MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA GESTiÓN SOCIOECO ÓMICA

H enri SAVALL

Véron ique ZARDET Marc BONN ET

OIT Olicina lnternacional del Trabajo Oficina de Act ividades para los Empleadores Ginebra

ISEOR lnstltuto de Socioeconornla de las Elllpresas y de las Organizaciones (111St ltlJtO asociado a la Universidad Jean Moulin Lyón 3

4 , route des Moril lons CH- 121 1 GENEVE, 22 SUIZA

15, eh, du Petit Bois 69 134 ÉC ULLY Ceríex FRANCIA

Tel + (4122) 7998941 Fax + (4 122) 7998948 Correo electrónico: actelll p@ ilo,org

Tel +( 33) 47 8330966 Fax +- (33) 4 7833166 1 Sit io internet www .iseor.COI1l

2'

edi c ión ac t ua liza d a

JUNI O 20 0 8

AUTORES Y AGRADECIMIENTOS AUTORES ~

Henri SAVALL, Director deII SEOR, Ca tedrático de Ciencias de Gestión en la Universidad Jean Moulin Lyón 3, Francia.

a

Véronique ZARDET, Co directora del ISEOR, Catedrática de Ciencias de Gestión en la Universidad Jean Moulin Lyón 3, Francia.

U Marc BONNET, Director adj unto del ISEOR , Catedrát ico de Ciencias de Gestión en la Universidad Jean Moulin Lyón 3 , Francia.

COMITÉ CIENTíFICO INTERNACIONAL 4 Los auto res agradecen el apoyo de los miembros del Comité Científico Internacional del ISEOR, en especial: ~1

COPYri ght ce': Organizac ión Int ernaciona l del Trabaj o e Insti tuto de Socioeco nomía de las Em presas Y de las Organizacione s 200 0 , 200 8 .

Las pub licac iones de la Oficina Internacional del Trabajo goza n de la protección de los de rechos de propiedad intelectual en virt ud del prot ocolo 2, anexo a la Convenci ón Uni versal sobre Derecho de Autor. No obstante , c iertos extrac tos breves de estas publica ciones pueden reproducirse sin aut oriz ación , con la condi ci ón de que se menci one la fuente. Para obte ner los de rechos de reproducción o de traducció n. deben form ularse las correspond ientes solici tudes a la Ofici na de Pub licaci ones (De rechos de autor Y lice ncias), Oficina Inte rnacional del Trabajo, CH-1 211 Ginebra 22 . Suiza, solic itu des que serán bien acogidas.

~ Michel PÉRON, Catedrático emérito de la Universidad de París3-Sorbona, por su alta pericia en lexicografía en ingles y en civilización norteamericana y su extraordinario involucramiento en la exitosa difusión de la teoría socioeconómica de las organizaciones en los Estados Unidos de América así como Monique PÉRON .

iim Ora Martha Margarita FER NÁNDEZ RUVALCABA, Profesora de la Universidad Autónoma Metropolitana de México, por su involucramiento en la difusión del modelo de gestión socioeconómica en México. ~

ISBN: 978-2 -9 17078- 13 -6 Primera edici ón 20 00 ; segunda edición act uali zada 2 0 0 8 .

Pierre HIDALGO , ex-funcionario de la OIT, por su contribución a la animación de la cooperación entre el ISEOR y la OIT así como sus valiosas aportaciones a la elaboración de este libro.

Roger DELAYTERMOZ, ex-Director General Adjunto de la E.M. Lyon (anteriormente Grupo Escuela Superiorde Comercio de Lyon) por su constante e indefectible apoyo al desarrollo de los trabajos del ISEOR desde su origen y a la implantación de la Investigación en Ciencias de Administración en Lyon.

EQUIPO DEL ISEOR Los autores agradecen a los miembros del equipo del ISEOR sus comentarios y sugerencias, muy en especial a:

Las denomina ciones empleadas. en concordancia con la práct ica seguida en las Nacion es U nidas, Y la form a en qu e aparecen presentad os los datos en las publicaciones de la OIT no impli can ju icio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la co ndición juríd ica de nínguno de los países, zonas o territor ios citados o de sus auto ridades , ni respecto de la delimita ción de sus fron te ras.

~

La responsabi lidad de las opi nio nes expr esadas en los artíc ulos, estud ios Y ot ras co labo racio nes f irm ados inc um be excl usivame nte a sus autor es, Y su publicac ión no significa que la OIT las sanci one.

~

Las referencia s a firmas o a procesos o produc tos comerciales no implican ap robac ión alguna por la Oficina Internacional del Trabajo Y el Instituto de Socioeconom ía de las Em presas Y de las Organi zaciones (ISEOR), Y el hecho de que no se me ncionen fi rm as o procesos o produ ct os co merciales no imp lica desaprobac ión alguna .

Rickie MOORE , Profesor de la E.M. Lyon e investigador en el ISEOR

11 Rodolphe OCLER , Profesor de la Escuela Superior de Comercio de Chambéry

r; Jeannette RENCORET , Profesora de español en la Universidad de Lyon Así como los miembros int egrados del equipo del ISEOR: y en especial Vincent CRISTALLlNI , Olivier VOYANT, Lau rent CAPPELLETTI , Nathalie KRIEF, Frantz DATRY y Francoise GOTER, así como Michelle BONNARD.

Por fin , last but not least , los autores expresan su agradecimiento a Jean-Franccis RETOURNARD , Director de la Oficina de Actividades para los Empleadores (OIT, Gínebra ) y Francois EYRAUD , Director del Centro de Turín de la OIT, por permitir la reedición actualizada de este libro.

Im preso en Itali a Diseño Y presenta ción gráfica: Cent ro Internacional de Formación de la OIT, Turín (Italia)

iii

íNDICE Prefacio de la segunda edición por J.F. Retournard

1

Introducción preparada por la Oficina de Actividades para los Empleadores de la Oficina Internacional del Trabajo

2

Parte I

RAZONES POR LAS CUALES LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES NECESITAN NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO Y RELACIONES LABORALES SANAS

Capítulo 1

PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS EN UNA ECONOMíA COMPETITIVA

6

1.1

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado

6

1.2

Impacto del entorno competitivo en la organización de las empresas

9

Capítulo 2

NECESIDAD DE ADQUIRIR NUEVAS CAPACIDADES GERENCiALES 2.1

Capítulo 3

.11

Necesidad creciente de nuevas formas de liderazgo

11

2.2 Limitaciones de los métodos tradicionales de gestión de empresas

.11

2.3 Nuevas capacidades gerenciales requeridas

12

¿CÓMO EL MÉTODO DE GESTIÓN SOCIOECONÓMICA PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPETENCIAS GERENCIALES EXIGIDAS EN UNA ECONOMíA COMPETITIVA? 3.1 Breve presentación de la gestión socioeconómica 3.2 Formación de los empresarios para adquirir nuevas capacidades gerenciales a través del proceso de intervención o consuItoría socioeconóm ica

.16 16

.21

3.2.1 Descripción de las cuatro etapas del proceso de cambio 3 .2.2 Implementación de las cuatro etapas del proceso de cambio a través del método HORizontal y VERTical (HORIVERT)

Capítulo 4

.21

.23

3.3 Herramientas de la gestión socioeconómica

24

3.4 Decisiones políticas y estratégicas (periódicas)

25

NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL

26

© ISEOR 1999 . 20 08

v

MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DELAS EMPRESAS A TRAVÉS DEUNA GESTiÓN SOCIO ECONÓMICA

Parte 11

Capítulo 5

¿CÓMO EL MÉTODO DE CONSULTORíA SOCIOECONÓMICA PERMITE LIBERAR EL POTENCIAL OCULTO DE LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES GRACIAS A LA ADQUISICiÓN DE NUEVAS COMPETENCIAS GERENCIALES? COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS

30

5.1

Definiciones y ejemplos

30

5. 1.1 El dúo desempeños-costos ocultos

30

5.1.2 Ejemplos de costos ocultos

31

Evaluación de los costos ocultos

35

5.2

87

6.4 .4 Mejorar la gestión de las inversiónes y proyectos gracias a una mejor conducción de las inversiones intangibles

88

6.4 .5 Desarrollar la fun ción vital de la venta involucrando a todo el personal de la empresa en el proceso de venta ...93

Capítulo 7

6.4.6 Fomentar la vigilancia estratégica para mejorar la calidad de la toma de decisiones

95

6 .4 .7 Desarrollar una estrategia socioeconómica pro-activa

97

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

I00

35

7 .1 El Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas (PAEINTEX)

.100

040

7.2

.102

5.2.3

.46

7.3 La Matriz de Competencias

.107

Los seis componentes de los costos ocultos

7.4 La Gestión del tiempo

.110

7.5 El Tablero de Pilotaje Estratégico

.1 15

59

7.6 El Contrato de Actividad Periódicamente Negociable(CAPN)

118

DECISIONES pOLíTICAS Y ESTRATÉGICAS

123

8.1

.123

5.3 .1 La creación de potencial es a menudo infravalorada y subdesarrollada

59

5.3.2 Diferentes categorías de creación de potencial

60

Capítulo 8

APRENDER A CONVERTIR LOS COSTOS OCULTOS EN VALOR AÑADIDO Y A CREAR POTENCIAL A TRAVÉS DE LA GESTiÓN SOCIOECONÓMICA 66 Definic iones

66

6.2 Aprender a mejorar el desempeño económico reduciendo los disfuncionamientos

El Plan de Acciones Prioritarias (PAP)

56

5.3.3 Evaluación del desempeño oculto vinculado al reembolso de la inversión en creación de potencial, ...... 62

Definiciones

8.2 Opciones relacionadas con las estructuras de la empresa u organización

.124

8 .3 Reglas del juego equitativas sobre comportamientos humanos en la empresa u organización

.124

8.4 Diferentes categorías de decisiones políticas y estratég icas

Capítulo 9

126

DESARROLLO DE LAS APLICACIONES DE LA GESTiÓN SOCIOECONÓM ICA .128

67

6.2.1 Diagnóstico socioeconómico

68

ANEXOS

6.2.2 Proyecto

.70

ANEXO 1:

Orígenes del método de gestión socioeconómica

132

6.2.3 Implementación del proyecto

71

ANEXO 2:

Presentación del ISEOR

.149

6.2.4 Evaluación de los resultados

73

ANEXO 3 :

Ejemplos de creación de potenc ial.

.15 1

ANEXO 4 :

Análisis de los disfunc ionam ientos

153

76

ANEXO 5:

Ejercicios de cálculo de costos y desempeños ocultos en su empresa u organización

.154

80

ANEXO 6:

Léxico

.163

ANEXO 7:

Resumen

.168

ANEXO 8:

Bibliografía

.171

6.3 Abarcar la globalidad de la gestión de la empresa o de la organización a través de la consultoría socioeconómica: consultoría HORizontal y VERTical (HORIVERT) 6.4 Aprender a convertir los costos ocultos en valor añadido para fortalecer el desempeño y a crear potencial. 6.4.1 Ampliar la responsabilidad a todos los niveles a través de la delegación concertada

vi

6.4.3 Mejorar la comunicación-coordinación-concertación y desarrollar el trabajo en equipo

5.2.2 Los cinco indicadores de los costos de disfuncionamientos

5.3 La creación de potencial como desempeño oculto

6.1

83

5.2.1 Todas las empresas y organizaciones tienen costos y desempeños ocultos

5 .2.4 Princip ios metodológicos para el cálculo de los costos ocultos

Capítulo 6

6.4 .2 Incrementar el nivel de competencias a través de la formación integrada

80

© ISEOR 1999.2008

© ISEOR 1999,2008

vii

MEJORAR LOS D[SEMPE~IOS OCULTOS DE LA, EMPRESAS A TRAVES DE UNA GEST!ON SOClotCONOMICA

CUADROS

5.17:

Tipos y ejemplos de sobreconsumos en una empresa de transporte

52

5.18:

Tipos y ejemplos de no producción en una empresa de fontanería y calefacción

53

Tipos y ejemplos de no creación de potencial en una empresa del sector electrónico

54

2.l.a: Incremento del nivel de prestaciónen un entorno competitivo .... . 13 2.l.b: Nuevas capacidades gerenciales exigidas para la implementación estratégica en una economía de mercado competitivo

.14

5.19 :

3.1:

Análisis de las estructuras y comportamientos en una empresa del sector agroalimentario

18

5.20:

Tipos y ejemplos de riesgos en una empresa de logística

55

3 .2:

Las dos dimens iones del desempeño económico

20

5.21:

Modelo general de cálculo de costos ocultos

56

3 .3:

Ejemplo de balanza económica relativa al desarrollo de la polivalencia en un equipo de diez personas

5.22: 23

Cálculo de la contribución horaria al valor añadido* (o margen) sobre costos variables

58

5.23 :

Ejemplo de creación de potencial vinculada a la implementación estratégica en un banco

60

5.24 :

Ejemplo de creación de potencial vinculada a la prevención de disfuncionamientos en una empresa de transporte

62

5.25:

Ejemplo de reducción de costos ocultos en una empresa agroalimentaria mediante inversiones tangibles e intangibles

63

4.1:

Lostres ejesde la dinámica de la consultoríasocioeconómica

5.1:

Análisis de los costos y desempeños ocultos en una empresa del sector pesquero

32

Disfuncionamientos y costos ocultos

33

5.2.a:

5.2.b: Vínculo entre indicadores de disfuncionamiento y componentes de costos ocultos 5.3: 5.4: 5 .5: 5.6: 5.7: 5.8: 5 .9: 5.10: 5.11: 5.12: 5.13:

27

34

5.25 .a Evaluación de los costos globales 35

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de mantenimiento

5.25.b Análisis de la reducción de costos ocultos vinculados a la creaciónde potencial (inversiones tangibles e intangibles) ....64

36

5.25.c Balanza económica y cálculo del plazo de reembolso de la creación de potencial

37

6.1:

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de fabr icación de muebles Análisis de los costos de disfuncionamientos de una empresa del sector químico

38

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de componentes electrónicos

39

Análisis del proceso de producción en una empresa del sector agroalimentario Evaluación del costo de ausentismo en una empresa del sector agroalimentario Análisis del costo de accidentes de trabajo en una empresa de construcción

.41 .42

69

6.2:

Evaluación de los resultados de un proyecto en el departamento de producción de una empresa del sector agroalimentario

.74

6.3:

Evaluación de los resultados de un proceso de innovación socioeconómico en una empresa de la metalurgía

.75

6.4 .a: Límites de las acciones únicamente verticales o únicamente horizontales

.78

6.4.b: Consultoría HORIVERT (acción horizontal y vertical)

79

6.5.a:

Inventario de tareas realizadas por un responsable de producción

Análisis del costo de rotación de personal en una empresa del sector de la metalurgía

.43

Evaluación de costos de no calidad en una empresa de confección

6.5.b: Abanico de delegación concertada para procedimientos de calidad en una Empresa del sector químico

.44

6 .6:

Evaluación del costo de falta de productividad directa en una agencia de viajes

.45

Tipos y ejemplos de sobresalarios en una empresade servicios...4 7

5 .15:

Análisis de sobretiempos en una empresa del sector aeronáutico

.49

Tipos y ejemplos de sobretiempos en una empresa del sector agroalimentario

.51

65

Extracto de diagnóstico en una empresa del sector agroalimentario

.40

5.14:

5.16:

63

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de fabricación de zumos de frutas

6.7:

Inadecuación entre programas de formación y exigencias del empleo

81 82 83

Balanza económica de una inversión tangible e intangible en una nueva línea de producción (amortización en 3 años) ...... .92

7.l.a : Transformación del Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas en acciones concretas del Plan de Acciones Prioritarias: ejemplo de reducción de plazos de preparación de presupuestos en una empresa de la metalurgía - - -- - - - - - - -

104

* En este libro se usa con sentido idéntic o "valor añadido " o "valor agregado"

viii

© ISEOR 1999, 20 08

© ISEOR 1999 , 20 08

ix

MEJORAR LOS DESEMPENOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA GESTiÓN SOCIOECONÓMICA

7.1. b: Desglose de un objetivo estratégico en una empresa de la metalurgía .105 Ejemplo de matriz de competencias en un departamento de 7.2: contabilidad .1 09 Creación de un nuevo servicio en un banco 110 7.3: 7 A: Distribución del tiempo entre cinco principales tipos de tareas (ejemplo deldirector de sucursal en un banco) 112 7.5 : Clasificación de las tareas para revalorizar lagestión deltiempo .. 113 7.6: Tablerode Pilotaje Estratégico 117 7.7 : Contratode Actividad Periódicamente Negociable (CAPN) 119 7.8: Ejemplo de Contrato de Actividad Periód icamente Negociable de un operario en una empresa del sector de la metalurgía .120 Cuatro tipos principales de estrategias 126 8.1:

Prefacio de la la edición Siempre es muy grato ser solicitado para el prefacio de una nueva edición. En primer lugar porque ello demuestra que la edición precedente fue un éxito y en segundo lugar porque la decisión de volvera imprimir un libro demuestra que continúa suscitando interés Yque las necesidades que lo justifican siguen estando de actualidad. También es la ocasión de hacer un balance sobre lo que ha evolucionado y si no es sobre el fondo mismo, al menos sobre los enfoques. Desde estepunto de vista, está claro que el método elaborado por el ISEOR siguesiendo innovador y pertinente y que las razones que justificaban una cooperación con la OIT aún son válidas. El fundamento de esta fructífera cooperación reside en basar un razonamiento y un enfoqueeconómico en la persona humana, el hombre como un sersocial yen sus relaciones. Compartimos dicho enfoque y éste es cada vez más común y mejor entendido.

Así deciamos en el prefacio de la edición precedente: A.1.1: Hipótesis fundamental del análisis socioeconómico de las organizaciones A.1.2: Diagnóstico socioeconómico de las empresas y organizaciones: el trebol de cuatro hojas A.1.3.: La estrella (demar)de lagestión estratégica socioeconómica A.3.1: Ejemplos de creación de potencial vinculada a la implementaciónestratégica A.3.2: Ejemplos de creación de potencial vinculada a la prevención de disfuncionamientos AA.1: Análisis de losdisfuncionamientos A.5.1: Ejercicio 1: análisis de un costo de disfuncionamiento (Matriz a rellenar) A.5.2: Ejercicio 2: identificación de los sobresalarios (Matriz a rellenar) A.5.3: Ejercicio 3: identificación desobretiempos (Matriz a rellenar) A.5A: Ejercicio 4 : identificación de sobreconsumos (Matriz a rellena r) A.5.5: Ejercicio 5: identificación de no producción (Matriz a rellenar) A.5.6: Ejercicio 6: identificación de no creación de potencial (Matriz a rellenar) A.5.7: Ejercicio 7: identificación de los riesgos (Matriz a rellenar) A.5.8 : Ejercicio 8: inversiones vinculadas a la implementación estratégica (Matriz a rellenar) A.5.9: Ejercicio 9: inversiones centradas en la prevención de disfuncionamientos (Matriz a rellenar) A.7.10: Altísima rentabilidad y autofinanciamiento (endógeno) de la inversión intangible en desarrollo del potencial humano (inversión y estrategia endógenas)

x

136 137 146 151 152 153 .154 155 156 .157 .158 .159 160

« El importante incrementode las competencias en el management de los hombres y la necesidad de cambiar los métodos de gestión del personal , exigen desarrollar las competencias de los ejecutivos y mandos intermedios. Estas competencias en la gestión de los hombres son esenciales si se quiere instaurar relaciones laborales sanas en las empresas y organizaciones. Éstas son a la vez la base del buen funcionamientode los dispositivos de participación y de comunicación del personal que tienen que mejorarse cada vez más. Muchas organizaciones de empleadores desearían ahora proporcionar a sus adherentes programas que les permitieran facilitar la conducción del cambio a escala de las empresas" ».

La presente publicación aporta « pruebas sobre el hecho que el vínculo entre desempeño social y desempeño económico es determinante para el desempeño a largo plazode las empresas y organ izaciones. Es especialmente interesante para las empresas y organizaciones que el método socioeconómico elaborado por el ISEOR pueda diagnosticar los costos ocultos y los medios que pueden ayudarles a reducirlos. Los métodos del ISEOR ponen en evidencia las consecuencias de la falta de desempeño social aportando al mismo tiempo importante aumentos de productividad . Tratándose de un componente esencial de la competitividad, es éste un aspecto de creciente importancia en el cual las organizaciones patronales tienen que desempeñar un papel activo. El presente manual contribuye a satisfacer esta necesidad». Todo estosigue siendocierto asícomo sigue estando de actualidad la necesidad de disponerde un método y de aplicaciones prácticas. Más allá de la nueva edición del manual, es nuestro proyecto común que ha de proseguirse junto a las formaciones que lo acompañan para que esta nueva edición logre el mismo éxito que la anterior.

161 Jean Francois RETOURNARD Director ACT/EMP Oficina de las actividades para los emplores Oficina Internacional del Trabajo Mayo 2008

162

170

© ISEOR 199 9 . 2008

© ISEOR 1999 . 2008

Introducción* preparada por la Oficina de Actividades para los Empleadores de la Oficina Internacional del Trabajo La instauración de relaciones laborales sanas obtenidas gracias a un sistema de relaciones profesionales externo a las empresas y a las organizaciones (a escala nacional) se ha apoyado en el derecho laboral , la libertad de asociación, los convenios colectivos en el ámbito nacional y sectorial e incluso, en los mecanismos de mediación de conflictos. La OIT ha prestado especial atención a este aspecto significativoy característico de las relaciones profesionales en el transcurso de las últimas décadas, y es actualmente uno de sus principales temas de estudio. Su acción ha permitido establecer cierta paridad entre empleadores y asalariados gracias a un reconocimiento de la libertad de asociación y a la negociación de acuerdos colectivos. Sin embargo hoy en día, se reconoce la necesidad creciente de concurrir al desarrollo de relaciones laborales sanas en la empresa apoyándose en la gestión y el desarrollo de los recursos humanos. Diversos factores pueden explicaresta tendencia: en primer lugar, la mayor importancia que adquiere la competitividad de la empresa, obliga a los empresarios a prestarmás atención que en tiempospasados a la productividad y la calidad' , a la flexibilidad del empleo, la remuneración y la jornada laboral, a la salud y la seguridad en el lugar de trabajo, así como a la formación y perfeccionamiento de las capacidades. En segundo lugar, dada su naturaleza, estos problemas deben ser abordados dentrode las empresas y organizaciones. De la calidad de las relaciones entre la dirección por una parte, y el personal y sus representantes por otra, dependerá la resolución de estos problemas y la competitividad de las empresas u organizaciones . Se ha podido observar también que actualmente , el ausentismo , la baja productividad e incluso a veces la falta de disciplina son síntomas característicos de la existencia de problemas laborales que justifican que se tomen iniciativas o medidas correctivas dentro de las empresas y organizaciones. Finalmente, la obtención de rendimientos elevados depende hoy en día en gran medida del personal, lo que justifica que la empresa se interese por la motivación del personal y por una mejor gestión de los recursos humanos. La creciente importancia de las capacidades específicas en la gestión de recursos humanos y la necesidad de adoptar nuevos métodos de gestión de personal han llevado a la conclusión de que es necesario desarrollar las capacidades de los dirigentes empresarialesy mandos intermedios para que éstos puedan llegara ser"líderes" y "facilitadores" en lugar de limitarse a supervisar y controlar. Para poder trabajar con eficacia, el personal de ejecución necesita que los mandos intermedios sepan dirigir y conducir un equipo de trabajo.

2

Una mejor integración debería permitir reducir los conflictosy las relaciones disfuncionales, que pueden a su vez deteriorar las relaciones laborales en el lugar de trabajo y poneren peligro el logro de los objetivos de la organización . Anteriormente, numerosas organizaciones de empleadores se interesaban por las relaciones de influencia y la negociación con organismos externos a la empresa, entablando diálogos bipartitos o tripartitos sobre problemas de política económica y social, mientras que, muchas otras organizaciones patronales sectoriales, brindaban directamentesu ayuda a las empresas en temas referentes a problemas de relaciones laborales. Muchas organizaciones de empleadores desearían ahora proporcionar a sus adherentes programas que permitan conducir más fácilmente el cambio en las empresas. En los países en vías de desarrollo, los empleadores no disponen de información, ni de formación seria y poco onerosa sobre la manera de mejorar las relaciones laborales en la empresa . Esta información y formación podría ser proporcionada de manera muy eficaz a través de las organizaciones de empleadores, pero, éstas no tienen aún programas ni personal cualificado para brindar este tipo de ayuda. Las organizaciones de empleadores necesitan perfeccionar sus capacidades para asesorar y formar a sus miembros. La Oficina para las Actividades de los Empleadores de la OIT dará su apoyo a un programa que comenzó el año 2000 para incrementar la capacidad de las organizaciones de empleadores en lo referente al desarrollo de relaciones profesionales internasen las empresas con el fin de alcanzar mejores niveles de rendimiento. Este programa se aplica en la empresa e integra a las organizaciones de empleadores, ya través de éstas, a las empresas y organizaciones afiliadas puesto que su implementación se hace a escala de la empresa. Los objetivos son contribuir a la creación de nuevos servicios de las organizaciones de empleadores y mejorar el rendimiento de las empresas y organ izaciones. El presente manual esel resultado de la colaboración entre la O.I.T. y e/Instituto de Socio- Economía de Empresas y Organizaciones (I.S.E.O.R.), que está asociado a la Universidad Jean Moulin Lyón 3. Se basa en la hipótesis, confirmada por los trabajos de investigación del ISEOR efectuados durantelargos años, de que lasorganizaciones tienen importes elevados de costos ocultosque no reflejan los estados financieros oficiales como balances y cuentas de resultados. Estos costos ocultosson a menudoel resultado de disfuncionamientos vinculados a problemas humanos. Las herramientas de diagnóstico elaboradas por el ISEOR ayudan a identificar ya actuarsobre las causas de dichosdisfuncionamientos. A pesar de que este documento es uno entreotros de los manuales que se utilizadosen el programa de la Oficina para las Actividades de los Empleadores, éste aporta una contribución importante por varias razones: •

• de la primera edición, mayo 2000. I

Las capacidades en gestión de personal son primordiales si se quiere instaurar relaciones laborales sanas en las empresas y organizaciones, ya que constituyen la base del buen funcionamiento de los dispositivos de participación y comunicación del personal que deberían implementarse y además desarrollarse.

Véase APO y OIT: Product ivity and qual ity management : A modular programm e (Ginebra, OIT, 1996). © ISEOR 1999, 20 08

El manual se apoya en las consultorías conducidas por el ISEOR durante los últimos 35 años en una gran diversidad de empresas y organ izaciones, en

© ISEOR 1999,2008

3

MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVÉS DE UNA GESTiÓN SOCIOECONÓMICA

diferentes países, y refleja la riqueza y amplia experiencia acumulada. Si bien es cierto que el manual no aborda directamente el tema de las relaciones profesionales, su pertinencia para mejorar las relaciones laborales en las empresas y organizaciones radica en el hecho de que establece un estrecho vínculo entre desempeño social y desempeño económico a través de los disfuncionamientos, permitiendo identificarlos y reducirlos. El manual constituye así una importante y significativa contribución al diagnóstico y a la resolución de problemas humanos en el lugar de trabajo . •

Demuestra que el vínculo existente entre desempeño social y desempeño económico es un factor determinante de los resultados a corto, medio y largo plazo en las empresas y organizaciones.

•

Resulta especialmente interesante para las empresas y organizaciones que el método socioeconómico concebido por el ISEOR pueda diagnosticar los costos ocultos y proponer soluciones para reducir dichos costos.

•

Los métodos del ISEOR ponen en evidencia las consecuencias de una falta de rendimiento social, al mismo tiempo que contribuye a aumentar de modo considerable la productividad al constituir ésta última un factor esencial de competitividad. Este aspecto adquiere cada vez mayor importancia y suscita el interés y participación de las organizaciones y empleadores. Este manual contribuye a satisfacer tal necesidad.

La capacidad del ISEOR para redactar este manual en inglés, francés y español es una ventaja puesto que permite su utilización en las diferentes regiones del mundo en las que la OIT desempeña un papel activo , alcanzando así un vasto público. Se recomienda leer el anexo 1 antes de comenzar a leer la primera parte para entender los orígenes del enfoque socioeconómico de las empresas y organizaciones , tal como fue creado desarrollado y es aplicado actualmente por el ISEOR desde 1973.

MAYO 2000

4

© ISEOR1999. 2008

PARTE I RAZONES POR LAS CUALES LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES NECESITAN NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO Y RELACIONES LABORALES SANAS

CAPíTULO 1: PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS EN UNA ECONOMíA COMPETITIVA

tenden que el mundo se dirige hacia un ent orn o agit ado, marcado por lo que algun os llam an "el paradig m a de lo ambiguo">,

PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS EN UNA ECONOMíA COMPETITIVA 1. 1 El entorno en el que operan las empresas ha cambiado La aceleración del ritmo de los cambios operados en un entorno altamente competitivo , de cambios tecnológ icos y de innovaci ón al que se ven confrontados num erosos em pleadores, les convenc e que es cada vez más difícil que la empre sa sobreviva y se desarrolle. A menudo, su primer objetivo es reduci r los costo s para conservar los beneficios y su parte de mercado. Sin embargo, estas prácticas no bastan para seguir siendo competitivas, principalmente porque las empresas sufren costos ocultos y tienen un potencial sin explotar. El primer capít ulo de este documento, expondrá las razones por las cuales se necesitan nuevas prácticas de gestión que im pulsen en el marco de un entorn o altam ente com petitivo, una estrategia de gestión pro-activa. Demostrará que los dirigentes empresariales deben prepararse para adoptar nuevas formas de liderazgo que les permitan alcan zar una mayor com peti ti vidad e insta urar relacione s laborales sanas. Estas prácticas reflejan los resultados científicos val idados a t ravés de la implementación del método socioecon ómico por el centro de invest igación deIISEOR , experimentado en más de 1200 empresas y organizaciones repartidas en 34 países y cuatro continentes en 70 sectores de actividad diferentes de la indu stria , del sector tercia rio y de servicios públ icos. (Véase anexo n 1 orígenes de la Gestión Socioecon órnica ).

Paradój icamente, la mundializa ción de la economía y la hipercompetitividad resultan te de esta situac ión , han creado una atmósfera de inestabilidad y de angustia económica que puede convert irse en una gran amenaza para las em presas. De ahí qu e las empresas deban adquirir y desarrollar cont inuamente los recursos necesarios para ap licar estrategias de gest ión eficaces con objeto de asegurar y garanti zar mayo res nive les de competitividad, vál idos a corto, medio y largo plazo . En este conte xto , no basta con adap tarse para pode r sobrevivir , sino que, las empresas deben desem peñar un papel activo en el proceso de cam bio en un ento rno com petitivo actualm ent e turbulento. En el nuevo entorno tres elementos mayores explican esta evolución: •

La tendencia cada vez más generalizada hacia una rnundializaci órr ' del mercado debido a factores de liberalización, internacionalización de las grandes empresas, disminución del costo del tran sporte, acceso fácil y rápido a la formación gracias. por ejemp lo, a Internet. Las emp resas se enfrentan a una compe tencia cada vez más feroz, que es ya una realidad para las industrias, lo es cada vez más tamb ién para las emp resas de servicios como bancos o seguros.

•

El acelerado ritmo de la innovación puesto en evidenci a por el corto intervalo de tiempo tr anscurrido ent re los descubrim ientos fund amental es. Transcurrieron más de 8 000 años entre las herram ient as de meta l y el buque a vapor , luego , 100 anos hasta la utilizac ión generalizada de la electricida d , y 50 años para la creación de micro procesadores en 19 7 1. Desde enton ces, un número cada vez mayor de inven tos en secto res dife rentes han t ransfor mado los com portami entos clásicos de la com petencia. El ritmo del cam bio en el sector tecnológico . especia lmen te en el ámb ito de la prod ucc ión automatizada , impide hacer frent e a la competencia cuando el sistema de producción no está actualizado con ia tecnología moderna . Las innovac i~nes tecnológicas afectan el cic lo de vida del produc to al reducir la demanda del producto y dis minuir su costo. El rit mo acelerado de cambio de los productos y servicios" los vue lve obso letos y erosiona sus ventajas técn icas y com peti tivas. Esta erosión , se debe también a una falta de protección jurídica . especialmente en lo referente a los activos intangibles . Uno de los mayore s riesgos que corre la emp resa, es el de verse ob ligada a remplaza r sus produ ctos y qu e sus productos y tecnología se vuelvan rápidam ente obsoletos.

0

En otras épocas, las empresas evolu cionaban en un entorno relativamente estable y di ferente del en que vivimos. Las mayores exigencias en cuanto al precio y calidad de los productos no amenazaban forzosamente la supervivencia de la empresa. En ese contexto , el fracas o o quiebra era causado por graves faltas de gesti ón como ausencia de contro l de costos o fallos comercia les debidos a análisis incorrectos de l mer cado. Sin emb argo en el transcurso de estos últimos años , los em pleadores se han visto enfrentados a fenómenos amenazadores y desconcertantes e incluso empresas bien dirigidas fracasaban. Algunos teóricos en gestión han intentado explicar esta situación argumentando una cri sis de adaptación , lo que abr iría el cami no hac ia una nueva forma de econom ía! basada principalmente en elem entos intangibl es como la formaci ón y la comunicación . Como sucede en toda fase de transición hacia una nueva econom ía, algunas empresas están condenadas a desaparecer para dejar su lugar a nuevas formas de organización . El caos- resultante puede ser sólo una fase transitoria o pasajera que va a desembocar en una nueva era de la gestión. Sin embargo , otros teóri cos pre1 Véase Hitt , M.; Keats, B.; Demarie, S.: Navigating in the new compe titive Land scape (Academy 01 Management Executive, Vol. 12, n° 4, 1998). 2 Véase Levy, D.: Chaos th eory and strategy : Theory, application and Managemen t Journa l n°15, 1998).

6

managemen t (Strategic

© ISEOR 1999. 2008

Un tercer acontecimiento que ha afectado a la sociedad ha sido la evolución social vinculada al proceso de urba nización , y al desarro llo de nuevos estilos de vida que ha acar reado la desaparició n de alg unas industrias . El proceso de urban ización que se ha ido acelerando, los valores se han modificado y los mod os de vida han cam biado . Las nuevas fo rmas de al imentarse, de vestirse, o los cam bios en los modos de transporte (el coc he se util iza 3 Davis, S. y Meyer, 4 Morhman.

e.: Blur

(Reading. Mass. Addisson-Wesley, 1998 ).

S.; Galbrait h. J .; Lawler 111 , E.: Tomorrow's organization Uossey-Bess Pubtistiers, 19 98).

5 . Zardet,V. Coste. J. H.: Building mtegrated hospital performance: meeting the challe nge of secur ity, higt: queli tv, and cost -effec tive health care with scc io-economu: change process (Lyon, ISEü R. 19 99 ).

© ISEOR 1999 .2 008

7

I"" L, OR/l,t~ L O ~ ~_'E S.~: L.\PF '-J O S

OCULTOS DE LN; Lv\p cL~S/.$

A mAVb DE UNA (,[q 101' SOClOECm·iOMICA

CAPiTULO 1: PRINCIPALES PROBLEMAS DELAS EMPRESAS ENUNA ECONOMíA COMPETITIVA

cada vez más), o los medios de comunicación, han modificado los hábitos de consumo, que a su vez han modificado los procesos de producción y de distribución. De igual manera, el marco jurídico se vuelve cada vez más complejo , e incluso, en muchos países los empresarios se ven obligados por ejemplo, a tener en cuenta las leyes de protección medioambientales y las normas? en materia de seguridad y salud. La urbanización ejerce una influencia sobre los hábitos de consumo y son numerosos los artesanos que no logran sobrevivir en este nuevo entorno. Además, la urbanización ha impulsado la creación de nuevas empresas en sectores tales como el agroalimentario o la construcción.

1.2 Impacto del entorno competitivo en la organización de las empresas En el entorno actual en el que las empresas tienen que ser competitivas para sobrevivir, es necesario disponer de nuevos métodos de gestión que incluyan las siguientes acciones: •

Buscar el crecimiento y la expansión para que la empresa alcance un tamaño compatible con el mercado de "aldea global" (expresado en otros términos, el mundo entero) . Las empresas pequeñas que operan en el sector del automóvil o de productos farmacéuticos , se han visto conf rontadas a las OPA (ofertas públicas de adquisición) de las grandes empresas . En algunos casos, las pequeñas empresas han perdido su independencia a causa de una asimetría en el reparto de poder entre los participantes.

•

Poner de relieve las capacídauese fundamentales de la empresa, lo que trae como consecuencia una deslocalización de las actividades en un contexto de nueva repartición de tareas. En el ámbito de la empresa, la gestión de las capacidades permite conservar el potencial intelectual e incluso aumentarlo si se revela necesario. Numerosos analistas modernos de gestión han demostrado la necesidad de integrar los asalariados en la implementación estratégica.

•

Desarrollar las redes a través de la ampliación del número de interlocutores en el marco de grupos de proyecto efímeros y de organizaciones virtuales. La flexibilidad del trabajo en las redes y las alian zas? está en relación con la capacidad de la empresa para desarrollar redes interrelacionales con asociados externos para garantizar la aceptación de la empresa por parte de sus asociados y dar satisfacción al cliente.

•

Reorientar la organización con el fin de integrar las necesidades de los clien tes. Los tiempos de respuesta y reacción se han acortado lo que permite disminuir las necesidades de personal de la empresa . Las organi zaciones pueden reorientar su personal hacia los clientes gracias a nuevas técnicas que permiten garantizar la calidad total. La gestión de la calidad ' ? integral abarca una dimensión estratégica empresarial, basada en procedimientos y pliegos de condiciones por una parte , yen la participación del personal por otra parte. Con el fin de alcanzar esta meta, las empresas no sólo deberían someterse al proceso de certificación, sino que, además tendrían que abandonar la tramitación burocrática de la organización del trabajo y rempla zarla por sistemas pro activos que den mayor poder a los clientes, se encuentren éstos fuera o dentro de la compañía, gracias a la instauración de una relación cliente-proveedor al interior de la empresa .

Estos cambios pueden ser considerados tanto como una amenaza o como una oportunidad para lasempresas. Estas oportunidades vinculadas al entorno competitivo son básicamente las siguientes: •

Las empresas tienen más posibilidades hoy en día de desarrollarse a escala nacional e internacional.

•

El entorno competitivo ha desarrollado de tal manera las necesidades de los clientes que la mayor parte de las empresas tienen la oportunidad de adaptarse modificando su producto o servicio.

Las nuevas organi zaciones que tienen por vocación ejercer actividades en el campo de las nuevas tecnologías y de las ciencias de la informática, experimentan una expansión rápida, mientras que otras que ejercen actividades industriales, tradicionales, o servicios , disminuyen su ritmo de crecimiento sean cuales sean las estrategias adoptadas . Es esta la razón que justifica la búsqueda de nuevas práct icas de gestión que favorezcan el espíritu empresarial? y la cooperación entre empresas. Se tienen que desarrollar nuevos productos, a un ritmo cada vez más constante, para satisfacer la demanda creciente del mercado global. La rápida expansión del capital intelectual y del capital cognoscitivo ha dado mayores oportunidades a las industrias manufactureras y también a las empresas de distribución , sector en el que las tiendas tradicionales han ido desapareciendo para ser reemplazadas por los supermercados , los franquiciados e incluso la venta a través de Internet. Esta tendencia se acentúa en las siguientes circunstancias : •

En las economías de transición , los procesos de liberalización y de privati zación orientan las empresas hacia un entorno de libre competencia. Sin embargo, ni estas empresas ni su personal están cualificados ni equipados para adaptarse y poder funcionar en este nuevo entorno. Sólo, y no siempre , se les ha preparado para mejorar la productividad directa.

•

En países emergentes de conflictos armados , en los que las empresas deben proceder a una reconversión de sus actividades (por ejemplo, pasar de actividades m ilitares a activ idades civ iles) no se cuenta con suficientes infraestructuras, a lo que se añade un personal con una salud deficiente.

8 Hamel , G . y Prahalad, C. K.: The core compe tence of the corporat ion, Harvard Business Review (mayo-JunIO, 1990).

6 Sobre la complejida d

y evolución del entorno normativo (véase Savall, H. , Zardet, V., (2 005) . Tetranormal ización: retos y dinám icas. Paris: Economica). 7 Bird, B: The reman god Mercury: An entrepreneurial archetype. Journal 01 Management Inquiry

(septiembre. 199 2) .

8

© ISEOR 1999 .2008

9 Rockart, J. Y Short, J.: The networked organi zation and the management of interdependence, en Scott

Morton, M. S.: The corp oretion ofthe 1990's (Oxford Universit y Press, 1991 ). lOVéase Imai, M.: Kaizen, the key to Japan's competitive success (Nueva York, Ramdom House Inc., 1986) Y Jacob: TQM: more than a dying fad ?, en Fortune ( 19 de octubre de 1993 ). © ISEOR 1999,2008

9

MEJORAR LOS DESEMPEÑOS OCULTOS DELAS EMPRE SAS A TRAVÉS DEUNAGESTiÓN SOCIOECONÓMICA

•

Mejorar la competitividad. La práctica usual consiste para las empresas ~n comparar sus estructuras de precios de costo con las de las empresas mas rentables!' de su sector. Se basa en un análisis de las prácticas másventajosas y puede definirse como la búsqueda de un mejor desempeño comparan do sus modos de funcionamiento Y resultados de la empresa, por ejemplo, los procesos, la organización de los equipos y los costos , con los líderes del

NECESIDAD DE ADQUIRIR NUEVAS CAPACIDADES GERENCIALES

sector. • Reducir los costos conduce generalmente , a la veza la reestructuración de la empresa y a la supresión de tareas con escaso valor añadido, lo que obliga, por ejemplo, a recurrir a ciertas prácticasempresariales tales como la reconfiguración del proceso", cuyo objetivo es acabar con la ineficacia generada por actividades con escaso valor añadido. Este método se utiliza generalmente para crear nuevos productos o prestar nuevos servicios a los clientes en sectores que seven confrontados a cambiosespectaculares en su entorno competitivo" (por ejemplo posibles soluciones de substitución de los productos actuales o a las presiones de precios por parte de nuevos competidores). Las empresas reducen de esta manera sus niveles jerárquicos con el fin de disminuir los costos y obstáculos en la comunicación interna de la empresa. Loscapítulossiguientes demostrarán que la falta de eficacia empresarial origina costos de disfuncionamientos elevados y una pérdida de potencial que repercuten sobre los resultados de la empresa y ponen en peligro su supervivencia o desarrollo.

2.1

Necesidad creciente de nuevas formas de liderazgo

En el nuevo contexto económico de mayor complejidad al queson confrontadas lasempresas, lossistemas de información y de toma de decisiones son cada vez más complejos. Por ejemplo, la creación de un nuevo producto en una empresa de construcción mecánica requiere entre 10 000 Y15000 contactos y transacciones. Tal complejidad ya no es compatible hoyen día con un estilo de administración y de liderazgo centralizado y tradicional , que sólo conduciría a una sobrecarga de trabajo para ejecutivos y mandos intermedios. Pero cabe señalar, que la descentralización también se ha vuelto difícil ya que los diferentes participantes están influenciados por sus propios valores, razonamientos y objetivos. Por consigu iente, es conveniente combinar las ventajas de la descentralización con las de la sincronización para concentrar todos los esfuerzos de los asalariados con vistasde alcanzar objetivos estratégicos específicos apoyándose en un estilo de administración basado en el trabajo en equipo, la participación , la delegación de mayores responsabilidades, la capacitación, la comunicación y la negociación . Reviste suma importancia también, lograr la adhesión de todos los actores involucrados en los cambios organizativos y comprobar la necesidad de incrementar el nivel de capacidades. Laexperiencia dellSEüR ha demostrado que la ausencia de esta forma de liderazgo genera disfuncionamientos debidos al poder informal de todos los actores de la empresa. Así por ejemplo, puede ocurrir que un asalariado que no esté satisfechocon sus condiciones de trabajo, no comunique una información importante que hubiera podido permitir a la empresa ganar un cliente. Este tipo de comportamiento es sintomático de un resentimiento subyacente por parte de los trabajadores hacia la empresa, aunque no exista ninguna prueba directa de ello. Se pueden citar otros ejemplos de resistencia colectiva de cara al cambio manifestado por los diferentes actores de la empresa ante un cambiode estrategia , o de mala voluntad manifiesta frente a la innovación, y ello, pese a la necesidad urgente de crearnuevos productospara la supervivencia de la empresa.

2.2 Limitaciones de los métodos tradicionales de gestión de empresas Confrontada a una amenaza estratégica, la primera reacción de la dirección consiste en reducir los costos, especialmente los salariales ya que a menudoestos representan un porcentaje importante del costo del producto. Sin embargo, las experiencias realizadas por el ISEüR en diversas empresas han puesto de manifiesto las limitaciones de este tipo de acción en el nuevo entorno económico. • 11 Campo Benchmarking: Thesearch for industry best practices that lead to superior performances (ASQC

Quality Press, 1989 ). 12 Hammer, M. y Champy, J.: Reengineering the corporation (Harper Business, 1993). 13 Porter,

10

Aunque si bien es cierto, que los despidos pueden permitir a la organización reducir ciertos costos visibles, también tienen éstos, efectos secundarios'----

TECNOLÓGICAS

La falta de homogeneidad en las instalaciones dificulta el mantenimiento y el abastecimiento de piezas de recambio.

Una jerarquía cerrada que trasciende a nivel de los departamentos provoca rivalidades dañinas. --,---------La tanjente separación entre tareas DEMOGRÁFICAS reservadas a hombres o mujeres provoca una falta de comunicación entre la producción y el servicio de embalaje.

ORGANIZATIVAS

MENTALES

INDIVIDUALES

COMPORTAMIENTOS

Un enfoque limitado en cuanto a las tareas realizadas por los panaderos que se niegan a efectuar labores que no están directamente relacionadas con su oficio. Un mando intermedio que menosprecia al personal de ejecución, provoca animosidad por parte de éstos.

-~--

-

-

DE GRUPOS DE ACTIVIDAD

Diferencias entre los métodos de trabajo adoptados.

DE CATEGORíAS SOCIOPROFESIONALES

Diferencias de objetivos entre el departamento de producción y el departamento de logística. El primero privilegia la calidad, el segundo, la puntualidad.

- -- - -

I

18

El grupo fundador de la empresa no DE GRUPOS DE desea compartir su saber hacer con PRESiÓN los recién llegados. ----+-----Dinámicas que nunca llegaron a COLECTIVOS término, abandonándose incluso algunos proyectos antes de su realización por la mayoria de los empleados.

© ISEOR 1999, 2008

En la empresa del sector agroalimentaria, la información reunida por los comerciales no era trasmitida correctamente a los demás departamentos que deseaban participar en la estrategia de cambio y expresar sus opiniones acerca de los objetivos de la empresa. Este disfuncionamiento obedecía, a la vez, a la rigidez de las estructuras cada departamento limitaba su actuación a sus propios objetivos y a sus comportamientos ya que los comerciales pensaban que sólo se les pagaba por vender y que no necesitaban redactar informes sobre lo que observaban entre sus clientes. La consecuencia de este disfuncionamiento se tradujo en una falta de coherencia entre los proyectos de investigación, desarrollo y comercialización por una parte y, las necesidades de los clientes por otra. Si se hubiesen integrado mejor a los comerciales, la empresa habría sabido adaptarse mejor, y a un costo mínimo, a las necesidades de los clientes. Al contrario, varias empresas competidoras que estaban más atentas a las necesidades del mercado lograron apoderarse de parte del mercado. Los costos ocultos tuvieron una incidencia negativa en el desempeño económico de la empresa a corto y largo plazo, es decir, que la anteriormente citada falta de calidad, generó desechos que conllevaron consigo dos categorías de costos: •

Costos a corto plazo, el producto tuvo que ser desechado y reembolsado al cliente.

•

Costos a largo plazo que también se llaman "no-creación de potencial ", ya que algunos clientes no concluyeron más negocios con la empresa e incluso se perjudicó su imagen .

Generalmente, los rendimientos económicos a medio y largo plazo , sólo pueden ser parcialmente cuantificados financieramente. Sin embargo , es de suma utilidad poder completar los datos contables con informaciones cualitativas o cuantitativas que podrían ser facilitadas a quienes toman las decis iones y podrían constituir para ellos criterios de toma de decisión tan importantes como los criterios financieros. Se pueden definir cuatro formas principales de impacto sobre el incremento de los resultados vinculados a la creación de potencial. El desempeño puede definirse a través de dos ejes diferentes : resultados inmediatos y creación de potencial. Como se puede observar en el cuadro n° 3.2, los resultados inmediatos se reflejan en el eje vertical y representan los resultados financieros a corto plazo y que son evaluados principalmente a través de las cuentas de productos y cargas, utilizando los indicadores apropiados, por ejemplo como el punto de equilibrio. En el eje horizontal, se representa la creación de potencial que traduce el desempeño económico a largo plazo, como se puede constatar en el cuadro n° 3.2 para garantizar la perennidad de la empresa se requiere un mínimo de creación de potencial. En muchos casos se puede constatar un desequilibrio entre estas dos dimensiones: •

Frecuentemente, las empresas se centran en los resultados inmediatos, lo que pone en peligro el desempeño a largo plazo (es el caso de la empresa A).

•

Menos frecuentemente , un exceso de creación de potencial pone en peligro la estabilidad financiera de la empresa a corto plazo (es el caso de la empresa B).

•

La ausencia de indicadores de creación de potencial puede llevar a los empresarios a encontrarse en una zona oscura y cometer fallos de gestión. El capítulo 5.3 expondrá la manera de poner en aplicac ión una herramienta lla-

© ISEOR 199 9,2008

19

CAPITULO 3: ¿COMO EL MÉTODO DE GESTION SOCIO[C ONOMICA PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPETENCIASGERENCIALES EXIGIDAS EN UNA ECONOMiA COMPETITIVA?

M JORAR LOS DESEMPE OS OCUlTOS DE lAS EMPRESAS A

VÉS DE U

GE TI

50CIOECO

(

ruada "Tablero de Pilot aje o de Cond ucc ió n" . Esta herrami ent a consta de indi cadores de creac ión de potenci al y co nsiste principalme nte en u~ a evaluació n de las inversion es inta ngibles ori gin adas por la implernentacron de la est rat egia y en la prevenci ón de los di sfun cionamient os. La em presa C es la mejor sit uada al asoci ar un alto niv el de resultad os inmediatos a una gran creación de poten ci al lo que garan tiza una gran capac idad de supervivencia y desarro llo.

Cuadro n " 3.2:

Resultados immediatos

Las dos dimensiones del desempeño económico

El proceso de mejo ram iento ti ene por vocación ayudar a la emp resa a incrementar la calidad y efi caci a de las acti vidades (ver cu adro n'2 .L.a). Incluye cuat ro et apas de con ducción de un proceso de mejo ra cont inua. La pr im era part e del capítulo desc ri be estas etap as. El segundo, analiza su aplicac ión a nivel de mand os superiores y de servic ios y departamentos.

3.2.1 Descripción de las cuatro etapas del proceso de cambio

Diagnóstico socioeconómico El diagnóst ico socioecon órnico consiste en la reali zación del invent ario de los di sfu ncio nami entos existentes en la empresa y en la evaluación de su repercusi ón financiera. Este diagnóstico ti ene por vocación ayuda r a la di rección a evaluar con mayor precisió n las dos forma s de consecuencias fin ancieras de los di sfuncion am ientos:

A

C

A

Elevados

3.2 Formación de los empresarios para adquirir nuevas capacidades gerenciales a través del proceso de intervención o consultoria socioeconómica

.

····,· · ···r ··_·· .......... :

··: ··:

Bajos Baja

:

i

;................... B : :

: : : :

... Elevada

Creación de potencial

A continuación estudiaremos la manera de ayuda r a formarse ~ la dir~cció~ y ejecutivos a adoptar comportamientos empresariales, para prevenir los. dlsfunclonan:~en­ tos e incrementa r los resultados inmediatos y la creación de potencial. La fo~macl~n a la gestión socioeconómica posee un aspecto tridimen~ional:. proceso ~e. meJora~~en­ to (cídico), herramientas de gestión (permanen te) y dírnenston estratégica y politices

•

Los gastos adic ionales de tareas co n escaso valor aña dido pueden servir para com pensar la falt a de cal idad: en una empresa del sector agroal imen ta rio , e145 % del tiem po laboral se ded icaba a recic lar productos no conformes con los están da res de calidad .

•

Lo no produ cido (lo dejado de ganar) y la insuf iciente creación de pote ncial debi do a un a inadecua da im plem ent ación estratégica como los retra sos en el proceso de mejorami ento de los productos, se t raducían en una pérd ida de casi hasta un 10 % de las ventas pa ra sólo una de las act ividad es de la em presa del secto r agroalim entario.

El diagnóstico se presenta en prime r lugar a la direcc ión y ejecu tivos y después al personal de base. Se presentan los costos de disfunc ionamien to y las caus as aduc idas por los participan tes para expli carlos . Es lo que se llama "efecto-espejo ", ya que reflej a fielmente estos disfu nciona mientos y hace hincapié en el mejo ram iento que la em presa tendria qu e realizar. El di agnóst ico ayuda a la di rección a ser más recept iva a los di sfun ci on ami ent os y a las mejoras qu e deb e realiza r. Además, gracias a este diagnóst ico, se destac a el papel que desem peñan las em presas en la adopci ón de un nuevo enfoque cent rado no sólo en los cost os visib les sino t am bién en los costos ocultos y en el poten cial sin explot ar. En resumen , el d iagnóst ico socioeconóm ico perm ite una mejo r comprensión para los asala riados de la necesidad de cam bio. Tal diagnósti co subraya el im portan te papel inf ormal qu e desempeñan los act ores. En realid ad , vin cul a las consecuenc ias financie ras de los dis funcio namientos a la falta de capac itación de los empre sarios y destaca la necesidad de apl icar una pol ít ica estratég ica y establecer relacionales laborales sanas en el luga r de t rabajo.

(pe riódic as) .

Proyecto socioeconómico El objet ivo del proyecto socioeconómico, qu e se apoya en el análisis del diagnóstic o, es im pedir que se creen disfun ci onami entos en lugar de simpl emente repar ar de modo repetit ivo los daños causados (princ ipio de prevenc ión) . Es un instrume nto de apoyo

20

'9 ISEO R 1999 . 2008

'D ISEOR 1999.2 008

21

CAPíTULO 3: ¿CÓMO ELMÉTODO DEGESTiÓN SOCIOECONÓMICA PERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIGENTES EMPRESARIALES ADQUIRIR LAS NUEVAS COMPETENCIAS GERENCIALES EXIGIDAS EN UNA ECO NOMíA COMPETITIVA?

MEJORAR LOS DESEMI'ENOS Ul TOS DE lAS E PRESAS TR VES DE U ~ A GESTION OCIOEeo I

ori ent ado a la obtención de un mejor fun cionamien to a tra vés de una gestión del traba jo de equipo , favoreciendo la creatividad para enc ont rar los medios de prevenir los disfu ncionami ent os. Se inv ita a los trabajadores a estud iar los pro blemas 'y estable cer propuestas concretas de soluciones locales y a la medida , para luego s.lIlc rolllz arlas para que sean com pat ibl es con la im plemen tación de!a est rategia. El rnet odo SOClOe~ co nómico de grupo de proyecto integ ra la partícrpacron de los actor es I.ntroduclend? cierto grado de di rigism o para lograr una "c reatividad di rigida" y evita r aSI una creatividad descontrolada. De hecho , el lSEOR ha podido observar qu e en nu merosas en;pre~ sas se han em prendido acciones de mejoramiento sin ningu na si~ c ro nl zaclon l ógica entre los dif erentes sectores de la organización. Las acciones estrategrcas desco nt roladas constituyen una pérdida de tiemp o y de energía. Por ejemplo, en una emp resa del secto r agroal im entario anteriorme nte citada, resultaba in útil mejo rar un produc to SI el departam ento de ventas no estaba involu crado ya que los mejoram ientos n? correspondían totalmente a las necesida des específi cas de los clientes". El metodo de proyecto socioeconónico pued e considerarse pues, como un aprendizaje de la gesti ón por parte de la di rección y ma ndos med ios en el luga r m ismo en qu e se ejerce el liderazgo.

Implementación del proyecto socioeconómico La apli cación del proyecto consiste en plan ifica r y poner en prác tica las diferentes ac~ ciones, para mejorar el futuro rendimiento, elaboradas dur ante la tase de l proyecto. Se basa en método s de gest ión de proyecto para actu ar sobre lo planif icado. El proceso de aplicación ayuda a la direcc ión a encontrar un mejor equilibrio ent re act ividades cot idianas y accio nes est ratégicas. Su aplicación requ iere reulll onesme n s ~ al es de pi lotaje para cerciorarse del cu m plimi ento del calendario de mejo ram iento ro que exige un acom pañamiento por parte de la dirección con objeto de acelerar el rit mo del camb io.

Evaluación de los resultados socioeconómicos La eval uación se fu ndam ent a en la com paración ent re el invent ari o de los costos de di sfun cionami entos identificados durante la fase de dia gnósti co y los costos real mente evalu ados en el t ranscu rso del año . Este cotejo perm ite evaluar los resultados de las acciones tendentes a mej ora r los rendimi entos con datos cua nti tativos , c ua l l t~t lvo~ y f inancieros , y realizar el inventar io de las accion es pendientes que cont ribuirán al desempeño económ ico de la em presa. La evaluación de los resultad os const it uye tarnbién un instrum ento de apoyo a la inn ovación Y al cambio del concepto de direccron que exige del di recto r un nuevo estilo de gestión basad? en el liderazgo y en relaCio nes laborales sanas, más eficaz qu e el basado en las relaciones tradicionales. A conti nuación se reseñan algunos ejem plos de acciones de evaluación efectu ad~s .~n una ernp resa del sector agroalimentario que tenia por objet ivo la adquisic ion de mayor polivale ncia de los equipos de t rabajo com puestos por die z persona s. Los costos de la acción , (in clui do el tie mpo de form ación) de un val or de 30 0 00 eu~ ros* , recap it ul ados en el cuad ro n03 .3 , se tra duj eron P?r un aumento de la productivídad , de las ventas y de los márgenes, con un total estimado de 125 0 0 0 euros.

• Un euro

= 1. 5

~~ ~ •

.-'.

~, COSTOS

'

Ejemplo de balanza económica relativa al desarrollo de la polivalencia en un equipo de diez personas .-

- ..

.~.

• ...

~. _

Tiempo destinado a la formación

30 000 €

Resultado obtenido el primer año

95 000 €

l · ' ~-

...

.'

1" .

.

.oE~EMP.EÑO,S ·: " , Incremento de la productividad

..

•

125000 €

(y autofianciación de la inversión intangible en menos de un año)

Este ejemplo pone claramente de relieve que el valor oculto de una acción de desarrollo puede ser infravalorado, es decir , que invertir en la formaci ón de un asalariado representa un costo que pued e trad ucirse en resultados a corto plazo y puede resultar ser una gran ventaja a largo plazo.

3.2.2 lmplernentacron de las cuatro etapas del proceso de cambio a través del método HORizontal y VERTical (HORI VERT) Las consultorías condu cidas en diferentes empresas han demostrado que una gestión eficaz depende de la coordi nación entre las accio nes desti nadas a mejorar los difere ntes sectores de la organización. Se despre nde así, la necesidad de integrar los diterentes niveles jerárquicos de la empresa en una arquitectura común designada bajo el nombre de método HORizontal-VERTical (HORIVERT) en la gestión socioecon ómica . Este método se apoya en dos acciones simultáneas , una vertical, y otra horizontal. •

La acción horizontal se dirige al equipo de dire cci ón y ejecutivos de la empresa . Contribuye al cam bio de la organi zación y al desarrollo de la coop eración entre los diferentes departamentos. Así por ejemplo , se instauró un nuevo sist ema en una fábrica de produ ctos químicos, para redu cir los retrasos en los plazos de entrega, y dar así, mayor satisfacci ón al cliente . La acción vertical se destina a los operarios, empleados, técnicos y mandos intermedios a nivel de unidades de base (talleres , servicios , subsidiarias). Su vocación es remodelar la organi zación para ampliar la responsabil idad a todos los nive les jerá rquico s y desarrollar la formación integrada o sea el aprendizaj e en el lugar de t rabajo con objeto de incrementar las capac idades de los trabajadores.

El caso de la fábrica de productos químicos ilustra perfectamente el método Horivert mediante el cual se sincronizaron las acciones horizontales y verticales. A nivel horizontal , la Junta Directora def inió una pol íti ca basada en la integración del entorno técnico y comerc ial , a la que se llamó " Indicadores de Vigilan cia estragégica ". Todos los departamentos formaron parte del proceso al nivel vert ical. A numerosos asalariad os, com erciales y ejecut ivos se les encarg ó realizar determinad as tareas y se les fijaron objetivos en cam pos determinad os, bajo su responsab ilidad.

US $ aproximadamen te. ej}

22

cu adr o n ' 3.3:

ISEO R 1999 .2008

© ISEO R 199 9.2 008

23

ULTOS DE LAS EMPRES

CIOECO OMI(

3.3 Herramientas de la gestión socioeconómica Las nuevas herramientas de gestión tienen po r vocación proporcionar a los ejecutivos los medios indispensables para mejorar de modo continuo la organizac ión y el desempeño de la empresa, impulsando la realización de actividades con alta creación de potencial . Las principales herramientas de gestión soc ioeconómicas son seis: •

.-

Plan de Acciones Estratégicas Internas y Externas: permi te identi ficar y estructurar las iniciativas estratégicas que desea emprender la dirección a medio plazo (3 a 5 años) bajo la forma de esquema conductor . Constituye una base pa ra la pl an ificación de las acciones que permi ten alcanzar los obje tivos estratégicos de la emp resa . Este plan a 3 o 5 años da una vis ión clara de lo que es importante para el desa rrollo de la empresa y del pape l que debe desempeñar globalmente cada uno de los miembros del personal.

•

En el caso de la emp resa agroa limentaria por ejemp lo, todos los participantes estaban consc ientes de la im port anci a de ofrecer productos frescos ya que este criterio era primordial en la estrategia de la empresa y para la satisfacción del cl iente.

•

Plan de Acciones Prioritarias {semestral}: permite identificar de mane ra contin uada las nuevas tareas con gran valo r añadido que se tienen que aplicar, e ident ificar las tareas con escaso va lor añad ido . El "Plan de Acc iones Prioritarias" (PAP) consiste en planificar todas las acc iones de desarrollo que han de emprenderse en toda la empresa para apl icarlos posteriormente en cada depa rtamen to . La vocación de este plan de acción es promover y aplicar objetivos estra tégicos para mejora r el desempeño de la empresa y evitar los disfuncionamientos .

•

Matriz de Competencias: para capacita r de manera adecuada a los empleados y permitirles ser más eficientes en sus nuevas actividades, la gestión socioeconóm ica propone una herramienta de gestión llamada "Matr iz de Competencias" . Esta herram ienta ayuda a la dirección a determinar co n precisión las neces idades en formación y ma terial requerido pa ra su real ización .

•

Gestión del tiempo: para elim inar el t iem po inverti do en tareas con escaso va lor añadido y ded icar más tiempo a acciones de desarrollo, la dirección y los mandos necesit an pl an ificar mejor su t iem po y programa r mejor las fechas de cumplimien to de sus actividades .

•

Tablero de Pilotaje Estratégico: con el fin de med ir los resultados obtenidos en t érm inos de creación de pot encia l graci as a los cambios int rod ucidos en el est ilo de direcc ión , se ut ilizan indicadores de conducc ión socioeconóm icos oSe trat a especia lmen te de ind icadores de mejo ram iento de los resu ltados inmed iatos y de la creación de ganancias potenc iales . Los resu ltados inmedi atos son la consecuencia de acciones, procedente en su ma yoría, de la redu cci ón de los costos ocu lto s, es decir, la disminución de exceso de ca rgas y de l aumento, de las ventas y del valor añad ido . La creac ión de potencial (resultados económicos futu ros, probables o seguros) es el resultado de acciones de mejoramie nto llevadas a cabo tales como la creación de nue vos produc tos o el perfeccionam iento de capacidades y de l pote ncia l int electu al.

' - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - © ISEOR 1999, 2008 24

CAPiTULO 3' ¿CÓMO ELMÉTODO DE GEST . . EMPRESARIALES ADQU IRIR LAS NUEVAS COMP~~~N~~¡~OGEECROENNOCMI ILCASPERMITE A LOS EMPLEADORES Y DIRIG ENTES A E EXIGIDAS EN UNA ECONOMIA COMPETITIVA?

•

Contrato de Actividad Periódicamente Negociable : para negociar con el personal los esfu~rzos que se habrán de realizar para la puesta en ap licación ~e las nuevas ac.t'~ldades, la dirección dispone de una herramienta llamada Cont ra.t? ~e Act ivi dad Periód icament e Negoc iable" . El Cont rato de Acti vidades Per;od lcamen te Negociable cons ti tuye un instrumento de apoyo a la negociac ron y ayuda a la dirección, a los mandos y al personal a determina con un mayo~ margen de libertad , el momento propicio para n~gOcia r un me~ jor desempeno.

3.4 Decisiones políticas y estratégicas (periódicas) Co~ obj~to de proporcionar un marco e,structurado al proceso de mejoramien to y a la a p l ~ca c l o n de las.herram ien tas uegest.ón, es preciso que la dirección torne decisiones polIt icas y estra t égicas , E stas dec isionr-, conc iernen especialmente las estructuras de la emp resa como, por ejemplo , .Ias opciones tecnólogicas y las reglas del juego de los comportam ientos, como por. ejemp lo, las exigencias de la empresa de cara a su personal para alcanzar un objetivo de equidad .

© ISEOR 1999,2008

25

Cuadro n " 4.1:

l os tres ejes de la dinámica de la consultoria socioeconómica

NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE GERENCIAL

z -o

En los capítulos 1, 2 Y 3 (primera parte) se presentó el entorno de la nueva economía competitiva y las razones Que fundamentan la necesidad de formar a los empleadores, dirigentes empresariales y empleados para adquirir conocimientos en la gestión socio económica. Se expuso también, la necesidad de formular una estrategia tanto interna como externa, apoyándose en el potencial humano y en relaciones laborales sanas como factor de desarrollo durable. En los capitules 5 al 9 (segunda parte) se detallará la gestión socioeconómica. El capítulo 5 analizará el cálculo de los costos y desempeños ocultos. El cálculo de las posiblesganancias y las posibles pérdidas permite una mejor comprensión de la necesidad de adoptar un nuevoestilo de gestión. Los tres siguientes capítulos est udiarán respectivamente, cada una de las tres dimensiones de la consultoría socioeconómica. representadas en el cuadro n° 4 .1: •

~

_.

"

o "

las nuevas herramientas de gestión permanente (eje B. estudiadas en el capítulo 7) y

•

las decisiones políticas y estratégicas periódicas (eje capítulo 8).

o

·~

~~

~

.

o

.:S

~ ~

~~

Matriz de competencia

z~w _ _·

Plan de Acdones Estrateg icas Internas y Externas

Y.lQ. -¡j'

f

~

s"" w

ww

Ho;

w -

~

Cont rato de Actividad Periódicament e Negociabl.e

w

w

o

w

o o

!o

•

o

~

Plan de Acciones Prloritarias

~

~

e -c ·0

•

~

se

•E ".so

.

~ ,

el proceso cíclico de mejoramiento (eje A, estudiado en el capítulo 6),

•

¡;;

~ w

>

w

Tab lero de pitota je estrateg ico

o

~

~

o

.;;

]

~ • i5

~

Gestión del tiempo

e, estudiadas en el

'i ¡;¡

,~

.:S

v

~

:5

~

il.

o

z

E

•v

E o ~:c • E ~ ~ti

e

~~

~

~

E v

:¡¡

• :¡¡

§

§

'5o

.s • -c • ~

~

~

g

~

.s • -e •~ ~

~

- !~ •~ -" i . " ~- r, ·r'" ~ -. ~

o

~

:c E

v•

o

~

8 .a ;;N

8

~

.

~

-c

•

~ ~

• • i5 ~

~

E

v•

e

~

~

~

-l;;

~

,§ ~ v

~ ¡¡¡

~

'

~ ~

,,~

~:r:

~

"

w~

w ~

~

"

~

.

L >- v

~ w _

~!<

~.

~l: _>v ~ ~ ~

2 .. tJ .e

zr

-

~:¡¡

-

v~

0w~ _

-.-• _ - - - - - - - - - - - - - - - - 26

ClISEOR 1999. 2008

e ISEOR 1999.2008

27

Todos estos elementos serán abo rdados a tr avés de ejemplos validados en las consultori as cond ucida s por el ISEOR en diversas empresas y organizacio nes. Se cita rán casos de emp resas priv adas y pú bli cas, peque ñas y grandes, situadas en d iferentes países del mundo . Entr e las empresas estudia das, va rias pertenecen al sector agroal imen tar io, de entre las cua les, una de ellas aplica el método socioeco nóm ico desde 1984 e ilu stra un caso completo. Esta empresa creada en 1974 fab rica bollos y croissants . En 1984 emplea ba 240 personas y en el año 2007 , más de 3 300 . La empresa cotiza en bolsa desde 198 6 y sus acciones se cuentan entre las más rentables de Europa, según un est udio realiza do en 19 97 por Boston Consult ing Group. Este estudio puso de ma nifiesto igualm ente un inc remento an ual medio de un 35 % durante los últ imos diez años , encabezan do la lista de mayor creación de valor durable para los accion istas. Según su directo r, los excelentes resultados se obtuv ieron gracias a los esfuerzos realizados por la direcc ión y el personal y mandos qu e ut iliz aron el méto do de gest ión socioeconóm ica así como por los consul to res del ISEOR que la t ransfirieron y la adaptaron al contexto de la emp resa. Por razones pedagógicas, se cita rán numerosos ejemplos procedentes de esta em presa al represent ar una clar a ilu stración de la gest ión socioeconómica y servir de línea conducto ra para el lector . De ningún modo significa que el m étodo socioeco nómico puede aplica rse sólo a este ti po de emp resa. Todos los princ ipios ilu strad os en context os espec íf ico s han sido corroborad os por ell SEOR a través de consu ltorías real izadas en una gra n vari edad de emp resas y organ izaciones.

28

@

15EüR 1999 . 2008

PAR-fE JI ¿CÓMO EL MÉTODO DE CO SULTO íA SOCIOECO ÓMICA ERMIT LIBE R E POTENCIAL OCULTO DE LA EMPRESAS GRACIAS A LA ADQUISICiÓN DE NUEVAS COMPETE CIAS GERE CIALES?

CAP iTULO 5: COSTOS Y DESEMPE ÑOS OCULTOS

desempeños potenciales que a menudo representan el equivalente del importe total de la remuneración salarial incluidas las cargas sociales. De ahí, se desprende la necesidad de evaluarlos y sin el propósito de juzgar los resultados de la empresa, sino, para mejorar su gestión y potencial a través de un proceso de aprendizaje. En la capacidad de prever y reducir los costos ocultos radica la principal diferencia entre una empresa con buenos resultados económicos a largo plazo y otra, con resultados únicamente a corto plazo por no estar preparada para controlar y evitar el aumento de los costos ocultos.

COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS 5.1

Definiciones Y ejemplos

Los costos ocultos se clasifican en dos categorías:

El presente capítulo trata de la noción de costos y desempeños ocultos destacando el hecho de que en toda empresa u organización siempre hay un volumen elevado de c~s­ tos y desempeños ocultos. Presenta ejempl?s que ilustran .I?s costos y d ~sem penos ocultos y explica cómo identificar estos fenomenos y tamb i én da herramientas para

•

Costos que a veces son incluidos en las cuentas de cargas (costos visibles) pero repartidos en diferentes rubros contables y que repercuten de manera importante en la columna Debe de la cuenta de resultados. Por ejemplo, los intereses pagados por entregas fuera de los plazos establecidos registrados en el rubro de "operaciones imprevistas".

•

Costos que no están registrados en las cuentas de productos o ingresos (desempeños visibles) considerándolos como pérdidas de beneficios evaluados en términos de pérdida de valor añadido. Este tipo de costo reviste una incidencia negativa en la columna haber de la cuenta de resultados.

controlarlos.

5.1.1 El inseparable dúo costos-desempeñas-aculas En el capítulo 3. 1 se demostró que una empresa siempre tiene la posibilid ad de mejorar su desempeño organizativo considerando que generalmente existe una diferencia entre el desempeño actual y el deseado por los diferentes actores sociales (empleados, dirigentes empresariales y mandos intermedios, clientes y accionistas). Los costos ocultos reflejan la expresión del poder informal de los asalanados de la empresa que se expresa a través de comportamientos disfuncionales. Estos costos ocultos so~ el resultado de seis tipos de disfuncionamientos: condiciones de.trabajo, orgaruzacion del tr~­ bajo, comunicación-coordinación-concertación, gestlo~ del. ti empo, forrnacron integrada e implem entación de la estrategia. Los disfunclonamlentos generan costos que no son visibles, lo que significa que: No existen cuentas contables para registrar estos costos en el sistema tradi cional de información de la empresa (por ejemplo, gastos derivados de la Insatisfacción de los clientes). Aunque exista una cuenta contable para registrar este costo, éste no se cuantifica. Por ejemplo, el ausentismo, cuyo porcentaje puede estar registrado en una cuenta de balance social pero el importe total del costo de disfunciona•

miento no es evaluado. Aunque el costo se evalúe, no se suelen adoptar medidas preventivas o correctivas para reducirl o. Esel caso por ejemplo, de los costos de :allos de calidad que en algunas empresas son evaluados, pero e~ las que Sin embargo, no se emprenden acciones concretas para su reducci ón.

En conclusión, se puede decir que los costos ocultos son aquellos que no están identifi cados, ni cuantificad os, ni controlados en los estados financieros tradicionales de la empresa, como la contabilidad general, analít ica, o el control presup.uestano. Est?s costos ocultos, al presentar características diferentes de los costos visibles que estan clasificados en rubros contables claramente determinados: salar,los, compras de materias primas, son difícilmente cuantifi cados y controlados a traves de las herramientas tradi cionales de gestión. Por regla general , las empresas tienen elevados costos ocultos, incluso las más rentables, puesto que los costos ocultos const ituyen una reserva de

- - - -----30

·t , ISEOR 1999.2008

Por su parte, el desempeño oculto, se puede definir como la reducción de costos ocultos o como la creación de potencial sin estimar aún. Los indicadores tradicionales de la empresa no integran los desempeños ocultos, centrándose únicamente en los resultados inmediatos, lo que perjudica el equilibrio de la gestió n entre los resultados a corto y largo plazo de la empresa. La primera parte de este documento mostró que existe un compromiso entre resultados inmediatos y creación de potencial. La Gestión Socioeconómica indica a la empresa la dirección que ha de tomar , en la cual adquiere suma importancia la reducción de los costos ocultos y la transformación de los desempeños ocultos en desempeños visibles.

5.1.2 Ejemplos de Lastos ocul tos Una empresa del sector pesquero emprendió acciones concretas en el marco de una política a corto plazo, de reducción de precios y de calidad con el objetivo de conservar su parte de mercado (ver cuadro n° 5. 1). Estos resultados se obtuvieron reduciendo principalm ente los costos de abastecimiento mediante la compra de materias primas de baja calidad (ver cuadro n° 5.1, período A) pero se tradujeron en un aumento de los costos ocultos, al año siguiente, al decidir algunos clientes no continuar las relaciones comerciales con la empresa. Para remediar esta situación de bajo desempeño, la dirección decidió aplicar una nueva estrategia que favoreciera la calidad (ausencia de bacterias por ejemplo) y garantizara un alto nivel de seguridad biológica, Esta nueva estrategia permitió reducir los costos ocultos gracias a la recuperación de la confianza de los clientes, la que, aunque no se reflejaba en la contabilidad podía representar un verdadero desempeño oculto. (ver cuadro 5.1 , período B)

© ISEOR 199 9 . 200 8

31

LTQ

o Cuadro n ' 5.1:

ES

If

IOELON

I CAPíTULO 5: COSTOS y DESEMPEÑOS OCULTOS

Análisis de tos costos y desempeños ocultos en una empresa del sector pesquero

...

Cuadro

n'

5.2.a: Disfuncionamientos y costos ocultos

... . DISFUNCIONAMIENTOS

COSTOS Y DESEMPEÑOS VISIBLES

COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS

DESEMPEÑO GLOBAL

Mejoramiento del desempeño mediante la reducción del costo de abastecimiento

Disminución de los desempeños visibles debido al mejoramiento de la calidad

+ 500000 €

- 1 000000 €

Disminución del desempeño debido a la insatisfacción de los clientes

Aumento de los desempeños gracias a la mayor fidelidad de los clientes

- 4000000 €

+ 5 000 000 €

Disminución del desempeño económico

Incremento del desempeño económico

- 3 500000 €

+4 000 000 €

• Condiciones de Trabajo Organización del Trabajo Comunicación- Coordinación - Concertación • Gestión del Tiempo • Formación Integrada Implementación de la Estrategia

INDICADORES DE COSTOS OCULTOS • Ausentismo Accidentes de trabajo (y enfermedades profesionales) • Rotación de personal No calidad Falta de productividad directa

El ejemplo de esta empresa ilustra cómo la reducción de costos visibles puede acarrear un aumento de costos ocultos y una reducción del desempeño. Con objeto de evaluar los costos y desempeños ocultos, el lSEOR creó un modelo que vincula los disfuncionamientas a diferentes indicadore s y componentes representados en los cuadros 5.2 .a y 5 .2.b. Para evaluar los costos, el ISEOR ha elaborado una matri z en la se representan los costos ocultos, disfuncionamientos e impacto financiero de estos costos (cuadro n° 8). El anexo 3, reseña alguno s ejemplos de evaluación de cin co indicadores de costos ocultos .

COMPONENTES ECONÓMICOS DE LOS COSTOS OCULTOS • Sobresalarios Sobretiempos • Sobreconsumos • No producción • No creación de potencial • Riesgos

32

© ISEOR 1999, 2008

© ISEOR 1999 . 200 8

- - - - -- - - - -- - - --

- - 33

CAPITULO 5: COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS

Cuadro n ' 5.2. b: Vinculo entre indicadores de disfuncionamiento y componentes de costos ocu ltos

5.2 Evaluación de los costos ocu ltos 5.2.1 Todas las empresas y organizaciones tienen costos y desempeños ocultos

Sobresalarios

Los ejemplos que se presentan a continuación ilustran cálculos de costos de disfuncionamientos realizados en diversos países. Constituyen una muestra de la basede datos creada por ellSEOR y reflejan la gran variedad de tipos de disfuncionamientos y de costos ocultos existentes y el carácter invariable de la presencia de estos costos ocultos en todas las empresas y organizaciones.

Sobretiempos Sobreconsumos No producción

Ejemplo de costos y desempeños ocultos en una empresa de fabricación de zumos de frutas (ver cuadro n° 5.3).

No creación de potencial

Las repetidas y frecuentes averías de los camiones de transporte interrumpían la cadena de abastecimiento de frutas provocando un paro en la cadena de producción. Esta situación fue analizada como no producción. La producción se interrumpía un promedio de dos días por mes lo que representaba un total de 2 640 horas anuales de no producción (8 horas x 2 días x 15 trabajadores x 11 meses). El costo resultante era equivalenteal 11 % del total de la masa salarial de la empresa . Esteejemplo destacael hecho que los costos ocultos pueden tener un origen externo, averías, pero que pueden verse amplificados debido a factores internos, en estecaso, la ausencia de un dispositivo de reemplazo de los camiones averiados.

Riesgos

• ••

..

Ausentismo Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales Rotación de personal

Cada indicador está vinculado a seis componentes

Cuadro n ' 5.3:

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de fabricación de zumos de frutas

No calidad '.

I

.

••

t.

l.

Falta de productividad directa 1I

Paros en la producción

(jel ta de product ividad directa)

Condiciones de trabajo Organización del trabajo Comunicación-coordinación·concertación Gestión del tiempo

Dos días por mes

.

I

Suministro de frutas tardío lo que acarrea una ruptura de las existen cias

(gestión del tiempo) Baja calidad de frutas debido a los abastecedore s escogidos

Cada disfuncionamiento Está vinculado a cinco indicadores

(implement ación estratégica)

Formación integrada Implementación estratégica

SEIS DISFUNCIONAMIENTOS

34

l.

., I

Cl ISEOR 1999. 2008

e ISEOR 1999,2008

I

••

...

"

Pérdida de producción durant e dos días por mes, o sea, un t otal de 2 días x 8 horas diari as x 15 empleados x 11 meses = 2640 horas

Averias de los camiones por falta de manten imiento preventivo

Este costo es equivalente al 11% del total de la masa salarial

(organización del trabajo)

(No pro ducción)

35

MEJORAR lOS OE$E".PENOS OCULTOS OE LAS EJo\PRESAS A TRAV(S DE UNAGmlÚN SO(IO[CQNÓN.ICA

CAPITULO S: COSTOS V OESEMi>EÑOS OCULTOS

Ejemplo de costos y rendimientos ocultos en una empresa de mantenimiento (ver cuadro n ~ 5.4) Los mandos inte rmedios de una emp resa de mantenimiento dedicaban gran parte de su tiempo a realizar tareas que podian ser ejecutadas por personal menos cualificado. El ejecutar esas labores acarreaba costos de sobresatanos (dife rencia entre salarios pagados a los mandos intermedios y los que se tend rían que haber pagado a los empleados encargados de realizar estas tareas). Los mandos intermed ios im aginaban Que trabajando 12 horas dia rias, creaban gran valor añadido, pero desconectan los costos vinculados a la ejecución de funciones subalternas. Estos úttimos representaban en realidad el equivalente del 11% del tot al de la masa salarial. La creación de potencial de la emp resa no depende del tiempo dedica do a trabajar, sino de la pertinencia de las actividades reali zadas. El ejemplo citado destaca el carácter de suma prioridad que revisten la armonización entre las activid ades con gran valor añadido y la estrategia aplicada por la dirección y mand os intermedios.

Cuadro n ' 5.4:

Analisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de mantenimiento

Ejemplo de costos en una empresa de fabricación de muebles (ver cuadro n ~ 5.5) En una empresa de fab ricaci ón d e mue bles , el 30% del ti em po de los mandos inter medios y superio res se dedicaba a la resolución de probl emas vinculados con el ausentismo. Las razones aducidas para explica r la elevada tasa de ausentismo (12%) eran la escasa responsabilidad delegada al personal y el inadecuado sistema de remuneración y de carrera practicado en la empresa . Este ausentismo provocaba por una parte, retrasos en los plazos de entrega , y por otr a, una desorganización que conllevaba a su vez una pérdida de producción de un 24% del to tal de las horas productivas. El costo financi ero de este distuncicnamiento se evaluó en un 32% del total de la masa sala rial.

Cuadro n ' 5.5:

Analisis de los costos de disfuncicnamientcs en una empresa de fabricación de muebles

Costos de dlsfunclonamienlos observados

frecuenCia

Razones adUCidas para uphearlos disfunaonamlentos

Componentes dalas eenseeuencias eeGnomlC3s

CoSlOS de dlsfuncionaml8ntos obsel'Yados

frecuenclJ

Razones aducidas para elphcar los dlsfunclonamlentos

Componentes delas consecuenCias ec:onomlClS

Los mandos int ermed ios dedican gran parte de su tiempo a efectuar tareas que tendrían que ser realizadas por sus subalternos

70% del tiempo de los mandos inte rmedios

Falta de formación del

Sooresetenos

El evada ta sa de ausenti smo que acarrea retrasos en las entregas

Tasa de ausenti smo de un 12 ~

Enfermedades

El 30% del tiempo de la

(sobresalarios)

personal (f ormación integrada) Falta de planificación de las actividades (gestión del tiempo)

equivalen tes al 1 1~ del t otal de l a masa sal ari al

(sobresalariosJ No creación de potencial: Atrasos en la mejora de los equipamientos que tiene repercusiones sobre las futuras vent as.

(Condiciones de trabajo)

y desorganización en la cadena de producción

(Ausentismo)

direcci ón y mandos intermed ios se dedi caba a la resoluci ón de problemas rela cionados con el ausentísmo

(Sobretiempo s)

Sistemas de remuneración y evaluación inadecuados

(No creación de potencial)

(Implementación estratégica)

la pérd ida de producci ón evaluada en un 24% de las horas producti v as que genera un cost o equi valente al 32~ del t otal de la masa salarial

(No creación de potencial )

'-

36

e lSEOR 1999 . 2008

el ~ 1999 .2008

37

CAPITULO 5: COSTOS YDESEMPEÑOS OCULTOS

Ejemplo de costos ocultos en una empresa del sector qulmico (ver cuadro n° 5 .6)

Ej empfo de costos ocuftos en una empresa de componentes electrónicos (vercuadro n° 5. 7)

Los largos plazos requerid os para el lanzamiento de nuevos prod uctos infl uían en los desem peños de una empresa de la rama Quím ica. Por regla general, en esta e~ presa. se necesitaban 2 años para la creación y lanzamiento de un nuevo producto, mientras Que sus competidores lo hacían con mayor celeridad. La causa radicaba .p rin.~j palmen­ te en el hecho de Que la em presa no invertla lo suficiente en la moderntzaoon de sus equi pamien tos y en la capacitación del personal. Se pud ieron observar a~i mismo diversos aspectos subyacentes Que acentuaban el riesgo de pérdida de los cll e nt~.: ausencia de objetivos estr atégicos claramente defini dos. ausencia de conce rt~clo n entre depart amentos y cierta resistencia y temor de verse afectados p?r el c,amblo: El costo de la pérdida del margen sobre las ventas, inherente a estos dtsfuncionarmentos, se evaluó en el equivalente al 64% del tota l de la masa salarial. El caso de est~ empre~ es representativo del hecho de que la reducción de los costos visibl es no es siempr e efi caz si conlleva ademá s una disminución del valor añadido .

Como la empresa sufría de sobrecapacid ad de producción y la dirección se resistía a reducir su plantilla, los ejecutivos y mandos intermedios intentaban mantener ocupados a los empleados en actividades con escaso valor añadido . Sin embargo, hubiese sido preferible desarrollar ta reas con gran valor añadido (por ejemplo, actividades de formación y reconversión) Que hubiesen contribuido a largo plazo a la reactivación económi ca de la emp resa gracias a la creación de nuevas actividades. El personal se percataba de la inutilidad de las activ idades efectuad as, lo Que se traduci a por un sentimiento de desmotivación. El costo de las activid ades improductivas en esta emp resa se evaluó en un 35% del total de la masa salarial.

Cuadro n ' 5.6:

Cuadro n ' 5.7 :

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa del sector quimico

las consultadas conducidas en una fábrica de componentes electrónicos Que habla descentralizado una parte de su producción revelaron Que las ta reas inútiles representaban el 2 5% del total del tiempo de trabajo.

Análisis de los costos de disfuncionamientos en una empresa de componentes electrónicos

Costos de dlsfunclOlL3mlentos observados

FrecuenCia

Ralones adUCIdas para explicar los disfuncionam/tn1os

Componentes de las COfIsecuenclas econom\C3S

Costes de dlsfunclonamlentos observados

FrecuenCia

Razones adUCidas para explicar los dlsfuOCionamlentos

Componenles de las tonsecuencaas economlClS

Demoras en el lanzamiento de nuevos productos

la empresa

Ausencia de concertación entre los departamentos de investigación. y desarrollo, market ing y prod ucci ón

Debido a demoras de 1 año en el

La empresa descentralizó algunas de sus acti vidades y conservó sólo actividades con escaso valor añadido

El 25.... de las actividades cor responden a actividades con escaso o sin valor añadido

Falta de

Falta de producción equivalente al 35.... del total de la masa salarial

(No cali dad)

necesita en promedio 2 años para crear y lanzar nuevos productos. mientras que la competencia lo l ogra en 1 año

(Comunicación· CoordinaciónConcertación) Resisten ci a al cambio

(Implementación de lo estrategia)

los objetivos

lanzamiento de

nuevos productos se pierden

margenes sobre las ventas equivalentes al &4.... de la masa salarial

(No produ cción)

(Falta de productividad directa)

Ri esgo que un competidor se apodere del mercado y se pierdan clientes.

reconversión det personal hacia nuevas actividades

(Organización del trabajo) Ausencia de acciones destinadas a la fo rmación para inc rementar las cuallficaciones del personal

(NO producc ión) Riesgo de conservar actividades con escaso valor añadido

(Riesgos)

(Formación integrada)

(Riesgos)

estratégicos no fijan cl aramente l as prioridades

(Impl ementación de lo estrategia)

38

e lSEOR 1999.2008

CISf:QR 1999.2008

39

PRE CAPiTULO 5: COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS

5.2.2 Los cinco indicadores de los costos de disfuncionamientos Los costos de disfuncionam ientos se determ inan a t ravés de cinco indicadores: ausentism o, accidentes de tr abaj o, rotación de personal, no cal idad y falta de producti vidad directa.

Cuadro n " 5.9:

Evaluación del costo de ausentismo en una empresa del sector agroalimentario

. . .. . . .

-

Ausentismo (ver cuadros n° 5.8 y 5.9) Se pudo constatar en una empresa del sector agroalimentario que los costos generados por el ausent ismo eran mucho más elevados que los de las acciones destin adas a prevenir el ausentismo. Era lo que ocurría en una línea de producción en la que se efectu aban tr es operaciones: amasado , cocció n y emb alaje de productos. El proceso exigía la presencia de tres empleados como se ilustra en el esquema sigui ente:

Cuadro n 5.8:

Análisis del proceso de producción en una empresa del sector agroalimentario

Pedro

cocción

Juan

amasado

Susana

Retrasos en el lanzamiento

No producción

Tiempo invertido por los mandos intermedios en reorganizar la línea de producción

Sobretiempos

Incentivos pagados a Susana y a Juan

Sobretiempos

Ajuste incorrecto de los hornos

Sobreconsumos

Baja productividad en las líneas

No producción

Riesgo de pérdida de clientes

No creación de potencial

embalaje

Pedro, después de un confli cto con su super ior jerárquic o, consiguió que su médico le diera de baja por una semana . Durante su ausencia, se pidió a Susana y a Juan que realizaran la labor de Pedro para la cual no estaban suficient emente prepara dos. Del cuadro 5 .9 se desprenden las consecuenci as finan cieras de esta ausenci a que representaba 4 veces el salario de Pedro.

40

© ISEOR 1999 . 20 08

© ISEOR 1999. 2008

41

'-

R LO DESE PE OSOCULTOS DE lAS EMPRE DE U A Gf TI SOCIOE I

S CAPiTULO 5: COSTOS y DESEMPEÑOS OCULTOS

Accident es de trabajo (Ver cu adro n" 5. 10)

Rotación de personal en una empresa del sec tor de la meta lu rgia (ver cuedro n° 5. 11)

En una em presa de construcción, los di rigentes pensaban que los costo s relaci onado s con las ate ncione s méd icas e indemn izacion es pagada s por acci dentes de trabajo , corrían a cargo princ ipa lme nt e del estado. En real idad , y tras la real ización de un estud io deta llado y com pleto , se co nstató qu e los costos ocultos a cargo de la em presa eran m uc ho má s elevado s que el costo de una acción de prevenci ón de accidentes del traba JO . Los costos relaci on ados con los accidentes de trab ajo eran causados tanto por las interrupciones en la cade na de producción como por el costo adicional de cotizaciones soci ales pagadas por la empresa en fun ción de la tasa de acc iden tes. La inciden cia económ ica de los acc identes de trabajo se anali za en el cu adro na 5 . 10 .

La recesión económ ica tem poral fue la razón esgrimida por la dirección de una emp resa de herrería para desped ir- personal cuali fic ado. Sin em bargo, ia poster-i or reactiv ación económi ca demostró que esta acción empresaria l ante la cri sis. basada en una política de gest ión eje recur sos humanos a cor to plazo, genera ba costos ocu ltos vinculados a la dism inuc ió n de experienci a que conllevaban esos despidos. Cab e señalar sin emb argo, qu e la rot ación de personal (jeb e considerarse como un di sfuncionarnien to sólo en la m edida en qu e ésta se traduc e en perturba ci ones y pérdid a de eficacia. Los costo s acui tas inherentes a la rotac ión de pe rsonal depende n tan to de la tasa de rotación com o de las medi das a pt ica das para regul ar este disfu nc ionarni ont o. 1\ man era de ejemp lo, la polí tica de contra taci ón o la calidad del proceso de integración a la em oresa de los nuevo s emp leados pued e tener una inf luencia sobre los cos tos. El cuadro siguie nte il ustr a los e ecto s de un a reducción de personal qu e generó una alta tasa de rotaci ón en una em presa del sector de la metalurgia.

Cuadro n ' 5.10: Análisis del costo de accidentes de trabajo en una empresa de construcción

Cuadro n ' 5.11: Análisis del costo de rotación de personal en una empresa del sector de la metalurgia

~:......¡:

. ..! 111' 1111 I

f 11.'i ~ I't: I

u....

I

:

11I:~"' I : .t:~'t

I

Costos de disfuncionamientos observado

Frecuencia

Razones aducidas para explicar los disfuncionamientos

Componentes de las consecuencias económicas

Elevado ni vel de rotación de personal que genera pérdidas de capacidades

Pérdid as de pro ducció n que pued en alca nzar en ciertas el acti vid ades

La pérdida de conoc imientos y experiencia impide a la empresa funcionar cor rect ament e. dada la complejidad de los productos

Pérdida de ve ntas de un 8% que repres ent a un cost o equivalent e al 15% del ta t a! de la masa salaria l

1-

Elevada tasa de ausentismo debido a accidentes de trabajo

15 veces al año

Normas de seguridad

incomple tas o desconocidas

(Organización del trabajo)

Las ausencias por accidentes del t rabajo desorganizan las obras y producen retrasos. Et costo es equivalente al 14% del total de la masa salaria l

(Rot ación de personal)

(formación integrada)

(No producción) Accidentes graves y mortates

(accidentes de trabajo)

3 veces at año

Falta de equipos de seguridad: cuerdas , cascos, guantes

(Cond iciones de trabajo)

2m:

Pago de indemni zaciones a tos trabajadores accidentados sin incluir el costo social

(No producción) Tiempo perdido a causa de la desorganización de la producc ión que asciende a 42 000 hora s. equivalente del 14% del total de ta masa satari al

(Sobre tiempos)

(No creación de potencial)

42

© lSEOR 1999 , 2008

© /SEOR 1999 .2008

43

I.\[JO OS PESE P ÑO')OCULTOS DE lAS EMP ESAS AT E O UN (ir I SOClOEC

cAPir ULO " COSTOS y DE5EMPEfJ(lS OCULTOS

No calida d en un a empresa de confección (ver cue oro nO':). 12)

Falta de produc livi dacf oirec te en una agencia de viajes (ver cu ad ro n° 5.13)

En una em presa de confección , se atrib uye la falta de calidad oeneralrnente a fallos en los procesos organ izativos tales como d iseño . confección o entrega. Era usual en esta emp resa hacer arreglos en los trajes defectuo sos para evitar volver a efect uar todo el trabajo una vez acabada la prenda. Esta práctica se tr aducía en pérd idas de trabajo de un 8 a un 10 % del tota l del tiem po de trabajo del personal. Asimi smo. la calidad medi ocre del diseño obligaba a la em presa a rebajar sus precios de venta.

En una agencia de viajes, a causa de la satu ración de! sistema info rm ático , los em pleados se veían obl igados a interrumpi r su t rabajo dura nte diez m inutos. Este i ncidente les ocurría a los 7 5 em pleados eje la agencia, unas 1 5 veces por sema na y representaba un tota l de 9 750 horas de sob ret iernpos al año.

Cuadro n ' 5.12: Evaluación de costos de no calidad en una empresa de co nfección

Cuadro n ' 5.13:

. , .. I1

.1 1

Fal los de calidad

El 8% de la producci ón

(No calidad)

Calidad mediocre del diseño (No calidad)

La mayor parte de los productos

Razones aducidas para explicar los disfuncionamiBntos

Componentes de las consecuencias económicas

Máqui nas mal aj ustadas

Exceso de consumo de telas

(Orga nización de l t ra baj o)

(Sobreconsumos )

Pér did a de la concentración por cansancio nervioso

Ti empo dedi cado a arreglar f allos de conf ección

(Cond iciones de trabajo)

(Sobr et iemp os)

Falta de coor din aci ón ent re el servicio comercial y el servicio de diseño (Comunicaci ón Coordinación Concertaci ón)

Obligación de rebajar los precios por la baja calidad de los productos, provocando una pérdida equivalente al 16% del total de las ventas

I

1I

•

.

11

•

l :l ll l

. "

_ _ _ _ _ _ _ ___.b @

ISEü R 199 9,2 008

• III1Il:L1o

l.'

Pérdid as de tiempo en espera de or denadores di sponibles debido a una saturación del sist ema in fo rmá t ico (Fa l t a de productividad directa)

Una media de 15 veces por semana durante unos doce minutos

Falta de análisis de las necesidades en inf ormát ica por part e de los empleados de la agencia (ComunicaciónCoordinaciónConcertación)

75 empl eados se veían obligados a interrumpir su trabajo durant e unos 10 min ut os. Se produc ía en promedi o 15 veces por semana. La pérdida de tiempo puede calcularse de la siguiente manera: 75 empleados x (10 /60) hor as x 15 veces x 52 semanas = 9750 horas. (Sobre tiempos)

(No producción)

44

Evaluación del costo de falta de productividad directa en una agencia de viajes

© ISEOR 1999 , 2008

45

_

[JO

T!lAV

R LO OESEMPE lOSOCULTOS DE LAS EMPRESA DE UNA GESTI6 SO(IOE(O I

CAPiTULO 5: COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS

Se podrían citar otros ejemplos de este tipo de falta de productividad directa vinculada especialmente a equipamientos inadaptados y a horas de trabajo infrautilizadas . El ISEOR ha constatado las siguientes diferencias de productividad relacionadas con los equipamientos y locales:

•

Averías del sistema informático de la agencia citada que representan el equivalente del 11 % del total de la masa salaria l.

•

Equipamientos caros y en parte infrautilizados en una mina . En lugar de comprar una taladradora excesivamente cara, a la dirección le hubiera convenido subcontratar una parte de esa actividad. La diferencia de costo se estimó al equivalente del 4 % de la masa salarial.

•

Baja productividad de un nuevo equipamiento. Cuando se instaló un nuevo sistema informático en una empresa de la metalurgia , se necesitó un año para que los empleados aprendieran a utilizar el sistema. Como dicho sistema tenía que amortizarse en 3 años, el sobrecosto estimado representó el 33% del valor de la inversión.

•

La escasa utilización de locales costaba a una empresa de herrer ía el equi valente al 3 % del total de la masa salarial. Gran parte de este costo se expl icaba por el hecho de que la planta era demasiada grande y mal adaptada.

En lo referente a la falta de productividad dire cta vinculada al personal se identificaron los siguientes disfuncionamientos:

•

•

Diferencias importantes entre el tiempo de presencia en la empresa y el tiempo realmente trabajado : en una empresa de limpieza , el tiempo realmente productivo representaba sólo el 57 % del tiempo de presencia, lo que generaba un costo de diferencia de productividad directa equiva lente al 68% del total de la masa salarial. Trabajos inútiles: en una empresa del sector agroalimentario, los pedidos se hacían a la vez de manera oral y por escrito, lo que generaba sobretiempos equivalentes al 25% del total de horas de trabajo del salario del contable. El costo total de este disfuncionamiento se evaluó al equivalente del 44% de su salario , incluidas las cargas sociales.

5. 2.3 Los seis com pone ntes de tOS costos ocultos La evaluación de los costos ocultos se fundamenta en el análisis de los disfuncionamientos y de sus incidencias financieras. Los disfuncionamientos tienen un impacto en la empresa, ya sea incrementando el consumo de los recursos (por ejemplo materias primas o tiempo), ya sea disminuyendo las ventas del ejercicio y reduciendo la creación de potencial a largo plazo. Los costos ocultos tienen consecuencias tanto en el Debe como el Haber de la cuenta de resultados . Los componentes de los costos ocultos son los siguientes:

dos intermedios, y empleados , la empresa remunera excesivamente tareas con escaso valor añadido realizadas por la dirección y los mandos. Era lo que sucedía cuando un jefe de sección de un almacén dedicaba 2 horas diarias a colocar productos en las estanterías, pudiendo ese trabajo haber sido efectuado por sus ayudantes. La diferencia de salario alcanzaba los 5 euros por día, generando un sobrecosto de 5 euros x 2 horas x 300 día = 3 000 euros al año. El jefe de sección en cuestión , argumentaba sus funciones subalternas por la falta de formación de los empleados pero olvidada inc luir en sus cálculos los sobresalar ios y compararlos con el costo de una acción de formación. En este caso, el costo de inversión en formación hubiera sido de 500 euros al que habría habido que añadir un costo adicional de 1 000 euros correspondiente al tiempo que hubieran tenido que dedicar los mandos intermedios a sus subalternos para ayudarles a poner en práctica en el lugar de trabajo los conocimientos adquiridos en cursos de formación . La inversión requerida de 3 000 euros podría haberse reembolsado en un año gracias a la reducción de los costos ocultos. De ahí, la importancia de precisar al jefe de sección que no se le pagaba para colocar los productos en las estanterias , sino para efectuar tareas más delicadas como satisfacer las necesidades de los clientes o incrementar la vigilancia frente a la competencia. Los sobresalarios pueden ser el resultado de los siguientes factores: •

Realización de funciones subalternas debido al ausentismo·,

!P. Realización de func iones subalternas debido a falta de personal; liI Realización de funciones subalternas debido a la actividad excesiva, ya que los mandos intermedios asumen ciertas tareas porque los subalternos están sobreca rgados.

~ Tiempo de los mandos medios invertido inútilmente en corregir errores cometidas por sus subalternos.

Cuadro n " 5. 14: Tipos y ejemplo s de sobresalar tos en una empresa de servicies

Tipos de sobresalarios

Ejemplos

Sobresalarios debidos al ausentismo

La dirección y los mandos intermedios asumen tareas que generalmente corresponden a sus subalternos

Sobresalarios debidos a falta de personal

Sobresalarios debidos a una actividad excesiva

La dirección y mandos intermedios asumen tareas que corresponden a subalternos que tienen exceso de trabaJQ.__

Sobresalarios debidos a errores

La dirección y mandos intermedios realizan tareas destinadas a corregir los errores cometidos por sus subalternos

Sobresalarios: realización de funciones subalternas en una empresa de servicios (ver cuadro n° 5.14) Los sobresalarios están a menudo vinculados a la realización de funciones subalternas cuando la dirección por ejemplo, realiza actividades que podrían ser delegadas a sus subalternos. Si se considera la diferencia de salarios entre mandos superiores o man-

46

© ISEOR 1999 , 2008

La dirección y los mandos intermedios se ven obligados a efectuar ciertas tareas porque no hay nadie en la _ _---=.: em :.:..: presa encargado de realizarlas

© ISEOR 1999 . 2008

47

MEJORAR LOS DESEMPErJOS OCULTOS DE LAS EMPRESAS A TRAVES DE UNA GESTiÓN SOCIOECONÓMICA

CAPíTULO 5: COSTOS Y DESEMPEÑOS OCULTOS

Sobretiempos (ver cuadros n° 5.15 y 5.16)

Cuadro n ° 5. 15:

Los sobretiempos pueden definirse como el tiempo dedicado en la empresa a efectuar labores que no generan creación de valor añadido. Esta pérdida de tiempo acarrea un costo para la empresa o la organización que se ve en la obligación de pagar horas de trabajo inútiles y de desperdiciar recursos de tiempo disponible para la utilización de las infraestructuras y equipamientos. Puede representar también un costo de oportun idad, yes lo que ocurre con los costos generados por una baja producción si se considera que ese tiempo perdido podría haberse dedicado a realizar, sea, actividades con alta creación de potencial , sea, a producir y vender más , sea a crear potencial vinculado a oportunidades estratégicas .

Análisis de sobretiempos en una empresa del sector aeronáutico

Falta de piezas de recambio debido a un proceso de abastecimiento inadaptado

Se pueden citar varios casos que ilustran los sobretiempos: Los empleados intentan reemplazar las piezas que faltan

Por ejemplo cuando se arreglan los fallos de calidad , para vender un producto a veces es necesario hacer retoques lo que signif icaba hacer dos veces el mismo trabajo. Otro ejemplo está relacionado con la desorganización en la ruptura de existencias de piezas de recambio en una empresa aeronáutica que la obligaba a desarmar otros aviones para recuperar las piezas que faltaban. La empresa evitaba de esta manera las interrupciones en el proceso de producción y le permitía entregar en las fechas establecidas. No obstante, esta práctica se traducía en un elevado costo como puede observarse en el cuadro n° 5.15.

sobretiempo: 3 horas

Los empleados desarman otros aviones para recuperar las piezas que faltan sobretiempo: 4 horas

Los empleados arman las piezas en los aviones

Cuando se reciben las piezas de repuesto, los empleados las colocan en los otros aviones sobretiempo: 4 horas

Control de calidad de los otros aviones sobretiempo: 1 hora Sobretiempo total: 12 horas

48

© ISEoR 1999,200 8

© ISEOR 1999 ,2008

49

MEJORAR LOS DESEMPEHOS OCULTOS DE lAS EMPRESAS

TRAVES DE UNA GESTlÚH SOCIOECO ÓMI

CAPíTULO 5: COSTOS y DESEMPEÑOS OCULTOS

En esta empresa , el costo de disfunc ionam iento era de 60 0 euros ( 12 hora s a 50 euros la hora). Produciéndose este incidente 18 veces al año, el costo total alcan zaba los l a 800 euros . Al disponer de esta información sobre costos ocu ltos, la dirección y los mandos intermedios se dieron cue nta de que resultaba menos oneroso dedica r una hora al mes a controlar el bue n abaste ci mient o de piezas de recambi o (el costo era en ese mom ento de 1 hora x 50 euros x 12 meses = 60 0 euros ). Los sob retiempos pueden ser de diferentes tipos :

Cuadro n " 5.16: Tipos y ejemplos de sobretiempos en una empresa del sector agroalimentario

..

..

.,

.

.

••

Fallos de calidad

Necesidad de volver a hacer el trabajo

Errores

Búsqueda y corrección de er ro res

Trabajo inútil

El mismo trabajo es ejecutado por 2 empleados en redundancia

Búsqueda de información

Tiempo perdido en buscar o confirmar datos

Perturbaciones

Tiempo perdido debido a la falta de preparación de las reuniones

Equipamientos inadaptados

Tiempo perd ido en reparar los equipamientos

Sobret iempos vincu lados a errores; •

•

50

Sobretiempos vinculados con trabajos in útiles, por ejemplo, procedimientos superfluos. El ISEOR calculó qu e en una empresa del sector agroal imentario a causa de un sistema de información mal concebido , el 6% del tiempo de trabajo se ded icaba a rell enar documentos in útiles. Los emp leados se había n acostumbrado a rellenar estos documen tos sin ningu na utilidad, por hábito o para ju stificar sus empleos. Paradój icame nte, la empresa era incapaz de cump lir con los plazos de entr ega establecidos por falta de t iem po; Sobret iempos invertidos en la búsqueda de informac ión dent ro de la emp resa. La desorganización y ausenc ia de circu lación de la información entre los diferentes departamentos se traducía en una pérdida de t iempo de cerca de dos horas por cada qu eja hecha por los clientes. Como la em presa recibía en promed io dos que jas semanales, el sobretiernpo dedicado a esta labor representaba 200 hora s anuales . Este t iempo podría haberse utilizad o de manera más eficaz, invirtiéndolo en mejorar la ca lidad de los servicio s proporc ionados al clie nte y en acorta r los plazos de entrega ;

•

Sobret iempos vin culados a una ausencia de rigor : la direcci ón y los mand os intermedios de una emp resa de servic ios no solían interca mbiar la más m inima información escrita . Un autoanális is del t iempo puso de ma nifies to que era posib le obte ner un ahorro de t iempo de dos horas , invert ido en reun iones semanales , mediante por una parte , una mejor prepa ración y conducción de las reun iones y por ot ra, el desarrollo de la comun icación escrita en la empresa. Se hubieran podido aho rrar más de 100 horas de tr abajo anuales por persona, que podría n haberse inve rt ido en abo rdar tareas de desarrollo de nuevos prod uctos ;

•

Sobret iempos vinculados a equipamientos inef icaces. El ISEOR pudo constatar en una empresa del sector agroalimentari o que las tareas de limpieza se veían ento rpecidas por la fa lta de espacio alrededor de las máquin as y acarreaba sobretiem pos de media hora dia ria y origi naba asimismo prob lemas de higiene como el moho. Si al cons truir la fá brica, se hub iera dejado más espacío alrededor de las máquinas , el costo adiciona l de la cons trucción habría sido diez veces inf erior al de los sobret iempos generados .



O

c-,

Q)

---1-'-'I

e

ro u

ro

-O

C.

O

Q;

I

t

ro ro

CI>

~