Modelo de Gestión de Planes de Desarrollo Individual (GPDI) en el SSPA Conceptos claves

Contenido Introducción Conceptos clave Competencia Práctica concreta/Buena Práctica Nivel de aplicación Objetivos Proceso de Gestión de Planes de Desarrollo Individual

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Estrategias para la formación en salud

Introducción En el marco del Plan Estratégico de Formación Integral del SSPA (PEFI), el Observatorio para la Calidad de la Formación en Salud (enero 2010), ubicado en la Agencia de Calidad mediante encomienda de la Dirección General de Calidad, Investigación y Gestión del conocimiento de la Consejería de Salud, surge con el fin de constituirse en un instrumento técnico de soporte a la implantación, seguimiento y evaluación del mismo y al desarrollo de las políticas de formación del SSPA. Uno de sus principales objetivos es el de potenciar el desarrollo de los profesionales de la salud desde un aprendizaje colaborativo, basado en competencias y orientado al modelo de gestión clínica. La estrategia de formación del SSPA sitúa en el núcleo de sus actuaciones a los profesionales como protagonista de su desarrollo, en la medida en la que han de ser ellos mismos los que detecten sus necesidades de aprendizaje sobre la base de una evaluación de las competencias claves identificadas en las Unidades de Gestión Clínica (UGC) y Unidades funcionales (UFUN). Esto significa que la organización debe actuar como un facilitador, ofreciendo los mecanismos necesarios para que los profesionales, responsables de su desarrollo, puedan conocer los mapas de competencias de cada puesto de la organización e identificar qué prácticas concretas deben desarrollar para alcanzar el nivel requerido y deseado. En este contexto, el Observatorio para la Calidad de la Formación en Salud ha diseñado una aplicación en entorno web con el propósito de facilitar la elaboración de itinerarios formativos individuales que den respuesta a las necesidades de adquisición o fortalecimiento de competencias de cada uno de los profesionales en el entorno de estas unidades y que sirva de soporte a la gestión de planes de desarrollo individual.

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Conceptos clave Un mapa competencial tipo está constituido por un conjunto de competencias claves para un puesto de trabajo específico. De ahí la importancia de identificar, de manera objetiva y observable, aquellas prácticas concretas (buenas prácticas) que un profesional debe desarrollar para el desempeño óptimo de ese puesto de trabajo y para obtener los resultados esperados (logro), tanto a nivel individual como organizativo (objetivos). Por tanto, los elementos principales en la configuración de un Mapa tipo: 

Competencia: generales, transversales o específicas.



Prácticas concretas, niveles de dominio y evidencias o requisitos asociados a cada práctica y nivel de dominio.



Nivel de aplicación: imprescindible o deseable.



Objetivos relacionados con las prácticas concretas.

Competencia Aunque son muchas las acepciones del concepto competencia, una revisión de la literatura especializada nos lleva a concluir que todas ellas se refieren a la capacidad de una persona para desarrollar de manera eficiente un puesto de trabajo concreto. Además, en todas ellas hemos podido identificar 4 elementos comunes: 

Tiene en cuenta el contexto, es decir, los escenarios reales donde han de desarrollarse esas competencias.



Identifica los resultados esperados en término de nivel de desarrollo, logro o dominio de las prácticas, tareas o funciones.



Está asociada a criterios de desempeño, requisitos o evidencias del nivel de desarrollo de cada práctica, tarea o función.



Implica responsabilidad del profesional.

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En este sentido se expresa la Ley de Cohesión y Calidad del SNS, en su artículo 42, al definirla como la “Aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los

conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las buenas prácticas de su profesión, para resolver las situaciones que se le plantean”. Podríamos entonces decir que una competencia está formada por la agrupación de prácticas profesionales concretas destinadas a la identificación, interpretación, argumentación y resolución de un problema o situación en un contexto laboral específico. Así, un profesional es tanto más competente, en tanto mayor capacidad tenga de aplicar los conocimientos y destrezas al desarrollo de su práctica profesional. Las competencias en las organizaciones deberíamos abordarlas de acuerdo con las metas organizacionales, los retos del contexto y las potencialidades de las personas. El solo hecho de tener un gran conocimiento no se traduce en ser competente, como tampoco el tener la destreza sin la actitud para hacer algo. De ahí, que más que hablar de competencias de conocimientos, habilidades y actitudes (clasificación que está más orientada a la manera de agrupar contenidos formativos), tal vez pueda sernos de utilidad clasificar las competencias en: generales (para todos), transversales (para un colectivo o grupo) y específicas (para especialidades, áreas de capacitación específicas, o individuo). Ejemplos de competencias: Capacidad para o de…. Toma de decisiones, Trabajo en equipo, Docente, Liderazgo, Comunicación, Capacidad científico/técnica, Orientación al cliente/usuario, Orientación a resultados, Investigación, etc.

Práctica concreta/Buena práctica Una práctica concreta se traduciría entonces en cada uno de los comportamientos evidenciables que un profesional debe “hacer” en su trabajo, constituyendo la buena práctica el “hacer muy bien”. Tampoco en este caso esos comportamientos están relacionados con “conocer”, “saber hacer” o “querer hacer” por separado, sino con “hacer bien lo que hay que hacer”, lo que lleva implícito las tres variables anteriores.

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Ejemplo de prácticas concretas asociadas a competencias: Competencia: Capacidad para la toma de decisiones. Prácticas concretas asociadas: 1. Identifica los procesos claves, problemas, oportunidades y reconoce información relevante. 2. Lleva a cabo análisis estadísticos encaminados a la toma de decisiones. 3. Toma decisiones basadas en el análisis de la información relevante, priorizándolas con criterios de oportunidad e impacto.

El modelo competencial que se plantea tiene en cuenta también los niveles de dominio, es decir, el grado de desarrollo de cada práctica concreta por parte de cada profesional que la tenga incorporada en su mapa. Esto significa abordar las competencias de acuerdo con los procesos organizacionales (UGC y UFUN) en el entorno de los puestos de trabajo específicos. Así, para cada práctica concreta existen cuatro niveles de dominio que, a efectos de necesidad de desarrollo o formación, se relacionan directamente con cuatro niveles de logro previo:

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3

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Nivel de dominio

Nivel de logro

Inicial

Bajo/muy bajo

Inseguridad/dificultad para desarrollar la práctica o requiero de una elevada supervisión.

Mis conocimientos son escasos. Margen de mejora: muy elevado.

Básico

Medio

Puedo desarrollarla con cierta supervisión.

Dispongo de los conocimientos básicos, pero requiero entrenamiento. Margen de mejora: alto.

Autónomo

Alto

No requiero de supervisión para desarrollar la acción.

Dispongo de los conocimientos básicos y de las destrezas necesarias. Margen de mejora: medio.

Estratégico

Muy alto

Soy capaz de formar/tutorizar a otros y de aportar valor a la organización al desarrollarla.

Soy experto y capaz de transmitir la formación necesaria, tanto de conocimientos como de entrenamiento. Margen de mejora: bajo.

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A su vez, los niveles de dominio y de logro están directamente relacionados con la exigencia o requisitos que se requieren para cada uno de esos niveles; es a lo que llamamos “evidencias”. Estas evidencias van desde lo “esencial” hasta la “excelencia”, en la que encontraremos a los profesionales referentes para el desarrollo de cada práctica concreta. Ejemplo de evidencias o requisitos asociados a los niveles de dominio y logro: Competencia: Capacidad para la toma de decisiones. Práctica concreta: Toma decisiones basadas en el análisis de la información relevante, priorizándolas con criterios de oportunidad e impacto. Nivel 1: Conocimiento de la información básica necesaria para actuar sobre el conjunto de la misma y los grupos de riesgo o agentes claves Nivel 2: Análisis de información procedente de la actividad. Nivel 3: Establecimiento de medidas de control y normas de calidad de la información Nivel 4: Identificación de acciones de mejora que generen impacto.

Nivel de aplicación Una competencia tiene también que ver con el nivel de exigencia profesional (imprescindible o deseable) que, para cada práctica, se le pide a un puesto de trabajo, a un conjunto de profesionales o a un profesional en concreto.

Objetivos La adquisición o fortalecimiento de las competencias y prácticas concretas identificadas, desde ese abordaje organizacional y profesional, va encaminado a la generación de un impacto en la atención que se presta a los usuarios y en el desarrollo individual de los profesionales. De ahí, la importancia de asociar los objetivos operativos, de la unidad o individuales, a esas prácticas. No se trata del seguimiento del logro de objetivos, sino de cómo el desarrollo de prácticas concretas interviene en la consecución de los mismos, facilitando la evaluación del impacto.

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Ejemplo de objetivo asociado a prácticas concretas: Competencia: Capacidad para la toma de decisiones. Práctica concreta: Toma decisiones basadas en el análisis de la información relevante, priorizándolas con criterios de oportunidad e impacto. Objetivo asociado: La UGC XXX aportará la información necesaria para alimentar el CMI del Centro XXX

Proceso de Gestión de Planes de Desarrollo Individual El modelo de Gestión de Planes de Desarrollo Individual (GPDI) responde a un proceso en el que intervienen los siguientes agentes: 

Profesional



Responsable de UGC y UFUN



Responsable de Unidades de formación (UFC)

Cada uno de ellos interviene en momentos concretos (fases) del proceso, a través del desarrollo de una serie de acciones que dan continuidad al mismo para el logro del propósito final.

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En el flujo de la imagen anterior pueden observarse las diferentes fases del proceso de GPDI, junto a las tareas a desarrollar por cada uno de los perfiles. QUIÉN:

Responsable de UGC/UFUN

QUÉ: 1. Configuración de mapas tipo para cada puesto de trabajo: (competencias específicas de cada UGC o UFUN, categoría, especialidad y prácticas concretas del puesto de trabajo). 

Identificación de competencias claves y prácticas concretas.



Asociación de requisito o evidencias a cada práctica para cada nivel de desarrollo (bajo, medio, alto y muy alto).



Objetivos relacionados con cada práctica concreta.

2. Generación de mapas individuales: adaptación del mapa tipo al profesional. QUIÉN:

Profesional

QUÉ: 3. Autoevaluación: posicionamiento del profesional en cada práctica según su nivel de desarrollo. QUIÉN:

Profesional y Responsable de UGC/UFUN

QUÉ: 4. Configuración del perfil competencial individual y grupal del puesto de trabajo. 5. Detección del Gap individual y grupal por cada práctica concreta identificada en cada mapa competencial. 6. Elaboración del Plan de desarrollo individual (PDI): priorización de prácticas con mayor necesidad de desarrollo o formación para cada profesional. QUIÉN:

Responsable de UGC/UFUN

QUÉ: 7. Propuesta de Plan de necesidades formativas de cada UGC o UFUN: integración de las necesidades de desarrollo individuales priorizadas en los PDI de los profesionales de cada UGC o UFUN. QUIÉN:

Responsable de UFC

QUÉ: 8. Elaboración del plan de necesidades formativas del Centro. 9. Diseño de programas formativos a medida.

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