones parciales tanto del Plan Educativo como del Diseño mediante reuniones periódicas con el Sponsor Externo (Directora del departamento de Operaciones de HewPa) y el Responsable de Explotación de la escuela infantil.

4.3.2 Suposiciones y Restricciones Suposiciones:  





El estudio de estructura de la Masía de Can Graells dará un resultado positivo y por tanto se podrá llevar a cabo la rehabilitación de la masía. La empresa cliente, HewPa se encargará de obtener el permiso de Licencia de construcción y rehabilitación de la Masía Can Graells del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès, y nos hará entrega previa de dicho documento al inicio del proyecto. Se asumirá que toda la legalidad que afecte al diseño de la escuela de educación infantil, y/o al plan educativo no tendrá cambios efectivos durante la vida del proyecto. El precio de la construcción no se devaluará durante el periodo que dure el proyecto.

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Restricciones:   

El presupuesto del proyecto no debe superar en ningún caso los 710.000 euros. El proyecto debe ser finalizado a 1 de Septiembre de 2016. El plan educativo que se aplicará en el centro ha de incluir las modificaciones acordadas con el cliente.

4.3.3 SWOT- PREN

Fortalezas

Debilidades

- El know-how de HCC permite adaptar el plan educativo a las necesidades del cliente - Disposición de equipos de trabajo altamente cualificados y con experiencia en el sector

- Necesidad de financiar el proyecto - Nula experiencia en rehabilitación de edificios

- Experiencia en proyectos similares a nivel particular - Conocimiento de regulación y legislación vigente en ámbito de la educación infantil

Oportunidades

Amenazas

- Obtener Know-how en proyectos de gran tamaño cuyo cliente sea una empresa.

- Obtención de numerosos permisos y certificados que permiten o validen el servicio por parte de HCC. - Dependencia de las empresas subcontratadas para el éxito del proyecto. - Dependencia de los cambios legislativos en materia de educación infantil.

- Adquirir conocimiento sobre rehabilitación de edificios antiguos

Figura 4-1. SWOT proyecto

48

Potenciar fortalezas

Reducir debilidades

- 75% dedicación Dept. Educación y psicopedagocio

- Asegurar que se ha contratdo una poliza

- Selección del personal con más experiencia

- Arquitecto Senior encargado de la gestión con la empresa de construcción

- Transferencia de conocimiento y docs de proy previos - 100% dedicación de un personal jurídico

Potenciar oportunidades

Reducir amenazas - Aseguramiento del 20% del departamento jurídico

- Aprovechar y fomentar la publicidad que realizar este proyecto con esta empresa tan importante supone para HCC.

- El comité de seguimiento controlará el estado de cada entregable.

- Incrementar los servicios que HCC ofrece, publicitándose como rehabilitación de masías para conversión en escuelas infantiles.

- Clausula en el contrato en la que se especifique que HCC no se hace responsable de cambios legislativos

Figura 4-2. PREN proyecto

4.3.4 Factores Críticos de Éxito Factores críticos de éxito en los objetivos de proyecto Tabla 4-1 Factores críticos de éxito - Objetivos de proyecto.

Objetivos

El proyecto debe ser finalizado a 1 de Septiembre de 2016

Factores críticos de éxito

Componentes F.E.

Planificación de actividades

- Cronograma

Seguimiento del estado de los entregables

- Plan de comunicación - Cronograma

Acciones y recursos - El PM realizará un plan de gestión de recursos para asegurar que se tienen todos los recursos necesario para llevar a cabo el proyecto. - Los responsables de los departamentos y los responsables de las 49

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El coste del proyecto para Happy Child Consulting no debe superar un 5% del presupuesto dado

Las empresas subcontratadas deben respetar al 100% la ISO 9001 y la UNE-EN-ISO 14001

Asegurar que se cumplen al 100% las validaciones parciales de todos los entregables

Gestión de riesgos

- Plan de Riesgos - Cronograma

Reducir las desviaciones del presupuesto inicial

- Plan de riesgo - Presupuesto del proyecto

Garantizar precio cerrado en los servicios ofrecidos por la subcontratas

- Plan de compras

Criterios de calidad obligados a cada subcontrata

- Plan de calidad - Contrato subcontratas

Control de calidad de lo entregables realizados por empresas subcontratadas

- Plan de calidad - Cronograma

Seguimiento del proyecto

- Plan de calidad

subcontratas enviarán informe para indicar el estado del entregable y el rendimiento de su equipo. - El PM realizará un plan de riesgo para determinar los principales factores de riesgo que pueden retrasar el proyecto. - El PM controlará en el plan de riesgo que ningún factor externo genere una subida de los costes. - Se firmará un contrato con un precio fijo por el servicio de las empresas subcontratadas. - La contratación de cada empresa subcontratada incorpora una cláusula para obligar a esta a cumplir los criterios de calidad de HCC. - El PM firmará los criterios de aceptación con cada empresa subcontratada para asegurar que el entregable final cumple con la calidad establecida. - El Quality Lead realizará validaciones parciales después de cada fase de un entregable, además de esto también realiza validaciones al final del entregable.

Factores críticos de éxito en los objetivos de producto Tabla 4-2. Factores críticos de éxito - Objetivos de producto.

Objetivos Asegurar al 100% la seguridad de la escuela, imposibilitando el acceso de cualquier persona externa al reciento

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Factores críticos de éxito

Implantación de un sistema de seguridad

Componentes F.E.

- Alcance del proyecto. - Planificación proyecto

Acciones y recursos - El PM planificará la necesidad de llevar a cabo una instalación de seguridad en la masia. - Contratación de empresa de telecomunicaciones que lleve a cabo la instalación de cámaras de seguridad.

Conseguir la evacuación total de la escuela infantil en caso de emergencia en menos de 10 min

Diseño de planos de la escuela considerando salidas de emergencia

Garantizar menos de 5% de no conformidad del funcionamiento de la escuela

Grado de satisfacción por parte del responsable de explotación

Plan de calidad - Planos de diseño y arquitectura

- Valoración en encuestas de funcionamiento

- El departamento de arquitectura deberá tener presente la existencia de estas salidas de emergencia en sus diseños. - El Quality Lead supervisará que los diseños cumplen con dicha expectativa. - Una vez esté en funcionamiento el servicio la recepcionista realizará encuesta de satisfacción del servicio.

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4.4 Alcance 4.4.1 Alcance del proyecto Incluido A continuación se define el alcance incluido en el proyecto:         

Rehabilitación de la masía Diseño de los planos del edificio Gestión de la subcontratación Realización de estudios geotécnicos Proyecto educativo del centro Gestión interna del proyecto Apertura del centro Obtención de permisos legales para la apertura de la actividad del centro Plan de gestión de centro



Formación de los futuros empleados del servicio

Excluidos Las exclusiones del proyecto que se han considerado son las siguientes:      

Campañas publicitarias. Esto será llevado a cabo por el departamento de márquetin de la empresa HewPa Explotación del servicio. Supervisión del correcto funcionamiento de la gestión. Dar soporte educativo a la finalización del proyecto Gestión del permiso de obras. Realización del estudio de movilidad

4.4.2 Alcance del producto Resultados Masía rehabilitada

Entregables

Planos de la Masía rehabilitada.

3 aulas

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Requisitos La superficie útil de la Masía una vez rehabilitada debe ser de al menos 600 metros cuadrados Toda la documentación debe seguir los estándares fijados por HCC. Superficie mínima de 2 metros cuadrados por niño, con un espacio mínimo de 30 metros cuadrados

Cada una de las aulas destinadas a niños de 2 años ha de disponer de un servicio que sea visible y directamente accesible desde el aula y que disponga de como mínimo 2 lavabos y 2 inodoros 1 sala con un espacio dividido para la higiene y el descanso Cocina Sala de usos múltiples Sala destinada a la administración del centro Sala higiénica para el personal docente Sala destinada al servicio de enfermería Zona cubierta destinada al depósito de sillas de niños en la entrada Sala de profesores Sala de limpieza Sala de espera Sala de lavandería

Superficie mínima de 7 metros cuadrados La cocina debe tener cuatro zonas bien diferenciadas. Superficie mínima de 30 metros cuadrados Superficie mínima de 15 metros cuadrados Superficie mínima de 10 metros cuadrados Debe disponer de lavabo, inodoro y ducha Debe estar equipada acorde a la legislación vigente Superficie mínima de 10 metros cuadrados

Superficie mínima de 5 metros cuadrados Superficie mínima de 10 metros cuadrados Debe disponer de equipamiento mínimo de cocina: cafetera y microondas Debe estar debidamente señalizada Superficie mínima de 4 metros cuadrados Capacidad para 5 personas sentadas Superficie mínima de 15 metros cuadrados Debe estar equipada con lavadora y secadora Superficie mínima de 7 metros cuadrados

Instalaciones de los siguientes servicios: - Electricidad - Agua - Gas - Telecomunicaciones - Seguridad Mobiliario de todas las zonas de la Masía Equipamiento educativo necesario para realizar la actividad Aparcamiento

Debe disponer de aparcamiento fijo para 6 vehículos 53

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Debe disponer de aparcamiento temporal para 3 vehículos Superficie mínima de 75 metros cuadrados

Patio Acreditaciones Permiso de creación de legales escuela infantil Licencia de apertura Inscripción a la LOPD Acreditación normativa seguridad Dossier Plan anual de centro educativo del Proyecto de gestión centro Debe estar adaptado a la cultura y lengua de Proyecto lingüístico la región Reglamento de organización y funcionamiento Plan de acción tutorial Proyecto educativo de Debe estar adaptado a las exigencias centro particulares del cliente Debe estar adaptado a la cultura y lengua de la región Proyecto curricular de Debe estar adaptado a las exigencias centro particulares del cliente Debe estar adaptado a la cultura y lengua de la región Tabla 4-3 Alcance de producto

4.5 Implicados en el proyecto Para hacer el estudio de los stakeholders se han dividido estos entre internos y externos a la organización creyendo ser la forma más efectiva para la gestión de los mismos. A continuación se detallan las matrices de ambos casos y las estrategias y acciones que se quieren llevar a cabo para crear sinergias y conseguir el mejor resultado de proyecto.

4.5.1 Stakeholders internos a la organización Estas son todas las personas o grupos que de algún modo afectan al proyecto desde la organización. Se distinguen dentro de la organización la gente de cada área o departamento que se designa para llevar a cabo una tarea del proyecto como Equipo del proyecto de * para diferenciarlo con el resto de trabajadores del área o departamento que no están activamente implicados en éste.

54

Figura 4-3 Matriz de los stakeholders internos

55

Tabla 4-4 Estrategias y acciones para los stakeholders internos.

Parte interesada Director de planificación (Sponsor interno)

Equipo del proyecto del área de proyectos educativos

Interés Influencia Muy alto

Alta

Muy alto

Mediana - alta

Actitud actual Muy positiva

Actitud Posicionamiento deseada Muy Está motivado con la positiva envergadura del proyecto. Quiere conocer el transcurso de éste y si se mantiene en el tiempo y dinero acordados. Le gusta tenerlo por escrito.

Positiva

Muy positiva

Equipo de profesionales con experiencia. Se trata del primer proyecto que llevan a cabo para una empresa tan grande. Quieren tener claras las tareas a llevar a cabo y las opciones que tienen, es decir si una cosa está cerrada o pueden innovar. Buscan una buena predisposición del cliente para la comunicación. No tener que dar

57

Estrategias

Acciones

Mantenerlo informado constantemente de la evolución y pedirle todos los recursos que se crean necesarios. Su involucración es clave para conseguir recursos de la empresa puesto que informa al director del área de proyectos y a la junta. Motivarlos con el nuevo reto que se presenta e intentar que se involucren al máximo. Darles autonomía dentro de las posibilidades y facilitar el acceso al cliente. Potenciar la originalidad.

Informe escrito cada 15 días con el estado actual del proyecto. Pedir cita de forma recurrente cada semana para mantenerle informado e involucrado. Hacer visible la necesidad de recursos.

Establecer objetivos claros con entregas ajustadas en el tiempo. Permitir la autogestión de las tareas. Reuniones presenciales cada semana para conocer el desarrollo del proyecto y hacer visible los problemas encontrados. Establecer un canal de comunicación habitual con el responsable de

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explicaciones a los directores de las áreas funcionales.

Equipo de proyecto del departamento de calidad

Medio

Mediana- Negativa alta

Positiva

Equipo de proyecto del resto de áreas

Medio

Mediana

Positiva

58

Neutra

Equipo cerrado y muy seguro de sí mismo. No les gusta ir detrás de la gente y esperan que se les haga partícipe de las decisiones para poder detectar a tiempo los problemas. Poca involucración debido al porcentaje de tiempo que se les designa al proyecto. Quieren el trabajo bien definido para no perder tiempo preguntando.

explotación u otros a través del aparejador.

Facilitar el acceso a la toma de decisiones y hacer fluir la comunicación. Animarles a proponer soluciones y a ser proactivos a lo largo del proyecto. Intentar avisar con antelación de la carga de trabajo y plazos a los trabajadores y a sus correspondientes jefes.

Invitarlos a participar a las reuniones presenciales con el equipo de proyectos educativos para que puedan ayudar a implementar la calidad. Asignación de roles y responsabilidades clara. Poner en copia a los emails al director de planificación. Priorización y plazos de las tareas.

Project Manager

Muy alto

Alta

Muy positiva

Muy positiva

Director del área de proyectos

Alta

Alta

Positiva

Positiva

Área de proyectos educativos Junta directiva

Mediobajo

Baja

Positiva

Positiva

Alto

Muy alta

Positiva

Positiva

Es el proyecto más ambicioso con el que se encuentra, está motivado puesto que supone un reto.

Dar rienda suelta controlando el cumplimiento de los hitos. Conseguir un buen control del tiempoalcance-recursos y gestionar las demandas de la empresa cliente. Está preocupada por lo Hacer visible si existen ambicioso que resulta el incompatibilidades de proyecto. Quiere que el recursos. Mantenerlo personal que esté asignado involucrado con el trato no se le moleste en otros directo y haciéndole proyectos. sentir partícipe. Indiferentes pero Preguntar cuando sea colaborativos estrictamente necesario sobre cuestiones técnicas. A la expectativa del Monitorizar la resultado. El proyecto es comunicación. Mantener caudal según la estrategia el apoyo en el tiempo. de la empresa. Esperan Evaluar la satisfacción del que los proyectos estén cliente para transmitírsela bien controlados en costes y el trato que está y conocer la evolución de recibiendo/consiguiendo. estos. Además quieren que el cliente quede satisfecho y están preocupados por la

59

Hablar continuamente con los implicados en el proyecto para recoger feedback. Establecer el estado del proyecto cada semana.

El director del área de proyectos educativos y el Sponsor interno informaran debidamente a la junta directiva de forma regular. Si es necesario se harán reuniones directamente con el PM.

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imagen de seriedad que se consiga.

Accionistas

Media - alta

Alta

Positiva

Positiva

Directores de las otras áreas funcionales

Baja

Mediana

Negativa

Neutra

60

Éxito del proyecto y satisfacción plena del cliente con el servicio y la experiencia del proyecto. Un poco resistentes. Piensan que pueden tener conflicto de recursos, sobre todo debido a la importancia del proyecto para la estrategia de la empresa. Por eso piden una buena estimación del tiempo de recurso necesario para el proyecto.

Monitorizar la comunicación. Mantener el apoyo en el tiempo

Se hará sobre todo desde la junta directiva.

Mantener una comunicación activa para evitar problemas de comunicación i comprensión. Acercar posiciones y que sientan que se les tiene en cuenta.

Utilizar las reuniones semanales de las directivas para facilitar la comunicación. Esto deberá hacerlo el director de proyectos.

4.5.2 Stakeholders externos a la organización Aquí se detallan todas aquellas personas, entidades y organizaciones que se ven afectadas o afectan al proyecto.

Figura 4-4 Matriz de los stakeholders externos

61

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Parte Interé interesada s Directora Alto departamento de operaciones (Sponsor externo)

Trabajadores Medio de HewPa - alto

Sindicatos Medio

Responsable Muy de la alto explotación

62

Influenc Actitud Actitud ia actual deseada Muy alta Positiva Muy positiva

Baja.

Positiva Positiva

Media

Neutra

Positiva

Media alta

Neutra

Muy positiva

Posicionamiento

Estrategias

Acciones

Motivado. Espera que el proyecto se adapte lo más posible a lo acordado pero que en caso de necesidad pueda ser flexible. Espera recibir recomendaciones del equipo de proyecto y que éste sea proactivo. Colaborativos. Conseguir un servicio adaptado a las necesidades y con valor añadido respeto a lo que se les ofrece fuera.

Comunicación activa entre la Sponsor y el equipo de proyecto para recoger las necesidades y solucionar inquietudes.

Abrir la línea de comunicación con el aparejador y fomentar su uso. Reuniones semanales con el PM.

Son el cliente final, conseguir información para que el cliente quede lo más satisfecho posible al final.

Estudio para conocer las necesidades. Informarles debidamente del proyecto y abrir espacio para aportar sugerencias.

Expectantes. Quieren que el proyecto tenga un sentido de ser y que no sea tan solo por aparentar. Que solucione una necesidad existente. Interesado y resistivo. Quiere conocer las decisiones y cambios del proyecto para poder dar la opinión. Como persona encargada a posteriori de la

Explicar adecuadamente el proyecto a llevar a cabo haciendo hincapié en la involucración directa de los trabajadores. Va a ser un rol importante como cliente final. Se necesita involucrarlo al máximo para evitar quejas futuras.

Invitarlo a las reuniones semanales con el project manager y mantener la misma vía de comunicación que el

explotación del servicio quiere poder facilitar al máximo el mismo.

Ayuntamiento Medio Sant Cugat

Ministerio de Bajo educación Empresa Alto constructora

Sponsor externo con el equipo.

Medio bajo

Positiva Positiva

Que las actividades estén dentro de la reglamentación vigente.

Influir para que haga propaganda de nuestro modelo. Puede ser que más empresas del parque tecnológico en el que se hace el proyecto estén interesadas.

Baja

Neutra

Documentación clara

Monitorización

Media

Positiva Positiva

Empresa de la zona con mucha experiencia en el campo de la construcción y rehabilitación. Esperan poder tirar lazos para futuros tratos.

Dar instrucciones claras del trabajo a realizar aunque dejar la puerta abierta para recibir sugerencias e inputs. Puesto al desconocimiento en el campo se deberá hacer un control más exhaustivo.

Neutra

63

Enviar documentación con los puntos diferenciales de tener un servicio así en el parque tecnológico del municipio y abrir las puertas si quieren más información. Monitorización Mantener comunicación con el equipo de proyecto asiduamente. Control estricto de sus acciones.

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Otras Alto subcontratacio nes

Baja

Neutra

Positiva

Proveedores Bajo

Baja

Neutra

Positiva

Tareas bien acotadas y un canal de fácil y rápido acceso para la comunicación de cambios y problemas. Interesados. Establecer vínculos para futuros proyectos.

Definir las necesidades Establecer una persona del proyecto para facilitar de contacto para cada el trabajo. proveedor. Mostrar interés en posibles tratos futuros. Conocer las posibilidades y facilidades que nos da cada proveedor.

Tabla 4-5 Estrategias y acciones para los stakeholders externos.

64

Comunicar que en caso de quedar satisfechos podemos establecer futuros tratos.

4.6 Análisis de las alternativas En el proyecto Koala se establecen unos requisitos inamovibles, como es el hecho de tener que rehabilitar la masía próxima a las instalaciones de HewPa, lo que reduce considerablemente las opciones que podemos considerar factibles para la realización del proyecto. Las fases de creación de los planes educativos y de rehabilitación de la Masía se realizaran de forma paralela y no contienen dependencias entre ellas, por lo que se pueden tratar por separado. El proceso de creación de planes educativos y de gestión está muy estandarizado en HCC por lo que no se plantean alternativas. No es así con el de rehabilitación de la Masía, en el que se centrará el estudio esta sección. Se analizarán diferentes escenarios teniendo en cuenta la temporización y la secuenciación de las actividades como variables, de tal forma que se contemple tanto un escenario totalmente secuencial como uno en el que las fases se realizan de forma paralela. Se propondrán 3 alternativas viables y se realizará un análisis en profundidad de cada una de ellas, finalizando con una decisión basada en los datos expuestos y adecuada a los requisitos del proyecto.

4.6.1 Escenario 1: Rehabilitación y posterior equipamiento

Descripción: En este escenario se propone una creación del centro en dos fases bien diferenciadas: 1. Rehabilitación de la Masía de Can Graells por parte de una subcontratación. Durante esta fase se realizaría toda la rehabilitación de la citada masía, sin intervención en la misma por parte de HCC, únicamente estando presentes en la supervisión de las obras de la misma. 2. Equipamiento de la Masía. Una vez finalizada completamente la rehabilitación, se procedería al equipamiento del edificio para dotarlo de todos los materiales e infraestructuras necesarios para ejercer la actividad. Implicaciones: Se debe dar una fase de definición de los espacios de la masía al inicio de las obras, ya que a la finalización de las mismas todo debe encajar.

65

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

La supervisión debe ser constante para que el edificio encaje con los requerimientos dados a la constructora. Beneficios Intangibles: Se estructura la creación del edificio de la escuela en dos fases muy bien diferenciadas, lo que evita posibles dependencias temporales y de recursos entre las tareas de cada una. Al subcontratar la obra ahorramos riesgos, ya que HCC no es especialista en la rehabilitación de edificios. Gran certeza en los costes, ya que se pacta directamente con la subcontrata el precio que dictan las obras necesarias para adaptar el edificio. Se reduce el riesgo de que una particularidad encontrada durante el proceso de construcción invalide la compra de un mobiliario específico con el consiguiente sobrecoste. Se puede posponer la compra de todo el mobiliario hasta que las obras en el edificio estén casi terminadas, de tal forma que si hubiese un cambio forzado por la construcción, únicamente debería adecuarse el plan de mobiliario. Desventajas: Al realizarse en dos fases y no solaparse en el tiempo, la duración del proyecto es mayor. Al subcontratar la rehabilitación aumentan los costes de la misma. Se requiere una supervisión muy exigente para reducir la cantidad de posibles desviaciones de los requerimientos encontradas al finalizar la rehabilitación. Al tener que ceñirnos a la estructura interna de la Masía, el alcance puede verse restringido por las características de la misma. Riesgos: Posibles desviaciones de los requerimientos iniciales no detectadas hasta la finalización de la rehabilitación. Incremento de la duración del proyecto, al crear dependencia secuencial entre las dos fases. Análisis de fases: En la Tabla 4-6 se presentan los datos tanto temporales como económicos derivados de la implantación de esta alternativa.

66

Tabla 4-6 Análisis datos Alternativa 1.

Fases 1 Fase de Diseño Estudio de 1.1 requerimientos 1.2 Creación de planos 2 Fase de Rehabilitación 2.1 Obras de Rehabilitación 2.2 Adecuación del jardín 2.2 Supervisión 3 Fase de equipamiento Amueblado y 3.1 equipamiento Fase de diseño del 4 servicio Diseño de planes de 4.1 estudio Diseño de estructura 4.2 administrativa 4.3 Proceso de contratación 4.4 Formación de personal TOTALES

Duració n 36 17 21 90 170 40 170 45 45

Coste

Unidad

Coste unitario

Coste (€)

13840 136 168

horas horas

40 50

600 200 2720

m2 m2 horas

500 400 30

600

m2

105

90

5.440 8.400 461.600 300.000 80.000 81.600 63.000 63.000 113.400

130

2080

horas

30

62.400

130 30 30 373

1040 240 360

horas horas horas

30 30 35

31.200 7.200 12.600 651.840

La temporización de la ejecución puede verse en el diagrama mostrado en la Figura 4-5.

Figura 4-5 Cronograma temporal Alternativa 1.

El análisis económico refleja la siguiente línea base de costes e indicadores económicos.

67

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Línea base de costes 500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 Fase de Diseño

Fase de Rehabilitación

Fase de equipamiento

Fase de diseño del servicio

Figura 4-6 Gráfico línea base de costes Alternativa 1.

Tabla 4-7 Indicadores económicos Alternativa 1.

Indicadores económicos Inversión 651.840 € VAN 61.381 € TIR 8%

4.6.2 Escenario 2: Rehabilitación y equipamiento paralelo Descripción: En este escenario se propone realizar el equipamiento de forma paralela a la rehabilitación. Esto significa que según se vayan terminando las obras de rehabilitación de una zona del edificio, ést será equipado para su posterior uso. Implicaciones: Se debe hacer un gran esfuerzo de comunicación entre la empresa subcontratada que realiza la rehabilitación y los técnicos encargados del equipamiento. Se deben aumentar las medidas de seguridad durante la rehabilitación, ya que se estarían realizando obras mientras los técnicos de equipamiento trabajan en el edificio.

68

Beneficios Intangibles: Se consigue una gran capacidad de adaptación ante circunstancias no contempladas. Si surge algún problema durante el equipamiento, aún se puede modificar lo necesario en las obras de rehabilitación que resten. El edificio queda finalizado en un plazo de tiempo menor. Se logra una mayor supervisión de las obras de rehabilitación al estar presentes en el edificio los técnicos de equipamiento durante la misma. Desventajas: Se debe comenzar con la compra de equipamiento mientras aún se están realizando las obras de rehabilitación, por lo que una circunstancia no prevista en las mismas puede invalidar parte del material adquirido. Alto grado de incertidumbre, dado que un problema en la rehabilitación de un piso puede invalidar un piso ya equipado. Mayor coste en seguridad, ya que los técnicos de equipamiento están trabajando durante las obras de rehabilitación. Sobrecoste derivado de la paralelización de las tareas, tanto en comunicación como en el coste las obras. Al tener que ceñirnos a la estructura interna de la Masía, el alcance puede verse restringido por las características de la misma. Riesgos: Posible sobrecoste derivado de equipamiento instalado que debe trasladarse por circunstancias ocurridas durante la rehabilitación. Mayor probabilidad de accidentes durante las obras, al estar presentes los técnicos de equipamiento durante las mismas.

Análisis de fases: En la Tabla 4-8 se presentan los datos tanto temporales como económicos derivados de la implantación de esta alternativa. Tabla 4-8 Análisis datos Alternativa 2.

Fases 1 Fase de Diseño

Duració n 36

Coste

Unidad

Coste unitario

Coste (€)

13840

69

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

1.1 1.2 2 2.1 2.2 2.2 3 3.1 4 4.1 4.2 4.3 4.4

Estudio de requerimientos Creación de planos Fase de Rehabilitación Obras de Rehabilitación Adecuación del jardín Supervisión Fase de equipamiento Amueblado y equipamiento Fase de diseño del servicio Diseño de planes de estudio Diseño de estructura administrativa Proceso de contratación Formación de personal TOTALES

17 21 200 200 40 200 200 200

136 168

horas horas

40 50

600 200 3200

m2 m2 horas

550 400 30

600

m2

250

130

5440 8400 506000 330000 80000 96000 150000 150000 113400

130

2080

horas

30

62400

130 30 30 360

1040 240 360

horas horas horas

30 30 35

31200 7200 12600 783240

La temporización de la ejecución puede verse en el diagrama mostrado en la Figura 4-7.

Figura 4-7 Cronograma temporal Alternativa 2.

El análisis económico refleja la siguiente línea base de costes e indicadores económicos.

70

Línea base de costes 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 Fase de Diseño

Fase de Rehabilitación

Fase de equipamiento

Fase de diseño del servicio

Figura 4-8 Gráfico línea base de costes Alternativa 2.

Tabla 4-9 Indicadores económicos Alternativa 2.

Indicadores económicos Inversión 783.240 € VAN 73.755 € TIR 8%

4.6.3 Escenario 3: Rehabilitación y equipamiento por pisos

Descripción: En este escenario contemplamos otra forma de temporalizar el proyecto. El equipo de rehabilitación realizaría su trabajo por cada uno de los dos pisos de la Masía. Una vez finalizado el primer piso, el personal dedicado al equipamiento realizaría su labor en el piso una vez terminado, e igualmente se procedería con el segundo piso. Implicaciones: Se deben aumentar las medidas de seguridad, ya que el personal encargado del equipamiento estaría realizando su labor durante la rehabilitación del edificio. Se ha de realizar un plan para que no se interfieran las dos labores mutuamente. Beneficios Intangibles: Se consigue una ganancia en capacidad de adaptación, ya que si surge algún problema durante el equipamiento del piso inferior, se podrían realizar obras para suplirlo con el piso superior. 71

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Se consigue finalizar el proyecto en un plazo de tiempo menor al paralelizar las tareas. Se puede conseguir un mayor grado de comunicación entre encargados de rehabilitación y personal de equipamiento, lo que repercute en una adaptación mejorada del piso superior. Desventajas: Aumento de la peligrosidad de las obras de rehabilitación. Sobrecoste derivado de la paralelización de las tareas. Incertidumbre en el equipamiento, ya que un fallo que se produzca en la obra de rehabilitación del piso superior puede invalidar una zona ya equipada del piso inferior. Riesgos: Sobrecoste derivado de la paralelización de las tareas y de los diferentes equipos. Mayor probabilidad de accidentes.

Análisis de fases: En la Tabla 4-10 se presentan los datos tanto temporales como económicos derivados de la implantación de esta alternativa.

Tabla 4-10 Análisis datos alternativa 3.

Fases

1 Fase de Diseño Estudio de 1.1 requerimientos 1.2 Creación de planos 2 Fase de Rehabilitación 2.1 Obras de Rehabilitación 2.2 Adecuación del jardín 2.2 Supervisión 3 Fase de equipamiento Amueblado y 3.1 equipamiento

72

Duración

Coste

Unidad

Coste unitario

36 17 21 180 180 40 180 100 100

Coste (€)

13840 136 168

horas horas

40 50

600 200 2880

m2 m2 horas

550 400 30

600

m2

250

5440 8400 496400 330000 80000 86400 150000 150000

4 4.1 4.2 4.3 4.4 5

Fase de diseño del servicio Diseño de planes de estudio Diseño de estructura administrativa Proceso de contratación Formación de personal Puesta en marcha TOTALES

190

113400

130

2080

horas

30

62400

130 30 30 30 331

1040 240 360

horas horas horas

30 30 35

31200 7200 12600 14.400 773.640

La temporización de la ejecución puede verse en el diagrama mostrada en la Figura 4-9.

Figura 4-9 Cronograma temporal Alternativa 3.

El análisis económico refleja la siguiente línea base de costes e indicadores económicos.

73

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Línea base de costes 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 Fase de Diseño

Fase de Rehabilitación Fase de equipamiento Fase de diseño del servicio

Figura 4-10 Línea base de costes Alternativa 3. Tabla 4-11 Indicadores económicos Alternativa 2.

Indicadores económicos Inversión 773.640 € VAN 72.851 € TIR 8%

4.6.4 Selección de la alternativa Para seleccionar una alternativa se utilizarán los siguientes parámetros:     

Alcance Coste VAN Riesgo Complejidad

Los pesos de cada uno de los parámetros se definirán usando la metodología AHP (Analytical Hierarchy Process) siguiendo el siguiente proceso. Definimos cuantitativamente la relación de importancia de los valores: Tabla 4-12 Valores de AHP.

Igualmente importante Moderadamente más importante Bastante más importante Mucho más importante Muchísimo más importante 74

1 2-3 3-4 5-6 6-7

Extremadamente importante

más

8-9

Con estos valores rellenamos una matriz AHP: Tabla 4-13 Matriz AHP.

Alcance Coste VAN Riesgo Complejidad

Alcance

Coste

VAN

Riesgo

Complejidad

1 1/3 1/6 1/8 1/4

3 1 1/4 1/8 1/4

6 4 1 1/6 1/2

8 8 6 1 6

4 4 2 1/6 1

En la matriz se puede observar cómo se valoran tanto Riesgo como VAN por encima de los demás factores. Al tratarse del primer proyecto con una multinacional y ser clave en la estrategia, se debe realizar con el mínimo número de errores posible, por lo que se requiere un riesgo bajo. Además la inversión económica es muy fuerte (tomando en cuenta el capital de la misma) por lo que se valora muy positivamente unas altas ganancias que nos permitan emprender más proyectos dentro de esta área. El cálculo de pesos final se presenta en la Tabla 4-14: Tabla 4-14 Relación pesos.

Alcance Coste VAN Riesgo Complejidad

0.527 0.226 0.096 0.046 0.106

Una vez obtenidos los pesos se valora cada alternativa asignando una puntuación entre 0 y 10 por cada uno de los criterios de selección. Estas puntuaciones se ponderan con los pesos de cada alternativa obteniendo los siguientes resultados mostrados en la Tabla 4-15: Tabla 4-15 Análisis de alternativas.

Alcance Coste VAN Bajo riesgo

Escenario 1 8 9 7 9

Escenario 2 8 7 8 5

Escenario 3 8 7 8 7

75

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Baja complejidad Puntuación

8

5

7

8.184

7.326

7.63

La alternativa elegida después de todo este proceso resulta ser el Escenario 1: Rehabilitación y posterior equipamiento. Las principales razones para seguir esta alternativa son:    

76

Es la que menor coste supone La complejidad de su implementación es menor que la de otras alternativas Su duración es mayor, pero queda encuadrada dentro de los márgenes temporales del proyecto. Conlleva mucho menos riesgo que las otras dos alternativas planteadas.

5 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 5.1 Work breakdown structure A continuación se muestra la WBS identificando los primeros niveles, cada una de las ramas desarrollada y finalmente se enseña la WBS completa.

Figura 5-1 WBS alto nivel

77

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Figura 5-2 Desarrollo rama 1.1 Masía

78

Figura 5-3 Desarrollo rama 1.2 Planes de escuela

79

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Figura 5-4 Desarrollo rama 1.3 Equipo humano

Figura 5-5 Desarrollo rama 1.4 Sistema informático

80

Figura 5-6 Desarrollo rama 1.5 Servicios de mantenimiento

Figura 5-7 Desarrollo rama 1.6 Integración

81

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Figura 5-8 Desarrollo rama 1.7 Dirección y gestión del proyecto

82

Figura 5-9 WBS general

83

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.1.1 Diccionario de la WBS Entregables En esta sección se realizará una descripción de los entregables seleccionados del proyecto. La rama escogida para tratar contiene: Tabla 5-1 Rama escogida para análisis

Cód. de identificación

Nombre del entregable

Desglose en otros entregables

 Educativos  Gestión del centro  Validación parcial del alcance

1.2

Planes escuela

1.2.2

Gestión del Plan anual centro centro

1.2.2.2

Plan anual de centro

84

Paquetes de trabajo asociados

de  Reglamento de régimen interno  Plan anual de centro  Plantilla de memoria de gestión  Proyecto de dirección  Proyecto de presupuesto  Sistema de control de la gestión  Plan de gestión de residuos  Plan médico  Plan de mantenimiento  Plan de comedor  Plan de formación del profesorado  Plan de comunicación interna y externa  Calendario y horarios  Servicios extraescolares  Plan de comunicación con familias  Plan de acogida

Tabla 5-2 Entregables

1.2 Planes de Escuela Descripción

Entregables asociados Requisitos Criterio aceptación

Conjunto de los planes que van a usarse para hacer funcionar el centro tanto desde el punto de vista logístico como de enseñanza. Plan educativo Plan de gestión de centro Validación parcial Adaptación especial a la localización de la escuela y los aspectos diferenciales del cliente. de Documentación completa y entregables revisados y aceptados por los responsables de las áreas implicadas. 1.2.2. Gestión del centro

Descripción Entregables asociados Requisitos Criterio aceptación

Documento que establece la normativa y reglas de conducta y gestión del centro. Plan anual del centro de La documentación debe estar completa. La documentación debe haber sido revisada por el responsable asociado. 1.2.2.2 Plan anual del centro

Descripción

Entregables asociados Requisitos Control calidad Criterio aceptación

Propuesta organizativa realizada para cubrir un año lectivo (curso 2016-2017). Se concretan las líneas generales y específicas de actuación para llevar a cabo el proyecto educativo.

Debe respetar y añadir los contenidos del proyecto educativo de de La documentación debe estar completa. La documentación debe haber sido revisada por el responsable asociado.

Paquetes de trabajo Tabla 5-3 Paquetes de trabajo

1.2.2.1 Reglamento de régimen interno Descripción

El RRI es el conjunto de reglas, preceptos e instrucciones que regulan la vida de una institución. Es, además, el

85

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

recurso que facilita la organización operativa de los centros. Documento de Reglamento de régimen interno Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 13 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Pedagogo Gestión Personal RRHH 2148 € 1.2.2.2.1 Plan de gestión de residuos

Descripción Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Este plan define cómo se llevará a cabo la gestión de residuos derivada del funcionamiento del centro. Documento de Plan de Gestión de Residuos Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 10 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Técnico Gestión Residuos Personal RRHH 1043 € 1.2.2.2.2 Plan médico

Descripción

Entregables Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Este plan define cómo se llevará a cabo la atención médica del centro, la disposición de las instalaciones y el personal necesario. Documento de Plan médico Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 13 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Especialista Medicina Infantil Personal RRHH 1549 € 1.2.2.2.3 Plan de mantenimiento

Descripción

86

Este plan define cómo se llevarán a cabo las labores de mantenimiento del edificio, así como el personal necesario para las mismas.

Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Documento de mantenimiento

Plan

de

Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 9 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Técnico de mantenimiento Personal RRHH 816 € 1.2.2.2.4 Plan de comedor

Descripción

Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Este plan define la organización del comedor y las tareas que deben llevarse a cabo para el correcto funcionamiento del mismo. Además especifica el personal necesario para ponerlo en funcionamiento. Documento de Plan de comedor Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 4 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Especialista Nutrición Infantil Personal RRHH 617 € 1.2.2.2.5 Plan de formación del profesorado

Descripción

Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Este plan define el temario y las acciones formativas necesarias de cara a preparar a los profesores del centro para que realicen su función. Documento de Plan de formación del profesorado Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 13 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Personal RRHH 1376 € 1.2.2.2.6 Plan de comunicación interna

Descripción

Este plan define los nodos de comunicación interna del centro y cómo deben actuar para un correcto funcionamiento del mismo. 87

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Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Documento de Plan comunicación interna

de

Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 13 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Personal RRHH 635 € 1.2.2.2.7 Calendario y horarios

Descripción

Entregables Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

En este documento se definen los días de apertura del centro, y los horarios de las actividades asociadas al funcionamiento del mismo. Calendarios del centro Horarios del centro Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 4 días y se realizará después una vez de finalizado el reglamento de régimen interno Pedagogo Gestión 665 € 1.2.2.2.8 Servicios extraescolares

Descripción

Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

En el plan de servicios extraescolares se definen todas las actividades que se realizarán en el centro fuera del horario lectivo, así como los materiales y personal necesarios para las mismas. Documento de definición de actividades extraescolares. Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 15 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Pedagogo Educación Personal RRHH 1429 € 1.2.2.2.9 Plan de comunicación con familias

Descripción

Entregables

88

En este plan se definen los métodos a seguir en la comunicación con los padres de los alumnos así como la temporización de las actividades relacionadas. Documento de Plan de comunicación con familias

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 14 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Pedagogo Gestión 832 € 1.2.2.2.10 Plan de acogida

Descripción

Entregables

Responsable Duración momento ejecución Recursos Coste

En este plan se definen las acciones que deben realizarse en la incorporación tanto de nuevos profesores como de nuevos alumnos. Plan de acogida de profesores Plan de acogida de alumnos Responsable de Departamento de Gestión de Centros Educativos y La duración es de 30 días y se realizará después una vez de hecho el diseño del edificio. Pedagogo Educación 1014 €

89

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.2 Cronograma general del proyecto El proyecto se divide en las siguientes fases: 1. Rehabilitación: En esta fase se enmarcan todas las actividades relativas a la adecuación del edificio para la puesta en marcha de la escuela. Comprende tanto el diseño de planos, como la obra en sí misma, así como las labores de instalación de mobiliario. 2. Planes escuela: En esta fase se crean los documentos necesarios para el correcto funcionamiento de una escuela infantil. En estos documentos se comprende tanto la programación educativa de la escuela como los planes de gestión que regirán el funcionamiento de la misma. Además incluye la adecuación del software que se instalará y que permitirá implementar el modelo de gestión. 3. Contratación: Durante esta fase se realiza la contratación del personal necesario para la escuela. 4. Formación: Durante esta fase se realizan los contenidos educativos en los que se formará a los profesionales contratados para trabajar en la escuela después de su apertura. Además se incluye la impartición de dicha formación. 5. Gestión: Es una fase que se da durante todo el proyecto, en la que el Project Manager y su equipo tratan todas las actividades que aseguran la correcta consecución del proyecto. Si las representamos temporalmente obtendríamos un esquema como el siguiente:

Figura 5-10 Cronograma de fases

Este mismo cronograma añadiendo las subfases más relevantes del proyecto queda de la siguiente manera:

90

Figura 5-11 Cronograma general del proyecto

En esta figura se pueden intuir las dependencias entre fases i subfases. Así pues, la fase de “Planes Escuela” depende de que se finalice el diseño de la rehabilitación, ya que los planes necesitan conocer cuál será el aspecto final del edificio. Tanto “Formación” como “Contratación” dependen de que se finalice el plan educativo de la escuela, de cara a diseñar las formaciones y definir los perfiles de los candidatos. Por otro lado también quedan definidos en la anterior figura los hitos más remarcables del proyecto, indicados con un cuadrado verde. En la tabla a continuación se listan indicando la fecha del mismo. Tabla 5-4 Plan de hitos

Hito Fecha 28-09-2015 Finalización de los planos Finalización de la 30-06-2016 rehabilitación Finalización de los planes de 27-04-2016 escuela 01-07-2016 Fin de la contratación 04-07-2016 Fin de la formación

91

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5.3 Plan de corte y transición En este capítulo se identifican las principales transferencias derivadas del proyecto. Para cada transferencia se indica su nombre, descripción, la última actividad o fase que precede a la transferencia para situarla dentro del cronograma, los entregables, el encargado de llevar a cabo la acción y de recibir la transferencia y finalmente cómo se va a hacer la transferencia. En la figura a continuación se muestran las transferencias más importantes durante el proyecto y la fase que tienen como origen.

Figura 5-12 Transferencias en el cronograma de fases

Tabla 5-5 Transferencia 1

T1. Diseño a construcción Fase de Identificador Responsabilidad Aparejador rehabilitación/Diseño 29/09/2015 Empresa Fecha Receptor Constructora Transferencia del conjunto de planos constructivos por parte Descripción del departamento de Arquitectura y Diseño al director de obras. Todos los planes y documentación de la estructura, diseño Entregables e instalaciones: - Plano estructural - Plano de distribución de interiores - Plano de red eléctrica - Plano de la red ACS - Plano de la red de gas - Plano del cableado estructurado Método de Entrega de los entregables siguiendo la metodología definida por la ISO 9001 en formato electrónico y papel. transferencia Reunión entre el director de construcción con el aparejador y Project manager. Tabla 5-6 Transferencia 2

92

Identificador Fecha Descripción

Entregables

Método transferencia

T2. Planes de escuela a Formación Fase de planes Responsabilidad de escuela 28/04/2016 Receptor

Pedagogo Educación Personal RRHH 1 Transferencia del plan educativo y del plan de gestión de centro al equipo de profesionales que va a diseñar la formación del personal. - Proyecto educativo - Proyecto lingüístico - Plan de atención a la diversidad - Proyecto curricular de centro - Plan de detección del maltrato - Reglamento de régimen interno - Plan anual de centro - Plantilla de memoria de gestión - Proyecto de presupuesto - Sistema de control de la gestión de Reunión entre una representación del equipo educativo y psicopedagógico y otro del departamento de gestión de centros que ha desarrollado los planes y el representante de RRHH. Tabla 5-7 Transferencia 3

Identificador Fecha Descripción

Entregables

Método transferencia

T3. Planes de escuela a Contratación Plan anual del Responsabilidad Pedagogo centro gestión 28/04/2016 Personal Receptor RRHH2 Transferencia de la necesidad de personal para hacer funcionar el centro al equipo de RRHH que va a dedicarse a la selección y contratación de personal. Plan anual del centro: - Plan de gestión de residuos - Plan médico - Plan de mantenimiento - Plan de comedor - Plan de formación del profesorado - Plan de comunicación interna - Calendario y horarios - Servicios extraescolares - Plan de comunicación con familias - Plan de acogida de Enviar por email los planes que contienen los perfiles y personal necesario para la correcta gestión del centro al responsable de RRHH asignado. Si se debiere, puede organizarse una reunión para hablar de perfiles específicos. 93

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94

5.4 Plan de riesgos 5.4.1 Identificación de los riesgos. RBS La estructura de identificación de riesgos (RBS) es una representación visual de los niveles de riesgo a tener en cuenta en el proyecto. Ésta se utilizará como base de la identificación de los riesgos realizada a posteriori. Identificamos la siguiente RBS: Koala

Rehabilitación

Servicio educativo

Web

Gestión del Proyecto

Diseño

Planes centro

Hardware

Recursos

Construcción

Recursos humanos

Software

Tiempo

Logística y transporte

Equipamiento

Requerimientos

Control

Comunicación

Figura 5-13. Diagrama de RBS.

Esta división clasifica los riesgos en tres grandes bloques de riesgos relacionados con el producto (Construcción, Servicio Educativo y Web) y otro bloque que aglutina los riesgos relacionados con la Gestión del Proyecto. Usando esta clasificación como referencia obtenemos los riesgos mostrados en la Tabla 5-8.

95

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Tabla 5-8 Estudio de los riesgos

#ID

Categoría

R.1.1.1

Diseño

R.1.2.1

Riesgo

Causa

Consecuencia

Poca experiencia en rehabilitación de edificios. Los trabajadores del equipo de diseño no poseen conocimientos específicos sobre rehabilitación de edificios.

Falta de trabajos anteriores en los que se hayan rehabilitados edificios. Todos los proyectos anteriores se basaban en construcciones desde 0 o en edificios ya acabados.

Incertidumbre en el diseño de planos y en las estimaciones.

Rehabilitación

El edificio presenta daños estructurales importantes. Durante las obras de rehabilitación se encuentran daños estructurales importantes en el edificio, no contemplados en el diseño.

Falta de detalle en el estudio del estado actual del edificio.

Retraso temporal y sobrecostes.

R.1.2.2

Rehabilitación

Accidentes durante la rehabilitación del edificio. Accidentes acaecidos a los obreros durante su trabajo en la rehabilitación del edifico.

Falta de medidas de seguridad y control.

Daños físicos a los trabajadores. Sobrecostes por indemnizaciones y problemas judiciales. Posible pérdida del proyecto por falta de confianza.

R.1.2.3

Rehabilitación

Cierre de la empresa subcontratada. Antes o durante la fase de rehabilitación la empresa subcontratada cesa su actividad y no finaliza la rehabilitación del edificio.

Factores económicos relativos a la empresa subcontratada.

Gran retraso del proyecto.

R.1.3.1

Logística y transporte

Retraso en la recepción de pedidos. Algunos de los pedidos de materiales y/o maquinaría necesaria para la obra se retrasa.

Fallo de proveedor

Retraso de las obras

R.1.3.2

Logística y transporte

Robos durante la rehabilitación. Se producen robos de material y/o maquinaria en el recinto de la obra.

Falta de seguridad en el recinto

Retraso de la fase de rehabilitación y sobrecoste ocasionado por volver a comprar los materiales y/o maquinaria.

R.2.1.1

Planes de centro

Falta de experiencia en el trato con grandes empresas. Falta de experiencia al trabajar con grandes empresas al ser éste el primer proyecto de este tipo de HCC. Empresas como Hew Pa pueden tener requisitos ocultos que no se tengan en cuenta.

Todos los proyectos anteriores han sido realizados para particulares, con no muchas exigencias en cuanto al plan educativo.

Posible discordancia entre el plan de estudios creado y el esperado por el cliente.

R.2.1.2

Planes de centro

Problemas en la obtención de la licencia de apertura. La licencia de apertura no puede obtenerse a tiempo debido a un problema legal.

La falta de experiencia en la región hace que no se conozca la normativa legal a aplicar.

Retraso en la fecha de entrega final al cliente.

96

R.2.1.3

Planes de centro

Falta de experiencia en la región (lengua y cultura). Un bajo conocimiento de la cultura de la región debido a que no se ha trabajado nunca en ella. La cultura y lengua de la región es un aspecto muy importante a tener en cuenta a la hora de realizar un plan de estudios.

Falta de trabajos anteriores en la región

Baja calidad en el plan de estudios creado

R.2.2.1

Recursos Humanos

Falta de personal cualificado en la región. Baja disponibilidad de los RRHH necesarios para la apertura de la escuela en la región.

Poco personal presente en la región o alta tasa de ocupación de estos profesionales.

Dificultad para cubrir las plazas necesarias para la apertura de la escuela.

R.2.3.1

Equipamiento

Recepción de equipamiento de baja calidad. El equipamiento educativo necesario recibido por parte del proveedor no cumple los estándares de calidad impuestos por HCC.

Fallo del proveedor y/o falta de estudio en la selección de equipamiento.

Bajo en el caso de devolución del equipamiento, sobrecoste si el equipamiento no puede ser devuelto.

R.2.3.2

Equipamiento

Bajo stock de equipamiento. Dificultad para encontrar la cantidad de equipamiento necesaria entre nuestros proveedores habituales.

Falta de stock por parte del proveedor.

Sobrecoste por tener que buscar en proveedores externos con los que no se tiene relación comercial.

R.3.1.2

Hardware

Hardware no compatible entre sí o con la instalación de comunicaciones. El hardware instalado no es compatible por usar interfaces de comunicación diferentes.

Falta de comunicación entre técnicos responsables de la selección de los equipos.

Instalación de hardware no funcional, necesidad de adquirir nuevo hardware.

R.4.1.1

Recursos

Huelga de los miembros del equipo del proyecto. Los trabajadores de HCC se declaran en huelga por sus condiciones laborales.

Condiciones económicas y/o contractuales Retraso en la ejecución del proyecto. de los trabajadores no son satisfactorias

R.4.1.2

Recursos

Baja de larga duración de un miembro importante del equipo del proyecto. Uno de los miembros críticos del equipo del proyecto tiene un accidente o enfermedad de moderada gravedad, lo que hace que solicite una baja durante un periodo largo de tiempo.

Accidentes o enfermedades

Retraso o bajada de calidad en el proyecto

R.4.2.1

Tiempo

Estimaciones temporales incorrectas. La estimación de cronograma e hitos no es correcta.

Falta de conocimiento del alcance y de los recursos destinados al proyecto. Falta de comunicación interna.

Retraso en la entrega del proyecto y pérdida de confianza del cliente.

R.4.2.2

Tiempo

Estimaciones de costes incorrectas. El presupuesto del proyecto se estima erróneamente.

Falta de conocimiento del alcance y de los recursos destinados al proyecto. Falta de comunicación interna.

Coste superior a lo esperado.

97

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5.4.2 Evaluación cualitativa Una vez identificados y definidos los riesgos se procede a realizar un análisis de los mismos. El objetivo de este análisis es seleccionar los riesgos más importantes de cara a plantear una respuesta ante los mismos si surgen, o un plan de contingencia para evitar que aparezcan. Se usará un análisis cualitativo basado en una matriz de Probabilidad-Impacto: Probabilidad Muy Alta Alta Media Baja Muy Baja

Impacto

5 4 3 2 1

10 8 6 4 2

Muy Poco

Poco

Grado 15 12 9 6 3

20 16 12 8 4

25 20 15 10 5

Grave

Alto

Catastrófico

Los riesgos que se encuentren en la zona de color rojo de la tabla serán los que se realizarán las acciones necesarias. Aplicando este análisis a los riesgos identificados gracias a la RBS obtenemos la siguiente tabla con los resultados:

98

Impacto Código R.1.1.1 R.1.2.1 R.1.2.2 R.1.2.3 R.1.3.1 R.1.3.2 R.2.1.1 R.2.1.2 R.2.1.3 R.2.2.1 R.2.3.1 R.2.3.2 R.3.1.2 R.4.1.1 R.4.1.2

Descripción Poca experiencia en rehabilitación de edificios por parte del equipo de diseño El edificio presenta daños estructurales importantes Accidentes durante la rehabilitación del edificio Cierre de la empresa subcontratada Retraso en la recepción de pedidos Robo de material durante la rehabilitación Falta de experiencia en trato con grandes empresas Problemas en la obtención de la licencia de apertura Falta de experiencia en la región (lengua y cultura) Falta de personal cualificado en la región Recepción de equipamiento de baja calidad Bajo stock de equipamiento Hardware no compatible entre sí o con la instalación de telecomunicaciones Huelga de los miembros del equipo del proyecto Baja de larga duración de un miembro importante del equipo del proyecto

Alcance Coste

Tiempo

Total

Probabilidad

Criticidad

Severidad

4

5

5

4.6

4

18

7.4

3

5

5

4.3

3

13

5.2

2 1 1 2

3 3 2 4

2 5 4 3

2.3 3 2.3 3

2 2 2 4

4 6 4 12

1.8 2.4 1.8 4.8

4

2

4

3.3

4

13

5.3

4

1

3

2.6

2

5

21.3

4 5 4 2

3 3 3 4

3 5 1 4

3.3 4.3 2.6 3.3

4 3 2 2

13 13 5 6

5.3 5.2 2.1 2.6

2

4

4

3.3

3

10

4

2

2

5

3

2

6

2.4

5

2

4

3.6

2

7

29.3

99

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R.4.2.1 R.4.2.2

100

Estimaciones temporales incorrectas Estimaciones de costes incorrectas

2 2

2 5

5 2

3 3

3 3

9 9

3.6 3.6

Como podemos observar se obtienen 5 riesgos críticos, los cuales han de ser analizados, buscando una estrategia para tratar con ellos.

5.4.3 Plan de mitigación y contingencia Una vez localizados los riesgos más críticos se deben elegir estrategias ya sea para evitar el riesgo, mitigarlo una vez suceda, transferir la responsabilidad fuera de nuestro equipo o aceptar sus consecuencias. Este análisis se plasma en la siguiente tabla, en la que además se calcula el coste de cada una de estas estrategias.

101

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Código

Descripción

Acciones preventivas

Estrategia

Descripción

R.1.1.1

R.1.2.1

R.2.1.1

R.2.1.3

R.2.2.1

Poca experiencia en rehabilitación de edificios por parte del equipo de diseño El edificio presenta daños estructurales importantes Falta de experiencia en trato con grandes empresas

Evitar

Contratación de un consultor externo especialista en rehabilitación de edificios. Éste realizará labores formativas al equipo de Arquitectura y supervisará el proceso de diseño.

Coste

Evitar

Falta de experiencia en la región (lengua y cultura)

Evitar

Falta de personal cualificado en la región

Mitigar

Descripción

Contratación de un consultor externo que modifique los planos realizados y reconstrucción de las zonas 5,833.33 € afectadas. Reparación de daños estructurales en la Masía, realizada por una empresa externa especializada.

Mitigar Designación de un responsable de comunicación con la empresa cliente, que se ocupará de alinear los contenidos con la misma. Contratación de un formador especializado en la cultura de la región.

TOTAL

102

Acciones correctivas

Rediseño de las partes del plan educativo y de gestión que entren en 5,950.00 € conflicto con la empresa cliente Rediseño de las partes del plan educativo que necesiten ser 1,083.33 € adaptadas a la cultura local. Expansión de la búsqueda de trabajadores cualificados a todo el territorio nacional, desplazando a nuestro personal. Aumento del salario propuesto a estos profesionales de cara a convencerlos de un posible traslado. 12,866.66 €

Coste Importe Probabilidad

Reserva de contingencia

80,000.00 €

0.1

8000 €

120,000.00 €

0.4

48,000.00 €

15,000.00 €

0.15

2250 €

5,000.00 €

0.15

750 €

1,562.50 €

0.5

781.25 €

TOTAL

59781.25 €

5.5 Plan de calidad 5.5.1 Objetivos de calidad Objetivos de producto Asegurar al 100% la seguridad de la escuela, imposibilitando el acceso de cualquier persona externa al reciento. Disponer, debidamente formados, todo el equipo profesional del centro Objetivos de proyecto Garantizar menos de 5% de no conformidad del funcionamiento de la escuela

5.5.2 Estándares aplicables al proyecto 

Certificación de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001



Certificación ISO 14001 Sistemas de Gestión Ambiental



Certificación ISO 14006 Gestión ambiental del proceso de diseño y desarrollo, Ecodiseño



Certificación ISO 170001-1 Certificación de la Accesibilidad Universal

5.5.3 Control de calidad. Plan Pruebas. Plan de Medidas HCC dispone de un equipo responsable de calidad. Dicho equipo se encarga de verificar, controlar, seguir y validar que todos los requisitos se cumplan en su totalidad. También se encarga de que todos los objetivos marcados por la empresa se completen con satisfacción. A continuación se presentará el equipo de calidad junto a una breve descripción de las principales tareas. Project Manager Director del área de calidad

Quality Lead

Tester Lead

Figura 5-14. Organigrama equipo calidad.

103

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







Project Manager: Es el máximo responsable del proyecto, y el representante de este fuera de la empresa. Es por tanto el responsable de entender las necesidades del cliente, y asesorarlo para detallar el alcance del proyecto. Deberá informar personalmente y frecuentemente al cliente sobre el avance del proyecto, fomentando un clima de confianza. Entre sus responsabilidades se encuentra planificar el trabajo y las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto con éxito, de forma que se concluya cumpliendo la visión del proyecto. Además es el responsable de todo el equipo humano, para cual cuenta con representantes de cada área que reportarán el estado de cada entregable, lo cual le permite controlar que todos los recursos, así como el tiempo y el coste se ajustan a los planificados. Para todo esto, el Project manager deberá poseer competencias de liderazgo, organizativas, gestión de tiempo, interpersonales y comunicativas, motivadoras, integradoras, de delegación y rápida adaptación a cambios. Director del área de calidad: Es el responsable de calidad del proyecto. Deberá gestionar su equipo, cumpliendo sus objetivos y reportar al PM sobre los resultados y el avance de los entregables encomendados. Quality Lead: Es la persona responsable de definir la estrategia de calidad, definir el catálogo de test y de la creación de los tests. Se encarga de realizar el seguimiento de todos los defectos que surjan durante el proyecto e informarlos al equipo de desarrollo. Test Lead: Responsable de la ejecución de los tests que se haya descrito por el Quality Lead, y en caso de encontrar algún defecto durante la ejecución, se encargara de subir el defecto al sistema de seguimiento de defectos

Control de Calidad El control de calidad será gestionado por el equipo de calidad, descrito en el párrafo anterior. El equipo de calidad será el encargado de realizar el plan de control de calidad. Dicho plan será realizado juntamente con varios responsables de las áreas involucradas en el proyecto. El plan de control de calidad contendrá los siguientes puntos. 

Análisis de requisitos: El equipo de calidad validará que los requisitos sean alcanzables y realizables.



Análisis de los riesgos: El equipo de calidad se reunirá junto con el equipo de gestión de riesgos para analizar el riesgo de cada área. Para cada riesgo se deberá realizar las siguientes tareas. o Asignación de un responsable de riesgo por área. o Estudio de la severidad del riesgo dependiendo de la probabilidad e del impacto

104

o Para cada riesgo identificado, se deberá llevar a cabo diferentes acciones, en gran parte se realizarán actividades de mitigación. 

Test principales dependiendo de las diferentes áreas identificadas en el proyecto. Para cada área se especificaran que requisitos deben cumplirse para ser aprobados.



En el caso de la infraestructura web se realizaran diferentes tipos de test. Los test que se realizaran son los siguientes. o Test unitarios o Test de integración o Test de validación o Smoke test o Sanity test o Test de localización: Se realizará un conjunto de pruebas en la web, en mayor parte, capturas de pantalla para verificar que no hay faltas de ortografía, recorte en las palabras, o defectos visuales. o Test automáticos: Se realizará un análisis de que test son candidatos a ser automatizados y se desarrollará la infraestructura para poder lanzar los test de manera automática y reportar el resultado.

Plan de Pruebas y Plan de medidas Para poder llevar a cabo con eficiencia el proceso del control de calidad, se necesita cumplir por parte de la empresa los siguientes puntos. Los requisitos deberán estar aprobados por el equipo de desarrollo antes del inicio del desarrollo. En caso de que un requisito deba cambiar, dicho cambio debe ser aprobado por parte del project manager. El equipo de calidad deberá de disponer de toda la información necesaria para poder realizar el catálogo de test con al menos 7 días de antelación. Todos los responsables de las áreas involucradas en el proyecto, deberán conocer la herramienta de seguimiento de defectos. Como parte de los planes de aseguramiento de la calidad, el departamento de Calidad evaluará el cumplimiento de los puntos expuestos anteriormente e informará a los responsables y, si cabe, al Project Manager de los posibles incumplimientos. En la siguiente tabla, se detalla para cada entregable, el conjunto de pruebas que se realizará y los criterios de aceptación que se espera tomar como salida de la realización de las pruebas.

105

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Tabla 5-9 Resumen de validaciones Entregable Masía

Área

Código actividad

Construcción

QA5

Instalaciones

QA6; QA7; QA8; QA9; QA10

Diseño de planos

QA1; QA2;QA3;QA4

Adecuación

QA11; QA12; QA13; QA14

Planes de escuela

QA17-QA34

Equipo humano

QA41;QA42

Sistema informático

106

Software

QA35;QA36

Pruebas

Responsable

Criterios de aceptación

Fecha de entrega

· Test de fuerzas de la estructura · Test de resistencia · Test de sobrecargas y sobrepresiones de las instalaciones · Test de impermeabilización · Test de vida de las instalaciones · Test de permeabilización · Test de permeabilización · Test de sobrecargas y sobrepresiones de las instalaciones

Empresa constructora

Documentación firmada por la empresa realizadora de las pruebas y del project manager

18 de Agosto del 2016

Empresa de Telecomunicaciones

18 de Abril del 2016

· Test de análisis de estructuras · Simulaciones de fuerzas por ordenador · Realización de maquetas · Test de validaciones

Quality Lead

Documentación firmada por la empresa realizadora de las pruebas y del project manager Documentación firmada por el arquitecto del proyecto

Quality Lead

Dcoumentación firmada por el Quality Lead

28 de Junio del 2016

· Revisión de la documentación vigente · Entrevistas con los clientes · Entrevistas con el Ministerio de Educación · Realización de auditorías · Realización de exámenes a los candidatos · Realización de prácticas evaluables · Automatización de pruebas · Pruebas de estrés del sistema

Quality Lead

Acreditación oficial por parte del Ministerio

27 de Abril del 2016

Quality Lead

Superar el examen con una nota igual o superior al 7

29 de julio del 2016

Quality Lead

Documentación acreditativa de la ejecución de las

8 de agosto del 2016

5 de julio del 2016

Hardware

QA37

Capacitación

QA37-QA40

· Pruebas de estabilidad del sistema · Pruebas de conexiones simultaneas · Pruebas de vida del sistema · Examen de aprobación de aptitudes

Quality Lead

pruebas junto con el resultado

Quality Lead

Acreditación superada

8 de agosto del 2016

107

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5.5.4 Aseguramiento de la calidad HCC será evaluada anualmente mediante auditorías externas. Dichas auditorías serán realizadas por la Asociación Española para la Calidad AEC o en su defecto por una empresa acreditada por la misma, auditando el sistema de gestión de la calidad conforme a la norma UNE-EN-ISO 9001:2008, norma mundial que describe los requisitos de un sistema de gestión de la calidad, y la norma UNE 66181. Las auditorías se realizaran trimestralmente. Las auditorías se realizaran los días:    

28 de setiembre del 2015 28 de diciembre del 2015 28 de marzo del 2016 28 de junio del 2016

A más de la realización de las auditorías, el aseguramiento de la calidad también se realizará mediante autoevaluaciones que se evaluaran a través de la realización de unos cuestionarios.

5.5.5 Mejora del proceso Para poder mejorar la gestión de la calidad, los grupos de trabajos dispondrán de una reunión cada tres semanas en la que la que se realizará una sesión de retrospectiva. En cada reunión se evaluará, que ha ido bien durante las 3 últimas semanas, y que no ha ido bien. Para el caso de que no ha ido bien, se estudiará cuales han de ser las acciones correctivas a realizar. Por otro lado se realizará una reunión con el Project Manager, junto con el director del área de calidad. En dicha reunión se analizará el estado del proyecto, y se expondrán propuestas de mejoras. Las reuniones con el Project Manager se realizaran cada semana.

5.5.6 Procedimientos de seguimiento y control del proyecto El proceso de seguimiento y control del proyecto será llevado a cabo por el director del área de calidad y el project manager. Para poder realizar el correcto seguimiento del proyecto, se reunirán cada 3 semanas para revisar el progreso del proyecto. En dichas reuniones se rellenará unas fichas de seguimiento y control del proyecto. El formato será el que se muestra a continuación.

108

Tabla 5-10. Formulario de seguimieto del proyecto.

FORMULARIO DE SEGUIMIENTO DEL PROYECTO Información General Nombre Director del proyecto Empresa

Nombre nemotécnico

PLANIFICACIÓN

Entregado

En progreso

Etapa Entregables

Aceptado

Fase

En espera

Estado

109

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Para un seguimiento diario, se utilizará una herramienta basada en web que dispone de las siguientes funciones:    

110

Registro centralizado de los defectos Control de horas invertidas y restantes para la finalización de las tareas. Asignaciones de las tareas. Visualización de reports.

5.6 Plan de comunicación El plan de gestión de comunicaciones tiene como objetivo incluir en la gestión del proyecto todos los procesos que sean necesarios para asegurar que la información del proyecto se planifica, almacena, distribuye, gestiona y controla correctamente a lo largo de la vida del proyecto. Para llevar a cabo una planificación estratégica de comunicación, se identificarán las necesidades de comunicación que existen en el proyecto Koala, y tras eso se definirá un protocolo de comunicación que cubra tanto los mecanismos como las actividades que deben proponerse en el proyecto para conseguir que la transferencia de información sea eficiente para todos los miembros del proyecto.

5.6.1 Objetivos plan de comunicación El plan de comunicación en este proyecto tiene como misión:    

Conseguir un flujo de información óptimo entre todos los stakeholders del proyecto, mediante canales de comunicación accesibles y eficientes. Identificar las necesidades de comunicación de cada stakeholder en función del momento del proyecto. Posicionar a HCC como líder en el sector de servicios de escuelas de educación infantil a nivel nacional. Dar a conocer el proyecto a otras empresas de más de 3000 empleados con objeto de publicitar los servicios de HCC ante posibles futuros clientes.

Por otro lado también trata de: 







Regular la comunicación entre el director del proyecto y el cliente, en particular con el Sponsor externo y el responsable de explotación, ya que de ello dependerá que el entregable final del proyecto cumpla con éxito las expectativas del cliente. Mantener un flujo continuo de información con las empresas subcontratadas que participarán en el proyecto, para asegurar la correcta evolución del proyecto y seguir el estado del proyecto en todo momento. Establecer canales directos de comunicación entre los diferentes stakeholders del proyecto, y los departamentos de HCC involucrados en el proyecto. Recopilar una base de información lo más completa posible sobre todo los aspectos del proyecto, que suponga una base de referencia y consulta para futuros proyectos de índole similar.

111

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5.6.2 Necesidades de comunicación a implicados Tras haber identificado los principales implicados en el proyecto en el Plan de Recursos, se analiza las inquietudes y necesidades de cada uno de ellos, así como la fase del proyecto en la que comunicación del mismo es relevante. 

Necesidades de comunicación de los stakeholders a nivel interno: Tabla 5-11. Necesidades de comunicación de los stakeholders internos.

Stakeholder interno

Project Manager

Sponsor interno

Directores departamentos HCC

Equipo de trabajo de HCC

112

Necesidades de comunicación Cómo responsable del proyecto es el encargado de controlar que el flujo de transferencia de información se realiza correctamente, llegando a la información a todos los involucrados en el proyecto. En definitiva, debe actuar como puente de unión de todas las comunicaciones, por él debe pasar todo lo que acontece en el proyecto, en especial en situación de riesgo o urgencia. Por su parte, cumpliendo la jerárquica organizativa deberá informar a la Junta directiva, por medio del Sponsor interno del estado del proyecto. Periódicamente el PM le informará de la evolución del proyecto y de los recursos que se necesitan para lograr los objetivos del proyecto. Así pues está en su mano comunicar a todas las áreas funcionales su grado de implicación en el proyecto y de controlar que el proyecto fluye cumpliendo la triple restricción. Además, es el nexo de unión con la Junta directiva. Es muy importe que los directores de todos los departamentos involucrados en el proyecto mantengan comunicación frecuente para que sus equipos estén alienados en el desarrollo del proyecto. Por otro lado, en estas reuniones se da visibilidad de los problemas encontrados en cada área, de modo que se pueda analizar si dichos problemas puedan tener implicación en otras áreas. Además, los directores de cada departamento involucrado tienen que reportar al PM información sobre el avance de su trabajo en las fases del proyecto en las cuales estén involucrados. Debe reportar con frecuencia periódica a los directores del departamento al que pertenecen sobre el estado del desarrollo del proyecto, e inmediatamente en caso de encontrarse un problema que pueda obstaculizar la marcha normal del proyecto. Además deberán documentar todo el trabajo realizado a fin de crear una base de referencia y consulta para posteriores proyectos que tenga una meta similar al actual.

Junta directiva

A la Junta directiva se le informará del estado global del proyecto, para asegurar que el proyecto cumple con los objetivos de negocio de la empresa y que los costes del mismo evolucionan según el presupuesto previamente fijado. Además, la junta directiva requiere información del grado de satisfacción del cliente ya que de él dependerá la imagen que se proyecta al exterior de los servicios que ofrece la empresa.

Accionistas

La Junta Directiva debe reportar a los accionistas el grado de éxito del proyecto.



Necesidades de comunicación de los stakeholders a nivel externo: Tabla 5-12. Necesidades de comunicación de stakeholders externos.

Stakeholder externo

Sponsor externo

Responsable explotación

Trabajadores HewPa

Ayuntamiento de Sant Cugat

Ministerio de educación

Necesidades de comunicación Como representante del cliente debe tener información actualizada del estado del proyecto. Será de vital importancia la comunicación entre PM y Sponsor externo al inicio del proyecto momento en el cual se debe recoger todas los requisitos que debe cumplir el servicio para que en su entregable final la empresa cliente obtenga un servicio adecuado a sus necesidades y expectativas. Es importante que el responsable de explotación esté presente en todas las comunicaciones llevadas a cabo entre PM y Sponsor externo, ya que este será el encargado de la explotación del servicio y por tanto el principal interesado en que el proyecto sea un éxito. De modo que se prestará especial atención en cuidar la comunicación con este stakeholder. Debido a que el servicio final será para ellos, sería adecuado recoger información sobre sus ideas o sugerencias al inicio del proyecto para que se adapte a las necesidades reales de los clientes. Será necesario informar al ayuntamiento de Sant Cugat de las fases o tareas del proyecto que necesiten la aprobación del ayuntamiento, en especial aquellas que tengan que ver con la rehabilitación de la masía. Una inadecuada comunicación con este stakeholder puede suponer retrasos e incluso la paralización del proyecto. Será el PM y el equipo jurídico de HCC quién mantenga comunicación con dicho stakeholder. Al tratarse de un servicio educativo es necesario vigilar que el proyecto cumple las normas vigentes en materia educativa establecidas por el Ministerio de educación.

113

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Empresas subcontratadas

Proveedores

De modo que la comunicación será puntual pero de vital importancia. La comunicación con todas las empresas subcontratadas que participarán en el proyecto es imprescindible para que el PM conozca de primera mano el estado real del proyecto, y en caso de surgir algún contratiempo tome de forma inmediata decisiones de urgencia. Por tanto será necesario enviar informes semanales indicando el progreso del trabajo. Además existirá comunicación en el sentido HCC a cada empresa subcontratada al inicio del proyecto para informar de los objetivos que deben realizar, la calidad que se debe asegurar y la planificación temporal en la que se deberá entregar cada entregable. A los proveedores se les debe de comunicar detalladamente las necesidades en cuanto a material se refiere. Será importante detallar de forma precisa el producto y la cantidad necesaria. Por su parte los proveedores informarán del estado del envío.

5.6.3 Mecanismos de comunicación Una vez identificadas las necesidades de comunicación de cada stakeholder es importante analizar los mecanismos de comunicación que sean más eficientes en cada caso, dependiendo de las características del emisor y el receptor, y del tipo de mensaje a transmitir. Las actividades de comunicación pueden tomar diferentes dimensiones, entre las que pueden destacar: 



 

114

Oral (si la comunicación se lleva a cabo de forma verba ya sea presencial o no) o escrito (dejando documentada la comunicación mediante algún tipo de soporte ya sea papel o mediante alguna herramienta software). Formal (normalmente se trata de comunicación con un alto grado de relevancia en el proyecto) o informal (se trata de comunicaciones que si bien son necesarias no son transcendentales en la vida del proyecto). Horizontal (entre parejas con el mismo grado de poder en el proyecto) o vertical (de arriba abajo en la cadena organizativa del proyecto). Interno (con stakeholders internos, es decir que pertenezca a HCC) o externo (con stakeholers externos como cliente, subcontrata o proveedores).

A continuación se describen y analizan los medios de comunicación posibles que se usarán en el proyecto según ciertas condiciones de comunicación. Tabla 5-13. Tipos de comunicación.

Canal

Mecanismo

Oral

Reuniones

Presentaciones Discursos

Conversación tú a tú Entrevistas

Teléfono

Tipo de Descripción comunicación Formal Es el método de comunicación Horizontal/vertical más eficiente en el que varios Interna/externa actores pueden tratar conjuntamente un tema dado. El contacto visual ayuda a clarificar el mensaje. Además la retroinformación es inmediata y se puede rectificar en el momento. Como inconveniente la organización y preparación de un meeting requiere gran cantidad de tiempo a todos los implicados y mensaje puede alterarse en transmisiones sucesivas. Formal Normalmente se trata de Vertical comunicaciones formales para Interna/externa informar a un conjunto de personas sobre un tema concreto. La retroinformación suele ser menor que en las reuniones y se representa a modo de preguntas puntuales. Informal/Formal Este tipo de comunicación es Horizontal/vertical usada para hablar sobre temas Interna/externa específicos entre dos/tres personas. Al tratarse de un número reducido de personas la conversación no se desvía del tema a tratar. Puede ser adecuada para definir el alcance del proyecto. Las personas que llevan a cabo la comunicación deben de haberse preparado previamente los temas que quieren discutir para hacer eficiente la conversación. Informal Se trata de comunicaciones Horizontal/vertical informales entre personas que no Interna/externa pueden estarán en el mismo espacio físico. También es usado para transferir información de urgencia entre el lugar desde el que se desarrolla el proyecto y la

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Escrita

116

Videoconferencia

Informal/Formal Horizontal/vertical Externa

Curso de formación

Formal Vertical Interna/externa

Correo electrónico

Informal Horizontal/vertical Interna/externa

Documentación y archivos de proyecto

Formal Horizontal/vertical Interna

Acta de reunión

Formal Horizontal/vertical

empresa HCC en la que se encuentra parte del equipo de trabajo del proyecto. Pretenden cumplir las expectativas de una reunión pero por circunstancias todos los interesados no pueden estar físicamente en el mismo lugar en ese preciso momento. Este tipo de comunicación consiste en transferir información necesaria a un grupo de personas que necesitan comprender y recordar. En nuestro caso se llevará este tipo de comunicación a todo el equipo humano que trabajará en la escuela infantil para que pueda desempañar correctamente sus funciones de acuerdo a las especificaciones definidas por el cliente. Permite una comunicación rápida entre dos o más personas. Tiene la ventaja de que reduce el riesgo de deformación del mensaje, y permite conservar la información intacta durante largos periodos de tiempo. Además es un tipo de comunicación ágil, el problema es que en ocasiones la retroalimentación no es inmediata. Son un conjunto de documentos que contienen la información de la gestión del proyecto. Es por tanto necesario que dicha documentación este siempre actualizada y sea accesible por todos los interesados. También contendrá las especificaciones y alcance del proyecto, así como la información técnica en caso de existir. Suelen incluir documentación gráfica para facilitar la compresión, como gráficas, cronogramas… Este documento es el resultado de una reunión previa. En esta

Interna/externa

Informes de avance

Formal Vertical Interna/externa

Repositorio/Intranet

Informal Horizontal/vertical Interna

Wiki/Google drive/Dropbox

Informal Horizontal/vertical Interna

Contratos

Formal Vertical Interna/externa

Plantilla de control

Formal Horizontal/vertical Interna/externa

Mensajería instantánea

Informal Horizontal/vertical Interna/externa

acta se pretende recoger por escrito todos los puntos tratados en la reunión así como las conclusiones o nuevas tareas obtenidas tras las conversaciones acontecidas. Medio de comunicación empleado para informar del estado del proyecto. Su existencia es fundamental para que de forma periódica todos los implicados tengan una idea realista de la situación del proyecto. Además permite transmitirse a un gran número de personas sin que sufra alteraciones en el contenido. Es un sistema de almacenaje de información que permite a todos los miembros de la organización compartir y consultar información rápidamente sobre cualquier área del proyecto. Se trata de repositorios de información muy utilizado en la actualidad en los cuales varias personas pueden modificar información al mismo tiempo, en incluso trabajar de forma conjunta sobre el mismo documento desde lugares distintos en el tiempo. Son documentos formales que detallan una lista de condiciones acordadas por las personas implicadas en el mismo. Para que tenga validez legal deberán ser firmados necesariamente, por todas las partes implicadas. Esta comunicación consiste en un documento en el que se queda constancia escrita de una determinada incidencia en el proyecto. Es un medio de comunicación informal y ágil muy utilizado en la actualidad. Permite de manera rápida comunicar dos implicados en el proyecto. Para ello se hace

117

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uso de herramientas software que hace de soporte de la comunicación. Entre sus posibles funcionalidades ofrece la posibilidad de hacer llamadas, compartir documentos de manera instantánea e incluso compartir el escritorio de trabajo de uno de los implicados. La ventaja que tiene es que la retroalimentación también es inmediata, y que no supone una larga interrupción del trabajo ya que se suele tratar temas muy concretos.

5.6.4 Plan de actividades de comunicación Conociendo la información adecuada y los receptores correctos, el paso siguiente es elaborar el plan de comunicaciones que asegure que llevaban a cabo a las comunicaciones “oportunas”. En este apartado se identifican las actividades de comunicación necesarios en el proyecto. Estas actividades son un grupo de tareas que se deben llevar a cabo para diseminar la información entre los receptores de forma periódica.

118

Tabla 5-14. Plan de actividades de comunicación.

Responsable comunicación

Código WBS/ Act

Project Manager 1.7.6. / PC1 Representante subcontrata

1.7.6. / PC2

Project Manager 1.7.6. / PC3 Project Manager

Actividad

Propósito

Presentación del Proyecto Kick-Off

Breve introducción del proyecto a realizar. Definición del alcance, objetivos y estrategia. Presentación del equipo que trabajará en el proyecto. Se manda información actualizada del estado del entregable asignado a una empresa subcontratada, indicando el estado, progreso. Se pretende dar información del estado global del proyecto, haciendo cómputo de todas las tareas de las que consta el proyecto. Una vez al trimestre el Project manager se reunirá con el cliente para mostrarle sobre el terreno los avances del proyecto de modo que el cliente puede juzgar el estado del avance. El objetivo es recopilar toda la información sobre el problema encontrado, las soluciones propuestas, la solución elegida, coste incurrido, responsable de la incidencia. Elección y compra de todo el material que será requerido a los distintos proveedores. Especificar de forma detallada producto a comprar, cantidad y fecha de entrega.

Actualización estado entregable individual

Actualización estado proyecto

Comunicación estado del proyecto 1.7.6. / PC4

Responsable calidad

Incidencia proyecto 1.7.6. / PC5

Project Manager Responsable de compras

Compra materiales proveedores 1.2.7. / PC6

Temporalidad / Frecuencia Inicio del proyecto Puntual

Participantes

Tipo de comunicación

Desarrollo proyecto Semanal

Project Manager  Discurso Sponsor interno  Acta de constitución Sponsor externo Equipo de Proyecto Junta directiva Project Manager  Informe de avance Representante empresa subcontratada

Desarrollo proyecto Bisemanal

Project Manager Sponsor interno Sponsor externo

 Informe de avance

Desarrollo proyecto Trismestral

Project Manager Sponsor interno Sponsor externo

 Conversación cara a cara

Desarrollo proyecto Con cada incidencia encontrada

Responsable calidad

 Plantilla de control  Repositorio

Fase previa a la ejecución del proyecto Puntual

Project Manager Proveedores

 Meeting  Contrato

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Proveedor 1.7.6. / PC7 Proveedor 1.7.6. / PC8 Equipo humano 1.3.1. / PC9 Project Manager 1.7.6. / PC10 Project Manager 1.7.6. / PC11 Directores departamentos

Información estado del pedido

Incidencia estado del pedido

Formación equipo humano

Revisión producto final

Transferencia servicio al cliente

Lecciones aprendidas 1.7.6. / PC12

Project Manager

Cierre proyecto 1.7.6. / PC13

120

Se informa del estado del pedido.

Ejecución del proyecto Semanal

Proveedor Responsable de compras Project Manager Proveedor Responsable de compras Project Manager Equipo humano escuela infatil

 Correo electrónico

Se informa de problema del pedido.

Ejecución del proyecto Puntual

Se lleva a cabo la formación del equipo humano que trabajará en la escuela infantil una vez comience su explotación. Se pretende repasar con el cliente final revisar que el servicio implantado cumple con todos los requisitos definidos al inicio del proyecto. Momento en el cual se lleva a cabo la transferencia al cliente del servicio, es decir se hace la entrega de llaves y de toda la documentación necesaria. Previo al cierre se analiza todo el proyecto con el fin de analizar el proceso de trabajo llevado a cabo, estudiando los puntos débiles para obtener puntos de mejora en el próximo proyecto. Reunión en la cual se da por concluido el proyecto. Disolver grupo de trabajo del proyecto para poder ser reasignados.

Finalización proyecto Puntual Finalización proyecto Puntual

Project Manager Sponsor externo

 Meetings

Finalización proyecto Varias reuniones

Project Manger Responsable de explotación

 Meetings  Documentación

Finalización proyecto Puntual

Project Manager Directores departamentos

 Documentación  Repositorio

Cierre proyecto Puntual

Project Manager Sponsor interno Junta directiva

 Meeting  Documentación

 Teléfono

 Formación

5.7 Cronograma de actividades 5.7.1 Network Diagram En el siguiente gráfico se muestra el Network Diagram del proyecto. Para facilitar su lectura se ha creado un diagrama mostrando la posición de cada una de las páginas.

121

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1, 1

2, 1

1, 2

2, 2

1, 3

1, 4

1, 5

1, 6

122

1, 1

123

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2, 1

124

1, 2

125

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2, 2

126

1, 3

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1, 4

128

1, 5

129

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

1, 6

130

5.7.2 Cronograma detallado de las actividades

131

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132

133

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136

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5.7.3 Análisis del cronograma Camino crítico Las tareas presentes en el camino crítico del proyecto son las siguientes: Tabla 5-15. Camíno crítico.

Nombre

Inicio

REUNIÓN del KICK-OFF

ID

Horas

7/15/15

7/15/15

2

0 hrs

en

7/15/15

7/28/15

4

80 hrs

Búsqueda y selección de empresas subcontratadas para la construcción

7/29/15

8/18/15

6

104 hrs

Análisis del estado de la masía

7/29/15

8/3/15

8

32 hrs

Cálculos de estructura

8/4/15

8/5/15

9

16 hrs

Diseño del plano estructural

8/6/15

8/12/15

10

80 hrs

Estudio de la distribución de espacios

8/13/15

8/26/15

14

120 hrs

Diseño del plano distribución de interiores

de

8/27/15

9/10/15

15

84 hrs

Diseño de la distribución del mobiliario

9/11/15

9/15/15

16

24 hrs

Validación interiores

9/16/15

9/17/15

17

32 hrs

8/31/15

9/2/15

19

24 hrs

[R.1.1.1] Formación rehabilitación

de

los

planos

Estudio de la red eléctrica

140

Fin

Estudio de la capacidad de energías renovables

9/3/15

9/4/15

20

16 hrs

Diseño del plano de la red eléctrica

9/4/15

9/4/15

21

8 hrs

Memoria de la red eléctrica

9/14/15

9/15/15

22

16 hrs

Estudio de la red de ACS

8/27/15

8/28/15

23

16 hrs

Diseño del plano de la red de ACS

9/4/15

9/4/15

24

8 hrs

Memoria de la red de ACS

9/7/15

9/8/15

25

16 hrs

Estudio de la red de gas

9/7/15

9/8/15

26

16 hrs

Diseño del plano de la red de gas

9/15/15

9/15/15

27

8 hrs

Memoria de la red de gas

9/23/15

9/24/15

28

16 hrs

9/1/15

9/2/15

29

16 hrs

Diseño del plano de cableado estructurado

9/10/15

9/10/15

30

8 hrs

Memoria de la telecomunicación

9/11/15

9/14/15

31

16 hrs

Estudio plan de evacuación

8/27/15

8/28/15

32

16 hrs

Diseño del plan de evacuación

8/31/15

9/14/15

33

32 hrs

Diseño del circuito cerrado de seguridad

8/31/15

9/1/15

34

16 hrs

Estudio de la red telecomunicaciones

red

de

de

141

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Validación y verificación de las instalaciones

9/25/15

9/28/15

35

32 hrs

Diseño del plano del jardín

7/29/15

8/6/15

37

56 hrs

Selección de las plantas

8/7/15

8/13/15

38

40 hrs

del

8/17/15

8/18/15

39

32 hrs

[R.2.1.3] Formación en cultura local

9/29/15

10/12/15

123

80 hrs

Validación educativo

del

proyecto

1/25/16

1/27/16

139

24 hrs

Validación lingüístico

del

proyecto

2/15/16

2/22/16

145

48 hrs

Validación jardin

142

del

diseño

Validación del plan atención y diversidad

de

2/29/16

3/2/16

150

24 hrs

Validación evaluación

plan

de

3/31/16

4/6/16

169

40 hrs

Validación del plan detección del maltrato

de

10/30/15

11/2/15

174

16 hrs

[R.2.1.1] Comunicación con cliente

9/29/15

4/20/16

175

411.6 hrs

Definición de los datos de identificación del personal del centro

9/29/15

9/29/15

178

8 hrs

Definición de estructura organizativa del centro

9/30/15

10/1/15

179

16 hrs

del

Definición de los puestos de trabajo

10/2/15

10/6/15

180

48 hrs

Definición de los criterios de regulación de la convivencia

10/7/15

10/7/15

181

8 hrs

Redacción de la Normativa de Funcionamiento

10/9/15

10/13/15

182

24 hrs

Integración y redacción del "Reglamento de Régimen Interno"

10/14/15

10/15/15

183

8 hrs

Validación del reglamento de régimen interno

11/11/15

11/13/15

184

24 hrs

Estudio de la normativa de gestión de residuos a aplicar

9/29/15

9/30/15

187

16 hrs

Definición de los pasos necesarios en la gestión de residuos

10/1/15

10/5/15

188

24 hrs

Especificación del personal necesario

10/6/15

10/9/15

189

32 hrs

Redacción del Plan de Gestión de Residuos

10/12/15

10/12/15

190

8 hrs

Validación del plan de gestión de residuos

11/16/15

11/19/15

191

32 hrs

Definición de las necesidades médicas del centro

9/29/15

9/30/15

193

16 hrs

Estudio de normativa médica regional

10/7/15

10/7/15

194

8 hrs

143

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Especificación del personal necesario

10/8/15

10/14/15

195

48 hrs

Redacción del Plan Médico

10/15/15

10/15/15

196

8 hrs

Validación del plan médico

11/20/15

11/24/15

197

24 hrs

de

9/29/15

10/1/15

199

24 hrs

Especificación del personal necesario

10/2/15

10/7/15

200

16 hrs

Redacción del mantenimiento

plan

de

10/8/15

10/9/15

201

16 hrs

Validación del mantenimiento

plan

de

10/12/15

10/14/15

202

24 hrs

Estudio de normativa regional referente a alimentos

9/29/15

9/29/15

204

8 hrs

Especificación del personal necesario

9/30/15

10/1/15

205

32 hrs

Redacción Comedor

del

Plan

de

10/2/15

10/2/15

206

8 hrs

Validación comedor

del

plan

de

10/5/15

10/8/15

207

32 hrs

Plan de detección de necesidades de formación

9/29/15

10/1/15

209

24 hrs

Redacción de temarios de formación

10/2/15

10/12/15

210

56 hrs

Estudio necesidades mantenimiento

144

Definición del calendario de formaciones

10/13/15

10/13/15

211

8 hrs

Redacción del plan de formación del profesorado

10/14/15

10/15/15

212

16 hrs

Validación del plan de formación del profesorado

10/16/15

10/21/15

213

32 hrs

Detección de comunicación

de

10/16/15

10/19/15

215

16 hrs

Identificación de necesidades de comunicación

10/20/15

10/21/15

216

16 hrs

Definición de medio de comunicación entre nodos

10/22/15

10/22/15

217

8 hrs

Redacción del comunicación

nodos

plan

de

10/23/15

10/23/15

218

8 hrs

Validación del plan comunicación interna

de

11/9/15

11/11/15

219

24 hrs

Estudio de necesidades del cliente

10/16/15

10/19/15

221

16 hrs

Definición de calendario y horarios

10/20/15

10/21/15

222

16 hrs

Validación del calendario y del horario

11/25/15

11/27/15

223

24 hrs

Definición de actividades a realizar

10/6/15

10/14/15

225

56 hrs

145

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Especificación necesario

de

personal

10/15/15

10/21/15

226

32 hrs

Especificación necesario

del

material

10/22/15

10/26/15

227

24 hrs

servicios

12/7/15

12/9/15

228

24 hrs

Definición de calendario de tutorías

10/8/15

10/8/15

230

8 hrs

Definición de comunicaciones con los padres

10/22/15

10/26/15

231

24 hrs

Redacción del plan de comunicación con familias

10/27/15

10/27/15

232

8 hrs

Validación del plan de comunicación con familias

11/30/15

12/2/15

233

24 hrs

Plan de acogida de nuevos alumnos

11/3/15

11/9/15

235

40 hrs

Plan de acogida de nuevos profesores

9/29/15

10/5/15

236

40 hrs

Validación del plan de acogida

12/10/15

12/14/15

237

24 hrs

Definición del proceso evaluación del PAC

de

12/21/15

12/22/15

239

16 hrs

Definición del proceso evaluación del PCC

de

4/5/16

4/6/16

240

16 hrs

Definición del proceso evaluación del PEC

de

1/25/16

1/26/16

241

16 hrs

Validación de extraescolares

146

Definición de plantilla acciones de mejora

4/7/16

4/7/16

242

8 hrs

Redacción del proyecto de dirección

12/17/15

12/17/15

243

8 hrs

Validación de la plantilla de la memoria de gestión

4/25/16

4/27/16

244

24 hrs

Distribución de partidas e ingresos y gastos previstos

9/29/15

10/5/15

246

40 hrs

Asignación de recursos económicos a partidas

10/6/15

10/8/15

247

24 hrs

Agrupación por globales de gasto

10/9/15

10/9/15

248

8 hrs

Ajuste del presupuesto

10/12/15

10/12/15

249

8 hrs

Creación auxiliares

10/19/15

10/20/15

250

16 hrs

Validación del presupuesto

10/26/15

10/28/15

251

24 hrs

Definición del control de gestión de los Alumnos y padres

10/28/15

10/30/15

253

24 hrs

Definición del control de gestión del Área pedagógica

11/12/15

11/16/15

254

24 hrs

Definición del control de gestión de los Servicios Complementarios

11/17/15

11/19/15

255

24 hrs

de

de

centros

documentos

147

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Definición del control de gestión de los Recursos Humanos

10/5/15

11/2/15

256

32 hrs

Definición del control de gestión de la Gestión Económica

10/15/15

11/25/15

257

32 hrs

Validación de la completitud de la documentación

4/11/16

4/13/16

258

24 hrs

Validación de la calidad de la documentación

4/18/16

4/20/16

259

24 hrs

Definición del temario

7/6/16

7/8/16

297

32 hrs

Redacción de manuales

7/11/16

7/14/16

298

32 hrs

Jornada de formación

7/15/16

7/15/16

301

8 hrs

Evaluación de jornadas de formación

7/20/16

7/20/16

302

8 hrs

Validación de las formaciones de los técnicos

8/3/16

8/8/16

303

32 hrs

PUESTA en MARCHA TRANSFERENCIA

7/15/15

7/15/15

346

0 hrs

7/15/15

8/8/16

348

2,232 hrs

8/8/16

8/8/16

349

0 hrs

y

Gestión del proyecto

FINALIZACIÓN PROYECTO

del

Como puede observarse en las actividades expuestas la subfase de “Diseño de planos” es realmente crítica para la realización del proyecto, ya que un retraso de la misma 148

afectaría directamente a todas las demás fases. Se deben realizar acciones para asegurar la correcta consecución de esta fase, algunas de dichas acciones se contemplan en el plan de riesgos. También se observa que una vez terminada la creación de los planos las tareas críticas pasan a ser las relacionadas con los planes de gestión del centro. Si durante la realización del proyecto se obtuviesen retrasos relacionados con esta área se deberían solicitar más recursos, ya que estas tareas se basan en la preparación de documentos y son fácilmente paralelizables. De esta forma mitigaríamos el impacto que produciría un retraso en estas tareas críticas.

Margen total Tomando únicamente las tareas que no pertenecen al camino crítico realizamos un filtrado teniendo en cuenta su margen total, el cual arroja los siguientes resultados, que representan las tareas con menor margen total y por lo tanto más susceptibles de convertirse en tareas críticas en un futuro.

Tabla 5-16 Margen total

Tarea

Duración

Inicio

Final

Margen Total

Instalación de la red eléctrica

10 days

Mon 2/22/16

Fri 3/4/16

23 days

Instalación de las cámaras de video vigilancia

4 days

Thu 4/7/16

Tue 4/12/16

23 days

Instalación de control de acceso

2 days

Wed 4/13/16

Thu 4/14/16

23 days

2 days

Mon 3/7/16

Tue 3/8/16

23 days

1 day

Thu 3/10/16

Thu 3/10/16

23 days

2 days

Wed 3/30/16

Thu 3/31/16

23 days

1 day

Fri 4/1/16

Fri 4/1/16

23 days

1 day

Fri 4/15/16

Fri 4/15/16

23 days

1 day

Mon 4/18/16

Mon 4/18/16

23 days

Ensayos de la funcionalidad de la red eléctrica Inspección general de la red eléctrica Ensayos de la funcionalidad de la red de telecomunicación Inspección general de la red de telecomunicación Comprobación del sistema cerrado de video vigilancia Inspección general de la red de seguridad

149

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Elaboración certificado de 1 day instalación de la red eléctrica Dar de alta el servicio de red 1 day eléctrica Puesta en marcha del servicio de 1 day red eléctrica. Dar de alta el servicio de telecomunicación

1 day

Puesta en marcha del servicio de 1 day telecomunicación Elaboración certificado de instalación de la red de 1 day seguridad

Fri 3/11/16

Fri 3/11/16

23 days

Mon 3/14/16

Mon 3/14/16

23 days

Tue 3/15/16

Tue 3/15/16

23 days

Tue 4/5/16

Tue 4/5/16

23 days

Wed 4/6/16

Wed 4/6/16

23 days

Tue 4/19/16

Tue 4/19/16

23 days

Se puede observar que no suponen una gran parte de las tareas totales del proyecto y dado que su margen es bastante alto, no se plantea realizar ninguna acción sobre las mismas. Margen libre

Si realizamos un Pareto sobre las actividades que poseen un mayor margen libre obtenemos la siguiente tabla: Tabla 5-17 Margen libre

Tarea Validación de la construcción del jardín Supervisión adecuación Validación de los interiores Validación de la estructura Supervisión de las instalaciones

Duración

Final

2 days

Tue 5/3/16

Wed 5/4/16

68 days

3 days 1 day 3 days

Wed 6/15/16 Tue 6/21/16 Thu 8/13/15

Fri 6/17/16 Tue 6/21/16 Mon 8/17/15

36 days 34 days 50 days

48 days

Thu 11/26/15

Mon 2/1/16

105 days

Mon 3/14/16

Mon 3/14/16

75 days

Wed 3/16/16

Wed 3/16/16

73 days

Thu 4/21/16

Wed 4/27/16

43 days

Puesta en marcha del servicio de 1 day gas Puesta en marcha del servicio de 1 day red ACS Validación de la documentación y 5 days del alta de servicios 150

Inicio

Margen Libre

Instalación carpintería y acristalamiento

15 days

Thu 12/10/15

Instalación suelos

15 days

Thu 12/10/15

Validación de la obra [R.1.1.1] Supervisión construcción Supervisión construcción jardín Adecuación acceso Instalación elementos parque infantil Validación de los requisitos

4 days

Wed 3/9/16

Wed 12/30/15 Wed 12/30/15 Mon 3/14/16

120 days

Tue 9/29/15

Mon 3/14/16

68 days

0 days 5 days

Mon 3/14/16 Fri 4/8/16

Mon 3/14/16 Thu 4/14/16

97 days 74 days

6 days

Fri 4/15/16

Fri 4/22/16

68 days

3 days

Thu 5/26/16

Mon 5/30/16

50 days

121 days 121 days 68 days

Las principal fase que aglutina las tareas con gran margen libre es la de rehabilitación, más concretamente las obras de la misma, ya que la creación de los planos se encuentra en el camino crítico del proyecto. En caso de que tuviésemos que reducir costes podríamos pactar con la subcontrata de rehabilitación que se abarate el coste de ciertas tareas tales como la instalación de la carpintería o del suelo, aunque con ello aumentásemos la duración de las mismas, ya que no afectarían al proyecto.

151

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.8 Plan de recursos En este punto se dan a conocer los recursos que se estiman necesarios para llevar a cabo el proyecto a partir de las actividades definidas en el cronograma.

5.8.1 Estimación de recursos humanos La plantilla de HCC cuenta con más de 250 empleados especializados y con experiencia en el campo de la gestión y creación de centros educativos entre otras actividades más transversales a nivel de empresa. La mayor parte de las actividades del proyecto Koala son conocidas por los trabajadores puesto que se han encontrado en situaciones similares en multitud de proyectos anteriores. Es por esta razón que en muchas ocasiones una actividad está asignada a un único recurso. Recursos internos En la siguiente tabla se muestran los perfiles de recursos internos estimados necesarios para el proyecto Koala que serán proporcionados por la misma empresa. En ésta se indican las tareas en términos generales donde van a estar involucrados, la cantidad de recursos de ese tipo y la carga de trabajo que deberán llevar a cabo. Tabla 5-18 Recursos internos

Perfil Project manager Ingeniero Estructuras Senior Ingeniero Estructuras Junior

Tareas

Canti dad

Coste (€/hr)

Carga de trabajo (hr)

-

Gestión total del proyecto Koala

1

33,85

2,232

Arquitectura y diseño

Responsabilidad del cálculo estructural de la masía

1

20,80

56

Arquitectura y diseño

Cálculo estructural de la masía

1

13,00

72

1

14,58

254.4

1

13,78

196

1

11,32

264

2

8,90

244,8

1

13,78

576,8

Área o Departamento

Arquitecto Senior

Arquitectura y diseño

Arquitecto Junior

Arquitectura y diseño

Diseñador

Arquitectura y diseño

Técnico de instalaciones

Arquitectura y diseño

Aparejador

Arquitectura y diseño

152

Responsabilidad de la creación de los distintos planos de la masía y supervisión de la obra. Diseño de los planos de la masía e interiores Diseño de interiores, jardín y supervisión de la adecuación Estudio y supervisión de las instalaciones necesarias, inspecciones de funcionamiento y puesta en marcha. Documentación de las necesidades constructivas

Administrativo

Contable

Pedagogo educación Formador

Personal RRHH

Psicólogo

Sociólogo Pedagogo gestión Técnico de gestión de residuos Especialista medicina infantil Técnico de mantenimiento Especialista nutrición infantil

Administración

Contabilidad

Educativo y psicopedagógic o Educativo y psicopedagógic o Recursos humanos Educativo y psicopedagógic o Educativo y psicopedagógic o Gestión de centros educativos Gestión de centros educativos Gestión de centros educativos Gestión de centros educativos Gestión de centros educativos

Ingeniero informático

Software

Técnico informático

Software

e instalaciones y supervisión de la construcción Trámites de instalaciones, compra de equipamiento, negociación y selección de proveedores. Asignación de recursos económicos y ajuste de presupuesto, negociación con proveedores y documentación. Adaptación y redacción de planes educativos del centro. Dar formación al personal que trabaje en el centro educativo Procesos de selección y contratación, planificación de la formación, otros planes Adaptación y redacción de planes educativos del centro. Análisis de necesidades del centro según factores sociales Adaptación y redacción de planes de gestión del centro. Creación residuos

del

plan

de

Creación del plan médico Creación del mantenimiento

plan

de

Creación comedor

plan

de

del

Definición de necesidades y documentación para la plataforma web, compra de equipamiento y validaciones del sistema HW i SW. Implementaciones del sistema, test y documentación

1

9,23

296

1

12,68

145,6

1

12,68

784

2

13

240

3

13,24

936

1

18,2

336

1

18,2

184

1

20,8

368

1

13

64

1

22

56

1

14,8

48

1

12,68

32

1

20,8

224

1

13,2

168

153

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Quality lead

Calidad

Tester Lead

Calidad

Definición, validaciones y tests del sistema de software y hardware. Ejecución y documentación de tests de carga del sistema.

1

15,86

992

1

10,57

152

TOTAL

178.282,4 (€)

9.333 (hr)

Recursos externos HCC no dispone de algunos perfiles para llevar a cabo todas las actividades planificadas en el cronograma. A continuación se ponen de manifiesto aquellos perfiles que van a tener que ser externos, las tareas que deben llevar a cabo en términos generales y el tiempo que se tiene planificado para completar la actividad.

Tabla 5-19 Recursos externos

Cantidad

Importe máximo (€)

Acabados interiores de la Masía.

1

17.144,61

Limpieza global del centro educativo.

1

7.347,69

Colocación y montaje de equipamiento.

1

23.144,99

Empresa jardinería

Construcción del jardín del centro

1

26.793,65

Empresa constructora

Actividades de construcción y rehabilitación de la masía.

1

227.838,57

Empresa telecomunicaciones

Instalación de la red de telecomunicación

1

48.866,03

Especialista rehabilitación

Persona especializada en rehabilitaciones, que dará formación y supervisará la construcción.

1

28.995,36 €

Formador catalana

Persona encargada en dar formación sobre la cultura local.

1

6.433,31 €

COSTE total (€)

386.564,21

Perfil

Tareas

Empresa pintores Empresa limpieza global Empresa montaje mobiliario

cultura

5.8.2 Estimación de recursos equipos y materiales Los recursos materiales que van a necesitarse para el desarrollo del proyecto son:

154

Tabla 5-20 Material

Elemento

Características

Equipos informáticos

Ordenadores portátiles o de mesa con licencias para Windows7, Microsoft Office y Adobe Professional.

Programa dibujo

Licencias del programa AutoCad.

Programa dirección proyecto

de

Material educativo Mobiliario Equipamiento sanitario Equipos informáticos Equipamiento de seguridad Licencia software

Licencia para Microsoft Project 2010 Material específico para el centro educativo. Conjunto de mobiliario de la masía. Selección equipamiento mantenimiento Equipos que se montarán en el centro educativo. Elementos de seguridad para las visitas de obra: casco, botas de seguridad, gafas,… Licencia para poder poner en marcha la web del centro.

Precio (€)

Tipo/Disponibilidad Propio. Actualmente la empresa ya dispone de este material y cada individuo tiene asignado un equipo informático. Propio.

Cantidad

Uno por recurso humano interno.

-

Actualmente empresa dispone licencias. Propio. Actualmente empresa dispone licencias.

3 licencias

-

1 licencia

-

la de

la de

Comprar

1

10.000,00

Comprar

1

20.500,00

Comprar

1

9.500,00

Comprar

10

20.000,00

Comprar

3 equipos completos

Comprar

1 licencia COSTE total (€)

900

5.000,00 65.900,00

5.8.3 Histogramas de utilización de recursos A continuación se muestra dos gráficos con la utilización de recursos internos de la empresa a lo largo del proyecto. En el primero se contabilizan el número de personas que participan en el transcurso de un mes (tanto si es en mayor o menor proporción) y en el segundo las horas invertidas totales durante el mes indicado.

155

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Personal interno movilizado 20 18 16

Personas

14 12 10 8 6 4 2 0

Gráfico 5-1 Personal interno involucrado en el proyecto

Cantidad de trabajo 1400 1200

Horas

1000 800 600 400 200 0

Gráfico 5-2 Cantidad de trabajo planificada

156

5.8.4 Incorporación y liberación de recursos internos La gestión de los recursos humanos internos de HCC es una cuestión importante para la empresa para evitar conflictos de recursos entre proyectos. A excepción del Project manager, el cual está enteramente dedicado al proyecto durante toda su ejecución, se tiene planificado que el resto de recursos asistan al proyecto durante las fechas indicadas en la siguiente tabla. Las fechas a continuación indican el momento en que el recurso se involucra por primera vez en el proyecto hasta que es liberado completamente. Cabe mencionar que hay recursos que van a participar intermitentemente, por ese motivo también se indican la cantidad de horas invertidas por cada recurso. Tabla 5-21 Periodo de utilización de los recursos internos

Perfil

Fecha inicio

Fecha Fin

Project Manager Ingeniero Estructuras Senior Ingeniero Estructuras Junior Arquitecto Senior Arquitecto Junior Diseñador Técnico instalaciones 1 Técnico instalaciones 2 Aparejador Administrativo 1 Contable Pedagogo Educación Formador 1 Formador 2 Personal RRHH 1 Personal RRHH 2 Personal RRHH 3 Psicólogo Sociólogo Pedagogo Gestión Técnico Gestión Residuos Especialista medicina infantil Técnico Mantenimiento

15-07-15

08-08-16

Cantidad de trabajo (hr) 2,232

04-08-15

12-08-15

56

29-07-15

12-08-15

72

13-08-15 29-07-15 29-07-15 27-08-15 31-08-15 29-07-15 11-03-16 29-07-15 29-09-15 08-06-16 08-06-16 29-09-15 02-10-15 30-09-15 16-10-15 13-10-15 29-09-15

08-03-16 21-06-16 28-06-16 01-02-16 24-05-16 08-03-16 21-06-16 20-06-16 04-05-16 28-06-16 28-06-16 20-07-16 09-06-16 31-05-16 04-04-16 10-02-16 20-06-16

254.4 196 264 108.8 136 576.8 296 145.6 784 120 120 408 248 280 336 184 368

29-09-15

12-10-15

64

29-09-15

15-10-15

56

29-09-15

09-10-15

48

157

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Especialista nutrición infantil Ingeniero Informático Técnico informático Quality Lead Tester Lead Responsable comunicación con cliente

29-09-15

02-10-15

32

02-05-16 26-05-16 13-08-15 13-08-15

12-07-16 11-07-16 08-08-16 11-07-16

224 168 992 152

29-09-15

20-04-16

411.6

5.8.5 Incorporación y liberación de recursos externos A continuación se muestran los periodos donde se tiene planificado que asistan al proyecto las empresas y personas externas a HCC. Tabla 5-22 Periodo de utilización de los recursos externos

Perfil Empresa Pintores Empresa limpieza Empresa taje Empresa jardinería Empresa constructora Empresa Telecomunicaciones Especialista rehabilitación Formador cultura catalana

158

Fecha inicio 25-05-16 13-06-16 15-06-16 15-03-16 29-09-15

Fecha Fin 10-06-16 14-06-16 30-06-16 22-04-16 14-04-16

16-03-16

19-04-16

15-07-15 29-09-15

14-03-16 12-10-15

5.9 Organización del proyecto En este apartado se identifica y establece la estructura organizativa del proyecto, identificando los roles, responsabilidades y relaciones de informar tanto del equipo de trabajo que debe realizar el proyecto como del entorno organizativo necesario.

5.9.1 Organigrama En la siguiente figura se muestra el organigrama del proyecto, en el cual se plasma las líneas de responsabilidad y autoridad, y todos los principales participantes.

Figura 5-15. Organigrama del proyecto.

5.9.2 Descripción roles Partiendo del organigrama de proyecto visto en el apartado anterior, a continuación se describen los roles de los principales participantes en el proyecto. 

[CD] Comité de dirección: Está compuesto por el Director General, el Sponsor Interno y el Sponsor externo. Estas roles no estarán muy involucrados en la

159

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

ejecución del proyecto. Su papel será recibir informes con del estado global del proyecto. o [DG] Director general: Encarna el nivel jerárquico superior en HCC, de él cuelga el resto de organigrama de la empresa, así como todos los organigramas de proyecto. Es el encargado de aprobar los proyectos que se llevarán a cabo en la empresa y asegurar que estos cumplen con los objetivos de negocio de la empresa, es decir, toma las decisiones estratégicas. De forma especial podría llegar a tomar alguna decisión a nivel operativo siempre que de ello dependiese la viabilidad de un proyecto crucial para la empresa. o [SI] Sponsor interno: Es el defensor del proyecto en la empresa. Será el encargado de luchar por obtener todos los recursos necesarios, para lo cual deberá negociar con otros responsables de proyecto, de modo que es importante que cuente entre sus competencias con habilidades comunicativas y de influencia. Además deberá asegurar el éxito del proyecto frente al director general, y controlar que éste respeta la triple restricción. o [SE] Sponsor Externo: Es el representante de la empresa cliente, y por tanto el máximo interesado en que el proyecto se entregue con la máxima calidad en la fecha establecida. Será el encargado definir los requerimientos del proyecto, por tanto debe tener muy claro cuál es la meta del proyecto. Además, deberá asegurarse en la ejecución del proyecto que el proyecto evoluciona satisfactoriamente. 

[CS] Comité de seguimiento: Este comité está compuesto por todas aquellas personas que deberán reportar periódicamente la evolución de sus entregables al Project Manager para que este pueda seguir el desarrollo del proyecto. o [PM] Project Manager: Es el máximo responsable del proyecto, y el representante de este fuera de la empresa. Es por tanto el responsable de entender las necesidades del cliente, y asesorarlo para detallar el alcance del proyecto. Deberá informar personalmente y frecuentemente al cliente sobre el avance del proyecto, fomentando un clima de confianza. Entre sus responsabilidades se encuentra planificar el trabajo y las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto con éxito, de forma que se concluya cumpliendo la visión del proyecto. Además es el responsable de todo el equipo humano, para cual cuenta con representantes de cada área que reportarán el estado de cada entregable, lo cual le permite controlar que todos los recursos, así como el tiempo y el coste se ajustan a los planificados. Para todo esto, el Project manager deberá poseer competencias de liderazgo, organizativas, gestión de tiempo, interpersonales y comunicativas, motivadoras, integradoras, de delegación y rápida adaptación a cambios. o [RE] Responsable de explotación: Será el encargado de explotar el servicio en la empresa cliente una vez que finalice el proyecto. Deberá prever las

160

necesidades o requerimientos que debe cumplir el proyecto para que la explotación del servicio sea lo más óptima posible. Tendrá que conseguir influenciar al Sponsor externo sobre su criterio y las necesidades que el servicio tendrá una vez puesto en marcha. Lo más adecuado es que participe activamente en las primeras fases de toma de requisitos junto al PM y al Sponsor externo. o [DC] Director área de calidad: Es el responsable de calidad del proyecto. Deberá gestionar su equipo, cumpliendo sus objetivos y reportar al PM sobre los resultados y el avance de los entregables encomendados. o [RA] Responsable de Arquitectura y Diseño: Es el responsable del departamento de Arquitectura y Diseño. Deberá gestionar su equipo, cumplir sus objetivos y reportar al PM el estado de los entregables encomendados. o [RG] Responsable de Gestión de centros educativos: Es el responsable del departamento de Gestión de centros educativos. Deberá gestionar su equipo, cumplir sus objetivos y reportar al PM el estado de los entregables encomendados. o [RE] Responsable de Educativo y psicopedagógico: Es el responsable del departamento Educativo y psicopedagógico. Deberá gestionar su equipo, cumplir sus objetivos y reportar al PM el estado de los entregables encomendados. o [RS] Responsable de Software educativo: Es el responsable del departamento de Software educativo. Deberá gestionar su equipo, cumplir sus objetivos y reportar al PM el estado de los entregables encomendados. o

[EC] Empresa constructora: Es la empresa subcontratada encargada de llevar a cabo la rehabilitación de la masía y la construcción de los espacios interiores y exteriores definidos en el alcance del proyecto, además de las instalación de electricidad, agua y gas. El representante de la empresa constructora acordará con el PM la fecha de entrega, el coste y los niveles de calidad exigidos, además de reportar periódicamente el estado del entregable al PM.

o [EP] Empresa pintura: Es la empresa subcontratada encargada de realizar los acabados de la masía entre los que se incluye enyesado y pintura. El representante de la empresa constructora acordará con el PM la fecha de entrega, el coste y los niveles de calidad exigidos, además de reportar periódicamente el estado del entregable al PM. o [EM] Empresa montaje: Es la empresa subcontratada encargada de llevar a cabo el montaje de todo el mobiliario de la escuela, además de instalar todo el equipamiento básico del que dispone. El PM se encargará de establecer una fecha de inicio y fin del montaje, y de coordinarse con los proveedores para 161

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

asegurar que todas las compras se reciben previa a la fecha de inicio de montaje. El representante de la empresa de montaje deberá informar al PM de la finalización con éxito de su actividad. o [EL] Empresa limpieza: Es la empresa subcontratada encargada de realizar una limpieza global del centro educativo previo a la entrega de la masía al cliente. El representante de la empresa de limpieza deberá informar al PM de la finalización con éxito de su actividad. o [EJ] Empresa jardinería: Es la empresa subcontratada encargada de llevar a cabo el diseño y la plantación de todo el jardín que rodeará el exterior de masía. El representante de la empresa de jardinería acordará con el PM la fecha de entrega, el coste y los niveles de calidad exigidos, además de reportar periódicamente el estado del entregable al PM. o [ET] Empresa telecomunicaciones: Es la empresa subcontratada encargada de realizar la instalación y puesta en marcha de todo el sistema de telecomunicaciones: cableado horizontal/vertical, dispositivos de enrutamiento, conexión wifi, conexión telefónica, red de internet, etc. en del centro. El representante de la empresa de telecomunicaciones definirá con el PM las necesidades que se deben cumplir, acordando la fecha de entrega, y el coste del servicio. Además deberá reportar periódicamente el estado del entregable al PM. 

Resto equipo de trabajo: o [CA] Equipo calidad: Es el equipo encargado de asegurar que la calidad del proyecto cumple los requisitos de calidad definidos con el cliente así como con los niveles establecidos por la propia empresa. Los miembros del equipo reportarán sus avances o incidencias al jefe de su departamento, el cual a su vez informará periódicamente al PM. o [AR] Equipo Arquitectura y diseño: Es el equipo que se encargará de estudiar el espacio disponible en la masía y diseñar los planos que garantices que se cumple las expectativas del cliente y se respeta la normativa legal en materia de centros educativos. Los miembros del equipo reportarán sus avances o incidencias al jefe de su departamento, el cual a su vez informará periódicamente al PM. o [GE] Equipo Gestión de centros educativos: Es el equipo encargado de desarrollar todos los planes que el centro educativo necesitará para ofrecer el servicio, tales como gestión de residuos, medico, nutricional, formación del profesorado, comunicación interna, comunicación con familias, calendarios y horarios, etc. o [ED] Equipo Educativo y psicopedagógico: Es el equipo encargado de llevar a cabo las modificaciones del plan educativo de acuerdo con la

162

particularización que desee llevar al cabo cada cliente, y de generar el plan del centro. Los miembros del equipo reportarán sus avances o incidencias al jefe de su departamento, el cual a su vez informará periódicamente al PM. o [SF] Equipo Software educativo: Es el equipo encargado de parametrizar la Web que se entregará con el servicio de educación infantil. Además se encargarán de instalar los dispositivos hardware necesario. Los miembros del equipo reportarán sus avances o incidencias al jefe de su departamento, el cual a su vez informará periódicamente al PM. o [AD] Equipo Administración y finanzas: Este equipo será el encargado de llevar cabo por un lado todos los trámites administrativos (compra de equipamiento, negociación y selección de proveedores) y por otro lado asignar los recursos económicos y calcular el presupuesto del proyecto, además de negociar las condiciones economías con los proveedores. o [RR] Equipo RRHH: Este equipo será el encargado de llevar a cabo la selección y contratación de todo el personal que trabajará en la escuela de educación infantil durante la explotación del servicio. Además formará a todo el equipo humano, para adaptarlo a las necesidades del puesto de trabajo. o [JU] Equipo jurídico: Este equipo se dedica a dedicada a hacer cumplir las leyes que afecten a los servicios de educación infantil y a analizar los posibles cambios legislativos que vayan surgiendo.

163

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.9.3 Matriz de responsabilidades En este apartado se muestra la matriz de responsabilidades del proyecto. Para ello se detallas los entregables del proyecto y la responsabilidad que tendrá cada persona sobre dicho entregable. El rol de responsabilidad que puede tener cada persona se describe en la siguiente tabla. Tabla 5-23. Definición de rol de responsabilidades.

Id

Rol de responsabilidad

R

Responsable

A

Aprobador

C

Consultado

I

Informado

164

Descripción

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable de él. Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.

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1.1. Masía 1.1.1.Diseño 1.1.1.1. Plano de estructuras 1.1.1.2.Memoria de los detalles constructivos 1.1.1.3. Documentación técnica de los espacios interiores 1.1.2. Instalaciones 1.1.2.1. Electricidad 1.1.2.1.1. Documentación técnica 1.1.2.1.2. Ejecución 1.1.2.1.3. Verificación e inspección 1.1.2.1.4. Certificado de instalación 1.1.2.1.5. Tramitación de las instalaciones 1.1.2.2. Agua 1.1.2.2.1. Documentación técnica 1.1.2.2.2. Ejecución 1.1.2.2.3. Verificación e inspección 1.1.2.2.4. Certificado de instalación 1.1.2.2.5. Tramitación de las instalaciones 1.1.2.3. Gas 1.1.2.3.1. Documentación técnica 1.1.2.3.2. Ejecución 1.1.2.3.3. Verificación e inspección 1.1.2.3.4. Certificado de instalación 1.1.2.3.5. Tramitación de las instalaciones 1.1.2.4. Telecomunicaciones 1.1.2.4.1. Documentación técnica 1.1.2.4.2. Ejecución 1.1.2.4.3. Verificación e inspección 1.1.2.4.4. Certificado de instalación

DG

Entregable

CD

Tabla 5-24. Matriz de responsabilidades.

C R R R C

165

1.1.2.4.5. Tramitación de las instalaciones 1.1.2.5. Seguridad 1.1.2.5.1. Documentación técnica 1.1.2.5.2. Ejecución 1.1.2.5.3. Verificación e inspección 1.1.2.5.4. Certificado de instalación 1.1.2.5.5. Tramitación de las instalaciones 1.1.2.6. Mobiliario 1.1.2.7. Equipamiento 1.1.3. Rehabilitación 1.1.3.1. Reconstrucción estructural 1.1.3.2. Obra interiores 1.1.4. Exteriores 1.1.4.1. Diseño jardín 1.1.4.2. Movimiento de tierras 1.1.4.3. Adecuación del terreno 1.1.4.4. Construcción de accesos 1.1.4.5. Plantación 1.1.4.6. Equipamiento exteriores 1.1.5. Validación instalaciones 1.2.Planes escuela 1.2.1. Educativos 1.2.1.1. Proyecto educativo 1.2.1.2. Proyecto lingüístico 1.2.1.3. Plan de atención a la diversidad 1.2.1.4. Proyecto curricular de centro 1.2.1.5. Plan de detección del maltrato 1.2.2. Gestión del centro 1.2.2.1. Reglamento de régimen interno 1.2.2.2. Plan anual de centro 1.2.2.2.1. Plan de gestión de residuos

166

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Entregable

CD

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

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A A A A

A A A A A A A

R R R R R R R R R R R

C C C C C C C C C C C

1.2.2.2.2. Plan médico 1.2.2.2.3. Plan de mantenimiento 1.2.2.2.4.Plan de comedor 1.2.2.2.5. Plan de formación del profesorado 1.2.2.2.6. Plan de comunicación interna y externa 1.2.2.2.7. Calendario y horarios 1.2.2.2.8. Servicios extraescolares 1.2.2.2.9. Plan de comunicación con familias 1.2.2.2.10.Plan de acogida 1.2.2.3. Plantilla de Memoria de Gestión 1.2.2.4. Proyecto de dirección 1.2.2.5. Proyecto de presupuesto 1.2.2.6. Sistema de control de la gestión 1.2.3. Validación parcial del alcance 1.3. Equipo humano 1.3.1. Formación 1.3.1.1. Diseño 1.3.1.2. Desarrollo 1.3.1.3. Validación 1.3.2. Contratación 1.3.2.1. Definición 1.3.2.2. Selección 1.3.2.3. Contratación 1.3.2.4. Validación equipo humano 1.4. Sistema informático 1.4.1. Toma de requisitos 1.4.1.1. Requisitos de cliente 1.4.1.2. Requisitos técnicos 1.4.1.3 Requisitos de Interfaz de Usuario 1.4.2. Adaptación sistema software 1.4.2.1. Parametrización

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Entregable

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167

168

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1.4.2.2. Contenido web 1.4.2.3. Adaptación de Interfaz de Usuario 1.4.3. Test con usuarios finales 1.4.3.1. Definición de tests 1.4.3.2. Ejecución de tests 1.4.4. Despliegue 1.4.4.1. Despliegue hardware 1.4.4.2. Despliegue software 1.4.4.3. Test de carga 1.4.5. Capacitación 1.4.5.1. Temario de formación 1.4.5.2 Formación a técnicos 1.4.5.3. Formación a usuarios 1.4.6. Validación web 1.5. Servicios de mantenimientos 1.5.1. Definición de proveedores 1.5.2. Estudio de proveedores 1.5.3. Contratación 1.5.3.1. Servicios de mantenimiento de limpieza 1.5.3.2. Empresa de mantenimiento de jardines 1.5.3.3. Proveedor material higiénico 1.5.3.4. Empresa de servicio de catering 1.5.3.5. Proveedor material educativo 1.5.3.6. Suministro de luz 1.5.3.7. Suministro de agua 1.5.3.8. Suministro de telefonía e internet 1.5.4. Validación Servicios de mantenimiento 1.6. Integración 1.6.1. Integración de los planes de escuela con las instalaciones 1.6.2. Gestión de cambios 1.6.3. Gestión de consistencia

DG

Entregable

CD

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

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169

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1.7.7. Gestión de riesgos 1.7.8. Gestión de compras 1.7.9. Gestión de seguimiento y control 1.7.10. Gestión del cierre

DG

1.6.4. Puesta en marcha y entrega final 1.7. Dirección y gestión del proyecto 1.7.1. Gestión del alcance 1.7.2. Gestión de la planificación 1.7.3. Gestión del presupuesto 1.7.4. Gestión de la calidad 1.7.5. Gestión de los recursos 1.7.6. Gestión de la comunicación

CD

Entregable

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.9.4 Identificación de las personas del equipo de trabajo del proyecto Rol

Nombre

1º Apellido

Mail

Teléfono

Director general Sponsor interno Project manager Sponsor externo Responsable de explotación Responsable de Calidad / Quality Lead Tester Lead Responsable de Arquitectura y diseño / Arquitecto Senior Ing. Estructuras Senior Ing. Estructuras Junior Arquitecto Junior Diseñador Técnico de instalaciones Aparejador Responsable de Gestión de centros educativos / Pedagogo gestión Tec. Gestión de residuos Esp. Medicina infantil Tecn. Mantenimiento Esp. Nutrición infantil Responsable Educativo y psicopedagogico / Pedagogo educación

Carlos Rubén Sandra Sara Ernesto

Fernandez Iglesias Tolosa Cascón Martinez

[email protected] Rubé[email protected] [email protected] Sara.Cascó[email protected] [email protected]

614373336 609539790 659230493 659490454 685078048

Oriol

Mollins

[email protected]

632120333

Eva

Luengos

[email protected]

696820568

Paulino

Durán

Paulino.Durá[email protected]

618189112

Isabel Oscar Maria Martí Jaime Sonia

Gonzalez Burgos Barrera Panero García Alija

[email protected] [email protected] [email protected] Martí[email protected] Jaime.Garcí[email protected] [email protected]

673017109 625769141 626251677 605646449 673024578 675162966

Cristina

Morán

Cristina.Morá[email protected]

670332900

Iratxe Angel Rafael Victoria

Alvarez Salcedo Domenec García

[email protected] [email protected] [email protected] Victoria.Garcí[email protected]

663547515 654826217 686749102 646458714

Pablo

Barrientos

[email protected]

654913540

170

Formador Psicólogo Sociólogo Responsable Software educativo / Ing. Informático Tecn. Informático Responsable Subcont. Constructora Responsable Subcont. Pintura Responsable Subcont. Montaje Responsable Subcont. Limpieza Responsable Subcont. Jardinería Responsable Subcont. Telecomunicaciones Administrativo Contable Personal RRHH

Valentí Patricia Laura

Fuertes Fernandez Llamas

Valentí[email protected] [email protected] [email protected]

672150446 664507711 627415293

Susana

Casalls

[email protected]

687788653

Anna Iván Vicente Sergio Miguel Raquel

Blanco Sanz Nuñez Silva Menorca Villa

[email protected] Ivá[email protected] Vicente.Nuñ[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

617593678 627176810 633891739 642330058 652696700 627859079

Marc

Romero

[email protected]

615581475

Lara Esther Diego

Barragán Hernandez Gullon

Lara.Barragá[email protected] Esther.Hernandez @hcc.com [email protected]

613468680 693637732 643489935

Figura 5-16. Organigrama proyecto con identificación de personas.

171

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.10 Plan de compras y subcontratación A continuación se muestra el plan de compras y subcontratación del proyecto. Éste contempla la selección de los proveedores del material, la elección de los subcontratados y la estrategia establecida para dicha subcontratación. Debido a la naturaleza del proyecto y el tipo de empresa que es HCC y el proyecte que debe llevar a cabo, las compras materiales son mínimas y cobra importancia la subcontratación para llevar a cabo la rehabilitación de la masía.

5.10.1 Plan general de compra Las compras materiales que deben efectuarse se resumen en la siguiente tabla. Además se indica la actividad que va a necesitar el material, cuando se efectúa la compra y cuando tiene que estar disponible. Los proveedores que van a abastecer al proyecto serán aquellos que ofrezcan un precio más bajo dentro de la cartera de proveedores que ya tiene la empresa. Tabla 5-25. Plan general de compra

Material Material educativo Mobiliario Equipamiento sanitario Equipos informáticos Equipamiento de seguridad Licencia software

Actividades relacionadas Colocar equipamiento Instalación del mobiliario Colocar equipamiento Instalación hardware Supervisión obra Instalación software

de

la de

Cantidad 1 1 1 10 3 1

Fecha emisión 02-062016 20-062016 02-062016 30-062016 10-112015 06-072016

Fecha uso

Presupuesto

15-06-2016

10.000,00

29-06-2016

20.500,00

15-06-2016

9.500,00

07-07-2016

20.000,00

19-11-2015

900

06-07-2016

5.000,00

TOTAL

65900

Por otro lado las contrataciones necesarias relacionándolas con la actividad que deben llevarse a cabo a alto nivel son: Tabla 5-26. Plan detallado de subcontratadas

Perfil

Tareas Cantidad Acabados interiores de la masía e instalación Empresa pintores 1 de elementos de WallCovering (Touch&Feel) Empresa limpieza Limpieza global del centro 1 global educativo. Empresa montaje Colocación y montaje de 1 mobiliario equipamiento.

172

Precio (€)

Inicio

Fin

17.144,61

25-05-16

10-06-16

7.347,69

13-06-16

14-06-16

23.144,99

15-06-16

30-06-16

Creación del jardín exterior, parque infantil y delimitación exterior. Rehabilitación y construcción de la masía. Incluye la habilitación de la mayor Empresa parte de las constructora instalaciones y los ensayos de funcionalidad y certificados pertinentes. Instalación de las redes de telecomunicaciones y seguridad. Empresa Comprobación de telecomunicaciones funcionalidad y certificaciones pertinentes. Persona especializada en Especialista rehabilitaciones, que dará rehabilitación formación y supervisará la construcción. Persona encargada en dar Formador cultura formación sobre la cultura catalana local. Empresa jardinería

1

26.793,65

15-03-16

22-04-16

1

227.838,57

29-09-15

14-04-16

1

48.866,03

25-05-16

10-06-16

1

28.995,36 €

13-06-16

14-06-16

1

6.433,31 €

15-06-16

30-06-16

COSTE total (€)

386.564,21

5.10.2 Requisitos de la contratación El punto más diferencial entre el proyecto Koala y el resto de proyectos que ha llevado a cabo la empresa HCC es el aspecto de la rehabilitación. Por esta razón se debe tener especial cuidado a la hora de elegir la empresa constructora mientras que el resto de empresas podrían escogerse entre la cartera habitual de subcontratados de la empresa. Requisitos mínimos Todas las empresas deberán disponer de la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 i Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001 para poder ser elegibles. Para el caso de la empresa constructora se pide que además tenga un mínimo de experiencia de 3 proyectos en rehabilitación de edificios rurales o antiguos. Criterio de selección de proveedores Los proveedores van a escogerse ponderando las características a continuación:

173

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Tabla 5-27. Tabla de criterio

Criterios

Mobiliario

Equipamiento educativo 40% 20% 10% 20% 10%

40% 20% 10% 5% 25%

Precio Estrategia Éxito Localización Entrega

Equipamiento mantenimiento 40% 15% 10% 20% 15%

El significado de cada uno de los criterios se define a continuación: Tabla 5-28 Criterio

Criterios Precio Estrategia

Descripción Precio presupuestado. Interés estratégico de HCC para relacionarse con dicha empresa. Proyectos exitosos llevados a cabo con HCC. Éxito Localización Cercanía geográfica. Condiciones y tiempo de entrega. Entrega

Criterio de selección de subcontratados Las empresas elegibles serán evaluadas según la siguiente tabla de ponderación. La que consiga una ponderación mayor será la primera candidata a ser contratada. Tabla 5-29 Criterio de selección

Criterios

Experiencia Precio Estrategia Recursos Éxito Localización

Constr uctora

Telecomunicacio nes

Pintore s

Montaj e

Jardiner ía

Limpie za

30% 20% 10% 20% 15% 5%

15% 40% 10% 5% 20% 10%

15% 30% 10% 15% 20% 10%

20% 40% 5% 20% 10% 5%

30% 25% 20% 5% 10% 10%

20% 25% 10% 25% 5% 15%

El significado de cada uno de los criterios se define a continuación: Tabla 5-30 Definición citerio

Criterios Experiencia Precio Estrategia

174

Descripción Experiencia en el campo de trabajo. Precio presupuestado. Interés estratégico de HCC para relacionarse con dicha empresa.

Capacidad de recursos humanos y materiales de la empresa. Proyectos exitosos llevados a cabo con HCC. Éxito Localización Cercanía geográfica. Recursos

5.10.3 Responsabilidades de compra Para las compras se designa primero una persona responsable, la cual define los elementos del paquete a comprar. La gestión de la compra la lleva el recurso Administrativo 1 mientras que la aprobación depende del recurso Contable. Las responsabilidades de las compras se muestran en la siguiente tabla. Referente a las contrataciones, el área de recursos humanos es la encargada de seleccionar a las empresas elegibles mientras que el departamento de contabilidad negocia con ellos las condiciones de contrato. Tabla 5-31 Tabla de responsabilidades

Compra Material educativo Mobiliario Equipamiento sanitario Equipos informáticos Equipamiento de seguridad Licencia software

Responsabilidad Diseñador Diseñador Administrativo1 Ingeniero informático Administrativo1 Técnico informático

En el caso de las subcontrataciones, las persona responsables son: Tabla 5-32. Tabla de responsables subcontratadas

Perfil

Responsable

Empresa pintores

Aparejador

Empresa limpieza global

Aparejador

Empresa montaje mobiliario

Aparejador

Empresa jardinería

Aparejador

Empresa constructora

Aparejador

Empresa telecomunicaciones

Aparejador

Especialista rehabilitación

Personal RRHH 1

Formador cultura catalana

Personal RRHH 1

175

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.10.4 Detalle de actividades de compra Para la compra del material, HCC tiene una cartera de proveedores ya establecida. Dentro de ésta, la persona encargada de la compra es responsable de pedir los presupuestos a un mínimo de tres proveedores de entre los candidatos. Los proveedores se ponderan según la tabla anterior, y el que obtiene una puntuación mayor es el elegido y se pasa el contacto y el pedido al departamento de administración de la empresa para que se efectúe la compra. En el caso de las subcontrataciones, la persona responsable se encarga de buscar candidatos con el perfil necesario. Cabe decir que HCC ha trabajado otras veces con perfiles similares, de modo que se puede recurrir al histórico de empresas colaboradoras. Una vez se escogen los candidatos se les pide un presupuesto y referencias en caso de necesitarse. Todos ellos se valoraran según los varemos anteriores. Finalmente, se pasa el contacto del que obtiene una puntuación mayor al departamento de contabilidad que van a ser los encargados de establecer las condiciones de contratación. Para poder disponer del material en el momento adecuado las compras se tienen planteadas para las siguientes fechas: Tabla 5-33 Calendario de compras

Compra Material educativo Mobiliario Equipamiento sanitario Equipos informáticos Equipamiento de seguridad Licencia software

176

Fecha emisión 02-06-2016 15-06-2016 02-06-2016 01-07-2016 10-05-2016 05-07-2016

5.11 Presupuesto del proyecto 5.11.1 Costes unitarios de los recursos Tabla 5-34 Costes unitarios CONCEPTO

Ingeniero Estructuras Senior

MÉTRICA

COSTE UNITARIO

horas 20,80 €

Ingeniero Estructuras Junior

horas 13,00 €

Arquitecto Senior

horas 14,58 €

Arquitecto Junior

horas 13,78 €

Diseñador

horas 11,32 €

Técnico instalaciones 1

horas 8,90 €

Técnico instalaciones 2

horas 9,80 €

Aparejador

horas 13,78 €

Administrativo 1

horas 9,23 €

Contable

horas 12,68 €

Pedagogo Educación

horas 12,68 €

Formador 1

horas 13,00 €

Formador 2

horas 13,00 €

Personal RRHH 1

horas 13,24 €

Personal RRHH 2

horas 13,24 €

Personal RRHH 3

horas 13,24 €

Empresa Pintores 17.144,61 € Empresa limpieza 7.347,69 € Empresa montaje 23.144,99 €

177

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

CONCEPTO

MÉTRICA

COSTE UNITARIO

Empresa jardinería 26.793,65 € Empresa constructora 227.838,57 € Empresa Telecomunicaciones 48.866,03 € Psicólogo

horas 18,20 €

Sociólogo

horas 18,20 €

Pedagogo Gestión

horas 20,80 €

Técnico Gestión Residuos

horas 13,00 €

Especialista medicina infantil

horas 22,00 €

Técnico Mantenimiento

horas 14,80 €

Especialista nutrición infantil

horas 12,68 €

Ingeniero Informático

horas 20,80 €

Técnico informático

horas 13,20 €

Quality Lead

horas 15,86 €

Test Lead

horas 10,57 €

Project Manager

horas 33,85 €

Material Educativo

unidades 10.000,00 €

Mobiliario

unidades 20.500,00 €

Sanitario

unidades 9.500,00 €

Equipos informáticos

unidades 2.000,00 €

Material de seguridad (Pack individual)

unidades 300,00 €

Licencia software

unidades 5.000,00 €

Especialista rehabilitación

horas 20,83 €

178

CONCEPTO

Responsable comunicación con cliente

MÉTRICA

COSTE UNITARIO

horas 15,63 €

Formador cultura catalana

horas 13,54 €

5.11.2 Presupuesto de costes A continuación se detalla un resumen de los costes del proyecto. De éste cabe resaltar la partida más cuantiosa que es la de personal, detallada en Costes unitarios de los recursos. Gestión del Proyecto Coste total del personal Coste total del material Coste del proyecto Reserva de Contingencia Línea base de costes Reserva de gestión (5%) Presupuesto total

75.553,20 € 132.807,77 € 417.035,54 € 626.396,51 € 16.515,07 € 642.911,58 € 32.145,58 € 675.057,16 €

A continuación se muestra la línea base de coste asociado a cada fase del proyecto FASE Rehabilitación Planes Escuela Formación Contratación Gestión

TOTAL 447.564,16 € 86.676,03 € 6.633,76 € 8.969,36 € 75.553,20 €

179

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.11.3 Temporalidad de la línea base de costes Linea base de costes 140.000,00 € 120.000,00 € 100.000,00 € 80.000,00 € 60.000,00 € 40.000,00 € 20.000,00 € - €

180

5.11.4 Plan de tesorería

Row Labels

2015 Octubr e

2016

Julio

Agosto

Septie mbre

Novie mbre

Diciem bre

Enero

Febrer o

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

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1.666,40 €

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91,30 €

1.315,42 €

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973,44 €

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1.019,76 € 422,88 €

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2.864,08 € 1.989,28 € - €

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668,16 €

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2.408,64 € 422,88 €

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Cronograma Cronograma Proyecto MUDP Proyecto MUDP REUNIÓN del KICK-OFF Rehabilitación Rehabilitación [R.1.1.1] Formación en rehabilitación Diseño planos Diseño planos Busqueda y seleccion de empresas subcontratadas para la construcción Estructura - €

Interiores Validación de los planos interiores Instalaciones Validación y verificación de las instalaciones

181

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

271,68 €

1.237,92 € 3.499,44 €

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3.332,80 €

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38.820,9 1€ 108,86 €

34.912,1 3€ 834,62 €

5.386,09 € 762,05 €

5.386,09 € 16.572,3 7€

2.628,32 € 44.140,4 6€

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103.544, 58 € - €

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6.924,28 € - €

33.150,7 4€

152,24 €

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18.369,2 3€ 126,88 €

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6.123,08 € - €

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38.096,4 5€ - €

126,88 €

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657,60 €

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26.056,1 1€ 253,76 €

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271,68 €

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19.064,7 1€ - €

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22.156,2 9€ - €

253,76 €

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216,64 €

866,56 €

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Jardin 499,92 €

[R.1.1.1]Supervisión Diseño Rehabilitación Rehabilitación Construcción Instalaciones Adecuación Adecuación Interiores Validación de los interiores Mobiliario Validación del mobiliario Equipamiento Validación del equipamiento Supervisión adecuación Construcción Jardín Validación de la construcción del jardín Planes Escuela Planes Escuela Plan educativo Plan educativo [R.2.1.3] Formación en cultura local

182

2.020,48 € - €

1.305,60 € - €

1.539,52 € 380,64 €

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1.804,48 € - €

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436,80 €

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1.874,88 € 761,28 €

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1.133,76 €

348,48 €

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126,88 €

253,76 €

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Proyecto Curricular de

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3.324,80 €

2.890,40 €

348,48 €

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Validación del plan de evaluación

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126,88 €

507,52 €

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Plan de detección del

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1.019,20 €

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Validación del plan de detección del maltrato

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126,88 €

126,88 €

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87,53 €

962,81 €

919,04 €

1.006,57 €

919,04 €

919,04 €

1.006,57 €

612,70 €

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Plan gestión de centro

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Reglamento de régimen

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332,80 €

1.815,36 €

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380,64 €

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1.520,32 €

9.349,28 €

2.283,52 €

1.015,04 €

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332,80 €

332,80 €

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499,20 €

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Proyecto educativo Validación del proyecto

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- €

educativo Proyecto lingüístico Validación del proyecto lingüístico Plan de atención a la diversidad Validación del plan de atención y diversidad Centro

maltrato

[R.2.1.1] Comunicación con cliente Plan gestión de centro

interno Validación del reglamento de regimen interno Plan anual de centro Plantilla de Memoria de Gestión

183

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

Redacción del proyecto de dirección

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166,40 €

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Validación de la plantilla de la memoria de gestión

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380,64 €

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202,88 €

1.014,40 €

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Validación del presupuesto

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380,64 €

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Sistema de control de la

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1.080,32 €

1.497,60 €

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380,64 €

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380,64 €

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2.662,40 €

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380,64 €

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588,80 €

2.102,24 €

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422,80 €

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10.943,1 2€

16.848,9 6€

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1.899,52 €

507,52 €

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Proyecto de Presupuesto

gestión Valildación de la completitud de la documentación Validación de la calidad de la documentación Web Web Requisitos Validación de los requisitos Implementación Validación de la implementación Despliegue Capacitación Formación Formación

184

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414,72 €

1.999,04 €

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380,64 €

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3.585,60 €

126,88 €

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126,88 €

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756,48 €

4.826,88 €

529,60 €

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380,64 €

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147,68 €

738,40 €

1.209,04 €

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253,76 €

126,88 €

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Gestión

3.520,40 €

5.686,80 €

5.957,60 €

5.957,60 €

5.686,80 €

6.228,40 €

5.686,80 €

5.686,80 €

6.228,40 €

5.686,80 €

5.957,60 €

5.957,60 €

5.686,80 €

1.624,80 €

FINALIZACIÓN del PROYECTO

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7.023,14 €

17.261,1 0€

22.849,0 1€

127.922, 11 €

51.844,7 4€

45.801,5 7€

16.577,5 0€

35.000,6 2€

79.431,0 8€

62.330,9 5€

24.721,0 8€

108.135, 70 €

25.365,6 0€

2.132,32 €

Diseño de formación Validación de los diseños de formación Impartición de formación Validación de la formación Contratación Contratación Contratación personal Validación de las contrataciones Contratación de proveedores Validación de la contratación de proveedores PUESTA en MARCHA y TRANSFERENCIA

Total

185

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SERVICIO DE UNA ESCUELA INFANTIL EN LA MASÍA DE CAN GRAELLS

5.11.5 Descripción de la financiación del proyecto La financiación del proyecto se divide según sus fuentes en dos: 

Pago realizado por HewPa. Estos pagos serán cobrados por HCC según: o Pago de 160.460€ el día 01/07/2015 o Pago de 160.460€ el día 01/11/2016 o Pago de 320.920 el día 01/04/2016 o Pago de 160.460€ el día 01/07/2016



Petición de un préstamo bancario al inicio del proyecto por valor de 560.000€ con un interés anual del 5%

5.11.6 Análisis de márgenes Márgenes 2% 5%

93%

Coste del proyecto

Reserva de Contingencia

Reserva de gestión (5%)

A partir del gráfico se puede ver que el margen de reserva de contingencia, es decir el coste de los riesgos conocidos es mayor que el margen de gestión. El margen de gestión es la reserva que se deja para hacer frente a los riesgos desconocidos.

186

5.11.7 Comparación de Rentabilidad de los resultados del proyecto Antes de realizar la planificación del proyecto, se estimó que el proyecto costaría unos 710.000€. En cambio, una vez ya estudiados los riesgos, la planificación y la realización de las actividades asignando recursos se ha visto que el precio ha bajado a 675.057,16 €. Esta diferencia es solo de un 5%.Respeto en empresas líderes la diferencia suele estar de un 3%, pero para este proyecto se ha tenido que realizar unas obras, y HCC no es experta en la construcción y ha sido en este punto donde se ha realizado una mala estimación.

187