Negociaciones THE JUAN MALARET CENTER ON NEGOTIATIONS & LEADERSHIP®

Queridos negociadores y negociadoras:

-

EN TIERRAS DE CARLO MAGNO Nueva sección sobre Europa y la Unión Europea Por varios autores

-

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR.

-

LIBROS RECIBIDOS

Abril, 2010

Por fin, Nelson Mandela se reunió en 1990 con el presidente de África del Sur F. W. de Klerk, que anunció una serie de medidas que cumplían las condiciones del líder de CNA.

EN ESTE EJEMPLAR ¿DEBO NEGOCIAR CON EL MALIGNO? El ejemplo de Nelson Mandela Por Juan Malaret

Revista electrónica del servicio de publicaciones The Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership

en 1985, además de que el partido en el poder se hallaba bajo gran presión internacional para dar fin al apartheid, Mandela inició conversaciones secretas con un grupo de altos funcionarios sobre varios temas de gran interés para ambas partes. Cuando le ofrecieron a Mandela la libertad, rehusó hasta que se cumplieran ciertas condiciones.

Es un placer tomar de nuevo contacto con todos vosotros y esperamos que este nuevo ejemplar de la revista pueda ser útil. Como siempre, encontraréis este ejemplar y todos los publicados en: http://oneselfnegotiations.blogspot.com

-

Nº 00013-10

Fue puesto en libertad y se abrieron las negociaciones para una nueva África del Sur post apartheid. Pocos de nosotros tendremos oportunidad de negociar con monolíticos y opresores regimenes como el de África del Sur en el siglo anterior. Pero en uno u otro momento, muchos tendremos que encarar la posibilidad de negociar con nuestro peor enemigo, bien con un codicioso hermano, una o un malévolo “ex” o una empresa sin escrúpulos.

¿DEBO NEGOCIAR CON EL MALIGNO? El ejemplo de Nelson Mandela Por Juan Malaret

El ejemplo de Mandela sugiere que no hay una respuesta correcta a la pregunta si se debe negociar con personas o grupos que consideramos nuestros enemigos.

Es tentador rehusar negociar con los que consideramos el demonio. Sin embargo, un análisis más profundo revela oportunidades inesperadas de colaborar para mejorar.

Mandela y de Klerk lograron ambos sus objetivos: uno por negarse a negociar y el otro por hacerlo.

Pensemos por un instante si podemos conseguir objetivos interesantes, si negociamos con una persona u organización a la que consideramos diabólica o maligna. Negociar con ellos, violará nuestros principios morales y no hacerlo nos impedirá un avance importante; ¿qué hacer?.

En general sin embargo, la mayoría de las personas deciden no entrar siquiera en negociación o bien recurrir a los Tribunales de Justicia. Las emociones tienen aquí un efecto crítico para decidir no negociar.

Veamos como un conocido líder y prisionero político durante 23 años, afrontó la cuestión.

Sin embargo un negociador “cinco estrellas” como Nelson Mandela analizó con mucho detenimiento como negociar con su enemigo.

Durante sus 23 años de cárcel por supuestas actividades terroristas, el líder del Congreso Nacional Africano, Nelson Mandela se negó al principio a negociar con el gobierno de Africa del Sur, un régimen de apartheid que se consideraba diabólico. Pero

1

A continuación se exponen los puntos críticos que el negociador debe considerar antes de sentarse en la mesa con el diablo.

Los conocedores del “Proceso de Negociación 360º” saben del papel crítico que juegan las emociones en la negociación, tanto en sentido positivo como negativo pueden conducirnos dentro o fuera de un proceso potencialmente interesante de negociación con el enemigo

¿Qué entendemos como enemigo? En muchas ocasiones se utiliza esta palabra sin precisión.

™ Demonización de la otra parte

El profesor de la Harvard Law School, Robert Mnookin en su libro “Barganing with the Devil” (Simon & Shuster 2010) lo define como:

Es la tendencia de ver al otro como totalmente malvado y cuando más lo demonicemos, menos voluntad de negociar tendremos. Además, la demonización puede conducir al “tribalismo” o la tendencia de ver tu grupo como “los buenos” y hacer a los otros, únicos culpables del problema. Cuando eres capaz de perdonar (incluso de forma ingenua) a los otros por sus transgresiones, te estás colocando en un contexto racional. Nelson Mandela fue capaz de ver a sus captores como personas individuales, capaces de ser amables y mostrar simpatía personal. Acercándose a ellos con la mente abierta - y resistiéndose activamente la tentación de demonizarlos – hizo posible la apertura del proceso negociador. Los funcionarios del gobierno de Africa del Sur tenían frente así a una persona amable y respetuosa, con quien podían progresar. Las trampas emocionales pueden enturbiar seriamente la claridad de nuestro juicio en la negociación. Reconocer qué emociones nos afectan, nos pone en disposición de gobernarlas y son el primer paso básico. En ocasiones, el asesoramiento de un negociador experto puede resultar de gran utilidad en este primer paso. Un gran negociador de conflictos con el que he tenido el privilegio de actuar, lleva siempre en su portafolios una foto de Nelson Mandela. ¡por si acaso!.

“Una acción es perversa cuando contiene intención expresa de producir un daño importante en otro ser humano bajo unas circunstancias en las que tal acto no tiene justificación alguna”. De acuerdo a la definición de Mnookin un acto perverso debe ser deliberado, no un descuido y debe causar daño grave que no pueda ser disculpado, ni justificado. También hay que hacer notar que esta definición se refiere a acciones perversas, no a personas. La mayor parte de las personas tienden a condenar a otros como malvados en base a un hecho aislado. Por el contrario, seríamos más benevolentes con nosotros, si realizamos una acción similar. En el mundo personal y de la empresa, uno de los cambios mentales más necesarios que un negociador debe hacer es asumir que la otra parte quiere actuar con corrección moral al igual que nosotros, pero puede cometer errores en la defensa de sus convicciones. Hay tres obstáculos clave cuando enfrentamos una decisión de negociar con el enemigo: 1. Las trampas emocionales. 2. No analizar los costes y beneficios de otras alternativas. 3. Tener problemas para arreglárselas con las cuestiones éticas y morales que aparecerán.

2. Analizar coste y beneficios Antes de decidir no negociar con el enemigo y recurrir a los tribunales, hay que responder con rigor a estas cinco preguntas: 1. ¿Cuáles son los intereses diferentes que están en juego tanto míos como los de la otra parte? 2. ¿Cuáles son los MAAN de ambos? 3. ¿Puedo diseñar un acuerdo potencial que satisfaga a ambas partes?. Considerando que un buen acuerdo en negociación, no gustará a ninguna

Estas dificultades dan como resultado confiar más en la intuición que en el análisis racional que todo negociador debe hacer. Veamos cada una de las tres con más detalle: 1. Evitar las trampas emocionales

2

de las partes, pero ambas se ven capaces de convivir con él. 4. ¿Cuáles son los costes en tiempo y dinero que esta negociación me reportará?. ¿Cómo afectará mi reputación y relaciones? ¿Creará un mal precedente? 5. Si conseguimos algún acuerdo, ¿Qué debemos hacer ambos para implementarlo adecuadamente?

puede ser una decisión dolorosa, que puede fluctuar entre la búsqueda de justicia con un deseo de venganza que se convertirá en trampa emocional. Por este motivo es muy importante el balance entre la intuición y el análisis racional. Y no olvidar la inspiración de Nelson Mandela.

Los lectores habituales de esta revista y conocedores de nuestro método reconocerán que estas preguntas aparecían al preparar la negociación con el Proceso 360º, sus cuatro áreas y el epicentro.

EN TIERRAS DE CARLO MAGNO Nueva sección sobre Europa y la Unión Europea

La negociación no es una ciencia exacta, pero este modelo de análisis de riesgos ayudará a tomar decisiones racionales que quizás llevan al convencimiento que merece el esfuerzo de sentarnos a negociar con nuestro enemigo.

Empezamos esta nueva sección en nuestra revista para tratar asuntos de la Comunidad Europea que tengan especial relevancia para los lectores. Las fuentes de las que nos nutrimos no son en ningún caso, de miembros del gobierno español, prensa o cualquier origen que pueda resultar interesado.

El caso de Mandela es también paradigmático, da luz e inspiración. 3. Conducir morales

las

cuestiones

éticas

y

Nuestro network de contactos de Harvard nos permite acceder a fuentes independientes y de la máxima solvencia.

Es obvio que la integridad, el honor personal y la identidad pueden ser factores importantes para decidir si negociamos con el enemigo. Pero hay que tener presente que nuestros juicios morales, tienden a proceder de la parte intuitiva del cerebro. Si los utilizamos como excusa para evitar la negociación, se pueden convertir en trampas peligrosas.

En círculos británicos euro escépticos hay un dicho popular que se inscribe en una pegatina: “Ama Europa, odia la UE”. Estos oponentes a la integración deben andar estos meses bastante contentos. El problema parece centrarse en los quejumbrosos votantes y los cobardes líderes políticos europeos. La Unión Europea es todo un síntoma de grandes enfermedades.

El juicio moral debe involucrar interacción entre intuición y análisis para ser llamado como tal.

En especial, hay tres grandes dolores de cabeza que obsesionan a Bruselas en estos momentos.

No negociar con el enemigo por razones éticas es una decisión perfectamente legítima si se han tenido en cuenta dos factores:

Primero. El espectro de una crisis en la eurozona tras el colapso de Grecia. Segundo. El Presidente Barack Obama no asistirá a la cumbre de mayo en Madrid con los líderes de la UE. La demoledora frase de Henry Kissinguer hace más de veinte años “Si quiero hablar con Europa, ¿a quién llamo por teléfono?, sigue en plena vigencia a pesar del tiempo transcurrido.

Primero. Si estamos seguros de haber confrontando nuestras intuiciones morales a un análisis coste-beneficio como el que hemos descrito. Segundo. No es lo mismo que la negociación con el enemigo solo nos afecte a nosotros. Si afecta también a nuestra familia, colegas y a un colectivo que estamos representando, quizás tengamos una mayor obligación moral de negociar.

A partir del tratado de Lisboa las cumbres deberían tener lugar solo en Bruselas con el presidente del Consejo de Europa, Sr. Herman Van Rompuy. Pero Zapatero se empeñó en invitar a Obama a Madrid y la invitación ha sido declinada. Nadie ha sabido decir que ideas concretas

Decidir negociar con alguién que nos ha dañado a nosotros o en otros en el pasado

3

quería Europa hablar con Obama porque nadie tenía una pista de lo que hubiera estado en la agenda.

especial énfasis en que uno de los trabajos más críticos de los líderes era su función negociadora. Dirijo un equipo de siete comerciales en un banco de inversión con una remuneración que se apoya en gran medida sobre la consecución de objetivos. Desde hace meses las contrataciones decrecen y empieza a reinar la desmoralización. No veo como debo negociar con ellos para recuperar la confianza en sí mismos.

El tercer dolor de cabeza es la “Agenda de Reformas 2020”, un plan a 10 años para hacer una Europa más dinámica y eficaz con una administración eficiente. El objetivo es hacer que la UE cumplía lo que dice el tratado de Lisboa de 2000 de hacer de “la economía europea la más dinámica, basada en el conocimiento competitivo y capaz de un crecimiento sostenible”. Un gran fracaso por el momento.

R

Como siempre la culpa según los políticos europeos se centra en el proceso. Todos están de acuerdo que habían demasiados objetivos (hay cartas a los Reyes Magos que tiene menos deseos). Veamos algunos datos inquietantes: - Menos de uno de cada tres europeos entre los 25-34 años han terminado una educación superior. El ratio es el 40% en los EE.UU. y sobre el 50% en Japón y Canadá. - Menos del 10% de la industria de la UE es de alta tecnología. Y muchos otros que harían esta lista más dolorosa para los entusiastas de la integración. Se acostumbra a decir que Lisboa fracasó porque el compromiso de los miembros era voluntario. La verdad es que esta no es la causa del desastre. La razón hemos de buscarla en que en realidad los propios europeos; no quieren vivir en la “economía más dinámica y competitiva del mundo”.

Su pregunta pone sobre el tapete varios temas interesantes. Si la remuneración que los vendedores perciben lo es por sus resultados individuales, no puede hablarse de equipo y su negociación con ellos solo puede ser individual y a medida de cada uno de ellos. Esto es particularmente importante ya que los líderes se pasan buena parte de su tiempo negociando dentro y fuera de la organización. Pero no es lo mismo liderar un equipo que trabaja como tal, que un grupo de buenos profesionales que actúan individualmente. Ambos pueden producir actuaciones sobresalientes y el mito de los equipos no debe impedir que lideremos eficazmente un “no-equipo”. Hay situaciones que no permiten el trabajo en equipo como vulgarmente se conoce (el fútbol y la fórmula uno son ejemplos deportivos muy visuales de dos tipos antagónicos de trabajo en equipo). Para negociar y liderar un grupo de directivos que deben trabajar como un no-equipo hay un proceso de siete etapas que le resumo a continuación:

Prefieren trabajar menos horas que los americanos y japoneses (el 10% menos de promedio), tener más días de vacaciones y jubilarse cuanto antes.

1. Crear y mantener una situación de emergencia La crisis actual es una bendición para el proceso. En tiempos de bonanza esta etapa es casi imposible.

Si Europa ha de convertirse en más dinámica para que pueda pagar subsidios de desempleo y pensiones de jubilación tempranas; si esta ha de ser la motivación de los votantes europeos. ¿Quizás ha llegado el momento de convertirse en Euro escéptico?.

2. Definir la visión y la misión de la organización. Formular la estrategia del no-equipo Por escrito, con la participación de todos los miembros y en función de los objetivos de la empresa. 3. Establecer la responsabilidad individual de los miembros La recompensa es individual en función de sus resultados individuales, apoyados por el resto de los miembros. Hay que hacer programas de entrenamiento específicos y no olvidar que el proceso puede demorar un periodo

CARTAS Y PREGUNTAS AL ENTRENADOR EL LÍDER COMO NEGOCIADOR

P

En un reciente programa de Management que se impartió en mi empresa se dio

4

largo. 4. Diseñar procesos administrativos eficientes Conseguir que todos tengan la percepción de “estar en buenas manos”.

COMENTARIOS Y PARA LA REVISTA

COLABORACIONES

Reiteraros una vez más la petición para que nos hagáis llegar cualquier tema, desde una simple frase hasta un artículo, pasando por una experiencia personal en negociación. Todo será bienvenido.

5. Escoger a los mejores para cada función Cada cliente es diferente y hay que asignar el mejor para cada perfil. 6. Cada miembro del no-equipo es responsable de la acción Pero puede contar con el resto de miembros y, sobretodo, con el líder para analizar y diseñar los mejores programas de acción.

Juan Malaret

Negociaciones Director: Vacante Staff: Lola Gajardo

7. Poner periódicamente más alto el listón de resultados El líder de un no-equipo debe saber cuando dar preferencia al conjunto disciplinado de conductas de trabajo en equipo, sobre el trabajo igualmente disciplinario pero diferente, que se necesita para actuar individualmente y viceversa.

Consejo Editorial: Juan Malaret Pedro Sangro Nuria Beltran José Luis Pérez Benítez Correspondencia y suscripciones: [email protected] Distribución gratuita a los miembros de la Asociación Profesional de Negociadores Alumni y de The Juan Malaret Center on Negotiations Suscripción anual: 30 euros Permisos: Se pueden reproducir 50 palabras siempre que se cite la Revista “Negociaciones” como fuente. Para licencias de reproducción completa mande un e-mail a: [email protected] Negociaciones es una publicación trimestral electrónica del The Juan Malaret Center on Negotiations and Leadership©. Reservados todos los derechos. Los artículos reproducidos proceden de fuentes muy diversas desde artículos ya publicados, trabajos de investigación y casos reales.

THE NEGOTIATION COACH LIBROS RECIBIDOS

En esta sección aparecerán las obras que tengan relevante interés para la comunidad de negociadores.

NOTA LEGAL: ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE NEGOCIADORES como responsable de sus ficheros, le informa que en cumplimiento de la L.O.P.D de 15/1999, que todos los datos que reciba por esta vía serán incluidos en un fichero de nuestra responsabilidad, donde se mantendrán bajo la mayor confidencialidad, con la finalidad de atender su solicitud y dar cumplimiento a los lícitos objetivos de la entidad. Al enviar sus datos personales, Ud. consiente expresamente su tratamiento y aquellas cesiones necesarias para atenderle. Puede ejercitar sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición dirigiéndose a nuestras oficinas, en C/ Bisbe Sivilla, 48; 08022 – Barcelona

BARGANING WITH THE DEVIL Robert Mnooking Ed. Simon & Shuster, New York Uno de los eminentes profesores de negociación en la Facultad de Derecho de Harvard ha escrito una excelente obra en la que ofrece consejos prácticos para los conflictos que representan un mayor desafío: los que se han de realizar con quienes no puedes confiar, pueden hacerte daño y a quiénes tal vez, consideres como el demonio. TOXIC EMOTIONS AT WORK Peter J. Frost Harvard Business School Press Abundantes ejemplos prácticos para que los negociadores puedan conectar con el sufrimiento de otras partes sin necesidad de internalizarlo. También para identificar a los productores de toxinas y como combatirlos negociando con ellos.

5