Motivaciones para la implementación de Lean Manufacturing y su relación con las prácticas de reverdecimiento en organizaciones bogotanas

Tatiana Paola Leguízamo Díaz

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial Bogotá, Colombia 2015

Motivaciones para la implementación de Lean Manufacturing y su relación con las prácticas de reverdecimiento en organizaciones bogotanas Tatiana Paola Leguízamo Díaz

Tesis de investigación presentada como requisito parcial para optar al título de: Magíster en Ingeniería Industrial

Director: Carlos Eduardo Moreno Mantilla, PhD

Línea de Investigación: Ingeniería de la Productividad

Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial Bogotá, Colombia 2015

A la mujer que me motivó a ser todo lo que soy y me demostró que siempre es posible lograr lo que uno se propone.

Agradecimientos Quiero agradecer a Dios, a mi familia, en especial a mi madre Martha Consuelo Díaz Cruz, quien con su amor y motivación constante me acompañó a lo largo de este camino y me guío para seguir adelante, a mi hermano Camilo Augusto Leguízamo Díaz, quien estuvo presente en todo momento. A mis abuelitos, a mis tíos, que estuvieron a mi lado y a mi padre.

Al ingeniero Carlos Eduardo Moreno Mantilla quien compartió conmigo su invaluable conocimiento, que nunca dudó de mí, de mis capacidades y habilidades. Quien me acompañó en los momentos fáciles y difíciles de este camino compartiendo conmigo sus conocimientos, experiencias y aprendizajes de vida, enseñándome herramientas que puedo aplicar no solo en mi vida académica, sino también, en mi vida profesional y personal.

A mis amigos y compañeros de batalla, especialmente a Miguel Garzón y Daniel Castiblanco, quienes estuvieron conmigo en esta hermosa etapa llena de altos y bajos, de giros y aventuras; y aún así no dejaron de acompañarme e impulsarme en ningún momento.

Y a todos aquellos que estuvieron a mi lado, escuchando mis historias, viviendo mis afanes y aportando mucho y en distintos momentos a que este proyecto llegue a este punto de éxito.

Resumen y Abstract

IX

Resumen Este trabajo explora la relación entre las prioridades competitivas de una organización, la implementación de prácticas de Lean Manufacturing (a través de Gestión de la Calidad Total, Justo a Tiempo y Gestión de Recursos Humanos) y la implementación de prácticas de gestión ambiental proactiva. Esta relación se evalúa a partir del efecto mediador que puede tener Lean Manufacturing entre las prioridades competitivas y la implementación de prácticas de reverdecimiento, recogiendo la evidencia en la literatura que sugiere que Lean Manufacturing facilita la implementación de Prácticas de Reverdecimiento. La recolección de datos se hizo a través de la aplicación de un cuestionario de encuesta en 123 empresas participantes en el programa de Gestión Ambiental Empresarial de la Secretaría Distrital de Ambiente. Los datos recolectados fueron analizados estadísticamente para validar los constructos propuestos. Los resultados obtenidos indican que existe una relación significativa entre las prioridades competitivas de costo, calidad y entrega, y Lean Manufacturing; y que existe una relación significativa entre Lean Manufacturing y la implementación de prácticas de reverdecimiento. A través de las pruebas de mediación realizadas se encuentra evidencia parcial que sugiere que para algunas dimensiones de Lean Manufacturing, estas prioridades pueden tener un rol de mediación entre las prioridades competitivas y las prácticas de reverdecimiento. Palabras clave: Prioridades competitivas, Lean Manufacturing, Gestión de la Calidad Total, Gestión de Recursos Humanos, Gestión Ambiental, reverdecimiento de la cadena de suministro, efecto mediador.

X

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Abstract This paper explores the relationship between competitive priorities of an organization, the implementation of practices of Lean Manufacturing (through Total Quality Management, Just In Time and Human Resources Management) and the implementation of practices of proactive environmental management. This relationship is evaluated through the mediating effect of Lean Manufacturing in the relationship between competitive priorities and greening of supply chain practices, departing from evidence in the literature that suggests that Lean Manufacturing facilitates the implementation of greening practices. Data collection was done through the application of a survey questionnaire in 123 companies participating in the program of Corporate Environmental Management offered by Bogotá’s Secretaría Distrital de Ambiente (the environmental authority). Data were analyzed by statistical means to validate the proposed constructs. The results obtained indicate that there is a significant relationship between competitive priorities cost, quality and delivery, and Lean Manufacturing; and that there is a significant relationship between Lean Manufacturing and the implementation of greening practices. Through mediation tests it was found partial evidence that suggests that for some dimensions of Lean Manufacturing, these practices can have a role of mediation in the relationship between competitive priorities and greening practices. Keywords: Competitive priorities, Lean Manufacturing, Total Quality Management, Human Resources Management, environmental management, Greening of Supply Chain, Mediating effect.

Contenido

XI

Contenido Pág. Resumen ........................................................................................................................ IX Lista de figuras ............................................................................................................ XIII Lista de tablas .............................................................................................................. XV Lista de símbolos y abreviaturas .............................................................................. XVII Introducción .................................................................................................................... 1 1.

Marco teórico y estado del arte ............................................................................... 7 1.1 Prioridades competitivas .................................................................................. 7 1.2 Lean Manufacturing ....................................................................................... 10 1.2.1 Condiciones Iniciales para la Implementación de Lean Manufacturing 12 1.2.2 Motivaciones para la implementación de Lean Manufacturing............. 13 1.2.3 Principios de Lean Manufacturing ....................................................... 13 1.2.4 Elementos primarios de Lean Manufacturing ...................................... 17 1.2.5 Tipos de desperdicios ......................................................................... 19 1.2.6 Justo a tiempo (JIT) ............................................................................ 21 1.2.7 Gestión de la Calidad Total ................................................................. 23 1.2.8 Gestión del Recurso humano .............................................................. 24 1.2.9 Lean Service ....................................................................................... 25 1.3 Diferenciación ambiental................................................................................ 27 1.3.1 Estrategia medioambiental proactiva ................................................... 28 1.4 Reverdecimiento de la cadena de suministro ................................................. 30 1.4.1 Manufactura verde .............................................................................. 31 1.4.2 Compras verdes .................................................................................. 31 1.4.3 Diseño para el ambiente ..................................................................... 32 1.5 Relación entre las prioridades competitivas y Lean Manufacturing ................ 33 1.6 Relación entre Lean Manufacturing y Prácticas de Reverdecimiento ............. 34 1.7 Mediación de Lean entre prioridades competitivas y ‘Green’ ........................ 36

2.

Métodos .................................................................................................................. 37 2.1 Medición de las variables del estudio............................................................. 38 2.1.1 Prioridades competitivas ..................................................................... 38 2.1.2 Lean Manufacturing ............................................................................ 39 2.1.3 Prácticas de Reverdecimiento ............................................................. 39 2.2 Caracterización de la muestra ....................................................................... 39

XII 2.3 2.4 2.5 2.6

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE Evaluación de la validez aparente del instrumento de medición (‘Face Validity‘) 40 Análisis exploratorio de factores .................................................................... 40 Análisis confirmatorio de factores .................................................................. 41 Modelo de ecuaciones estructurales ............................................................. 42

3.

Resultados y discusión ......................................................................................... 43 3.1 Face Validity .................................................................................................. 43 3.2 Análisis exploratorio de factores .................................................................... 44 3.2.1 Prioridades competitivas ..................................................................... 44 3.2.2 Gestión de la Calidad Total ................................................................. 44 3.2.3 Justo a Tiempo ................................................................................... 44 3.2.4 Gestión de Recursos Humanos .......................................................... 45 3.2.5 Prácticas de reverdecimiento .............................................................. 45 3.3 Análisis confirmatorio de factores .................................................................. 45 3.3.1 Ítems – Prioridades competitivas ........................................................ 46 3.3.2 Ítems – Gestión de la Calidad Total .................................................... 47 3.3.3 Ítems – Justo a Tiempo....................................................................... 47 3.3.4 Ítems – Gestión del Recurso Humano ................................................ 48 3.3.5 Ítems – Prácticas de Reverdecimiento ................................................ 48 3.4 Modelo de ecuaciones estructurales ............................................................. 49 3.4.1 Prioridades Competitivas – Gestión de la Calidad Total – Prácticas de reverdecimiento ................................................................................................ 49 3.4.2 Prioridades Competitivas – Gestión del Recurso Humano – Prácticas de reverdecimiento ................................................................................................ 51 3.4.3 Mediación de Gestión de la Calidad Total entre Prioridades Competitivas y Prácticas de Reverdecimiento ........................................................................ 52 3.4.4 Mediación de Gestión del Recurso Humano entre Prioridades Competitivas y Prácticas de Reverdecimiento .................................................. 60 3.5 Discusión de los resultados ........................................................................... 63

4.

Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 69 4.1 Conclusiones ................................................................................................. 69 4.2 Recomendaciones......................................................................................... 71

A.

Anexo: Instrumento de recolección de datos ...................................................... 73

B. Anexo: Caracterización de la muestra.................................................................. 79 C. Anexo: Análisis Exploratorio de Factores. .......................................................... 85 D. Anexo: Mediación de Lean Manufacturing – Gestión Total de la Calidad entre el constructo Prioridades Competitivas y el constructo Practicas de reverdeciemiento. ......................................................................................................... 91 Anexo: Mediación de Lean Manufacturing – Gestión del Recurso Humano entre el constructo Prioridades Competitivas y el constructo Practicas de reverdeciemiento. ......................................................................................................... 95 E.

Bibliografía .................................................................................................................... 99

Contenido

XIII

Lista de figuras Pág. Figura I-1. Procedimiento para la evaluación de la estrategia de manufactura. ................ 2 Figura I-2. Visión de la firma basada en recursos Naturales ............................................. 3 Figura I-3. Modelo propuesto del problema de investigación. ........................................... 4 Figura 1-1 Efectos internos y externos de las prioridades competitivas. ........................... 9 Figura 1-2. Ciclo de mejoramiento continuo. .................................................................. 11 Figura 1-3. Modelo de las "4P" ....................................................................................... 16 Figura 2-1. Modelo hipotético – deductivo ...................................................................... 37 Figura 3-1. Modelo de ecuaciones estructurales de segundo orden para Prioridades Competitivas – Gestión de la Calidad Total – Prácticas de reverdecimiento ................... 50 Figura 3-2. Modelo de ecuaciones estructurales de segundo orden para Prioridades Competitivas – Gestión del Recurso Humano – Prácticas de Reverdecimiento.............. 51 Figura 3-3. Modelo de mediación ................................................................................... 52 Figura 3-4. Modelo de primer orden Prioridades competitivas - Gestión de la Calidad Total - Prácticas de reverdecimiento ....................................................................................... 53 Figura 3-5. Modelo de mediación para presentación de resultados ................................ 54 Figura 3-6. Efectos directos entre CALID, factores de TQM y SHVI. .............................. 55 Figura 3-7. Efectos indirectos específicos de TQM entre CALID y SHVI. ....................... 56 Figura 3-8. Efectos directos entre ENTRE(GA), factores de TQM y SHVI. ..................... 56 Figura 3-9. Efectos directos entre COSTO, factores de TQM y ECOD. .......................... 57 Figura 3-10. Efectos indirectos específicos de TQM entre COSTO y ECOD. ................. 57 Figura 3-11. Efectos directos entre COSTO, factores de TQM y TQEM. ........................ 58 Figura 3-12. Efectos directos entre COSTO, factores de TQM y GRPU. ........................ 58 Figura 3-13. Efectos indirectos específicos de TQM entre COSTO y GRPU. ................. 59 Figura 3-14. Efectos directos entre COSTO, factores de TQM y SHVI. .......................... 59 Figura 3-15. Efectos indirectos específicos de TQM entre COSTO y SHVI. ................... 60 Figura 3-16. Modelo de primer orden Prioridades competitivas - Gestión del Recurso Humano - Prácticas de reverdecimiento ......................................................................... 60 Figura 3-17. Efecto Total, Efecto Directo y Efecto Indirecto de mediación de GRH entre COSTO y ECOD. ........................................................................................................... 61 Figura 3-18. Efecto Total, Efecto Directo y Efecto Indirecto de mediación de GRH entre COSTO y GRPU. ........................................................................................................... 62 Figura 3-19. Efecto Total, Efecto Directo y Efecto Indirecto de mediación de GRH entre COSTO y SHVI. ............................................................................................................. 62

XIV

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Figura 3-20. Efecto Total, Efecto Directo y Efecto Indirecto de mediación de GRH entre ENTRE y SHVI................................................................................................................ 62 Figura 4-1. Tipo de empresa ........................................................................................... 79 Figura 4-2. Tamaño de las empresas (según número de empleados). ............................ 79 Figura 4-3. Edad de las empresas .................................................................................. 80 Figura 4-4. Área de la persona que diligencia el cuestionario. ........................................ 80

Contenido

XV

Lista de tablas Pág. Tabla 1-1. Las prioridades competitivas en la Literatura ................................................... 8 Tabla 1-2. Relación modelo "4P" y principios de Lean Manufacturing. ........................... 16 Tabla 1-3. Herramientas de los elementos primarios de Lean Manufacturing. ................ 18 Tabla 1-4. Desperdicios de la cadena de suministro. ..................................................... 21 Tabla 1-5. Clasificación de las técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo. .......................................................................................................................... 22 Tabla 1-6 Evolución de la relación entre la implementación de Lean Manufacturing y la intervención de prácticas ambientales al interior de la compañía. .................................. 34 Tabla 2-1. Índices de evaluación de los modelos de ecuaciones estructurales............... 42 Tabla 3-1. Ítems excluidos a través del método de Face Validity del constructo Prácticas de Reverdecimiento. ...................................................................................................... 43 Tabla 3-2. Factor COSTO del constructo prioridades competitivas................................. 46 Tabla 3-3. Factor CALID del constructo prioridades competitivas. .................................. 46 Tabla 3-4. Factor ENTRE del constructo prioridades competitivas. ................................ 46 Tabla 3-5. Factor CONTRO del constructo Gestión de la Calidad Total. ........................ 47 Tabla 3-6. Factor INPRO del constructo Gestión de la Calidad Total. ............................ 47 Tabla 3-7. Factor PUEST del constructo Gestión de la Calidad Total. ............................ 47 Tabla 3-8. Factor GRH del constructo Gestión del Recurso Humano. ............................ 48 Tabla 3-9. Factor ECOD del constructo Prácticas de Reverdecimiento. ......................... 48 Tabla 3-10. Factor TQEM del constructo Prácticas de Reverdecimiento. ....................... 48 Tabla 3-11. Factor GRPU del constructo Prácticas de Reverdecimiento. ....................... 49 Tabla 3-12. Factor SHVI del constructo Prácticas de Reverdecimiento. ......................... 49 Tabla 3-13. Índices de bondad de ajuste para el modelo de ecuaciones estructurales para Prioridades Competitivas – Gestión de la Calidad Total – Prácticas de Reverdecimiento. ....................................................................................................................................... 50 Tabla 3-14. Índices de bondad para el modelo de ecuaciones estructurales para Prioridades Competitivas – Gestión del Recurso Humano – Prácticas de Reverdecimiento. ....................................................................................................................................... 51 Tabla 3-15. Efectos indirectos totales para el constructo Gestión de la Calidad Total. ... 54 Tabla 3-16. Efectos indirectos totales para el constructo Gestión del Recurso Humano. 61 Tabla 4-1. Porcentaje acumulado del tamaño de las empresas de la muestra. .............. 80 Tabla 4-2. Actividad industrial principal caracterización de la muestra ........................... 81 Tabla 4-3. Prueba de KMO y Prueba de esfericidad de Bartlett para el constructo Prioridades Competitivas. ............................................................................................... 85 Tabla 4-4. Cargas de los ítems en los factores de Prioridades Competitivas. ................. 85

XVI

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Tabla 4-5. Alfa de Cronbach y variable explicada para los factores de Prioridades Competitivas. .................................................................................................................. 86 Tabla 4-6.Prueba de KMO y Prueba de esfericidad de Bartlett para el constructo Gestión de la Calidad Total. ......................................................................................................... 86 Tabla 4-7. Cargas de los ítems en los factores de Gestión de la Calidad Total ............... 86 Tabla 4-8. Alfa de Cronbach y variable explicada para los factores de Gestión de la Calidad Total................................................................................................................................ 87 Tabla 4-9. Prueba de KMO y Prueba de esfericidad de Bartlett para el constructo Justo a Tiempo. ........................................................................................................................... 87 Tabla 4-10. Cargas de los ítems en los factores de Justo a Tiempo. .............................. 87 Tabla 4-11. Alfa de Cronbach y variable explicada para los factores del constructo Justo a Tiempo. ........................................................................................................................... 88 Tabla 4-12. Prueba de KMO y Prueba de esfericidad de Bartlett para el constructo Gestión de Recursos Humanos.................................................................................................... 88 Tabla 4-13. Cargas de los ítems en el factor de Gestión de Recursos Humanos. ........... 88 Tabla 4-14. Alfa de Cronbach y variable explicada para el factor del constructo Gestión de Recursos Humanos......................................................................................................... 88 Tabla 4-15. Prueba de KMO y Prueba de esfericidad de Bartlett para el constructo Prácticas de Reverdecimiento. ....................................................................................................... 89 Tabla 4-16. Cargas de los ítems en los factores de Prácticas de Reverdecimiento. ........ 89 Tabla 4-17. Alfa de Cronbach y variable explicada para los factores del constructo Prácticas de Reverdecimiento ........................................................................................................ 90 Tabla 4-18. Efectos totales de KSI en ETA ..................................................................... 91 Tabla 4-19. Efectos indirectos de KSI en ETA ................................................................ 92 Tabla 4-20. Efectos totales de ETA en ETA .................................................................... 93 Tabla 4-21. Efectos totales de KSI en ETA ..................................................................... 95 Tabla 4-22. Efectos indirectos de KSI en ETA ................................................................ 96 Tabla 4-23. Efectos totales de ETA en ETA .................................................................... 96

Contenido

XVII

Lista de símbolos y abreviaturas AVE – Varianza extraída (Average variance extracted) CFA – Análisis Confirmatorio de Factores (Confirmatory factor analysis) CFI – índice de ajuste comparativo (Comparative Fit Index) EFA – Análisis Exploratorio de Factores (Exploratory factor analysis) GFI – índice de bondad de ajuste (Goodness of Fit Index) GRH – Gestión del Recurso Humano IFI – Índice incremental de ajuste (Incremental Fit Index) JIT –Justo a tiempo (Just in Time) PE – Prácticas de Reverdecimiento RMSEA – Índice de aproximación de la raíz de cuadrados medios del error (Root Mean Square Error of Approximation) SEM – Modelo de ecuaciones estructurales (Structural equation modeling) SMED – Alistamiento rápido de equipos (Single minute exchange of dies) TQEM – Gestión de la Calidad Ambiental Total (Total Quality Environmental Management) TQM – Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) TPM – Mantenimiento Productivo Total

XVIII

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Introducción Recientemente se ha generado una corriente social y de mercado que promueve el buen desempeño ambiental de las organizaciones y la conciencia sobre la protección de los recursos naturales como factores claves de diferenciación en los mercados competitivos a nivel mundial. Esta corriente demanda de las empresas el uso adecuado de los recursos naturales para la elaboración de productos en forma masiva (motivado por la necesidad de suplir mayores requerimientos del mercado y el aumento de la población mundial), al menor costo para la compañía y ofreciendo al cliente no solo la satisfacción de la necesidad inicial sino un valor agregado que aumente la satisfacción al momento de utilizarlos – y de esta forma la disposición a pagar el precio que sea impuesto por la compañía (Gandhi, Selladurai, & Santhi, 2006). Por esta razón, las presiones ambientales en forma creciente en el mercado internacional de productos (Pil & Fujimoto, 2007), la competencia y las limitaciones del mercado laboral, han orientado las firmas hacia la implementación de prácticas ambientales con el fin de acceder a estos mercados emergentes. La respuesta a estas presiones como estrategia al interior de las organizaciones puede tener distintas consecuencias e impactos a lo largo de su crecimiento y, de otra parte, diversas fuentes de motivación como fuerza de impulso para tomar la decisión de invertir recursos (tiempo y dinero) en la implementación de dichas prácticas (Gonzáles-Benito & Gonzáles-Benito, 2005). Dentro de las fuentes de motivación, se encuentran en la literatura trabajos que relacionan las prioridades competitivas, definidas como el conjunto de objetivos de fabricación que representan el vínculo de la oferta de la organización con las necesidades del mercado (Hallgren, 2007)con los sistemas de producción que responden de manera distinta a un conjunto específico de prioridades competitivas (un sistema de producción se define como un subsistema empresarial que recibe insumos como materiales, fuerza de trabajo, energía, información, entre otros, y los transforma en bienes y servicios a través del subsistema de conversión). Es decir que el éxito de una empresa manufacturera requiere la aplicación de un procedimiento adecuado que, arroje un esquema coherente en tres aspectos fundamentales (Figura 1-1): (1) las prioridades competitivas, (2) el sistema de producción y (3) las palancas de fabricación (Sarache Castro, Cardenas Aguirre, Giraldo García, & Parra Sánchez, 2007).

2

Introducción

Dentro de los sistemas de producción se encuentra la metodología de gestión denominada Lean Manufacturing, que se basa en encontrar todas las actividades que adicionan valor dentro del proceso productivo y tomar las actividades restantes que hacen parte del mismo y minimizarlas con el fin de agregar valor diferenciable tangible para el cliente final (Christmann, 2000).

Figura I-1. Procedimiento para la evaluación de la estrategia de manufactura.

Fuente: Adaptado de (Sarache Castro, Cardenas Aguirre, Giraldo García, & Parra Sánchez, 2007)

Desde otra perspectiva se tiene la claridad que Lean Manufacturing es un catalizador para la implementación exitosa de prácticas ecológicas y ayuda de esta forma a alcanzar objetivos verdes establecidos por la empresa. Esto sucede debido a que los paradigmas de Lean y Green están constituidos en atributos comunes: el manejo de los residuos y técnicas de reducción de los desechos, la reducción del tiempo de entrega, relación de la cadena de suministro, nivel de servicio, entre otros. (Dües, Tan, & Lim, 2013). Según Hart (1995), la respuesta ambiental de la firma se logra fundamentalmente a través de dos mecanismos que son impulsados por la regulación existente para cada tipo de industria. De una parte, mediante la prevención de la contaminación, que ha sido una creciente corriente mediante la implementación de prácticas para reducir emisiones, efluentes y desperdicios y que está dirigida a incrementar la productividad y la eficiencia de las firmas. Todo esto depende de la respuesta de la compañía a las exigencias del regulador y del mercado; esto quiere decir que las empresas pueden prevenir la polución como respuesta a las exigencias del regulador o como medidas de gestión que resultan de cambios al interior de la compañía que reducen las fuentes de contaminación (Hart, 1995).

Introducción

3

Figura I-2. Visión de la firma basada en recursos Naturales

Fuente: A Natural-Resource-Based View of the Firm (Hart, 1995)

Y, de otra parte, a través del tutelaje del producto, que se basa principalmente en la consideración de todas las actividades de la cadena de valor para incorporar la “voz del ambiente” en el diseño de los productos y que se ve reflejada en la diferenciación del producto en el mercado. Esto se hace con el análisis del ciclo de vida del producto “de la cuna a la tumba” y busca reducir los costos a lo largo de la producción de los mismos respondiendo a las necesidades de diseño del producto, minimizando el uso de recursos no-renovables, evitando el uso de compuestos tóxicos y aumentando el uso de los recursos renovables, reduciendo de esta forma el impacto ambiental del producto. Por las relaciones mencionadas anteriormente, el objetivo de la presente investigación es explorar la relación existente entre los objetivos estratégicos de manufactura de las empresas para la implementación de Lean Manufacturing y el tipo de prácticas desplegadas que buscan mejorar el desempeño medioambiental de las empresas. El problema de investigación consiste en evaluar cómo los objetivos estratégicos de manufactura de las organizaciones (variable independiente) impactan en la mejora del desempeño ambiental de la producción a través de la implementación de Lean Manufacturing (variable mediadora). Se recogen aquí hallazgos recientes de la literatura que muestran cómo los principios de Lean son utilizados por las empresas para generar capacidades claves que facilitan o promueven la implementación de prácticas de reverdecimiento en los niveles de prevención de la contaminación y el tutelaje de producto (variable dependiente) (Figura 1-3).

4

Introducción Figura I-3. Modelo propuesto del problema de investigación.

Implementación de Lean Manufacturing • VARIABLES INDEPENDIENTES

• Costo • Calidad • Flexibilidad • Tiempo

• VARIABLES MEDIADORAS • Justo a tiempo • Gestión de Calidad Total • Gerencia de recursos humanos

Objetivos estratégicos de manufactura

• VARIABLES DEPENDIENTES:

• Prevención de la contaminación • Tutelaje de producto

Prácticas de reverdecimiento

Fuente: Elaboración propia con base en (Hart, 1995).

De esta forma, las empresas pueden tomar sus capacidades internas (Lean Manufacturing, en este caso) para convertirlas en capacidades dinámicas (despliegue de estrategias medioambientales según el entorno de negocios en que se encuentren) que les permitan competir en mercados cambiantes de acuerdo a las necesidades de sus clientes, que son las motivaciones que mueven a las compañías (Bingham & Eisenhardt, 2011). La metodología a utilizar para dar respuesta a las preguntas anteriores se apoya en un método de investigación cuantitativo, de tipo deductivo, a través de la aplicación de un cuestionario de encuesta dirigido a empresas manufactureras y de servicios de la ciudad de Bogotá que tienen vinculación con el Programa de Gestión Ambiental Empresarial (PGAE) de la Secretaría Distrital de Ambiente (SDA). Se realizó un diagnóstico de la población objetivo que permitió identificar el alcance con que las empresas han implementado la estrategia de gestión de operaciones denominada Lean Manufacturing y las prácticas de gestión ambiental en la cadena de suministro.

Introducción

5

Lo anterior llevó a la siguiente pregunta de investigación principal y a las sub-preguntas de investigación derivadas de la anterior: Pregunta de investigación principal del estudio: ¿Existe una relación entre las prioridades competitivas de las organizaciones y el desarrollo de prácticas ambientales proactivas que esté mediada por la implementación de una estrategia de manufactura orientada a Lean Manufacturing? Sub-preguntas de investigación (derivadas del planteamiento de la pregunta principal): ¿Cuál es el efecto de las prioridades competitivas en la definición de las estrategias de manufactura, especialmente Lean Manufacturing, en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuáles son las prácticas de reverdecimiento que se están implementando en la actualidad en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuál es el efecto de la implementación de Lean Manufacturing como estrategia de manufactura en la intervención de prácticas de reverdecimiento al interior de las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá o a lo largo de la cadena que integran con sus proveedores y clientes? ¿Cuál es el efecto de Justo a Tiempo sobre la implementación de prácticas de prevención de la contaminación en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuál es el efecto de Justo a Tiempo sobre la implementación de prácticas de tutelaje de producto en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuál es el efecto de Gestión de la Calidad Total sobre la implementación de prácticas de prevención de la contaminación en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuál es el efecto de Gestión de la Calidad Total sobre la implementación de prácticas de tutelaje de producto en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuál es el efecto de la Gerencia de Recursos Humanos sobre la implementación de prácticas de prevención de la contaminación en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá? ¿Cuál es el efecto de Gerencia de Recursos Humanos sobre la implementación de prácticas de tutelaje de producto en las empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá?

1. Marco teórico y estado del arte

1.1 Prioridades competitivas Uno de los elementos claves para el éxito de las organizaciones, es alinear sus estrategias con sus tácticas operativas. La operación estratégica basada en las prioridades competitivas traslada las necesidades de los clientes a la estrategia de operaciones, con el objetivo de satisfacerlas en su totalidad (Arnas, Lopes, & Saltorato, 2013). Para lograr el foco de la estrategia de operaciones debe tenerse en cuenta que debe derivarse de una estrategia corporativa explícitamente definida. Lo anterior, debe ser resultado del análisis de los recursos de la compañía, de las fortalezas y debilidades, de la posición en la industria, la evaluación de los movimientos de la competencia, y de la previsión de las motivaciones y comportamientos de los clientes futuros. Este foco en la estrategia corporativa tiene un gran potencial de crear ventajas competitivas para las organizaciones (Skinner, 1974). Las prioridades competitivas son un estándar global para las decisiones y acciones de la organización. Define los roles, objetivos y las actividades de manufactura de tal manera que soporten y contribuyan a la estrategia corporativa de la organización (Godinho & Faria, 2009).Las prioridades competitivas permiten a las empresas competir en mercados que exigen cada vez más (Sarache Castro, Cardenas Aguirre, Giraldo García, & Parra Sánchez, 2007). Sánchez (2011) define la prioridad competitiva como la forma en que el área de producción tomará decisiones acorde con la forma en que la empresa desea llegar a sus clientes, es decir, la empresa debe saber que cosa puede hacer mejor que las empresas de la competencia y utilizar esa información para tomar todas las decisiones estratégicas según la prioridad a la que dé respuesta la empresa. (Sánchez, 2011) En la tabla 1 – 1 se presentan las prioridades competitivas definidas por algunos autores que han trabajado en este tema.

8

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Tabla 1-1. Las prioridades competitivas en la Literatura

1

Autor Sarache et al (2007)

Nombre Prioridades competitivas

Slack et al (2007)

Objetivos estratégicos

Hallgren (2007)

Prioridades competitivas

Prioridades competitivas       

Costo Calidad Entrega Flexibilidad Servicio Innovación Responsabilidad ambiental

 Costo  Calidad  Plazos de entrega  Velocidad de entrega  Flexibilidad Comunes  Costo  Calidad  Flexibilidad  Velocidad de entrega Sugeridas  Innovación  Servicio

Anand and Kodali Prioridades (2009) competitivas (Anand & Kodali, 2009)

      

Productividad Calidad Costo Entrega Moral Flexibilidad Innovación

Godinho and Faria (2009)

    

Productividad – Costo Calidad 11 Calidad 22 Flexibilidad 13 Flexibilidad 24

Objetivos estratégicos

Capacidad del Sistema de Manufactura de satisfacer la demanda de los consumidores en elementos adecuados para el uso. 2 Capacidad del Sistema de Manufactura para satisfacer la demanda en términos de rendimiento a un precio aceptable (enfoque basado en valor). 3 Capacidad del Sistema de Manufactura para responder a los cambios en el mix de productos, dentro de un rango limitado de opciones, es decir, el proceso puede proporcionar algún tipo de distinción (una variedad de productos similares entre sí). Depende de obtener tiempos bajos para el cambio. 4 Capacidad del Sistema de Manufactura para responder a cambios considerablemente grandes en el mix de productos, es decir, el proceso puede proporcionar diversificación (amplia variedad de

Marco teórico y estado del arte

Dangayach (2011)

Capacidades manufactura

9

de

   

Plazos de entrega Fiabilidad de entrega Capacidad de personalizar Adaptabilidad

    

Costo Calidad Plazos de entrega Velocidad de entrega Flexibilidad

Slack et al (2007) establece que las prioridades competitivas determinan el conjunto de objetivos que permiten tener en cuenta la estrategia de la compañía en la implementación de acciones en el día a día de los procesos internos de la organización. Figura 1-1 Efectos internos y externos de las prioridades competitivas.

Fuente: Adaptado de (Slack, Chambers, & Johnston, 2007)

diferentes productos). Depende de obtener tiempos bajos de puesta en marcha, uso de equipo versátil y universal, así como mano de obra versátil.

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

A partir de la revisión de la literatura realizada, se puede observar que las prioridades competitivas comunes a los autores son las siguientes (Hallgren, 2007): 

Costo: Desarrollo e implementación de procedimientos que garanticen costos bajos de manufactura para los productos.



Calidad: Desarrollo e implementación de procedimientos que garanticen un nivel alto de calidad para componentes y productos.



Entrega: Desarrollo e implementación de procedimientos que garanticen el cumplimiento de los plazos de entrega establecidos con los clientes y tiempos cortos de procesamiento de los productos.



Flexibilidad: Desarrollo e implementación de procedimientos que garanticen la capacidad de la empresa de adaptarse a la realización de nuevos productos y la implementación de nuevos procesos y métodos.

Hipótesis 1: Las empresas colombianas tienen énfasis en las prioridades competitivas de Costo, Calidad, Entrega y Flexibilidad.

1.2 Lean Manufacturing Shah & Ward (2007) propone la siguiente definición de Lean Manufacturing: La producción lean es un sistema integrado social – técnico cuyo principal objetivo es eliminar el desperdicio a través de reducir concurrentemente o minimizar la variabilidad a nivel de proveedores, clientes e internamente. (Shah & Ward, 2007) Los principios de Lean Manufacturing pueden producir resultados exitosos cuando son aplicados e implementados apropiadamente. Estos principios, no están limitados a ninguna industria en específico. Básicamente, todo tipo de industrias se pueden beneficiar a través de la reducción de desperdicios y la mejora de sus procesos que los lleven a aumentar sus niveles de competitividad (Fricke, 2010). Lo anterior lleva al mejoramiento continuo, que es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones, implica inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece. Puede ser aplicado al mejoramiento de la calidad, al mejoramiento de los procesos, a la resolución de problemas con clientes y proveedores, y a la relación con los stakeholder´s de la compañía. Las bases del mejoramiento continuo son las convicciones de que cualquier aspecto de una operación se puede mejorar y que las personas que participan más de cerca en una operación están

Marco teórico y estado del arte

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en la mejor situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella (Krajewski & Ritzman, 2000). Figura 1-2. Ciclo de mejoramiento continuo.

Fuente: Adaptado de (Liker & Meier, 2006)



Estabilizar: La estabilidad se define como la capacidad de producir resultados consistentes en el tiempo. La inestabilidad es el resultado de la variabilidad en los procesos.



Flujo continuo: Flujo pieza a pieza, con inventarios cero y que está determinado por la velocidad de los requisitos del cliente (Toledano, Sierra, & García, 2009).



Estandarización: La creación de procesos estandarizados se basa en definir, aclarar (visualmente), y utilizar constantemente los métodos que garantizan los mejores resultados posibles.

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

1.2.1 Condiciones Iniciales para la Implementación de Lean Manufacturing Para que exista una sinergia entre el pensamiento de la organización y la implementación del sistema de gestión de producción es necesario encontrar algunos elementos al interior de la organización para evitar la pérdida de esfuerzos por parte de la misma. Los siguientes son los elementos que se consideran base para la fácil implementación de Lean Manufacturing: (Boyle, Scherrer‐Rathje, & Stuart, 2011) a) Infraestructura Interna: Para iniciar un proceso de implementación del sistema de gestión de Lean Manufacturing es necesario encontrar al interior de la compañía cierta estructura, que se puede encontrar en las organizaciones que han implementado sistemas de gestión de calidad ya que existe la conciencia de invertir en la mejora continua de productos y la utilización de los sistemas de información de forma eficaz(González-Benito, Lannelongue, & Queiruga, 2011).

b) Clima organizacional: La implementación de Lean Manufacturing se puede realizar de forma más fácil y natural en las organizaciones que poseen un pensamiento orientado a la innovación debido a la facilidad que tienen para realizar y asimilar cambios en sus productos y procesos. Adicionalmente, es necesario que la compañía no mantenga procesos y productos que no tienen futuro en el mercado debido a apadrinamientos por parte de los gerentes y dueños. Al igual que crear una conciencia entre todos los integrantes del proceso de enseñar a todos y colaborar entre todos para que cualquier implementación que se inicie sea fructífera para la compañía.

c) Condiciones externas: Existen condiciones externas a la planta de producción que llevan a la organización a acelerar los esfuerzos de implementación de Lean Manufacturing, algunas de estas condiciones son el grado de exportación; la competencia entre plantas de la misma compañía; la información que proviene del Benchmarking (Aragón-Correa, Hurtado-Torres, Sharma, & García-Morales, 2008); la presión de marketing, ventas y clientes para obtener siempre a tiempo lo que piden.

Marco teórico y estado del arte

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1.2.2 Motivaciones para la implementación de Lean Manufacturing La motivación en el caso de Lean Manufacturing puede ser vista a través de dos factores que determinan el camino que va a seguir la compañía durante la implementación de las prácticas y herramientas que integran Lean Manufacturing (Gonzáles-Benito, 2008). En el primer caso, es la implementación de Lean Manufacturing con el objetivo final de reducir costos a través de la minimización de desperdicios (incluyendo defectos) y el uso adecuado de la materia prima. Esto redunda en un proceso productivo más eficiente, lo cual aumenta la rentabilidad del ejercicio económico haciendo más interesante el negocio para los socios. Este tipo de motivaciones se ve generalmente cuando hay producción en masa y muy pocos cambios durante el proceso(Solis & Madriz, 2009). En el segundo caso, se busca implementar Lean Manufacturing para satisfacer una necesidad del mercado o de los clientes (ya sea de los clientes existentes – como fidelización de los mismos) (Haddock-Fraser & Tourelle, 2010) o la entrada de nuevos clientes (mercados emergentes) que exigen que los productos sean diversos, que se adapten a la necesidad de cada compañía y que estén disponibles para entrega inmediata sin importar las características adicionales que tenga el desarrollo del producto (GonzálesBenito & Gonzáles-Benito, 2010). De aquí que pueda verse en primera instancia que la implementación de Lean como estrategia de gestión de operaciones responde ya sea a una prioridad competitiva orientada a los costos, a la calidad, a la entrega, o a la flexibilidad. No obstante, como se revisará más adelante con profundidad, es más probable encontrar que Lean se despliega en respuesta a algunas de estas prioridades competitivas que a otras.

1.2.3 Principios de Lean Manufacturing Liker (2004) establece 14 principios para Lean Manufacturing que serán enumerados y descritos a continuación: 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de los objetivos financieros a corto plazo: La reducción de costos no es uno de los motivantes para Toyota, siempre inicia sus procesos con el objetivo de generar valor para el cliente, para la sociedad y la economía.

2. Crear un proceso continuo para traer los problemas a la superficie: Durante los rediseños de los procesos para llegar al flujo continuo se encuentra que era necesario una fracción del tiempo originalmente pensado para llevar a cabo el proceso. El flujo continuo es la clave para la mejora continua y para el desarrollo de la gente a través de la participación de los mismos en los proyectos de la planta.

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

3. Utilice sistemas pull para evitar la sobreproducción: Tener en cuenta los requerimientos del cliente para dar respuesta a lo que pide en el momento en el que lo requiere. Teniendo en cuenta, que tener altos volúmenes de inventario no es la solución sino producir constantemente aquello que el cliente está requiriendo.

4. Nivelar la carga de trabajo: Evitar llevar a la organización a presentar una respuesta reactiva al comportamiento de la demanda a través de pronósticos que permitan nivelar la carga de trabajo en la organización.

5. Construir una cultura de parar de arreglar los problemas, para obtener la calidad desde el primer momento: La propuesta de valor de Toyota está impulsada por la calidad ya que utiliza todos los métodos modernos para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos para el producto.

6. Tareas y procesos estandarizados son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados: No se puede predecir el tiempo requerido y las salidas de los procesos a menos que tenga procesos estables que se puedan repetir. Los estándares proporcionan un punto de partida para la innovación verdadera y duradera. 7. Utilice el control visual para que los problemas no se oculten: Las personas son seres visuales y tienen la necesidad de observar constantemente su trabajo para saber si están dentro de los estándares establecidos y en caso contrario buscar soluciones con los equipos de trabajo. 8. Utilice la tecnología que es fiable y probada que sirva a sus procesos y a su gente: Las personas no deben estar al servicio de la tecnología y el proceso siempre tendrá prioridad sobre la tecnología. 9. Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y enseñen a otros: los líderes deben ejemplificar la filosofía Toyota en todo lo que hacen, también deben entender el trabajo real en un nivel de detalle operativo que la mayoría de los gerentes no sienten que es necesario para hacer el trabajo.

Marco teórico y estado del arte

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10. Desarrollar personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de su empresa: Toyota tiene una fuerte cultura interna, y es muy consciente de la importancia de mantener esa cultura en todos sus asociados.

11. Respete a sus socios y proveedores desafiándolos y ayudándoles a mejorar: Los socios deben ser considerados como una extensión de la organización y del trabajo conjunto debe surgir una mejora y crecimiento de los socios.

12. Vaya a ver por usted mismo la situación para entenderla a fondo: No es posible resolver un problema y encontrar opciones de mejora a menos que se entienda a fondo el problema, para lo cual es necesario ir a la fuente, observar y analizar profundamente lo que está pasando.

13. Tome decisiones lentamente por consenso, teniendo en cuenta a fondo todas las opciones; aplique las decisiones rápidamente: Nemawashi es el proceso de llevar los problemas y las posibles soluciones a todos los afectados de la organización para reunir sus ideas y llegar a un acuerdo sobre una solución. Este es un proceso que consume tiempo, pero ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, así como a preparar el escenario para una rápida implementación, una vez que se tome una decisión. 14. Conviértase en una organización que busca el aprendizaje a través de la reflexión y el mejoramiento continuo: El aprendizaje ocurre a través de las personas por lo que es necesario contar con una estabilidad del personal.

Estos 14 principios fueron clasificados por Liker (2004) en cuatro categorías que se conocen como modelo de las “4P”, ya que sus nombres en ingles comienzan con la letra P: 

Philosophy,



Process,



People / Partners, and



Problem Solving

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Figura 1-3. Modelo de las "4P"

Solución de problemas (Mejoramiento continuo y aprendizaje)

Personas y socios (Respeto, desafio y crecimiento)

Proceso (Eliminación de desperdicios)

Filosofia (Pensamiento de largo plazo)

Fuente: Adaptado de(Liker, 2004) Cada uno de los 14 principios de Lean Manufacturing mencionados previamente se relaciona con una de las categorías establecidas en el modelo de las “4P” del modelo como se observa en la tabla 1-2. Tabla 1-2. Relación modelo "4P" y principios de Lean Manufacturing.

Categoría

Principio

Filosofía



Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de los objetivos financieros a corto plazo

Proceso



Crear un proceso continuo para traer los problemas a la superficie. Utilice sistemas pull para evitar la sobreproducción Nivelar la carga de trabajo Construir una cultura de parar de arreglar los problemas, para obtener la calidad desde el primer momento Tareas y procesos estandarizados son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados Utilice el control visual para que los problemas no se oculten Utilice la tecnología que es fiable y probada que sirva a sus procesos y a su gente

     

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Personas y socios

  

Solución de problemas

  

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Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y enseñen a otros Desarrollar personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de su empresa Respete a sus socios y proveedores desafiándolos y ayudándoles a mejorar Vaya a ver por usted mismo la situación para entenderla a fondo Tome decisiones lentamente por consenso, teniendo en cuenta a fondo todas las opciones; aplique las decisiones rápidamente Conviértase en una organización que busca el aprendizaje a través de la reflexión y el mejoramiento continuo

Fuente: Adaptado de (Liker, 2004)

1.2.4 Elementos primarios de Lean Manufacturing Los elementos primarios de Lean Manufacturing son 5(Feld, 2000): 

Flujo de Manufactura: Establecer los cambios en la planta física necesarios para estandarizar los diseños a través de células de manufactura.



Organización: Enfocarse en identificar los roles y funciones de los empleados, entrenarlos en nuevas formas de trabajo y mejorar los canales de comunicación con las áreas de la empresa.



Control de Procesos: Monitorear, controlar, estabilizar y buscar vías para el mejoramiento continuo.



Métricas: Hacer visible ante los empleados los resultados del rendimiento, cumplimiento de metas y reconocimiento de los equipos.



Logística: Definir reglas de operación y establecer mecanismos para planear y controlar el flujo del material.

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Tabla 1-3. Herramientas de los elementos primarios de Lean Manufacturing.

Elemento Flujo de Manufactura

Organización

Control de Procesos

Métricas

Logística

Fuente: Adaptado de (Feld, 2000)



Herramientas Evaluación de la cantidad de producto



Mapa de procesos



Análisis de enrutamiento



Balanceo de cargas de trabajo



Implementar Kanban



Distribución de planta en células



Estandarizar procesos



Desarrollo de gerentes lean



Entrenamiento del personal



Plan de comunicación



Definición de roles y responsabilidades



Mantenimiento productivo total



Poka-yoke



SMED



Instrucciones visuales de trabajo



Control visual



Tiempos de espera durante el proceso



Costo total



Rotación de inventarios



Utilización de espacios



Distancias recorridas



Productividad



Planeación



Integración con clientes



Integración con proveedores



Nivel de carga



Reglas de Operaciones

Marco teórico y estado del arte

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1.2.5 Tipos de desperdicios La metodología de gestión denominada Lean Manufacturing se basa en encontrar todas las actividades que adicionan valor dentro del proceso productivo y tomar las actividades restantes que hacen parte del mismo y minimizarlas con el fin de agregar valor diferenciable tangible para el cliente final (Christmann, 2000). Este proceso se realiza con la reducción de siete tipos de desperdicios que se encuentran cualquier organización sin importar el sector de la industria a la cual pertenezca. (Solis & Madriz, 2009). Los siete desperdicios son: 1. Sobreproducción: El defecto es producir más de lo que el mercado está demandando en el momento o producirlo antes del tiempo indicado. Ocupa espacio y recursos en máquinas y persona que pueden utilizarse para dar rápida respuesta al cambio de las necesidades del cliente. 2. Tiempos de espera: Se genera por retrasos del plan establecido inicialmente en una planta. Puede ocurrir por distintos motivos entre los cuales se encuentran la falta de comunicación, la falla en el suministro de materiales o herramientas, entre otros. Disminuye los tiempos de respuesta ante el cliente.

3. Transporte: Se refiere a movimientos innecesarios de la materia prima durante el proceso de transformación. Este tipo de transportes se puede minimizar con la entrega del producto en el sitio de producción y el diseño de una línea de producción balanceada que permita minimizar el transporte entre procesos.

4. Desplazamientos: En este caso el defecto se refiere a los movimientos de las personas y las máquinas para realizar las tareas que les fueron asignadas. Un operario debe tener todas las herramientas necesarias para llevar a cabo la tarea en un espacio cercano a su cuerpo para evitar de esta forma desplazamientos innecesarios que no agregan valor al producto manufacturado ni a la satisfacción de la necesidad del cliente.

5. Proceso extra: Se refiere a los esfuerzos que se implementan dentro de un proceso específico para corregir o filtrar errores o defectos de calidad que no se corrigen en el punto de origen. Exige un aumento del tiempo y el recurso invertido en el proceso

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

inicial aumentando el costo de realizar un paso del proceso y disminuyendo la capacidad de respuesta ante el cliente final.

6. Corrección de defectos: Cuando los productos manufacturados tienen defectos que impiden su óptimo desempeño se puede encontrar dos caminos de acción. El primero, es descartar la pieza que incumple las especificaciones con lo cual se genera una pérdida de tiempo y material que no será retribuida a la compañía. Y la segunda, es reprocesar el defecto con lo cual se salva el producto final pero se ocupa un espacio innecesario en equipo y recurso humano que impide su utilización para dar respuesta de forma acertada a la demanda generada por el mercado y se puede perder una parte del mismo.

7. Inventarios: Este desperdicio es en muchas ocasiones el más difícil de manejar, ya que existe un pensamiento que lleva a mantener altos niveles de inventario dentro de la organización para ofrecerle al cliente una respuesta rápida que debido al mal manejo de las plantas de producción no se puede ofrecer con el cambio dinámico de la misma. Consiste en reducir al mínimo e incluso llevar a cero el stock existente en inventario ya que supone un costo financiero y la utilización de recursos como espacio y personas destinadas al almacenamiento del producto en inventario (Solis & Madriz, 2009).

Liker & Meier (2006) incluyen un octavo desperdicio, haciendo la aclaración que este desperdicio más los siete desperdicios identificados por Toyota pueden ser aplicados al desarrollo de producto, a la toma de pedidos y en las oficinas, no necesariamente a una línea de producción: 8. Creatividad no utilizada de los empleados: La pérdida de tiempo, ideas, habilidades, mejoras y oportunidades de aprendizaje por no permitir la participación o no escuchar a sus empleados(Liker & Meier, 2006).

Al implementar Lean Manufacturing como sistema de gestión de las operaciones con el fin de alcanzar un mejoramiento continuo se encuentran tres grandes módulos en los que se basa el éxito de la implementación y la consecución de los resultados esperados (Pettersen, 2008).

Marco teórico y estado del arte

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Para Trent (2008) se pueden identificar desperdicios en la cadena de suministro de acuerdo a dos tipos de errores de calidad. El error tipo 1, ocurre cuando se toma la decisión de rechazar algo por ser no conforme cuando en realidad debió ser aceptado, mientras que el error tipo 2, ocurre cuando se acepta algo que debió ser rechazado. Tabla 1-4. Desperdicios de la cadena de suministro.

Desperdicios de la cadena de suministro          

Buscar problemas de calidad donde no existen Retrasos en las entregas Retrasos en la programación de entregas para clientes posteriores Baja productividad Costos logísticos de devoluciones Costos de reproceso Perdida de la buena voluntad del cliente Uso de material adicional, mayores procesos de empaque y mayores costos de personal Incremento de los costos de inspección Interrupción del flujo

Fuente: Adaptado de (Trent, 2008)

1.2.6 Justo a tiempo (JIT) Dentro de la gestión de la producción, con la implementación de la filosofía conocida como Justo a Tiempo (JIT) se busca como objetivo final que el sistema tienda a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. JIT lleva a eliminar el desperdicio y a reducir inventarios que es lo que causa de forma innecesaria largos tiempos de ciclo y espera al cliente (Flynn, Sakakibara, & Schroeder, 1995).Lo anterior, lo logra a través de la simplificación del proceso de producción. Para lograr esto se establece una búsqueda constante por eliminar el despilfarro que fue definido por Suzaki (1987) como cualquier elemento de la línea productiva que no se utiliza o lleva a consumir recursos más allá del mínimo necesario de quipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador para añadir valor al artículo que se produce.(Suzaki, 1987) Para generar un flujo de productos con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda y disminuir los desperdicios Marín & Delgado (2000) proponen la siguiente clasificación de las técnicas JIT:

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Tabla 1-5. Clasificación de las técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo.

Organización de las Programación de la operaciones producción Líneas de productos Nivelado de la producción mezclados Líneas de fabricación en Sistema de información forma de Pull Sistemas de aprovisionamientos JIT

Sistemas de apoyo a la producción Mantenimiento Productivo Total (TPM) Reducción de tiempos de preparación (SMED)

Fuente: Adaptado de(Marín & Delgado, 2000). Ahmad, Schroeder, & Sinha (2003) define las prácticas JIT como prácticas que llevan a la reducción de desperdicios en las plantas de producción y las conceptualizan a través de las siguientes dimensiones: 

Cumplimiento de la programación diaria del trabajo: La capacidad de programar de forma diaria la producción.



Distribución del equipo en la planta de producción: El grado de uso de células de manufactura, eliminación de largas distancias de transporte, y el uso de pequeño equipo movible adecuado para una distribución flexible de planta.



Entrega JIT por proveedores: El grado en el cual los vendedores están integrados en el sistema de producción a través de un sistema pull haciendo entregas tan frecuentemente como se requiera.



Vínculos JIT con los clientes: La extensión de los vínculos tipo pull con el cliente y la capacidad del sistema de producción para responder a los cambios en las necesidades de los clientes.



Sistemas Kanban: La existencia y uso de elementos físicos que permitan realizar control visual del estado de los productos durante el proceso de producción.



Reducción del tiempo de preparación: Los esfuerzos constantes de la dirección y de los trabajadores para reducir continuamente los tiempos de preparación de las órdenes de producción.

Marco teórico y estado del arte

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1.2.7 Gestión de la Calidad Total Ahmad, Schroeder, & Sinha (2003) establece que Gestión de la Calidad Total (TQM) es un concepto multifacético que hace énfasis en los principios que permiten mejorar la calidad en todos los procesos de la organización. Conceptualizan TQM a través de las siguientes dimensiones: 

Enfoque en el cliente: El grado de participación del cliente (a través de la identificación clara de sus necesidades y expectativas) y la capacidad de respuesta de la organización.



Retroalimentación: Retroalimentar de forma oportuna y constante acerca del desempeño de los procesos y la organización a través de medios gráficos y verbales al personal de producción.



Control del proceso: El grado de uso de procesos estadísticos de control para monitorear la producción y reducir la variabilidad.



Participación de los proveedores: El grado de interacción a largo plazo con los proveedores con respecto a criterios de calidad, número de proveedores y proveedores certificados.

Adicionalmente, la Gestión de la Calidad Total para Lean Manufacturing se basa en el principio de limitar los posibles errores humanos a lo largo del proceso con los sistemas Poka-Yoke y borrar la confusión con la implementación de la técnica de gestión japonesa denominada 5´s que se basa en cinco principios simples: 1. Clasificación (separar los elementos innecesarios en cada parte del proceso); 2. Orden (Mantener el puesto de trabajo de forma tal que todos los elementos estén en su puesto y a la vista); 3. Limpieza (Evitar los elementos innecesarios en el puesto de trabajo); 4. Estandarización (Establecer un lugar para cada cosa que debe estar siempre en el puesto que le corresponde); 5. Mantener la disciplina (en muchos casos este es el principio más difícil de establecer debido a la falta de compromiso del recurso humano).

24

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

El objetivo de estas técnicas es mejorar la condición del recurso humano, tanto en puestos de trabajo como en motivación; Reducir la inversión en reparar accidentes de trabajo; Mejorar la calidad; Entre otros(Pettersen, 2008).

1.2.8 Gestión del Recurso humano Inicialmente Lean Manufacturing propone que el recurso humano es una parte funcional que integra el sistema y que está altamente expuesto a cometer errores debido a los elementos del ambiente que generan diferentes reacciones en ellos. Por esta razón se busca llevar a cero cualquier opción de error que se pueda cometer. Pero adicional a esto Lean Manufacturing propone que cuando el recurso humano esta intrínsecamente motivado y comprometido impulsa la línea de montaje tradicional y ayuda a hacer ajustes de mejora que aumentan la productividad (Treville & Antonakis, 2006). Ahmad, Schroeder, & Sinha (2003) establece que existen dos grupos de prácticas referidas al recurso humano: 1.

Sistema de integración laboral: Consiste en las prácticas humanas que generan un ambiente de cooperación y comunicación, por lo que las tareas dentro y fuera de las unidades funcionales de la organización están coordinadas generando una ventaja competitiva. 

Facilitación de la interacción: Existe un esfuerzo por parte de los supervisores para alentar y ayudar a los empleados a trabajar en equipo y tener el deseo de expresar sus opiniones y cooperar con otros para mejorar la producción.



Coordinación de la toma de decisiones: El nivel de comunicación y coordinación se mantiene entre las diferentes unidades funcionales de la planta.



Rotación de puestos: El grado en el que los empleados se mueven en puestos al interior de las plantas para ampliar sus necesidades.



Presencia de la gerencia en la planta de producción: EL nivel de interacción entre la gerencia, ingenieros y empleados en la planta de producción a través del contacto cara a cara y visitas frecuentes.

Marco teórico y estado del arte

2.

25

Políticas para la gestión del recurso humano: Son el conjunto de políticas que afecta el “contrato psicológico” entre el empleado y la organización, y por lo tanto afectan la motivación y el compromiso del empleado:



Entrenamiento: Esfuerzos de la organización para actualizar las habilidades y conocimientos base de sus empleados.



Compensación por aumento de habilidades: Esfuerzos de la organización para alentar a los trabajadores y premiarlos por desarrollar nuevas habilidades.



Empleados multifuncionales: grado de entrenamiento cruzado proporcionado a los empleados para realizar múltiples tareas al interior de la organización.

1.2.9 Lean Service Lean Manufacturing ha sido tradicionalmente asociado con industrias de manufactura. Últimamente muchas industrias de servicios han adoptado la metodología con el objetivo de mejorar sus procesos y la satisfacción de sus clientes (Kanakana, 2013). Las operaciones de servicios pueden ser menos tangibles que las operaciones de manufactura; sin embargo, los principios de Lean pueden ser aplicados a los procesos de servicios y producir grandes mejoras (Wei, 2009). Se encuentra un amplio rango de artículos de la aplicación de los principios de Lean en organizaciones de servicios, especialmente en los sectores de salud, educación bancos, aerolíneas, hoteles y restaurantes, que han aumentado en los últimos años, lo que muestra que los gerentes de las organizaciones de servicios han comenzado a estar más interesados en cómo aplicar los métodos de Lean Service(Suárez-Barraza, Smith, & Dahlgaard-Park, 2012). Los principios y herramientas de Lean Manufacturing son aplicables en la industria de servicios. Aunque, en algunos ambientes de servicios, algunas herramientas de Lean tienen que ser ajustadas. Aplicar las herramientas de Lean, resulta en la mejora de la eficiencia y la eficacia de las compañías. Independientemente de la naturaleza del servicio prestado por la organización, se observan resultados en la satisfacción del cliente y en el retorno financiero (Kanakana, 2013). Existen diferentes ejemplos de aplicación de los principios de Lean Manufacturing en el ámbito de las empresas de servicios. La evaluación de la satisfacción del cliente es una práctica utilizada por muchas organizaciones de servicios de salud para medir la calidad percibida del servicio. Otra práctica implementada es el uso de equipos de calidad para resolver problemas de seguridad en los pacientes. La adopción de programas de Six Sigma

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

se ha expandido poco a poco a las organizaciones de salud. De igual forma, control estadístico de procesos y otras herramientas cuantitativas como hojas de verificación, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas causa efecto y diagramas de dispersión (Gowen, Mcfadden, Hoobler, & Tallon, 2006). LaGanga (2011) realiza un análisis en el sector salud a través del análisis de 1726 citas de admonición en el sector salud y tras un año de implementación el proyecto Lean mostro un incremento de 27% en capacidad de atención a nuevos pacientes y una reducción de 12% en la tasa de citas perdidas.(LaGanga, 2011) La empresa Jefferson Pilot Financial logró reducir los costos de labor en un 26%, recortar la tasa de reediciones debido a errores en un 40%. Estos resultados contribuyeron a un notable aumento del 60% en nuevas primas anualizadas de seguros para empresas (núcleo de negocio) en tan solo dos años. Esto se logró a través de la implementación de herramientas como modelo de celdas (en el áreas de Nuevos Negocios, enfocadas en el flujo continuo), colocar los procesos relacionados uno del otro (identificación del mapa de flujo de valor), estandarización de procedimientos (identificación de tareas y responsabilidades de los empleados), balance de cargas (identificación de todas las tareas necesarias para cumplir un objetivo) y medición de metas (a través de la construcción de indicadores)(Swank, 2003). Gowen, Mcfadden, Hoobler, & Tallon (2006) a través de un cuestionario que incluye ítems de evaluación de satisfacción de clientes, equipos de calidad, control de procesos, benckmarking, administración y cadena de suministro, aplicada en hospitales hallaron evidencia de relaciones fuertes entre las prácticas de calidad, el compromiso de los empleados y las iniciativas de control del personal sobre los resultados cualitativos y cuantitativos de los programas de gestión implementados. Las prácticas implementadas de Lean se centran en el flujo de pacientes, mapeo del flujo de valor y eventos Kaizen. Piercy and Rich (2009) a través de tres casos pertenecientes al sector de servicios financieros demostraron que con una mínima inversión y entrenamiento, el equipo interno pudo rediseñar los procesos para reducir los costos de servicio al cliente mientras en paralelo mejoraron el servicio prestado. La premisa de eliminar desperdicios y reducir los fallos en el servicio tomando una orientación de procesos Lean fue exitoso en las tres compañías. Usar los principios de Lean en las organizaciones fue el fundamento para entender los requerimientos del cliente y mapear los procesos y actividades que adicionaban valor condujo a una mayor comprensión y resolución de los problemas existentes en cada centro. (Piercy & Rich, 2009) Algunos aspectos clave que se deben tener en cuenta para la implementación de Lean en organizaciones de servicios se encuentran en común en los estudios que se han realizado y documentado en la literatura. Particularmente, se debe prestar atención a los siguientes puntos: involucrar a los empleados en la implementación de las acciones y herramientas a través de todos los niveles de la organización, nombrar una persona responsable de cada proceso de valor (gerente del proceso), fomentar el trabajo en equipo, e iniciar la implementación de Lean con un modelo de proceso piloto, donde cierta área de la

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organización es la primera beneficiada con la implementación de las herramientas Lean. Lo anterior, debe llevar a un cambio en la cultura organizacional y a una transformación del negocio a través del cambio de la cadena de valor de la organización (Damrath, 2012).

1.3 Diferenciación ambiental En los mercados industriales la disposición a pagar derivada de la diferenciación ambiental resulta de la consideración de los costos totales, la identificación de la marca y la imagen que tienen un rol poco significante en los consumidores de este tipo de mercados, lo cual facilita que actualmente el foco de los mercados industriales este en la diferenciación ambiental de los productos. Esto puede suceder cuando el producto diferenciado ofrece al cliente la posibilidad de reducir los costos ambientales privados, reducir el impacto ambiental de las operaciones de los mismos y una vía creíble de entrega de la información que permita asegurar que el producto posee los atributos que el vendedor ofrece (Reinhardt, 2000). Los principales impulsos de las organizaciones para buscar diferenciación ambiental y cumplir con la responsabilidad ecológica son: cumplimiento de la legislación, presión de los stakeholders, oportunidades económicas y motivaciones éticas (Bansal & Roth, 2000). Estos impulsos pueden estar integrados en el momento de iniciar un plan de acción en busca de la ventaja competitiva a través de la diferenciación ambiental. Como motivación resultante la compañía puede obtener tres motivaciones de la conciencia ambiental: competitividad, legitimación y responsabilidad ambiental. La primera motivación se basa en producir de forma tal que el producto transformado se haya realizado con la mejor forma de utilización de la materia prima y de los recursos. La segunda motivación tiene como fin cumplir con las regulaciones y tener buenas relaciones con los grupos ambientales. Y la tercera motivación busca contribuir al medio ambiente a través de donaciones para investigación y análisis del ciclo de vida del producto. Las dos primeras motivaciones son fáciles de encontrar, mientras que la responsabilidad ambiental exige un cambio de pensamiento por parte de la dirección de la empresa, ya que no ofrece resultados económicos visibles en el corto plazo. El análisis del ciclo de vida del producto llega a ser una acción que va un paso delante de las exigencias ambientales. La legislación sobre residuos se está moviendo en la dirección de devolver los productos, es decir, que los fabricantes o proveedores deben hacerse responsables de la disposición segura y adecuada de los productos después de su uso. Esto permite eliminar materiales peligrosos generados en el post-consumo y la reducción de los impactos ambientales generados en los procesos anteriores en la cadena de suministro a través de la reutilización y el reciclaje de los materiales que son extraídos del producto que finalizo su función (Clift & Wright, 2000).

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Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

El requerimiento final para una diferenciación ambiental exitosa es que no sea fácilmente replicable por los competidores. En algunos casos la innovación puede generar costos propios más altos que los de la competencia, pero son más bajos cuando la competencia trata de alcanzar la innovación propuesta. Cuando esto sucede se busca un movimiento colectivo de los productos y/o procesos logrando así inducir un cambio en la estructura del mercado a través de las regulaciones gubernamentales o de la creación de cuerpos privados de regulación o códigos de conducta que puedan de cierta forma certificar la diferenciación ambiental del producto y/o proceso (Reinhardt, 2000). La diferenciación ambiental por innovación viene generalmente impulsada por el cumplimiento de la norma, es decir, es necesario que exista una presión externa que le permita a las empresas superar la inercia en la que se encuentran respecto a los impactos ambientales de sus procesos. Una vez se ha roto esa inercia inicial es posible realizar innovaciones sin que haya una necesidad real de la existencia de la norma, es decir, innovar anticipándose a la norma y generando una ventaja sobre los competidores. Esto se ve reflejado en el creciente interés de la demanda global por otorgar un mayor valor a los productos que ahorran recursos, las empresas deben aprovechar las innovaciones para aplicar un sobreprecio a sus productos “verdes” y abrir nuevos segmentos de mercados (Porter & Van Der Linde, 1995). Para lograr esta innovación se debe tener en cuenta que existen alianzas estratégicas con entes gubernamentales o instituciones académicas que permite generar nuevos métodos para la utilización de productos cuyo ciclo de vida ya finalizo o subproductos que generan un alto impacto ambiental y cuya disposición final está siendo encargada a terceros por parte de la compañía. La creciente importancia de la ecología como una estrategia viable para la organización con implicaciones específicas para la comercialización. Específicamente, se espera que las empresas que se comprometan a estrategias de marketing verde, como (1) el costo de materiales y energía continúan subiendo, (2) la presión pública sigue aumentando, (3) hay una creciente conciencia de que la suscripción a las prácticas ambientales cuenta con resultados que pueden aumentar la demanda de los consumidores, y (4) cada vez más consumidores presentan aversión a la globalización lo que conduce al fortalecimiento de la actividad relativa al rendimiento verde. (Cronin, Smith, Gleim, Ramirez, & Matinez, 2011).

1.3.1 Estrategia medioambiental proactiva Hart (1995) desarrolló una tipología de estrategias ambientales, que sugiere que la estrategia corporativa solo se convertirá en una ventaja competitiva si es soportada por las competencias internas de la organización. La combinación de esos recursos construirán una variedad de componentes básicos, incluidos, los bienes físicos las habilidades de los trabajadores y los procesos organizacionales (Buysse & Verbeke, 2003). Hart (1995) distingue cuatro tipos de enfoques de recursos basados en el ambiente:

Marco teórico y estado del arte



29

Enfoque de final del tubo: Las inversiones en tecnologías de final del tubo refleja una postura reactiva hacia las cuestiones ambientales, por lo cual, limita los recursos existentes a comprometerse cuando es necesario resolver un problema ambiental: la mejora del producto y el proceso se realizan de acuerdo a los requerimientos legales.



Enfoque de prevención de la contaminación: Implica que las empresas continuamente adaptan sus productos y procesos con el objetivo de reducir los niveles de contaminación por debajo de los requerimientos legales. En la medida en que la prevención de la contaminación permite a las empresas lograr el cumplimiento de los requisitos legales a un costo menor y reducir las obligaciones, esta estrategia ambiental puede ser vista como un enfoque de liderazgo en costo.

Las tecnologías para la prevención de la contaminación se definen como inversiones estructurales que implican cambios fundamentales a un producto básico o a un proceso primario. Estas tecnologías reducen o eliminan los contaminantes sustituyéndolos por alternativas más limpias (Klassen & Whybark, 1999). 

Enfoque de tutelaje de producto: Puede ser vista como una forma de diferenciación de producto, por lo cual, los productos y procesos son diseñados para minimizar el impacto negativo al ambiente durante la totalidad del ciclo de vida del producto. Se debe tener en cuenta la selección del material, la producción, la distribución, el empaque, el consumo y la disposición final del producto.



Enfoque de desarrollo sostenible: Busca minimizar el impacto al medio ambiente a través del desarrollo de tecnologías limpias. Esto requiere una visión de largo plazo entre todos los stakeholders relevantes y un fuerte liderazgo moral, que según, Hart es un recurso raro.

30

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

1.4 Reverdecimiento de la cadena de suministro El concepto de reverdecimiento de la cadena de suministro es comúnmente utilizado para una variedad de actividades realizadas por la organización con el fin de minimizar el impacto de su cadena suministro en el medio ambiente(Vachon & Klassen, 2007) Para la medición del reverdecimiento de la cadena de suministro, Gavronski, Klassen, Vachon, & Machado (2011) establecen nueve variables: 1.

Colaboración ambiental de proveedores

2.

Monitoreo ambiental de proveedores

3.

Selección ambiental de proveedores

4.

Tamaño de la planta

5.

Intercambio de conocimientos externos

6.

Intercambio de conocimientos internos

7.

Compromiso de la alta dirección

8.

Gestión de procesos verde

9.

Inversiones ambientales

Shi, Koh, Baldwin & Cucchiella (2012) proponen las siguientes medidas para el reverdecimiento de la cadena de suministro: 

Gestión ambiental de residuos.



Mejora ambiental de los empaques.



Aceptar la devolución de envases.



Recuperación por parte de la compañía del producto al final de la vida útil del mismo.



Proporcionar información a los clientes sobre aquellos productos que son ambientalmente amigables.



Usar medios de transporte ambientalmente amigables.

Marco teórico y estado del arte

31

1.4.1 Manufactura verde Gavronski, Klassen, Vachon, & Machado (2011) definen las capacidades de fabricación verde como el conjunto de recursos físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales coordinados por rutinas de la organización y desplegados al interior de las plantas de manufactura para mejorar su desempeño ambiental. Estas capacidades, son agregadas en lo que han denominado como gestión de procesos verde (GPV). La GPV se refiere a la institucionalización en las plantas de prácticas ambientales internas que pueden incluir actividades de diseño por el ambiente, análisis del ciclo de vida, ISO 14001, prevención de la contaminación (reducción en la fuente), control de la contaminación (tecnologías de final del tubo) y sistemas de gestión ambiental (Gavronski, Klassen, Vachon, & Machado, 2011).

1.4.2 Compras verdes Por compras verdes nos referimos a la adquisición de productos o servicios verdes, es decir, que pueden reducir el impacto ambiental. Consiste por lo tanto en la compra teniendo en cuenta el impacto ambiental del producto (durante su fabricación y su uso en el proceso), de tal manera que se reduzcan las fuentes de residuos y se promueva el reciclaje y la recuperación o reutilización de materiales, sin que ello afecte negativamente a los requerimientos funcionales de los productos (García, Fuente, & Puente, 2006). Las compras verdes implican que la organización debe evaluar el desempeño ambiental de sus proveedores, lo que traslada a sus proveedores el requerimiento y los lleva a adoptar medidas que aseguren la calidad del medio ambiente en sus sistemas operativos(Diab, AL-Bourini, & Abu-Rumman, 2015). Las medidas de las compras verdes incluyen (Shi, Koh, Baldwin, & Cucchiella, 2012): 

Realizar seminarios para proveedores y contratistas.



Guiar a los proveedores para que inicien sus propios programas ambientales al interior de sus organizaciones.



Integrar a los proveedores de la misma industria para compartir el conocimiento y los problemas comunes.



Informar a los proveedores de los beneficios de las tecnologías y producción limpia.



Presionar a los proveedores para que realicen acciones ambientales.

32

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE



Seleccionar a los proveedores por criterios ambientales.



Tener en cuenta los productos que cuentan con eco – etiquetado.



Cooperar con proveedores para alcanzar objetivos ambientales.



Tener proveedores certificados en ISO 14000.

1.4.3 Diseño para el ambiente El Diseño para el Ambiente o eco-diseño requiere que los diseñadores de los productos y servicios busquen minimizar el consumo de materiales y energía de los mismos desde esta etapa inicial. Adicionalmente, facilitar el reuso, reciclaje y recuperación de componentes y partes, y reducir o evitar el uso de sustancias dañinas para el medio ambiente durante la fabricación de los productos (Diab, AL-Bourini, & Abu-Rumman, 2015). Hace énfasis en las dimensiones inter-organizacionales, que incluyen la colaboración con proveedores / clientes durante el diseño para el ambiente en las siguientes áreas(Shi, Koh, Baldwin, & Cucchiella, 2012): 

Recuperación y reuso.



Posibilidad de desensamblar.



Posibilidad de reciclar.



Minimización del desperdicio.



Conservación de materiales.



Prevención de accidentes.



Reducción de materiales / energía.



Eliminar o reducir el uso de productos peligrosos durante los procesos de fabricación.

Marco teórico y estado del arte



Posibilidad de re manufacturar los productos.



Disposición final.

33

1.5 Relación entre las prioridades competitivas y Lean Manufacturing Filho & Faria (2009) a través de la evaluación de cinco casos encontraron una relación entre el paradigma estratégico de manufactura Lean Manufacturing y las prioridades competitivas de Calidad y Flexibilidad 1. Las características de las empresas donde existe esta relación son: mercado muy homogéneo con una demanda estable y anticipable, bajo nivel de introducción de nuevas tecnologías y clientes muy sensibles a los cambios. Los factores diferenciadores son: La búsqueda de la calidad es el principal factor competitivo, eliminan las actividades que no agregan valor, buscan el mejoramiento continuo, utilizan técnicas de six sigma que llevan a una ideología de cero defectos y tienen un nivel medio de distinción en portafolio de productos. Sánchez (2011) relaciona las prioridades competitivas con los sistemas de producción de la siguiente forma: 

Costos: Utilización de sistemas de producción y procesos continuos. Establece niveles aceptables de calidad que le permitan a la organización competir en los mercados (Factor diferenciador: Normas de producto).



Diferenciación: Utiliza las últimas técnicas orientadas al mejoramiento continuo de los procesos y productos. Establece rigurosos sistemas de control que le permitan lograr la diferenciación de sus procesos y productos (Factor diferenciador: Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad).



Flexibilidad: Implementa técnicas orientadas a la flexibilización y el manejo de volúmenes de producción variables. Establece niveles aceptables de calidad que le permitan a la organización competir en los mercados (Factor diferenciador: Normas de diseño).



Tiempo: Aplica técnicas orientadas a mejorar la velocidad del proceso. Establece niveles aceptables de calidad que le permitan a la organización competir en los mercados (Factor diferenciador: Normas de proceso).

34

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Hallgren & Olhager (2009) a través de la comparación de datos de 211 plantas de tres industrias y siete países, encuentran que los mayores niveles de competitividad en la industria están relacionados con la identificación de una clara estrategia competitiva. Lean Manufacturing tienen una fuerte relación con la prioridad competitiva de costos y una relación menos notoria en el caso de la prioridad competitiva de calidad. Hipótesis 2: Existe una relación positiva entre el énfasis dado por la empresa a la prioridad competitiva de Costo, de Calidad, de Entrega o de Flexibilidad y el grado de implementación de prácticas de Lean Manufacturing (JIT, TQM, Gestión de Recursos Humanos).

1.6 Relación entre Lean Manufacturing y Prácticas de Reverdecimiento Existen hallazgos que determinan una relación positiva entre la implementación de sistemas de gestión de la producción como Lean Manufacturing y la mejora de los resultados ambientales de la compañía (Vries, 2009). Esta relación es proporcional a la inversión que tenga el desarrollo de la estrategia y el diseño de las operaciones a través de Lean Manufacturing, (Simpson & Samson, 2010). En la tabla 2 se muestra la evolución que ha tenido el desarrollo de la relación entre la implementación de Lean Manufacturing y la intervención de prácticas ambientales al interior de la compañía. Tabla 1-6 Evolución de la relación entre la implementación de Lean Manufacturing y la intervención de prácticas ambientales al interior de la compañía.

AÑO

AUTOR

ENFOQUE DE MEJORA

2001 2005 2008 2010

Rothenberg, Pil, & Maxwell D. F. Simpson & Power J. González-Benito Mollenkopf, Stolze, Tate, & Ueltschy Puvanasvaran, Kerk, & Muhamad Yang, Hong, & Modi Dües, Tan, & Lim

Emisiones a la atmósfera y uso de recursos Cadena de suministro Tecnologías de gestión ambiental Cadena de suministro

2011 2011 2012

Sistemas de gestión ambiental Desempeño financiero Catalizador de objetivos enfocados a lo ambiental

Cuando la reducción de desechos se puede medir en términos de emisiones a la atmósfera y el uso de los recursos y la compañía no ve la disminución de estos dos factores como restricciones sobre las operaciones productivas de transformación de bienes, se encuentra una relación positiva entre ambos sistemas de gestión. Se encuentran tres factores significantes para el proceso de reverdecimiento: la minimización de amortiguamiento (buffers), las prácticas de trabajo y prácticas de recursos humanos – paradigmas similares a los de Lean Manufacturing(Rothenberg, Pil, & Maxwell, 2001).

Marco teórico y estado del arte

35

En la cadena de suministro es fácil encontrar la relación que existe entre Lean y Green a través de un enfoque de sistemas que se sume a la visión estratégica, y la implementación de un plan de gestión integrada para la medición constante de la aplicación de Lean Manufacturing. (Mollenkopf, Stolze, Tate, & Ueltschy, 2010). Esto se desarrolla a partir de tres principios fundamentales dentro de la organización los cuales son: cadena de suministro, Lean Manufacturing, y las prácticas de gestión ambiental y su relación entre uno y otro. Al integrar estos tres pilares al interior de la organización se suman esfuerzos para mejorar o influir en la práctica de un proveedor de la gestión medioambiental que disminuye los costos de transacción y aumenta la eficacia del proceso que se enfoca hacia el cliente final de la compañía. (Simpson & Power, 2005). De la misma forma existe una relación con el momento en el que se implementan las tecnologías relacionadas con la reducción de desechos, debido a que la aplicación de algunas tecnologías de gestión ambiental puede llegar a implementarse con mayor facilidad y a un menor costo cuando se instalan al mismo tiempo que los nuevos equipos de producción (Gonzáles-Benito, 2008) Debido al constante y rápido cambio en las prácticas de gestión y formas de medir las mismas es necesario crear una práctica integrada entre los sistemas de gestión ambiental y los sistemas de gestión Lean Manufacturing que permita generar una ventaja competitiva válida a la compañía, es decir, mostrar al mercado los resultados de la práctica de gestión operacional a través de mejoras en los resultados ambientales. En este tipo de casos Lean Manufacturing agrega valor a los sistemas de gestión ambiental mediante la eliminación de los procesos que no adicionan valor (principio básico de Lean Manufacturing) y la adopción de métodos que son fácilmente integrables al proceso de la eliminación de residuos que impactan al medio ambiente (Puvanasvaran, Kerk, & Muhamad, 2011). Esta relación existente entre Lean y Green se observa en otros ámbitos de la compañía, es decir que existe una relación positiva entre las prácticas de Lean Manufacturing, la gestión ambiental (prácticas de gestión ambiental y el desempeño ambiental) y los resultados empresariales que se relacionan de forma directa con los resultados del mercado (rendimiento financiero). Adicionalmente, las prácticas de gestión ambiental por sí solas tienen un efecto negativo en el mercado y el desempeño financiero. Sin embargo, un mejor desempeño ambiental reduce sustancialmente el impacto negativo de las prácticas de gestión ambiental en el mercado y el desempeño financiero(Yang, Hong, & Modi, 2011). Desde otra perspectiva se tiene la claridad que Lean Manufacturing es un catalizador para la implementación exitosa de prácticas ecológicas y ayuda de esta forma a alcanzar objetivos verdes establecidos por la empresa(Dües, Tan, & Lim, 2013) Esto sucede debido a que los paradigmas de Lean y Green están constituidos en atributos comunes: el manejo de los residuos y técnicas de reducción de los desechos, la reducción del tiempo de entrega, relación de la cadena de suministro, nivel de servicio, entre otros.

36

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Hipótesis 3: La implementación de prácticas de Lean Manufacturing – Gestión de la Calidad Total está relacionada de forma positiva con el grado de implementación de prácticas de reverdecimiento. Hipótesis 4: La implementación de prácticas de Lean Manufacturing – Justo a Tiempo está relacionada de forma positiva con el grado de implementación de prácticas de reverdecimiento. Hipótesis 5: La implementación de prácticas de Lean Manufacturing – Gestión del Recurso Humano está relacionada de forma positiva con el grado de implementación de prácticas de reverdecimiento.

1.7 Mediación de Lean entre prioridades competitivas y ‘Green’ Newmnan & Hanna (1996) establecen un antecedente al ser los primeros en reconocer y proponer que el grado de éxito de una compañía en alcanzar sus objetivos ambientales, dada una determinada posición competitiva depende de, primero, la integración exitosa de la estrategia de manufactura dentro del proceso estratégico de la firma y, segundo, de la alineación ambiental con capacidades operacionales complementarias definidas por una estrategia de manufactura (Newmnan & Hanna, 1996). Adler, Goldoflas, & Levine (2011) establecen en su trabajo que las prácticas de reverdecimiento son una variable dependiente de la estrategia de operaciones. Esto permite ver las prácticas de reverdecimiento como un “portafolio de tecnologías ambientales” que se derivan de las inversiones en estructura e infraestructura que, a su vez se configuran desde el planteamiento de los objetivos estratégicos (Adler, Goldoflas, & Levine, 2011). Angell & Klassen (1999) muestran que la implementación de prácticas de Lean Manufacturing constituyen inversiones en infraestructura (i.e., estructura organizacional, prácticas de trabajo, entrenamiento y sistemas de medición del desempeño) que sientan la base para la integración de tecnologías ambientales. Silveira y Arkader (2007) establecen que si el objetivo estratégico de operaciones de la organización está orientado al desempeño en la entrega, necesariamente debe invertir en la coordinación con los proveedores, a través de estructuras laborales dedicadas a recopilar y compartir información y conocimientos a través de la cadena de suministro (da Silveira & Arkader, 2007), como integración tecnológica de colaboración ambiental con proveedores (Angell & Klassen, 1999). Hipótesis 6: La implementación de prácticas de Lean Manufacturing (JIT, TQM, Gestión de Recursos Humanos) tiene un efecto mediador entre las prioridades competitivas y la implementación de prácticas de reverdecimiento.

2. Métodos El trabajo se desarrolló mediante un enfoque de investigación deductivo, desplegando una estrategia de investigación de encuesta (survey research), aplicando métodos cuantitativos en la recolección de datos a través de un instrumento predeterminado (cuestionario), lo que permitió el análisis estadístico de los datos a través de técnicas de estadística multivariada. Se utilizó como marco para la investigación el modelo hipotético – deductivo que se describe en la figura 2-1. Figura 2-1. Modelo hipotético – deductivo

Contrastar / verificar la teoría

Hipótesis / Preguntas

Definir variables

Medir variables

Analizar datos

•Revisión de la literatura existente sobre la temática a desarrollar.

•Contraste de hipótesis o preguntas de investigación que surgen a partir de la revisión de la teoría.

•Definir y operacionalizar las variables que buscar dar respuesta a las preguntas e hipótesis planteadas para la investigación.

•Medir u observar las variables utilizando un instrumento que permita obtener puntajes para cada variable.

•Establecer el proceso mediante métodos estadísticos para analizar los datos recolectados.

Fuente: Adaptado de (Creswell, 2013).

38

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

El cuestionario se aplicó a empresas participantes en el programa de Gestión Ambiental Empresarial de la Secretaría Distrital de Ambiente– SDA (en este caso, se aplicó a los representantes de las empresas encargados de asistir al programa y responsables de los resultados del mismo frente a la SDA), durante dos sesiones presenciales de recolección de datos llevadas a cabo en las instalaciones de la SDA (una sesión del nivel 2: Producción y Consumo Sostenible y una sesión del nivel 3: Sistemas de Gestión Ambiental). Como resultado de las dos sesiones se recolectaron 129 cuestionarios; sin embargo, se eliminaron 6 cuestionarios: 2 cuestionarios fueron eliminados por ser diligenciados por personas cuyos cargos no tenían relación con el área ambiental de la compañía, 1 cuestionario se eliminó porque no diligenció ningún ítem de los constructos, y 3 cuestionarios se eliminaron porque tenían faltantes en un porcentaje alto de las variables de interés). Por lo tanto, quedaron 123 cuestionarios para ser utilizados como base del presente trabajo. Los datos faltantes se trataron con el paquete estadístico SPSS bajo el método de imputación de datos por regresión lineal, dado que los datos no se distribuyen normalmente de forma multivariada. El análisis de casos atípicos (a través del método de distancia Mahalanobis D² y utilizando tres desviaciones estándar como criterio de selección) no mostró valores atípicos. En el mismo programa, se realizó el análisis exploratorio de factores – EFA para cada uno de los constructos teóricos medidos a través del cuestionario (Prioridades competitivas, Lean Manufacturing y Prácticas de reverdecimiento); Posteriormente se realizó con la ayuda del software LISREL el análisis confirmatorio de factores para los factores encontrados durante el EFA); con el mismo software se realizaron los modelos de ecuaciones estructurales5 para las relaciones planteadas.

2.1 Medición de las variables del estudio La medición de las variables se realizó a través de un cuestionario elaborado en base a revisión previa de la literatura para dar respuesta al problema de investigación (véase Anexo A). El cuestionario se estructuró en tres módulos:

2.1.1 Prioridades competitivas Con base en los trabajos de Arnas, Lopes, & Saltorato (2013), Godinho & Faria (2009), Sánchez (2011) y Sarache Castro, Cardenas Aguirre, Giraldo García & Parra Sánchez (2007) se escogieron veinte (20) ítems para determinar a cuál o cuáles de las prioridades competitivas da respuesta la organización.

5

Existe un cuerpo en la literatura que ha propuesto el método de regresión lineal para evaluar relaciones de mediación, comenzando por los trabajos seminales de Sobel (1989) y Baron & Kenny (1986). (Sobel, 1982)(Baron & Kenny, 1986)

Métodos

39

Se solicitó a los empresarios que evaluaran cada una de las afirmaciones, manifestado su opinión según una escala de Liker de 5 puntos. donde 1: Muy en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: Indiferente, 4: De acuerdo, y 5: Muy de acuerdo.

2.1.2 Lean Manufacturing Con base en los trabajos de Shah & Ward (2007), Fricke (2010), Ahmad, Schroeder, & Sinha (2003) y Flynn, Sakakibara, & Schroeder (1995) se determinaron cuatro grupos de preguntas divididos de la siguiente forma: 1) JIT, se determinaron nueve (9) ítems; 2) TPM, se determinaron siete (7) ítems; 3) TQM, se determinaron catorce (14) ítems; 4) GRH, se determinaron ocho (8) ítems. Lo anterior, para evaluar el grado de implementación de las prácticas y hábitos de Lean Manufacturing. Se solicitó a los empresarios que para cada práctica o hábito en su empresa evaluaran con qué frecuencia las desarrolla según una escala de Liker de 5 puntos, donde 1: Nunca, 2: Raramente, 3: Algunas veces, 4: La mayor parte del tiempo, y 5: Siempre.

2.1.3 Prácticas de Reverdecimiento Con base en los trabajos de Dües, Tan, & Lim (2013), Gavronski, Klassen, Vachon, & Machado (2011), Buysse & Verbek, (2003), Shi, Koh, Baldwin, & Cucchiella (2012), Klassen & Whybark (1999) y Hart (1995) se determinaron treinta (30) ítems para evaluar el grado de implementación de las prácticas de reverdecimiento. Se solicitó a los empresarios que para cada práctica o hábito en su empresa evaluaran con qué frecuencia las desarrolla según una escala de Liker de 5 puntos, donde 1: Nunca, 2: Raramente, 3: Algunas veces, 4: La mayor parte del tiempo, y 5: Siempre.

2.2 Caracterización de la muestra De las 123 empresas cuyos cuestionarios fueron utilizados para el estudio el 52% de las empresas se dedica a actividades de manufactura y el 48% restante se dedica a la prestación de servicios (Ver Anexo B). En cuanto a la antigüedad de las empresas es importante resaltar que el 59% de las mismas tienen menos de tres años de operación en el mercado y solo el 11% de las empresas cuentan con una experiencia de más de 10 años en el mercado. En cuanto al tamaño de las empresas (según el número de empleados), se observa que el 11% son micro-empresas (entre 1 y 10 empleados), el 33% de las empresas son

40

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

pequeñas (entre 11 y 50 empleados) y el 28% de las empresas son medianas (entre 51 y 200 empleados). El porcentaje acumulado de las MIPYMES es el 73% de las empresas de la muestra, lo cual indica que más de un cuarto de la muestra está representado por empresas grandes.

2.3 Evaluación de la validez aparente del instrumento de medición (‘Face Validity‘) Este método es un criterio de exclusión que permite a un experto evaluar si las variables establecidas en el cuestionario miden lo que se supone tienen que medir. El propósito es tener la aceptación de las variables medidas por el o los expertos que realicen el ejercicio de Face Validity para maximizar la pertinencia de las variables medidas para el objetivo a medir (Shrock & Coscarelli, 2008). En el caso de un ejercicio de Face Validity interno se busca entender si la respuesta a la variable por parte del sujeto llevará a los investigadores a las conclusiones correctas de acuerdo al objetivo del cuestionario que se va a utilizar(Bailey, 1994). Para lo anterior se requiere que los investigadores evalúen las observaciones de las respuestas desde una perspectiva común(Salkind, 2010). Se busca que el contenido definido en las variables tenga ajuste sobre la revisión de la literatura acerca del tema de investigación, permitiendo un alto grado de ajuste de las variables de la prueba con el objetivo que se busca medir. Esto incluye que las variables a utilizar sean entendibles para todos aquellos que puedan llegar a realizar el cuestionario (White & McBurney, 2013).

2.4 Análisis exploratorio de factores El análisis exploratorio se realiza para hallar los constructos inobservables (constructos latentes) iniciales que ejercen influencia en más de un variable medida en el cuestionario(Yates, 1987). Permite generar una hipótesis del modelo mediante la identificación, descripción y caracterización de los datos, mostrando cómo encajan los datos en el modelo propuesto (Child, 2006). El comportamiento de los ítems del cuestionario aplicado fueron validados a través del análisis exploratorio de factores utilizando el método Varimax6 con soporte del software IBM SPSS Statics 19.

6

El criterio VARIMAX se centra en la simplificación de las columnas de la matriz de los factores. Con el enfoque de rotación VARIMAX, se simplifica al máximo la investigación si hay sólo 1 y 0 en una columna. Es decir, el método VARIMAX maximiza la suma de las varianzas de las cargas requeridas de la matriz de factor(Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007).

Métodos

41

Este análisis se hizo para establecer la estructura inicial de factores para cada uno de los constructos teóricos propuestos y obtener un primer acercamiento al comportamiento de los datos. Se utilizó como criterio de decisión para los ítems las Comunalidades (Son un elemento que indica la cantidad de varianza que una sola variable comparte con las otras variables en el análisis(Griffin, 2008)). El criterio de selección de los ítems para una muestra de 120 individuos es de 0,50 (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007). Se realizaron las pruebas de medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin, la prueba de esfericidad de Bartlett y el análisis de confiabilidad a través del Alfa de Cronbach (el límite inferior para la aceptación de un factor según el valor del Alfa de Cronbach es de 0,70) para los factores resultantes de esta etapa(Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007).

2.5 Análisis confirmatorio de factores El análisis confirmatorio de factores (CFA) se ocupa específicamente de los modelos de medición - es decir, las relaciones entre las medidas observadas o indicadores y las variables latentes o factores propuestos (Brown, 2015).CFA se utiliza para proporcionar una prueba de confirmación de la propuesta de medición. La teoría de la medición especifica cómo las variables medidas representan lógica y sistemáticamente los constructos implicados en el modelo teórico(Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007). El análisis confirmatorio de factores se realizó para confirmar la validez de los factores y los ítems que los integran obtenidos durante el análisis exploratorio de factores (EFA). El CFA se realizó con la ayuda del software LISREL 8, utilizando el método de máxima verosimilitud robusta, ya que los datos para las variables observadas en el estudio no se distribuyeron de forma multivariada normal. Para evaluar la validez de los constructos se tuvieron en cuenta los siguientes parámetros (Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007): 

Estimaciones estandarizadas de carga deben ser 0,5 o superior, e idealmente 0,7 o superior.



AVE (‘average variance extracted’) debería ser 0,5 o mayor para sugerir validez convergente adecuada.



Las estimaciones del AVE para dos factores también deben ser mayores que el cuadrado de la correlación entre los dos factores para proporcionar evidencia de la validez.



La confiabilidad de los constructos debe ser 0,7 o superior para indicar la convergencia adecuada o consistencia interna.

42

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

2.6 Modelo de ecuaciones estructurales Los modelos de ecuaciones estructurales (SEM) son una técnica de estadística multivariada que combina aspectos de análisis factorial y de regresión múltiple que permiten al investigador examinar simultáneamente una serie de relaciones de dependencia entre las variables medidas y los constructos latentes (variables aleatorias), así como entre varios constructos latentes(Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007). Aunque los modelos SEM pueden ser probados en diferentes formas, todos los modelos SEM se distinguen por tres características(Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007): 1. Estimación de múltiples e interrelacionadas relaciones de dependencia

2. La capacidad de representar conceptos no observados en estas relaciones y representar el error de medición en el proceso de estimación.

3. Definición de un modelo para explicar todo el conjunto de relaciones.

Posteriormente, se debe realizar la etapa de evaluación del modelo propuesto, ya que es fundamental determinar si dicho modelo describe de manera apropiada a los datos recolectados para dar respuesta a las preguntas de investigación (Manzano-Patiño & Zamora-Muñoz, 2009). Se utilizan los siguientes índices: Tabla 2-1. Índices de evaluación de los modelos de ecuaciones estructurales

Índice

Valor

RMSEA – índice de aproximación de la raíz de cuadrados medios del error (Root Mean Square Error of Approximation)

< 0,05

CFI – índice de ajuste comparativo (Comparative Fit Index)

Valores cercanos a 1 >0,9

IFI – índice incremental de ajuste (Incremental Fit Index)

Valores cercanos a 1 >0,9

Fuente: Elaboración propia, adaptado de (Hair, 2007)(Manzano-Patiño & Zamora-Muñoz, 2009).

Black,

Babin,

&

Anderson,

3. Resultados y discusión 3.1 Face Validity El proceso de validación a través del método de Face Validity se realizó únicamente para el constructo teórico de prácticas de reverdecimiento, ya que la literatura sobre los otros constructos del estudio presenta una alta convergencia y se utilizaron medidas ampliamente validadas en la literatura respectiva. Tabla 3-1. Ítems excluidos a través del método de Face Validity del constructo Prácticas de Reverdecimiento.

Ítem

Práctica

3.2.11

Abastecernos de productos (materias primas, materiales y empaques) que tengan sellos o certificaciones “verdes”

3.2.13

Integrar la política ambiental de mi empresa con la estrategia del negocio a largo plazo (5 a 10 años)

3.2.17

Promover y estimular el desarrollo de capacidades en los trabajadores para liderar la gestión ambiental

3.2.18

Contar con un departamento formal e independiente de Gestión Ambiental

3.2.19

Generar un reporte ambiental para las partes interesadas internas y externas

El ítem 3.2.11 se excluye ya que la redacción de la práctica es confusa al integrar materias primas y materiales, con empaques que pertenecen a procesos diferentes al interior de la organización. El ítem 3.2.13 se excluye ya que no es claro para quien va a responder la encuesta qué significa en la práctica integrar una cosa con la otra. El ítem 3.2.17 se excluye ya que se encuentra que preguntas previas del constructo la incluyen, tales como capacitación y entrenamiento. El ítem 3.2.17 se excluye ya que contar con un departamento formal e independiente de Gestión Ambiental no es necesariamente un indicador de la implementación de prácticas

44

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

de reverdecimiento en la organización, según lo sugiere la literatura. Adicionalmente, en las empresas pequeñas no es tan probable como en las grandes que se de esta forma de diferenciación en la estructura de la organización. El ítem 3.2.19 se excluye ya que es una práctica que hoy día realizan muy pocas empresas en el país, según la evidencia disponible, en particular para el estándar de reporte de desempeño económico, ambiental y social, como lo.es la guía del Global Reporting Initiative – GRI.

3.2 Análisis exploratorio de factores El análisis exploratorio de factores se realizó para cada uno de los constructos teóricos medidos a través del cuestionario. Para el caso de Lean Manufacturing se realizó el análisis exploratorio de factores para los tres constructos de interés para el presente trabajo (Gestión de la Calidad Total, Justo a Tiempo y Gestión de Recursos Humanos). A continuación se describen los resultados del análisis y en el Anexo C se especifican las cargas de los ítems en cada factor.

3.2.1 Prioridades competitivas Para este constructo el análisis exploratorio de factores dio como resultado trece (13) ítems que se agruparon en cuatro factores: Calidad (CALID – 4 Ítems), Entrega (ENTRE – 2 ítems), Costo (COSTO – 3 ítems) y Flexibilidad (FLEXI – 4 ítems). Los valores del análisis de confiabilidad de los factores (Alfa de Cronbach) son 0,790; 0,754; 0,744; 0.676, respectivamente. El factor FLEXI presenta un Alfa de Cronbach menor a 0,70 el cual es el límite inferior utilizado como criterio de aceptación, razón por la cual, este factor fue excluido de los análisis posteriores. En conjunto, estos tres factores (CALID, ENTRE, COSTO) explican el 66,362% de la varianza total (frente al total de factores extraídos en el EFA).

3.2.2 Gestión de la Calidad Total Para este constructo el análisis exploratorio de factores dio como resultado once (11) ítems que se agruparon en tres factores: Control de procesos (CONTRO – 4 ítems), Integración con proveedores (INPRO – 4 ítems) y Organización del puesto de trabajo (PUEST – 3 ítems). Los valores del análisis de confiabilidad de los factores (Alfa de Cronbach) son 0,804; 0,791; 0,751, respectivamente. Los factores explican el 67,086 de la varianza total.

3.2.3 Justo a Tiempo Para este constructo el análisis exploratorio de factores dio como resultado nueve (9) ítems que se agruparon en dos factores: Programación de la producción (PROGR – 6 ítems) y Estandarización de los procesos (ESTAN – 3 ítems). Los valores del análisis de

Resultados y discusión

45

confiabilidad de los factores (Alfa de Cronbach) son 0,849; 0,839, respectivamente. Los factores explican el 66,482% de la varianza total.

3.2.4 Gestión de Recursos Humanos Para este constructo el análisis exploratorio de factores dio como resultado seis (6) ítems que se agruparon en un solo factor, Gestión de Recursos Humanos (GRH – 6 ítems). El valor del análisis de confiabilidad del factor (Alfa de Cronbach) es 0,882. El factor explica el 63,177% de la varianza total.

3.2.5 Prácticas de reverdecimiento Para este constructo el análisis exploratorio de factores dio como resultado veintidós (22) ítems que se agruparon en cuatro factores: Eco-diseño (ECOD – 8 ítems), Gestión de la Calidad Ambiental Total (TQEM – 7 ítems), Compras verdes (GRPU – 4 ítems) y Visión Compartida (SHVI – 3 ítems). Los valores del análisis de confiabilidad de los factores (Alfa de Cronbach) son 0,898; 0,888; 0,858; 0,897, respectivamente. Los factores explican el 66,545% de la varianza total.

3.3 Análisis confirmatorio de factores Para el análisis confirmatorio de factores se plantearon tres modelos: 1. El primero está conformado por los tres factores de Prioridades Competitivas, los tres factores de Gestión Total de la Calidad y los cuatro factores de Prácticas de Reverdecimiento. 2. El segundo está conformado por los tres factores de Prioridades Competitivas, los dos factores de Justo a Tiempo y los cuatro factores de Prácticas de Reverdecimiento. 3. El tercero está conformado por los tres factores de Prioridades Competitivas, el factor de Gestión del Recurso Humano y los cuatro factores de Prácticas de Reverdecimiento.

Tras correr estos modelos, los resultados sugieren que se deben eliminar: el ítem 1.1.6 del factor CALID, del constructo Prioridades Competitivas; el ítem 2.3.9 del factor CONTRO, los ítems 2.3.5 y 2.3.14 del factor INPRO, y el ítem 2.3.12 del factor PUEST del constructo Gestión de la Calidad Total; los ítems 2.4.1, 2.4.2 y 2.4.6 del factor del constructo Gestión del Recurso Humano. Estos ítems tenían valores de carga bajos en la solución completamente estandarizada y esto afectaba el promedio de la varianza extraída de los factores a los que pertenecían(Hair, Black, Babin, & Anderson, 2007).

46

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Para el constructo Prácticas de reverdecimiento se eliminaron por los puntajes de carga estandarizados muy bajos los ítems 3.2.8 y 3.2.6 del factor ECOD, los ítems 3.1.8 y 3.1.9 del factor TQEM, y el ítem 3.1.11 del factor SHVI. Finalmente, se decidió eliminar el ítem 3.1.5 del factor TQEM ya que presentaba conflictos con el ítem 3.1.6 y al descartarlo mejoraron los índices de bondad de ajuste del modelo (X² = 126,85; p-value = 0.212; RMSEA = 0,0291; CFI = 0,996; IFI = 0,996) Para las prácticas de reverdecimiento de cadena de suministro, el factor ECOD es el que muestra una confiabilidad más alta (Alfa de Cronbach igual a 0,898), frente a SHVI (Alfa de Cronbach igual a 0,897), seguido del factor TQEM (Alfa de Cronbach igual a 0,888) y del factor GRPU (Alfa de Cronbach igual a 0,858).

3.3.1 Ítems – Prioridades competitivas

Tras realizar el análisis confirmatorio de factores, los tres constructos quedaron integrados de la siguiente forma: Tabla 3-2. Factor COSTO del constructo prioridades competitivas.

1.1.1 COSTO

1.1.2 1.1.4

Mi empresa tiene una producción o provee sus servicios a un bajo costo Los costos de la cadena de distribución de mi empresa son bajos Los productos / servicios de mi empresa son muy económicos

Tabla 3-3. Factor CALID del constructo prioridades competitivas.

1.1.5 CALID

1.1.7 1.1.8

Los productos / servicios de mi empresa cuentan con las mejores características del mercado Los clientes de mi empresa cuentan con una percepción alta de la calidad del producto / servicio Los productos / servicios de mi empresa son de muy alta calidad

Tabla 3-4. Factor ENTRE del constructo prioridades competitivas.

1.1.13 ENTRE 1.1.14

Mi empresa tiene alta tasa de cumplimiento en la entrega de los pedidos / servicios Mi empresa entrega los pedidos en los tiempos y cantidades pactadas con el cliente

Resultados y discusión

47

3.3.2 Ítems – Gestión de la Calidad Total

Tras realizar el análisis confirmatorio de factores, los tres factores quedaron integrados de la siguiente forma: Tabla 3-5. Factor CONTRO del constructo Gestión de la Calidad Total.

2.3.2

CONTRO

2.3.8

2.3.13

Utilizar mecanismos gráficos de control, reuniones u otros medios para retroalimentar a nuestros trabajadores acerca del desempeño de nuestros procesos Asegurarnos de que el departamento de diseño de mi empresa o su equivalente tenga en cuenta la premisa de mejorar las características y desempeño de los productos / servicios Utilizar procedimientos o mecanismos para reducir los niveles de error en los procesos (por ejemplo, Poka-Yoke o control estadístico de procesos)

Tabla 3-6. Factor INPRO del constructo Gestión de la Calidad Total.

2.3.6 INPRO 2.3.7

Seleccionar los proveedores por criterios de calidad (certificaciones) y tiempo de entrega Mantener relaciones de largo plazo con los proveedores (reuniones para el intercambio de información técnica, económica, etc.)

Tabla 3-7. Factor PUEST del constructo Gestión de la Calidad Total.

2.3.10 PUEST 2.3.11

Señalizar las áreas de trabajo de la empresa, indicando el sitio donde se ubican materiales y herramientas Organizar el puesto de trabajo por parte de los trabajadores después de realizar cada tarea para facilitar el siguiente trabajo

3.3.3 Ítems – Justo a Tiempo

Al realizar el análisis confirmatorio de factores para el constructo de Justo a Tiempo no fue posible obtener ningún factor, por lo tanto, este constructo fue excluido de los análisis posteriores.

48

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

3.3.4 Ítems – Gestión del Recurso Humano

Tras realizar el análisis confirmatorio de factores, el factor de Gestión del Recurso Humano quedo integrado de la siguiente forma: Tabla 3-8. Factor GRH del constructo Gestión del Recurso Humano.

2.4.1 GRH

2.4.2 2.4.5

Utilizar mecanismos para retroalimentar a nuestros trabajadores acerca de su desempeño y las necesidades de mejora (reuniones, carteleras, etc.) Esforzamos por involucrar a nuestros trabajadores en procesos de actualización Diseñar perfiles flexibles y multifuncionales para los trabajadores de mi empresa

3.3.5 Ítems – Prácticas de Reverdecimiento

Tras realizar el análisis confirmatorio de factores, los cuatro factores quedaron integrados de la siguiente forma: Tabla 3-9. Factor ECOD del constructo Prácticas de Reverdecimiento.

3.2.1 3.2.5 3.2.7 ECOD 3.2.9 3.2.10 3.2.12

Involucrar a los proveedores de mi empresa en el diseño de nuevos productos / servicios "verdes" Estudiar el ciclo de vida de mis productos / servicios para evaluar su impacto ambiental Considerar las posibilidades de reúso, reciclaje o recuperación de materiales o componentes por parte del departamento de diseño o su equivalente Cooperar con los clientes para el desarrollo de procesos de empaque y embalaje que mejoren el desempeño ambiental Tener en cuenta reducir el consumo de materiales o energía durante el diseño de nuevos productos o servicios por parte del departamento de diseño de mi empresa o su equivalente Contar con etiquetados ecológicos para los productos / servicios de mi empresa

Tabla 3-10. Factor TQEM del constructo Prácticas de Reverdecimiento.

3.2.1 TQEM 3.1.6

Involucrar a los proveedores de mi empresa en el diseño de nuevos productos / servicios "verdes" Utilizar programas para reducir el consumo de energía requerido para la elaboración de los productos / servicios

Resultados y discusión

3.1.7 3.1.10

49

Utilizar programas para incentivar en los trabajadores la prevención de la contaminación en la fuente Orientar nuestras actividades de acuerdo con un sistema de gestión ambiental en el que estamos certificados (o en proceso de certificarnos)

Tabla 3-11. Factor GRPU del constructo Prácticas de Reverdecimiento.

3.2.2 GRPU

3.2.3 3.2.4

Utilizar como un criterio de selección de mis proveedores si tienen o no certificaciones ambientales Realizar auditorías ambientales de los procesos de mis proveedores dores estén certificados en la norma ISO 14001 o una norma equivalente de tipo ambiental

Tabla 3-12. Factor SHVI del constructo Prácticas de Reverdecimiento.

3.2.14

SHVI

3.2.15

3.2.16

Contar con el compromiso con proyectos e iniciativas ambientales por parte de directivos de alto nivel de mi empresa o su equivalente Contar con el apoyo para el desarrollo de proyectos e iniciativas ambientales en mi empresa por parte de los jefes de planta y supervisores o su equivalente Contar con cooperación entre sí de los departamentos o áreas de mi empresa para desarrollar mejoras ambientales en procesos, productos o servicios

3.4 Modelo de ecuaciones estructurales 3.4.1 Prioridades Competitivas – Gestión de la Calidad Total – Prácticas de reverdecimiento En los modelos que se evalúan de aquí en adelante se presenta la siguiente notación para los caminos (paths, en inglés) entre las variables: 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑛𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 (𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑡) 7

𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑛𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

El estadístico de radio crítico en LISREL, o t = ( ) y se toma como referencia 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 para calcular la significancia estadística de la relación entre la variable independiente y la variable dependiente, ceteris paribus. 7

50

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Figura 3-1. Modelo de ecuaciones estructurales de segundo orden para Prioridades Competitivas – Gestión de la Calidad Total – Prácticas de reverdecimiento

Tabla 3-13. Índices de bondad de ajuste para el modelo de ecuaciones estructurales para Prioridades Competitivas – Gestión de la Calidad Total – Prácticas de Reverdecimiento.

Índice

Valor

CFI

1,00

IFI

1,00

De acuerdo con los resultados mostrados en la figura 3-1 y los valores de bondad de ajuste mostrados tanto en la figura 3-1 como en la tabla 3-13, se encuentra que el modelo presenta un ajuste óptimo y que las prioridades competitivas Calidad y Costo tienen una relación positiva y esta relación es significativamente estadística al 5% con la implementación de prácticas de Gestión de la Calidad Total (Soporte a la Hipótesis 2). Igualmente se puede observar que existe una relación positiva y esta relación es significativamente estadística al 5% entre la implementación de prácticas de Gestión de la Calidad Total y la implementación de Prácticas de Reverdecimiento (Soporte a la Hipótesis 3). Las tres dimensiones de Gestión de la Calidad Total son significativas al 1%, lo cual implica que los factores CONTR, INPRO y PUEST son explicados por el constructo Gestión de la Calidad Total.

Resultados y discusión

51

Las tres dimensiones de Prácticas de reverdecimiento son significativas al 1%, lo cual implica que los factores ECOD, TQEM, GRPU y SHVI son explicados por el constructo Prácticas de Reverdecimiento. .

3.4.2 Prioridades Competitivas – Gestión del Recurso Humano – Prácticas de reverdecimiento Figura 3-2. Modelo de ecuaciones estructurales de segundo orden para Prioridades Competitivas – Gestión del Recurso Humano – Prácticas de Reverdecimiento

Tabla 3-14. Índices de bondad para el modelo de ecuaciones estructurales para Prioridades Competitivas – Gestión del Recurso Humano – Prácticas de Reverdecimiento.

Índice

Valor

CFI

0,98

IFI

0,98

De acuerdo con los resultados mostrados en la figura 3-2 y los valores de bondad de ajuste mostrados en la figura 3-2 y la tabla 3-14 se puede deducir que la prioridad competitiva Entrega tiene una relación positiva y esta relación es significativamente estadística al 10% con la implementación de prácticas de Gestión de Recursos Humanos (Soporte a la Hipótesis 2). Igualmente se puede observar que existe una relación positiva al 5% entre la

52

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

implementación de prácticas de Gestión del Recurso Humano y la implementación de Prácticas de Reverdecimiento (Soporte a la Hipótesis 5).

3.4.3 Mediación de Gestión de la Calidad Total entre Prioridades Competitivas y Prácticas de Reverdecimiento La mediación se evaluó mediante un modelo de ecuaciones estructurales de primer orden (Figura 3-4) en donde los efectos directos e indirectos (i.e., con mediación de TQM) de las variables endógenas (i.e, prioridades competitivas) sobre las variables exógenas de primer orden para prácticas de reverdecimiento se ajustan simultáneamente con el fin de estimar cada efecto al tiempo que se contralan estadísticamente los demás efectos (Iacobucci, Saldanha, & Deng, 2007). Figura 3-3. Modelo de mediación

Fuente: Adaptado de(McKinnon, 2014)

Según se muestra en la figura 3-3, la trayectoria C´ es llamada efecto directo de X sobre Y, y el efecto indirecto de X sobre Y comprende el trayecto entre X y M (a) y el trayecto entre M y Y (b). El efecto total se calcula como C = C ' + a*b (Diamantopoulos & Siguaw, 2000)(Bollen & Long, 1993). M se considera una variable mediadora si (Preacher & Hayes, 2004): 1) X predice significativamente a M (i.e. a ≠ 0, en Figura 3-3) 2) M predice significativamente a Y controlada por X (i.e. b ≠ 0, en Figura 3-3), frente a lo cual es posible que el efecto de X sobre Y sea aún significativo (mediación “parcial”) o deje de ser significativo (mediación “completa”).

Resultados y discusión

53

Para el caso del presente modelo se consideran las prioridades competitivas como la variable independiente (X), las prácticas de reverdecimiento como la variable dependiente (Y) y las prácticas de Gestión de la Calidad Total (TQM) como la variable mediadora (M), según se muestra en la Figura 3-4. Los resultados se muestran teniendo en cuenta el modelo presentado en la Figura 3-5. Figura 3-4. Modelo de primer orden Prioridades competitivas - Gestión de la Calidad Total - Prácticas de reverdecimiento8

8

Con el propósito de simplificar la presentación de los resultados, en la figura no se muestran los coeficientes para los efectos directos de las prioridades competitivas sobre los factores de prácticas de reverdecimiento, si bien los coeficientes para los demás caminos mostrados en la figura sí se han calculado teniendo en cuenta estos efectos.

54

Motivaciones para la implementación de LM y su relación con las PE

Figura 3-5. Modelo de mediación para presentación de resultados

Para realizar la evaluación de la mediación de Lean Manufacturing se seguirán los siguientes pasos: 1. Identificación de los efectos indirectos significativos entre las prioridades competitivas y los factores de las prácticas de reverdecimiento. 2. Verificación de las condiciones necesarias para considerar al factor de TQM como una variable mediadora en los casos en los cuales los efectos indirectos totales son significativos. a. Efecto directo significativo entre la prioridad competitiva y el factor de Gestión de la Calidad Total. b. Efecto directo significativo entre el factor de Gestión de la Calidad Total y el factor de las prácticas de reverdecimiento, incluyendo el control del efecto evaluado en a. 3. Cálculo de los efectos indirectos específicos para las trayectorias que cumplen las condiciones del punto 2. Los efectos indirectos específicos representan la porción del efecto indirecto total que genera una sola variable interviniente o mediadora (Holbert & Stephenson, 2003). En la siguiente tabla se muestran los efectos indirectos totales existentes entre las prioridades competitivas, pasando por el constructo de Gestión de la Calidad Total sobre los cuatro factores de prácticas de reverdecimiento. Tabla 3-15. Efectos indirectos totales para el constructo Gestión de la Calidad Total.

ECOD

TQEM

GRPU

SHVI

CALID

0,72 (1,54)

0,53 (1,51)

0,71 (1,54)

0,47* (1,78)

ENTRE

0,6 (1,48)

0,44 (1,5)

0,6 (1,47)

0,39* (1,66)

Resultados y discusión

COSTO

55

0,75* (1,94)

0,55* (1,88)

0,74* (1,95)

0,49** (2,05)

*p