GOBIERNO REGIONAL DE ATACAMA

MODELO DE MOTIVACION, SATISFACCION, RECONOCIMIENTO E INCENTIVO INFORME N°4

www.ballesta.cl 16 DE MAYO DE 2012

INDICE

I

Introducción……………………………………………………………….

03

II

Conclusiones Generales. Diagnóstico de Clima Organizacional

04

Entrevistas a Directivos y Jefaturas – Focus Colaboradores (as ) Instrumento de Autoevaluación

III

Desarrollo e Implementación del Modelo……………………………..

12

IV

Despliegue del Proceso de Intervención………………………………

17

V

Herramientas para la Implementación del Modelo…………………..

18

VI

Propuesta de Intervención………………………………………………

20

VII

1. Estilo de Liderazgo………………………………………………..

20

2. Reconocimiento e Incentivos…………………………………..

24

3. Formación y Desarrollo………………………………………….

27

4. Proceso de Cambio……………………………………………….

29

Carta Gantt de la Implementación ( propuesta de la Consultora )

Modelo de Motivación, Satisfacción, Reconocimiento e Incentivo

31

Página 1

DESARROLLO DE UN PROCESO MOTIVACIONAL Y DE RECONOCIMIENTO PARA EL PERSONAL QUE TRABAJA EN EL GOBIERNO REGIONAL DE ATACAMA I.- Introducción El presente informe responde a la necesidad del Gobierno Regional de Atacama de generar un Modelo de motivación, satisfacción, reconocimiento e incentivos para sus funcionarios y funcionarias en pos del desarrollo de sus potencialidades y productividad laboral. El diseño y desarrollo del modelo de motivación, está inserto en el contexto de Mejora Continua de la Gestión en que se encuentra comprometido , el Gobierno Regional de Atacama. El Modelo de Mejora del Gobierno Regional , contempla ocho criterios fundamentales que están interrelacionados entre sí, esto significa que cualquier cambio en la dinámica de uno de ellos afecta en el otro y por ende en el resultado final. Así el Liderazgo, la Planificación, los Recursos, Relación con comunidad regional y Resultados afectan en mayor o menor grado a las Personas/Colaboradores. En nuestra opinión , el Modelo que proponemos , será exitoso en la implementación y en definitiva en lograr un mayor bienestar de los colaboradores y colaboradoras , en la medida que exista un compromiso de los niveles directivos y jefaturas del Gobierno Regional de Atacama. Para comprender el modelo propuesto, es necesario definir los conceptos de motivación y satisfacción laboral. Entendiendo la motivación (en el ámbito laboral) como una fuerza interior impulsora a realizar un trabajo y a cuidar su tarea, es decir una fuerza generadora de comportamientos en un contexto determinado; el resultado de esta realización , es la Satisfacción Laboral. Esto significa que la motivación sin acción es estéril. En forma más simple , podemos decir que motivación es “la causa o razón que mueve a hacer algo”, o también como señalamos anteriormente, un elemento generador del comportamiento o su razón de ser. Fue necesario entonces extraer estos elementos, que generalmente son de naturaleza interna, intelectual y personal, pero también de naturaleza causal, pues explica un determinado comportamiento y por último , orientan a las personas , hacia un resultado , ya que dirige, canaliza y activa al individuo a desarrollar un determinado comportamiento. Respecto a satisfacción laboral , la enfocamos como un estado emocional positivo resultante de la percepción personal de su experiencia laboral. En otras palabras es “el grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo”, Muchinsky, 2000.

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La metodología utilizada considera como base, la identificación de los elementos de motivación y los factores (grupos de elementos) de satisfacción laboral, que fueron obtenidos del análisis de tres actividades realizadas con la participación y colaboración activa de jefaturas y colaboradores y colaboradoras , del Gobierno Regional Atacama: 1. Diagnóstico clima Laboral ( encuestas , entrevistas y Focus Group) 2. Identificación conductas deseadas y no deseadas ( entrevistas a directivos y jefaturas ) 3. Taller con colaboradores y colaboradoras del GORE Identificados los factores de satisfacción laboral, fueron alineados con los criterios del Modelo de Gestión GORE, estableciendo así las bases o pilares del modelo a desarrollar. II.- Conclusiones Generales del Estudio de Clima Organizacional, Entrevistas con Directivos y Taller con colaboradores Se presentan a continuación los principales resultados de las actividades señaladas en el título I ( puntos 1 ,2 y 3 ) , relevantes para la confección del Modelo de Motivación, Reconocimiento y Recompensa. a) Clima Organizacional Consideramos relevante , antes de entrar al Modelo que proponemos , retomar algunos aspectos fundamentales surgidos en el estudio de Clima Organizacional , que dicen relación con la Motivación , reconocimiento y recompensa . 

Resultados del Estudio de Clima Organizacional

La encuesta aplicada contó con una segunda parte relativa a “motivación y reconocimiento”, en la cual se solicitó al personal , calificar con Nota de 1 a 7 ( donde 7 es la nota máxima ) , los siguientes aspectos, en cuanto a su presencia en el GORE Atacama ; se consultó por aspectos que en nuestra opinión , inciden en la motivación , con los siguientes resultados :

Area 1. Existencia de reglas claras, transparentes, estables y conocidas, respecto a las formas actuales de reconocimiento por parte del GORE de Atacama.

Gabinete-StaffAuditoríaComunicaciones 5,0

2. Conocimiento de las funciones, de cada colaborador y colaboradora del GORE.

4,4

3. Todos y todas respetan las Normas, reglamentos y procedimientos.

4,4

4. Justicia en cuanto a no hacer distingos entre las personas al momento de reconocer algo positivo o castigar algo negativo.

3,9

5. Derechos y deberes conocidos por todos y todas 6. Proyecto Organizacional atractivo y motivante.

4,6 4,1

HPM

Adm.y Finanzas

Control Gestión

5,8

4,3

3,8

5,0

4,8

4,5

5,3

4,3

4,3

4,5

3,4

3,9

5,9

4,8

4,9

5,4

4,2

3,9

Modelo de Motivación, Satisfacción, Reconocimiento e Incentivo

Planificación y Desarrollo 3,2

Total 4,3

4,0

4,6

4,0

4,4

3,4

3,7

4,0

4,8

4,3

4,3

Página 3

7. Información oportuna, veraz. clara y permanente, en los aspectos relativos al trabajo diario y del futuro del GORE

5,2

8. Consecuencia entre el decir y el actuar de los y las líderes y jefaturas

3,9

9. Capacitación constante y permanente y de acuerdo a un Plan

5,1

10. Existencia de Retribución por el trabajo bien hecho

3,4

11. Existencia de Reconocimiento

3,3

12. Respeto y Cumplimiento de los compromisos asumidos por jefaturas y colaboradoresy colaboradoras 13. Líder y Jefatura con visión de futuro y ganas de llevar a delante y con éxito el proyecto

4,4

4,8

5,3

4,2

4,0

4,9

3,9

3,9

4,5

4,3

4,7

4,0

3,6

3,7

3,9

3,3

3,1

5,9

4,8

4,7

6,0

4,7

4,4

4,5

4,4

4,4

4,1

3,5

4,4

3,5

3,6

3,4

3,4

4,8

4,9

4,8

4,8

Los aspectos peor evaluados tienen que ver con el reconocimiento y retribución por el trabajo bien hecho. La consecuencia entre el decir y el actuar de los líderes es calificado con nota 4,1 . Es importante destacar que si bien es cierto , existen aspectos que son calificados con nota superior a 4 ( aprueba ) , los resultados están influenciados por la buena evaluación que entregan los colaboradores y colaboradoras contratados a Honorarios ( HPM ) .

Existe una alta frecuencia respecto a que el GORE no reconoce el trabajo bien hecho con un 68%. A nivel de unidades Control de Gestión y Administración y Finanzas señalan sobre el 70% que no realiza tal reconocimiento. ¿En el GORE se reconoce el trabajo bien hecho ?

Gabinete-Staff-Auditoría-Comunicaciones

HPM

Administración y Finanzas 29,17%

33,33%

Si No

50,00% 50,00%

66,67%

70,83% Contr ol Gestión

Planificación y Desarrollo

23,81% 40,00%

60,00% 76,19%

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Al consultar a los que si piensan que se les reconoce el trabajo bien hecho, un 68% indica que se hace mediante felicitaciones verbales, un 56% por respaldo en el trabajo realizado. Respecto a aquellos y aquellas que indicaron no recibir reconocimiento al trabajo bien hecho , manifestaron que el medio por el cual les gustaría recibir reconocimiento es en un 38% mediante respaldo en trabajos realizados y un 38 % mediante un reconocimiento por escrito y 16% con felicitaciones verbales. La opción de no interesarle ser reconocido , obtiene sólo el 2% de las preferencias totales . Reconocimiento Actual

Reconocimiento Esperado

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Como conclusiones principales de los estudios cualitativo y cuantitativo , en lo relativo al tema de motivación y reconocimiento , se pueden mencionar los siguientes focos de atención : 

Existe un problema transversal que dice relación con la comunicación, centrada hasta ahora en lo externo (comunidad de Atacama) y no al interior del GORE Atacama. El estudio cuantitativo , de las preferencias totales , se señala : un 44% de los encuestados señala no recibir información para realizar sus tareas en forma clara y sistemática, un 46% señala que el GORE no ha comunicado sus valores, principios y valores y un 56 % señala que los objetivos y planes no son conocidos por todos.



Existen buenas relaciones interpersonales y mecanismos de solución de conflictos al interior de cada Unidad o Departamento, no así entre distintas unidades . El estudio cuantitativo muestra una debilidad (2,6 de puntaje total) en el aspecto de relaciones entre las unidades en el aspecto de manifestar que las relaciones no son positivas y son competitivas. Como aspecto positivo o de fortaleza (puntuación de 1,8) señalan que las relaciones entre las personas de la división, son de un grupo unido de trabajo.



La capacitación es utilizada como herramienta de motivación y recompensa, no de formación y desarrollo. Además el Presupuesto existente es ínfimo. El estudio cuantitativo señala que el 57% de los que respondieron la encuesta manifiesta que la capacitación no es sistemática y que no responde a un plan, el 53 % dice que la capacitación es inadecuada, el 48% señala que el GORE no prepara al personal para brindar un buen servicio y el 51% dice que el GORE no ofrece buenas oportunidades de capacitación y entrenamiento. Sin embargo, el 83% reconoce que trabajar en el GORE aporta al desarrollo profesional. Se podría concluir entonces que se crece profesionalmente, pero no por la capacitación, sino que por lo que se aprende en la práctica, no porque exista un plan de desarrollo.



En opinión de los y las colaboradores y colaboradoras , a nivel directivo y liderazgos falta avanzar para asumir las debilidades organizacionales y mayores competencias blandas, de inteligencia emocional, de empatía para tener una mayor cercanía con los colaboradores y retroalimentar, felicitar, hacerlos partícipes de los planes, de los éxitos. El estudio cuantitativo señala que el 77% de los encuestados siente que no existe preocupación de las jefaturas por saber lo que pasa al interior de la unidad y un 60% señala que las jefaturas no tienen interés por las condiciones laborales de sus colaboradores.

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

La estructura organizacional y la dotación actual no se condice con las nuevas funciones del GORE y la multiplicidad de las mismas ocurridas en los últimos años. Se manifiestan opiniones de ganar menos y trabajar más que en otros servicios públicos. Se manifiestan opiniones de inequidad en las cargas de trabajo. Un 77% de los encuestados manifiesta que las exigencias no son igualitarias para todos y un 52 % señala que no puede terminar su trabajo dentro de su jornada laboral.



La organización del trabajo aparece como uno de los aspectos débiles en ambos estudios ( cualitativo y cuantitativo ) ; de quienes respondieron la encuesta, un 63% señala que el trabajo no está organizado y definido, un 58% señala que los procedimientos no son eficientes, un 64% responde que no existe planificación de las tareas y procedimientos de trabajo y un 47% señala que los procedimientos no son rápidos ni eficientes.

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b) Entrevistas con Directivos y Taller con Colaboradores y colaboradoras. Se realizaron una serie de entrevistas con Directivos y jefaturas y un taller con colaboradores y colaboradoras, con el objeto de identificar , en opinión de ellos y ellas , los elementos y factores motivacionales. , el en trabajo del GORE Atacama . El resultado de estas, se detalla a continuación en cuadro de “Resultados y descripción de la información”, esta información es complementada y enriquecida con los elementos resultantes del análisis de evaluación del clima laboral.

Las conclusiones obtenidas de esta actividad se traducen a la identificación de elementos motivadores percibidos por los colaboradores y directivos. Información necesaria para el posterior diseño del modelo de Motivación y Reconocimiento. Así es como para los colaboradores y colaboradoras , existen factores motivacionales estructurales como la Organización y Planificación del trabajo y factores conductuales ( propios de las personas ) como el desafío organizacional , las relaciones interpersonales , los rasgos de personalidad , el progreso personal y laboral , la familia ( fundamentalmente el bienestar familiar ) .

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Para los niveles directivos y jefaturas , en general los factores motivacionales ( deseados ) y los no motivacionales ( indeseados ) son : Respeto , efectividad , compromiso , etc ( son los que se muestran en el cuadro de la página precedente )

Conclusiones de las entrevistas y taller Los resultados del Focus Group fueron obtenidos de un taller realizado a un grupo de colaboradores respecto a una pregunta abierta relativa a: “que lo motiva a ellos en el ámbito laboral” y de entrevistas con preguntas cerradas realizadas a directivos respecto a “conductas deseable y no deseables de su personal”.

Del análisis de los elementos motivadores obtenidas del taller a colaboradores, se clasificaron en dos grupos: unos de carácter estructural, es decir relacionado con la organización y otros de carácter personal, relativos a conductas, denominados factores estructurales y conductuales respectivamente. Conclusiones 1. Del análisis del trabajo realizado por colaboradores se concluye:    

Necesidad de un Liderazgo presente, motivador y formador esto significa un Directivo que comunique con claridad las metas y objetivos, en un contexto de orden, equilibrio y armonía. Necesidad de trabajos desafiantes, en un ambiente que facilite las relaciones interpersonales. Necesidad de potenciar rasgos de personalidad que les permita un desarrollo laboral y personal. Necesidad de incorporar en su vida diaria una armonía familiar y laboral

2. De la entrevistas realizado con Directivos El objetivo de esta actividad fue la obtención directa de los elementos conductuales que impactan en la motivación, y necesaria para la organización. Responden a una pregunta cerrada a lo que corresponde una respuesta directa. Por lo mismo es un insumo directo a la información necesaria para la construcción del modelo. Por lo anterior se podría decir que la conclusión de esta actividad es que la mayoría de estos elementos son parte de rasgos de personalidad, planificación, organización y desarrollo de las personas. En definitiva las necesidades de las personas y organizacionales convergen y su armonía impactarían favorablemente en el clima laboral, motivación y productividad

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c) Instrumento de Autoevaluación GORE Atacama . Diciembre de 2010. Presentamos en este punto, los principales aspectos incluidos en el instrumento de autoevaluación del GORE Atacama de Diciembre de 2010, que complementa las actividades realizadas por Ballesta Consultores y que en definitiva, reafirman el modelo de motivación y reconocimiento propuesto:

CRITERIO

1. LIDERAZGO

3.PERSONAS

8. RESULTADOS

ASPECTO A EVALUAR

Porcentaje de Logro

1.1. Liderazgo Interno de la Alta Dirección 1.2. Liderazgo Regional y Gestión de Alianzas y Colaboradores 1.3. Gestión de la Transparencia, rendición de cuentas, fiscalización y supervigilancia 3.1. Gestión del personal: 3.2. Desempeño, compensación y reconocimiento 3.3. Capacitación y desarrollo 3.4. Participación del personal y sus representantes en el proceso de gestión de calidad 3.5. Calidad de vida y prevención de riesgos en el trabajo 8.4 Resultados en la Satisfacción del Personal

31% 44%

32%

40% 40%

44% 28%

25%

87%

Nota : marcado con negrilla los aspectos más débiles e importantes , internas a la Organización.

Del análisis de los resultados de la Autoevaluación , se identifican los requerimientos a considerar para el desarrollo del Modelo Motivación y Reconocimiento. Como conclusión se consideran los aspectos que impactan directamente en la motivación del personal GORE, bajo del 50%. Estos son: 1. Requerimientos del subcriterio 1.1, del Criterio 1: Liderazgo. 2. Requerimientos del subcriterio 3.1, 3.2 y 3.3, del Criterio 3: Personas 3. Requerimientos del subcriterio 8.4 del Criterio Resultados. Este resultado de 87% es incongruente con los criterios ante mencionados, por lo tanto corresponde a una inconsistencia en la autoevaluación.

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III.- Desarrollo e implementación del Modelo a) Alineamiento de factores motivacionales con Modelo Gestión del GORE Atacama Los criterios del Modelo de Gestión GORE directamente relacionados con el proceso de motivación y reconocimiento laboral son: Criterio1.-Liderazgo, Criterio 3.-Personas y Criterio 8.4.- Resultados Se identifican las herramientas que permiten la instalación de un proceso de Motivación y Reconocimiento a través de un conjunto integrado de acciones, actividades y planes de acción , constituyéndose como los ejes dinámicos de desarrollo de comportamientos positivos, integradores, eficientes y productivos. El conjunto integrado y dinámico de elementos, factores, pilares y ejes descritos, constituyen el Modelo de Motivación y Reconocimiento. Es necesario recordar que: 

Las estadísticas nos señalan que sólo un 23% de los procesos de implementación de un modelo se realizan con éxito, debido fundamentalmente a: falta de compromiso del líder y/o directivos, falta de planificación, recursos y, motivación y compromiso de colaboradores. (cifra extraída de exposición en el simposium Chile Calidad, 2010)



La Motivación y Satisfacción es una espiral dinámica e inestable. Esto es , una vez obtenida la satisfacción, nacen nuevas necesidades y motivaciones, y así sucesivamente.

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b) Metodología de Diseño del Modelo A continuación se explica brevemente la metodología de diseño del Modelo de Motivación y Reconocimiento para el personal que trabajan en el Gobierno Regional de Atacama. 1º. Se identifican elementos motivacionales a través de información obtenida de análisis del Clima Laboral, entrevistas con directivos y Focus Group con personal administrativo. Ver cuadro 1 2º. Se analiza y agrupan elementos motivacionales en conjunto de factores asociados al trabajo. Ver cuadro 1 3º. Estos factores se alinean con criterios y/o subcriterios (componentes del Criterio) del Modelo de Gestión de Mejora Continua, resultando afectados los siguientes (Ver cuadro 2), (nota: Criterio Resultado no tiene subcriterios, si Liderazgo y Personas) a. 1.- Liderazgo b. 3.- Personas c. 8.4.- Resultados en la satisfacción personal 4º. Posteriormente se identifican las Herramientas o ejes que permitirán a Directivos y colaboradores desarrollar comportamientos que faciliten la integración de las áreas, amar lo que hacen, valorar el trabajo de los demás, crear instancias de desarrollo, flexibilidad para reaccionar rápidamente a los cambios que el entorno y la vida nos imponen, en definitiva ser felices. Ver cuadro1.

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Cuadro 1. Elementos y Factores motivacionales

Se presentan, a continuación los principales elementos de gestión del Modelo de Gestión del GORE evaluadas y analizadas y que servirán de base para el Modelo de Motivación y Reconocimiento. Estos elementos de Gestión son los más críticos dentro del Criterio 3, relativos a las personas y por ende los relacionados directamente con los elementos de Climas laborales, motivación y reconocimiento. Entre paréntesis se indican los puntajes promedios, todos ellos menores de 2, lo que significa que sólo tienen un enfoque incipiente, que no existe una conducta o proceso sistemático, y además existe un despliegue parcial de cada uno de ellos. Cuadro 2. El Criterio Liderazgo, no obstante su análisis como fuente considerado con ese enfoque en el Diseño del Modelo de herramienta para construir un estilo de liderazgo, es decir herramienta técnicas y conductuales que generen motivación ese motivo no se muestra en el cuadro 2 ) .

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de información, no es Motivación, sino como como un conjunto de y reconocimiento ( por

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Cuadro 2. Criterio 3, Modelo de Gestión Calidad GORE

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5º. Estructura del Modelo de Motivación y Reconocimiento para el personal que trabaja en el Gobierno Regional de Atacama.

El modelo es una estructuración de todas las variables que impactan en la motivación y/o comportamiento organizacional, como los elementos, factores, pilares y ejes, que hemos clasificado en cuatro aspectos a intervenir para lograr una real motivación de los colaboradores y colaboradoras del Gobierno Regional de Atacama :    

Estilo de Liderazgo Reconocimiento Desarrollo y Formación Proceso de Cambio

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El modelo representa una integración de variables que interactúan entre sí, esto significa que lo que afecta a una de ellas, afecta directa o indirectamente a las otras en el tiempo, un cambio de liderazgo con una forma diferente de gestionar, un cambio en la forma de evaluar, un cambio de enfoque de cómo hacer diferentes las cosas por adquisición de conocimientos nuevos (innovación), todo ello impacta positiva o negativamente en los comportamientos humanos, y por ende en la motivación.

IV.- Proceso de despliegue del proceso de intervención El objetivo fundamental de esta etapa es establecer y definir las acciones y competencias organizacionales, necesarias para implementar un proceso motivacional y de reconocimiento para el personal que trabaja en el Gobierno Regional de Atacama.

El esquema del proceso se observa en cuadro 3.

Cuadro 3: Esquema del proceso

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La síntesis de toda la información procesada y proveniente del personal y directivos del GORE Atacama, se concentran en los pilares y ejes que constituyen las bases de la estrategia de desarrollo de implementación del modelo.

Estos son:

1. 2. 3. 4.

Estilo de Liderazgo: Gestión de equipos y colaboradores Reconocimiento e Incentivo: Gestión del desempeño Proceso de Cambio: Gestión del cambio Desarrollo y Formación: Gestión de Competencias y Capacitación

V. Herramientas para la Implementación de la Estrategia de Motivación y Reconocimientos del GORE Atacama En esta etapa debemos dar vida al modelo a través de herramientas y/o metodologías que permitan a los directivos utilizarlas con el objeto de motivar y dar reconocimiento a los colaboradores, como también encontrar en este proceso su propia satisfacción laboral y personal. En el siguiente cuadro se especifican las herramientas a utilizar para cada eje y posteriormente se detallaran cada una de ellas.

EJES DE INTERVENCIÓN

Gestión de Equipos y colaboradores (Liderazgo)

HERRAMIENTAS Talleres de capacitación  Directivos: competencias de reconocimiento.

Adquisición motivación y

 Colaboradores: Alineamiento conceptual y conductual.

Gestión del desempeño (Reconocimiento e Incentivo)

Talleres de inducción  Incentivar, comprometer e involucrar a todo el personal en el proceso de evaluación, certificación, otros.

FUNDAMENTACION -Colaboradores señalan que

los niveles directivos tienen poca preocupación por las personas , sus intereses , problemas y como lo hacen en el trabajo . - Colaboradores esperan un Líder colaborador , motivador y presente . - Necesidad de crear y/o fortalecer Competencias blandas en el nivel directivo y para los colaboradores , comunicarles los nuevos estilos de liderazgo .

Necesidad de establecer instancias y mecanismos medibles de reconocimiento realmente sentido por colaboradores, que incidan en el rendimiento, productividad y motivación.

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Actividades estructurales: - Actividades de comunicación, reuniones, diario mural, cumpleaños, etc. - Incentivos factibles de implementar en el GORE ( viaje , regalo de cenas , otros similares ) Talleres de Capacitación: Aplicar efectivamente la evaluación del desempeño según sus principios, fundamentos, orientaciones y reglamento. Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias.

Gestión de Competencias y Gestión de la Capacitación

Gestión de la capacitación basada en competencias.

Necesidad de un modelo científico, sistemático y pertinente de la formación del personal.

(Desarrollo y Formación)

Gestión del cambio (Potencialidad de Cambio)

Necesidad de un sistema de gestión de personas, evaluado por su efectividad e incentivado por el estado para la formación del capital humano al interior de la organización.

Actividades estructurales - Incentivar, comprometer e involucrar a todo el personal en el proceso de cambio. - Promoción interna a través de cuadros enmarcados con mensajes relativos a competencias de motivación. Actividades conductuales (todo el personal) Talleres de comprensión de sí mismo y de relación con los demás.

Los colaboradores , no tienen una visión completa del proceso de cambio y metas del GORE Atacama ; sólo conocen su visión particular y eso no genera el compromiso esperado .

Es necesario asegurar el compromiso de la Alta dirección y colaboradores en el plan de mejoras .

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VI.-PROPUESTAS DE INTERVENCIÓN DE LOS 4 EJES

1.

ESTILO DE LIDERAZGO : Eje: Gestión de Equipos y colaboradores

El desarrollo de un estilo de liderazgo es un proceso multidimensional; comprende además del conocimiento de su propia personalidad, el conocimiento de la organización, del negocio, relación con colaboradores y todo el ámbito de la gestión: como la planificación estratégica, alineamiento organizacional o del área, del talento de su personal, mejora continua y comportamientos. Una gestión de excelencia de estos procesos se traduce en: Orden, Colaboración y Armonía. Conceptos, que nuestro modelo los incorpora y los materializa en acciones concretas. A continuación detallamos cada uno de ellos. El liderazgo existe, cuando existen los colaboradores y trabajan juntos para cumplir metas compartidas. Las acciones y comportamientos de la Alta dirección y directivos influyen en los comportamientos de los colaboradores. He ahí , la importancia de definir un estilo de comportamiento de Liderazgo para los Directivos del GORE Atacama. Una de las fortalezas de utilizar el modelo de competencias laborales, es que estas nos permiten desarrollar comportamientos deseados. Una fuerza que modifica comportamientos es la motivación. En este contexto identificamos cuatro competencias sentidas por el personal que deben tener los directivos y que impactan en su motivación. Competencias Directivas    

Liderazgo: Competencias: Orientación al logro (habilidad de motivar, orientar, dirigir a su equipo de trabajo monitoreando y retroalimentando su desempeño en pos del logro de objetivos) Gestión de redes: Competencias: Trabajo en equipo y Cooperación, (habilidad para construir y mantener interrelaciones necesarias para sinergizar resultados y competitividad organizacional). Proactividad: Competencias: Iniciativa Desarrollo de equipos: Competencias: Desarrollo de los demás (habilidad para identificar y potenciar las capacidades y destrezas de otros)

Definiremos cada una de las competencias direccionándolas en el sentido que fueron referidas y surgieron de las actividades realizadas con directivos y colaboradores del GORE Atacama. Estas corresponden al resultado esperado de los procesos de aplicación de las herramientas del modelo de motivación, fueron denominadas como Criterios de evaluación. Ver cuadro 4.

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Cuadro 4: Competencias del líder y criterio de evaluación

El desarrollo de estas competencias, y su accionar constituirán en el tiempo un estilo de liderazgo. Herramientas: Sugerimos dos herramientas, pudiendo ser utilizadas una o ambas:  

Actividad de Coaching Directivo o Módulos de formación o capacitación basada en desarrollo de competencias. Dada la actual situación de avance casi nulo del desarrollo de competencias, nos centraremos en la primera herramienta, Coaching y/o formación Directiva, que es la que desarrollamos en mayor profundidad .

Objetivo de la actividad: 1. Objetivos Generales: 

 

Desarrollar en los Directivos del GORE Atacama, un estilo de liderazgo basado en el conocimiento y comprensión de su personal, y en la orientación hacia el logro de los objetivos y metas de la organización. Alinear comportamientos de colaboradores con estilo de liderazgo. Al término del módulo el directivo será capaz de establecer un estilo de liderazgo presente, motivador y formador de equipos motivados, eficientes y comprometidos.

2. Objetivos específicos: Están determinados por los criterios a evaluar, descritos en cuadro 4 y 5.

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3. Perfil de Egreso: -

Aprendizajes esperados del saber y saber hacer Criterios de evaluación Modalidad

4. Evaluación de la Actividad y logro -

Evaluación en proceso de aprendizaje Evaluación en puesto de trabajo (a lo menos 3 meses después de ejecutada la actividad). Ver cuadro 6.

Cuadro 5: Módulos de Formación

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Cuadro 6: Evaluación actividad capacitación y aplicación en el puesto

Actividad Complementaria relativa a Colaboradores Como un alcance complementario a la implementación del estilo de liderazgo, por su importancia y objetivo. Creemos necesario incorporar en las herramientas de Liderazgo, acciones orientadas a la inducción de los colaboradores hacia el alineamiento del estilo de liderazgo a desarrollar con el comportamiento esperado. Esta acción podrían ser talleres, serie de charlas de inducción y actividades de capacitación, o combinaciones de ellas. El objetivos de esta se indican a continuación: Objetivo: 1. 2. 3. 4. 5.

Alineamiento con estilo de Liderazgo en conceptos y comportamientos Facilitar la comunicación y formación de equipos. Sentido de identidad Integración Actividad por sí misma es motivadora

Actividad de apoyo al Liderazgo: Talleres de Alineamiento a colaboradores Competencias de desarrollo personales a adquirir:      

Visión global de su negocio y proceso Sentido del trabajo y la tarea Valorizar su trabajo y el de los demás Claridad de los objetivos y metas Autonomía para el logro de sus metas Celebrar los logros, reconocer

 Conocimiento del entorno global  Conocimiento y comprensión de su personalidad  Dominio de sí mismo  Gestión del conflicto  Flexibilidad  Forma de comunicarse y expresarse

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2.

RECONOCIMIENTO E INCENTIVO: Eje: Gestión del desempeño

El reconocimiento es uno de los factores motivacionales muy potentes, y es el más indicado por el personal GORE, esto significa que quizás junto con el estilo de liderazgo son a los que hay que prestarle mayor atención e invertir más recursos. El reconocimiento más efectivo es el de contacto directo “cara a cara” con su jefatura y alta dirección, y así también lo manifiesta el personal del GORE Atacama. Por lo anterior siempre existen oportunidades de reconocimiento, una felicitación, una palabra de aliento, llamada telefónica, hacerle saber por cualquier medio que la jefatura sabe su logro y/o esfuerzo. Los esfuerzos también se felicitan, no sólo el logro, el éxito de esta oportunidad está en la sinceridad con que se expresa o realiza. Cuanto más se involucra a las persona en el proceso global, se crea más oportunidades de reconocimiento. Esto constituye una motivación intrínseca, por la sencilla razón de que crea identidad. Herramientas 1. Felicitación sincera y presente. (telefónica como alternativa o refuerzo). 2. No reconozcan solo los logros, sino el proceso, la tarea bien hecha, el esfuerzo. 3. No busque culpables, sino la solución, la mejora, la oportunidad de aprendizaje. 4. Aprovechar las instancias de retroalimentación informal: siempre existe la oportunidad de hacer un alto en el camino y conversar personalmente con su gente, es más rentable y productivo que, el “no tengo tiempo”. 5. Instancias de retroalimentación formal: Evaluación de desempeño 6. La evaluación de desempeño como herramienta. La evaluación de desempeño aplicada en forma efectiva, tal como se describe en el reglamento de Calificaciones del Personal del Servicio Administrativo del Gobierno Regional de Atacama constituye una herramienta muy potente, debido a que genera instancias de retroalimentación respecto al desempeño, oportunidades de mejora continua y de una comunicación sincera y objetiva. 7.

Talleres de capacitación. Competencia a desarrollar para Pre evaluación del desempeño. 1. Conocer y comprender el reglamento de calificaciones, su estructura y contenido. 2. Utilizar efectivamente el modelo GORE de evaluación de desempeño 3. Planificar la evaluación: que estrategia existen para realizar una buen entrevista, que información debo manejar, tiempo duración, conocer las funciones, tareas y metas del evaluado, entre otros. 4. Técnicas para crear el ambiente adecuado pre y durante la entrevista. 5. Manejo de situaciones de conflictos inherentes a la evaluación.

Ver cuadro: 7

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Cuadro 7: Competencias a cumplir/desarrollar por evaluado

En el módulo de capacitación, cuadro 8, se detalla característica de la actividad de capacitación por competencias adquirir para la aplicación eficaz de la Evaluación de desempeño, Contiene:  

Objetivos fundamentales. Perfil de Egreso -



Aprendizajes esperados Criterios de evaluación

Metodología

Nota: Previamente se debe asegurar las competencias de pre evaluación, indicadas anteriormente. Sugerimos se deben crear instancias permanentes de evaluación de los mecanismos de reconocimiento e incentivos , de manera de introducir cambios , fortalecer aquellos efectivos , introducir nuevos mecanismos y/o herramientas , innovar , investigar en los que usan otros organismos públicos . En definitiva , tender al mejoramiento continuo en este importante aspecto .

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Cuadro 8: Módulos de formación

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3.

FORMACION Y DESARROLLO: Eje: Gestión de competencias y Gestión de la Capacitación.

La oportunidad de desarrollo personal y laboral es considerado por el personal de GORE Atacama, como una cualidad intrínseca al trabajo, pues impacta en lo personal, familiar y laboral, traducida en la oportunidad de surgir, de logros de éxitos con sus reconocimientos, expectativas materiales, profesionales y espirituales. En definitiva ser feliz. La formación y desarrollo del personal GORE debe tener como objetivo la felicidad de las personas que laboran en ella. Su logro es sólo una decisión. Herramientas Instalar el Modelo de Gestión de Personas por Competencias, el resultado de este modelo, no sólo debe tener un enfoque técnico sino también conductual, es decir no sólo en la función sino también en las personas. El resultado de este modelo son los módulos de capacitación por funciones y/o puestos de trabajo y malla curricular, esta última puede ser usada para carrera funcionaria, evaluación desempeño y sistema de remuneraciones. La capacitación sistemática, pertinente y científicamente detectada, asegura cubrir brechas y también la inversión en la capacitación. La detección de las necesidades de capacitación a través de entrevistas a directivos y colaboradores podrían ser percepciones de lo que ellos creen que el personal necesita o lo que “yo” necesito, ¿Qué cambios han producido en los comportamientos la capacitación realizada?. A continuación en el cuadro 9, se detalla:  

Objetivos fundamentales. Perfil de Egreso -

Aprendizajes esperados Criterios de evaluación

El Modelo de Gestión por Competencias en sí mismo es una herramienta, ampliamente difundida, incentivada e implementada en empresas públicas y privadas liderada por Chile Calidad, Innova Chile y Fundación Chile. Por lo que no creemos necesaria detallar su estructura y funcionamiento. No obstante en el cuadro 9, se sintetiza el producto de su implementación.

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Metodología

Cuadro 9: Módulos de formación

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4. PROCESO DE CAMBIO : Gestión del cambio

Los procesos de cambio siempre son presentes, por este motivo la herramienta fundamental es la Automotivación. Así el Modelo de Gestión de Mejoramiento continua hacia la Excelencia es una herramienta fundamental para iniciar el cambio. Ver cuadro 10 Herramientas 1. Implementación: Modelo Mejora Continua GORE Se encuentra en implementación, es necesario mayor promoción y alineamiento de todo el personal, se detecta que no existe una visión global del modelo de parte de colaboradores. 2. Actividades estructurales - Incentivar, comprometer e involucrar a todo el personal en el proceso de cambio. - Promoción interna a través de cuadros en marcados con mensajes relativos a competencias de motivación. 3. Actividades conductuales (todo el personal) Talleres de comprensión de sí mismo y de relación con los demás

El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia de Servicios Públicos, implementado correctamente constituye en sí una herramienta potente de cambio. Por lo anterior y debido al conocimiento del Modelo, no creemos necesario su explicación, si resaltar su función integradora de procesos, personas y resultado, constituyendo la Autoevaluación una herramienta muy potente de mejora continua y por ende de innovación y cambio.

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Cuadro 10: Módulos de Asesoría o Consultoría

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VII.- Programación de actividades Carta Gantt Proponemos una planificación de actividades de implementación del modelo, según lo siguiente :

CARTA GANTT IMPLEMENTACION MODELO DE MOTIVACION Y RECONOCIMIENTO GORE ATACAMA

Nota: las actividades señaladas con los números 5 al 14 son de responsabilidad del GORE Atacama y no forman parte de la Asesoría de Ballesta,según licitación 751-33-LE11