Memoria Anual Banco Ripley

1.

Declaración de responsabilidad

El presente documento contiene información veraz y suficiente respecto al desarrollo del negocio de Banco Ripley Perú S.A. durante el año 2015. Sin perjuicio de la responsabilidad que compete al emisor, los firmantes se hacen responsables por su contenido conforme a los dispositivos legales aplicables.

Lázaro Calderón Volochinsky Presidente del Directorio

René Jaime Farach Gerente General

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2.

Carta del Presidente del Directorio

Estimados accionistas: En nombre del Directorio de Banco Ripley Perú es un placer presentarles la Memoria Anual correspondiente al ejercicio 2015. Los resultados macroeconómicos del 2015 cerraron con una proyección de crecimiento del PBI de 3.3%, a pesar de la caída tanto en el gasto como la inversión pública así como la inversión extranjera, que se redujo 92% hacia el último trimestre. El BCRP informó que las utilidades de las empresas extranjeras que operan en el Perú tuvieron un retroceso de 16.3%, explicado principalmente por las empresas mineras y su relación con los bajos costos de los minerales, mientras que el resto de los sectores se afectaron por la desaceleración de la demanda interna. Sin embargo, en el sector financiero durante el 2015 los créditos a personas naturales (incluyendo créditos hipotecarios) tuvieron un crecimiento moderado pero superior al promedio de los últimos 4 años. Toda esta coyuntura interna y externa, sólo ha puesto a prueba la tenacidad, organización y visión de futuro que el Grupo Ripley – al que pertenece Banco Ripley Perú – posee desde su fundación. Ello nos ha permitido seguir invirtiendo en el crecimiento orgánico de nuestras operaciones, abriendo una agencia nueva junto con la Tienda Ripley e iniciando los pilotos de agencias independientes con un formato y concepto innovador. Nuestros equipos Gerenciales trabajan arduamente para seguir afianzando la relación comercial entre Tienda Ripley y Banco Ripley, lo cual impulsa sinergias en beneficio de nuestros clientes. El Plan Estratégico - con un horizonte al 2018 - está en plena marcha y estamos orgullosos de presenciar sus primeros resultados, entre ellos: Banco Ripley fue premiado como la empresa con mayor progreso en el resultado de la encuesta Great Place to Work 2015, y a partir de las mejoras sustantivas en nuestro clima laboral, hemos logrado crecimiento de la cartera promedio en 31.6%, duplicando el promedio del sector, mientras que nuestras utilidades crecieron en 39.9%, aumentando con ello nuestro ROE en 4.8 puntos porcentuales, en comparación al 2014.

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Tenemos plena confianza en la capacidad de nuestro equipo gerencial, que trabaja con alto nivel de compromiso y disciplina en la ejecución de nuestro plan estratégico, para honrar nuestra misión: “CUMPLIR LOS SUEÑOS DE LA GENTE”. A pesar de los desafíos que nos plantea el contexto nacional e internacional, vemos con gran optimismo el camino elegido. Señores accionistas, en nombre del Directorio, dejo en sus manos nuestra Memoria Anual 2015, no sin dejar sentado el compromiso de cumplir nuevas e importantes metas en el año venidero.

LÁZARO CALDERÓN VOLOCHINSKY Presidente del Directorio

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3.

Visión, Misión, Valores

Nuestra Visión Ser el Retail financiero líder en el país donde operemos, a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad.

Nuestra Misión Trabajamos para cumplir los sueños de la gente, brindado a nuestros clientes el acceso a lo mejor de cinco continentes y logrando que su experiencia de compra sea fascinante.

Nuestros Valores Nuestros valores institucionales son las normas fundamentales que guían el pensamiento, acción y conducta de los integrantes de nuestra organización. Sirven de plataforma para que podamos construir, sobre bases sólidas, una cultura organizacional arraigada que fomente la toma de decisiones. Los valores institucionales de Banco Ripley son:  Integridad:

Actuamos

siempre

con

transparencia,

honestidad,

ética,

congruencia y respeto por las personas y el entorno.  Pasión: Compartimos la adhesión y la lealtad a los objetivos y principios de nuestra empresa.  Austeridad: Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos de la compañía.  Servicio: Entregamos valor a nuestros clientes brindando lo mejor de nosotros.  Innovación: innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.

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4.

Breve descripción del Directorio

Sr. Lázaro Calderón Volochinsky Presidente del Directorio de Banco Ripley Perú desde Abril 2008. Ha sido miembro del Directorio del Banco desde Diciembre 1996. Ha participado como Subdirector de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras de Chile, es CEO de Ripley Corp. y Ripley Chile. Posee el grado de Contador Auditor por la Universidad de Santiago de Chile.

Sr. Andrés Roccatagliata Orsini Miembro del Directorio del Banco desde Marzo 2012, a partir de Abril 2014 ocupa el cargo de Vicepresidente del Directorio. Posee un título de Ingeniería Comercial de la Universidad de Santiago de Chile y un MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Sr. Eduardo Arend Pérez Miembro del Directorio del Banco desde Marzo 2006. Participa como miembro del Comité de Auditoría del Banco. Participó como Vicepresidente de Negocios Financieros de Ripley Corp., al cual se unió en 1981. Posee un título en Ingeniería Comercial de la Universidad de Chile.

Sr. Sergio Henríquez Díaz Miembro independiente del Directorio de Banco Ripley desde Abril 2010. Ha sido miembro del Directorio desde Abril 2009, desempeñándose como miembro del Comité de Auditoría del Banco. Posee un título de Ingeniería Comercial.

Sr. Hernán Uribe Gabler Miembro del Directorio del Banco desde Noviembre 2012. Además es miembro del Directorio de Ripley Corp. S.A. Ingeniero Civil de la Pontificia Universidad Católica de Chile, posee un MBA de la Universidad de California.

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Sr. Norberto Rossi Miembro del Directorio del Banco desde Marzo 2012. Se desempeña como Director Ejecutivo de Ripley Perú. Fue CEO de Supermercados Peruanos SA hasta Enero 2012, también fue CEO de Unilever hasta Diciembre 2004. Posee un título de Administrador de Empresas de Fundação Armando Álvares Penteado.

Sr. Pablo Bustamante Pardo Miembro independiente del Directorio de Banco Ripley desde Enero 2015. Posee un título de Ingeniería Industrial. Cuenta con amplia experiencia profesional y trayectoria en el sector financiero nacional.

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5.

Organigrama y equipo ejecutivo RIPLEY CORPORATIVO

Norberto Rossi Director Ejecutivo de Ripley Perú Administrador de Empresas Universidad Fundação Armando Álvares Penteado Postgrado en Marketing Desde 01 de Febrero del 2012 Director Ejecutivo con más de 26 años laborando en reconocidas empresa a nivel nacional e internacional como Unilever y Supermercados Peruanos.

Oscar Liñán Morales Gerente de Administración y Finanzas Contador Público y Auditor Universidad de Santiago de Chile MBA Universidad Católica de Chile

Patricia Subauste Uribe Gerente de Gestión de Personas Contadora Universidad de Lima Master en Dirección Estratégica de RRHH - EOL Desde 18 de Abril del 2012 Profesional especializada en Ciencias Contables con más de 20 años de experiencia en el área de Gestión Humana, Implementación de Procesos de Gestión de Desarrollo humano, Administración de Compensaciones y Clima Laboral. Más de 10 años trabajando en diversas empresas del Grupo Interbank.

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BANCO RIPLEY René Jaime Farach Gerente General Administrador de Empresas Universidad Privada de Iquitos MBA INCAE Desde 02 de Enero del 2014 Profesional en Administración de Empresas con más de 25 años de experiencia repartidos entre la industria retail y la Banca masiva. Asimismo, se desempeña como profesor de cursos de estrategia, emprendimiento y brinda conferencias en el Perú y el extranjero sobre temas relacionados a la Banca Masiva. Los últimos 10 años antes de su incorporación, laboró en el Grupo Scotiabank.

Paul Fiedler Vasquez Gerente de Negocios Administrador de Empresas Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas MBA INCAE Desde 10 de Octubre del 2013 Profesional en Administración de Empresas, con más de 18 años de experiencia en el sector en el sector banca y retail, responsable de la gestión y estrategia comercial así como la definición de productos y presupuestos.

Martín Zegarra-Ballon Gerente de Riesgos, Cobranzas e Inteligencia Economista Universidad Católica del Perú Programa Avanzado en Finanzas – ESAN Desde 17 de Abril del 2006 Ejecutivo con más de 12 años de experiencia gerencial en el área de riesgo crediticio en negocios orientados a la Banca de personas y Micro-Empresa con visión global del negocio para los diferentes niveles socio-económicos del mercado. Viene de desempeñarse en el Banco del Trabajo.

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Jorge Yáñez Gálvez Gerente de Operaciones e Ingeniería de Procesos Ingeniero Industrial Universidad de Lima MBA INCAE Desde 10 de Diciembre del 2014 Ejecutivo con más de 23 años de experiencia en Gestión de Canales, Procesos y Proyectos con un enfoque comercial basado en la excelencia del servicio. Llega del Grupo Interbank.

Leonor Avendaño Arana Gerente Legal Abogada Universidad Católica del Perú PAD para Aduanas Universidad de Piura Desde 09 de Octubre del 2013 Abogada Bilingüe especializada en Derecho Civil, Comercial, Bancario, Regulatorio y Societario con conocimientos de la legislación administrativa del Estado. Laboró los últimos 05 años en el Grupo BBVA desempeñándose como Gerente Legal.

Américo Vallenas Benavides Gerente de Planeamiento y Gestión de Proyectos Economista Universidad del Pacífico MBA Columbia University Desde 01 de Noviembre del 2012 Ejecutivo senior con más de 12 años de experiencia en el sector financiero latinoamericano, ha ocupado cargos de posiciones de Alta Dirección en Perú, Colombia, Estados Unidos y México. Llega del Banco Interbank.

Daniel Montenegro Ruiz Gerente de Nuevos Negocios e Innovación Ingeniero Industrial Universidad Ricardo Palma

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MBA Centrum Católica Desde 15 de Agosto del 2014 Ingeniero Industrial ha desarrollado su experiencia profesional por más de 15 años en la banca retail, tarjetas de crédito, alianzas comerciales y en la industria de seguros. Su último centro laboral fue Pacifico Seguros y Grupo Scotiabank.

Giuliana Ortega Arescurenaga Gerente de Experiencia Cliente y Marketing Administradora de Empresas Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas PAD Diplomado en Dirección y Estrategia Comercial PDC Master Executive en Dirección de Mercadeo, Branding y Comercialización – EOI Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial – UPC Desde 01 de Febrero del 2014 Master en Dirección de Marketing y Gestión Comercial, con amplia experiencia en planeamiento estratégico, comunicación corporativa, marketing, ventas y servicio al cliente, viene de empresas ABF Corp y Hermes Transportes Blindados S.A.

Roberto Portuguez Gonzales Gerente de Planeamiento y Control de Gestión Administrador de Empresas Universidad del Pacífico MBA INCAE Desde 09 de Septiembre del 2013 Magister en Administración de Empresas con 15 años manejando conceptos de planificación estratégica y control de gestión en empresas del sector financiero y retail, llega del Grupo Interbank con más de 16 años en diversas empresas del Grupo.

Renato Reyes Chacón Gerente de Tesorería y Servicios Financieros Economista Universidad Científica del Sur Maestría en Finanzas Universidad del Pacifico

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Desde 05 de Diciembre del 2013. Master en Finanzas con amplia experiencia en el sector bancario, especializado en la gestión de clientes corporativos. Trabajó 07 años en el Grupo BBVA tanto en Perú como en España.

Jorge Sifuentes Gerente de Sistemas Ingeniero informático Pontificia Universidad Católica del Perú MBA en INCAE Desde Junio del 2015 Master con amplia experiencia en el sector bancario y retail. Más de 14 años de experiencia profesional en banca, con amplio conocimiento de procesos comerciales, de riesgos y operaciones. Amplia experiencia en diseño, planificación, dirección, gestión y operación de soluciones y servicios basados en tecnologías de la información y comunicación, con experiencia en implantación de cambios de core bancario.

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6.

Presentación del Grupo Económico

Ripley Corp. es el holding de empresas que agrupan los negocios retail y financiero, con presencia en Chile, Perú y Colombia. Fue creada por los hermanos Marcelo y Alberto Calderón en el año 1956 con la primera tienda llamada Calderón y Confecciones, negocio de confección y venta al por menor de ropa masculina. Luego, en 1964 inaugura la primera tienda Ripley en el Centro de Santiago, cuya marca surgió inspirada en una conocida marca Norteamericana dedicada a encontrar y difundir elementos fabulosos en el mundo. Hacia 1976 inicia la venta de productos asociados a un crédito semiautomático en cada sucursal, permitiendo que en 1978 surja la razón social “Comercial ECCSA S.A.” (Establecimientos Calderón Confecciones S.A.), que agrupaba a todas las tiendas existentes en esa época (y que se mantiene hasta hoy). De esta forma se separó la actividad comercial de la productiva, que seguía a cargo de Calderón Confecciones. En 1985, abre su primera tienda por departamento y en 1993 inaugura la primera tienda en un mall comercial, iniciando un nuevo concepto de servicio y presencia de marca. En 1997 inicia su incursión internacional con su primera tienda en Perú, proceso que continuó hasta alcanzar 28 tiendas y que luego se expandió a Colombia en el 2013. En el 2000, Ripley inicia operaciones virtuales a partir del lanzamiento del portal de e-business: www.ripley.cl, abriendo un nuevo canal de ventas y atención a los clientes. En el 2005, realizó la apertura bursátil con el 15% de la propiedad, al 2013 los accionistas

minoritarios

representan

el

34.7%

(Fondos

de

pensiones,

Inversionistas extranjeros, Fondos mutuos, Compañías de seguros, entre otros). En el 2007, formó la sociedad Aventura Plaza S.A. (con el 40% de la propiedad) para desarrollar centros comerciales en Perú. Ripley es en la actualidad uno de los principales operadores de retail en Sudamérica, con más de 67 locales y 3 millones de clientes financieros.

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7.

Reseña histórica del Grupo Ripley En 1997, Ripley comenzó sus operaciones en Lima, inaugurando su primera tienda en el centro comercial Jockey Plaza. El modelo de negocios de la compañía en Perú está enfocado en la experiencia de compra de los clientes a través de tiendas con formatos modernos, grandes superficies de venta y una oferta de productos vanguardistas. Al igual que en Chile, el otorgamiento de crédito a través de Tarjeta Ripley es un motor fundamental para impulsar la venta y potenciar la oferta de valor a sus clientes. Banco Ripley S.A. inició operaciones el 14 de Enero de 2008, como resultado de la conversión de Financiera Cordillera S.A. (Financor) a entidad bancaria. Ya en el 2009, la Junta General de Accionistas modificó la razón social a Banco Ripley Perú S.A. Al inicio el Banco ofrecía un producto básico: la Tarjeta de Crédito Ripley Clásica, que se utilizaba solo en Tiendas Ripley. A partir del 2001, se inicia la expansión en el uso de tarjetas, pudiendo utilizarlas en diversos establecimientos (más de 60 mil establecimientos a nivel nacional). En el año 2002, se lanzan al mercado las tarjetas Ripley Gold y Ripley Silver, afiliadas a las redes Mastercard y Visa. En la actualidad Banco Ripley Perú S.A. opera en el otorgamiento de créditos de consumo a través de sus tarjetas de crédito. Pero además de financiar la adquisición de bienes y servicios, las tarjetas permiten acceder a dos importantes sistemas de créditos en efectivo llamados: “Súper Efectivo” y “Efectivo Express”, que funcionan como línea paralela y disposición de efectivo sobre la línea de crédito otorgada. Como complemento a los servicios financieros, el banco ofrece servicios alternos de viajes operados por su aliado comercial Nuevo Mundo Viajes, y seguros optativos para cubrir necesidades de coberturas vehiculares, personales, comerciales y de salud, vinculadas a las principales entidades aseguradoras del país. Banco Ripley Perú cuenta con el suficiente respaldo patrimonial, así como con niveles de liquidez y transparencia según lo normado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), lo que asegura un sano crecimiento de la cartera de créditos, el adecuado control de riesgos, la aplicación de normas contables y de buen gobierno corporativo, alineado a los estándares internacionales que Ripley Corp. exige y a lo dispuesto por los principios de Basilea III.

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En el 2014 se estableció el Plan Estratégico “PLAN 100”, que tiene un horizonte de 5 años (2014-2018) y cuyo objetivo es transformarnos en un “Banco Simple para las personas”. Cuenta con tres ejes transformacionales: de negocio de tarjetas a banco para las personas, de foco en producto a foco en cliente y de negocios solo en la tienda a negocios más allá de sus fronteras.

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8.

Análisis del entorno económico y del sistema financiero Entorno Macroeconómico Producto Bruto Interno (PBI)1 La economía mundial tuvo el más bajo nivel de crecimiento desde el 2009, alcanzando en el 2015 una tasa de 3.1%. Por otra parte, la economía del Perú creció a una tasa de 3.3% durante el mismo período, cifra superior al 2.4% alcanzado en el 2014 y a las proyecciones del Banco Central a finales del 2015, principalmente sustentados en la expansión de la mina Cerro Verde y el inicio de operaciones de la mina Las Bambas, así como a los cambios de los factores de la oferta que afectaron el sector primario en el 2014, que contrarrestaron el débil desempeño de la inversión pública. Para el 2016 se espera una recuperación en la tasa de crecimiento del PBI, situándose las expectativas alrededor de 4.0%. con mayor aporte de los sectores primarios, pero con una proyección negativa del aporte de los sectores no primarios.

* Proyección Fuente: BCRP

Inflación El 2015 cerró con una inflación acumulada de 4.4%, superior al 2014 que cerró con 3.22%. Este incremento se debe principalmente al alza de los precios de educación y agua potable, así como los vinculados al tipo de cambio, como la venta de vehículos, o el alquiler de vivienda.

1

Fuente: BCRP - Reporte de Inflación a Marzo 2016

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Fuente: BCRP

Tipo de cambio A lo largo del 2015 el tipo de cambio mantuvo una tendencia al alza, asociada a las señales de crecimiento positivas mostradas por la economía de Estados Unidos. Así, el tipo de cambio Soles por Dólar cerró el 2015 en 3.41. Es importante mencionar que en el cuarto trimestre la depreciación de la moneda alcanzó 5.8%, pese a la intervención del BCRP con la emisión de swaps cambiarios y venta de dólares. Este comportamiento del tipo de cambio también se presentó en las principales monedas de la región.

Tasas de interés y encaje El BCRP como parte de sus medidas de política monetaria y en un contexto de ciclo económico débil, mantuvo su tasa de referencia durante el, primer semestre. En Septiembre de 2015 la tasa se elevó de 3.25% a 3.50% y en Diciembre de 2015 hubo un segundo incremento, alcanzando el 3.75%. Para el 2016 se espera que se mantenga o se ajuste al alza dependiendo del comportamiento de los principales Bancos Centrales. En cuanto al encaje bancario, el BCRP adoptó una serie de medidas para proveer liquidez en soles a la banca ante un incremento en la demanda de

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créditos en moneda local. En el mes de junio la tasa de encaje se redujo de 7.0% a 6.5%. Además, el BCRP implementó un conjunto de medidas sobre las tasas de encaje en moneda extranjera, así como otras medidas macro de carácter prudencial (en los créditos hipotecarios, por ejemplo) con el fin de acelerar el proceso de desdolarización de los créditos.

Negocios de consumo Consumo privado Desde el año 2010, y contrastando con años anteriores, se observa una tendencia hacia la desaceleración del consumo privado. El 2015 alcanzó un crecimiento de 3.4% con respecto al año anterior, que se explica principalmente por los siguientes factores: i) Nivel optimista en el Índice de Confianza al Consumidor (59 puntos en Noviembre, mayor al año anterior el cual fue de 58 puntos), ii) Las ramas manufactureras de consumo masivo muestran un crecimiento de 2.1% en Noviembre 2015 y 0.5% en Octubre, tasas menores a las observadas en Junio y Julio con tasas superiores al 5.0%. iii) Recuperación de la Población Económicamente Activa (PEA) ocupada privada en 2015, que pasó de una tasa de crecimiento de 0.8% en Enero a 2.6% en Noviembre. iv) La tasa de desempleo, indicador que refleja la proporción de la población activa que busca empleo sin éxito, alcanzó un valor de 6.3% en Noviembre, mayor al 5.9% observado en el mismo mes de 2014. v) El crédito a personas naturales, que incluye el crédito de consumo e hipotecario, continúa creciendo con un ritmo moderado. Así, la tasa de crecimiento anual fue 12.3% en Octubre 2015, similar al promedio registrado durante el periodo Enero - Octubre (12.2%). vi) el volumen de importaciones de bienes de consumo duradero acumuló una caída de 4.5% entre Enero y Octubre. vii) Finalmente, la venta de autos familiares nuevos registró una disminución de 8.5% en Octubre con respecto a similar periodo del año anterior. Asimismo este indicador de consumo acumuló una caída de 3.4% en el periodo Enero - Octubre de 2015.

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Consumo privado real Variación porcentual (%) 8.6

8.9

8.7

6.2

6.0

6.1 5.3

3.4

4.1

3.7

3.4 2.8

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015*

Fuente: BCRP

Sector Retail En los últimos años el sector retail ha crecido de manera importante en el país. Su desarrollo se dio en paralelo a la construcción de nuevos centros comerciales y a la expansión de grandes tiendas minoristas. Sin embargo, el 2015 significó un año de desafíos por el contexto económico menos dinámico, a lo cual se sumaron algunos factores que mermaron el desempeño del sector. Dentro de ellos, el invierno cálido y tardío por el fenómeno de El Niño afectó el nivel de ventas de la temporada de invierno. Según un estudio de Apoyo Consultoría, las ventas del sector retail facturarían en el 2016 más de S/.24,000 millones, un 4.5% más que en el 2015. Cabe señalar que el 2015 las ventas de este sector crecieron a un ritmo similar, en un 5%.

Sistema Financiero y Banca Retail Sistema Financiero En general y en línea con el comportamiento de la economía, el sistema financiero creció en el 2015 a tasas más moderadas que las observadas el año anterior. Así, al cierre del 2014 el saldo de créditos directos alcanzó un monto de S/. 252,683 millones, S/. 31,894 millones por encima del 2014 y representando un crecimiento de +14.4%. Además, a lo largo del 2015 hubo un deterioro moderado en la calidad de cartera de colocaciones, alcanzando en Diciembre de 2015 un ratio de cartera atrasada de 2.86% y un ratio de cobertura de 162%. Por

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su parte, la rentabilidad del sistema financiero alcanzó un ROE de 21.0% y un ROA de 2.1%, ambos indicadores mostrando una tendencia creciente a lo largo del 2015. Banca Retail Se considera como Banca Retail al conjunto de créditos de consumo otorgados por las diferentes empresas que operan en el sistema financiero peruano (tanto banca múltiple como otras entidades financieras). Dichos créditos representaron el 18.5% del portafolio de colocaciones del sistema, cerrando Diciembre de 2015 con un saldo de S/. 46,666 millones. Esto implicó un crecimiento de +16.6% en relación al año pasado. Dentro de los créditos de consumo, Tarjetas logró incrementar su volumen en 22.8% a lo largo del 2015, mientras que los Préstamos (a personas naturales) crecieron a menor ritmo (+12.4%). Colocaciones Totales Millones de Soles

Pequeña empresa + Microempresa Consumo

220,788

252,683

14.1%

12.6%

18.1%

15.5%

Vehículos 6%

18.5% Tarjetas 40%

15.2%

Hipotecario

Préstamos PN 54%

Empresas 52.2%

53.7%

dic-14

dic-15

Fuente: SBS

Al cierre del 2015, los bancos convencionales participaron en mayor medida en los préstamos de consumo, concentrando el 71% de participación en este tipo de créditos. Siguieron los bancos retail con 13%, las empresas financieras con 8% y las cajas municipales con 6%. Las perspectivas de crecimiento de los bancos retail para el 2016 están ligadas directamente a la evolución del consumo y del sector retail por el modelo de negocio bajo el cual operan estos bancos. Es así que se espera un mayor dinamismo para el próximo año.

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9.

Visión estratégica del negocio El 2014 marcó un punto de quiebre e inicio de un proceso de transformación de cinco años para Banco Ripley el cual fue plasmado en nuestro Plan Estratégico 2014 - 2018: Plan 100. Plan 100 incorpora un enunciado audaz para el 2018: “Ser un Banco simple para las personas, que se distingue por su capacidad para entender al consumidor peruano, conectar con ellos y gestionar con excelencia su experiencia con el Banco”. Nuestro Plan Estratégico tiene tres claros objetivos: 1. Entender al cliente: Desarrollando productos y servicios pensados en él. Preguntándole permanentemente ¿Qué necesita y cómo se siente? Comprendiendo «qué le produce dolor» y «qué le produce placer» en su relación con el banco. 2. Conectar con el cliente: Funcionalmente a través de estar siempre disponible.

Emocionalmente

cubriendo

su

canasta

de

necesidades.

Trascendentalmente dándole sentido a su relación con el banco. 3. Gestionar

con

recurrentemente

excelencia procesos

su

experiencia

simples,

fáciles,

con

el

rápidos

banco: y

Creando

transparentes

orientados al cliente. Atendiendo con devoción y cariño, con gente feliz asesorando con transparencia. Nuestra hoja de ruta 2014 – 2018 del Plan considera 03 fases estratégicas: 

Fase Higiénica (Jun/14 a Jun/15) o Estabilizar las incidencias operacionales, o Recuperar capacidades óptimas para vender, atender y gestionar la cobranza de nuestros clientes.



Fase Cimentación (Jul/15 a Dic/16) o Crear las bases para un crecimiento sostenible en el futuro, o Mejorar la productividad, o Ampliar portafolio de productos y servicios financieros, o Expandir presencia a mercados no atendidos, o Diferenciar con ofertas, canales y modelos de gestión inéditos en la industria financiera.



Edificación (Ene/17 a Dic/18) o Consolidar el despliegue de la nueva oferta de valor, o Consolidar los canales alternativos,

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o Posicionar al Banco como la entidad financiera más simple del Perú. Para el seguimiento de las iniciativas estratégicas del Plan, hemos implementado una metodología de gestión de proyectos a través de la Oficina de Proyectos que es la encargada de garantizar el cumplimiento de los mismos. El avance de las iniciativas del Plan es reportado mensualmente tanto al Comité de Gerencia del Banco como al Directorio de Banco Ripley.

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10.

Resultados financieros de la empresa Gestión de Activos Al cierre de diciembre 2015, los activos de Banco Ripley sumaron S/.1,947.6MM, por encima de lo registrado en diciembre 2014 (24.7%). Como puede observarse en el cuadro, la estructura de activos del Banco está concentrada en la Cartera de créditos, la cual representó el 75.6% de los activos totales. Sigue la Cartera de inversiones con un peso de 9.0% en el Activo total y está compuesta principalmente por certificados de depósito y bonos del BCRP.

La cartera de créditos neta al cierre de diciembre 2015 alcanzó S/.1,471.8MM, con un crecimiento en lo que va del año de 33.3%; mientras que la Cartera vigente creció a un ritmo de 33.0% en el mismo período y alcanzó un saldo de S/.1,524.4MM. Esto representa la saludable calidad de la cartera de colocaciones. El portafolio de créditos de Banco Ripley se compone básicamente de tarjetas de crédito otorgadas a personas naturales. Saldo puntual en millones de S/. Cartera vigente

dic-14

dic-15

Var %

1,146.3

1,524.4

33.0%

Refinanciados y reestructurados

11.7

4.5

-61.4%

Cartera atrasada

43.6

38.3

-12.1%

-97.5

-95.4

-2.2%

1,104.1

1,471.8

33.3%

Provisiones Cartera de créditos neta

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Gestión de Pasivos Los pasivos de Banco Ripley a diciembre 2015 registraron un saldo de S/. 1,577.7 MM, 30.6% por encima de diciembre 2014. Como puede observarse en el gráfico, al cierre del cuarto trimestre del 2015 el 70.9% de estos pasivos estuvo conformado por Obligaciones con el público, mientras que el peso de Valores, títulos y obligaciones fue de 13.0%. En el marco de la política de diversificación de fondeo que forma parte del nuevo Plan Estratégico del Banco, el peso de los adeudos y obligaciones financieras, así como los depósitos de empresas del sistema financiero y organismos internacionales, se redujo en la estructura de pasivo de Diciembre 2014 frente al 2013. Ambos fueron sustituidos por fuentes de fondeo menos costosas y más estables.

Por su parte, las Obligaciones con el público sumaron S/. 1,118.1 MM al cierre de diciembre 2015 y estuvieron constituidas principalmente por depósitos a plazo de personas jurídicas, seguidas de depósitos a plazo de personas naturales. Los depósitos CTS también participan en la estructura de fondeo pero con un menor

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peso relativo. En relación a diciembre 2014, las Obligaciones con el público aumentaron 31.0%. Por su parte, los depósitos de Ahorro del Banco están constituidos por los depósitos efectuados por su empresa vinculada - Tiendas por Departamento Ripley S.A. -, por lo que, la variación de estos saldos se debe exclusivamente a la estacionalidad de la caja de dicha empresa. Por otro lado, el Mercado de Capitales representa una fuente de financiamiento estructural para Banco Ripley. Durante el año 2015, se subastaron Certificados de Depósito Negociables por S/. 66.6MM y Bonos Corporativos por S/. 42.6MM, los cuales fueron emitidos dentro del Cuarto Programa de Certificados de Depósito

Negociables

y

Cuarto

Programa

de

Bonos

Corporativos

respectivamente.

Saldo puntual en millones de S/. Vista

dic-14

dic-15

Var %

8.1

7.6

-6.6%

Ahorro

42.6

4.7

-88.9%

Plazo

800.4

1,103.4

37.9%

2.4

2.4

-2.1%

853.5

1,118.1

31.0%

Otras obligaciones Obligaciones con el público

Resultados En la comparación interanual, el resultado del Banco muestra crecimiento en todos los márgenes. El principal impulso, en términos absolutos se dio a nivel de margen financiero bruto, el mismo que alcanzó un crecimiento de 17.7% a diciembre 2015. Este crecimiento se sustenta en el mayor ingreso por colocaciones que llegó a S/. 430.9 MM, +20.3% vs. 2014 y estuvo asociado al crecimiento en el volumen de créditos que compensó una ligera caída en tasa implícita. Asimismo, el gasto de provisiones creció de S/. 95.2 MM a diciembre 2014 a S/. 101.0 MM a diciembre 2015. Esta variación se explica por el incremento en los volúmenes de colocaciones, a pesar de una mejora en la calidad del portafolio de Banco Ripley reflejada en el ratio de provisión entre cartera bruta promedio se ubicó en 6.8% al cierre de diciembre 2015, a comparación del 8.4% al cierre de diciembre 2014. El crecimiento en la cuenta de resultados fue parcialmente mermado por los mayores gastos administrativos, los cuales alcanzaron S/. 263.5 MM al cierre de

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diciembre 2015. La variación en gastos de debe principalmente a gastos relacionados con iniciativas del despliegue de Plan Estratégico 2014-2018, que incluye la contratación de mayor personal en áreas de soporte estratégicas, que no se contabilizaron en el mismo periodo del año anterior. Asimismo, en el escenario de incremento de gastos, el ratio de eficiencia no se ha deteriorado, mejorando en 3.15pp. En millones de S/.

dic-14

dic-15

Var %

Margen financiero bruto

346.4

407.9

17.7%

Margen financiero neto

251.2

306.8

22.1%

Margen operacional

279.5

325.9

16.6%

Margen operacional neto

29.3

46.1

57.1%

Utilidad antes de impuestos

75.4

100.2

32.9%

50.0

70.0

39.9%

Utilidad neta

El ratio de eficiencia de Banco Ripley se redujo ligeramente en relación a Diciembre de 2014, alcanzando al cierre de 2015 un ratio de 64.47%. La mejor en eficiencia se debe a que los costos se incrementaron a un menor ritmo que los ingresos. Además, Banco Ripley se compromete a mantener controlada la eficiencia en el marco de su nuevo Plan Estratégico.

En cuanto a rentabilidad, los indicadores de Banco Ripley al cierre del 2015 alcanzaron niveles de 4.07% en ROA y 19.44% en ROE (calculados sobre patrimonio y activo total promedio de los últimos 12 meses). La evolución del ROE se explica por el incremento de la cartera. El reparto de dividendos asciende a S/.50MM el 2015.

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Patrimonio y Capitalización El Ratio de Capital Global de Banco Ripley al cierre de diciembre 2015 alcanzó 13.6%. La reducción de este ratio en relación a diciembre 2014 está asociada a una mayor cantidad de Activos Ponderados por riesgos, vinculados con el crecimiento de la cartera bruta. Pese a este decremento, el Banco cumple el requerimiento de patrimonio efectivo exigido por la autoridad regulatoria.

En millones de S/. Requerimiento de patrimonio efectivo Riesgo Crediticio Riesgo de Mercado

dic-14

dic-15

152.4

192.8

139.3

176.5

1.1

1.9

Riesgo Operacional

12.0

14.4

Patrimonio Efectivo Total

260.6

262.3

5.85

7.35

Palanca Global (nro. de veces)

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Clasificación de Riesgo Banco Ripley como sujeto de calificación de las agencias de rating Apoyo & Asociados Internacionales y Class & Asociados, mantiene vigentes sus calificaciones a Septiembre de 20142.

Cabe mencionar que a mediados de 2014 se dio el cambio de perspectiva en la clasificación de riesgo otorgada por Apoyo y Asociados Internacionales, pasando de una perspectiva negativa a una perspectiva estable, lo cual refleja una mejora sustancial en nuestros indicadores de gestión.

2

Última información disponible.

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Estados Financieros 2015

BANCO RIPLEY S.A. BALANCE GENERAL al 31 de diciembre de 2015 En millones de S/. ACTIVO Fondos disponibles

dic-14

dic-15

Var. %

125.9

130.9

4%

Caja y BCR

95.4

98.2

3%

Otras instituciones financieras y otras disponibilidades

30.5

32.7

7%

40.0

30.0

-25%

158.2

175.2

11%

1,104.1

1,471.8

33.3%

1,146.3

1,524.4

33%

Créditos refinanciados y reestructurados

11.7

4.5

-61%

Créditos vencidos y en cobranza judicial

43.6

38.3

-12%

0.0

0.0

0%

-97.5

-95.4

-2%

Cuentas por cobrar

21.0

15.5

-26.2%

Inmueble, mobiliario y equipo, neto

13.8

16.8

22.3%

Otros activos

98.3

107.4

9.2%

1,561.3

1,947.6

24.7%

Fondos interbancarios Inversiones negociables y a vencimiento Cartera de créditos Créditos vigentes

Rendimientos devengados de créditos vigentes Provisión para incobrabilidad de créditos

Activo total

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PASIVO Y PATRIMONIO Obligaciones con el público

dic-14

dic-15

Var. %

853.5

1,118.1

31.0%

8.1

7.6

-6.6%

42.6

4.7

-88.9%

800.4

1,103.4

37.9%

Otras obligaciones

2.4

2.4

-2.1%

Gastos por pagar

0.0

0.0

0.0%

Fondos interbancarios

10.0

0.0

0.0%

Depósitos del sistema financiero

18.9

35.6

88.6%

Adeudos y obligaciones financieras

21.1

103.4

390.8%

Cuentas por pagar

52.9

70.6

33.6%

3.2

2.8

-13.2%

223.1

205.0

-8.1%

25.8

42.3

63.6%

1,208.5

1,577.7

30.6%

Patrimonio neto

352.8

369.9

4.9%

Capital social

179.8

179.8

0.0%

0.0

0.0

0.0%

63.1

63.1

0.0%

0.0

-2.9

n.c.

Resultados acumulados

59.8

59.8

0.1%

Resultado neto del ejercicio

50.0

70.0

39.9%

1,561.3

1,947.6

24.7%

Obligaciones a la vista Obligaciones por cuentas de ahorro Obligaciones por cuentas a plazo

Provisiones Valores títulos y obligaciones en circulación Otros pasivos Pasivo total

Capital adicional Reservas Ajustes al patrimonio

Total del Pasivo y Patrimonio Neto

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BANCO RIPLEY S.A. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS al 31 de diciembre de 2015 dic-14

Acumulado dic-15

Var. %

430.9

518.3

20.3%

84.5

110.5

30.8%

346.4

407.9

17.7%

95.2

101.0

6.1%

251.2

306.8

22.1%

18.2

17.2

-5.4%

3.9

4.4

13.5%

265.5

319.6

20.4%

14.0

6.3

-54.9%

Margen Operacional

279.5

325.9

16.6%

Gastos De Administración

234.2

263.5

12.5%

Gastos de Personal y Directorio

107.6

129.5

20.4%

Gastos por Servicios Recibidos de Terceros

108.3

130.7

20.8%

Impuestos y Contribuciones

18.3

3.2

-82.3%

Depreciaciones y Amortizaciones

16.0

16.3

2.2%

Margen Operacional Neto

29.3

46.1

57.1%

4.2

2.6

-37.0%

Resultado de Operación

25.2

43.4

72.7%

Otros Ingresos y Gastos

50.2

56.8

13.0%

Resultados del Ejercicio antes de Impuesto a La Renta

75.4

100.2

32.9%

Impuesto a la Renta

25.3

30.2

19.2%

Utilidad Neta

50.0

70.0

39.9%

En millones de S/. Ingresos por Intereses Gastos por Intereses Margen Financiero Bruto Provisiones para Créditos Directos Margen Financiero Neto Ingresos por Servicios Financieros Gastos por Servicios Financieros Margen Financiero Neto de Servicios Financieros Resultados por Operaciones Financieras

Valuación de Activos y Provisiones

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11.

Desarrollo de los negocios financieros a.

Canales de atención

En el 2015, el Banco Ripley amplió su red de agencias inaugurando 2 nuevas oficinas de atención al público, logrando alcanzar así un total de 32 agencias a nivel nacional permanentes y una agencia temporal que opera entre los meses de Diciembre y Marzo ubicada en el distrito de Asia en la provincia de Cañete. En la ciudad de Lima se incrementó una oficina ubicada dentro de la Tienda Ripley del centro comercial La Rambla ubicada en el distrito de Breña y además una oficina exterior en el distrito de Villa El Salvador, con lo cual alcanzamos un total de 19 agencias entre Lima y Callao, mientras que en Provincias, contamos con presencia en las principales ciudades como Trujillo, Arequipa, Piura, Chiclayo, Chimbote, Huancayo e Ica, Cajamarca, Pucallpa y Juliaca alcanzando un total de 13 agencias. Del total de oficinas a nivel nacional, 28 de ellas se encuentran ubicadas dentro de las Tiendas Ripley y 4 en locaciones externas. Dentro de esta nueva apertura tenemos que destacar el nuevo formato de Agencia “Estación R”, la cual vienen operando desde Septiembre con una agencia en Trujillo y desde Diciembre con una agencia más en Villa el Salvador. Red de Oficinas 35

32 30

30 25

26

25

20

18

21

21

2010

2011

17

14

15

11 10 5 0 2006

2007

2008

2009

2012

2013

2014

2015

Dentro de los canales de atención al público, nuestros clientes cuentan con acceso a más de 4,500 cajeros automáticos a nivel nacional en asociación con la red GlobalNet y del BCP. A través de nuestro Home Banking nuestros clientes pueden obtener información detallada de la Tarjeta Ripley como saldos, movimientos a través de su estado de cuenta, cambio de clave web e incluso solicitar tarjetas adicionales, asimismo contamos con presencia en las redes sociales a través del canal vía Facebook, plataforma que nos sirve para promocionarnos y a la vez resolver dudas acerca de los diversos productos del Banco. Actualmente contamos con más de 234 mil seguidores en nuestro fan page.

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Para los clientes que visitan las Tiendas Ripley mantenemos canales de atención como nuestros equipos de autoservicio Ripleymático y las cajas de venta, el primero de ellos ofrece los servicios de consulta de saldos y movimientos, estado de cuenta, información del programa Ripley Puntos, contiene simuladores de préstamos e información de interés como ubicación de nuestras agencias, horarios de atención, nuestros portafolio de productos y beneficios, así como nuestras tarifas. De la misma forma, nuestro call center atiende a más de 110 mil clientes al mes, resolviendo diversos tipos de consultas referentes a saldos y movimientos e información general de nuestros productos y servicios. En el 2016 seguiremos impulsando nuestros canales virtuales como nuestra página web que superó las 321 mil visitas en el 2015, 35% más que el 2014.

b.

Gestión de alianzas comerciales

Al cierre del 2015, Banco Ripley generó más de S/.856 millones de facturación por compras en establecimientos fuera de las Tiendas Ripley, a través de los más 150 mil de establecimientos a nivel nacional asociados a Mastercard y Visa. En el 2015 nuestros principales aliados comerciales, Makro (Supermercado Mayorista) y Nuevo Mundo (operador de viajes) lograron concentrar el 14% de la participación en la facturación de alianzas comerciales.

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c.

Relación con Tienda Ripley

Continuando con el plan de expansión de las tiendas Ripley en el Perú, Banco Ripley ha acompañado la inauguración una última tienda en el distrito de Breña, implementando una oficina para la atención al público. Esto mantiene nuestro compromiso de entregar nuestra oferta de valor compartida con la Tienda Ripley a nuestros clientes a nivel nacional. Banco Ripley se ha caracterizado por ser el principal aliado financiero de las Tiendas Ripley, proporcionando el financiamiento y beneficios a sus clientes para que puedan realizar sus compras con los mejores beneficios al interior de las Tiendas. El 2015 no fue la excepción, Banco Ripley a través de su Tarjeta Ripley ofreció grandes beneficios a los clientes de la Tienda, especialmente asociados a los descuentos o precios exclusivos. Ofertas como los “Ahora o Nunca” o los denominados

“autoliquidables”

son

muy

apreciados

por

nuestros

tarjetahabientes. Además se mantiene la sinergia de trabajo entre la Tienda y el Banco Ripley, dado que las tiendas son un canal muy importante en la colocación de nuestros productos financieros que son impulsados a través de diversas campañas externas e internas. Nuestros clientes ven esta sinergia reflejada a través de los diversos beneficios que obtienen comprando en las Tiendas con su Tarjeta Ripley, como la compra financiada a través de la tarjeta, el pago de las cuotas a través de cualquier caja de la Tienda, la obtención de efectivo o incluso poder ampliar su línea de crédito. En

el 2016

continuaremos enfocando

en afianzar aún

más nuestro

posicionamiento en la Tienda, enfocándonos principalmente al financiamiento de los productos de Decoración y Electrónica, así como a la colocación de un mayor número de productos financieros.

d.

Oferta de valor de los productos

TARJETA DE CREDITO Al cierre del año 2015, el Banco Ripley cuenta con 1´236,237 de tarjetas de crédito emitidas, alcanzando el 2do lugar del mercado peruano con 15% de participación entre el total de emisores.

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Oferta de valor  La Tarjeta Ripley permite a nuestros clientes acceder a grandes beneficios como descuentos exclusivos como “Ahora o Nunca” en las Tiendas Ripley y Tienda Virtual, esta última por medio de la página web y del servicio de Fonocompras, los “Cierra Puertas”, “Días R” o los “CyberDay”.  Invitación a eventos exclusivos, como al día exclusivo en la Feria Gastronómica “Mistura” con descuentos especiales, o a charlas de belleza para nuestras clientas.  Permite acceder a descuentos y promociones en establecimientos a nivel nacional e internacional, gracias a nuestras alianzas en diferentes comercios relacionados a supermercados, restaurantes, grifos, etc.  Contamos con el acceso a otros productos financieros de manera rápida y sencilla como el crédito Súper Efectivo y Efectivo Express que permite a nuestros clientes tener disponibilidad de efectivo al instante.  Contamos con un programa de fidelización “Ripleypuntos” que permite acumular puntos por compras dentro o fuera de Tienda, que luego pueden ser utilizados como medio de pago para adquirir cualquier producto en toda la Tienda Ripley.  Adicionalmente, ofrecemos a nuestros clientes mejores condiciones de financiamiento como: tasa preferencial en 14 cuotas “Minicuota 14”, pago diferido, reprogramación, etc.  Y para los clientes que aún no cuentan con nuestra tarjeta Ripley, le ofrecemos acceder a ella de manera rápida y sencilla; siempre y cuando, cumpla las políticas crediticias establecidas. Todo cliente nuevo tiene acceso a una cuponera de bienvenida con descuentos exclusivo para ellos.

Segmento de clientes/ Bancarización  El 50% de nuestros clientes son dependientes y el 50% independientes quienes accedieron a una de nuestras tarjetas diferenciadas dependiendo de su perfil de riesgo e ingreso, como son: Platinum, Gold, Silver, Clásica de Mastercard  En el 2015, se ha ampliado la oferta a clientes no bancarizados, clientes que acceden inicialmente a una tarjeta clásica.

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Principales logros 2015  Tarjetas captadas acumuladas al 2015: 150,239  Activación: Más del 60% en el primer mes  Cambio de imagen de nuestra tarjeta Silver

Expectativas 2016  Lanzamiento de nuevo producto  Incremento de canales de captación  Potenciar la estrategia digital de captación : Web Tienda y Banco  Inclusión al segmento joven a través de la Tarjeta Clásica  Simplificación del proceso de captación

PRÉSTAMOS Oferta de valor  El producto Súper Efectivo, permite a nuestros clientes acceder a disposición de efectivo desde S/.1,500 hasta S/.50,000 en una línea paralela a la tarjeta de manera inmediata sólo presentando el DNI; siempre que, se encuentre dentro de las políticas crediticias establecidas en el Banco.  Cuentan con tasas preferenciales que van desde 15.94% hasta 69.39% tasa efectiva anual.  Así mismo, ofrecemos el producto Efectivo Express, que permite a nuestros clientes hacer disposición de efectivo en cualquier caja de nuestras Tiendas o Agencias Ripley y Cajeros automáticos, accediendo a tasa promocional para montos de S/.1,000 o S/.2,000 a 12 meses y S/.3,000 o S/.5,000 a más a 24 meses.  En el mes de Setiembre se lanzó el producto “R Cuotas” en las agencias “Estación R”, el cual permite a nuestros clientes acceder a préstamo que permite financiar la compra de un producto o servicio dentro de la misma agencia. Este producto cuenta con tasas preferenciales que van desde 15.94% hasta 82.69%.

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Principales logros 2015  Crecimiento interanual en los saldos de Súper Efectivo: +64% con un saldo final de S/. 750MM  Crecimiento interanual en los saldos de Efectivo Express: +40% con un saldo final de S/. 349MM.

Expectativas 2016  Refrescar la imagen de los productos actuales  Segmentación de clientes con oferta diferenciada  Rentabilidad por tipo de cliente y canal  Simplificación de procesos de venta

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12.

Tesorería La gerencia de Tesorería y Servicios Financieros durante el 2015 tuvo entre sus objetivos más marcados:  Mejorar el mix de pasivos, garantizando el adecuado fondeo de la institución al menor costo posible.  Fortalecer el esquema de emisiones en el mercado de capitales buscando incrementar el apetito de los inversionistas en el riesgo crediticio de Banco Ripley.  Cumplir exhaustivamente con los indicadores regulatorios de liquidez y solvencia.  Mejorar la coordinación con el área comercial para afianzar el producto de pasivos para personas.

Considerando que este año la cartera bruta se incrementó 30.9%, los pasivos costeables se incrementaron de S/.1,032MM a S/.1,429MM. De esta manera, la estructura de pasivos costeables cerró de la siguiente manera:

Composición de Pasivos Costeables a Dic15 (MN y ME)

17% 35%

Depósitos Personas Tesorería

48%

Mercado de Capitales

En ese sentido, los pasivos costeables se ubicaron en un ratio del 93% de la cartera bruta aproximadamente.

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Activos vs Pasivo Costeable 2015 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000

ene-15

feb-15

mar-15

abr-15 may-15

jun-15

jul-15

Pasivo Costeable (miles)

ago-15 sep-15

oct-15

nov-15

dic-15

Cartera Bruta (miles)

En cuanto a la participación en el mercado de capitales, esta disminuyó en términos de saldo pasando de S/ 225MM a S/ 206MM. Durante el año se registraron vencimientos de S/ 97.8MM en Certificados de Depósito Negociables (CDNs), y S/ 30.0MM de Bonos Corporativos (BCs), mientras que las emisiones alcanzaron los S/ 66.6MM y S/ 42.6MM de CDNs y BCs respectivamente. Ambos instrumentos fueron emitidos dentro del Cuarto Programa de CDNs y Cuarto Programa de Bonos Corporativos aprobados por el Directorio hasta por un importe de S/ 200MM y S/ 250MM respectivamente. Para este año, se espera emitir instrumentos en el mercado de capitales por S/ 220MM aproximadamente. 32 MM 4CD1D

34 MM 4CD1C

43 MM 4BC1E

1,800 1,600

1,400 1,200 1,000 800 600 400 200

225

225

225

ene-15

feb-15

mar-15

225

268

268

302

jun-15

jul-15

252

252

ago-15

sep-15

204

236

206

oct-15

nov-15

dic-15

0 abr-15 may-15

Pasivo Costeable (miles)

Cartera Bruta (miles)

Emisiones Vigentes

En cuanto a los indicadores regulatorios de liquidez, el Banco ha tenido por política fijar un límite interno por encima del regulatorio, de tal manera que siempre tengamos el indicador en niveles saludables y sin tener la necesidad de

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incrementar notablemente el gasto financiero. El RCL es un indicador diario que obliga a las entidades a mantener activos líquidos de por lo menos el 80% de su portafolio.

RCL vs Pasivo Costeable 2015 1400%

1,600,000

1200%

1,400,000 1,200,000

1000%

1,000,000

800%

800,000 600%

600,000

400%

400,000

200%

200,000

0%

ene-15

feb-15

mar-15

abr-15

may-15

RCL (S/)

jun-15

jul-15

RCL (USD)

ago-15

sep-15

oct-15

nov-15

dic-15

Pasivo Costeable (miles)

Adicionalmente a su papel de área de soporte al negocio, la Tesorería es un área que rentabiliza los excedentes a través de las posiciones que se toman en distintos instrumentos con riesgo soberano como CDBCRPs y BTPs en los vencimientos 2020 y 2024.

Stock de Inversiones - Renta Fija 2015

8% 9% CDBCRP

BTP 2020 BTP 2024

83%

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13.

Gestión de Personas Desde el 2012 el Grupo Ripley tiene como objetivo principal generar una cultura organizacional que provea, a todo nivel, las herramientas para hacer el negocio rentable y sostenible, teniendo como principal proveedor de este proceso al colaborador Ripley. Al mismo que hoy cuida y mantiene dentro de un ambiente laboral preparado para la comunicación horizontal, la apertura a todos los segmentos de la población y, sobre todo, para el desarrollo de habilidades que aseguren una dotación profesional de acuerdo a las exigencias de su labor en Ripley y para el desarrollo del Perú. Luego de tres años, somos testigos que se logró implementar la cultura organizacional que deseamos, manifestándose en la confianza que Banco Ripley cumple sus compromisos y ofrece beneficios complementarios altamente valorados. Es nuestra principal preocupación que:  Todos los colaboradores que desean expresarse, sean escuchados a través de diversos foros de comunicación con los líderes, promoviendo así la formalidad en el mensaje.  Las actividades relacionadas a la estrategia del negocio sean medidas en cada unidad, de manera que se consolide un proceso de estandarización de prácticas en el mediano plazo.  Los perfiles de contratación de nuevos colaboradores, coincidan, a nivel de competencias, con lo que busca la organización para consolidar la cultura.  Los líderes sean evaluados considerando las competencias blandas que integran, por ejemplo: La gestión de sus equipos, como un requisito para seguir avanzando en su línea de carrera.  Exista comunicación masiva y recurrente para garantizar que los equipos, en todos los niveles, accedan a información necesaria. Continuamos creyendo que en este escenario, todos nuestros actores son susceptibles a los cambios relacionados a la consolidación de nuestra cultura, por ello, mantenemos los puntos focales a los que dirigimos nuestra principal estrategia: Personas, Estructura directiva y Ambiente físico. Personas: La consolidación de nuestra cultura está basada en la gente, y concentramos gran parte de nuestro trabajo, en el alineamiento de actitudes y conductas, a través de procesos de formación y comunicación que nos permitan contar con colaboradores, preparados operativamente y con una actitud positiva

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hacia el aprendizaje social. Permitiéndoles ser personas dispuestas a modificar la forma de hacer las cosas, aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos. Hoy, podemos decir con satisfacción, que esta es una realidad cuyo alcance es cada vez mayor. Estructura Directiva: Tenemos una primera línea gerencial alineada a los pilares de cercanía, comunicación y respeto, que va decantando línea a línea, rompiendo, en algunos casos, duros moldes de liderazgo con buenos resultados. Con esto hemos logrado validar el discurso principal, porque a la vista de los colaboradores todos los que dirigen la organización han comprendido la necesidad y firmeza de esta necesaria transformación. Ambiente Físico: Entendemos que el cambio organizacional debe tener un soporte consecuente, cubriendo las necesidades básicas de cuidado de los colaboradores de la organización. En ese sentido, hemos logrado mejorar significativamente los ambientes físicos de trabajo de las áreas más críticas, y seguimos en un plan de mejoramiento que influye positivamente en el ánimo de quienes ahí se encuentran, logrando que la higiene, seguridad y comodidad hagan más placentera la estancia en el trabajo.

Gestión de Personas Banco Ripley mantiene año a año su filosofía enfocada en considerar a nuestros colaboradores como pilar fundamental, para que a partir de su desarrollo y bienestar, logremos ser un banco simple para nuestros clientes, admirados y reconocidos por nuestra sociedad. Cada nuevo colaborador es evaluado buscando que posea una fuerte orientación a las personas y una clara actitud de servicio, pero, sobre todo, buscamos que cuente con el “gen de la simplicidad”, que se entiende por aquella capacidad de abordar cada situación con la precisión adecuada para resolver y con la determinación necesaria para completarla.

Vitamina R: Evaluación de Desempeño En nuestro tercer ejercicio anual, Vitamina R ha mejorado largamente sus indicadores de participación, lo que resulta beneficioso pues se ha incrementado la entrega de feedbacks por parte de los jefes a cargo y este se percibe como un proceso transparente que contribuye al desarrollo profesional del entrevistado.

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Campus R Campus R nace en 2013 como la plataforma de capacitación y desarrollo Ripley, en un concepto corporativo que se desarrolla tanto en Perú como en Chile y Colombia. Campus R es el paraguas de todos los programas diseñados para Ripley, realizados en su mayoría como capacitación interna e inhouse. Cuenta con la colaboración de algunas Consultoras especializadas del medio, así como con el concurso de importantes catedráticos. Los programas de capacitación y desarrollo se confeccionan de acuerdo a la estrategia comercial y de personas de la compañía, y los cursos y talleres se programan en el plan anual y se modifican según las necesidades estratégicas y comerciales del negocio, es decir, como casi todas las iniciativas desde Gestión de Personas, Campus R es también un elemento vivo, dinámico y transformable. Campus R tiene programas de gran aporte como son:

Monitores de Capacitación Dada la complejidad que podría representar convocar a los colaboradores del Banco a jornadas de capacitación, nació la iniciativa que ha tenido gran acogida y efectividad en la ejecución del plan anual de capacitación: Se conocen como los Monitores de Capacitación. Son colaboradores que en el mismo lugar de trabajo capacitan en las nuevas herramientas, entrenan en los procesos y en el servicio. Son una red de facilitadores internos que impulsa la formación de los colaboradores con una malla de cursos que se dictan de acuerdo a la programación y requerimientos del negocio.

Escuela Financiera Es la programación anual de cursos y exámenes que garantizan que los colaboradores manejan información estandarizada, pero que también les dé la oportunidad de destacar con base en su desempeño individual.

Journey GPTW El programa que nos ayuda con el refuerzo de las habilidades de liderazgo permitiendo reconocer y fomentar las conductas para impulsar el cambio y

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la evolución rápida y continua de la organización, fortaleciendo sus habilidades para movilizar el equipo hacia una visión compartida, desarrollándolo

y asegurando un clima

laboral que exceda sus

expectativas. Journey representa un hito en el mensaje de cambio, ya que lo tangibiliza y demuestra que así como a los líderes se les exige que vigilen ciertas conductas, se les facilita herramientas para una más viable puesta en marcha.

Seminarios R En línea con el objetivo de comunicar y desarrollar talento, nace otro espacio creado para nuestros colaboradores con el fin de proporcionarles información adecuada y oportuna, de boca de especialistas de primer nivel que les llevan información sobre diferentes rubros, actualidad sobre la realidad comercial, habilidades sociales y las últimas tendencias sobre gestión de personas. Seminarios R es un programa de carácter mensual, que está dirigido a todos los colaboradores de las Tiendas, Agencias, Centro de Distribución y Sede Corporativa, cuyos temas se van segmentando de acuerdo al público objetivo.

Génesis Génesis es el taller que permite un espacio de reflexión y la opción de reconocer y adecuarse a nuevas conductas que garanticen nuestra oportunidad de crecimiento en la organización. Buscamos promover en nuestros colaboradores un ejercicio de reflexión individual, brindándoles herramientas que los inviten a cuestionarse el status quo y que generen un compromiso de mejora personal, a partir de la interiorización de un sentido de propósito. Buscamos que el colaborador de Ripley tenga un espacio privado de impacto en el que entienda y acepte que puede seguir aportando con la misma vitalidad, energía, entusiasmo como cuando inicio su relación laboral. Hemos privilegiado el tiempo de servicio para que sean los colaboradores más antiguos los que inicien estas promociones de Génesis, de esta forma ya han pasado cerca de 140 colaboradores con 14 a 16 años en Ripley.

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Horario de Verano Uno de los beneficios más queridos es el de los viernes de verano, y entendemos que prima la importancia de disfrutar el mayor tiempo posible con la familia. Por esta razón, en las últimas tres temporadas de verano, los colaboradores de la sede corporativa, tiene un horario flexible, hasta Marzo.

Campañas de Salud Las campañas de salud se realizan dos veces en el año. En el mes de Marzo con motivo del Día de la Mujer, en esta fecha se ofrece masajes, dermatología, nutrición y oncología.

En setiembre por la primavera: medición de vista,

nutrición, dermatología, masajes relajantes, medicina general.

Comedor y Concesionarios en Tienda Siempre pensando en el bienestar de los colaboradores, dentro cada tienda existe un comedor y concesionario, de tal manera, los colaboradores pueden almorzar y tomar un break en estos espacios, teniendo la comodidad de que el consumo sea descontado por planilla.

Además, todos los comedores están

acondicionados con hornos microondas, refrigeradoras, bebederos, máquinas de snack y dispensadores de agua, lo cual hace que el espacio cuente con todas las comodidades.

Equipos de Gestión de Personas Cada una de nuestras sedes, cuenta con un equipo de gestión de personas, el cual está constituido por:

1.

Jefe de gestión de personas y experiencia de compra

2.

Asistente de productividad

3.

Asistenta Social

4.

Asistente de planillas (Provincias)

Esto permite que cada agencia cuente con atención personalizada en el momento que sea necesario y que los procesos se lleven cada vez con mayor orden, para beneficio de los colaboradores.

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De la misma manera, debemos resaltar que, en el interés de exceder la cobertura de los requerimientos de los colaboradores, tenemos una asistente social en cada Tienda, aun teniendo en cuenta que la ley sólo exige una profesional por compañía.

Plan 100 – Banco Simple Nuestro plan anual incluyó este 2015 un amplio programa de charlas y eventos vivenciales tanto para nuestro gran ejército de colaboradores como para los líderes del equipo gerencial. Tuvimos una primera etapa de diagnóstico que solventó la puesta en marcha y se realizó a través de focus, entrevistas y encuestas. Con esta iniciativa logramos priorizar las áreas donde trabajar con el gran equipo de Banco Ripley en la construcción de una mística de servicio. Para la etapa de talleres, se trabajó con colaboradores y líderes, bajo un mismo mensaje la integración y el trabajo en equipo. Así fue como el 28 de Octubre del 2014, dimos inicio al primer programa de Liderazgo. Todos los demás se ejecutaron en el 2015. (se adjunta cuadro de resultados).

267 257

83% 80%

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Los workshop y encuentro de líderes convocan a todo el satff del banco, aproximadamente 322 colaboradores y las demás sesiones de full day están dirigidas a toda la organización y participan todos los colaboradores, por fechas. Como política, estas actividades que refuerzan el discurso principal; “Hagamos que los sueños ocurran” son de carácter mandatorio, prioritarias y los líderes a todo nivel lo saben y están alineados tanto en la convocatoria como en la difusión y promoción de la participación masiva. Todo dentro de nuestro Plan 100, un plan estratégico concreto, tangible, posible e inspirador.

Team Coaching – Equipo Gerencial Orientado a estimular la reflexión, el aprendizaje práctico y la acción sobre los factores que determinan la efectividad individual en la organización. Así, ejecutivos que desempeñan el papel de líderes, pueden encontrar un ambiente de análisis sobre su desempeño y una oportunidad para evaluar con profundidad transformaciones oportunas hacia una mayor realización personal en benéfico de su empresa. En los talleres que se han trabajado a la fecha, hemos encontrado el mismo resultado común; se van reduciendo los gaps entre las gerencias y aumentando la sinergia en las acciones, lo que se evidencia en los resultados económicos del Banco.

Gerencia Extrema – Equipo Ejecutivo En busca de una mayor integración con el equipo de primera línea aparece esta alternativa de trabajo en equipo que se divide en tres etapas cortas pero bien marcadas. 1) Diagnóstico de Equipo: Este se realiza mediante una encuesta a los gerentes de primera línea para que nos brinden su percepción del equipo. 2) Taller Outdoor: En base a las percepciones se arman equipos para trabajar durante dos días de manera presencial, 3) Taller de Retroalimentación: Sesión de 4 horas que busca identificar oportunidades de mejora y rescatar las enseñanzas del taller outdoor. Estamos inspirando a los líderes y sus equipos a vivir una nueva filosofía de servicio, que trae beneficios no sólo a nivel empresa sino principalmente a nivel

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personal, ya que tienen la oportunidad de revisar su propuesta de vida, privada y profesional, con la consecuencia lógica de una mayor productividad y mejor nivel de servicio.

Premiación al Mayor Progreso – Empresas Postulantes 2015 En el marco de la premiación de las mejores empresas para trabajar en el Perú GPTW 2015, medición a la que postulamos cada año para medir nuestros avances en el grato oficio de gestionar personas, este diciembre de 2015, Banco Ripley recibió el Premio al Mayor Progreso, dado el importante crecimiento en el indicador de satisfacción laboral, incrementado en 13 puntos sobre el del año 2014. Presea recibida por Banco Ripley con humildad pero con la emoción de quien es recompensado por hacer su trabajo con compromiso e integridad de cara a sus colaboradores.

Certificación ABE – Asociación de Buenos Empleadores 2015 Y cerrando el año con otra buena noticia, la Asociación de Buenos Empleadores de la Cámara de Comercio Americana nos otorgó la certificación como Socio Emprendedor, por un periodo de dos años. Para la certificación fuimos objeto de una exhaustiva auditoria en todos los procesos de Gestión de Personas, pasando por la administración de las compensaciones, bienestar social, selección

de

personal,

capacitación,

desarrollo

y relaciones laborales,

atravesando con éxito el proceso, demostrando así que nuestros esfuerzos por mantener una gestión transparente y profesional al frente de nuestros más de 1500 colaboradores, se sustenta en un liderazgo responsable.

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14.

Gestión Integral de Riesgos Una adecuada Gestión Integral de Riesgos permite la identificación, evaluación y medición precisa de las diversas exposiciones de riesgos que impactan a la entidad; con el objetivo de anticiparnos, tomar decisiones oportunas y asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas estratégicas definidas por la Alta Dirección. Es por ello, que la Gestión Integral de Riesgos en Banco Ripley Perú, es un proceso efectuado por el Directorio, la Gerencia y el personal; aplicado en toda la organización, diseñado para identificar potenciales eventos que la puedan afectar y gestionarlos de acuerdo con su nivel de apetito y tolerancia al riesgo. A continuación se muestra la estructura organizacional de la Gestión Integral de Riesgos en Banco Ripley Perú.

Comité de Gestión Integral de Riesgos El Banco ha constituido a través del Directorio, el Comité de Gestión Integral de Riesgos como un órgano colegiado, responsable de aprobar las políticas y la organización para la gestión integral de riesgos, así como las modificaciones que puedan realizarse. Es el Comité Integral de Riesgos quien define el nivel de tolerancia y el grado de exposición al riesgo que el Banco está dispuesto a asumir en el desarrollo del negocio y decide además las acciones necesarias para la implementación de las acciones correctivas requeridas, en caso existan desviaciones con respecto a los niveles de tolerancia al riesgo y a los grados de exposición asumidos.

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Así mismo, el Banco ha constituido comités especializados para la gestión del Riesgo Crediticio, Riesgo Operacional, Riesgo de Mercado y Liquidez, que sesionan de manera periódica e independiente y que son responsables de la aprobación de normas y políticas propias de la gestión de cada riesgo, así como medidas correctiva para desviaciones importantes, que luego serán ratificados por el Comité Integral de Riesgos. Durante el 2015 se celebraron 5 sesiones del Comité Integral de Riesgos, en los que se expusieron los aspectos relevantes de la gestión del Riesgo de Crédito, Mercado, Liquidez, Operacional, entre otros.

Gestión de Riesgo Operacional El riesgo operacional se define como la posibilidad de pérdidas debido a procesos inadecuados, fallas del personal, de la tecnología de información, o eventos externos. Durante el 2015, Banco Ripley Perú continuó con el fortalecimiento de la Gestión de Riesgo Operacional, el cual se encuentra alineado a estándares internacionales y a la regulación del sistema financiero peruano. El Banco mantuvo además, la autorización para el uso del Método Estándar Alternativo (ASA), generando la liberación importante de requerimiento de capital por Riesgo Operacional para seguir generando negocios. Esta autorización implica un compromiso para toda la organización a seguir reforzando el modelo de gestión de riesgo operacional, basado en una gestión activa que permita conocer a todo el Banco de las exposiciones al riesgo en todos sus procesos, en el lanzamiento de nuevos productos o cuando se presenten cambios significativos en la organización; promoviendo acciones efectivas que permitan la mitigación de las mismas.

Modelo de Gestión ROP Banco Ripley define el “Modelo de Gestión del Riesgo Operacional” como un proceso continuo basado en diversos componentes: a. Autoevaluación de riesgos y controles, que permite el entendimiento de los procesos del Banco, la identificación de riesgos y controles, así como la definición e implementación de planes de acción que permitirán mitigar y/o controlar dichos riesgos, es así que en el 2015 se ejecutaron las evaluaciones

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de riesgos de todos los procesos críticos del negocio, definiendo e implementado los planes de acción correspondientes. b. Gestión de indicadores Clave de Riesgo (KRI), para el monitoreo de los riesgos a través de análisis de tendencia estadística. Esta información reportada por las unidades de negocio y soporte permite establecer medidas de mitigación efectivas. c. Administración de Eventos de Pérdida Operacional. Para la identificación, análisis y registro de eventos de pérdida operacional nos proporciona información necesaria para la implementación de planes de mitigación de riesgos, así como la data para migrar a modelos avanzados de requerimientos de capital. En el 2015 se recopiló, administró y reportó a la Superintendencia de Bancos, Seguros y AFP´s la información de la base de datos de pérdidas por riesgo operacional, implementándose planes de acción para la mitigación de riesgos asociados a las principales pérdidas operacionales. d. Monitoreo y reporte de gestión, que son enviados al Comité especializado de Riesgo Operacional, al Comité Integral de Riesgos y a la Alta Gerencia, con la finalidad de poner en conocimiento los principales riesgos operacionales que afectan a la organización y que además permiten tomar las medidas necesarias. e. Capacitación y Concientización: Banco Ripley ha ejecutado un programa de concientización para este aspecto neurálgico de la gestión de riesgos; a través

de

diversas

capacitaciones

como

programas

de

inducción,

capacitación a coordinadores de riesgo, programas e-learning y capacitación a la unidad especializada. f. Evaluación de la Gestión: Banco Ripley ha definido un modelo de evaluación de la gestión del riesgo operacional que permite medir el grado de cumplimiento de las políticas y normas internas de riesgo operacional de las diversas unidades de la organización; reconociendo a las unidades y funcionarios más destacados en la gestión de riesgo.

Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio (SGCN) Integrado a la gestión de riesgos operacionales del Banco, el SGCN representa un factor fundamental de mitigación y respuesta ante el riesgo de interrupción de las operaciones que pueden afectar a la organización. Bajo un enfoque de

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mejora continua y buscando el alineamiento a estándares internacionales, durante el año 2015 hemos trabajado en los siguientes aspectos: a. Metodología de la Gestión de Continuidad: En el 2015 el Banco ha implementado un marco metodológico de gestión de continuidad alineado a estándares internacionales, con el cual se buscar reforzar las diferentes etapas de gestión de continuidad, desde el análisis de impacto al negocio y evaluación de riesgos, hasta la implementación de estrategias de continuidad. b. Upgrade de los recursos de infraestructura tecnológica en el Sitio Alterno de procesamiento, con el objetivo principal de ampliar las capacidades tecnológicas de recuperación de las operaciones. c. Ejercicios y pruebas con desplazamiento del personal: realizados con la finalidad de familiarizar al personal clave con sus respectivos planes y puestos de trabajos asignados en nuestro Sitio Alterno de Negocios (SAN); realizando

pruebas

de

funcionamiento

y

recuperación

de

servicios

tecnológicos en nuestro Sitio Alterno de procesamiento. Los ejercicios fueron ejecutados por la totalidad de los equipos de recuperación de las diferentes Gerencias del Banco. Asimismo, se ejecutaron ejercicios con el Equipo de Manejo de Crisis del Banco que está conformado por ejecutivos de Alta Dirección de nuestra organización, confirmando la importancia y el compromiso para contar con un SGCN acorde alineado a la estrategia de la organización. d. Mantenimiento de los planes de Continuidad: Se ejecutó de acuerdo al ciclo regular definido para mantener actualizados y vigentes los planes de continuidad del Banco, siguiendo los lineamientos y el enfoque de mejora continua.

Cumplimiento Normativo La Unidad de Cumplimiento Normativo es la encargada de velar por el adecuado cumplimiento de la normativa que sea aplicable al banco, así como también de difundir la cultura de cumplimiento a todos los colaboradores de la organización. Para ello hemos implementado un Sistema de Cumplimiento Normativo que nos permite realizar un seguimiento y control oportuno de los requerimientos recibidos en el banco y exigencias regulatorias. Durante el ejercicio 2015 se han asumido importantes retos, los cuales han sido reflejados en el desarrollo de las siguientes actividades:

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 Seguimiento de la implementación y adecuación a las normas y exigencias de los entes reguladores, con lo cual se minimiza el riesgo de incumplimiento y se fortalece la imagen del banco.  Control y seguimiento del cumplimiento de normas y política internas de la organización.  Diseño y ejecución de un programa de concientización de la Gestión de Cumplimiento para fortalecer la cultura en la organización. Con todo lo mencionado se busca seguir mejorando la Gestión de Cumplimiento Normativo en el Banco, además de inculcar en nuestros colaboradores la importancia del Cumplimiento Normativo como herramienta sólida que permita mitigar los riesgos propios de la organización y establecer los más altos estándares de integridad y ética profesional.

Riesgo Crediticio Es la posibilidad de que una entidad incurra en pérdidas y se disminuya el valor de sus activos, como consecuencia de que sus deudores o contraparte fallen en el cumplimiento oportuno o cumplan imperfectamente los términos acordados en los contratos de crédito. El Banco, para el control del riesgo crediticio, tiene implementados los sistemas de Application Scoring y Behavior Scoring, los cuales fueron desarrollados en el 2011 para los nuevos productos y para el seguimiento del portafolio estos modelos

han

sido

conceptualizados

teniendo

en

consideración

los

requerimientos del Nuevo Acuerdo de Capital (NAC). Cabe resaltar que la implementación de estos modelos nos ha permitido analizar tanto la evaluación inicial de los solicitantes de tarjetas y préstamos, como el seguimiento de los clientes a través del uso de variables predictivas y el comportamiento crediticio. Asimismo, y en apoyo a la cobranza se viene testeando un Modelo Scoring de desarrollo propio. Con ello, el Banco puede formular de manera más precisa sus políticas de crédito, preparar campañas Comerciales y de Riesgos, indicadores de alertas tempranas, control de Sobreendeudamiento, políticas de cobranza etc. En 2012 como resultado de la implementación de los modelos complementando las políticas crediticias se obtuvo una reducción de los niveles de morosidad de las nuevas camadas de efectivo, para el corto y largo plazo dicha tendencia a la baja se mantuvo a lo largo del 2013 y 2014; sin embargo, es el 2015 el año donde se ha obteniendo los indicadores de morosidad más bajo de los últimos

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años (ratio de morosidad mayor a 30 días paso de 8.1% a 6.2% en el comparativo 2015/2014) Asimismo la cartera de Alto Riesgo (atrasada + refinanciada) se redujo en términos absolutos al pasar de S/.55MM a S/.43MM un decremento del 23% a lo largo del 2015 por otro lado la cobertura de cartera de alto riesgo fue de 222.8% presentando un crecimiento del 26% con respecto al 176.3% del cierre del 2014. Cabe resaltar que no obstante que el año 2015 ha sido un año de desaceleración económica y de cambios en el mundo financiero global, el Banco ha mejorado sus indicadores de riesgos con respecto al sistema financiero. En el tema de cobranzas se ha venido profundizando en mayor soporte tecnológico con actualización y mejora del sistema de gestión. De esta manera, se redunda en mejoras de productividad, de forma especial en los primeros tramos de atraso para poder soportar cualquier escenario de crecimiento de cartera. Además, la cobranza ha focalizado las acciones de multi-canales de gestión en base a la propia segmentación de la probabilidad de no pago. Aquí la sinergia entre el equipo de Riesgos y de Cobranzas es de alta importancia. De esta forma el área de Riesgos se focalizó en cuatro grandes tareas: 1. Procesos de originación eficientes y con adecuado control. 2. Labor focalizada en seguimiento de cartera para minimizar riesgos. 3. Labor focalizada en gestión del portafolio para apoyar el crecimiento y la cobranza con adecuada segmentación vía una labor de inteligencia de riesgos coordinada con las áreas comerciales y de cobranzas. 4. Mantener labor permanente en revisión y construcción de modelos estadísticos dentro del área para todas las etapas del ciclo del cliente.

Riesgo de Mercado y Liquidez El sistema de gestión y control de los Riesgos de Mercado y Liquidez de Banco Ripley, se enmarca dentro del nivel de apetito y tolerancia al riesgo aprobado por la Alta Dirección. En este sentido, la Jefatura de Riesgos de Mercado y Liquidez, en forma conjunta con el Comité ALCO, la Gerencia de Riesgos, Cobranzas e Inteligencia Comercial y la Gerencia de Tesorería son las encargadas de administrar la exposición a los Riesgos de Mercado y Liquidez.

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Debido a la naturaleza del negocio del banco, este se encuentra expuesto al Riesgo de Liquidez, Riesgo de Tasa de Interés (Inversiones y Balance) y Riesgo Cambiario. Durante el 2015, la Gestión del Riesgo de Liquidez demostró estar plenamente consolidada gracias a la estandarización de metodologías cualitativas y cuantitativas para la correcta administración de los indicadores de liquidez del banco. En este sentido, se realizaron esfuerzos para la diversificación de la estructura de fondeo, financiándose vía mercado de capitales, la tesorería y comercial. Asimismo, se aumentó la participación de los activos líquidos de alta calidad, lo que permitió mantener un Ratio de Cobertura de Liquidez (RCL) holgado, pese al contexto de iliquidez en soles que está experimentando el sistema financiero. Dada la estrategia implementada por la Gerencia de Tesorería para asegurar el cumplimiento del Ratio de Cobertura de Liquidez, el Banco amplió su cartera de inversiones adquiriendo mayor cantidad de CDBCRP y Bonos del Tesoro Público. Como consecuencia de ello, la Jefatura de Riesgo de Mercado y Liquidez, adecuó las políticas y procedimientos; así como las metodologías de medición de riesgo (VaR Histórico y VaR estresado), pruebas de estrés y backtesting; a fin de capturar y controlar los riesgos de mercado de dichos instrumentos. Es necesario destacar que en este año, de acuerdo a lo solicitado por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), se ha establecido un límite interno para el ratio “Loan to Deposit”, que se viene monitoreando desde los últimos meses del 2015. Además, con el fin de alinearse a las políticas del Comité Basilea, el banco viene monitoreando un nuevo indicador, el “Ratio de Fondeo Neto Estable”. Finalmente, es importante mencionar que, con el objetivo de reforzar el seguimiento y la mejora de la administración del Riesgo de Mercado y Liquidez, se vienen generando los nuevos reportes orientados al Riesgo de Mercado (el Reporte de Riesgo Cambiario y el Reporte de Inversiones). De igual forma, se ha producido un nuevo Reporte de Pasivos, orientado a informar sobre el estatus y analizar la evolución las fuentes de fondeo del banco.

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