MODELO DE DESERCIÓN DE CLIENTES PARA EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES

MILENA GUASCA BARBOSA MARTHA PATRICIA MANCERA

ASESOR: HUGO SUÁREZ

Universidad de la Sabana Facultad de Postgrados Especialización en Gerencia del Servicio Bogotá, D.C. Julio de 2007

TABLA DE CONTENIDO 1. Resumen Ejecutivo

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2. Justificación

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3. Definición del problema

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4. Formulación del Problema

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5. Objetivos 5.1 Objetivo general 5.2 Objetivos específicos

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6. Marco de referencia 6.1 Marco de antecedentes 6.2 Marco conceptual 6.3 Marco teórico

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7. Metodología 7.1 Tipo de investigación 7.2 Población 7.2.1 Universo 7.2.2 Selección de la muestra 7.2.3 Instrumentos

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8. Desarrollo del modelo 8.1 Descripción de la variables 8.2 Descripciones variables de clasificación 8.3 Descripciones variables de negocios 8.4 Descripción del servicio de telecomunicaciones 8.5 Variables de percepción de la calidad del servicio 8.6 Variables de entorno 8.7 La convergencia del sector

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9. Análisis de los resultados 9.1. Análisis de la variable 9.2 Variable 9.3 Tipo de servicios ofrecidos 9.4 Análisis de las variables del entorno

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10. Análisis de resultados aplicados a una estrategia de CRM 10.1 Decidir qué es lo que quiere el cliente 10.2 Establecer una matriz de segmentación 10.3 Determinar cómo se va aprender de la información

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10.4. Crear un modelo único de interacción 10.5 Información crítica del cliente CRM 10.6 Analizar las oportunidades de mercado 11. Conclusiones del modelo de deserción 11.1 Primera fase 11.2 Segunda fase 11.3 Tercera fase

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12. Estrategias

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13. Conclusiones

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14. Recomendaciones

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Bibliografía

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Anexos

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1. RESUMEN EJECUTIVO En este trabajo se presenta un modelo predictivo desarrollado para identificar los clientes con tendencias a la deserción en las empresas de telecomunicaciones. El modelo presentado se basa en la utilización de base de datos, con la comparación y cruce de variables que nos indiquen en qué momento preciso los clientes desertaran, con un modelo de predicción basado en el acertado manejo de la de información. El modelo de predicción de deserción es una herramienta importante de apoyo, ya que al identificar los clientes con tendencia a la deserción es posible aumentar las utilidades y la rentabilidad del negocio, brindando la opción de retener clientes fugitivos y mantenerlos como clientes captando sus flujos futuros. Con el desarrollo del Modelo de Deserción de clientes se encontró la variable objetivo de abandono (Churn) que está relacionada con la cadena de valor y la oferta de servicio que ofrece esta compañía. Por medio de este modelo de deserción se encontraron las causas reales por las cuales los clientes corporativos están tomando la decisión definitiva de abandonar los servicios ofrecidos por esta compañía.

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2. JUSTIFICACIÓN La rentabilidad de las empresas está basada en sus mejores clientes, en los clientes que dejan remantes importantes; hoy día los clientes son la razón de ser de las empresas, las empresas están ajustadas a modelos de servicio amigables en los procesos, en las herramientas comerciales como promociones, plus, estrategias que logren aumentar su frecuencia de ventas. La competencia no da espera y ofrecen los mejores servicios y productos, se diseñan programas de fidelización; todo esto hace que se olvide la esencia real del negocio, la importancia de tener los clientes a largo plazo, la implementación del marketing relacional; los clientes cada vez son más sensibles a las ofertas del mercado y esto permite que decidan escoger la mejor opción. En este orden de ideas las empresas están en una batalla importante por ganarse los clientes a como dé lugar, sin embargo, los grandes empresarios no se preocupan por determinar el por qué los clientes más fieles están desertando, no encuentran las causas precisas para lograr retenerlos y lo más importante es que la promesa de valor que se les ofrece no está orientada directamente al cliente. Por esta razón estamos proponiendo construir un modelo de deserción de clientes especialmente para las empresas de telecomunicaciones, donde se puedan minimizar al máximo los riesgos de perder a los clientes, el objetivo es encontrar las causas precisas y realizar un modelo de deserción en cada uno de los ciclos de vida del servicio para encontrar con exactitud las razones de la deserción en cada momento de verdad. Este modelo de deserción está basado en manipular información del cliente por medio de un base de datos para determinar con certeza y poder predecir las variables que definen el comportamiento en cada ciclo de vida del servicio, el cruce de variables nos hará determinar en qué momento, el cómo, cuándo y en qué circunstancias, en cada ciclo de vida del servicio, se están perdiendo los clientes. Los clientes perdidos son los más costosos de recuperar, las empresas gastan millones y millones de pesos y no los logran recuperar, así se establezcan estrategias para búsqueda de nuevos clientes este valor no compensará en el tiempo presente ni en el futuro está perdida; no solo el valor monetario, sino lo que representa el valor No monetario para una empresa. Hoy en día la competencia no da espera y el mercado es agresivo, esto hará que se tomen medidas y que las empresas se preocupen por determinar las causas de esta situación. El alcance de este modelo, es poder asegurar que el cliente del sector de las telecomunicaciones no se vaya, logrando un conocimiento real del mismo, para que de esta manera el cliente permanezca para todo la vida en la compañía.

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3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Una de las grandes preocupaciones empresariales, es como mantener los clientes leales y comprometidos con las empresas durante toda la vida, este es un desafío que los gerentes de hoy tienen como preocupación constante, ya que la competencia y las condiciones del mercado junto con los clientes son muy exigentes, por esta razón es de vital importancia conocer a nuestros clientes y saber su comportamiento, para determinar escenarios futuros y prever alguna situación de abandono (churn rate), que nos conduzcan a realizar estrategias más acertadas de fidelización, de recuperación según sea el caso, pero cuando se tienen todos los mecanismos para mantener a los clientes, partiendo de conocer claramente las causas, el por que, cuando y donde estamos fallando, nos permitirá ir en avanzada con los clientes, brindado lo que ellos necesitan e ir un paso adelante de la competencia, por esto la importancia de realizar un modelo de deserción que nos prediga las causas y los momentos importantes para evitar el abandono y churn de los clientes; esto permitirá que los gerentes tomen las decisiones correctas en los momentos adecuados y se pueda prever el abandono de un solo cliente, ya que esto afecta e impacta de manera grave la rentabilidad de las empresas. Por esta razón y partiendo del conocimiento del cliente, a través de una Base de Datos Segmentada y analizando cada una de las variables determinantes del comportamiento del cliente, se definirán los niveles de deserción de los clientes ya que esto impacta la rentabilidad de las Empresas de Telecomunicaciones (TELCOS).

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4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo desarrollar un Modelo de Deserción de Clientes basado en un sistema de información donde se puedan construir las variables de retiro de los clientes de las Empresas de Telecomunicaciones? ¿Cuál es el perfil del cliente para conocer sus percepciones del servicio prestado por las Empresas de Telecomunicaciones y sus patrones de consumo? ¿Cómo detectar el conjunto de variables o patrones de comportamiento del cliente que me digan por qué razón se retira? ¿Qué estrategias de recuperación de clientes se pueden plantear para las Empresas de Telecomunicaciones?

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5. OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un Modelo de Deserción de Clientes basado en un sistema de información donde se puedan construir las variables de retiro de los clientes de las Empresas de Telecomunicaciones. 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar el perfil del cliente para conocer sus percepciones del servicio prestado por las Empresas de Telecomunicaciones y sus patrones de consumo. Detectar el conjunto de variables o patrones de comportamiento del cliente que me digan por qué razón se retira. Plantear estrategias de recuperación de clientes para las Empresas de Telecomunicaciones.

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6. MARCO DE REFERENCIA 6.1 MARCO DE ANTECEDENTES La deserción de clientes es un fenómeno que atañe a la gran mayoría de las empresas de telecomunicaciones, siendo también un tema de intensivo estudio científico en los últimos años. En el presente trabajo se presenta un modelo predictivo desarrollado para identificar los clientes con tendencias a la deserción en las empresas de telecomunicaciones. De está forma es posible hacer más efectivas las políticas comerciales de retención, ser más eficientes en la asignación de los recursos al focalizar a los ejecutivos y mejorar las relaciones con los clientes al detectar los principales focos de deficiencias del servicio. Estos beneficios generan una mayor rentabilidad al aumentar tanto el número de transacciones como la permanencia del cliente. El modelo presentado se basa en la utilización de base de datos, con la comparación y cruce de variables que nos indiquen en que momento preciso nuestros clientes desertaran, con un modelo de predicción basado en el acertado manejo de la de información. Los clientes son los activos más importantes para una empresa de telecomunicaciones, ya que están estrechamente relacionados con las utilidades del negocio. Dos actividades comerciales tienen como objetivo mantener y mejorar el servicio: la captación de clientes nuevos y la retención de clientes existentes. La captación de clientes apunta a aumentar el número de clientes en la compañía a través de la definición e incorporación de nuevos segmentos objetivos. Esta captación se realiza principalmente a través de elaboradas estrategias de publicidad, alta inversión en fuerza de ventas y la generación de ofertas focalizadas. La retención de clientes consiste en la identificación de los clientes con mayores tendencias a la deserción, en la determinación de las estrategias o procedimientos que aumenten el grado de fidelización y bajen los índices de deserción de los clientes. Existen dos tipos de deserción: la deserción voluntaria y la deserción no voluntaria: La deserción voluntaria se asocia a la desafiliación del cliente por iniciativa propia, sin injerencia directa por parte de la empresa. A diferencia del caso anterior, la deserción no voluntaria es la desafiliación en donde la empresa es responsable directo del término de los acuerdos contractuales, donde el cliente no posee ninguna injerencia.

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6.1.1 Por qué es importante retener a un cliente. Estudios recientes han mostrado los beneficios aportados por la retención de clientes en empresas del sector de telecomunicaciones. Al tener un mayor número de clientes, se realizan en promedio un mayor número de frecuencias y utilización de los servicios ofrecidos, aumentando las utilidades de las empresas del sector. Además, si se logra una mayor permanencia de un cliente en las empresas, se obtienen los beneficios asociados a la disminución de los costos operacionales, las referencias y al incremento en las visitas. La predicción de deserción es un elemento importante para la retención de clientes. Tanto la identificación de los clientes con tendencias a desertar como la determinación de su rentabilidad futura permiten focalizar los esfuerzos de retención en los clientes más apropiados, el ciclo de retención basado en una adecuada predicción de deserción. Un estudio realizado en el Instituto EI (European Institute) muestra los beneficios generados al disminuir el porcentaje de clientes desertados anualmente y cómo se ven afectados los flujos futuros de la empresa durante un período de 25 años. En dicho estudio se definen la tasa de retención como la relación entre el número de clientes que permanecen en la empresa y la frecuencia total de clientes. Tasa de retención = (1−número de clientes desertados al año / número total de clientes) · 100%. El beneficio acumulado generado por la permanencia respecto de distintas tasas de retención: se observa que a medida que aumenta la tasa de retención, el beneficio también aumenta. La situación ideal es la representada por la línea correspondiente a una tasa de retención igual al 100 %. Esto significaría que se retiene a la totalidad de los clientes cada año. Esta situación es prácticamente imposible debido a que existen numerosas circunstancias que la empresa no maneja, por ejemplo, la muerte de un cliente o el cambio de su residencia al extranjero. El Beneficio acumulado respecto de la tasa de retención: se observa que con un aumento de la tasa de retención de un 1% (de un 93% a un 94%), respecto de una total de 1.000.000 de clientes, las utilidades generadas por la retención de este segmento crecen en aproximadamente 30 millones de euros durante el período de evaluación. Cabe destacar que no es viable remediar la deserción de clientes con una mayor captación de clientes nuevos. Por un lado, los clientes nuevos son potencialmente riesgosos para la empresa. Por otro lado, se sabe que captar un cliente nuevo es entre 5 y 6 veces más costoso que retener a uno antiguo. En resumen, las actividades para retener clientes generan una serie de beneficios para una institución que justifican el desarrollo de modelos sofisticados para la predicción de deserción. 10

6.1.2 Descripción de las variables utilizadas. En varios estudios para las empresas de Telecomunicaciones se han identificado las variables más relevantes para la predicción de deserción de clientes. Para los trabajos que se han realizado, se comprobó la utilidad de estas variables usando métodos estadísticos, por un lado, y la experiencia de los expertos, por otro. Finalmente se genera una agrupación de las variables, asignándolas a uno de los siguientes cuatro grupos: 1. Variables de Comportamiento de las telecomunicaciones. 2. Variables Sociodemográficas. 3. Variables de Percepción de la Calidad del Servicio. 4. Variables de Entorno. 6.1.3 Pre-procesamiento y transformación de las variables. La forma en que los datos aparecen originalmente en una base de datos muchas veces no representa de la mejor manera la información disponible. En general, primero hay que preprocesar los datos para corregir posibles errores e inconsistencias dentro de la base. Transformaciones posteriores pueden enriquecer a un más la información que proveen estos datos. 6.1.4 Conclusiones. El modelo de predicción de deserción es una herramienta importante de apoyo a la hora de decidir cuáles de los clientes de la empresa poseen una mayor tendencia a la deserción. Al identificar de mejor forma a estos clientes es posible: Aumentar las utilidades y la rentabilidad del negocio, ya que da la posibilidad de retener clientes fugitivos y mantenerlos como clientes captando sus flujos futuros. 9 Focalizar los recursos productivos sobre los segmentos que realmente necesitan de acciones de retención fuertes aumentando la eficiencia y efectividad de las políticas de retención. 9 Generar un mejoramiento y fortalecimiento de la relación entre el cliente y la empresa, al anticiparse a sus necesidades, así como hacer menos sensible al cliente frente a las campañas de marketing de la competencia. 9 Disminuir el riesgo total de clientes, al reducir la necesidad de atraer nuevos clientes potencialmente más riesgosos.

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6.2 MARCO DE CONCEPTUAL 6.2.1 Fidelización. Se entiende por fidelización el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus compras. La fidelización, tal como se entiende en el marketing actual, implica el establecimiento de sólidos vínculos y el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes. 11

El concepto de fidelidad para el marketing implica que los consumidores realizan todas o la mayoría de sus compras de un cierto tipo de producto en nuestra empresa. Un aspecto fundamental es que porcentaje representan las ventas de una empresa en las compras de una cierta categoría de productos por parte de un cliente. La fidelización de los clientes requiere un proceso de gestión de clientes que parte de un conocimiento profundo de los mismos. La investigación comercial de los clientes nos facilita la información que nos permitirá adaptar el servicio al cliente concreto y gestionar el proceso para conseguir una alta satisfacción con el servicio. La fidelización no trata de mantener a todos los clientes como consumidores durante años. Se trata de mejorar la rentabilidad a largo plazo de la empresa y generalmente esto implica ELIMINAR a muchos de los clientes menos rentables. La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente. Entre las ventajas para la empresa de la fidelidad de los clientes podemos destacar los siguientes aspectos significativos: 1. Facilita e Incrementa las ventas. El mantener los clientes fieles facilita el venderles nuevos productos. Una gran parte del marketing de las entidades financieras se dirige a sus propios clientes para venderles productos que no poseen. Es lo que se denomina Venta Cruzada. Al que tiene la nómina le ofrecen un seguro y al que tiene nómina y seguro se le ofrece un fondo. Al mantenerse fieles y repetir las compras aumenta la cifra de ventas. 2. Reduce los costes de promoción. Es muy caro captar un nuevo cliente. Es mucho más barato venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles. El mantener una gran base de clientes fieles nos permite incrementar las ventas, lanzar nuevos productos, con un coste en marketing reducido. 3. Retención de empleados. El mantenimiento de una base sólida de clientes favorece la estabilidad del negocio y la estabilidad laboral. La motivación y retención de empleados puede mejorar cuando disponemos de una gran base de clientes conocidos que proporcionan un negocio estable y sólido. 4. Menor sensibilidad al precio. Los clientes fieles y satisfechos son los que permiten un margen sobre el precio base del producto indiferenciado. Los clientes satisfechos son mucho menos sensibles al precio. Están dispuestos a pagar un sobreprecio por el servicio diferenciado que reciben y por la satisfacción obtenida. 5. Los consumidores fieles actúan como prescriptores. Uno de los aspectos más importantes de tener clientes fieles es que comunican a los demás las bondades de nuestra empresa. Esto es especialmente verdad en los servicios que tienen un 12

elevado componente social y se basan en la credibilidad. Por ejemplo, de donde proceden casi todos los clientes de un dentista, de otro cliente que lo recomendó. 6.2.2 Retención. Muchos vinculan o utilizan el término retención para referirse a ciertas actividades de fidelización de clientes. Sin embargo la retención hace referencia a una reacción de la empresa por evitar la pérdida de un cliente adecuando el servicio u oferta, dichas acciones pueden realizarse en forma más puntual como para mantener una determinada cartera de clientes o contrarrestar acciones de captación por parte de otras empresas. Ante esto será el cliente quien valorará si decide o no, quedarse o irse. Resulta básico en una planificación de la retención de los clientes conocer de alguna forma cuales son las causas que originan la pérdida de estos. Los motivos se pueden sintetizar en las siguientes causas: Ø Acciones de la competencia encaminadas a mejorar su situación actual. Ø Factores ajenos a la relación: cambios de ciudad, socioeconómicos, laboral o simplemente fallecimiento. Ø Quejas y reclamos muchas veces que no poseen explicaciones por parte del cliente y que causan el abandono. Ø Quejas y reclamos explicadas por el cliente y que no son atendidas por la empresa. Ø

Desvinculación progresiva generada por una relación sin incentivos.

Ø Acumulación de situaciones no favorables que sin generar quejas directas terminan por desvincular al cliente de la empresa. Ø Errores en los procedimientos de comunicación necesarios para crear vínculos entre la empresa y clientes. Los anteriores motivos pueden tener distintas incidencias a lo largo del ciclo relacional del cliente. Se puede hablar, efectivamente de un conjunto de hechos negativos, de los cuales, el último es el que frecuentemente las empresas consideran con seguridad será el motivo del abandono. Invertir en el conocimiento del proceso que ha generado la pérdida es tan importante como conocer cómo relacionarse con éxito con los clientes. A continuación se señalan algunos procedimientos básicos para gestionar situaciones de crisis o abandono: 1. Establecer procedimientos automatizados que permitan señalizar los puntos críticos de la relación. De esta manera la empresa podrá centrar recursos en un 13

menor número de clientes aportando calidad y profundización a la demanda del cliente. 2. Es necesario realizar un análisis histórico para establecer el proceso que finalmente produjo el abandono. Esta evaluación permite crear adaptaciones anticipadamente que pueden conducir al inicio del proceso de abandono. 3. De lo anterior se debe elaborar una categoría de los clientes según estén propensos al abandono. Esto permitirá aplicar un programa de seguimiento en función del riesgo de abandono y del valor del cliente. 4. No hay que olvidar que, aunque el objetivo final es la retención de clientes, la empresa debe valorar la situación donde no hayan perdedores ni ganadores. Identificar dónde aparece un problema, independientemente de cómo se solucione, debe ser considerado como una oportunidad, ya que todo proceso conlleva a un aprendizaje que representará para las empresas un cambio de visión más agradable. 5. No olvidar que esta no es una segunda oportunidad otorgada por el cliente, si no que será la última. El personal debe estar capacitado para saber escuchar al cliente y saber brindar la mejor opción a sus problemas. 6. La resolución al problema comienza por contar con gestores calificados, con capacidad de decisión y capacitados para aportar soluciones rápidas y definitivas. 7. Las soluciones deben ser flexibles y totalmente pactadas por el cliente, así se podrá dar por finalizado el problema que generó el conflicto. Ante otros procesos de mayor complejidad será necesario realizar en forma metódica supervisiones y en conjunto a ello mantener informado a el cliente sobre los avances de éste, con el fin de una pronta solución. 6.2.3 Churn El abandono de clientes, o “churn”, es uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas hoy en día. Los motivos son múltiples, pero con uno basta: un cliente insatisfecho transmite su mala experiencia con la compañía al doble de personas que lo haría si la situación fuera la opuesta. Al analizar el churn rate no solo es necesario medir el porcentaje de clientes que nos han dejado, sino sobre todo la calidad y rentabilidad de estos. Ninguna empresa puede permitirse dejar escapar a ningún cliente, pero especialmente a sus mejores clientes, no sólo por lo que supone para los ingresos de la firma, sino por los efectos colaterales que conlleva. El plan de prevención en cinco pasos: 1.

Desarrollar un detallado Mapa de Abandono segmentando los Churnrs (abandonistas) en función de su valor y su perfil 14

2.

Identificar los Causas fundamentales del Abandono y relacionarlas con Momentos concretos en la vida del cliente

3.

Predecir los clientes con mayor Riesgo o Probabilidad de irse definiendo Reglas y Algoritmos que permitan predecir los abandonistas

4.

Establecer Alarmas y Eventos de Abandono que permitan anticiparse adecuadamente el punto de no retorno

5.

Seleccionar el Protocolo de Actuación por Segmento de Abandono (plan de retención y prevención del abandono)

6.2.4 CRM. Entendemos por Customer relationship management CRM siguiendo a Reinares y Ponzoa los recursos tendentes a la profundización del conocimiento individualizado de la demanda y sobre la adecuación, personalización o gestión de sus relaciones de intercambio. Según Price Waterhouse Coopers el CRM es "una combinación de cambios estratégicos, de procesos organizativos y tecnológicas para buscar mejorar la gestión del negocio, en torno al comportamiento de los clientes. Implica la adquisición y desarrollo de conocimientos sobre los clientes para usar esta información en los puntos de contacto, obteniéndose así mayores ingresos y eficacia operativa" El CRM estratégico trata de orientar la empresa al cliente, considerando a este como la razón de ser de la empresa y a su satisfacción como el camino al éxito. Para lograr una mejor atención a los clientes se trata de disponer de mucha información sobre los mismos y disponer de la misma de forma personalizada cada vez que la empresa entra en contacto con el cliente por cualquier medio. Indistintamente que el cliente llame o se presente en la oficina o se comunique por Internet, el sistema lo reconoce y le da un tratamiento personalizado. Del mismo modo los distintos empleados que entran en contacto con el cliente disponen de la información necesaria sobre el mismo. Diferentes herramientas o soluciones CRM tratan de mejorar la tecnología y el control de la empresa, así como el seguimiento, análisis y control de las relaciones del cliente con la empresa. La personalización del servicio al cliente y las diferentes soluciones CRM precisan disponer de bases de datos que proporcionan información precisa y detallada por cliente en cualquier punto que se necesite. Existen una gran diversidad de tipos de datos que resultan interesante para el marketing tales como: datos relevantes del comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos financieros, creencias, actitudes y percepciones, historial de comunicación postventa y otros muchos. 15

El disponer de una precisa base de datos de clientes me permite definir diferentes grupos y efectuar un marketing específico para cada grupo. De especial importancia son las bases de datos para analizar la rentabilidad de los distintos segmentos de clientes. 6.3 MARCO TEÓRICO El Marco teórico está basado en un patrón de Lealtad de Clientes como una Ventaja Competitiva Sostenible. La lealtad de los clientes describe la tendencia de los mismos, a seleccionar un producto o servicio sobre otro, para satisfacer una necesidad particular. En la industria se llama lealtad a la marca, porque tienen la tendencia a seleccionar una marca específica de producto sobre otras. Hay que notar que el uso de la palabra «seleccionar» implica acciones y hechos considerados por los clientes. Los clientes pueden expresar altos niveles de satisfacción con una empresa en una encuesta, pero la satisfacción no es igual a la lealtad. La lealtad es demostrada por las acciones consistentes y consecuentes del consumidor; los consumidores pueden estar sumamente satisfechos y no ser leales. La lealtad es el resultado de los bien planeados programas de retención del consumidor; los consumidores que se encuentran bajo el objetivo de un programa de retención demuestran una lealtad mayor a los productos o servicios que otros seleccionados al azar. Los modelos matemáticos, basados en la información del consumidor, pueden indicar qué clientes son factibles de responder a lealtad y ser considerados como leales. Este tipo de información muestra a quién se puede promover a un segmento de mayor rentabilidad, y cómo es posible ahorrar presupuesto de mercadotecnia en el proceso de crear clientes que sean leales a largo plazo. Incrementar la lealtad del cliente es el resultado final, el deseo u objetivos de los programas de mercadotecnia. Los programas de lealtad se encuentran conformados por un conjunto de valores que tratan de mantener a un cliente «atado» a una empresa. En los programas de lealtad, el perfil del consumidor es utilizado exhaustivamente para promover su lealtad, excepto en aquellos casos que se proveen puntos en lugar de descuentos como el incentivo para el consumo. Los programas de lealtad son muy costosos y difíciles de llevar a buen término, pero pueden ser muy efectivos. Por todo lo anterior, las empresas implementan programas de satisfacción de clientes y diseñan sus estrategias de mercadeo, de modo que les permita retener 16

y adquirir la mayor cantidad de clientes posibles y de esta forma, incrementar las utilidades. No obstante, los esfuerzos pueden hacerse de forma empírica, o bien utilizar las nuevas tecnologías puestas a su alcance, en este caso, empleando lo que se conoce como minería de datos, en un esfuerzo para reducir el desplazamiento. La deserción, abandono o desgaste de la clientela y construir lo que se conoce como modelos de lealtad, también denominados como “atrittion models” (“modelos de deserción”) en la industria financiera o como “churnr models” en la industria de las telecomunicaciones. Los modelos de deserción permiten hacer una predicción estadística sobre los clientes que, probablemente permanezcan leales, y los que tienen mayor probabilidad de irse. Estas estimaciones se realizan utilizando un historial del cliente, que existe en las bases de datos de las operaciones de las empresas. Como con todos los modelos, la predicción es un problema de grado, no es posible garantizar la deserción, abandono o pérdida de clientes específicos, pero sí se puede separar a la clientela en grupos de alto y bajo riesgos. La aplicación más común de los modelos de lealtad es la implementación de programas de retención de clientes, dirigidos a aquellos que están en un riesgo elevado de deserción o pérdida. 6.3.1 Desarrollo de los modelos de deserción • Objetivos. El propósito esencial de los modelos de deserción es determinar el patrón de lealtad de los clientes, de forma que se puedan enfocar las campañas de retención y conversión, así como determinar el perfil de clientes leales y no leales para la administración de las relaciones con los clientes, en su más amplio sentido. En algunas situaciones es apropiado comprar a proveedores externos modelos genéricos listos para usar, o tener modelos para propósitos específicos desarrollados por consultores externos. Sin embargo, mantener una práctica de construcción de modelos “in-house” ofrece las siguientes ventajas: • Ganancias a partir de economías de escala cuando se necesita construir muchos modelos específicos para una gran cantidad de segmentos. • Consolidar una base de datos flexible y reutilizable, generar conocimientos y habilidades por sí mismo, de forma que le sea fácil a la organización ser consistente en la interpretación de los resultados de los modelos y los reportes, y en la propia metodología de modelación. • Verificar la precisión y analizar las fortalezas y debilidades de los modelos. • Reducir el acceso de extraños a información estratégica y retener las ventajas competitivas, con la creación de las mejores prácticas de la compañía. 17

En especial se pretende que los modelos de deserción generen la información adecuada, no sólo para predecir el comportamiento de la clientela, sino que ayude a determinar cuáles clientes son más rentables y enfocar los principales esfuerzos de retención a ellos. Es importante mencionar que los modelos de deserción se distinguen y se diseñan pensando en el sector específico en el sector de las telecomunicaciones al que van dirigidos, ya que de acuerdo con la industria o tipo de producto se han encontrado patrones de abandono o pérdida del cliente diferentes. De esta manera, es relevante comentar la distinción entre lo que se conoce como “Churn” (cambio) y “Attrition” (desgaste), más aún, si van a mencionarse las razones para implementar modelos de deserción en las industrias financiera y de telecomunicaciones. Churn (cambio, abandono) es una condición donde los clientes comienzan y acaban su relación con la empresa, más rápidamente de lo que normalmente se espera. Los clientes que cambian después de largos periodos de tiempo son llamados “attriters” (clientes desgastados). La distinción entre Churners y Attriters puede ser clara si se examina las razones por las cuales ambos tipos de clientes abandonan. • Base de Datos. La base de datos se puede visualizar como una tabla, cuyas filas sean los casos (clientes); es decir, cada fila tiene la información de un cliente distinto. Las columnas son las variables que caracterizan a los clientes. Aquí puede haber dos tipos de variables: las de clasificación y las de negocios. Las variables de clasificación contienen información de las características propias de cada cliente, como las demográficas, la información socio-económica, etc. Las variables de negocios expresan las relaciones del cliente con la empresa. Ésta es información sobre montos de compras, marcas, tipo de establecimientos, etc. Para comenzar la modelación se necesita una muestra aleatoria de unos 130 clientes en un período de seis meses, que tenga el mismo perfil de la base completa. La variable objetivo que indica, si el cliente es leal o no, se construye con criterios específicos de cada negocio. • Métodos Analíticos. Desde el punto de vista analítico, la construcción de los modelos de deserción consta de dos pasos fundamentales: 1. La clasificación supervisada de la base de datos de clientes, donde se estima probabilísticamente la lealtad, entendiendo como ésta última, la 18

propensión del consumidor a permanecer o a desertar la compra de productos o servicios. 2. La clasificación no supervisada de los grupos de clientes leales y no leales, de forma que se puedan enfocar con alta precisión las campañas de retención o conversión. 3. Se pueden diagramar y esquematizar la realización de los pasos anteriores. Se puede enfocar las campañas de mercadeo en los distintos grupos de clientes leales y no realizar una campaña genérica para todos los clientes leales. De igual forma, para los clientes no leales, se pueden diseñar estrategias específicas para los propensos a desertar la marca o el servicio y para los que ya desertaron la empresa. Estos grupos permiten dirigir las campañas con alta precisión, así como definir los costos de las mismas con base en la rentabilidad de los grupos aquí especificados. • Actividades de modelación matemática. Esta parte del proceso de construcción del modelo está formada por dos etapas fundamentales: la construcción de la base de datos y la selección de la información correspondiente para la determinación de las variables críticas de los datos y el análisis de esta información. El objetivo de la construcción de la base de datos es seleccionar la información adecuada para realizar tamizado de variables, ya que se eliminan variables redundantes, muy correlacionadas entre sí, y las que tienen poca información (muchos valores perdidos). En este momento se revisan las variables y se procede a la construcción y al análisis de las variables objetivo que nos muestren un indicador de deserción con criterios específicos de negocio. Se desarrolla un modelo estructural para entender la relación topológica jerárquica entre las variables de entrada (inputs) y la variable objetivo (target). • Resultados. Entre los principales resultados que se obtienen con este ejercicio de investigación de mercados en bases de datos, está: 1. El modelo del patrón de deserción de clientes (leales, no leales), de forma que se pueda determinar (probabilísticamente) la lealtad de los clientes. Este patrón permite: 9

Evaluar los clientes actuales y determinar, cuáles aún están, pero tienen el patrón de deserción, por lo que se puede hacer mercadotecnia directa para que no dejen la empresa.

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Evaluar prospectos para determinar si tienen el patrón de clientes leales. 19

2. Los perfiles de los segmentos de clientes leales, que incluyen tanto las variables de clasificación (demográficos y otros) como las variables de negocios (productos, categorías de productos, etc). Estos incluyen:

•

9

Los perfiles de los segmentos de clientes no leales.

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Un modelo de clasificación de clientes a partir de sus características generales y de negocios, incluyendo criterios de rentabilidad y otros como LTV (lifetime value).

Conclusiones:

Los modelos de análisis de deserción de clientes están tomando cada vez más espacio en la investigación de mercados en bases de datos, en lugar de la segmentación de mercados tradicional, ya que permiten enfocar con mayor precisión las campañas de mercadeo y obtener mayor efectividad y eficiencia en las mismas. Los modelos de deserción son superiores a todas las demás técnicas de medición de la lealtad, puesto que a parte de inferir la lealtad con precisión, permiten la obtención de los perfiles de los distintos segmentos de clientes, incluyendo los criterios de rentabilidad. En la industria financiera se utilizan ampliamente estos modelos con el nombre “atrittion models” en las telecomunicaciones con la denominación de “churnr models”. El desarrollo de estos modelos implica la fusión de potentes técnicas computacionales, software, base de datos masivos y oportunísticos. Aunque en nuestro país, el concepto, uso y aplicación de los modelos de deserción no son muy conocidos por la mayoría de las empresas, existen grandes posibilidades para el desarrollo de modelos de deserción, ya que la creciente competencia en los mercados y la globalización, hacen cada vez más ineludible conocer las necesidades reales de los clientes y ofrecerles productos y servicios que se ajusten, cada vez más y más, a sus gustos y expectativas. Entre las empresas que ya han iniciado este tipo de esfuerzos en México, o al menos exploran las alternativas existentes en el mercado, se encuentran las industrias aseguradoras, financieras y de comunicaciones, las cuales tienen las características que comparten sus homólogos en los países desarrollados, por lo que seguramente pueden ver beneficiadas sus ganancias en un corto plazo.

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7. METODOLOGÍA 7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación que se utilizará para este trabajo es la investigación descriptiva.

7.2 POBLACIÓN 7.2.1 Universo El total global de clientes es de 1334. 7.2.2 Selección de la muestra Se utilizó una muestra poblacional de 130 clientes corporativos, correspondientes al segmento de grandes empresas como multinacionales y empresas con gran presencia a nivel nacional. 7.2.3 Instrumentos Bases de datos

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8. DESARROLLO DEL MODELO Para el desarrollo del modelo de deserción se utilizo una muestra poblacional de 130 clientes corporativos, con un nivel de deserción de 10 clientes corporativos en diferentes tipos de servicios de telecomunicación ofrecidos por la empresa llamada “Soluciones Integrales a su medida”. con un total global de 1334 clientes. Esta información se consolido de los clientes corporativos de los diferentes sectores que hacían parte de la empresa y con datos reales del comportamiento de estos, en un periodo de tiempo determinado que se establecio desde octubre del 2006 a marzo del 2007; la razón por la cual se utiliza esté período es por que desde de está fecha se tiene información correspondiente sobre los clientes que desertaron. La información recolectada fue filtrada de diferentes bases de datos de los clientes corporativos con información referente al comportamiento y uso de los servicios y los motivos de reclamación, esto permitirá la correspondiente descripción y análisis de las variables que son relevantes en el sector de las telecomunicaciones para predecir la deserción de los clientes corporativos. 8.1 DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLES 1. Variables de Comportamiento de las telecomunicaciones a. Tipo productos b. Tipo de servicio c. Descripción del servicio de telecomunicaciones 2. Variables Sociodemográficas. a. Ubicación geográfica (Ciudad) b. Sector c. Subsector d. Segmento e. Tipo de cliente “Perfil” 3. Variables de Percepción de la Calidad del Servicio. a. Reclamaciones del servicio “Percepción del servicio”” b. Motivos de cancelación “Satisfacción del cliente”” c. Facturación, frecuencia, recencia, rentabilidad. 4. Variables de Entorno. a. Servicios ofrecidos por la competencia b. Precios c. Cobertura Las variables de clasificación contienen información de las características propias de cada cliente, como las demográficas, la información socio-económica. 22

Las variables de negocios expresan las relaciones del cliente con la empresa. Esta es información sobre facturación, satisfacción, percepciones del servicio. 8.2 DESCRIPCIONES VARIABLES DE CLASIFICACIÓN: ƒ Variables Sociodemográficas. Con el análisis de estas variables determinaremos el perfil, el tipo de cliente, la ubicación geográfica, social y la participación dentro de la compañía, es fundamental la segmentación al nivel más detallado para analizar los diferentes tipos y grupos de clientes, definiendo su comportamiento, el valor real dentro de la compañía y la cuantificación en el impacto de los ingresos totales junto con la causalidad directa en la rentabilidad, obtendremos resultados exactos para la clasificación preliminar de estas variables y encontrar posibles causas de deserción del total de la muestra a analizar. a. Ubicación geográfica (Ciudad) b. Sector c. Subsector d. Segmento e. Tipo de cliente “Perfil” a. Las ciudades de Bogotá, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Cali, Cúcuta, Villavicencio se analizaron por las siguientes razones: 1. Por el mayor número de empresas que utilizan los servicios de la empresa en estas ciudades. 2. La cobertura en estas ciudades 3. Número de oficinas 4. Ventas b. Sector: 1. Financiero 2. Gobierno y Salud 3. Industria y Comercio 4. Servicios y Distribución 5. Tecnología c. Subsector: 1. Banca 2. Administración Pública, Salud y Defensa y Seguridad 3. Construcción, Manufactura y Retal. 4. Servicios, Transporte y distribución, Turismo, Utilities 5. Servicios de integración y consultaría d. 1.

Segmento Empresas

e. Subsegmento: 23

1. 2. 3.

TOP : Son las 10 principales empresas de le empresa (Pareto) mayor a $30.000 MM ventas anuales. Global: Son empresas grandes del mercado de $10.000 a $30.000 MM ventas anuales. Corporativo: Son empresas representativas e importantes $2.000 a $ 10.000 MM ventas anuales.

8.3 DESCRIPCIONES VARIABLES DE NEGOCIOS: ƒ Variables de comportamiento de las telecomunicaciones. Estas variables permitirán analizar la tipología y la diversidad de los servicios ofrecidos en la empresa con respecto al sector y los productos que están a la vanguardia en tecnología y que hacen parte del portafolio de ofertas del mercado. Se determinarán las necesidades de los clientes y sus expectativas con respecto a la utilización y a los niveles de uso de los servicios. Se analizarán las brechas del servicio, normas, comunicación existentes entre el tipo de producto y /o servicio recibido, las percepciones y las expectativas de los clientes corporativos con respecto a lo ofrecido por la empresa y el mercado. Se podrán analizar los gustos y las diferentes exigencias de los clientes corporativos en la utilización y el uso de servicios en telecomunicaciones que la empresa ofrece. Con lo anterior podremos definir el tipo de servicios ofrecidos en la compañía, con respecto a la dinámica y la exigencia del mercado y así determinar las posibles causas de la deserción de los clientes corporativos. a. Tipo servicio: 1. Servicios de Telefonía 2. Datos e Internet 3. Internet 4. Transmisión de datos 5. Servicios especiales 6. Larga distancia 7. Servicios Internacionales 8. Voz b. Tipo de producto: 1 Telefonía Local – E 2. Infointertet XLSD, Clear Channel • Internet Satélite • Viasat Corporativo • Servicio de Ingeniería Móviles • Comunicaciones Moviles 24

•

Alquiler de equipos de comunicaciones

3 ADSL, dedicado 4 Transmisión de Datos 5 Servicios especiales 6 Servicios de red inteligente 7 Servicios GBS Internacional, Extremos Internacionales 8 Telefonía Local 8.4 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO DE TELECOMUNICACIONES 8.4.1 Productos de Telecomunicaciones. Conectividad Terrestre ƒ

Conectividad terrestre Infointernet. InfoInternet es el servicio de conexión dedicada permanente y directa a Internet a través de la red de Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP.

ƒ

Conectividad terrestre Internan. El Servicio InterLAN es un servicio de interconexión de redes locales sobre infraestructura compartida perteneciente a Telefónica Telecom. El Servicio InterLAN es un servicio de interconexión de redes locales sobre infraestructura compartida perteneciente a Telefónica Telecom. El servicio se implementa sobre la Red de Telefónica Telecom, y las conexiones se realizan en modo cerrado, permitiendo únicamente la comunicación entre las distintas redes de área local del cliente que se especifiquen. El servicio se presta en dos modalidades: Básico y Con Gestión de EDC según se incluya o no la gestión de los equipos enrutadores del cliente (EDCs).

ƒ

Conectividad terrestre Clear Channel. Es un servicio de comunicaciones de datos de alta velocidad (de 64Kbps a 2Mbps), que permite la interconexión a los protocolos usados en su red, a través de canales dedicados transparentes entre dos sitios del cliente dispersos geográficamente.

8.4.2 Servicios Internacionales ƒ

Servicios internacionales Frame Relay Internacional. Es un servicio de comunicaciones de datos de media / alta velocidad (64 Kbit/seg a 2 Mbit/seg) y está dirigido a aquellas empresas con requerimientos de servicios de ancho de banda internacional donde Telefónica tiene presencia. Cuenta con interconexión entre sus diferentes TDNs y otros prestadores internacionales, anchos de banda comprometidos y asimétricos.

ƒ

Servicios internacionales Atm Internacional. Es un servicio de comunicación rápida y sin retardo, contando con una gran capilaridad internacional. Se plasma en una red de cliente ATM, que es el conjunto integrado y gestionado de conexiones de accesos, circuitos virtuales y, en 25

general, recursos de red que constituyen el servicio entregado al cliente. El servicio Incluye la configuración, administración, mantenimiento, supervisión y control de todos los elementos involucrados en la provisión del servicio. Capacidad mayor que la disponible en otras tecnologías. ƒ

Servicios internacionales GBS Punto a Punto Internacional. El servicio se basa en la prestación de enlaces punto a punto con ancho de banda privado, permanente, seguro y bidireccional a nivel internacional (Clear Channel Emulation).

8.4.3 Servicios Satelitales ƒ Conectividad Satelital Viasat Directo El Servicio ViaSat Directo es un servicio dedicado de transmisión de datos, voz o video, vía satélite, que permite la interconexión de diversos servicios con independencia del tipo de tráfico que se curse., ofrece velocidades desde 64K hasta 1XE1. ƒ Conectividad Satelital-Viasat Corporativo e Internet Satelital. El Servicio ViaSat Corporativo ofrece la posibilidad de utilizar una red vía satélite VSAT (Terminal de apertura pequeña) como soporte para comunicaciones transaccionales, de voz y de acceso a redes de datos IP e Internet, con un excelente nivel de servicio y disponibilidad. ƒ Conectividad Móvil. Las soluciones de conectividad Móvil son soluciones orientadas al envió de paquetes de datos no a una conectividad dedicada. Una ventaja de la conmutación de paquetes es que se ocupan los recursos sólo cuando se transmite o recibe información. Esto significa que si no se envía ningún dato por el usuario, las frecuencias quedan libres para ser utilizadas por otros usuarios, “la tarificación por parte del operador de telefonía móvil sólo se produce por la información transitada, no por el tiempo de conexión.” Actualmente la solución se soporta sobre la red celular de Telefónica Móviles GPRS: es básicamente una comunicación basada en paquetes de datos, en GPRS los intervalos de tiempo se asignan a la conexión de paquetes mediante un sistema basado en la necesidad. 8.4.4 Telefonía - Servicios de Voz ƒ Telefonía Local Es el servicio básico de telecomunicaciones, cuyo objetivo es ofrecer servicios de voz. Actualmente, ofrece el servicio de comunicaciones en 21 capitales de departamento, 940 municipios del país y más de 4 mil localidades. Con lo cual se constituye en la principal empresa de telecomunicaciones de Colombia. ƒ Larga Distancia Es la alternativa de comunicación con cualquier lugar de Colombia o el resto del mundo. Para llamadas nacionales marca 09 + indicativo de la ciudad + número telefónico. Para llamadas internacionales marca 009 + indicativo del país + código de área + número telefónico. 26

ƒ Telefonía Fija Es el acceso más económico que puede encontrar una empresa para soportar sus comunicaciones de voz a destinos locales, nacionales y/o internacionales. ƒ

Acceso Línea Telefónica 9 Es el producto de acceso más económico. 9 Utiliza 1 par de cobre para conectarse con la Red de Conmutación. 9 Requiere de un teléfono para su utilización como canal de comunicación de voz.

ƒ

Acceso Canal E1 9 Canal de alta capacidad de acceso, para la transmisión de grandes volúmenes de voz digitalizada. 9 Utiliza 2 pares de cobre (Uno para Transmisión y Otro para Recepción), un cable coaxial o una fibra para conectarse directamente con la central de Conmutación. 9 Requiere normalmente de una planta telefónica PBX para su utilización.

ƒ Conmutación A través de la línea telefónica y el canal E1, la empresas puede llamar a otras redes de voz: Celular, Avantel, Larga Distancia (a todos lo operadores), Líneas Premium, Servicios de Red Inteligente. Los operadores de estas redes cobran por el uso de las mismas, a través de la factura del operador de telefonía local. ƒ

Centrex Fijo 9 Identifica un grupo de líneas telefónicas fijas, con un único número: o El número telefónico de identificación del grupo se llama Piloto. o Los números telefónicos del grupo, diferentes al piloto, se llaman troncales. 9 Las llamadas pueden hacerse directamente a las troncales, o al piloto. Sin embargo, solo el piloto presta el servicio de CENTREX FIJO 9 Cuando la llamada se hace al piloto, el Centrex fijo la distribuye a cualquiera de las troncales libres, y solo da tono de ocupado, cuando no haya ninguna troncal libre dentro del grupo. 9 Si la llamada se hace a una de las troncales y está ocupada, no se distribuye a ninguna otra troncal. 9 A diferencia de los grupos conformados por plantas PABX, las llamadas entre el grupo del Centrex Fijo se cobran.

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ƒ

RDSI-Línea Básica-BRI 9 Es el producto de acceso a la RDSI más económico. 9 Utiliza 2 pares de cobre para conectarse con la Red de Conmutación. 9 Requiere de un teléfono RDSI o un equipo TA (Terminal Adapter) que acopla los equipos tradicionales al lenguaje RDSI

ƒ

RDSI Acceso BRI 9 Brinda un acceso de Banda Estrecha (128Kbps), equivalente a 2 líneas telefónicas 9 Permite la configuración de hasta 8 números diferentes para el grupo cerrado de líneas del cliente. 9 El protocolo RDSI permite la asignación de servicios suplementarios adicionales a los prestados por la red de conmutación tradicional

ƒ

RDSI – Acceso PRI 9 La RDSI a través del PRI, digitaliza la voz de forma tal que ofrece una capacidad de Acceso equivalente en voz a 30 líneas telefónicas o en datos a 2.048 Kbps. 9 Utiliza 2 pares de cobre (Uno para Transmisión y Otro para Recepción), un cable coaxial o una fibra para conectarse directamente con la central de Conmutación. 9 El lenguaje digital hace necesario la utilización de módems HDSL entre la PBX del cliente y la central. 9 Para poder realizar video/audio conferencias, transmitir audio (broadcast), o grandes capacidades de datos (LAN), es necesario que la punta receptora tenga también un Acceso PRI. 9 Muchas PBX vienen por default con la tarjeta PRI, porque la señalización que utiliza el PRI permite una mayor gestión del enlace. Sin embargo, si se desea utilizar el canal únicamente para voz, el PRI ofrece las mismas facilidades del E1.

ƒ

RI-Cobro Revertido 9 Cobro Revertido (01809/018000): 9 Único número nacional (01809) o internacional (018000) que permite recibir llamadas masivas y encaminarlas de acuerdo a las reglas definidas por el cliente. 9 La llamada la paga la parte llamada (El cliente). 9 Los enrutamientos pueden ser: o Por fecha o Por ciudad Origen o Por Respuesta de la Red 28

o Distribución de carga de llamadas ƒ Voz Corporativa. El servicio de Voz Corporativa es una interconexión de redes privadas de voz locales de un cliente o grupo de clientes afines conformando un grupo cerrado de usuarios de servicios de voz. ƒ Voz en grupo cerrado de usuarios La voz en grupo cerrado de usuarios (GCU) es un servicio que permite la comunicación entre dos o más puntos de una misma empresa a través de la red privada de esta, basándose en la infraestructura de redes existente en la compañía. ƒ Internet Acrónimo de Interconnected Network (Red Internacional), Internet es un sistema descentralizado de red mundial de computadoras interconectadas a través de un conjunto de protocolos, de los cuales el más conocido es el TCP/IP. Esta red mundial apareció a finales de la década de los 60 en estados Unidos y fue conocida como ARPANET hasta 1974. Internet permite la transmisión de datos y por ende una comunicación e intercambio de información digital a una esfera global. Entre los servicios más destacados de Internet aparecen: el acceso remoto a otras máquinas, transferencia de archivos, correo electrónico, boletines electrónicos (grupos de noticias), conversaciones en línea, mensajería instantánea, transmisión de archivos, etcétera. ƒ Banda Ancha. Es un servicio que te permite navegar ilimitadamente a toda velocidad sin ocupar el teléfono. Gracias a nuestra tecnología ADSL, podrás descargar ilimitadamente y hasta 40 veces más rápido que con una conexión telefónica y a velocidad constante, música, conciertos, videos, juegos, fotos, y todas las posibilidades que ofrece la red. ƒ Internet Telefónico. Internet conmutado ó telefónico es el acceso a la red que se hace utilizando como medio de conexión una línea telefónica básica conmutada. Al utilizar la línea como medio de conexión, el cliente generará marcaciones que se verán reflejadas en la factura de tu teléfono. El servicio de Internet telefónico permite, con un computador, un módem y una línea telefónica, acceder a la red. Además, te ofrece conexión a Internet en 930 ciudades a la mejor velocidad promedio del mercado. 8.5 VARIABLES DE PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO. 8.5.1 Reclamaciones del servicio “Percepción del servicio. En un periodo de seis meses (6) se estuvo recolectando las quejas y reclamaciones de los clientes corporativos que desertaron de los servicios ofrecidos por esta empresa. El objetivo central de estas variables es señalar la importancia y los beneficios que implica la satisfacción de los clientes, así como los factores especiales que están generando la insatisfacción de estos. 29

Si bien existen varias definiciones alternativas de la satisfacción / insatisfacción de los clientes, la más acertada dice que se trata de una comparación de las expectativas de los clientes con sus percepciones relacionadas con el encuentro real del servicio. La comparación de las expectativas de los clientes con sus percepciones, se funda en un modelo de expectativas desmentidas. En pocas palabras, si las percepciones de los clientes cumplen con sus expectativas, entonces, se dice que éstas han sido confirmadas y el cliente estará satisfecho. Si las percepciones y las expectativas no son iguales, entonces se dice que las expectativas han sido desmentidas. La importancia de cumplir con la promesa de valor hace que los clientes se sientan satisfechos con la calidad del servicio ofrecido y esto hará que no tengan razones para desertar. La relación es directamente proporcional si se ofrece un servicio con altos estándares de calidad tendremos clientes satisfechos, y al trabajar continuamente por que el servicio que se preste este alineado con las expectativas de los clientes, se estarán dando pasos firmes para alcanzar que los clientes logren el valor de toda la vida con la compañía Cuando los clientes están satisfechos del servicio ofrecido con los mejores programas de fidelización para mantener la relación a largo plazo, lograremos un patrón de lealtad de los clientes con las mejores estrategias de inteligencia de clientes se logrará prevenir el “churn” Como consumidores, todos somos fieles a determinadas marcas y todos estamos dispuestos a prescribirlas... del mismo modo que todos estamos dispuestos a “pulverizar” ante nuestros conocidos a aquellos proveedores que nos hayan decepcionado. De hecho, estudios internos de Daemon Quest revelan que un usuario satisfecho le cuenta sus favorables experiencias a una media de cinco personas, mientras que un cliente que tiene problemas con su proveedor suele transmitir sus malas experiencias a una media de nueve personas. La prevención del abandono de clientes, conocida como “churn”, es uno de los principales quebraderos de cabeza a los que hacen frente las compañías de todo el mundo, especialmente aquellas que se dirigen al consumidor final. Sólo la aplicación de un modelo que advierta las verdaderas causas y utilizando estrategias de Inteligencia de Clientes evita enfrentarse, año tras año, a la pérdida sistemática de usuarios. Aplicando de manera optima este modelo, se pueden obtener reducciones del churn rate (o tasa de abandono) de entre el 18% y el 36%, que aumentan considerablemente la rentabilidad de una compañía. Cifras, incluso, superiores a estas se están obteniendo ya en España, por parte de alguna de las entidades de telecomunicaciones más innovadoras y de mayor prestigio de este país. Empleando técnicas de Data Mining (minería de datos), es posible elaborar “sendas de abandono” y detectar con total exactitud a aquellos clientes que se encuentran a punto de “volar” hacia la competencia. El modelo de deserción permiten establecer un sencillo sistema de “alarmas” que, basándose en el 30

análisis del comportamiento que manifestaron los clientes que han abandonado una compañía, permite detectar a aquellos que muestran síntomas similares, antes de que tomen la decisión definitiva de irse a la competencia. Esta herramienta predictiva permite a cualquier empresa adoptar decisiones antes de que sea demasiado tarde. 8.5.2 Motivos de cancelación “Satisfacción del cliente. Por medio de esta medición se podrá deducir la calidad del servicio y las fallas en que se incurrió al asistir a los clientes corporativos y los impactos en la rentabilidad de de la compañía. Esta variable permitirá analizar si la cadena de valor de servicio de la empresa esta ofreciendo la promesa de valor correspondiente: 9

Crear y sostener relaciones con los clientes rentables y de largo plazo

9 Promover la confianza del cliente a través de la “promesa de servicio” 9 Garantizar la satisfacción de los clientes creando un “vinculo emocional positivo” y no solo una preferencia racional 9 Orientar los servicios para suplir las expectativas de los clientes 9 Asegurar una adecuada interacción con los clientes 8.5.3 Facturación, frecuencia, regencia, rentabilidad. La facturación nos determinará la importancia de la perdida de los clientes corporativos con respecto a los ingresos totales de la compañía y nos arrogará un diagnóstico real de la situación versus la competencia y el impacto que tiene el perder un solo cliente. 8.6 VARIABLES DE ENTORNO Al analizar esta variable permitirá obtener resultados sobre la dínamica del mercado, los competidores y sobre la situación real de la empresa versus el mercado ya que de esto, depende la sostenibilidad del negocio y permitira proyectar escenarios futuros de inversión cuantificando los niveles de ingresos y la participación en un mercado tan competido como es el de las telecomunicaciones (Telcos). a. Situación del sector b. Ingresos, Perspectivas y Tendencias c. Participación en el mercado

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8.7 LA CONVERGENCIA DEL SECTOR Para esta empresa es importante la convergencia en el sector de las telecomunicaciones ya que es una realidad que se manifiesta cada vez más ante los avances tecnológicos, observándose que por una parte aumenta la integración de servicios, y a la vez incrementa la capacidad de extender la cadena de valor del sector. En este sentido, el sector se ha convertido en el dinamizador de la economía en muchos países, atrayendo nuevos jugadores en los diferentes mercados y promocionando la integración de éstos con jugadores nacionales. En el contexto internacional de las telecomunicaciones se muestra una ambiciosa y muy dinámica propuesta de crecimiento, la cual se sustenta en parte por las grandes inversiones del sector y por sus fuertes retornos que permiten una tendencia continua de ese crecimiento. Esta dinámica se ve reflejada claramente en los movimientos de los diferentes actores, particularmente con las continuas fusiones y adquisiciones, las cuales han comenzado a alterar el orden actual establecido en el sector. Esta tendencia es motivada, según Global Insight, por condiciones particulares del mercado que entre otras incluyen: • La revolución tecnológica que ha significado los servicios prestados bajo el protocolo IP, y ha prácticamente revaluado el concepto de distancia de las llamadas telefónicas, lo que representa un cambio en el concepto tanto del servicio como de los ingresos que por estos servicios adquieren los operadores. • El bajo o reducido, hasta ahora, crecimiento de uso de servicios de Internet por Banda Ancha3, considerando una mayor madurez de los mercados de telecomunicaciones en Europa, si se tiene en cuenta la declinación del uso de líneas fijas y el estancamiento del crecimiento de servicios de telefonía móvil. • Las posibilidades de reventa y los operadores virtuales están a la orden del día, y las estrategias para integrar y empaquetar servicios fijos y móviles, para que no terminen convirtiéndose en sustitutos, sino siendo complementarios. • La competencia generada por los servicios que se pueden prestar con accesos de Banda Ancha, y la oportunidad de acceder al esquema de operador virtual sin la necesidad de hacer grandes inversiones en infraestructura. En este sentido, los movimientos de los operadores europeos y en Estados Unidos no sólo se han dado en la consolidación de servicios particulares, sino que se han realizado considerando la oferta de diferentes servicios, evidenciando la convergencia en el sector. Es así como en Estados Unidos, la empresa Southwestern Bell Corporation, SBC, compró AT&T, y adoptó su nombre, además de absorber Bellsouth, y, por otra parte la empresa Verizon ha invertido más de 18.000 millones de dólares en su nueva plataforma de redes de nueva generación (NGN) para prestar todo tipo de servicios. 32

El fenómeno de la convergencia y el rápido desarrollo de las tecnologías de información y comunicación (TICs) son una realidad global y, aunque a un paso más lento, se empiezan a vislumbrar las primeras experiencias en Colombia. En el país, la incorporación de Colombia Telecomunicaciones, antigua Telecom, al Grupo Telefónica, mediante la capitalización que efectuó Telefónica Internacional, y la capitalización de Colombia Móvil, por parte de Millicom de Luxemburgo, muestran las primeras luces de los movimientos del sector, estimulando las fusiones y adquisiciones en el país. Otros negocios a destacar son: la compra de empresas de televisión por cable por parte del operador Telmex Colombia, subsidiaria de Telmex México, y por otra parte, la decisión del grupo Empresarial EPM, de escindir su negocio de telecomunicaciones, reconfigurarlo en una sola empresa, EPM Telecomunicaciones ESP, con la marca UNE, por medio de la cual ofrece todos los servicios de comunicaciones a sus clientes. Los anteriores movimientos se entienden como estrategias para la integración de servicios empaquetados, los cuales se espera incrementen los beneficios recibidos por los usuarios. Así las cosas, aunque la integración del sector en el país se ha iniciado a nivel de operadores, todavía no se evidencian movimientos que involucren de manera importante la integración de éstos con proveedores de contenidos, tales como empresas de software y otros, que probablemente en un futuro próximo se encontrarán en los ojos de los grupos interesados. Por esta razón, la convergencia puede darse tanto de manera horizontal como vertical en la cadena de valor, aplicando tanto economías de alcance como de secuencia en el ofrecimiento de servicios de telecomunicaciones, como se muestra en el Gráfico 1, otorgándole a las empresas oportunidades de crecimiento, y a los usuarios un mejor servicio de manera integrada, reduciendo los costos de transacción.

33

9. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Se cruzaran las variables anteriormente descritas para determinar el análisis y detectar el indicador de deserción junto con las variables críticas decisorias de la deserción de los clientes corporativos de esta empresa. 9.1. ANÁLISIS DE LA VARIABLE Reclamaciones - ciudades a analizar para determinar el impacto del servicio ofrecido versus el servicio recibido y la satisfacción de los clientes corporativos, lo que influirá directamente en los ingresos de la compañía. El mayor porcentaje de reclamaciones y quejas de los clientes corporativos están en la ciudad de Bogotá con el tipo de reclamación: mayor valor cobrado con un 17% por este concepto, el 13 % error en aplicación en tarifas, el 12% recargos por mora, el 8.5% cancelación no efectiva el 6.5% línea no pertenece; 6% con servicio no pertenece, estas quejas representan el 73% del total de las reclamaciones; se observa que estos clientes corporativos se encuentran en el sector financiero, en el subsector de la banca, en un segmento empresa y clasificados como clientes TOP facturando en servicios y productos mensualmente un total de $ 2.480.701. 328, esto impacta de manera negativa a la compañía, ya que al registrar que los clientes más representativos ubicados como TOP de la compañía y en una de las ciudades más representativas como Bogotá, se están viendo afectados por el servicio y con este tipo de reclamaciones; son alarmas que indican que la cadena de valor y de servicio no están alineadas con la promesa única de valor que esta esperando en cliente corporativo “ servicio integral y soluciones a la medida”, esto esta causando la insatisfacción de estos clientes; los procesos de facturación, recaudo, cartera están generando pérdidas incalculables no solo en costos monetarios sino en costos no monetarios. De una manera semejante en el sector Gobierno ubicado en el subsector administración pública, en un segmento empresa y clasificados como cliente TOP con facturación mensual de $ 1.454.268.896 ubicados en la ciudad de Bogotá, tienen una de las más altas reclamaciones por el mismo concepto, es un indicador claro de deslealtad, estos clientes corporativos se quejan y son recurrentes en sus reclamos sin tener ninguna respuesta por parte de la empresa, por esto la calidad del servicio y la oferta única de valor no cumple con las estándares adecuados y la estructura en la cadena de valor de la compañía, no esta soportando cada uno de los ciclos del servicio y no están ofreciendo valor a los clientes más importantes. En el sector de Industria y Comercio en el subsector de la construcción, manufactura, retal ubicados en el segmento empresas con perfil corporativo y facturaciones mensuales de $ 252.137.987 es el tercer grupo de clientes que se queja por el mismo concepto, en el sector de servicios y distribución localizados en el subsector de transporte, distribución, turismo GDS, con perfil de clientes 34

corporativos con una facturación mensual de $ 537.250.914 muestran que en el ciclo del servicio de facturación, cartera, contabilidad y asistencia comercial no están generando valor a los clientes, deteriorando los ingresos totales de la compañía, esto significa dejar de recibir ingresos por valor de $ 4.740.544.419, la sumatoria de estos cuatro sectores representan el 16% de los ingresos totales recibidos por la compañía, este análisis indica que los clientes que afectan la rentabilidad son lo que están más insatisfechos con un 73.3% de reclamaciones totales en la ciudad de Bogotá por el mal servicio recibido, son candidatos a tomar opciones con la competencia, una de los factores más decisivos en la cancelación de algún servicio, son las frecuentes reclamaciones registradas por el mismo concepto sin ninguna respuesta ofrecida por la prestador del servicio, en este sector (Telcos) lo más relevante para este tipo de clientes es el tiempo de respuesta, y la confiabilidad en la información registrada en las facturas, cuando es un indicador permanente, podríamos detectar que los clientes TOP están en una línea de riesgo de abandono, la variable objetivo de deserción estaría asociada a las brechas de servicio detectadas en la promesa de valor que ofrece la compañía y las expectativas reales del servicio prestado, especialmente en el ciclo de servicio en el proceso de facturación, contabilidad, cartera y recaudo. De la misma manera sucede en las ciudades más representativas como Barranquilla donde el porcentaje de reclamaciones por el concepto “ mayor valor cobrado” es de 17%, errores en la facturación con el 11%, cancelación no efectiva con un 11% y errores en la aplicación de tarifas con el 11%; en esta ciudad el total de reclamaciones con respecto al global representan un 15%, con los mismos motivos de reclamaciones se encuentra la ciudad de Cali, afectando al mismo grupo de clientes corporativos que fueron identificados en el anterior análisis, los clientes corporativos más representativos de la compañía coinciden con la insatisfacción por la calidad del servicio, esto esta deteriorando la relación con los clientes, esta impactando la sostenibilidad de la compañía; un cliente corporativo que se queje y no sea asistido de manera inmediata, en un motivo real de Churn. Cuando los clientes son abandonados por que la empresa no asiste las reclamaciones recurrentes por el mal servicio en los diferentes productos y / o servicios, debido a que la cadena de valor y la estructura operativa no esta orientada hacia el cliente; se observa que en las ciudades de análisis se refleja esta situación como un eco, y con una constante importante como lo son los motivos de reclamación; esto, esta indicando que este grupo de clientes están en la línea de abandono de la compañía, ya que el primer avance para esto, es la cancelación de algunos productos y/o servicios, variable que a continuación se analizará. 9.2 VARIABLE Cancelaciones de servicios y/o productos, cruzadas con las ciudades, y el valor facturado por mes.

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Ciudades Bogota / Cundinamarca Barranquilla / Atlántico Cartagena / Bolívar Cali / Valle Estas ciudades tienen los mayores índices de cancelaciones y el motivo principal es el mal servicio comercial que representa el 29 % del total de las cancelaciones, indicando que los clientes corporativos se quejan recurrentemente y el motivo principal de su abandono y cancelación de los servicios en la compañía es el mal servicio ofrecido por el asesor empresarial que es el responsable de atender a los clientes y de asistirlos en los servicios de mantenimiento, asistencia técnica, ofrecimiento de nuevos servicios, facturación, cuentas de cobro, cartera etc. El segundo motivo de cancelación en las mismas ciudades son las fallas en la facturación con un 24% del total de los motivos de cancelación, en un tercer lugar esta la no utilización del servicio con un 10%, y en un cuarto lugar las falla técnicas acompañadas de un mal servicio comercial con un 8.46%; esto ofrece un diagnostico negativo de la calidad del servicio ofrecido por la compañía en cabeza del asesor empresarial, todas las fallas en facturación, el mayor valor cobrado, fallas técnicas son elementos de juicio para calificar el servicio comercial como pésimo, donde cada cliente se siente lastimado sin tener un respaldo de la empresa, sin tener respuestas a la medida como lo indica el core bussines de esta compañía. El gran número de motivos de cancelaciones como se han mencionado anteriormente se hacen visibles en Bogotá y en las demás ciudades importantes, dejando ver que el sistema de calidad del servicio es inconsistente y los motivos de las reclamaciones del servicio son causadas por las mismas razones de incoherencia en toda la cadena de valor, con esquemas de servicio no estandarizados y donde el último en importancia es el cliente. Esto permite analizar que cuando suceden los mismos problemas en la prestación del servicio en Bogotá, son eco en las ciudades de representación importante, los clientes se quejan de las mismas fallas en la calidad del servicio prestado por esta compañía, y con la misma constante, lo menos importante es el cliente corporativo. Aunque son diferentes los tipos de cancelaciones de algunos de los servicios se puede deducir que el cliente se queja en ciclos del servicio específicos de la cadena de valor en general, esto son grandes indicadores que demuestran que la variable objetivo para el abandono de los clientes corporativos en principio, es la asistencia y asesoría por parte de la empresa en cabeza del asesor empresarial, en la utilización y en el uso del servicio, esto esta muy relacionado con los momentos de verdad, y más en los suceden algunas dudas o requerimientos, las soluciones en tiempo real son la clave de la insatisfacción, ya que en el ciclo de servicio empresarial de esta empresa, cualquier detalle genera malestar, esto incidirá en sus percepciones versus expectativas y en las soluciones que se le 36

brinden en el momento que lo requieran y necesitan, ya que están comprando en esta compañía soluciones a la medida en tiempo real; en el sector de las telecomunicaciones los clientes son muy exigentes y sensibles ya que en el mercado encuentran lo que ellos exigen y demandan. Lo anterior podría ser en este análisis un acercamiento a encontrar la variable objeto del abandono de los clientes corporativos de esta compañía. Tipo de reclamaciones en las diferentes ciudades

Total

Total MAYOR VALOR CANCELACIÓN RECARGOS POR CANCELACION LINEA NO ERROR SERVICIO NO FACTURA NO ERROR EN INDISPONIBILIDAD LÍNEA NO ERROR EN SE FACTURO ERROR EN DOBLE COBRO SE FACTURO REVERSAR MAYOR VALOR ERROR EN LA CANCELACION CANCELACIÓN ERROR INDISPONIBILIDAD SE FACTURO RECARGOS POR MAYOR VALOR SERVICIO NO LINEA NO CANCELACION ERROR EN LA INDISPONIBILIDAD MAYOR VALOR REASIGNACION Indisponibilidad de SERVICIO NO CANCELACIÓN

16 14 12 10 8 6 4 2 0

BOGOTA DC / CUNDINAMARCA

BARRANQUILLA / ATLANTICO

CARTAGENA CALI / / BOLIVAR VALLE

De acuerdo a la segmentación y al perfil de los clientes que se han establecido en este análisis, se observa que el segmento más afectado por las cancelaciones del los servicios esta en el sub segmento TOP, esto representan las empresas más importantes, con mayor representación a nivel de facturación, están categorizadas entre las 10 mejores empresa que dejan los mejores remanentes en Bogota y en las demás ciudades. Esta situación es decisiva para determinar las causas de abandono de los clientes corporativos, la calidad del servicio esta afectado de manera negativa las relaciones con estos, ya que no solo son los clientes TOP, ubicados en el sector financiero, subsector banca con los mayores porcentajes de cancelaciones, están los clientes Global y Corporativos, con una constante de gran importancia, el tipo de reclamación que sigue siendo “mayor valor cobrado, errores en la facturación y mal servicio comercial”, esto es un indicio que la estructura operacional, los procesos y el tipo de liderazgo en la estrategia de servicio junto con los estándares de calidad son los causantes de la insatisfacción y la negativa relación con los clientes corporativos.

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La anterior información y la definición del perfil de los clientes nos determinan cuales son los clientes corporativos que están en la línea de insatisfacción y los posibles clientes que se encuentran en momento críticos, ya que el tipo de reclamación nos indica la percepción del servicio ofrecido y los niveles de cancelaciones de algunos productos y/o servicios nos indican la razón especifica de su abandono, sin que los hallamos perdido del todo. 9.3 TIPO DE SERVICIOS OFRECIDOS Variable cruzada con el tipo de cliente, los motivos de cancelaciones, facturación y las ciudades más representativas: En primer lugar el servicio más demandado por los clientes corporativos de esta empresa son los servicios de Telefonía: estos servicios se definen en telefonía local, larga distancia, fija, acceso a canales E1, instalación de acceso telefónico, conmutación, Centrex fijo, RDSI-Línea Básica-BRI, etc., estos servicios son los más demandados por los clientes corporativos, siendo estos los servicios que caracterizan la esencia del negocio o core bussines de esta compañía, de acuerdo con esto se pueden identificar los requerimientos y necesidades de los clientes, donde la empresa debe tener toda la infraestructura y la estrategia operacional correspondiente para ofrecer una oferta técnica, operacional que lleven a la satisfacción de los clientes y sea coherente con la oferta única de valor prometida en el marketing externo, interno, e interactivo que ofrece la empresa, siendo esto lo que los diferencia de la competencia. De acuerdo con los resultados las ciudades donde se demanda el servicio de telefonía con mayor cobertura es Bogotá, Cartagena y Barranquilla, en el segmento empresas especialmente en los clientes TOP y Global, sector financiero, industria y comercio en los subsectores de la banca y de servicios respectivamente, al identificar el perfil de clientes corporativos que compran este servicio, es preciso determinar como perciben este servicio y los motivos de insatisfacción. De acuerdo a lo anterior se cruzara esta información con los motivos de cancelaciones del servicio. En el motivo de cancelación del servicio de telefonía se analiza que el mayor problema encontrado en la cadena de valor de la prestación del servicio y un patrón repetitivo en las mismas ciudades anteriormente enunciadas, son los problemas de facturación, en Bogotá el 31% del total de los motivos de cancelación son por este concepto, el segundo motivo de importancia es el mal servicio comercial con un 26% el tercer motivo son las fallas técnicas y mal servicio comercial con un 12% y la no utilización del servicio con un 10.71% en el cuarto lugar; esto nos permite concluir que en el servicio de telefonía para los clientes del segmento empresas, ubicados en el sector financiero con un porcentaje del 60% de utilización de este servicio, están insatisfechos con la calidad del servicio recibido específicamente en el ciclo de vida de facturación, recaudo, cartera y contabilidad además con un mal servicio comercial ofrecido por 38

parte del asesor empresarial, estos clientes representan el 64% en los ingresos de la compañía. En segundo lugar el servicio más utilizado por los clientes corporativos es el de servicio de datos e Internet con un porcentaje de utilización del 31%, en este servicio, según los resultados se establecieron con el mayor valor de facturación por este concepto, el perfil que aplica en el primer lugar, son clientes ubicados en el sector financiero, en el subsector de la banca, en el segundo lugar clientes en el segmento del Gobierno y Salud en el subsector de Defensa y Seguridad, en el tercer lugar en el sector de Servicios y distribución, subsector de servicios y en cuarto lugar de Industria y Comercio en el subsector retal, la sumatoria de estos clientes por concepto de facturación es de $ 9.353.928.900, estos clientes son grandes e importantes para la rentabilidad de la empresa, de la misma manera es fundamental determinar en este grupo de clientes cual es la percepción del servicio con respecto a la utilización del mismo, de acuerdo a los resultados el motivo por el cual abandonan este servicio, es por el mal servicio comercial que prestan los asesores empresariales a estos clientes con un porcentaje del 31% de cancelaciones , en la prestación de este servicio se observa, específicamente en una clasificación de este, en el producto Infointertet Corporativo ADS, en donde se encuentran las más altas cancelaciones, este producto Infointernet es el servicio de conexión dedicada permanente y directa a Internet a través de la red de Colombia Telecomunicaciones S.A. ESP. En servicio de Internet es el tercer servicio más demandado por los clientes corporativos con un 8.55% de utilización, con el producto de Internet ADSL Banda Ancha es un servicio que te permite navegar ilimitadamente a toda velocidad sin ocupar el teléfono. La tecnología ADSL, se descarga ilimitadamente y hasta 40 veces más rápido que con una conexión telefónica y a velocidad constante, música, conciertos, videos, juegos, fotos, y todas las posibilidades que ofrece la red. Este servicio tiene cobertura en Bogotá y en las ciudades más representativas, Cartagena, Barranquilla, Cali, aplicando para los clientes del sector financiero en el subsector de la Banca en el segmento empresas con perfil TOP con el mayor porcentaje de uso, junto con el sector del Gobierno y salud, ubicado en el subsector administrativo, son los clientes que demandan este tipo de servicio, estos clientes tienen una facturación de $366.423.944 mensual, representado el 1.51% de los ingresos. Para este grupo de clientes la percepción de este servicio según los motivos de cancelación son las fallas técnicas con un 15% afectando especialmente a las ciudades de Bogotá y Cartagena, en segundo lugar los problemas de facturación y mal servicio comercial son los motivos de más recurrencia en la cancelación de estos servicios. Estos resultados nos muestran que al analizar los productos que ofrece la compañía, los servicios más demandados por los clientes corporativos son los 39

servicios de telefonía y datos e Internet donde los clientes más afectados por la calidad del servicio son los clientes ubicados en el sector financiero subsector de la Banca, en el segmento empresas, con perfil TOP; estos clientes representan para la compañía ingresos por $ 21.987.814.996, esto significa que son la razón de ser de la compañía, son los clientes más insatisfechos con el servicio ofrecido, se denotan los más altos porcentajes de cancelaciones por motivos de mal servicio comercial, acompañado de problemas de facturación y fallas técnicas, estos clientes han sentado sus quejas y reclamos han sido voceros del mal servicio que están recibiendo, estos clientes tienen comportamientos similares en Bogotá, Barranquilla, Cartagena, Cali, esto demuestra que estas fallas en el servicio se centralizan en Bogotá y hacen eco en las demás ciudades; la variable objetivo de deserción de servicios en estos clientes tan importantes como son los TOP, es la calidad del servicio, en este caso y en este sector (Telcos) es fundamental la asistencia y el soporte que tengan del asesor corporativo, junto con todos los procesos en la cadena de valor, especialmente en el ciclo de servicio en los procesos de facturación, cartera, contabilidad, además uno de los puntos más importantes en estos servicios es la asistencia, mantenimiento, y soporte técnico etc., ya que una caída de líneas o de transferencia de datos pueden costarle a estos clientes perdidas incalculables. 9.4 ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL ENTORNO 9.4.1 Ingresos del sector. Para esta empresa lo más importante son las perspectivas de este negocio a futuro, por esto lo fundamental es analizar que el dinamismo del sector se observa cuando se analizan las ventas realizadas por los operadores de los diferentes servicios de telecomunicaciones. Durante el año 2006, se destaca la permanencia de la telefonía fija, como uno de los principales generadores de ingresos para los operadores, y a su vez a telefonía móvil sigue consolidándose como el subsector líder de la industria en esta materia. De acuerdo con las estimaciones realizadas, los ingresos totales del sector telecomunicaciones en el primer semestre de 2006 llegaron a $8,18 billones de pesos, lo que representa un crecimiento real de 14,1%, con respecto al primer semestre del 2005. Para el año 2006 se proyecta para los ingresos del sector un crecimiento del 12,5% en términos reales, teniendo en cuenta el aumento de $14,6 billones en el 2005 a $17,1 billones en el 2006. Es importante mencionar que la proyección de tasa de crecimiento anual es la más alta durante los últimos cinco años. En cuanto a la participación total de ingresos para el primer semestre del 2006, al comparar con el primer semestre de 2005, se destaca el crecimiento de la telefonía móvil (TMC y PCS), que en el primer semestre del 2005 era de $2,5 billones, representando el 37% del total de ingresos, y pasó a $3,4 billones, alcanzando el 42% del total. Por su parte, el crecimiento del 17% de los ingresos derivados por la venta de servicio de telefonía fija (TPBC), ha sido el más alto en los últimos años, 40

manteniendo una participación equivalente al 29% del mercado. En cuanto a la telefonía de larga distancia, se muestra una continua disminución en la participación, pasando del 8% en el primer semestre de 2005 al 5% en el primer semestre del 2006. Finalmente los ingresos por valor agregado representan un 7% del total durante el primer semestre del año 2006. 9.4.2 Tendencias y perspectivas. Esta empresa debe tener una visión estratégica clara con la configuración del sector de las telecomunicaciones ya que en el 2006, se refleja la tendencia mundial de sustitución de la voz prestada a través de la telefonía fija por la utilización cada vez mayor de la telefonía móvil. Asimismo, se comienza a destacar la importancia del subsector de valor agregado en el mercado, así como el paulatino declive de los servicios de larga distancia de voz tradicionales. Este panorama se verá modificado de manera importante en el 2007, por el inicio de la apertura total del servicio de larga distancia, la consolidación en Colombia de las aplicaciones de voz sobre IP, la migración hacia redes de nueva generación y la necesidad de diseñar portafolios de servicios integrados con servicios multimedia y especialmente los servicios de televisión. En este contexto se desarrollarán los principales proyectos de inversión de los próximos años, enfocando la estrategia comercial hacia la integración múltiple de servicios, en la que la voz corresponde únicamente a uno de los diversos servicios soportados sobre una misma plataforma tecnológica. En el campo de la telefonía móvil, el auge de los servicios multimedia y los servicios de mensajería de texto se potencializará en aplicaciones integradas con los sectores de servicios, comercial y financiero. En nuestro país en los próximos años, se podrá consultar las cuentas bancarias, pagar servicios públicos, servicios comerciales, o efectuar reservas de espectáculos a través de los terminales móviles, eventos que cambiarán las costumbres y los usos que los consumidores están obteniendo del servicio móvil. Esta evolución tecnológica traerá beneficios para las empresas relacionadas con la generación de contenidos, elemento fundamental en el desarrollo de las tecnologías de información. En cuanto a la telefonía regional y rural, se profundizará la competencia entre los servicios móviles y los fijos, proceso consecuente con el aumento de la cobertura móvil en carreteras secundarias y en zonas rurales. En síntesis, el avance de la convergencia, la consolidación de la telefonía móvil como sector líder y las altas perspectivas de crecimiento en los negocios enfocados con la banda ancha definirán las oportunidades de inversión. El avance en la profundización de la competencia y de la convergencia redundará en la necesidad de promover la reconversión tecnológica y, por ende, en un aumento de la competitividad nacional necesaria para enfrentar los retos de la globalización y la internacionalización de las telecomunicaciones en Colombia. 41

9.4.3 Sector industrial de las telecomunicaciones Colombia Para esta empresa y sus competidores entre el 2004 y el 2006 en Colombia se han experimentado como nunca los beneficios de un mercado más competitivo donde los clientes pueden escoger. Desafortunadamente, esta competitividad se ha limitado al negocio de la telefonía móvil, que ya suma 25 millones de abonados, de los cuales 18 millones fueron conseguidos por los operadores en los últimos 24 meses. Este crecimiento de los usuarios celulares (el mayor registrado en el mundo durante el año 2005, de acuerdo con el Ministerio de Comunicaciones) ha desnudado la incapacidad de otros operadores del sector no sólo para competir, sino para proteger su base de clientes. Un ejemplo claro de esto ha sido la telefonía de larga distancia nacional, menguada hoy por el avance de los móviles a pesar de que cuenta con tarifas que permiten hablar hasta siete veces más tiempo que por un celular en prepago, según un análisis realizado recientemente por la compañía de consultoría Signals Telecom Consulting. Precisamente, la estrategia comercial desarrollada por los móviles sirvió como base para que la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT) realizara cambios de fondo en las normas que regían las tarifas de los servicios de telefonía local. A mediados del año 2005, la CRT expidió un nuevo régimen que introdujo novedades como tarifa por minutos y cargos fijos con tiempo de llamadas incluido, herramientas similares a las aplicadas por los celulares desde hace varios años. Y esta normatividad, que se empezó a aplicar en enero, ya arrojó resultados positivos. El Dane reveló hace unos días que en ciudades como Medellín, Barranquilla, Manizales y Bogotá la tarifa del servicio de telefonía residencial se redujo entre el 3,2 y el 8,9 por ciento en los primeros cinco meses del año. Para los analistas del sector, el nuevo régimen permitirá frenar en algo el avance de los 25 millones de teléfonos móviles sobre los siete millones de fijos. Pero este no ha sido el único cambio normativo de relevancia en los últimos años. Tras una álgida polémica, la CRT sacó adelante una norma encaminada a regular las tarifas de fijo a móvil. Por más de 10 años, los celulares cobraron un promedio de 1.000 pesos por un minuto de llamada de fijo a móvil, una tarifa que se convirtió en un auténtico desestímulo para el uso del teléfono de la casa o la oficina. Con la nueva regulación, estas llamadas no pueden superar los 464 pesos más IVA por minuto, y a partir de noviembre del 2006 bajarán a 392 pesos más IVA por minuto. 9.4.4 Banda ancha, la nueva batalla. A pesar de estos cambios, hay tareas de fondo que siguen pendientes, como la masificación de los servicios de acceso a Internet de banda ancha y el empaquetamiento de servicios. En ese frente, sin haber hecho un solo anuncio comercial desde que tomó el control de Telecom (en 42

abril del 2006), Telefónica de España tiene alborotado el negocio de acceso a Internet de banda ancha (alta velocidad) en todo el país. Los españoles han mantenido en silencio su estrategia y esto sólo ha generado mayor incertidumbre entre sus competidores que no han tenido otra opción que aventurarse a lanzar diversos planes para conseguir la mayor cantidad de clientes posibles. Telefónica ha definido un plan de inversiones en Colombia por 670 millones de dólares para los próximos tres años, de los cuales 300 millones de dólares serán destinados a impulsar su negocio de banda ancha. Antes de que los españoles llegaran a Telecom, la empresa había empezado a fortalecer su área de Internet, pero ahora con ese millonario presupuesto es claro que el objetivo será explotar al máximo la red telefónica con la prestación de nuevos servicios sobre la misma. La clave será la tecnología ADSL, que permite ofrecer conexiones a Internet muy rápidas usando el tradicional cable telefónico de cobre que llega a los hogares. Telefónica es hoy el mayor proveedor de servicios de ADSL en América Latina, con 2,5 millones de clientes y espera llegar a los 5,5 millones en el año 2009. Pero el plan de los españoles no se detiene ahí, como explica la firma de investigación y consultoría Signals Telecom Consulting, pues en las grandes ciudades (donde Telecom no cuenta con una red telefónica de cobertura total) la herramienta para ganar mercado será el Internet inalámbrico. No hay que olvidar que Telecom recibió del Ministerio de Comunicaciones el año pasado una de las tres licencias nacionales para ofrecer estos servicios con la tecnología WiMax. Precisamente, para contrarrestar lo que se viene con los españoles, Orbitel lanzó hace algunas semanas sus servicios de WiMax en Cali. En el mismo sentido, la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) presentó su oferta de voz sobre Internet con la que espera cautivar nuevos clientes y se prevé que en las próximas semanas lance sus servicios de WiMax. En lo que tiene que ver con el empaquetamiento de servicios el reto es aún mayor. En la actualidad, telefónicas nacionales como EPM y ETB no han logrado construir una oferta integrada de servicios a pesar de contar con todas las modalidades de telecomunicaciones en su bolsillo: telefonía fija, móvil, Internet y televisión (esta mediante alianzas). 9.4.5 Larga distancia, de capa caída. El avance de la tecnología está echando por tierra algunos de los negocios de telecomunicaciones que más ingresos dejaron a las empresas telefónicas tradicionales en el pasado. El caso más evidente es el de la telefonía de larga distancia nacional e internacional, que hoy es el blanco del crecimiento de los celulares y de Internet. Cifras suministradas por la CRT muestran que el tráfico de llamadas nacionales ha caído de 5.300 millones de minutos en el año 1999 a 1.900 millones de minutos en el 2005. Buena parte de estas llamadas se realizan hoy por el móvil, debido a que 43

las empresas celulares acabaron con la diferencias de precio entre una llamada local y una nacional. En lo que tiene que ver con las llamadas internacionales el panorama no es más alentador, debido a que Internet está teniendo un mayor protagonismo en las comunicaciones del país con el exterior. Ahora no sólo son masivos los programas para chat, sino las aplicaciones de telefonía por Internet. Precisamente, el Gobierno catalogó hace unas semanas a la telefonía por Internet como un servicio de valor agregado, con lo cual más empresas podrán acceder a esta tecnología para sus comunicaciones internacionales. 9.4.6 Mercado con gran potencial. Según el análisis efectuado a esta empresa, es de vital importancia prepararse para obtener posibilidades con los competidores ya que las empresas telefónicas no son las únicas que se preparan para enfrentar la lucha comercial que se viene en banda ancha; también lo hacen los proveedores de servicios de televisión por suscripción; más de un cable operador ha decidido poner en las calles de ciudades como Bogotá a cientos de personas para ofrecer sus servicios de televisión e Internet. De hecho, contrario a lo que sucede en los demás países de la región andina, donde la tecnología ADSL es la más utilizada para ofrecer Internet de banda ancha (a través de la red telefónica común), en Colombia son los operadores de televisión por suscripción los mayores proveedores de estos servicios (mediante la red de fibra óptica que emplean para su servicio de TV). ¿Y por qué tanto revuelo con el Internet de banda ancha? Porque Colombia es hoy uno de los países de América Latina con la menor penetración de estos servicios, lo que significa millones de pesos en ingresos para las empresas que sepan suplir esta necesidad. Un estudio de Signals Telecom Consulting señala que para el año 2010 Colombia liderará las ventas de los servicios de banda ancha en la Región Andina. Se prevé que el país facturará ese año el 37 por ciento de los 2.700 millones de dólares que dejará este negocio en los cinco países de la zona. No obstante, advierte la firma analista, para conseguir este objetivo es necesario que los operadores reduzcan los costos de acceso a esta tecnología 9.4.7 Competidores. Determinantes de la rivalidad. Telefónica Móviles tiene fundamentalmente tres grandes competidores: Vodafone, el segundo mayor operador móvil del mundo, en España, Orange Mobile, también en España y América Móvil, la empresa de Carlos Slim, en Latinoamérica. América Móvil posee filiales en casi todos los mercados en los que opera Telefónica Móviles y es especialmente fuerte en México, a través de Telcel, la filial móvil del antiguo monopolio estatal, Telmex. El mercado de servicios de banda ancha en Colombia atraviesa un periodo de evolución que se caracteriza por un incremento en la oferta, mayor disponibilidad 44

geográfica de los mismos y una creciente presión competitiva que resultará en una reducción en las tarifas ofrecidas al consumidor. El crecimiento en el número de accesos de banda ancha que se observa en Colombia se deriva, en gran parte, de las crecientes inversiones de los distintos operadores fijos del sector, cuyo objetivo consiste en diversificar sus ingresos, y a la entrada de accionistas extranjeros como Telefónica en Telecom y Telmex en el sector de televisión por cable (Cantv) del país, lo cual ha sido acompañado de fuertes inversiones en la modernización de la infraestructura de los activos adquiridos para alcanzar una oferta de “triple juego”, es decir, banda ancha, video y telefonía básica. Sin embargo, la estrategia de empaquetamiento de servicios no puede verse como una salvación para los operadores que la implementen pues está dirigida a un segmento poblacional de alto poder adquisitivo. Es claro que el empaquetamiento induce en beneficios al operador al incrementar los niveles de retención creando un flujo estable de efectivo y disminuyendo las inversiones hechas en recuperación de clientes. En Colombia operadores como Telefónica Telecom, ETB y UNE ya han comenzado con ofertas de empaquetamiento de servicios. Al juego del empaquetamiento de servicios debe sumársele Telmex quien por medio de la adquisición de operadores Cantv se posiciona como un fuerte competidor en el campo de “triple juego” y emula a la estrategia regional del operador de utilizar redes HFC para ofrecer servicios dirigidos al mercado residencial, mientras utiliza Wimax para posicionarse en el mercado corporativo y de pymes. Aunque Telmex aún no posee licencia Wimax en Colombia, el operador ofrece servicios de microondas por LMDS en el país. El otro polo de crecimiento de los servicios de banda ancha en el país lo representa el DSL, por medio de una oferta agresiva por parte de Telefónica Telecom y ETB. Pero no todo ha sido auge en el crecimiento de banda ancha en Colombia, pues la inmadurez de tecnologías como Wimax no ha permitido que esta tecnología presente altos niveles de adopción en el país. Entre los problemas que ha experimentado Wimax en Colombia se encuentra el alto costo de entrada para el usuario que, entre otras cosas, debe contar con un computador –o un portátil para poder desplazarse– para acceder a este servicio lo que implica un mercado potencial reducido y que cuenta con numerosos competidores que ofrecen alternativas de conexión ya sea por DSL, cable MODEM o por medio de servicios de WiFi, comercializados por empresas como Avantel y FlyCom. Es importante resaltar que los servicios de Wimax no han sido ofrecidos en ningún país latinoamericano como piedra angular en el crecimiento de accesos de banda ancha para el segmento masivo. Esto se debe a que, al contrario de la telefonía móvil donde la barrera de entrada del usuario es casi nula con ofertas de terminales por 30.000 pesos (y tarifas menores en el mercado informal) y recargas desde 1.000 pesos, para acceder a un servicio de banda ancha por Wimax se debe poseer principalmente un portátil y estar dispuesto a pagar mensualmente 45

más de 45.000 pesos para una conexión de 100 Kbps, lo que lo hace poco competitivo en lugares donde enfrenta competencia de DSL y cable MODEM. El futuro del crecimiento del número de accesos de banda ancha está intrínsecamente ligado a los niveles de inversión en mejoras y modernización de infraestructura de los jugadores del mercado – siendo impulsada por Telmex y Telefónica Telecom –, al abaratamiento en el costo de estos servicios y mejores condiciones de financiación para computadores. Por otra parte, la llegada de servicios de banda ancha inalámbrica móvil por medio de redes UMTS/HSPA (siendo Comcel y Movistar las empresas que podrían lanzar estos servicios antes de finalizar 2007) y que en la actualidad cuentan con un mayor número de dispositivos disponibles comercialmente ayudará en el incremento de adopción de estos servicios en detrimento de Wimax, aunque no resultará en altos niveles de sustitución de los suscriptores de cable MODEM o DSL. El empaquetamiento de servicios seguirá ayudando a la adopción de servicios de banda ancha y cuando llegue a su siguiente paso evolutivo para incluir servicios móviles en el llamado juego cuádruple presentará ventajas para Telefónica/Movistar y Telmex/Comcel pues se tendría que definir la relación en este sentido que tanto ETB como UNE podrían tener con Tigo para el empaquetamiento de servicios. Sin embargo, esto podría significar una apuesta hacia la versión móvil de Wimax – no instalada en Colombia – pero con la dificultad de que esta no ofrecerá ninguna ventaja sobre la versión fija – implementada en Colombia – en términos de telefonía móvil antes de 2010. La empresa con un reto tan manifiesto por las condiciones del sector y de sus competidores, donde los clientes corporativos cada vez son más exigentes, no pueden dejar que la razón de ser del negocio busque en la competencia lo que no encuentran en esta empresa, las razones de abandono de algunos servicios y/o productos son esencialmente en el esquema de servicio, la estructura basada en una cadena de valor que no tiene coherencia con los más altos estándares de calidad ni con la promesa única de valor que se esta ofreciendo, los anteriores análisis han demostrado que las cancelaciones de los servicios de telefonía y los servicios de datos e Internet son los más afectados ya que los más demandados por los clientes TOP, situados en el sector financiero, estas cancelaciones son indicios de clientes en peligro inminente de escoger la competencia, han sido recurrentes en sus reclamaciones no solo en Bogotá sino en las ciudades más representativas, en ciclos del servicio específicos, la competencia esta brindando todas las ofertas de empaquetamiento de servicios con precios asequibles para este tipo de clientes, con estándares altos de servicio, brindando soluciones integrales en tiempo real, estos clientes corporativos que representan la esencia de esta compañía están en riesgo permanente de abandono, la variable objetivo de deserción esta orientada hacia la insatisfacción de este grupos de clientes que demuestran y esperan un comportamiento de mejora al quejarse por medio de un mecanismo de quejas y reclamos, ni aún así han sido escuchados y asistidos 46

logrando que ya no se quejen, sino que decidan ir abandonando uno a uno cada uno de los servicios y /o productos que les ofrece esta compañía, sin contar con los clientes que no se quejan, esta dinámica afectará de manera dramática si este grupo de clientes deciden tomar la decisión definitiva de abandonar del todo los servicios y /o productos que aún tienen, si no se diseñan estrategias para mejorar la cadena de valor y los esquemas de servicios de manera inmediata, estos clientes tomaran otra opción en el mercado y desertarán.

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10. ANÁLISIS DE RESULTADOS APLICADOS EN EL MARCO DEL CRM Según el análisis de las variables representativas del sector de los Telcos y los resultados obtenidos anteriormente, podremos definir que el modelo de deserción resultante muestra contundentes razones del churn y nos revela un conocimiento más acertado del cliente de la empresa “Soluciones integrales a la medida”. A continuación el modelo de deserción alineado a una estrategia de CRM, para que de esta manera se obtengan conclusiones más contundentes y acertadas sobre las razones precisas del churn, obteniendo información valiosa sobre el conocimiento de los clientes y su permanencia en la compañía. 10.1 DECIDIR QUE ES LO QUE QUIERE EL CLIENTE • ¿Cuales son los clientes más valiosos? Los criterios generales de selección de los clientes más valiosos para esta empresa corresponden a: 9 9 9 9

Participación en la facturación actual Representatividad en el sector económico o en la región Desarrollo o ejecución de proyectos con alta proyección Afinidad de contratación con empresas o grupos.

Los clientes más valiosos para esta empresa son los clientes que se encuentran en el segmento empresas y se clasifican en los siguientes subsegmentos. Segmento: Empresas Subsegmento: TOP : Son las 10 principales empresas de le empresa (Pareto) mayor a $30.000 MM ventas anuales. Global: Son empresas grandes del mercado de $10.000 a $30.000 MM ventas anuales. Corporativo: Son empresas representativas e importantes $2.000 a $ 10.000 MM ventas anuales 9 Según los análisis anteriores los clientes que contribuyen al margen de utilidad de la empresa son los clientes ubicados en el sector financiero subsector de la Banca, en el segmento empresas, con perfil TOP; estos clientes representan para la compañía ingresos por $ 21.987.814.996, esto significa que son la razón de ser de de esta, la actividad especifica de estos clientes es la bancaria, donde los grandes bancos encuentran en esta empresa la confianza para el manejo de sus servicios de telefonía. 48

9 La amplitud de las relaciones de la empresa con sus clientes esta medida por el portafolio de productos y / o servicios es decir, la cantidad de servicios que tienen con la empresa, para la mayoría de los clientes más importantes de la compañía se evidencia que tienen todo el portafolio que ofrece esta compañía, es decir, los servicios de telefonía, datos e Internet, transmisión de datos, servicios especiales, etc., ya que el empaquetamiento de todo el portafolio hace más económica el costo de la tarifa. ƒ ¿Que es lo que los clientes esperan y necesitan de la relación con la compañía? Con el modelo de deserción se pudo determinar que los clientes de la compañía según los análisis de las variables de percepción de la calidad del servicio, nos revelan un comportamiento de clientes muy exigente, la satisfacción de estos clientes esta basada en que la oferta única de valor que ofrece la compañía supere las expectativas versus las percepciones del servicio recibido y esta concentrada en los siguientes aspectos: 9 Servicio – Asistencia de servicio, continua y permanente de la compañía 9 Calidad total en el servicio “Cadena de valor” 9 Oportunidad en la Atención 9 Soluciones Integrales en tiempo real 9 Cumplimiento 9 Rapidez 9 Servicio con diferencias competitivas ƒ ¿Que es lo que valoran los clientes corporativos, en que productos y / o servicios, en que ciclo de vida? Los clientes corporativos de esta empresa están demandando los servicios de telefonía con el primer lugar de preferencia y uso, seguidos de los servicios de datos e Internet y transmisión de datos en tercer lugar; estos servicios son esenciales para la cotidianidad y la operación de las empresas ya que son servicios básicos de líneas telefónicas, redes en Internet, con toda una estructura de soporte especifico y de comunicación imprescindible para su funcionamiento diario. Lo que más valoran los clientes corporativos es el servicio en la asistencia oportuna en tiempo real con soluciones integrales por parte del asesor empresarial que los asiste, “asistencia técnica, caídas de red, etc.”, de la misma manera una de las razones más contundentes de churn de servicios, otra de las razones esta específicamente en el ciclo de vida en el proceso de facturación, “mayor valor cobrado, errores en la facturación. Lo más importante para los clientes corporativos es la calidad del servicio en toda la cadena de valor y en cada uno de los momentos de verdad, el modelo de deserción y la variable de churn es la calidad del servicio en los ciclos de vida del 49

servicio como; preventa, mantenimiento y posventa, la insatisfacción de los clientes y la cancelaciones de algunos servicios que ofrece la compañía, es una causa real de deserción, cuando cancelan las primeras líneas telefónicas por mal servicio y por las razones anteriores, se determina que la tendencia de esos clientes es seguir cancelando servicio por servicio, ya que esto significa un costo muy alto para estas grandes compañías, por esta razón la cancelación de todos los servicios se realiza de manera lenta, en un periodo de seis meses, a partir de la primera cancelación de algún servicio “líneas telefónicas, etc.“se puede determinar que es un cliente que deserta totalmente de esta compañía. ƒ ¿Que problemas les resuelve esta compañía? Los clientes corporativos de esta empresa están buscando un servicio integral en soluciones de telecomunicaciones con altos estándares de calidad, con exactitud en cada solicitud y soluciones en tiempo real con tecnología a la vanguardia. ƒ ¿Como toman la decisión de compra sobre la selección de nuevos productos y/ o servicios? Los clientes corporativos de esta compañía toman decisiones de nuevos servicios por la confianza y credibilidad que demuestra su imagen en el mercado, esto hace que su posicionamiento y la participación en el mercado lo hagan fuerte, y los clientes piensen en última tecnología y tomen la opción de compra. ƒ ¿En que confían? Los clientes corporativos de esta compañía confían en la garantía, seguridad, que tiene la marca, distinguiéndose esta por su TOP OF MIND. ƒ ¿A qué son leales? Los clientes corporativos son leales a la marca, teniendo tantos inconvenientes en el servicio, teniendo los más altos niveles de reclamaciones y cancelaciones, deciden quejarse y mantenerse esperando un mejoramiento en sus quejas, para así tomar la decisión de churn. 10.2 ESTABLECER UNA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN La matriz de segmentación se estableció por medio de: 9 Variables sociodemográficas 9 Basada en el valor: Los ingresos percibidos mensualmente y los márgenes y remanentes que dejan para la compañía. a. Ubicación geográfica (Ciudad) b. Sector c. Subsector d. Segmento e. Tipo de cliente “Perfil” Las ciudades de Bogotá, Barranquilla, Cartagena, Bucaramanga, Cali, Cúcuta, Villavicencio se analizaron por las siguientes razones: 50

9 Por el mayor número de empresas que utilizan los servicios de la empresa en estas ciudades. 9 La cobertura en estas ciudades 9 Número de oficinas 9 Ventas b. Sector: 1. Financiero 2. Gobierno y Salud 3. Industria y Comercio 4. Servicios y Distribución 5. Tecnología c. Subsector: 1. Banca 2. Administración Pública, Salud y Defensa y Seguridad 3. Construcción, Manufactura y Retal. 4. Servicios, Transporte y distribución, Turismo, Utilities 5. Servicios de integración y consultaría d. Segmento Empresas e. Perfil: 1. TOP : Son las 10 principales empresas de le empresa (Pareto) mayor a $30.000 MM ventas anuales. 2. Global: Son empresas grandes del mercado de $10.000 a $30.000 MM ventas anuales. 3. Corporativo: Son empresas representativas e importantes $2.000 a $ 10.000 MM ventas anuales. El perfil de clientes corporativos que tienen una mayor facturación mensual están ubicados en el sector financiero, subsector banca, segmento empresas y con perfil TOP. Estos clientes tienen facturaciones mensuales por valor de $ 4.373.042.561. Los servicios más demandados y facturados por estos clientes, son los servicios de telefonía, datos e Internet y transmisión de datos. Perfil de compra: Clientes Corporativos con necesidades de soluciones en telecomunicaciones de última tecnología, y respaldo de marca. Estos clientes son los más insatisfechos con los servicios ofrecidos, ya que son los clientes que llevan tiempo en la compañía y tienen todo el portafolio de servicios con la compañía, la estructura tecnológica es un factor importante que no se ve afectada ya que tienen la mejor plataforma de telecomunicaciones en Colombia, 51

pero la cadena de valor del servicio esta afectando la credibilidad y la confianza que han ganado a lo largo del tiempo. 10.3 DETERMINAR COMO SE VA APRENDER DE LA INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES CORPORATIVOS El modelo de deserción por medio del análisis de variables se puede determinar que esta información nos lleva a realizar un análisis de comportamientos de los clientes de esta compañía. 10.3.1 Descripción de perfiles de clientes corporativos: El perfil de los clientes corporativos de esta compañía está determinado por el tipo de necesidades particulares que los identifican, en el sector de las telecomunicaciones, con avance de tipo tecnológico, donde para estos clientes prima la confianza, credibilidad y reconocimiento de marca que depositan para este tipo de necesidades en este tipo de servicios y/o productos. Son clientes corporativos que tienen más de 1000 empleados en sus nóminas, donde lo más importante en la ínter conectividad, en las telecomunicaciones, especialmente en líneas telefónicas, servicios en red, datos e Internet, transmisión de datos etc.; donde cualquier error por parte de esta empresa, le significaría a estos clientes corporativos millones de pesos en pérdidas. 10.3.2 Identificación de los mejores clientes: Los mejores clientes de esta compañía están basados en el valor monetario que representan para la compañía, van de igual forma alineado al tipo de segmentación que han establecido, la frecuencia de facturación, el tipo de productos y/ o servicios, el impacto del proyecto en desarrollo o ejecución de proyectos con alta proyección, afinidad de contratación con empresas o grupos. 10.3.3 Los clientes potenciales: Los posibles clientes de esta compañía estarían en los sectores donde la demanda en telecomunicaciones sea primordial con última tecnología, clientes corporativos que tengan el capital para invertir en este aspecto, donde la rapidez de las comunicaciones y la información sea lo primordial y se de en tiempo real, sean fundamentales para la operación de grandes compañías, con posibilidades de tener una red en Internet y transmisión de datos con seguridad y velocidad de transmisión. Posibles clientes; sector real, cadenas de supermercados, industrial. 10.4 CREAR UN MODELO ÚNICO DE INTERACCIÓN CENTRADO EN LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE ƒ Los puntos de interacción con el cliente – mapa de puntos de contacto Iniciar una identificación completa de las diferentes formas en que los clientes interactúan con la esta compañía. El desarrollo de un mapa de los puntos de contacto, permite visualizar el tipo de interacción que establecen los clientes corporativos con esta compañía. 52

CLIENTES

10.5 INFORMACIÓN CRÍTICA DEL CLIENTE CRM Conocimiento del cliente ƒ Los clientes de esta compañía se encuentran en el ciclo de vida de Posventa, donde han pasado por los ciclos de vida de preventa, mantenimiento, facturación y los procesos de recaudo, cartera. ƒ Los clientes de esta compañía interactúan con esta, por que reconocen que es una empresa con reconocimiento y confianza en su marca, ya que la oferta de valor esta enmarcada en seguridad, garantía y confianza con avances tecnológicos a la vanguardia y la mejor de Colombia. ƒ Los servicios y /o productos que más compran a esta empresa son los servicios de telefonía, datos e Internet y transmisión de datos. ƒ Los problemas que han experimentado los clientes corporativos de esta compañía están claramente identificados, el modelo de deserción nos indica: Problemas en el ciclo de vida Preventa Problemas en el ciclo de vida de contabilidad Problemas en el ciclo de vida de facturación Problemas en el ciclo de vida de recaudo Problemas en el ciclo de vida de postventa

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ƒ Las preferencias de los clientes corporativos de esta compañía están orientados a la calidad del servicio en toda la cadena de valor, que este alineada a la promesa de valor que ofrecen. ƒ Los avances tecnológicos en telecomunicaciones (TV satelital, tele conferencias etc.) y la confianza en este tipo de productos son su preferencia asociadas a lo que esta ofreciendo el mercado. ƒ La interacción de los clientes corporativos es de vital importancia para esta compañía, se tiene un sistema de quejas y reclamos, que por medio de la herramienta que se ha utilizado, ha demostrado en este modelo de deserción que los clientes más importantes de la compañía, se quejan mes por mes, por el mismo tipo de reclamaciones, y las causas de rate churn (tasa de abandono) se ve evidenciada en las cancelaciones de algunos de los servicios y/o productos, razón por la cual, estos clientes corporativos están en riesgo inminente y este es un signo claro de deserción total de esta compañía en un tiempo de 4 a 6 meses. ƒ Los sistemas de quejas y reclamos ayudan a observar los errores, fallas y la satisfacción de los clientes corporativos en cuanto al servicio que han recibido, pero tienen que ser efectivos, para realizar y tomar los correctivos de manera inmediata, para esta compañía ha sido solo un método para recolectar las quejas de los clientes, sin medir los riesgos y el impacto negativo que esto esta causando, llevando a la perdida y deserción total de estos, que ya están viendo en la competencia una mejor opción. 10.6 ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Y LA INTELIGENCIA DE CLIENTES CRM En este modelo de deserción se pudo obtener información de las variables más importantes del sector y del comportamiento de los clientes corporativos de esta compañía. ƒ Comportamiento del cliente: El comportamiento de los clientes de esta compañía esta determinado por las siguientes actuaciones: Exigen Calidad Total y Servicio Exigentes en la cadena de valor de servicio Críticos al evaluar el servicio y comparar la oferta única de valor ofrecida versus el servicio recibido por esta empresa. Realizan inteligencia del mercado Sensibles a cualquier cambio del entorno (Telcos y competidores) Clientes que están a la vanguardia en telecomunicaciones y tecnología ƒ Valor del cliente: El modelo de deserción demuestra que para esta compañía el valor del cliente esta basado en lo que representa monetaria mente cada cliente y en el porcentaje de ingresos que representa el valor presente y a valor futuro, con los remantes y márgenes que dejan a la compañía; de ahí su 54

matriz de segmentación y su clasificación de clientes TOP, Global, Corporativos etc. ƒ

Ciclo de vida del cliente: CICLO DE SERVICIO

VENTA

PRE VENTA

POS VENTA

VENTAASESORES COMERCIALES

MERCADEO

RELACIÓN CON OPERADORES

FACTURACIÓN

APROVISIONA MIENTO

OPERACIÓN, MANTENIMIENTO Y PLANEACIÓN

SERVICIO AL CLIENTE

RECAUDO Y CARTERA

CONTABILIDAD

Necesidades de los clientes corporativos: Asistencia continúa Calidad en el servicio Cadena de valor Accesibilidad Tecnología Soluciones en tiempo real Los clientes corporativos de esta empresa tienen necesidad de soluciones integrales en telecomunicaciones, donde encuentren en un solo operador todos los servicios de telefonía, datos e Internet, transmisión de datos etc., el empaquetamiento de todos los servicios hace más económicas las tarifas a pagar para este tipo de clientes. ƒ ¿Cuáles son los mejores clientes de esta compañía? Los mejores clientes corporativos de esta compañía son los clientes ubicados en el perfil TOP y Global clientes que facturan al mes $ 3.027.733.872 y $1.055.877.220 respectivamente, 55

que se encuentran en el sector Financiero, Gobierno y Salud, e Industria y Comercio, representan el 60% de los ingresos totales de la compañía. ƒ ¿Cuál es la siguiente mejor oferta que puedo hacer a mis clientes actuales? Este modelo de deserción nos permite observar que la oferta única de valor que ofrece esta compañía esta basada en confianza, garantía y respaldo de marca, pero sí, esta promesa no esta acompañada de una eficiente y eficaz cadena de valor y estructura operacional, donde si es importante la confianza pero está se mantiene, cuando se tiene en cada ciclo de servicio la calidad total del servicio, seguida de una estrategia de servicio que este alineada con la promesa que ofrece esta compañía, se estaría ofreciendo lo que los clientes corporativos están solicitando.

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11. CONCLUSIONES DEL MODELO DE DESERCIÓN Esta Compañía al iniciar el diseño del modelo de deserción de su base de clientes globales de 1334, se tomo una muestra de 130 clientes corporativos que representan el 10% de la muestra poblacional completa, de estos 130 clientes corporativos se obtuvo información de 10 clientes que desertaron durante un período de 6 meses de octubre del 2006 a marzo del 2007 y que tuvieron un comportamiento (churn rate) que se explicará en tres fases: 11.1 PRIMERA FASE Los clientes corporativos que tomaron la decisión de abandono (rate churn) se caracterizan por los siguientes comportamientos: Se encontraron registradas quejas y reclamos de los clientes corporativos del Sector Financiero, ubicados en el subsegmento banca, perfil TOP, en los meses de octubre y noviembre, con reclamaciones con la siguiente tipologia: 1. Mayor valor cobrado 2. Facturación errada 3. Error en aplicación en tarifas 4. Cancelación no efectiva 5. Recargos por mora Estas reclamaciones están clasificadas según el porcentaje que se obtuvo del análisis en la primera parte del modelo, ver anexos, de mayor porcentaje a menor en los clientes corporativos anteriormente descritos. La ciudad con el mayor porcentaje 60% de reclamaciones es Bogotá, en las demás ciudades representativas se observa, los mismos motivos de reclamación en el mismo periodo. De acuerdo a lo anterior estos clientes se quejaron continuamente durante dos meses octubre y noviembre del 2006. En el mes de diciembre estos clientes empezaron a cancelar los diferentes servicios que tenían con esta compañía, uno de estos era: Servicios de telefonía de: de 3 a 5 líneas telefónicas Principales motivos de cancelación de este servicio: 9 Mal servicio comercial 9 Problemas de facturación 9 Fallas técnicas y mal servicio 9 No utilización del servicio 57

11.2 SEGUNDA FASE En esta fase, estos clientes corporativos cancelaron puntualmente su facturación, y no retornaron con las quejas y reclamos que en la anterior fase era característico, permanecieron por el mes de enero y febrero con los servicios que todavía tenían con esta compañía que eran: datos e Internet y transmisión de datos, pero el servicio de telefonía que aún tenían 1 o 2 líneas telefónicas, aunque ya las habían cancelado casi todas en la primera fase, son cancelados en definitiva. 11.3 TERCERA FASE En esta fase estos clientes realizan la petición de la cancelación de los demás servicios, datos e Internet y transmisión de datos, en decir en el mes de marzo, cancelan todos los servicios y realizan plan de pagos definitivo por los meses causados, para así, realizar la legalización de los cobros, y las fallas existentes en las cuentas por mayor valor cobrado. De igual manera lo anterior y las tres fases de abandono (churn rate) fueron evidenciadas por el comportamiento de los 10 clientes que abandonaron esta compañía, pero al analizar a los 130 clientes de la muestra poblacional, se observa que los clientes más importantes de la compañía ubicados en el sector Financiero, subsector Banca y perfil TOP se encuentran en la primera fase de churn rate (tasa de abandono) ya que se encuentran cancelando líneas telefónicas, y se encuentran insatisfechos con el servicio ofrecido por esta compañía, en este modelo de deserción se analizaron los motivos de cancelación junto con el tipo de reclamaciones y son las mismas, por lo que los anteriores clientes desertaron definitivamente de la compaña. El modelo de deserción nos determina para la muestra analizada de 130 clientes corporativos, las causas principales y la variable objetivo de abandono para esta compañía. La variable objetivo de abandono y deserción de los clientes TOP esta relaciona con la cadena de valor y la estructura operacional determinada en los siguientes Ciclos de vida específicamente: 9 9 9 9 9

Ciclo de vida Preventa Ciclo de vida Facturación Ciclo de vida Contabilidad Ciclo de vida Recaudo y cartera Ciclo de vida Postventa

Las causas principales y contundentes del abandono de algunos servicios y /o productos por parte de estos clientes corporativos, están relacionados con los ciclos de vida y los motivos de cancelación: 58

9 Ciclo de vida: Preventa – motivo de cancelación “Mal asistencia comercial por parte del asesor empresarial, identificación de necesidades, requerimientos, asistencia técnica de mantenimiento etc. 9 Ciclo de vida: Facturación – motivo de cancelación “Errores en la facturación” 9 Ciclo de vida: Contabilidad – motivo de cancelación “’Fallas en la aplicación de tarifas” 9 Ciclo de vida: Recaudo y cartera – motivo de cancelación “Mayor valor cobrado” 9 Ciclo de vida: Postventa – motivo de cancelación “Mal servicio comercial” El asesor empresarial es la imagen de la compañía para los clientes corporativos y son el eje principal de la calidad del servicio, y son los que deben atender los requerimientos de estos clientes de manera inmediata, sin permitir que ellos empiecen a quejarse, son el puente de comunicación entre la empresa y los clientes que son lo más importante para esta compañía. ƒ Comportamiento de Clientes desertores. Por medio de este modelo de deserción hemos analizado que el riesgo de perder a los mejores clientes corporativos de esta empresa es inminente, ya que se encuentran en una situación que podría estar comenzando la primera fase de churn rate (tasa de abandono), ya que hemos visto que al ir cancelando uno a uno los servicios, el cliente corporativo se encuentra en un fase de reclamación permanente mes por mes, y al cuarto mes cancelan el primer servicio y o/ producto que tiene con esta compañía, especialmente de 3 a 5 líneas telefónicas, identificada la primera fase, este cliente corporativo se mantiene en un momento donde empieza a cancelar puntualmente su facturación mensual, podríamos determinar que empieza una fase dos y cuando ya cancela los servicios de datos e Internet y transmisión de datos en un período de 2 a 3 meses, el cliente estará en la tasa de abandono (churn rate) definitiva. El modelo de deserción nos predice el comportamiento de abandono y deserción de los clientes corporativos de esta compañía. Este modelo ha permitido analizar que el perfil de los clientes más importantes para esta compañía están en le segmento TOP y Global, y que son los clientes que representan el 60% de los ingresos del total de la compañía, sin embargo, las variables analizadas de la percepción del servicio y de satisfacción han arrojado que los clientes se encuentran insatisfechos con el servicio que están recibiendo de esta compañía, especialmente en ciclo de vida específicos que fueron identificado con este modelo de deserción y descritos anteriormente, de la misma manera se analizaron las variables del entorno y del sector (Telcos), donde el modelo de deserción nos demuestra que para mantenerse en un mercado tan 59

competido como este, es necesario tener una cadena de valor impecable, sin errores, acompañada de un gama de productos y /o servicios que tengan las mejores condiciones del mercado, con la última tecnología; esta empresa tiene un respaldo de marca y de seguridad que brinda confianza a sus clientes, pero esta oferta única de valor no está acompañada de excelencia en la calidad del servicio que es consecuencia de una cadena de valor bien estructurada, y esto esta lesionando de manera agresiva a los clientes corporativos de esta compañía, ya que se encuentran con la compañía, pero están solicitando ser escuchados por medio de sus quejas y reclamos esto es un indicador fundamental de realizar mejoras de manera inmediata, de otro lado se analizaron, en este modelo de deserción el tipo de servicios y /o productos que prefiere los cliente corporativo, esta compañía esta brindando un portafolio adecuado de soluciones integrales, que van de manera adecuada con el mercado y sus competidores, con estas fortalezas y oportunidades que tiene esta compañía, podría estar tranquila si no tuviera una tasa de abandono 0.75% con respecto al total global de clientes corporativos (1344) y una tasa de abandono del 6% del los 130 clientes que se analizaron en este modelo de deserción. Por medio de este modelo de deserción se predice el comportamiento de los clientes que están en la primera fase de deserción que fueron explicados anteriormente, como es el caso de esta empresa, donde esta empresa puede dar un giro de 360 grados y ofrecer una oportunidad de mejorar la cadena de valor acompañada de una excelente estrategia de servicio, para establecer de manera inmediata los modelos y estrategias de recuperación y retención, pero lo más importante de esta predicción y del modelo de deserción es que sabemos cuales son los clientes, en que ciclo de vida, cuales son las razones especificas del abandono, cuando y en cuanto tiempo se determinara estos comportamientos de (churn) abandono, esto le permitirá a la empresa tomar los correctivos eficaces y las estrategias para prevenir estos comportamientos de churn y anticiparse a escenarios difíciles y actuar pro activamente de manera dinámica para mantener a sus clientes con el valor para toda la vida. Con el modelo de deserción diseñado y los resultados obtenidos se pudieron hallar las siguientes conclusiones, la empresa “SOLUCIONES INTEGRALES A LA MEDIDA” podrá determinar y contestar estos pasos ya que se pudieron deducir de este modelo de deserción para establecer el plan de prevención en cinco pasos. El modelo de deserción concluye que estos pasos importantes para predecir el abandono de los clientes corporativos de esta compañía son producto de un análisis y cada uno de estos, esta relacionado y analizado en este modelo de deserción. 9 Desarrollar un detallado Mapa de Abandono segmentando los Churnrs (abandonistas) en función de su valor y su perfil 9 Identificar los Causas fundamentales del Abandono y relacionarlas con Momentos concretos en la vida del cliente 60

9 Predecir los clientes con mayor Riesgo o “Probabilidad de irse definiendo Reglas y Algoritmos que permitan predecir los abandonistas 9 Establecer Alarmas y Eventos de Abandono que permitan anticiparse adecuadamente el punto de no retorno 9 Seleccionar el Protocolo de Actuación por Segmento de Abandono (plan de retención y prevención del abandono)

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12. ESTRATEGIAS 1. Implementar el programa de fidelización y de retención de clientes Corporativos, que permita mantener y/o aumentar el nivel de ingresos y el posicionamiento de la Empresa de cara al cliente. • Desarrollar el programa de fidelización basado en el mantenimiento de la relación con los clientes. • Implementar el programa de fidelización con la presentación de herramientas informáticas para los clientes y de otras actividades previstas en el programa. • Desarrollar el programa de retención basado en los clientes que están próximos a vencerse sus contratos o que acaban de presentar la cancelación ya efectiva para indagar las razones de su baja (análisis de bajas). • Implementar el programa de retención, mediante las estrategias que se definan en cada área. 2. Fortalecer el proceso de atención de reclamos, brindando una solución oportuna y mejorando las respuestas de fondo y forma, además garantizar que al cliente si se le está dando solución a su reclamo. 3. Reducir la cantidad de contactos personales y brindar solución en línea a los requerimientos comerciales de los clientes o la percepción de resolutividad en el primer contacto en el Call Center, apoyados en un Back Interno que se encargue de cerrar el ciclo con el cliente. La Empresa debe capacitar más a las personas del Call Center para que puedan ser más resolutivos en línea a la hora de atender las solicitudes del cliente. 4. Realizar campañas dentro de toda la empresa para reforzar el tema de Actitud de Servicio al interior ya que se detectó que los Asesores Comerciales no le están brindando a los clientes el servicio y apoyo que ellos esperan. Concienciar a los Asesores Comerciales de que no le deben ofrecer ni prometer al cliente cosas que la compañía no les pueda cumplir. 5. Lograr que todas las personas que tienen algún contacto con el cliente conozcan toda la información de los productos y servicios que tiene la empresa y garantizar que tienen claro como son todos los procesos al interior de la empresa para que no le den información errada a los clientes. 6. Eliminar la preocupación del cliente, cuando se le ofrece un servicio al cliente el Asesor Comercial debe explicarle muy claramente en qué consiste el servicio que 62

se le está vendiendo, en cuántos días le queda instalado el servicio, quienes lo pueden soportar en toda la parte posventa cuando se le presenten inconvenientes; esto hace que el cliente se sienta más tranquilo y que tenga más confianza. 7. La Empresa debe crear y desarrollar sistemas efectivos que mejoren la respuesta a los clientes, como por ejemplo una Extranet a la que el cliente tenga acceso y pueda realizar diferentes cosas en línea como radicar sus reclamos y consultar los avances, entre otros.

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13. CONCLUSIONES Se diseñó y desarrolló un Modelo de Deserción de clientes corporativos para la Empresa “Soluciones Integrales a la Medida” donde se encontró la variable objetivo de abandono (Churn) que está relacionada con la cadena de valor y la oferta de servicio que ofrece esta compañía. Por medio de este modelo de deserción se encontraron las causas, el por qué, cuándo, dónde, quiénes y cómo los clientes corporativos están tomando la decisión definitiva de abandonar los servicios ofrecidos por esta compañía. De igual forma se analizaron las variables más representativas del sector de las telecomunicaciones, donde se observaron las condiciones del mercado, se concluyó, que éstas favorecen y son propicias para la sostenibilidad del negocio; los ingresos del sector son dinamizadores, con un crecimiento continuo del 17%, siendo esté, el más alto en los últimos 5 años, con tendencia al incremento de ventas especialmente en telefonía móvil con un 23% proyectado para el año 2008. De esta misma manera, para el 2010 se tiene estimado que Colombia será uno de los líderes en Telefonía Móvil en América Latina. Por medio de este Modelo de Deserción y bajo el marco de CRM se determinaron los perfiles de los clientes más importantes de esta compañía, se analizaron a fondo las características de su comportamiento, su decisión de compra, las preferencias y las percepciones que tienen del servicio ofrecido por esta compañía, esto permitió establecer la categorización y el valor de cada uno de los clientes para esta compañía, ya que para está, todos los segmentos de clientes son importantes. Este conocimiento de cliente, es determinante para entender mejor las razones del por qué los clientes corporativos de esta compañía están escogiendo una decisión de abandono (churn) definitiva. Con este Modelo de Deserción se establecieron los mecanismos de recuperación más adecuados para el diseño de estrategias especificas para cada uno de los segmentos, en la matriz de segmentación establecida, ya que de este diseño de estrategias depende el mantener a los clientes que se encuentran en la primera fase de abandono, ya que por medio de este modelo se logró identificar claramente las causas reales y contundentes de churn, y esta es la mejor forma, para determinar las estrategias y el diseño de un modelo de recuperación que vaya alineado con los resultados obtenidos en este Modelo de Deserción.

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14. RECOMENDACIONES Con este Modelo de Deserción es preciso que la empresa “Soluciones Integrales a la Medida” prepare un plan de contingencia y choque para la recuperación y retención de manera inmediata ya que el segmento más afectado por el mal servicio, son los clientes más representativos y valorados por esta compañía, de esta manera es fundamental, atacar a los clientes corporativos que se encuentran en la primera fase de churn, en un periodo no menor a un mes a partir de este momento, ya que es inminente la deserción definitiva de estos clientes. De la misma manera es necesario establecer el diseño de un modelo de recuperación basado en las causas precisas de insatisfacción del mal servicio, que están relacionadas con la cadena de valor y el servicio que presta el Asesor corporativo a estos clientes corporativos. Es de vital importancia la recuperación del servicio especialmente en los ciclos de vida analizados en este modelo de deserción de manera inmediata, retomando los clientes que han sido afectados por el mal servicio, diseñando estrategias de recuperación precisas y eficaces que permitan a estos clientes, sentirse importantes, escuchados y asistidos, para disminuir la brecha del servicio. Para la empresa “Soluciones Integrales a la Medida” se recomienda tener en cuenta 5 pasos para la prevención y evitar el abandono de los clientes corporativos de esta compañía: Desarrollar un detallado Mapa de Abandono segmentando los Churners (abandonistas) en función de su valor y su perfil Identificar los Causas fundamentales del Abandono y relacionarlas con Momentos concretos en la vida del cliente Predecir los clientes con mayor Riesgo o “Probabilidad de irse definiendo Reglas y Algoritmos que permitan predecir los abandonistas Establecer Alarmas y Eventos de Abandono que permitan anticiparse adecuadamente el punto de no retorno Seleccionar el Protocolo de Actuación por Segmento de Abandono (plan de retención y prevención del abandono)

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BIBLIOGRAFÍA ALTER, Steven. Information Systems. The Foundation of E-Business. Cuarta Edición. New Jersey. Prentice Hall. 2002 GILL, Ignacio. Sistemas y Tecnologías de Información para la Gestión. Madrid, McGraw-Hill. 1997. 296 p. LAUDON Kenneth; LAUDON Jane. Essentials of Management Information System. Tercera Edición. New Jersey. Prentice Hall. 1999. 672 p. LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Services Marketing – People, Technology, Strategy. .Sexta Edición. New Jersey Prentice Hall. 2006.

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ANEXOS En disco incluido se encuentran las tablas de los anexos que se enumeran a continuación: 1. Base de datos “ empresa soluciones integrales a la medida” 2. Variables : ciudades –tipo reclamaciones 3. Variables: reclamaciones – ciudades 4. Variables: reclamaciones- ciudades- facturación 5. Variables: reclamación- sector - facturación 6. Variables: reclamación – subsector –facturación 7. Variables: tipo de reclamación, segmento- subsegmento- facturación 8. Variables: motivos de cancelación – ciudad 9. Variables: motivos de cancelación, ciudad, facturación 10. Variables: motivos de cancelación - subsector, sector, facturación 11. Variables: motivos de cancelación, segmento , subsegmento, facturación 12. Variables: motivos de cancelación – tipo de servicios 13. Motivos de cancelación- tipo de producto- tipo de servicio 14. Variables tipo de servicio- tipo de producto-descripción del productofacturación- motivos de cancelación 15. Variables tipo de servicios -tipo de producto-ciudad-facturación 16. Variables tipo de servicio-motivos de cancelación –facturación 17. Variables :tipos de servicios- motivos de cancelación-ciudades-facturación 18. Tipos de servicio- motivos de cancelación- sector- subsector-facturación 19. Tipos de servicios - motivos de cancelación -segmento- subsegmentofacturación 20. Variables ciudades -tipo de reclamación 21. Variables motivos de cancelación –ciudades 22. Ciudades – reclamaciones 23. Variables ciudades- motivos

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