¿Está preparado tu programa de movilidad internacional para el futuro?

Movilidad con sentido Estudio sobre movilidad 2014

www.pwc.es

Sobre el estudio Los resultados expuestos en este informe se basan en una exhaustiva encuesta realizada a 193 directivos de empresas de todo el mundo, responsables de los programas de movilidad internacional de sus respectivas organizaciones.

Localización de la sede de la empresa (%) Reino Unido

35

Norteamérica

31

Resto de Europa

18

Asia-Pacífico

9

África

4

Oriente Medio

3

Sudamérica

1 Número de empleados (%)

Menos de 5.000

27

5.001–10.000

13

10.001–50.000

33

Más de 50.000

26 Sector (%)

Productos y servicios industriales para el consumidor

32

Servicios financieros

26

Energía, servicios públicos y minería

20

Tecnologias, información, comunicaciones y entretenimiento Servicios profesionales

12

Otros

2

Movilidad con sentido

7 3

Los participantes representan distintos tipos de actividad, tamaños y sectores de compañías internacionales. Asimismo, este informe se basa también en distintas entrevistas realizadas a líderes de Global HR, Reward y Mobility de diferentes organizaciones.

Índice Pag.

Introducción: rediseño de la movilidad 4 Imperativo competitivo: el crecimiento de la movilidad internacional 6 Sentir la presión: la movilidad tal y como la conocemos no está preparada 12 Estar actualizado: el programa de la movilidad de cara al futuro 16 Caso práctico: la movilidad en acción 20 Conclusión: el poder de la movilidad 22 Contactos 23

Estudio sobre movilidad 2014

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Introducción Rediseño de la movilidad Bienvenido a “Movilidad con Sentido”: Estudio sobre la movilidad moderna en 2014. Empresas de todo el mundo están considerando la movilidad como una palanca para ayudarles a alcanzar los objetivos de crecimiento y forjar en los líderes de hoy la visión global necesaria para afrontar los retos de negocio actuales. Las organizaciones han empezado a pensar en las necesidades de los desplazados internacionales a largo plazo. Están accediendo a grupos de talento en nuevas localizaciones y en nuevos segmentos demográficos, para así desarrollar equipos que puedan prosperar en un ambiente cada vez más variable a nivel internacional. No cabe duda de que el mundo laboral está cambiando y de que lo está haciendo rápidamente. Poder acceder a estos nuevos grupos de talento, posicionarlos estratégicamente en los puestos adecuados, en el lugar adecuado y al coste adecuado, puede ser una ventaja competitiva real, si se hace bien. El resultado es la necesidad de adoptar un enfoque más innovador y sofisticado del concepto de movilidad, lo que se denomina ‘movilidad moderna’. En 2012, se publicó Movilidad del talento 2020 y más1. El informe anticipó un aumento del 50% de trabajadores que participan en programas de movilidad para 2020, señalando la importancia de la movilidad a la hora de conseguir los objetivos estratégicos de negocio y captar y conservar el mejor talento. Han pasado dos años desde el estudio y se aprecia cómo las empresas de todo el mundo se 1 http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrowspeople/future-of-work/global-mobility-map.jhtml

4

Movilidad con sentido

89% El 89% de los encuestados planea incrementar la movilidad internacional durante los próximos dos años

enfrentan a los retos que presenta la movilidad moderna y lo que hacen las grandes organizaciones para fortalecer sus capacidades.

Mapear la movilidad para alcanzar el éxito empresarial Los equipos de RR.HH. y movilidad tienen el reto de transformar el rol fundamentalmente operativo que tienen en la actualidad, en un rol mucho más estratégico, que se centre en los resultados empresariales, en la rentabilidad de las inversiones y en el desarrollo del talento. Al mismo tiempo, los responsables de movilidad deberán continuar gestionando los costes y los retos del cumplimiento regulatorio que conlleva el concepto de movilidad moderna en un ambiente cada vez más complejo. La mayoría de nuestros participantes creen que la movilidad internacional puede ayudar a su organización a cumplir sus objetivos empresariales. Y para aquellas empresas que lo consiguen, la movilidad supone un elemento clave de éxito empresarial y como una forma de desarrollo del mejor talento. La movilidad del talento está destinada a aumentar y diversificarse, por lo que es necesario cambiar el modo en el que se gestiona. Lo que no queda claro es si los equipos de movilidad cuentan con la información, inversión e infraestructura necesaria para cumplir con las necesidades de la empresa y gestionar el número creciente de trabajadores en programas de movilidad internacional. Sin una renovación operativa significativa, será complicado desarrollar un rol más estratégico. Los resultados muestran que pocas organizaciones lo están haciendo. Más del 30% ni siquiera conoce cuántos de sus empleados trabajan en el extranjero al año.

Las organizaciones quieren hacer cambios. Sin embargo, con el aumento de la movilidad y con listas de tareas pendientes que no paran de crecer, existe el riesgo de que los cambios se dejen para más tarde. Valorar las necesidades empresariales, crear una marca fuerte de movilidad de talento, centralizar y simplificar las operaciones y ofrecer un enfoque ‘high tech high touch’ impulsa a las organizaciones. Pero… ¿Es posible conseguirlo sin el apoyo, tiempo e inversión adecuados? ¿Cómo se puede crear una justificación convincente para el cambio? El siguiente informe trata de responder a estas cuestiones.

Nuestro punto de vista

1,6%

de los trabajadores de las compañías está en situación de movilidad internacional

12,2% de los empleados trabaja en el extranjero cada año

31% de las compañias no sabe cuantos empleados trabajan en el extranjero cada año

Contenido de este informe Este informe analiza la importancia que tiene la movilidad moderna en una economía mundial competitiva y los diferentes tipos de asignaciones que están surgiendo y evolucionando. Explora las nuevas demandas, expectativas y aspiraciones en torno a la movilidad y por qué tienen que cambiar las cosas para que las empresas consigan un valor estratégico real. Se analiza qué es lo que convierte a las empresas en líderes de movilidad y también las estrategias que se utilizan en los programas de movilidad de personas. Sin lugar a dudas, aquellos que estén a la cabeza se encontrarán en una mejor posición para captar el talento y moverse rápido para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Sus equipos de movilidad también podrán aportar mayor valor al desarrollo y éxito empresarial, lo que les hará tener un papel más importante y un peso mayor dentro de la empresa. Medir e informar sobre la rentabilidad de la inversión que obtienen las empresas gracias a los programas de movilidad traerá continuas mejoras y ayudará a garantizar que su personal internacional con talento esté preparado para el futuro.

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Imperativo competitivo

El crecimiento de la movilidad internacional A medida que las empresas acceden a nuevos mercados y las aspiraciones de los trabajadores cambian, la necesidad de modernizar la visión sobre la movilidad ejerce cada vez más presión. ¿En qué consiste la movilidad moderna?

Los lugares de crecimiento están cambiando El enfoque de inversión y crecimiento internacional está yendo más allá del hasta ahora dominante G7. Esto no es solo evidente con el crecimiento de las economías del BRIC (Brasil, Rusia, India y China), sino también con el rápido crecimiento de los mercados ‘fronterizos’ del F7, desde Filipinas a Perú. Como consecuencia, las empresas están ampliando todavía más su campo de acción buscando nuevas oportunidades de crecimiento; incluso las empresas relativamente pequeñas están ampliando su alcance internacional. Esto trae consigo el reto y complejidad de colocar a los profesionales sobre el terreno de estos nuevos mercados, así como contratar y trasladar potencialmente talentos locales. No cabe duda de que los programas de movilidad tienen un papel clave por delante. El 85% de los participantes en el estudio señalan la importancia de la movilidad para ayudar a cumplir con los objetivos empresariales y el 75% están de acuerdo en que los destinos asignados coinciden con los destinos prioritarios de crecimiento para las empresas.

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Movilidad con sentido

“Habrá un crecimiento significativo de la movilidad y tenemos que estar más atentos y preparados que antes para conseguirlo”. Empresa farmacéutica internacional, Reino Unido “Los viajes de negocios tienden a ser algo que la gente no se atreve a tocar porque es una cuestión compleja que puede limitar los recursos. Pero es una cuestión candente que los regímenes fiscales de varios países se están mirando más de cerca y por tanto las empresas tienen que empezar a pensar en incluirlo en sus agendas”. Yvonne Lowe, Manager Movilidad Internacional, Bupa

“Accederemos a zonas en las que no nos hemos involucrado hasta ahora, como viajes de negocios y trabajadores multiestado”. Empresa de servicios financieros, Europa

Se están moviendo más personas, de formas nuevas y diferentes El 89% de las empresas quieren aumentar el número de trabajadores en programas de movilidad internacional en los próximos dos años. El gráfico 1 muestra el crecimiento neto en los diferentes tipos de programas de movilidad que se utilizarán en un plazo de dos años. Las asignaciones a corto plazo de hasta un año serán las que más aumenten, probablemente debido a una economía cada vez más orientada a los servicios y a la necesidad de tener rápidamente a las personas adecuadas sobre el terreno para asegurar la entrega de proyectos. Estamos viendo cómo se usan los programas a corto plazo como medio para desarrollar el talento emergente con alto potencial, ofreciendo una inmersión laboral en culturas y países diferentes. Normalmente atraen más la atención de mujeres y pueden impulsar la movilidad a lugares en los que a menudo existe reticencia para irse por parte de trabajadores con familias grandes por un periodo largo de tiempo (ej. Asia). Los trabajadores que viajan a nivel internacional son el segundo grupo en aumento. Aunque no cabe duda de la necesidad de contratar trabajadores que viajen al extranjero para desempeñar sus funciones, este tipo de movilidad es más difícil de gestionar. ¿Eres consciente cuándo uno de tus empleados trabaja en el extranjero? Solo el 17% de los encuestados dijeron tener políticas, procesos y controles sólidos implantados para hacer un seguimiento y gestionar a las personas que viajan.

Gráfico 1: Previsión de aumento neto por tipo de movilidad en los próximos dos años Asignados a corto plazo 58% Viajeros de negocios internacionales

57%

Transferencias

53%

Intercambios de talento

49%

Movilidad local plus 45% Movilidad de desarrollo

42%

Cargos regionales/mundiales

41%

Itinerancia internacional

41% % con intención de aumentar la cantidad de esta tipología de movilidad en los próximos dos años

Gráfico 2: % de organizaciones que planean introducir nuevos tipos de movilidad en los próximos dos años

Intercambios de talento 22% Movilidad de desarrollo 17% Movilidad estratégica 17% Movilidad local plus 14% Rotariedad internacional 10%

La movilidad y el talento empiezan a alinearse Las empresas planean introducir nuevos tipos de movilidad. El gráfico 2 muestra el aumento de los nuevos tipos de movilidad, que giran en torno al desarrollo del talento. Los resultados muestran un nivel de adopción del 22% (y un aumento neto del 49%) en la aplicación de intercambios de talento (talent swaps). De esta forma las empresas intercambian talento potencialmente alto entre dos países por un periodo fijo, así los trabajadores pueden experimentar trabajar en un país diferente en una etapa temprana de su trayectoria profesional. Estos intercambios pueden ayudar en la promoción del desarrollo personal, cultivar una cultura de grupo y fortalecer la visión global. A estos les siguen de cerca los programas de movilidad de desarrollo (developmental moves) que esperan adoptar el 17% de las empresas; lo que supone un aumento neto del 42% en su aplicación. Hay un cambio del uso tradicional de la movilidad como una forma de destinar personas para cubrir necesidades empresariales tácticas, hacia la utilización de la movilidad como forma de atraer y desarrollar los mejores talentos y crear una visión más global en la empresa.

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Reequilibrio en tipos de movilidad Mientras que las asignaciones tradicionales aún juegan un papel importante, estamos viendo cómo la tendencia es alejarse de una política única y de una perspectiva única de recompensa para trabajadores en programas de movilidad. Solo el 10% de las empresas creen que la movilidad con compensación fiscal basada en el país de origen está agotada (véase gráfico 3), y se observa cómo se está produciendo un reequilibrio en la frecuencia en que esta se presenta. Las trasferencias permanentes y movilidades ‘local plus’ (aumentos netos de su práctica en un 53% y 45%, respectivamente) están destinadas a aumentar de forma significativa, ya que las empresas las utilizan como alternativa a asignaciones más caras en el país de origen. El hilo conductor de esto es la presión de costes y el deseo de implantar y recompensar el talento con movilidad de forma más equitativa con los trabajadores locales. Esto se hace especialmente patente cuando se trata de personas en mercados desarrollados como el Reino Unido, Estados Unidos, Australia o Hong Kong.

Adopción de una perspectiva global de pago y compensación Existe una tendencia interesante de adopción de una perspectiva global de pago y compensación para una clase determinada de trabajadores en programas de movilidad. Solo un 8% de los participantes hace esto hoy en día, pero el 26% tomará la perspectiva global en los próximos dos años. Se prevé una disminución de los planes de compensación basados en el país de origen, aunque un plan de compensación global no sería adecuado para todos los tipos de movilidad, con un plan de aumento neto del 41% en empleados que tienen puestos regionales o mundiales. Sin duda, esto es algo que hay que tener en cuenta y que puede facilitar el hecho de que un grupo de trabajadores tenga movilidad mundial real. Los encuestados indicaron que las pensiones pueden ser uno de los principales retos a la hora de enviar talento al extranjero, ya que las personas pueden mostrarse reticentes a dejar de cotizar en su país de origen. Los empresarios que desarrollan una perspectiva más internacional en la compensación

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Movilidad con sentido

“Creo que la asignación a largo plazo con compensación fiscal no está agotado, sino que se utiliza de forma más selectiva, y es lo más adecuado. Sin embargo, las necesidades empresariales están cambiando y las empresas están respondiendo ofreciendo tipos de asignaciones más flexibles”. Yvonne Lowe, Movilidad Gráfico 3: ¿Estás de acuerdo en que un enfoque de compensación fiscal basado en el país de origen está agotado?

Ni de acuerdo /ni en desacuerdo (24%)

De acuerdo (7%) Muy de acuerdo (3%) No saben (4%) Muy en desacuerdo (13%)

En desacuerdo (49%)

Gráfico 4: Las organizaciones están adoptando un plan de pago más global Nos alineamos con el plan de pago y remuneración del país de origen del asignado

56%

Tenemos un plan ad hoc de pago y remuneración para los asignados internacionales

20%

Nos alineamos con el plan de pago y remuneración del país de acogida del asignado

12%

Tenemos un plan de pago y remuneración global para asignados internacionales

8%

Tenemos un plan regional de pago y remuneración para asignados internacionales

2%

34%

12%

18%

26%

4% Ahora En dos años

de los trabajadores en programas de movilidad recibirán a cambio los beneficios de un personal laboral en programas de movilidad mundial.

Gestión del intercambio de talento La movilidad está evolucionando como consecuencia de la economía mundial actual, que está haciendo que más países participen en el intercambio de talento. Ya no estamos en un mundo en que la principal movilidad es Oriente-Occidente. El futuro asignado podría ser fácilmente alguien que va de un mercado emergente a uno maduro para ganar experiencia de cultura de grupo u ocupar un puesto de liderazgo.

Gestionar el intercambio de talento es una balanza difícil de equilibrar: ¿cuántos trabajadores locales se deberían contratar? ¿Cuántas personas se deberían traer o enviar en asignación?¿Y cuántas personas se pueden contratar como personal contingente? Las empresas líderes están empezando a identificar, a nivel internacional, qué habilidades van a necesitar y dónde, para presentar planes de crecimiento de negocio. Para poder llevar a cabo las acciones de movilidad, se valoran las necesidades frente a la oferta de talento interna de forma planificada y con un propósito; desarrollar, movilizar y adquirir talento.

Nuestro punto de vista

Este contexto empresarial tan cambiante demanda un rediseño del tipo de talento que se necesita en el mundo y de cómo desplegarlo, gestionarlo y motivarlo. Sin una identificación sistemática de las capacidades correctas, de las personas que se necesitan para ejecutar planes de negocio mundial y de la agilidad para reunirlos, las empresas podrían perder oportunidades importantes.

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La batalla de talentos Otros factores que controlan el aumento de la movilidad son los cambios previstos en la disponibilidad y localización del talento mundial. Con más de un 50% de los graduados con edades entre los 25 y 34 años (incluido un 29% en China, 12% en India y el 6% en Indonesia2), tiene sentido aprovechar estos grupos de talento ahora, y crear una marca de ‘empleador mundial’ para competir en la batalla por talentos con los empleadores locales. El gráfico 5 muestra las razones que llevan a las empresas a mover a sus empleados a nivel mundial. Esta investigación sugiere que las oportunidades de movilidad son especialmente importantes para atraer talento de la generación del nuevo milenio. En 2011 se habló con más de 4000 nuevos graduados de todo el mundo sobre lo que buscaban en sus carreras profesionales. Más del 70% dijeron que les gustaría trabajar en el extranjero, lo que hace de ello uno de los atributos más atractivos de los empleadores de graduados3. El problema es que muchos de los mercados que muy probablemente serán objetivo de tu negocio para crecer están al final de la lista de destinos favoritos de los nuevos graduados. Mientras que cerca del 60% indica EE.UU. entre sus destinos laborales favoritos, solo a un 11% le gustaría trabajar en India y a solo un 2% en China. ¿Cómo se puede animar a la gente a aceptar asignaciones esenciales para tu empresa en esos lugares ‘menos deseados’?

Gráfico 5: Por qué las organizaciones mueven personas a nivel mundial Para ajustarse a las 98% necesidades empresariales Para cubrir lagunas de conocimiento en los lugares de acogida 85% Como parte de la gestión y desarrollo de talento 60% Desarrollo de líderes senior 57% Nuestra gente pide oportunidades como parte de su propio desarrollo 50% Recopilación de experiencia y conocimiento aprendido 45% en el lugar de acogida Deseo de que los profesionales 32% desarrollen una visión global

“Las distintas partes de nuestro negocio tienen necesidades diferentes de movilidad global, lo que plantea varios retos. Queremos que en nuestra empresa se vea la movilidad global como un creador de roles de liderazgo que alimenta el desarrollo del futuro de nuestra organización”.

Es interesante ver que mientras la movilidad se usa cada vez más como medio de desarrollo, motivación y retención del talento y muchas personas ahora esperan que la movilidad forme parte de su trayectoria profesional, los negocios aún están pagando demasiado por la movilidad. ¿Y si se crea una ‘oferta de movilidad’ que se centre más en los aspectos no financieros como mentoring y la potenciación del liderazgo senior?

Simon Helliwell, SVP Reward and Systems, Reed Elsevier

Nuestro punto de vista Gráfico 6: Lugares menos populares según los encuestados

Europa central: 7%

Lugares poco populares Los retos de movilidad que se crearon cuando las empresas se expandieron a nuevos lugares han aumentado por el hecho de que muchos de los mercados contemplados son desconocidos o difíciles de acceder. Los participantes en la encuesta dijeron que el cumplimiento de obligaciones fiscales y de inmigración son los principales retos a la hora de trasladar trabajadores, y también se mencionan cuestiones de seguridad y planes de pensiones. El gráfico 6 enumera las regiones menos populares según los encuestados: ¿Cómo se pueden aprovechar las oportunidades en estos mercados sin descuidar la gestión de riesgos y el cumplimiento regulatorio de forma efectiva? 2 OECD Education Indicators in Focus, 2012 3 Millennials at work: Reshaping the workplace, PwC, 2011

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Movilidad con sentido

Norteamérica: 4%

Europa del Este: 10% Oriente medio: 11%

África: 23% Asia-Pacífico: 21% Sudamérica: 17%

“Conectar e intercambiar talento entre Oriente y Occidente es un reto para nosotros. Una de las principales barreras son las restricciones de inmigración; especialmente por los rápidos cambios regulatorios en el Reino Unido, Estados Unidos y Asia. Se pone mucho énfasis en promocionar el mercado de talento interno antes de considerar traer personas de otros países que necesitarían permisos de trabajo. No resulta tan fácil como hace unos años. Este es un reto muy real para nosotros”. Compañía global de servicios financieros

“Los acontecimientos políticos y económicos mundiales han hecho que el panorama en inmigración haya cambiado de forma importante en los últimos años. Los gobiernos en todo el mundo no paran de aumentar las restricciones y regulaciones de los nacionales extranjeros. Situar a las personas donde tienen que estar de forma rápida y rentable se está convirtiendo en algo cada vez más complejo. Se hace gran hincapié en cumplir con las obligaciones regulatorias. Por ejemplo, este año se impuso una multa histórica por parte del Gobierno de EE.UU. por una incidencia grave de incumplimiento regulatorio en inmigración.” Julia Onslow-Cole, PwC Directora de inmigración de PwC

Riesgos más localizados La movilidad moderna trae consigo retos importantes, en un mundo en el que pagar impuestos en los lugares adecuados es más importante que nunca para las empresas que buscan la confianza de sus clientes. Esto está obligando a las empresas a rediseñar su perspectiva de gestión de riesgos de la movilidad moderna. Ahora es el momento de actuar por parte de las empresas con respecto al cumplimiento de las obligaciones fiscales, de inmigración y de deber de diligencia para gestionar el riesgo reputacional. Las empresas necesitan adoptar una postura nueva y sistemática sobre las necesidades que existen y priorizar en consecuencia. ¿Cómo se puede llegar a controlar lo esencial para trabajar bien y dar un paso más para adoptar las actividades de valor añadido que tu negocio dice necesitar?

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Sentir la presión

La movilidad tal y como la conocemos no está preparada Existe un aumento tanto en la complejidad de la movilidad como en los retos en la prestación de servicios frente a los objetivos estratégicos. ¿Puede tu negocio hacer frente a estas necesidades utilizando el modelo operativo, recursos y políticas que existen ahora mismo?

El reto estratégico de la movilidad La movilidad moderna está dando forma a las prioridades y aspiraciones de los equipos de movilidad y las expectativas de negocio. Mientras antes la movilidad se veía principalmente como una función operacional que trasladaba personas de A a B, el estudio indica que las organizaciones necesitan equipos de Recursos Humanos y equipos de movilidad para dar un paso más y adoptar un papel más estratégico. Dos tercios de los participantes esperan colaborar con la empresa para planificar necesidades futuras de talento para 2017, con respecto al 44% de ahora (véase Gráfico 7). Pero los resultados revelan una falta de conexión entre las aspiraciones de los equipos de movilidad, las expectativas de negocio, y las realidades operativas existentes. ¿Cómo se puede continuar ofreciendo apoyo diario y gestionar las obligaciones regulatorias cada vez más complejas, mientras se avanza hacia funciones más estratégicas? Solo el 34% de los equipos de movilidad consideran que continuarán centrándose día a día en las operaciones de movilidad en 2017. .

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Movilidad con sentido

“Queremos pasar de ser una función reactiva y transaccional a ser un consejero estratégico de negocio”. Daniel Zinner, Global Mobility Governance, Bombardier Gráfico 7: ¿Qué actividades realizan hoy los equipos de movilidad y qué se espera que hagan dentro de dos años?

Realizar actividades operativas de movilidad diarias Prestar apoyo firme al asignado

83% 34% 76% 39%

Gestión de costes, riesgos y administración a nivel global

66%

Responsabilizarse de nuevos tipos de movilidad p.ej. viajero de negocios

45%

Ser un socio de negocio para planificar las futuras necesidades de movilidad

44%

Apoyo al desarrollo del talento global

34%

Medir el rendimiento de la inversión para conseguir mejora continua

47%

56%

67%

62% 9% 76% Ahora Dentro de dos años

Resulta preocupante que en el año 2017 más del 50% de los participantes todavía no podrán cuantificar de forma precisa el coste de sus programas de movilidad. Las funciones de movilidad que no puedan determinar el coste y valor de sus programas de movilidad tendrán problemas para sobrevivir en el contexto actual.

Gestión de costes y valor

Nuestro punto de vista

La gestión de costes fue la segunda prioridad de los participantes por detrás del cumplimiento regulatorio, pero solo el…

67% Calcula y aprueba el coste de una asignación antes de su inicio

31% Compara el coste real de la asignación con el coste presupuestado

8% Es capaz de cuantificar de forma precisa el coste total de sus programas de movilidad

Para adoptar un rol más estratégico se necesita una justificación para el cambio e información sólida que lo respalde. Tres de cada cuatro encuestados esperan poder medir la rentabilidad de la inversión en movilidad en un plazo de dos años, en comparación al 9% que lo hace hoy. Solo unos pocos dicen que pueden cuantificar de forma precisa el coste de su programa. En el año 2017 solo en torno a la mitad (49%) espera poder hacerlo de forma precisa. Será fundamental una métrica más efectiva para medir la rentabilidad de la inversión y para demostrar el valor que la movilidad aporta a la organización. Cerca del 40% dice que planean usar métricas para pronosticar el éxito en las asignaciones de movilidad futuras, pero esto dependerá en gran medida de que los datos sean correctos y de que se liberen recursos para adoptar esta función más estratégica.

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Creación de políticas de movilidad adecuadas Nuestros resultados muestran que mientras una media del 1,6% del personal laboral total de las empresas se encuentra en asignación internacional formal a largo plazo, el 12,2% de los trabajadores se encuentra en programas de movilidad internacional de un año de media. Para algunas empresas este número es incluso mayor, siendo fundamental la implantación de políticas y recursos adecuados para gestionar estas personas. Un 57% de los participantes está de acuerdo en que sus políticas de movilidad se ajustan a las necesidades empresariales, pero solo un 6% está lo suficientemente seguro para decir que están muy de acuerdo con esta afirmación. El riesgo está en que se hace poco hincapié en las políticas de movilidad y el respaldo sigue siendo muy reducido, centrándose la atención únicamente en el personal en asignación internacional formal. Los grupos de empleados en programas de movilidad que requieren más atención son el creciente ejército de viajeros de negocios y aquellos en puestos regionales/mundiales.

49% Mientras para el 49% no existe un responsable formal de los viajeros de negocios

Movilidad con sentido

48% movilidad

“Puedes ser optimista, pero si no consigues lo básico, estás perdido. Se necesita ofrecer mucha ayuda al asignado, y además ser lo más eficiente posible. También tenemos que ser capaces de tener conversaciones consistentes con la empresa para gestionar los riesgos fiscales, de inmigración y reputacionales para la empresa, y permitir que la empresa mueva a las personas al lugar correcto. Podemos hacerlo porque tenemos un conjunto de políticas que apoya los tipos de movilidad que necesita la empresa”. Compañía de Servicios Global

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...en 2017, los participantes piensan que la responsabilidad será de...

23% otra función diferente

19% todavía no lo sé

11% todavía no tendrán responsable

La gestión de riesgos y el cumplimiento regulatorio ocupan los primeros puestos en la lista de prioridades. Los equipos de movilidad no podrán adoptar un rol más estratégico hasta que exista una estrategia más clara sobre cómo controlar y gestionar de forma efectiva los riesgos y el cumplimiento regulatorio en todos los lugares. Incluso externalizando estas actividades, el negocio aún necesita hacerse cargo de ello para asegurar que su organización cumple con las obligaciones regulatorias.

Nuestro punto de vista

Preocupaciones de cumplimiento regulatorio

Gráfico 8: Nuestro punto de vista

Gestionar los costes de movilidad y el cumplimiento regulatorio de forma efectiva son acciones prioritarias para los encuestados (véase Gráfico 8). Controlar esto es un primer paso esencial para hacer posible el cambio hacia actividades de movilidad más estratégicas.

Gestionar administración 51% efectivamente Gestionar costes 44% Alinear movilidad y talento 36% Diseñar o mejorar 35% políticas de movilidad Mover gente con sentido 23%

Algunas organizaciones han movido sus operaciones de movilidad a centros de servicios compartidos o a equipos regionales que desarrollan conocimiento realizando actividades de movilidad día sí, día también. Bien hecho, esto puede ser una buena forma de conseguir la estandarización, unos procesos consistentes, mejoras de servicio, y mejoras en el cumplimiento regulatorio. También puede liberar a otros miembros del equipo de movilidad para colaborar con el negocio de forma más directa, y junto con el personal de Recursos Humanos, poder planificar las necesidades de movilidad, tomar mejores decisiones y conseguir mejores resultados.

Mejorar modelo de la movilidad 23% Mejorar la experiencia del asignado 18% Gestionar nuevos tipos de movilidad 18% Rediseño del enfoque de gestión de la movilidad 18% Usar información y analítica de la movilidad por ejemplo, para 16% controlar el rendimiento de la inversión Mejorar el proveedor 10% Aumentar diversidad de la plantilla de asignados 7%

“Es más motivante trabajar en aspectos más

Use mobility data and analytics, atractivos como el diseño e.g. to track return on investment

8%

Solo el 8% cree que tiene un programa de movilidad global sofisticado e innovador

de programas y políticas, creando una gran experiencia para los empleados que gestionen programas de movilidad internacional. Estamos haciendo un gran trabajo en estas áreas pero realmente tenemos que concentrarnos primero en el cumplimiento regulatorio, para asegurarnos que cuando enviamos a las personas por el mundo, a menudo con poco preaviso, estamos cumpliendo con la regulación fiscal y de inmigración”. Mark Daniels, Director – Global Mobility, Guidewire

25%

Deficiencias en el sistema

La tecnología es esencial a la hora de hacer un seguimiento y de gestionar a las personas en Solo el 25% de los participantes programas de movilidad complejos y diversos, en la encuesta dice que la mejorando su experiencia en movilidad y tecnología que utilizan manteniéndolos en contacto con su negocio. para respaldar la movilidad Pero apenas un tercio de los participantes dice se ajusta a las necesidades tener acceso a los datos necesarios para del negocio. Solo el 36% tiene acceso a la información gestionar a los empleados en programas de adecuada para gestionar las movilidad internacional, y solo uno de cada personas que se encuentran cuatro dice que la tecnología de la que dispone en movilidad mundial. en materia de movilidad se ajusta a sus necesidades empresariales.

36%

Frente a las deficiencias en los sistemas y el aumento en los riesgos y complejidad, el hecho de que la mayoría de participantes esperen reducir el tiempo que pasan gestionando costes, riesgos y cumplimiento regulatorio en un plazo de dos años parece difícil de alcanzar. ¿Cómo se pueden lograr estas aspiraciones y a la vez cumplir con las demandas operacionales? Lograr estas aspiraciones estratégicas no se consigue de la noche a la mañana: hace falta inversión, tiempo y recursos

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Estar actualizado

Claves para afianzar el programa de movilidad Las empresas con visión de futuro están desarrollando un enfoque más ágil y estratégico de la movilidad a la vez que se aseguran de que disponen de bases operativas suficientemente sólidas para llevarlo a cabo. ¿Cuáles son los atributos clave para mover a la gente “con sentido” y cómo puede conseguirse?

Asegurar el compromiso de la empresa Redefinir la movilidad A la hora de conseguir que el programa esté preparado para el futuro, la actitud de la alta dirección hacia la movilidad es tan importante como la inversión financiera. El primer paso es asegurar el compromiso de los de arriba, incluso a nivel del Consejo de Administración, con el fin de redefinir el papel de la movilidad para impulsar el negocio, comunicando su valor en el desarrollo del talento y la consecución de las metas estratégicas. La movilidad no debe verse como un mero coste que debe contenerse, sino como una inversión empresarial, igual que el talento en su sentido más amplio. Para conseguirlo, se exige información y un coste y un rendimiento claros a la hora de valorar la inversión, con el fin de monitorizar y justificar el gasto. También las empresas más importantes están incorporando la movilidad a la propuesta de valor que presentan a sus empleados, ya que es una parte que esperan en su carrera profesional y una

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Movilidad con sentido

“El coste sorprendentemente elevado de nuestro programa de movilidad global ha eliminado toda la emoción que previamente lo acompañaba e hizo que no consiguiéramos el compromiso de la alta dirección”. Simon Helliwell, SVP Reward and Systems, Reed Elsevier

Entender los puntos de vista de los grupos de interés clave a través de una escucha activa del cliente puede ayudarte a anticipar sus necesidades cambiantes

Nuestro punto de vista

experiencia previa necesaria para poder acceder a puestos de alta dirección. Si examinamos con detalle esta redefinición de la movilidad vemos que se trata de una mentalidad que considera el entorno competitivo como algo fundamentalmente global más que local, y ve a la gente no como un recurso ligado a su país de origen sino como parte de una fuente global de talento. Se necesitan unas reservas de talento y liderazgo más diversas para reflejar el cambio de enfoque de la inversión y el crecimiento global, por lo que quizás resulte sorprendente que menos del 40% de los participantes tenga intención de aumentar la diversidad de los asignados internacionales, y un 13% adicional ni siquiera es consciente de si es o no prioritario. Probablemente la falta de transparencia en las oportunidades de movilidad y de políticas claras acerca de la diversidad refuercen las barreras a las que se enfrentan los grupos menos representados.

Aclarar las expectativas Es importante entender claramente lo que quieren y esperan tus superiores de la movilidad como parte de sus planes de negocio. Evidentemente el personal es otro grupo de interés clave. La movilidad desempeñará un papel cada vez más importante en la experiencia de tus empleados. ¿Cómo puedes enterarte de sus aspiraciones en su carrera individual y lo que les animaría a irse como asignados? Por otro lado, respecto a los que se han movido, ¿qué es lo que salió bien y cómo podría mejorarse su experiencia?

Preguntas para el consejero delegado A medida que va cobrando mayor importancia desde el punto de vista estratégico, y van aumentado los riesgos y los retos operativos de la movilidad, ¿cuáles son los temas candentes a los que se enfrenta como consejero delegado? 1. ¿Qué personas necesita para llevar su estrategia al mercado objetivo para el crecimiento de su organización y cómo las va a atraer, desarrollar y retener? ¿Cómo encaja en su plan estratégico la gestión internacional de personas? 2. ¿Dispone de las políticas y marco de gobierno correctos para asegurar el despliegue de empleados en las asignaciones adecuadas? 3. ¿La propuesta de valor que se ofrece al trabajador (“contrato de asignación”) le anima a aprovechar las oportunidades de movilidad, garantizando que la experiencia sea positiva y beneficiosa tanto para la organización como para él? 4. ¿La gente de su equipo de movilidad es la apropiada? 5. ¿La empresa está haciendo lo suficiente para reintegrar los asignados a su vuelta, aprovechando sus nuevas capacidades y experiencias?

Nuestro punto de vista

Alinear la estrategia Anticiparse a la demanda Una parte fundamental del apoyo estratégico que puedes proporcionar a tu negocio consiste en evaluar las futuras necesidades de movilidad con el fin de garantizar un despliegue rápido del talento en el momento en que sea necesario. La base consiste en un enfoque uniforme a través de toda la empresa respecto al mapeo de las capacidades, experiencia y potencial de los trabajadores, usándolo para garantizar que se coloca a la gente en los puestos adecuados. El mapa de talento puede alinearse con las necesidades del negocio con el fin de desplegar rápidamente a las personas idóneas dentro de la organización. La analítica predictiva puede ayudar a predecir la demanda del futuro, comparándola con el mapa de talento con el fin de identificar a las personas idóneas, lo que exige un enfoque integral junto con los Recursos Humanos, recurriendo a expertos en movilidad, talento, gestión de recursos y planificación de la sucesión.

Buen gobierno Un buen gobierno de la movilidad tanto a nivel global como regional puede contribuir a garantizar que se envía a la persona adecuada

al tipo de asignación adecuado. ¿Quién aprueba la asignación y la inversión correspondiente? Es importante que exista una justificación económica clara como base para la asignación. Un comité de dirección puede ayudar a establecer los objetivos y a decidir sobre la selección, apoyándose en las cuotas de movilidad (por ejemplo, el 5% del equipo en una asignación de desarrollo) con el fin de evitar que se llegue a bloquear el talento. Una vez que se haya aprobado el traslado, es esencial disponer de unas comunicaciones, roles y responsabilidades claras para asegurar que todos conozcan el papel que desempeñan. Si bien el negocio es “dueño” de la gente, la intervención y las indicaciones de un equipo central pueden contribuir a garantizar tanto para la organización como para el empleado la consecución del resultado adecuado. La justificación económica de una asignación internacional debería incorporar el plan de retorno, re-integración y utilización de capacidades y experiencias internacionales tras la finalización de la asignación, lo que requiere un cambio de mentalidad, dejando de considerar el final del traslado como el punto culminante del proceso de desarrollo para el empleado y el negocio.

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Flexibilidad a la hora de hacer frente a las necesidades del negocio Mover a la gente “con sentido” Ya no valen las asignaciones “tradicionales”, basadas únicamente en la duración. Las empresas orientadas al futuro se dirigen hacia asignaciones “con sentido”, que concilian el tipo de asignación y el paquete de compensación correspondiente, con el análisis del desarrollo de negocio y de la carrera profesional del asignado tras la finalización de la misma. Los objetivos de la asignación se determinan al inicio, haciendo un seguimiento de su evolución para garantizar que se está recuperando la inversión. Entre los objetivos pueden encontrarse el dirigir un proyecto determinado, el transmitir unas capacidades específicas a los equipos locales o el desarrollo del próximo Consejero Delegado regional. En cuanto al paquete de compensación, los incentivos y el acuerdo de movilidad de un especialista que se incorpora con el fin de supervisar el desarrollo de una fábrica en un mercado nuevo, puede ser distinto al de un trabajador que se envía con el fin de desarrollar su potencial de liderazgo, por ejemplo. De esta forma, van evolucionando la elección de la persona y el tipo de asignación, dejando de ser una decisión que se toma según surja la circunstancia dentro de una unidad empresarial y pasando a ser un proceso de selección sistemático, basado en el objetivo y el valor planificados de la asignación. Asimismo, el mover a la gente “con sentido” puede también aumentar el compromiso de la organización hacia la movilidad. Al desarrollar una serie de políticas firmes sobre los distintos tipos de movilidad, en vez de introducir al trabajador con calzador en una política en la que no encaja, los equipos pueden asociarse con la organización de forma más efectiva. El desarrollar un enfoque uniforme para reclutar altos directivos internacionales para un nuevo país, por ejemplo, significa que el negocio puede moverse con mayor rapidez a la hora de incorporar el talento que necesita sin verse entorpecido por la negociación de acuerdos a medida.

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Movilidad con sentido

“El enfoque crítico del coste exige programas más flexibles para el negocio, de forma que podamos movilizar el mejor talento de cara al futuro. La decisión y flexibilidad del asignado estarán presentes. También será necesaria la alineación cercana con el equipo de gestión de talento.” Empresa minorista y clientes, Reino Unido

Compensación flexible Alejarnos del enfoque “tradicional” trae una mayor flexibilidad en la forma de compensar a los trabajadores en programas de movilidad. Las asignaciones a corto plazo pueden ser válidas con un enfoque más tradicional basado en el país de destino y con una ecualización fiscal. Pero quizás actualmente, un enfoque de salario basado en el país de destino sea más adecuado para las asignaciones a largo plazo, siendo posible que los nómadas globales encajen mejor en una escala salarial global. La localización será con mucha probabilidad un factor clave a la hora de determinar un paquete de compensación adecuado. Puede ser más fácil optar por un paquete local a la hora de enviar a alguien a EEUU , por ejemplo. Por contra, un traslado a un mercado menos popular puede exigir unas dietas de asignación adicionales al salario de la empresa local con el fin de incentivar el traslado. Pero el salario no es el único incentivo que puede ofrecerse. Por ejemplo, la generación del milenio puede simplemente querer la experiencia internacional y la oportunidad de desarrollo personal. Otros incentivos para atraer a trabajadores a un destino menos deseable pueden incluir un periodo sabático de tres meses al finalizar la asignación u oportunidades para trabajar en proyectos de voluntariado un día a la semana en un lugar emergente. El acceso a la alta dirección y su asesoramiento pueden también resultar ser un atractivo para los trabajadores con aspiraciones a progresar dentro de la empresa. Un último aspecto a destacar es que toda esta flexibilidad debe encajar dentro de un marco centralizado y claramente regulado. El desarrollo de soluciones de movilidad adecuadas significa que las excepciones deben ser poco comunes. Los procesos de apoyo pueden estandarizarse y racionalizarse con el fin de alcanzar la excelencia operativa.

La mejor de las bases operativas Rediseño del modelo operativo La excelencia operativa es fundamental a la hora de gestionar las actividades de movilidad de forma eficaz y flexible. También lo es para permitir a los equipos de movilidad gestionar el

La inversión en tecnología no tiene por qué ser grande para que marque la diferencia – un simple sistema puede ayudar a gestionar a los empleados o a monitorizar y medir el rendimiento de la inversión. Existe una gran cantidad de datos sobre la movilidad en tu organización– ¿cuál es la mejor forma de usarlos para aumentar y mostrar el valor que conlleva la movilidad?

Nuestro punto de vista riesgo empresarial y reputacional, una tipología más amplia de movilidad y liberarlos para que proporcionen más asesoramiento y apoyo estratégico a la organización. Se espera que se asignen más responsabilidades operativas a centros de servicios compartidos o que sean realizados por uno o dos individuos que lleven a cabo esta función día a día. También es probable que veamos mayor integración con los sistemas y procesos de Recursos Humanos a medida que se vayan automatizando y racionalizado las actividades operativas. Las principales organizaciones están construyendo centros de excelencia centralizados y a veces regionales para gestionar la movilidad, con el fin de conseguir una mejora continua. Las actividades que desarrollan se centran en principalmente en acompañar al negocio en el ámbito de la movilidad (a menudo reemplazando al HR business partner que carece de un conocimiento especializado de muchos de los temas que la movilidad conlleva), en el desarrollo de la política, alineamiento con los compañeros de los departamentos de talento, fiscal y legal, y finanzas, con el fin de prestar un servicio más integrado al negocio, así como la gestión del proveedor y la información sobre el rendimiento de la inversión.

Sistemas inteligentes y utilización de datos Unos sistemas más efectivos ayudarán a la organización a anticipar las necesidades, identificar y desplegar rápidamente a las personas adecuadas y conseguir eficiencias operativas mediante la funcionalidad del flujo de trabajo. Una mayor utilización de la tecnología también puede promover la estandarización y uniformidad de los procesos y los datos, con la mejora de su administración.

Predecimos que un mayor número de empresas se acogerán a los beneficios que conlleva “una administración cooperativa”, considerando su puesta en marcha en aquellos países donde lo permitan las autoridades. El poder mostrar la solidez de los datos sobre la compensación y nómina de los trabajadores desplazados y que existen los controles y el gobierno adecuados, eliminaría la necesidad de presentar declaraciones fiscales individuales. Dependerá de las empresas y de la implantación de los marcos de control de cada una de las administraciones fiscales, el conseguir la aprobación de las autoridades de los procesos de reporting y retención, generando ahorros para las organizaciones que en la actualidad dedican mucho tiempo y dinero a la elaboración de las declaraciones fiscales de sus trabajadores en programas de movilidad. El trabajar con las autoridades para conseguir que la administración fiscal sea adecuada desde el principio, podría cambiar el juego. La tecnología innovadora puede mejorar la experiencia del usuario final de la movilidad. ‘En cualquier momento y en cualquier lugar” las herramientas y apps significan que los grupos de interés pueden acceder a la información que necesitan 24 horas al día, 7 días a la semana, viendo la información con un vistazo de forma que puedan tomar decisiones sobre la movilidad. Pero el tener acceso a una buena información no es el final de historia. Es importante pensar en cómo utilizarla con el fin de facilitar a la empresa información coherente que promueva una mejora continua. Este enfoque basado en la alta tecnología puede preparar el terreno para llevar a cabo interacciones más significativas, de forma que la movilidad pueda actuar como socio y asesor para el negocio y los trabajadores”.

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Caso práctico

La Movilidad en acción Simon Helliwell, SVP Reward and Systems, Reed Elsevier

Conseguir el compromiso de la alta dirección resultó clave Habíamos intentado dirigirnos hacia un modelo más centralizado en el pasado pero si bien en un principio la gente se mostraba de acuerdo con la necesidad de un centro de “expertise” sobre movilidad, llegábamos una y otra vez a un punto muerto al entrar en detalle (por ejemplo, desde qué unidad de negocios se utilizarían las políticas y quién desempeñaría que función). Esta vez teníamos el apoyo de la alta dirección al presentar un caso práctico y un razonamiento claro de lo que queríamos hacer. Este compromiso de la alta dirección significó que fuimos capaces de promover el cambio de forma más eficaz y las unidades de negocio empezaron a delegar responsabilidades para la gestión de sus asignados Se podía respirar un sentimiento de alivio. La gestión de los asignados es compleja y toca múltiples dimensiones a través de los ámbitos de Recursos Humanos, Finanzas, Legal y Fiscal. Su delegación a nosotros como expertos significaba que la gente de Recursos Humanos podía centrarse en sus “tareas laborales’, usando nuestro equipo como expertos en el campo de la movilidad, siendo esto mejor para el negocio y mejor para nuestros trabajadores desplazados. En los próximos 2 años, nuestro reto será utilizar los datos de los que disponemos sobre nuestra población en asignación con el fin de promover una mejora continua en el programa de movilidad, compartiéndolo con las unidades de negocio de forma que puedan adoptar decisiones más fundadas.

Mark Daniels, Director – Global Mobility, Guidewire

La utilización de la tecnología para mejorar la experiencia de la movilidad No tardé en darme cuenta de que la experiencia del empleado en Guidewire es fundamental. La gente que movemos son personas que desarrollan aplicaciones informáticas y consultores, no quieren documentos largos sobre políticas e instrucciones, quieren conseguir la información que necesitan, tenerla a mano, en el momento en que la quieren. Esto nos llevó a crear una página Web para nuestros trabajadores desplazados; un sitio de auto servicio que dispone de todo tipo de información que pueden acceder las 24 horas del día, 7 días a la semana. Ha sido todo un éxito y una forma perfecta de transmitir información a la gente. Encaja muy bien con la cultura de nuestra organización. Ha suscitado interés y es una forma de que lo empleados contacten unos con otros, ya que por ejemplo alguien que ha trabajado en Asia puede hablar de lo que supone vivir y trabajar allí. Ves como disminuye la ansiedad de la gente una vez que han oído cómo fueron las cosas de un compañero que ha estado y lo ha hecho. Vamos a pasar una encuesta a nuestros asignados dentro de poco para evaluar lo que les gusta, de lo que les gustaría tener más y de lo que les gustaría tener menos – de forma que nosotros en el departamento de movilidad podamos mejorar continuamente en el tiempo, en base al feedback de nuestros clientes.

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Movilidad con sentido

“En Guidewire tenemos un enfoque muy centrado en el empleado. Queremos ser el líder de mercado en lo que se refiere a la forma en que cuidamos a nuestros empleados y creamos oportunidades de trabajo atrayentes. La movilidad global es una parte importante de nuestra oferta Mark Daniels, Director – Mobilidad Global, Guidewire

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Conclusión

El poder de la movilidad

Nuestra encuesta muestra la movilidad no como un mundo en transición sino como uno en total proceso de transformación. Tan sólo hay que mirar las prioridades actuales de los participantes y donde quieren estar en el año 2017, para ver lo mucho que probablemente vaya a cambiar la movilidad en el futuro. Creemos que existen una serie de atributos que distinguen a los líderes y que van a ser el punto de referencia para que los sigan los demás (ver gráfico de la derecha). El desarrollo de estas capacidades ganadoras será cuestión no sólo de promocionar el argumento de la movilidad moderna sino de los cambios operativos e inversiones que se pretendan afrontar en los próximos años. El consejero delegado puede ser el primero en transmitir la importancia de la movilidad a la hora de establecer los objetivos inmediatos de la organización, satisfacer las aspiraciones personales de los empleados y forjar la plantilla global del futuro. Como profesional de Recursos Humanos o de movilidad, demostrar el valor de tu aportación es una oportunidad para mejorar tu posición e influencia en la organización. Como dijo uno de los participantes de la encuesta: “Como profesionales de movilidad global, a veces podemos vernos arrastrados por los aspectos prácticos del traslado de la gente por todo el mundo sin reconocer que en muchos casos puede ser la experiencia personal y profesional del trabajador lo que puede tener mayor valor. En resumen, la movilidad puede cambiar las empresas y puede cambiar vidas. ¿Cómo puede tu negocio darse cuenta del extraordinario potencial de transformación de la movilidad moderna?

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Movilidad con sentido

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2

Plan estratégico de recursos humanos que anticipe el talento necesario para la realización de objetivos

4

3

Comprensión clara del papel de la movilidad para ejecutar el plan de internacionalización

Flexibilidad en los distintos tipos de asignaciones frente a las necesidades de la organización y lo que quieren los empleados

Conocer e informar sobre lo que quiere el negocio y los valores de la movilidad

5 Recopilación de datos y seguimiento del rendimiento sobre la inversión

Contactos

Para comentar este informe en más detalle, por favor contactar con:

Peter Clarke

Carol Stubbings

Eileen Mullaney

Clare Hughes

Global Leader, Global Mobility Services

UK Leader, Global Mobility Services

US Global Mobility Strategy Consulting Leader

UK Global Mobility Strategy Consulting Director

+1 914 980 4061 [email protected]

+44 7739 874275 [email protected]

+1 973 641 9552 +44 7810 050952 [email protected] [email protected]

Nuestro agradecimiento a los investigadores: Christine Weddell Kathryn Osborn

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Nuestro agradecimiento a los participantes de la encuesta:

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Movilidad con sentido

3i

Compass Group PLC

Abbott Laboratories

CP Kelco

ABN AMRO Bank

Credit Suisse

Adobe

Diageo Plc

ALCATEL-LUCENT

Diamond Offshore Drilling Inc.

Alexander Mann Solutions

DNV GL

Allen & Overy

E.ON Human Resources International GmbH

Alliance One International

Emerson

Allianz

Emirates Telecommunications Corporation

Anglo American

Energizer Holdings, Inc.

Anglogold Ashanti

FM Global

Apotex Inc.

Genus PLC

Ashmore Group Plc

Goldcorp

AstraZeneca

Google Inc.

Atkins

GSK

Avis Budget Group

Guidewire Software

Aviva

Hatch

AXA Investment Managers

Henkel AG & Co. KGaA

BAE Systems plc

hess corp

Baker & McKenzie

Holcim Group

Balfour Beatty plc

InterContinental Hotels Group

Bank of Ireland

Jacobs Engineering

Barclays

John Laing Infrastructure Fund Limited

BCD Travel Asia Pacific

Jupiter Fund Management plc

BearingPoint

Kenya Airways Ltd.

Bechtel Group Inc

Lam Research

BG Group

Lego

Blackrock

Levi Strauss & Co.

BMO Financial Group

Manulife John Hancock

BRF S.A.

Marsh & McLennan Companies

Bristol-Myers Squibb

MBCA Bank Limited

Bupa

Mead Johnson Nutrition

C&J Clark International Ltd

Merlin Entertainments PLC

Capital Group

MGM Resorts International

CEMEX

Mitsubishi UFJ Securities International plc

Citigroup

Mitsui & Co Europe Plc

Clyde & Co LLP

Musgrave Group

Colgate-Palmolive Company

Natura

Colt Technology Services

Nexen Energy ULC

Commerzbank AG

NN Group

Commonwealth Bank of Australia

Nomura International plc

NSL Ltd OpenText Ophir Energy Origin Energy Pentair Petrofac Limited Pfizer Inc Pilkington Group Ltd Pinsent Masons Pioneer Investments PwC Qatar National Bank QBE Insurance Group Ltd Royal Bank of Scotland RSA Insurance Group plc Sapient Schroders Sealed Air Serco Shire Pharmaceuticals Societe Generale Standard Bank Statoil Syngenta Crop Protection AG Talisman Energy Inc. Tesco The Sage Group Threadneedle Investments TransCanada Travelport TripAdvisor TUI Travel PLC Tullow Oil Tyson Foods, Inc. USS LTD Vodacom Volvo Group Whitbread WPP

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PwC ayuda a organizaciones y personas a crear el valor que están buscando. Somos una red de firmas presente en 157 países con más de 195.000 profesionales comprometidos en ofrecer servicios de calidad en auditoría, asesoramiento fiscal y legal y consultoría. Cuéntanos qué te preocupa y descubre cómo podemos ayudarte en www.pwc.es © 2015 PricewaterhouseCoopers S.L. Todos los derechos reservados. “PwC” se refiere a PricewaterhouseCoopers S.L, firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.