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Firmado digitalmente por UTEQ Nombre de reconocimiento (DN): cn=UTEQ, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2015.05.26 14:10:30 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del proyecto: “INCREMENTAR EL OEE EN EQUIPOS PARA EL ÁREA DE ENSAMBLE AUTOMÁTICO”

Empresa: GRAMMER AUTOMOTIVE PUEBLA S.A. DE C.V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Presenta: JUÁREZ JUÁREZ J SOCORRO CARLOS

Asesor de la UTEQ ING. CARLOS IGNACIO ELÍAS LÓPEZ

Asesor de la Organización ING. ADRIÁN PÉREZ MIRANDA

SANTIAGO DE QUERÉTARO, QRO., Mayo del 2015

Resumen Este presente proyecto demuestra la importancia de las actividades del mantenimiento industrial en las empresas, sobre todo dando el enfoque del mantenimiento como una disciplina que maneja técnicas, filosofías, metodologías y normativas que se aplican en el sector industrial. El proyecto se realizó en una empresa automotriz especializada en la fabricación de componentes y sistemas para interiores de automóviles. Este proyecto tiene como objetivo el incrementar la eficiencia

de la

maquinaria (OEE) para una mejor producción en cantidad y calidad. Las máquinas en su fabricación se diseñan para una

capacidad de

producción específica. En la práctica, y por diferentes motivos, la producción siempre se queda por detrás de la capacidad para la que fue diseñada. Además, parece que las mejoras implantadas tienen poco efecto en la productividad, a mayor velocidad de producción, más productos se rechazan, y cuando nos centramos más en calidad, la máquina no funciona como debería. La implementación de este método ayudará a mantener el flujo continuo del proceso en la área de ensamble automático, así mismo ayudará en la organización a llevar un monitoreo y control de tiempos muertos a través de registros 2

Summary This period of internship with the company served to put into practice the knowledge acquired during my training in the University and to continue my professional and personal development with the engineering career in Industrial maintenance. This project was performed in a company specialized in manufacturing components and systems for automotive interiors. This project was based on the analysis and implementation of continuous improvement. Before developing the project, it was necessary to analyze the problems during the assembly automatic process. In this case, I found a very interesting area of opportunity and a good proposal to optimize the production flow. The company is seeking to develop a strategy to implement a culture of continuous improvement, not just for the working system of production employees or to increase service life of the machinery, but rather for everyone in the company.

Juárez Juárez J. Socorro Carlos

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Índice Página. Resumen .......................................................................................................................2 Summary .......................................................................................................................3 Índice ............................................................................................................................4 I. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................5 II. ANTECEDENTES...................................................................................................7 III. JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................9 IV. OBJETIVOS. ........................................................................................................10 V. ALCANCE.............................................................................................................11 VI. ANÁLISIS DE RIESGOS. ...................................................................................12 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ....................................................................14 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES ...............................................................................31 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS. .....................................................32 X. DESARROLLO DEL PROYECTO. .....................................................................33 XI. RESULTADOS OBTENIDOS. ..........................................................................48 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .................................................49 XIII. BIBLIOGRAFÍA

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I.

Introducción.

En los últimos años el nivel de competencia que se manifiesta en el sector industrial ha ido incrementando por lo que cada día las organizaciones deben de diseñar nuevas estrategias de competencia, para poder así sobresalir ante las demás. La Empresa Grammer Automotive Puebla S. A. de C. V. Planta Querétaro, dio la oportunidad para la realización de este proyecto, dicha empresa está orientada al sector automotriz, donde se fabrican y manufacturan cabeceras para los asientos (ver figura 1.0 y Fig. 1.1), cumpliendo con los más altos estándares de calidad, para satisfacer y cumplir siempre con las expectativas de sus clientes, como Chrysler, Mercedes Benz entre otros. El presente reporte trata sobre el incremento del OEE en la área más crítica de la empresa, un proyecto con una visión de permanencia en su aplicación para minimizar los tiempos muertos y alcanzar una eficiencia en la maquinaría, formalizando la existencia de formatos y realizando las actividades señaladas en cada

plan de acción de la máquina

correspondiente. La empresa ha crecido en forma global y se ha dejado de atender y darle la importancia a este problema.

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Fig. 1.0 Cabecera simple.

Fig. 1.1 Cabecera de seguridad.

El presente proyecto es originado con la finalidad de demostrar que el mantenimiento no es solo reparar fallas en los equipos, sino de demostrar que el mantenimiento como tal se considera como una disciplina de la ingeniería que aplica estrategias, técnicas, metodologías, filosofías y normas para garantizar la seguridad, sustentabilidad, confiabilidad de los equipos, instalaciones e inmuebles. Es conveniente que en todas las empresas se consideren el uso de las técnicas antes mencionadas y así identificar las anomalías que interrumpan la eficiencia correcta de los equipos.

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II.

Antecedentes.

Grammer Automotive Puebla, S.A. de C.V. es una empresa dedicada al giro automotriz, la cual se encuentra establecida en Avenida de la Luz No. 24 Interior 1,2 y 3 del Acceso III en el parque industrial Benito Juárez C.P. 76120 en el estado de Querétaro, Qro. La empresa es de origen alemán, y debido a su crecimiento se encuentra presente en cuatro continentes con más de 30 centros de producción y distribución en 18 países.

La compañía está especializada en el

desarrollo y fabricación de componentes y sistemas para interiores de automóviles

como

lo

son

reposacabezas,

consolas

centrales,

descansabrazos, etc. Actualmente la planta ubicada en el estado de Querétaro cuenta con

cinco procesos: espumado, corte, costura,

inyección de plástico y ensamble. Sus principales clientes dentro del ramo automotriz son: VW, FORD; DCX, GM, BMW, Mercedes Benz, entre otros. Debido a que la empresa es de giro automotriz, la demanda por parte de los clientes exige resultados a corto plazo y los paros en la maquinaria de la empresa son pocos tolerables, debido a que representan una pérdida económica para la empresa y en ocasiones pueden llegar a ocasionar la pérdida del cliente.

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Dentro de los últimos resultados reflejados en los indicadores de productividad en las diferentes áreas de producción de la empresa, se detectaron incidencias en la productividad del área de espumad de ensamble automático debido a interrupciones en el proceso. Al detectarse las fallas más repetitivas en el área de ensamble automático se realiza un análisis para determinar las causas e implementar mejoras que sean retribuyentes en el proceso.

8

III. Justificación. Con éste proyecto se podrá minimizar el tiempo muerto que se ha incrementado en el área, a través de un análisis especifico e implementando un sistema de mejora continúa (PDCA) así también efectuando planes de acción para corregir las anomalías que presentan las estaciones ya mencionadas en las secciones anteriores. Además de esto, el personal de mantenimiento será involucrado, cada técnico será encargado de darle seguimiento para la realización de las actividades que serán asignadas a cada uno, y así finalizar para el cierre de la actividad a un 100%. El PDCA de cada máquina será efectuado según su programación respetando las fechas (negociar con el área de producción para su efecto) para alcanzar resultados a corto plazo y así continuar hasta alcanzar el tiempo acordado que será de no más de 100 horas por mes que es lo permitido para el cumplimiento de la producción demandada.

9

IV.

Objetivos.

El objetivo de este proyecto es bajar el tiempo muerto hasta 50 horas por mes, para alcanzar un promedio de no más de 150 horas mensuales, ya que es lo permitido para el área de mantenimiento. Este proyecto tiene la dinámica de revisar los resultados cada mes para analizar los avances que se van obteniendo, como también corregir las estrategias establecidas si así fuera. Agosto del 2015 es el tiempo que se tiene estimado para resolver el problema del incremento del tiempo muerto, considerando que el resultado para esta fecha debe estar en 150 - 160 horas de tiempo muerto por mes.

10

V. El

Alcance.

proyecto tiene la finalidad y como alcance de este mismo

el

comprometer a la empresa para continuar y darle formalidad a la mejora continua que se implementó para aumentar la eficiencia de los equipos, y así entrar a la siguiente fase del proyecto que es el desarrollo, este proceso estará por escrito para que sirva de base para futuras decisiones a tomar.

También se identificarán las entregas del proyecto para configurar el movimiento y avance del proyecto. El jefe de mantenimiento se encargará de confirmar la utilidad del proyecto para darle una validación final y así trabajar con base en las condiciones establecidas en un principio, y para finalizar asegurar que se dispongan controles que permitan gestionar los cambios una vez que se ha establecido el proyecto.

11

VI.

Análisis de riesgos.

Es notable que el control del riesgo asegure el éxito de cualquier proyecto, ya que éste toma en cuenta todos los factores que pueden ocasionar el retraso o el fracaso del mismo. El control del riesgo tiene que estar incluido en una buena planificación estratégica, ya que esto determinará la finalización en tiempo y calidad del proyecto. Es por eso que se toman en cuenta las características principales para realizar un análisis de riesgos.

Riesgos de costo: El proyecto tendrá un costo mínimo, ya que se enfocará en la administración de tiempos y recursos ya establecidos por la empresa, los cambios y requerimientos serán muy bien estudiados para que la empresa no pierda capital en una mala inversión, además que antes de cualquier requerimiento será analizado por el responsable del área. Con la funcionalidad de este proyecto se evaluara el fortalecimiento de este mismo para la compra de softwares para un crecimiento en la confiabilidad de los equipos dentro de la empresa.

12

Riesgos de calendario: Esta característica es fundamental por las dimensiones que representa conseguir las autorizaciones para los paros de maquinaria y realizar las actividades programadas, sobrepasar el calendario previsto a la estimación del tiempo necesario, incremento de esfuerzos en la resolución de problemas técnicos, operacionales o externos, mala asignación de recursos o asignación de recursos no planeada, así el departamento de producción será fundamental en la realización del proyecto por lo cual representa un alto riesgo para la fluidez del proyecto.

Riesgos tecnológicos: Problemas con tecnologías no controladas o problemas para entender la complejidad de nuevas tecnologías requeridas por el proyecto, usar herramientas mal adaptadas, usar herramientas no aprobadas o con fallas, problemas de integración de las diferentes partes del proyecto desarrolladas en paralelo.

Riesgos operacionales: Mala resolución de problemas no planeados, falta de liderazgo en el equipo, falta de comunicación, falta de motivación del equipo, riesgos de monitoreo y de implementación. 13

VII. Fundamentación teórica. 7.1 Mantenimiento. Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando la más alta disponibilidad y con el máximo rendimiento. El mantenimiento industrial engloba las técnicas y sistemas que permiten prever las averías, efectuar revisiones, engrases y reparaciones eficaces, dando a la vez normas de buen funcionamiento a los operadores de las máquinas, a sus usuarios, y contribuyendo a los beneficios de la empresa. Es un órgano de estudio que busca lo más conveniente para las máquinas, tratando de alargar su vida útil de forma rentable para el usuario. La función del mantenimiento ha sido históricamente considerada como un costo necesario en los negocios. Sin embargo, al paso del tiempo, nuevas tecnologías y prácticas innovadoras están colocando a la función del mantenimiento como una parte integral de la productividad total en muchos negocios. Las sólidas técnicas modernas de mantenimiento y su sentido práctico tienen el potencial para incrementar en forma significativa las ventajas en el mercado global.

14

Actualmente el mantenimiento busca aumentar la producción; aparece el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento proactivo, la gestión de mantenimiento asistido por computador y el mantenimiento basado en la confiabilidad. El mantenimiento no debe verse como un costo si no como una inversión ya que está ligado directamente a la producción, disponibilidad, calidad y eficiencia. (Suzuki Tokutaro, pág. 30,1992).

7.2 Historia del Mantenimiento. A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial eran los propios operarios quienes se encargaban de las reparaciones de los equipos. Conforme las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

15

A partir de la Primera Guerra Mundial y, sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los equipos sino además prevenirlas, actuar para que no se produzcan. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento, personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto, que no está involucrado directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus costes asociados. De este modo aparecen casi sucesivamente diversos métodos de mantenimiento, cada uno aplicado a las necesidades concretas de cada proceso industrial: el Mantenimiento Preventivo (revisiones y limpiezas periódicas y sistemáticas), el Mantenimiento Predictivo (análisis del estado de los equipos mediante el análisis de variables físicas), el Mantenimiento Proactivo (implicación del personal en labores de mantenimiento), la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador (GMAO), y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas 16

estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que el RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica. Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir “Cero Averías”. Como filosofía de mantenimiento, el TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano (desde el personal de producción y de mantenimiento hasta los altos mandos), en lugar de la tecnología. TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de 17

TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos. En la actualidad son las necesidades concretas de cada equipo y de cada industria las que marcan el modelo de mantenimiento que optimiza sus recursos y sus necesidades. Por lo general, el método que se impone mayoritariamente es el Mantenimiento Productivo Total o TPM, que incluye las tareas de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, integrado siempre en un modelo de Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador (GMAO), y apoyado según necesidades por el modelo de Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM).

7.3 Tipos de mantenimiento. Tradicionalmente, se han distinguido cuatro tipos de mantenimiento, que se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que incluyen.

7.3.1 Mantenimiento Autónomo. El mantenimiento autónomo puede contribuir significativamente a la eficacia del equipo. En el centro del mantenimiento autónomo, tenemos la prevención del deterioro. 18

Está enfocado por un conjunto de actividades que se

realizan

diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas

y

piezas,

estudiando

posibles

mejoras,

analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben

ser entrenados y deben

contar con los

conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Nakajima Seiichi, p. 183,1982).

7.3.2 Mantenimiento Correctivo. El mantenimiento correctivo es el conjunto de actividades de reparación y sustitución de elementos deteriorados por repuestos que se realiza cuando aparece la falla. Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes electrónicos o en los que es imposible predecir los fallos y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y 19

durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que el fallo puede ocasionarse en cualquier momento. (Nakajima Seiichi, p. 145,1982).

7.3.3 Mantenimiento Predictivo. Este mantenimiento está basado en la inspección para determinar el estado y operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables

que

ayudan

a

descubrir

el

estado

de

operatividad; esto se realiza en intervalos regulares para prevenir las fallas o evitar o evitar las consecuencias de las mismas. Para este mantenimiento es necesario identificar las variables físicas (temperatura,

presión,

vibración,

etc.)

cuyas

variaciones

están

apareciendo y pueden causar daño al equipo. Es el mantenimiento más técnico y avanzado que requiere de conocimientos analíticos y técnicos y necesita de equipos sofisticados. (Suzuki Tokutaro, p. 302, 1992).

7.3.4 Mantenimiento Preventivo. El mantenimiento preventivo es una inspección periódica para detectar condiciones de operación que puedan ocasionar averías, detención de la 20

producción o pérdidas que perjudiquen la función, combinada con mantenimiento

destinado

a

eliminar, controlar o

remediar tales

condiciones en sus fases iniciales. Este tipo de mantenimiento consiste en 2 actividades: Inspección periódica Restauración planificada El mantenimiento preventivo es una rápida detección y tratamiento de anomalías del equipo antes de que causen defectos o pérdidas. Es una medicina preventiva para el equipo. (Nakajima Seiichi, p. 302,1982).

7.4 TPM – Mantenimiento Productivo Total. Es un sistema de administración de la manufactura desarrollado en Japón, desde la década de los 60’s, y dado a conocer al mundo a inicios de la década de los 80’s. Tiene el propósito de eliminar el desperdicio que se tiene en el proceso productivo y administrativo, con la participación de todos los empleados a través de actividades en pequeños grupos. (Suzuki Tokutaro, p. 35,1992). El TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades llevadas a cabo en el conjunto de la compañía. El término TPM incluye las 5 siguientes metas: 21

-Maximizar la eficacia del equipo. -Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo. -Implicar a todos los departamentos que planifican a los equipos. -Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de talleres. -Promover el TPM a través de la gestión de la motivación. TPM es una forma de trabajo orientada a maximizar la eficiencia del sistema productivo de una empresa, a través de la eliminación

del

desperdicio, mejorando continuamente el ciclo de vida de la maquinaria, la seguridad de

operación de las instalaciones y promoviendo la

disminución de la contaminación, a través de la participación de sus empleados. 

El TPM tiene 8 pilares, los cuales son:



Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen.



Mantenimiento Autónomo.



Mantenimiento Preventivo.



Capacitación y entrenamiento.



Prevención del mantenimiento.



Mantenimiento de calidad.



Seguridad y medio ambiente. 22



Kaizen áreas administrativas.

7.5 OEE: Indicador clave de la metodología lean. El éxito de las metodologías de fabricación moderna, tales como Lean Manufacturing o TPM (Total Productive Maintenance), depende en gran medida de la medición precisa y el análisis de los datos de producción. La utilización del indicador de productividad OEE le permitirá obtener los siguientes "Beneficios Lean":

7.5.1 Que es el OEE? Es una herramienta de medición de la eficacia de la maquinaria industrial, internacionalmente reconocida, y que se expresa como un porcentaje de tres parámetros: Disponibilidad: Mide el tiempo realmente productivo frente al tiempo disponible. Rendimiento: Mide la producción real obtenida frente a la capacidad productiva. Calidad: Mide las piezas buenas producidas frente al total de las producidas.

23

1.5.2 Porque medir el OEE. 

Porque las empresas realizan grandes inversiones en maquinaria y necesitan obtener el máximo retorno de su inversión en el menor tiempo posible;



Porque es fundamental disminuir nuestras pérdidas productivas y conseguir que nuestra empresa sea más competitiva;



Porque el OEE es una medida estándar que utilizan los principales fabricantes del mundo de los países industrialmente avanzados;



Porque el OEE se utiliza como medida en todos los sectores y permite compararnos con los mejores.

1.5.3 Como se calcula el OEE. El OEE se calcula con base en tres factores que determinan la productividad de las máquinas: (Ver Fig. 7.0). Disponibilidad: medida como el cociente entre el Tiempo Productivo y el Tiempo Disponible, para un periodo de producción determinado. Rendimiento: medido como el cociente entre la Producción Real y la Capacidad Productiva, para un periodo de producción determinado. Calidad: medido como el cociente entre la Producción Buena y la Producción Real. 24

Fig. 7.0 Fórmula para el cálculo del OEE.

7.5.4 ¿Cómo mejorar el OEE? Un valor OEE del 100% es en la práctica inalcanzable y nos va ayudar a que trabajemos sistemáticamente en la mejora continua. El OEE nos permite además comparar entre sí máquinas, células productivas, líneas de producción, turnos de trabajo, plantas productivas e incluso nos permite compararnos respecto a los mejores de nuestro sector industrial. El OEE se puede clasificar según el nivel de excelencia, siendo en 25

términos generales: 

0% < OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.



65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.



75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar hacia la World Class.



85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores World Class.



95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World Class.

7.6 ¿Qué es el Ciclo PDCA? El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo 26

de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Fig. 7.1 Ciclo de PDCA

7.6.1

¿Cómo

implantar

el

Ciclo

PDCA

en

una

organización? Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes: 1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. 2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar 27

el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. 3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. 4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.

7.6.2 Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello 28

se basan en el Ciclo PDCA

conjuntamente con otras herramientas (como Lean, 5S o Kaizen). 1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc. 2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala. 3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado. 4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.

7.7 Definición de plan de acción. Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, 29

un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos departamentos

y

áreas.

El

plan

establece

quiénes

serán

los

responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las

acciones

siguen

el

camino

correcto.

El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de una idea o propuesta.

7.7.1 ¿Por qué debe desarrollar un plan de acción? Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un plan de acción. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su organización en el plan de acción.

30

VIII. Plan de actividades

Tabla 1. Plan de actividades de enero a abril 31

IX.

Recursos materiales y humanos.

Es importante mencionar la parte de recursos humanos, ya que será la herramienta principal para el desarrollo de este proyecto, el personal de mantenimiento será encargado de llevar a cabo todas aquellas actividades que le serán asignadas a cada uno, también serán necesarias las estadísticas recaudadas para el análisis de cada problemática en la área de ensamble automático, a continuación redactaré una lista de todos los materiales que se necesitaran para la elaboración de este proyecto. 

Computadora.



Impresora.



Refacciones para llevar a cabo las acciones correctivas



Herramienta



Técnico especialista



Comunicación con el área de producción para las actividades programadas.

32

X.

Desarrollo del proyecto.

La empresa es de gran reconocimiento internacional y está especializada en el desarrollo y fabricación de componentes y sistemas para interiores de automóviles

como

lo

son

reposa

cabezas,

consolas

centrales,

descansabrazos, etc. (Figura 10). Grammer Automotive, además es reconocida por ser una empresa que integra a su equipo de trabajo, cumpliendo con los requerimientos y necesidades del cliente.

33

Figura 10. Principales componentes que se manufacturan en Grammer Automotive

La empresa ha establecido una excelente reputación basada en su experiencia en innovación e integración de los componentes que desarrolla. Debido a ello la empresa está en un proceso de crecimiento que abarca el desarrollo de nuevos proyectos para poder así ofrecer nuevas opciones a sus principales clientes y lograr un posicionamiento considerable en el mercado automotriz a nivel mundial (figura 10.1).

34

Figura 10.1. Distribución de Grammer a nivel mundial.

Actualmente la planta ubicada en el estado de Querétaro cuenta con seis procesos: espumado, corte, costura, inyección de plástico, ensamble y soldadura. Sus principales clientes en el ramo automotriz son: VW, FORD; DCX, GM, BMW, Mercedes Benz, entre otros (figura 10.2).

Figura 10.2. Principales clientes de Grammer Automotive.

35

Su principal objetivo es proporcionar a sus clientes productos de la más alta calidad y que brinden la máxima seguridad, cumpliendo con los estándares de calidad y las normas oficiales de seguridad en el ramo automotriz.

El principal problema que se tiene dentro de la empresa GRAMMER es el incremento del tiempo muerto que se ha presentado en los últimos meses en el área de ensamble automático, En esta área se cuenta con tres máquinas automáticas, TECMATION y DREPRAG I y II. (Ver Fig. 10.3)

Estas

máquinas

se

encargan

de

realizar

el

ensamble

correspondiente para el módulo de cabecera de seguridad (Ver 10.4 y 10.5). Las máquinas cuentan con 5 años de antigüedad y empiezan a presentar paros repentinos en algunas estaciones durante el proceso de ensamble. Las máquinas DEPRAG se dividen en 14 estaciones, donde se ha realizado un estudio con base a las órdenes de trabajo realizadas a partir del mes de enero del 2015, fecha en que se ha incrementado el tiempo muerto y se ha disminuido la eficiencia del equipo, se encontró que las estaciones AP4, AP8, AP11 Y AP12 son las más críticas, con actividades y ajustes de consideración para el buen funcionamiento de las máquinas. Su principal objetivo es proporcionar a sus clientes productos de la más alta calidad y que brinden la máxima seguridad, cumpliendo con los estándares de calidad y las normas oficiales de seguridad en el ramo

36

automotriz.

Fig. 10.3 Maquina Tecmation y Deprag.

Fig. 10.4 Componentes que son utilizados ensamble.

37

para el proceso de

Fig. 10.5 Modulo ensamblado

10.1 Planteamiento del proyecto.

El planteamiento de este proyecto consiste en registrar datos (figura 10.6)

para el análisis de la problemática e identificar el área o

maquinaria que está incrementado el tiempo muerto con la ayuda de un formato creado para el control de tiempos ejercidos en actividades correctivas para todas las áreas. En la figura 10.6 se puede observar que el área de ensamble automático tiene un registro del 70% del tiempo generado. En este artículo nos enfocaremos a un área clave que tienen las empresas, que es la administración. Esta área es muy importante ya que es fundamental dentro de la organización, pero a la vez un poco olvidada por que no tiene trato directo con el producto o servicio que preste la empresa como otros departamentos, pero es imprescindible ponerle más atención a esta área, ya que podemos obtener buenos resultados para la organización como reducción de costos, incremento en la productividad, procesos simples, ahorros, agradable ambiente de trabajo, todo esto se puede lograr creando una cultura en las personas que realizan las actividades.

38

10.2 Recolección de datos técnicos

El siguiente formato se diseñó para un registro inicial para todas las áreas y así identificar la área con mayor índice de tiempo muerto, esta base de datos fue realizada con formato de Excel es una plantilla muy sencilla pero funcional consiste en reunir todas las ordenes de trabajo generadas en el día y registrarlos en su celda correspondiente según el área o el equipo como se muestra en la imagen. Este formato nos facilita por medio de una gráfica ir identificando las áreas más críticas.

39

Figura 10.6 Formato de registro de tiempo muerto diario

El formato 10.7 nos muestra la relevancia o anomalía del día, este formato tiene la función de exponer todos los detalles de la falla registrada para que sea analizada y se realice un seguimiento específico para proporcionar una solución definitiva posteriormente se genera un PDCA (figura 10.8) para lograr los objetivos del plan, se analizan las causas de las desviaciones y se generan las acciones que permitan eliminar las causas–raíz de esas fallas o anomalías que interrumpen el proceso.

Figura 10.7 Formato para el registro de la falla más relevante del día.

40

Formato de PDCA para un enfoque de mejora continua, este formato nos facilita una programación de tipo priora torio a un plan de acciones para las iniciativas más importantes y cumplir con los objetivos y metas establecidos en este formato. Este formato lo utilizamos como una especie de guía o estructura para llevar a cabo una acción.

GAP-PLANTA QUERETARO OPERATIONS REPORT



DATOS CORRESPONDEN A LOS REPORTES DE LA RED

© GAP-Planta Q ueretaro M aintenance O per ational r epor t 2015

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Fig. 10.8 Formato PDCA

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GAP-PLANTA QUERETARO OPERATIONS REPORT

ACTION PLAN

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DATOS CORRESPONDEN A LOS REPORTES DE LA RED

© GAP-Planta Q ueretaro M aintenance O per ational r epor t 2015

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Fig. 10.9 Formato para un action plan

En la siguiente grafica nos muestra el incremento de paro de maquinaria considerable para el mes de enero con 300 horas de Tiempo muerto para el área de ensamble automático.

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GAP-PLANTA QUERETARO OPERATIONS REPORT Total Downtime January

C U T T IN G

EN S. A UT OM A T IC O

IN YEC C ION

F OA M

B R - 166

B R - 205

PF

Real

62

307

49

12

42

62

30

44

9

18

Target

50

50

6.3

6.3

6.3

6.3

6.3

6.3

6.3

6.3

EFECT.

1.23

6.13

7.86

F 15/ F 16 B M W F 25/ 26 B M W

1.93

6.78

© GAP-Planta Queretaro M aintenance Operational report 2014

9.87

4.79

6.98

KL

1.39

2.91

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Figura 10.9.1 Reporte de tiempo muerto correspondiente al mes de enero de 2015.

En la siguiente grafica podemos observar un historial de los tiempos muertos (2013-2014) y vemos claramente cómo se crea una tendencia negativa ya que los números van incrementando para un registro y

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diferencia de hasta 200 horas respecto al mes de enero del año 2014 al enero del 2015 es por eso la importancia de una estrategia para el aumento de la eficiencia de los equipos.

Figura 10.9.2 Historial de maquinaria DEPRAG’S

La grafica 10.9.3 es un análisis de los equipos más críticos y es un resultado de los registros ya mencionados y mostrados anteriormente, podemos observar que los equipos TECMATION Y DEPRAG’S

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correspondientes a la área de ensamble automático también quedan registradas las fallas principales que generaron los tiempos muertos en cada equipo.

Figura 10.9.3 Reporte de maquinaria critica

Este formato se considera de gran importancia ya que aquí se calculara el OEE para el área de ensamble automático con los datos correspondientes para cada equipo. 45

Figura 10.9.4 Grafica de resultado final para equipos críticos En esta grafica se observa como el tiempo muerto disminuye y el factor OEE se incrementa por lo tanto podemos ser un balance del proyecto y como resultado obtenemos un porcentaje positivo en nuestro resultado global de OEE. 46

c

Figura 10.9.5 Resultado global OEE

47

XI.

Resultados obtenidos.

Objetivo

Resultado obtenido

1. Incrementar el OEE y bajar el El objetivo principal se logró ya que tiempo muerto en equipos el proyecto no género gastos para la para el área de ensamble empresa la mayoría se concentró en automático.

la administración de recursos que ya estaban destinados para esta área.

2. Revisión

de

resultados Este

parciales.

objetivo

se

cumplió,

es

fundamental para el análisis de los equipos y determinar el punto crítico.

3. Educar al personal para el Este objetivo está en proceso, pues registro de datos para un el personal de mantenimiento no análisis objetivo.

tiene el hábito administrativo.

4. Análisis para la compra de un Este recurso ya está en proceso. El software para la dependencia proyecto está vigente pero en un administrativa mantenimiento.

en

área

de futuro puede ser remplazado por el MP.

Tabla 2. Resultados obtenidos.

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XII. Conclusiones y recomendaciones. La mejora aplicada en el proceso productivo en el área de ensamble automatico se podra reflejar después de medir la eficiencia productiva d la maquinaria. (OEE). Los resultados obtenidos hasta este momento, se podrían considerar satisfactorios, tomando en cuenta que al instalar los indicadores luminosos los operadores usan esta herramienta como una alerta para detectar una actividad incorrecta durante el proceso. La mejora continua en los procesos ayuda a prevenir errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando los productos y servicios entregados a los clientes de la compañía. Al usar técnicas de mejora se obtienen resultados claros en muchos aspectos esenciales de las empresas: productividad, costos, flexibilidad y participación del personal. Como recomendación a la empresa, se sugiere dar continuidad al proyecto y buscar nuevas oportunidades de mejora dentro del mismo, esto con la finalidad de estandarizar las operaciones dentro del proceso. Una recomendación dentro del proyecto sería

continuar con el registro de

datos para adquirir análisis reales y así poder actuar con acertamiento en cada programación de actividades. Otra recomendación o área de oportunidad seria la compra de un software (MP) con demás aplicaciones que nos permita una mejor administración. Con este proyecto se pudo observar la importancia de direccionar los recursos de manera adecuada.

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XIII. Bibliografía. Nakajima, S (Septiembre, 1982). Programa de desarrollo del TPM. Lean Magnufacturing, Como calcular el OEE, 4. P. 55-71.

Suzuki, T (Enero, 1992). TPM para industrias de proceso. Primera Edición. TGP Hoshing. Madrid. Juan Carlos Hernández Matías y Antonio Vizán Idoipe (13 de marzo de 2014) Una última mirada. Lean Manufacturing. Disponible en: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturin g_2013.pdf

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