modelo de negocio y la WEB 2.0

Modelo de Negocio y la WEB 2.0 Decisiones de “Ingresos” y Decisiones de “Gastos”

Nota técnica de la aplicación Modelo de Negocio revisada y actualizada para utilizar en el Curso de Community Manager.

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Preparada por el profesor José Manuel Cuadrado en octubre de 2010

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NOTA PREVIA DEL AUTOR

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Esta nota técnica no pretende descubrirle a nadie las virtudes y funcionalidades que las aplicaciones WEB 2.0 aportan como fenómeno social que por cierto son incuestionables, apareciendo grandes cantidades de nuevos servicios y nuevas formas de satisfacer las necesidades de los usuarios . Si el lector, ya sea alumno, participante de en un seminario, cliente o amigo de cualquiera de las comunidades a las que pertenezco o cualquier otra persona que le haya persuadido el título y se siente interesado en leerla puedo decirle que la Nota técnica se centrará en la WEB 2.0 como modelo económico y empresarial, el cual como mínimo sí que sigue siendo cuestionable.

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Contenido

empresa, negocio y modelo de negocio

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tipos de “fuentes de ingresos” (procedencia)

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el modelo de ingresos de una empresa

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el modelo de ingresos en empresas web 2.0.

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no estamos en las empresas para vender más y más…

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generadores de gasto en las empresas

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el modelo o estructura de gastos

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tendencias que generan oportunidades

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EMPRESA, NEGOCIO y MODELO DE NEGOCIO Antonio García Salas, socio director de ITAE define a una empresa como un conjunto de elementos productivos organizados, con vocación de continuidad, con el objeto de generar valor a todos sus “actores” y que recompense su participación. Cuando hablamos de negocio nos referimos en cambio a actuaciones generalmente de carácter puntual que están orientadas a obtener resultados económicos positivos. El “modelo de negocio” de cualquier empresa es cómo planifican sus directivos, tomando decisiones claves, la forma coherente de proceder con el fín de hacer negocio, o lo que es lo mismo: La forma de conseguir DINERO que proceda de aumentar la I de Ingresos y/o reducir la G de Gastos. No hay otra manera.

Se trata de analizar primero qué tipos de fuentes, vías o simplemente procedencias de Ingresos puede tener una empresa cualquiera con o sin web 2.0, para posteriormente poder definir el MODELO de INGRESOS de la empresa según esta/s procedencia/s.

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En la primera parte de esta nota técnica vamos a centrarnos en los Ingresos del o los negocios puntuales que la organización planifica tener y siempre con la intención de entrenar el pensamiento decisional (habilidad para la toma de decisiones) de la persona que trabaja en la definición de ese modelo de negocio (directivos, empresarias, emprendedores, etc.).

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TIPOS DE “FUENTES DE INGRESOS” (procedencia) Pueden existir cuatro tipos diferentes de fuentes o procedencia de ingresos que afectan significativamente a los Resultados o a la Rentabilidad del negocio: 1. Fuente única: La empresa va a depender de un único flujo de ingresos predominante, procedente de vender un producto o servicio. 2. Varias fuentes o flujos: La empresa va a depender de varios flujos de ingresos procedentes de diferentes productos o servicios. 3. Fuentes o flujos interdependientes: La empresa va a vender uno o varios productos o servicios para fomentar la generación de ingresos de otros productos o servicios. 4. Fuente líder con pérdidas (“gancho”): La empresa depende de varias fuentes de Ingresos, pero no todas ellas son rentables por sí mismas. Una (la líder) o varías (lideres) fuentes de ingresos pueden actuar como líderes con pérdidas para atraer tráfico que aumente los ingresos de otras fuentes.

EL MODELO DE INGRESOS DE UNA EMPRESA El modelo de negocio puede incorporar una o varias de las fuentes de ingresos vistas anteriormente dependiendo del producto, el servicio, el sector y los clientes de la empresa, dando lugar a los siguientes tipos de modelos de (Md) ingresos de la empresa.

A. Md Ingresos por volumen o unidad de Producto/Servicio. Los clientes pagan un precio por unidad y reciben un Producto o Servicio a cambio. B. Md Ingresos basados en publicidad. En general, el usuario o cliente no paga una cuota fija, procediendo estos de la publicidad.

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C. Md Ingresos por suscripción / afiliación. Los clientes, afiliados, asociados,…, pagan una cantidad cada cierto tiempo (a la semana, al mes, al año) antes de haber recibido el producto o servicio.

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D. Md Ingresos por comisión por transacción. El cliente paga a la empresa que facilita la transacción una comisión fija o un porcentaje del valor total de la transacción. E. Md Ingresos por donaciones. donaciones Las organizaciones reciben Ingresos a través de transmisiones gratuitas.

EL MODELO DE INGRESOS EN ORGANIZACIONES 2.0. Ejercicio propuesto: ¿Qué tipo de modelo de ingresos han decidido los emprendedores que han lanzado las siguientes iniciativas empresariales 2.0?

Consideramos Organizaci rganización 2.0 como aquella que en su operaciones (comerciales, ( de marketing, de recursos humanos, de compras, etc.), utiliza alguna aplicación tecnológica en entorno web en la que los propios usuarios son los encargados de generar, agregar, gar, modificar y difundir los contenidos que “fluyen” por ese tipo de aplicación y que a su vez son una parte esencial esencial en la interacción con otros usuarios de la misma porque les permite compartir:

CONOCIMIENTO, PENSAMIENTOS (Ideas) y PROCESOS DE TRABAJO

Pero, ¿a qué tipo de usuarios nos estamos refiriendo?

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En el nuevo modelo de organización extendida, en dónde utilizando internet se unifican los flujos de información con los proveedores, proveedores, operaciones, clientes, etc, es considerado usuario a toda tod persona u organización del el entorno que nos rodea. rodea

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Esquema 1. organización “extendida” tradicional

Esquema 2. nueva organización extendida

eCOSISTEMA) el modelo de negocio debe definir la forma en En este nuevo entorno (e la que la organización planifica planific hacer beneficios futuros generando valor económico para todos los accionistas y al menos valor social para el resto de la RED DE COLABORADORES o Stakeholders.

Impacto Web 2.0 por sector (fuente: fuente: fundación de la innovación Bankinter)

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La mayoría de los directivos sospechan sospecha que los avances tecnológicos de los últimos años basados en la utilización de estas aplicaciones web 2.0 están provocando tal transformación en la sociedad civil que su impacto en la organización organizaci que dirigen estará asegurado aunque según recoge el estudio “Web Web 2.0: El negocio de las redes sociales” elaborado laborado por la fundación de la innovación Bankinter en colaboración con Accenture, el fenómeno ómeno es global pero no impactará de la misma forma en todos los sectores:

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La compañía seomoz premió en 2008 a las mejores aplicaciones 2.0 en 41 categorías. Se puede consultar el listado de premiados en http://www.seomoz.org/web2.0. Estas categorías pueden ayudar a conocer herramientas que la empresa puede utilizar para darle forma al modelo de negocio elegido. La situación actual también recuerda de alguna forma a la situación vivida en los años 90 cuando confiábamos en Internet como una autentica revolución económica. La pregunta de nuevo es: ¿Se convertirán estas nuevas iniciativas 2.0 en negocios Rentables?, además de en una revolución social ¿estamos en una revolución económica? Para encontrar respuesta a estas preguntas podemos bucear en otro estudio elaborado en esta ocasión por la empresa multinacional MULTIPLICAX cuyo eslogan comercial, uno de ellos, es:

“Nos especializamos en post click. Nos encanta trabajar en cómo convertir usuarios en clientes” www.multiplica.com

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El 62% de estas empresas no recibe ningún ingreso por parte del usuario.

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El 37% de estas empresas definen un modelo de ingresos mixto para el usuario: Ingresos por vender determinados productos o servicios y el resto de servicios o productos los ofrecen de forma gratuita.

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El 1% de estas empresas cuenta con un modelo 100% de pago.

Por tanto, según este informe solamente 38 de las 100 empresas internacionales con mayor impacto social mediante aplicaciones web 2.0 son candidatas a obtener resultados económicos positivos como consecuencia de la venta directa a usuarios, es decir, teniendo en cuenta solamente los ingresos directos procedentes de los usuarios, menos de 38 de las 100 mejores disponen de aplicaciones rentables desde un punto de vista económico. Por mucho éxito que tengan en la red.

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El estudio realiza una comparativa sobre las fuentes de ingreso y los modelos de negocio de las 100 webs 2.0 con mayores niveles de audiencia a nivel internacional ofreciendo datos muy reveladores:

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El informe también refleja que los modelos de ingresos que deciden utilizar estas 100 empresas son:

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Un 86%, la mayoría por tanto, deciden generar negocio prevaleciendo un modelo de Ingresos procedentes de la publicidad. En estas empresas, cobrará especial importancia conseguir la participación activa y masiva del usuario para garantizar la continuidad de anunciantes interesados y en consecuencia la sostenibilidad del modelo.

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Un 26% decide un modelo por suscripción a determinados servicios.

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Un 17% implanta un modelo de Ingresos por volumen o venta de unidad de producto servicio.

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Un 10% de iniciativas invita a los usuarios a realizar voluntariamente donativos. Modelo de Ingresos por donaciones.

El estudio constata que NO están apareciendo nuevos modelos de ingresos más allá de los detallados en esta nota técnica y que son los habituales del tejido empresarial, con o sin Web 2.0. Todavía hoy es un hecho que falta imaginación para idear nuevas formas de vender con el uso de aplicaciones WEB 2.0. Mientras que esto no ocurra, tener éxito en la Red no significa necesariamente poder hacer negocio a excepción de aquellos que han podido venderlos y obtener unas excelentes plusvalías.

NO ESTAMOS EN LAS EMPRESAS PARA VENDER MÁS Y MÁS…

A modo de ejemplo, es habitual observar como los departamentos comerciales, a la hora de tomar decisiones, se centran normalmente en analizar a los consumidores, los canales y los competidores con el objetivo de seleccionar los mercados y los elementos comerciales y de marketing (productos, precios, marcas, canales, publicidad, promociones, fuerza de ventas y soluciones WEB 2.0) coherentes con su estrategia de negocio.

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Cuando se pone en marcha el diseño de cualquier negocio en general y de uno basado en WEB 2.0 en particular, es habitual ver como los directivos y empresarios caen en el error de analizar situaciones del negocio exclusivamente desde un “enfoque cualitativo”.

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Este enfoque decisional cualitativo nos centra casi exclusivamente en la parte de la ecuación que presenta la generación de Ingresos. Efectivamente, pensar de esta manera exclusivamente es lo mismo que intentar predecir el tamaño del mercado y la demanda potencial para un producto o servicio específico para intentar captar usuarios con la intención de aumentar las ventas (recuerde el eslogan… trabajar en cómo convertir usuarios en clientes). Por ejemplo, es corriente ver como el departamento comercial suele realizar estimaciones de ventas bajo una variedad de escenarios que suelen ser subjetivos.

Sin embargo, la parte de la ecuación referente a los Gastos, debe preocupar tanto o más si la dirección quiere lograr el objetivo genérico de resultados positivos, es decir de Beneficios, ya que una realidad absoluta es que:

“No estamos en las empresas para vender más y más, estamos para construir las mejores cuentas de resultados”

GENERADORES DE GASTO EN LAS EMPRESAS Nos vamos por tanto a centrar ahora en los gastos del negocio con miras a rediseñar, si procede, el modelo de gastos de la empresa. Se trata de analizar primero qué “generadores de gasto” pueden tener el mayor impacto en la estructura de la empresa y cuál es su tamaño y su importancia relativa para poder después definir el “modelo de gastos” de la empresa. Aunque posiblemente sería más riguroso hablar de costes y no de gastos, para no aportar una innecesaria complejidad al contenido de la nota no consideraremos diferencia alguna entre ambos conceptos. Hablemos de Costes o Gastos, estaremos considerando a todas las salidas de dinero derivadas del negocio que se pretende analizar y que forman parte del modelo de negocio definido.

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Existen cuatro tipos principales y diferentes de gastos que componen la estructura de gastos de un negocio según si su asociación es directa al producto (o servicio) o si varían con el tiempo o con el volumen de venta:

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1. Gastos variables directamente asociados al producto o servicio: Coste en el que se incurre por producir un producto o realizar un servicio y que varía con el volumen de producción. 2. Gastos fijos directamente asociados al producto o servicio: Coste en el que se incurre por producir un producto o realizar un servicio y que es independiente (no varía) con el volumen de producción.

3. Gastos no asociados: Son otros gastos que si bien no están asociados directamente al producto o servicio generan gasto aunque no se ingrese por ventas1. 4. Gastos no recurrentes: Partida del gasto que aparecen de manera irregular o con poca frecuencia en la estructura de costos de la empresa.

EL MODELO O ESTRUCTURA DE GASTOS Dos empresas que se dediquen exactamente a lo mismo pueden tener diferente estructura de gastos. El modelo de negocio de cualquier empresa con o sin WEB 2.0 puede incorporar uno o varios generadores de gasto diferentes dando lugar al modelo o estructura de costes de la empresa. Algunas de las estructuras de costes más comunes son: A. Estructura centrada en las ventas. Gastos incurridos solamente si se vende. B. Estructura centrada en las nóminas. Gastos fijos asociados o no asociados generados por los empleados implicados directa o indirectamente en la producción o prestación del servicio. C. Estructura centrada en las existencias. El principal generador de gasto está relacionado con el mantenimiento de existencias de materia prima y/o productos terminados. D. Estructura centrada en el espacio/alquiler. Gastos incurridos por el elevado costo de alquiler por metro cuadrado de oficina, tienda, fábrica,...

1En

algunos negocios, todos los costes fijos pueden ser directamente asociados al producto o servicio y en consecuencia los no asociados ser prácticamente irrelevantes.

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E. Estructura centrada en la comercialización/publicidad. Costes dominados por los gastos de comercialización o publicidad necesarios para atraer y retener a los clientes.

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Mientras que muchos siguen pensando cómo rentabilizar sus ideas ideas sociales mediante el aumento de ingresos, debido d a la baja estructura de gastos que tienen las iniciativas 2.0, son precisamente las aplicaciones para reducir los lo gastos de la empresa las que muy posiblemente posiblem se incrementen en número en los próximos años, años reinventando así la estructura de gastos de muchas organizaciones. Veamos dos ejemplos:

Fundada por la farmacéutica Lilly, ha renunciado a una estructura de costes centrada en la nómina de investigadores. Prefiere a cambio de hasta 1.000.000 de dólares en recompensas reunir en la comunidad a los principales expertos del mundo para buscar soluciones a los desafíos en i+d planteados por empresas de primera línea lí en todo el mundo. Otros investigan y la empresa desembolsa la comisión si se aporta la solución. http://www2.innocentive.com/

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Cómo ejemplo de aplicación de la La ley del Turco Mecánico (Todo proyecto, si se divide en partes los bastante pequeñas y predecibles, se puede completar casi a cambio de nada),, TED consigue que voluntarios traduzcan gratuitamente las ideas que difunden. http://www.ted.com/translate/languages/spa tp://www.ted.com/translate/languages/spa

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TENDENCIAS QUE GENERAN OPORTUNIDADES Una vez más podemos decir que en el ámbito de las Tecnologías de la Información, las oportunidades nidades de negocio en los próximos próximos meses estarán acompañadas de desarrollos software que acompañen al modelo de negocio deseado y estos a su vez dependerán de las posibilidades de hardware y de las tecnologías de comunicación disponibles en este hardware. Pero es precisamente en este punto (Hardware y Comunicaciones accesibles) dónde las distancias son cada vez son menores por no decir despreciables. despreciables Con unos terminales móviles cada vez más avanzados (smartphones) y unas tecnologías de comunicación accesibles para todos (GPS principalmente), se avecina un sinfín de oportunidades en n el ámbito de cuatro tendencias incipientes: incipientes Geolocalización. Al “Quién”, al “Qué Qué” y “Cuando” se interactúa, se le añade compartir físicamente “Dónde”. ”. La ubicación física compartida unida a un contexto determinado (por ejemplo búsqueda de hotel para reservar o de vivienda para alquilar) está proporcionando nuevas oportunidades de negocio. negocio

Geofencing.

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El perimetraje virtual controlado va a incorporar un nuevo modelo m de hacer publicidad y se crearán nuevas herramientas rramientas que permitirán realizar seguimientos de flotas, flotas de empleados o cambiar la experiencia de compra presencial en zonas comerciales, entre otras aplicaciones.

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Desarrollo de apps. Aparecen diariamente más de 550 aplicaciones para iPhone e iPad. Genera Mobile Solutions por ejemplo es una pyme sevillana con oficinas en Londres, Rumania, México y Sevilla que aspira a convertirse en una de las 10 compañías líderes en el desarrollo de Apps para iPhone/iPad.

Gestión electrónica de procesos de negocios. Las soluciones Workflow no son nuevas pero desde ITAE apostamos por la implantación en las organizaciones de aplicaciones colaborativas que funcionarán de forma similar a las actuales comunidades y redes sociales 2.0, aprovechando que las nuevas generaciones de profesionales estarán más acostumbradas a este tipo de interacción social.

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C soluciones Workflow 2.0 fluye y organiza la información (materia prima) que la organización utiliza en sus operaciones: Gestión documental, Gestión de Proyectos, Gestión de ciclos de venta, comunicación interna, etc,… y entre otros beneficios ayuda a auditar todas las Operaciones.

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