Universidad Tecnològica de Querètaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnològica de Querètaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnològica de Querètaro, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2014.05.14 17:10:37 -05'00'

Universidad Tecnológica de Querétaro

Nombre del proyecto: “DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING”

Empresa: SERVICIOS INTEGRALES COBIANT

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el titulo de: INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES.

Presenta: TREJO SANTIAGO LEYDA

Asesor de la UTEQ M.I. Juan Mario Plasencia Campos.

Asesor de la Organización Ing. Alberto Hernández Mejía

Santiago de Querétaro, Qro. Mayo del 2014

RESUMEN El proyecto consistió en dar capacitación relacionadas con la mejora continua o mejor conocido como las herramientas de Lean Manuacturing, a los empleados, para poder aplicarlas a las áreas de trabajo, para llevar a cabo esta técnica se realizaron capacitaciones como ya se mencionó anterior mente temas relacionados con las herramientas de Lean Manufacturing tales como 5´S, Gestión visual , Eliminación del Desperdicio, 8 Disciplinas, Clasificación ABC en almacenes, Gestión de pedidos, Solución de Problemas, KAN-BAN, Justo a Tiempo, SMED, estos fueron algunos de los temas que se vieron en las capacitaciones y que les ayudaron a poder visualizar sus áreas de trabajo y surgieran nuevas ideas de mejora. Las ayudas visuales y las actividades que se realizaron dentro de cada capacitación fueron de suma importancia, ya que esta técnica ayudo a que los trabajadores comprendieran mejor los temas que se estaban tratando dentro de la capacitación. La seguridad y el trabajo en equipo fueron puntos que se tomaron en cuenta para poder completar este proyecto ya que la seguridad de los trabajadores y un buen equipo nos ayudaría a poder llevar a cabo el proyecto y obtener resultados positivos. Se realizaron formatos y manuales para poder llevar a cabo un control en las actividades que se realizarían, la idea principal era que ellos, pudieran realizar el llenado de los mismos sin problemas. Tomando siempre el objetivo del proyecto que fue innovar y mejorar las áreas de trabajo de tal manera que la calidad del producto aumente de acuerdo a los requerimientos de nuestros clientes, y así poder darles mayor satisfacción.

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SUMMARY

During my stay in the company COBIANT, I did a project to train the workers in topics related to continuous improvement. Thanks to this, I learned to work in teams and to encourage people to implement viewed topic in trainings. I also learned that the simple fact of taking into account workers, the interaction between areas was enjoyable and they felt the confidence of suggesting new ideas. This improved processes and made workers feel integrated as one team within the organization. We also learned that when you stand in front of a group, the confidence you speak with will make workers take into account what you're explaining to them. I learned that when you work hard and strive for what you want, things will happen for you because destiny and desire will always be to your advantage.

Leyda Trejo Santiago

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ÍNDICE

Resumen ....................................................................................................................... 2 Summary ....................................................................................................................... 3 Índice ................................................................................................................................. 4 I.

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

II. ANTECEDENTES ................................................................................................... 7 III.

JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 8

IV.

OBJETIVOS ........................................................................................................ 9

V. ALCANCE ............................................................................................................. 10 VI.

ANÁLISIS DE RIESGOS ................................................................................... 11

VII.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ........................................................................ 24

VIII. PLAN DE ACTIVIDADES .................................................................................. 28 IX.

RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ........................................................ 29

X. DESARRÓLLO DEL PROYECTO ........................................................................ 46 XI.

RESULTADOS OBTENIDOS ............................................................................ 47

XII.

CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES..................................................... 48

XIII. BIBLIOGRAFÍA

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I.

INTRODUCCIÓN

De acuerdo al modelo educativo que se maneja en la Universidad Tecnológica de Querétaro, el alumno debe cumplir con el 70/30 donde el 70% de formación práctica y el 30% es teórico, de igual manera realizar la Estadía en la empresa título de Ingeniería. La estadía se realizó en la empresa COBIANT, para el fin de cumplir con el punto anterior. Esta empresa surge en el estado de México en año 2005.donde se empezó a trabajar el juguete durando a si 4 años, posterior a esto deciden cambiar sus ubicación al estado de Querétaro en el año 2007 empezando a distribuir una variedad considerable de accesorios personales, dejando atrás la distribución de los juguetes y empezar a distribuir de accesorios de uso personal tales como (billeteras, cinturones, maletas, calcetines. Etc.). Siendo ahora la empresa número uno en el giro distribuyendo a toda la república mexicana. La empresa con el afán de mantenerse competitivo en el mercado a decidido tomar la decisión de implementar en sus procesos y capacitar al personal para poder mejorar la calidad del producto y sus servicio, y poder seguir manteniendo satisfecho a sus mejores clientes de alto prestigio como, palacio de hierro, Liverpool, entre otras tiendas departamentales. La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA (planificar, hacer, comprobar, ajustar), el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente. "Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días" La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora.

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La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas. 5´S, Gestión Visual, Eliminación de Desperdicio, Solución de Problemas, SMED, Gestión de Pedidos, Manejo de Inventarios, son algunas de las herramientas que nos ayudaran a poder lograr una mejor calidad dentro del proceso y el servicio a los clientes. Por ello es importante que se establezca un método con el cual se pueda detectar los problemas antes de que el producto le llegue al cliente, de otra manera no será posible realizar el trabajo eficientemente.

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II.

ANTECEDENTES

COBIANT inició sus operaciones y sus procesos de manera simple, donde las especificaciones del cliente eran mínimas en cuestión de la calidad del empaquetado. A cusa del crecimiento en su demanda y a lo competitivo del mercado, los clientes han exigido el cumplimiento, tanto en sus productos como en sus procesos de etiquetados, y a la que la empresa vaya mejorando proceso a proceso, ahora los clientes aumentan las exigencias, a las que la organización pretende mejorar de acuerdo a la demanda de los clientes

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III.

JUSTIFICACIÓN

Para una empresa que es el número uno en su giro (comercialización de accesorios), es impredecible mejorar sus servicios para obtener la satisfacción del cliente ya que así se estará en posibilidad de seguir brindando un servicio con la calidad requerida. Una empresa bien organizada es aquella que, entre otras cosas, permite llevar un control de los flujos del producto que se están manejando dentro de la misma, es decir entrada y salidas del material, para ello es necesario contar con un método adecuado para poder llevar a cabo el control y manejo de estos productos. Desarrollar e innovar sistemas de manufactura a través de la dirección de proyectos considerando los requerimientos del cliente, estándares de calidad, ergonomía, seguridad y ecología para lograr la competitividad y rentabilidad de la organización con enfoque globalizado.

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IV.

OBJETIVOS

Mediante la implementación de Lean Manufacturing, para mejorar el control de proceso y de los productos, tanto dentro, como fuera de la empresa, en un 35%.

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V.

ALCANCE

Se realizará este proyecto desde la recopilación de la información que se requieren para poder llevar a cabo el proyecto ya establecido, hasta el embarque del producto terminado, se aplicara en todas las áreas que están dentro del proceso, desde lo administrativo, hasta embarques (recibo de pedidos, área de almacén, logística, planeación, área de operaciones, facturación). Capacitar al personal de las diferentes áreas para poder mejorar la calidad del producto y mejorar el flujo del proceso dentro de la organización, por medio de las herramientas de mejora del Line Manufacturing, a su vez poder desarrollar un ambiente de trabajo agradable, fomentando el trabajo en equipo.

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VI.

ANÁLISIS DE RIESGOS

Los obstáculos que pueden presentarse en este proyecto son: •

Resistencia a los cambios del proceso por parte de algunos supervisores, su carácter y su forma de ver los cambios para algunos siempre serán negativos y por lo tanto es muy difícil que pongan de su parte.

•

La resistencia de algunas áreas administrativas de la organización.

•

Cambios en la demanda del producto, que impida la continuidad del proyecto.

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VII.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En este punto se va a mencionar los temas con los cuales se estarán trabajando dentro del proyecto para la capacitación del personal, a su vez se mencionan algunas ventajas las cuales realizaran un impacto positivo dentro de la organización.

LEAN MANUFACTURING Lean manufacturing („producción ajustada‟, „manufactura esbelta‟) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: 

sobre-producción



tiempo de espera



transporte



exceso de procesados



inventario



movimientos



defectos



potencial humano subutilizado

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean, incluyen procesos continuos de análisis. Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto. 12

Los principios clave del lean manufacturing son: 

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.



Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).



Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.



Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.



Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.



Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

METODO DE LAS 5 S El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

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GESTION VISUAL

La gestión visual es una herramienta que permite la eliminación de actividades sin valor añadido mediante la simplificación máxima del trabajo. Busca que todas las actividades realizadas en el puesto de trabajo sean generadas por una orden visual. La gestión visual permite que a simple vista quien no conozca el puesto de trabajo sea capaz de distinguir entre situaciones normales y anormales y sirve como medio de comunicación hacia prácticas deseadas. Con este modelo de organización, se consigue que todos los detalles sean evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y permite detectar los problemas en su fase inicial. Se obtiene información del proceso en tiempo real. La gestión visual tiene las siguientes ventajas: 

Indica al operario sus objetivos de producción en cada momento, teniendo en cuenta lo producido en el pasado y la capacidad futura.



Transmite la información de forma visual lo que conlleva una autogestión implícita que puede variar positivamente la actitud de las personas con respecto a sus responsabilidades.



Fomento del trabajo en equipo.



Ayuda e impulsa la estandarización.

Características de los sistemas de gestión visual 

disponibilidad. hacer todos los objetos disponibles de forma que el usuario pueda usar todas sus herramientas en cualquier secuencia y en cualquier momento.

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

simplicidad. no sacrificar la facilidad de uso por la funcionalidad del sistema.



apoyo. hay que proporcionar el control sobre el sistema al usuario y suministrarle asistencia para facilitar la realización de las tareas.



familiaridad. construir el producto según el conocimiento previo del usuario, lo que le permitirá progresar rápidamente.



evidencia. hacer los objetos y sus controles visibles e intuitivos. emplear siempre que se pueda representaciones del mundo real.



estímulo. hacer las acciones previsibles y reversibles. las acciones de los usuarios deberían producir los resultados que ellos esperan.



satisfacción. crear una sensación de progreso y logro en el usuario.

JUSTO A TIEMPO Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven 15

impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.

ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO

Desperdicio

Forma de eliminarlos - Reducir los tiempos de preparación, sincronizando

Sobreproducción

cantidades y

tiempos entre procesos, haciendo sólo lo

necesario - Sincronizar flujos Espera

- Balancear cargas de trabajo - Trabajador flexible - Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el

Transporte

manejo / transporte - Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar - Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o

Proceso

pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios

Movimiento

- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos -

Estudiar los movimientos para buscar economía y

conciencia. Primero mejorar y luego automatizar - Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada

Productos

proceso ni hace ni aceptar defectos

defectuosos - Hacer los procesos a prueba de error 16

KANBAN Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar un sistema de producción para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. Se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban: 1. Determinar un sistema de programación de producción de ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado. 2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. 4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.

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5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo. 6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Tipos de Kanban 

Kanban de producción: Contiene la orden de producción



Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto



Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente



Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas



Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta.

Información de la etiqueta Kanban La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente: 

Número de parte del componente y su descripción



Nombre / Número del producto



Cantidad requerida



Tipo de manejo de material requerido



Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado



Punto de reorden



Secuencia de ensamble / producción del producto

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Reglas de Kanban Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Regla 4. Balancear la producción Regla 5. Kanban es un medio para evitar confusiones Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

SMED Cambio rápido de modelo (SMED) SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente. 1. Eliminar el tiempo externo (50%) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección

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necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas. 2. Estudiar los métodos y practicar (25%) El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. 3.

Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar. Beneficios de SMED 

Producir en lotes pequeños



Reducir inventarios



Procesar productos de alta calidad



Reducir los costos



Tiempos de entrega más cortos



Ser más competitivos



Tiempos de cambio más confiables



Carga más equilibrada en la producción diaria 20

Fases para la reducción del cambio de modelo Fase 1. Separar la preparación interna de la externa Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa La idea es hacer todo lo necesario en preparar – troqueles, matrices, punzones,...fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente. Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Fase 4. Optimización de la preparación Hay dos enfoques posibles: a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseño de conjunto); b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

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POKA YOKE Es una herramienta de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar en los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implementar también para facilitar la detección de errores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Las 8 disciplinas para la resolución de problemas es una herramienta utilizada para hacer frente y resolver algunos de los problemas que se dan con más frecuencia en las empresas. Las 8D proponen acho pasos secuenciales que deberemos seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema. Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes: 22

D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta. D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas como los 5 ¿por qué? o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo). D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida provisional que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva. D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas raíz que generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de varias herramientas específicas de calidad que puedes encontrar en esta página. D5: Determinar las acciones correctivas. (Permanent Corrective Actions, PCA´s). Así como anteriormente se implantaron acciones provisionales para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC) definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos no hay que desistir. D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una vez definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un control para verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo. D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo

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de mecanismos a otros procesos similares, evitando la nueva aparición de fallos similares. D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento con su trabajo.

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VIII. PLAN DE ACTIVIDADES

Diagrama de Gantt En la siguiente imagen se muestra el plan de actividades con las fechas establecidas para cada actividad. Se muestran marcadas las actividades que ya se han cumplido.

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IX.

RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS

Para poder llevar a cabo el proyecto es necesario contar con los siguientes recursos. a. Máquinas de computación con el Microsoft básico b. Material de papelería c. Proyectores d. Materia prima para las actividades dentro de las capacitaciones e. Calculadoras f. Archivos de la empresa g. Pintura o cintas para delimitar áreas

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X.

DESARROLLO DEL PROYECTO

De primera instancia se conoció al asesor, el Ingeniero Alberto Hernández Mejía, al momento de la presentación, se aprovechó para platicar a grandes rasgos acerca del proyecto que se llevaría a cabo y las áreas a las cuales se aplicaría, se le nombro al proyecto Implementación de Herramientas Lean Manufacturing, el cual abarca muchas metodologías para la mejora continua. Gestión visual, 5´S, eliminación del desperdicio, trabajo en equipo, clasificación ABC, solo por mencionar algunos temas de los cuales se estarían capacitando a los trabajadores. El apoyo del asesor fue de suma importancia ya que para poder realizar

las

capacitaciones se requiere del personal, en horas de trabajo. Era significativo conocer la empresa y la forma en la que realizaban sus procesos, con la finalidad de poder aplicarlos a los temas de capacitación y de esta manera los términos que se manejaran dentro de las capacitaciones fueran entendibles. Se realizó una reunión con los trabajadores de las áreas involucradas, para presentar a una servidora y explicarles a grandes rasgos el motivo de la estancia en la empresa COBIANT y el objetivo del proyecto. Una vez llevada a cabo la presentación del proyecto, se dedicó tiempo para conocer cada una de las áreas a detalle, tales como el área administrativa, área de almacén, área de maquila, área de etiquetado y el área de estampado, con el propósito de analizar las posibles mejoras a implementar dentro de cada área de trabajo, teniendo en cuenta la idea principal, que los empleados que son los que conocen sus áreas de trabajo, hicieran las propuestas que ellos consideren que mejoraría el trabajo teniendo en cuenta siempre la calidad del producto. Fue necesario pedir apoyo e información de las áreas que estaban involucradas, a las cuales se les aplicarían estas capacitaciones. Estar dentro de cada área de trabajo sirvió de mucho ya que se tomarían ejemplos de lo que realizaban a diario para poder explicar los temas de mejora continua, fue interesante, tanto, que se llevó más tiempo 30

de lo esperado ya que los trabajadores empezaron a dar ideas de mejora, y la disposición a participar fue mayor. Después de esta actividad se empezaron a programas las capacitaciones, las cuales se acordó que tendrían una duración de 2 horas y seria indispensable corroborar que a los trabajadores les quedaran claros los temas y los términos que se verían dentro de la capacitación, puesto que se empezarían a trabajar con ellos. Un punto importante que teníamos que realizar, era forzosamente llevar una actividad de acuerdo a la capacitación que se estaba impartiendo para reforzar la información. La integración de los diferentes equipos en un punto importante a tomar en consideración. Para llevar a cabo la primera capacitación que fue la de 5´S, fue necesario recopilar información acerca del tema, en libros y en algunas páginas de internet, también se tomaron algunos archivos que tenía la empresa de capacitaciones anteriores, y se tomó imágenes de las áreas de trabajo para utilizarlas como ejemplos, con esa información que se recopilo, se preparó el tema en un programa de Power Point, realizando aproximadamente 25 láminas para la capacitación, fue necesario elegir un espacio en donde se llevaran a cabo las capacitaciones, el plan fue que se realizara en 2 sesiones y que cada una de ellas durara 2 horas. Lo que se explicó en esta sesión fueron los puntos principales de 5´S que son: limpiar, seleccionar, organizar, estandarizar y mantener, estos fueron los puntos clave con los que se trabajaron y a la vez, se vio la parte de gestión visual en las áreas de trabajo, se explicó las ventajas que nos brindaría aplicar estos métodos. Se les mostro un video en el cual a base de imágenes se explicaba un poco más a detalle los puntos a tratar dentro de esta sesión, también se realizó una actividad que consistía en asignarle un lugar a sus herramientas de trabajo de acuerdo a su uso, el resultado que se obtuvo de esta actividad fue, que ellos se dieran cuenta de que es importante asignar lugares estratégicos a sus herramientas de trabajo ya que para ellos será más fácil identificar.

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En algunas ocasiones los trabajadores se deslindaban de las responsabilidades, oponían resistencia y por lo tanto los resultados no eran los esperados. Con esta capacitación que se dio a los trabajadores, conocieron la importancia del orden y la limpieza dentro de cada una de sus áreas de trabajo y lo útil que era tener identificada sus áreas y las herramientas de trabajo, asignándoles un lugar para cada cosa, como se muestran en la figura 1:

Figura 1

Se estandarizaron las herramientas de trabajo de cada área para poder llevar un control del consumible mes con mes. Para este punto se elaboró una tabla la cual se le asigna a cada área de trabajo, para requerir mes con mes el material que necesitan y de esta manera se lleva el control de lo que se les entrega. La tabla se muestra en la tabla 1.

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Tabla 1

Para la segunda capacitación que fue eliminación del desperdicio, se investigo acerca del tema en libros y en internet, la empresa contaba con archivos que serían de mucha ayuda para esta capacitación, con la información recopilada se realizó la presentación en Power Point con un aproximado de 30 láminas en las cuales se explicaban los puntos estratégicos tales como lo que agrega valor & lo que no agrega valor a los productos, otros términos con los que se trabajó dentro de esta capacitación fue con los ocho tipos de desperdicio, que son: sobreventa, corrección, trasporte de material e información, sobre proceso, exceso de inventario, espera, movimientos innecesarios, falta de involucramiento del personal. Se realizó una actividad en donde consistía que ellos realizaran un diagrama de flujo de sus áreas de trabajo y de esta manera pudieran identificar los puntos estratégicos que se vieron en la capacitación. En este caso la capacitación se planeó en tres sesiones con un número de personas de entre 12 y 14 en cada sesión.

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Para esta presentación se elaboró un formato de diagrama de flujo, el cual se muestra en la tabla 2:

Tabla 2: Dentro de la tabla se determinó un espacio en el cual se pueden poner las propuestas que los trabajadores crean convenientes, para mejorar el proceso de sus áreas, obviamente pensando en eliminar las actividades que no agreguen valor al producto o de lo contrario reducir los tiempos o espacios.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO Diagrama No. Proceso: Tiempo: Distancia: Realizado Por: DESCRIPCIÓN

ACTIVIDAD Operaciones Transporte Espera Inspección Almacenamiento

PROPUESTA DE MEJORA

SIMBOLO DISTANCIA

TIEMPO

Se elaboró una presentación con ayudas visuales de acuerdo a las áreas de trabajo, explicando cada una de ellas ya que la duración de la capacitación era de dos horas y se realizaron dinámicas de acuerdo al contenido de las capacitaciones que se llevaron a cabo. Para una mejor comprensión se realizó un diagrama de flujo con postic, la idea fue que cada quien escribiera la actividad que realiza a diario y ubicara el lugar donde se 34

encontraba dentro del diagrama de flujo, esta actividad ayudo a que ellos pudieran entender que cada proceso a realizar, era importante en sus diferentes áreas pero que siempre existen actividades que no agregan valor al producto y que si no se pueden eliminar se pueden reducir en tiempo espacio o dinero. Como se muestra en la siguiente figura 2

Figura 2:

Se realizó también un VSM para poder identificar los valores agregados y valores no agregados dentro de la organización. Para realizar este VSM se monitorio cada uno de los procesos, desde que el pedido del cliente llega a la empresa COBIANT y durante todo el proceso en las diferentes áreas por las cuales pasa el pedido del cliente. El VSM se muestra en la figura 3:

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Figura 3

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Después de que se llevó a cabo la capacitación, se dio una semana para poner en práctica lo visto, primero se realizó el llenado del formato del diagrama de flujo tomando tiempos y distancias reales de cada área de trabajo, y a partir de ahí se empezó a identificar las actividades que no agregaban valor al producto y las que sí. Esto para poder dar una propuesta de mejora dentro de cada equipo de trabajo. La tercera capacitación que se dio, fue la de Solución de Problemas, en este caso fue necesario revisar varia información en libros, internet, y algunos videos y archivos de la empresa, para poder realizar las actividades y que ellos entendieran mejor y pudieran aplicar las herramientas que nos ayudarían a poder tomar decisiones y a solucionar problemas, en este caso se extendió el tiempo de la duración de la capacitación a 3 horas y se dividieron los grupos en 2 para realizar 2 sesiones, ya que los temas que se tratarían serian un poco amplios, más que las otras capacitaciones, se realizaron aproximadamente 40 láminas en las cuales se explicó como poder identificar un problema y como trabajarlo en equipo, también se explicaron las herramientas que se utilizarían para la solución de problemas que son las siguientes: 8 disciplinas, en donde se toman puntos de como formar un equipo, como describir el problema, aplicación de acciones contenedoras, definición de la causa raíz, método de verificación de acciones correctivas, acciones preventivas permanentes, prevención y felicitar al equipo, estos fueron uno de los puntos que se trataron por otra parte se también se explicó gráficos BOS por sus siglas en inglés (Bussines Operetion Sistem) en donde se trabaja con el grafico de Pareto, en esta parte se aplicó una dinámica en la cual consistía en resolver un problema con datos que ellos anotan a diario en sus formatos, el histograma fue otra herramienta que se explicó y de igual manera se realizó la solución de un problema para saber cómo usar el histograma, en el diagrama de Ishikawa que fue otra herramienta se explicó su función y la forma de llenar y los puntos a tomar para que sea efectivo, 5´s por qué esta herramienta a pesar de parecer sencilla en cierto momento costo un poco de trabajo explicar su función. Estas fueron las herramientas de trabajo con las cuales se estarían llevando a la práctica dentro de las áreas. 37

A los trabajadores les costó un poco de trabajo aplicar estas herramientas ya que no son muy comunes para algunos de ellos como se muestran en las siguientes figuras.

Figura 4: en esta figura se muestra los cuatro pasos que tenían que realizar en donde identificaban indicadores y los contribuyentes y la propuesta de mejora a lo cual se le denominaba cuadrante del Gráficos BOS

Dentro de las semanas de practica nos enfocamos a identificar nuestros indicadores y poder trabajarlos y elaborar los gráficos para poder interpretarlos y así poder analizar mejor los resultados obtenidos. Como se muestra en la figura 5

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Figura 5

Como se muestra en esta figura en el tablero se encuentran gráficos en los cuales se proyectan los resultados de todos los datos que se anotan en los formatos, ciclos de tiempo de etiquetados, hora de inicio y de termino de pedidos completos, devoluciones, calidad del producto gráficos de 5´s, etc.

Para poder trabajar la herramienta de las 8 disciplinas se elaboró un formato con instructivo de llenado para que fuera más entendible por lo empleados, como se muestra en la figura 6.

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Figura 6

Como ya se mencionó anteriormente, en este formato se explica paso a paso como se debe de llenar, para su mayor efectividad, también se introdujeron unas preguntas las cuales fueron de mucha ayuda para el llenado del mismo

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Lo más importante es que a los empleados les quede claro los conceptos con los que se trabajaron dentro de las capacitaciones, por ello se dio a la tarea de dar un seguimiento cada dos o tres días, por medio de reuniones de equipos, para poder ver con cada uno de ellos como iban trabajando y poder mejorar. También se asignó un espacio en el cual los trabajadores podían expresar sus ideas de mejora y junto con ellos llevar un análisis de la propuesta que ellos planteaban. Para llevar un registro de lo acordado en cada una de las reuniones se manejó una minuta de equipos. Dentro de esta minuta se anota la fecha de las reuniones, hora de inicio, cual es el objetivo de la reunión, se anotan los integrantes, y el rol que tienen dentro del equipo también se debe de tener la misión del equipo en sus minutas de trabajo. Como se muestra en la figura 7

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Otra capacitación que se impartió a los trabajadores fue la de Manejo de Inventarios, para realizar esta capacitación fue necesario revisar varios documentos con los que contaba la empresa del último año, ya que se necesitaría para poder realizar las actividades que se impartirían dentro de la sesión, también se revisaron libros para poder sacar información y páginas de internet, para esta capacitación se acordó en dar la sesión en 2 partes y se dividió a los trabajadores en 2 equipos, los puntos importantes que se tomaron en esta capacitación fueron los siguientes: inventarios cíclicos, manejo de inventarios, sistema Kan-Ban, clasificación ABC, inventario Físico, Primeras Entradas Primeras Salidas y rotación de inventarios. Dentro de la capacitación se tomó un tiempo para analizar el almacén mas a detalle, en donde los empleados se les ocurrieron ideas que podrían ayudar al mejorar el manejo de los productos dentro del almacén. Dentro de la capacitación se explicó la importancia de los inventarios físicos para este punto se le hizo la cordial invitación a la área de planeación, ya que en la investigación que se llevó a cabo para esta capacitación nos dimos cuenta que el área de planeación va de la mano con el área de almacén, se hizo la invitación a planeación ya que con ellos sería más fácil que los empleados entendieran lo importante que es mantener el almacén al 100%. Esta actividad resulto muy efectiva ya que los chicos del área de almacén no sabían algunas cosas que planeación realizaba con información de los inventarios que ellos hacían cada fin de mes. Después de esta capacitación los chicos del almacén propusieron que se manejaran colores en sus productos para poder identificar las primeras entradas y primeras salidas y a su vez identificar la línea de los productos como se muestra en la figura 8.

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Figura 8

Por otra parte la clasificación ABC fue otra herramienta con la que se trabajó, este método nos ayudó a poder tener un mejor control en el inventario ya que fue de la mano con el inventario cíclico, esto consistió en sacar un porcentaje de venta de cada modelo para ver cuál era la frecuencia con la que se movía el producto, y así monitorear los modelos más trabajados. Como se muestra en la tabla: 3.

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Tabla 3

Para elaborar esta tabla se tomaron en cuenta varios puntos referenciados con el producto tales como: las ventas realizadas, el costo del producto y en base a esa referencia se realizaron fórmulas para sacar porcentajes de ventas y así poder clasificar los modelos de acuerdo a su porcentaje como se muestra en la figura 9.

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Figura 9

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Por otro lado se realiza un manual de las actividades que se encuentran dentro de la facturación, se explica paso a paso como hacer cada una de las operaciones. Como se muestra en la figura 10.

Figura 10

Como ya se mencionó anteriormente en este manual se muestra con imágenes los pasos que se deben llevar a cabo para la realización de una factura y las salidas del material en el almacén, se muestra como se debe llenar cada uno de los archivos que se utilizan para llevar a cabo la baja del material en el sistema y para realizar la facturación de cada pedido que el cliente está requiriendo.

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XI.

RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados obtenidos fueron satisfactorios ya que se alcanzó el objetivo. Se logró controlar el proceso y los productos. Ya que analizando las devoluciones de los últimos 4 meses del año pasado bajaron a un 35%, por otro parte los inventarios se lograron controlar un 99.96% en la empresa de Ashira y un 98.79% de Kiona y un 99.87% en general en ambas empresas y en el cual se sigue trabajando. Ya que en el mes pasado se logró cerrar el inventario con una diferencia mínima de 500 piezas, tomando en cuenta que los meses anteriores los cierres de mes eran con diferencias de 8000 piezas como mínimo. Se obtuvieron algunas propuestas de mejora que sin duda las actividades y la calidad de los productos serán mejor, aun se sigue trabajando en ello. Los trabajadores pueden identificar las áreas de oportunidad de tal manera que se sienten con la confianza de dar sus propuestas de mejora Por otra parte se estandarizaron parte de los procesos de las áreas y aun se sigue trabajando en ello, tomando en cuenta los requerimientos del cliente. Estos procesos fueron revisados y validados por los altos mandos La ergonomía y la seguridad entraron dentro de este proyecto en donde se aplican las normas ya establecidas, NOM-001-STPS-2008 , NOM-002-STPS-2010, también se logró que los trabajadores captaran la importancia de cada una de las actividades que realizan y que conocieran todo el proceso de los pedidos de los clientes. Aun se siguen realizando análisis para poder innovar en cada área de trabajo y así pueda ser más eficaz el proceso y con mayor calidad

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XII.

CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

Como conclusión puedo decir que las herramientas de trabajo y los métodos son de mucha ayuda, pero también los trabajadores tiene mucho que ver en este aspecto, es importante explicarles por qué se quiere mejorar y cuáles son los objetivos que se quieren cubrir con cada una de las decisiones que se están tomando, ya que sin duda alguna siempre un cambio es para mejorar. La recomendación que le hago a la empresa COBIANT es que sigan impulsando el proyecto, porque es fácil dejar lo de lado, por el exceso de trabajo o por la falta de interés por los trabajadores, pero si se empeñan en impulsarlo día a día sin duda dará resultados positivos y sus trabajadores tendrán una visión la cual le será de utilidad a la empresa y para ellos mismos la clave está en involucrarlos y hacer caso a sus necesidades y a sus ideas.

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