ntroducción, Cap. 1 y parte de 2. Toyota Way

Desde el inicio por investigar del doctor Jeffrey K. Liker, PhD. En la universidad de Michigan, instruido por Ann Arbor despertó su interés por conocer verdaderamente la mentalidad Lean, TPS desde 1982 gracias a la recesión nacional, grandes compañías como Ford flirteaban seriamente en bancarrota, ellos culpaban a la invasión japonesa, poniendo como pretexto una competencia injusta y esperanzados en que los canales políticos resolverían la situación, el proyecto está enfocado en la forma de trabajo de los fabricantes de Automóviles impulsado por los factores macroeconómicos, abarcando desde trucos finacieros y marketing.

Describe que la esencia de de Toyota y la gran diferencia es que ellos diseñan calidad y todos sus socios, proveedores principales son buenos y trabajan en equipo, todo debiera estar enfocado en el desarrollo del producto integrado con la relación de sus proveedores. Se ha dedicado demasiado tiempo en conocer y experimentar el éxito de Toyota, que se ve combinado con las distintas técnicas como Kaizen, JIT, Lean manufacturing, pokayoke 5´s, etc.

Mas sin embargo todo se resume a trasformar una cultura, este libro esta divido en 3 secciones; la historia, los 14 principios y la aplicación junto con el aprendizaje para lograr la dirección estratégica de una organización Lean y eliminar el paradigma de trasformar mentalidades y capacitar organizaciones.

Este libro nos describe la manera en cómo fue desarrollándose la exitosa empresa Toyota, la cual poco a poco se había convertido en el tercer fabricante de automóviles más grande del mundo, detrás de General Motors y de Ford, gracias al buen desempeño de producción que maneja y a su liderazgo en calidad; sin embargo ya se estimaba que si seguía con el mismo plan de trabajo, tarde o temprano seria considerada como el primer fabricante mundial de automóviles.

La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional, ya que se basa en las herramientas y/o métodos para la mejora de calidad tales como las ya conocidas, “Just in Time”, “Kaizen”, “Flujo pieza a pieza”, “Jidoka” y “Heijunka”. Todo esto se fundamenta gracias a los a 20 años de estudio de la compañía, en donde se obtuvo también un modelo de producción, que nos describe 14 principios de administración, los cuales justifican las razones de éxito de esta empresa, que al mismo tiempo también pueden implementarse y surtir efecto en todas las demás organizaciones. Estos principios son la base del sistema de producción Toyota, los cuales se dividen en 4 categorías: Filosofía (del inglés Philosophy), Proceso, Gente (del inglés People/Partners) y resolución de Problemas.

El sistema de producción de Toyota (TPS), conocido también como Lean Manufacturing, el cual es empleado como resultado final de aplicar el TPS en todas las áreas del negocio. Así mismo nos marca que como objetivo general de este sistema es poder controlar la cronología desde el momento del pedido del cliente hasta que cobramos, con la finalidad de reducir y/o eliminar ese tiempo que sólo nos genera desperdicio, el cual no añade valor.

¿Por qué algunas compañías creen que son lean y sin embargo no lo son? Porque el hecho de aplicar cada una de las herramientas que están dentro del TPS, no significa que ya esté funcionando correctamente, sino que también hay que estar mejorando constantemente e innovando para estar siempre a la cabeza de la competencia y así evitar la obsolescencia, solo de esta manera podremos alcanzar el éxito a largo plazo, gracias al modelo Toyota.

Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota

Toyota empezó gracias a los valores e ideales de la familia Toyoda; gracias a Sakichi Toyoda, quién fue el que comenzó con una industria textil muy importante, de ahí se pasaron las ideas de crear una nueva empresa pero de automóviles, que surgió por

Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi, sin embargó después quedo en manos de Eijí Toyoda, el primo de Kiichiro. La clave estuvo en que todos ellos fueron innovadores, idealistas pragmáticos, los cuales aprendieron mediante hechos, implacables en conseguir sus objetivos, siempre aportando a la sociedad, como líderes.

El TPS evolucionó para responder a los problemas que se presentaron en Toyota se enfrentó al ir creciendo como empresa. Fue poco a poco cambiando gracias a Taiichi Ohno, gerente de la planta y sus demás empleados, ya que aplicaron cada unos de los principios a través del tiempo de ensayo-error. Crearon un documento interno en donde se habla de un “espíritu de reto” el cual dice que ellos se encargarán de aceptar cualquier reto que se les ponga, incluso el de poder alcanzar la productividad de Ford.

Capitulo 2 Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción Toyota

El producto mas visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es la filosofía de fabricación, llamada “sistema de producción Toyota” (TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y exportado a empresas de cualquier industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas veces conocido como lean o “producción lean”.

La Toyota Automotive Company

Kiichiro Toyota fundo la Toyota Automotive Company bajo la filosofía y la orientación de su padre, pero añadió sus propias innovaciones. Por ejemplo, mientras Sakichi Toyota fue el padre de lo que sería el pilar del jidoka en el sistema de producción de Toyota, la contribución de Kiichiro Toyota fue el just-in-time. Sus ideas están influenciadas por un viaje de estudios a las plantas de Ford en Michigan, para ver la industria del automóvil, así como por la observación, en los supermercados norteamericanos, del sistema para

reemplazar productos de los estantes, justo en el momento en que los clientes los compraban.

El desarrollo del sistema de producción de Toyota (TPS)

Toyota Motor Corporation paso apuros durante los años treinta, cuando principalmente fabricaba camiones sencillos. En los primeros años, la compañía producía vehículos de baja calidad con tecnología primitiva (por ejemplo, dando forma a la carrocería sobre troncos), y tuvo poco éxito. Durante estos años, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus líneas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry Ford, Hoy y Mañana (1926). Ellos ya habían estudiado las ideas sobre cintas transportadoras, maquinas-herramienta de precisión y economías de escala en su producción de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la demanda demasiado fragmentada para soportar los altos volúmenes de producción de Estados Unidos (una línea de producción estadounidense producía 9000 unidades por mes, mientras que Toyota producía tan solo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces mas productiva). Los directivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a largo plazo debían adaptar la fabricación en masa al mercado japonés. ¿Pero como?

Veamos ahora cual era la situación de Toyota después de la segunda guerra mundial, en 1950. Entonces tenían un incipiente negocio automovilístico. El país había sido diezmado por dos bombas atomicas, la mayor parte de las industrias habían sido destruidas, la base de aprovisionamiento era nula y los cosumidores tenían poco dinero. Imagine que usted es el gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro viaje por las plantas estadounidenses, incluyendo en la visita el complejo de Ford de River Rouge, y le llamaa su despacho. Pausadamente le encarga una nueva tarea. (¿Verdad que todos los jefes vuelven de sus viajes con nuevos trabajos?) La tarea era mejorar el sistema de fabricación de Toyota hasta igualarlo en productividad con Ford. ¿Puede imaginar lo que debía estar pensando Toyoda? Basado en el paradigma de la producción en masa de ese momento, solamente la propia economía de escala debería hacerlo imposible para una

pequeña Toyota. Era David reintentando dominar a Goliat.

El sistema de producción en masa Ford fue diseñado para fabricar grandes cantidades de un limitado número de modelos. Ésta es la explicación de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste, Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada vehiculo. Ford tenia toneladas de dinero en liquido y un gran mercado domestico e internacional. Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rápida conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar). Ford tenia un completo sistema de proveedores, Toyota no. Toyota no se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para conseguir simultáneamente alta calidad, bajo coste, lead times cortos y flexibilidad.

En los años sesenta, el TPS fue una potente filosofía que todo tipo de negocio y proceso podría aprender a usar, aunque esto le llevara un tiempo. Toyota dio los primeros pasos para difundir el lean formando diligentemente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le llevo de unas plantas aisladas de fabricación lean, hacia un completo sistema empresarial lean- dondecada uno en la cadena de suministros practicara los mismos principios del TPS-. ¡Un modelo de negocio potente!

Capitulo 3 El corazon del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio

Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre “¿Qué quiere el cliente de este proceso?”. (Esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de la producción, como al final, para el cliente externo). De esta manera queda definido el valor.

El trabajo real de implantar la filosofía lean no ha hecho mas que empezar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay detrás del TPS. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni de si mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da luz el sistema: trabajando, comunicándose, resolviendo los problemas y creciendo juntos. Desde la primera impresión, viendo a excelentes empresas japonesas como practican la fabricación lean, queda claro que los trabajadores están activos haciendo sugerencias de mejora. Pero el modelo Toyota va más alla de esto: anima, da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado. Se suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen el modelo Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes categorías: 1) Filosofia a largo plazo, 2) El proceso correcto producirá los resultados correctos (éste utiliza muchas de las herramientas del TPS), 3)Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios y 4) La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo.

Resumen ejecutivo de los 14 principios del Toyota Way

Seccion I: Filosofia a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestion en una filosofia a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Seccion II: El proceso correcto producira los resultados correctos Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir exceso

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomia del empleado

Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

Principio 8. Use solo tecnologia fiable y absolutamente probada que de servicio a su gente y a sus procesos.

Seccion III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios. Principio 9: Haga crecer a lideres que comprenden perfectamente el trabajo, vivan la filosofia y la enseñen a otros.

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofia de su empresa

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiandoles y ayudandoles a mejorar.

Seccion IV: La resolucion continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. Principio 12. Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implementelas rapidamente.

Principio 14. Conviertase en una organización que aprende mediante la reflexion constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)

Capitulo 5 El modelo Toyota en accion: El desarrollo “sin compromisos” del Lexus

El principio del modelo Toyota es la innovación, el no conformarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias del mercado. Existen muchos niveles de innovación, desde los pequeños cambios en el puesto de trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes cambios en tecnologia de la producción y de la ingenieria de la automocion. Tambien es cierto que gran parte de lo que sucede en los centro de automocion de Toyota es rutina de desarrollo de producto, realizando cambios incrementales de un modelo al siguiente. Pero lo bueno del modelo Toyota es que esto permite a Toyota romper periódicamente con su molde “conservador” y desarrollar un nuevo vehiculo con un nuevo enfoque de desarrollo. Estos son momentos que definen a Toyota.

El primer aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el prestigio-imagen. Los Mercedes Benz eran los mas asociados al estatus y al exitol los modelos japoneses eran los menos valorados en este aspecto. Claramente, el mayor obstaculo para Suzuki, era vencer el arraigado estereotipo de coche japones practico, eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidamente se muestra un ranking de lo particularmente importante para los compradores de Mercedes (1=lo mas importante):

1. Estatus y prestigio de imagen 2. Alta calidad 3. Precio de reventa 4. Prestaciones ( por ejemplo, maniobrabilidad, conducción, potencia) 5. Seguridad

Lexus: Un nuevo coche, una nueva división para el “Michael Jordan” de los ingenieros jefe

Yukiyasu Togo era un ejecutivo con éxito en Toyota, responsable de Toyota Motor Sales,

Estados Unidos, en el sur de California. Sus amigos y asocidados eran también pudientes ejecutivos. Pero pocos hubieran contemplado la posibilidad de comprarse un Toyota. Los Mercedes y BMW eran coches mas “adecuados” a su estilo. Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitaría un nuevo canal de ventas y un nuevo nombre. Comentó la idea con la dirección. Al principio encontró oposición. Después de algunas discusiones estaba claro que Toyota no hiba a dejar de cumplir con el reto de estar siempre un paso delante de la tendencia mercado y por tanto el concepto de Lexus obtuvo la luz verde. La creación del Lexus engendró una nueva división de lujo en Toyota y su imagen se situó en la elite del mercado de lujo, la idea original del visionario Togo. Además provocó la aparición de un nuevo espíritu de innovación en la ingeniería del Toyota.

Capitulo 6 El modelo Toyota en accion: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso: el Prius

Los ejecutivos de Toyota contemplaron que a principios de la decada de los noventa existirían unas condiciones adversas para el negocio e Toyota. El problema era que Toyota estaba teniendo demasiado éxito. Era el principal causante de la burbuja economica japonesa y parecia que la prosperidad nunca iba a finalizar en Japon. El negocio de Toyota estaba en pleno auge. Este es exactamente el entorno que conduce a muchas compañias al conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista de los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren creer que existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente su manera de trabajar.

Al mismo tiempo Toyota tenia un sistema de desarrollo de producto para las modificaciones en los modelos ya existentes muy consistentes pero, por el contrario, la compañía no habia cambiado desde hacia decadas su sistema basico de desarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji Toyoda, estaba preocupado y aprovechaba cualquier ocasión que tenia para sermonear insistiendo en la crisis. En una reunion en Toyota, pregunto: “ebemos continuar fabricando coches tal y como hemos venido haciendo hasta el momento? Podremos sobrevivir en el siglo XXI con el concepto I+D que

estamos desarrollando?... No existe ningun indicio de que esta situación de bonanza tenga por que durar mucho mas tiempo”

Aunque la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional en la epoca de la concepción del Lexus y del Prius, se desafio asimismo con futuras consideraciones a largo plazo. Toyota tenia todavía una mentalidad de crisis y los directivos de Toyota sacudian los cimientos a menudo, creando una crisis cuando era necesario.

Fue Yoshiro Kimbara, entonces director de I+D que siguiendo las indicaciones de Toyoda, fundo Global 21 (G21), el coche que se convertiria en el Prius. Kimbara lidero el proyecto encargado de investigar sobre los nuevos coches para el siglo XXI. En sus modestos inicios, la unica recomendación fue la de desarrollar un vehiculo de bajo consumo (fuel efficient), de tamaño reducido, todo lo contrario de los enormes engullidores de combustible que se estaban vendiendo en ese momento. Ademas de un tamaño pequeño, una caracteristica destacable del encargo original, era que tuviera un habitaculo grande y espacioso. Es decir debia ser pequeño y eficiente pero parecer grande en su interior, el principal reto del diseño desde un principio.

En sus inicios, el proyecto G21, no fue definido como un proyecto para un vehiculo hibrido. Existian dos objetivos:

1. Desarrollar un nuevo metodo para fabricar coches para el siglo XXI

2. Desarrollar un nuevo metodo para desarrollar coches para el siglo XXI

UN INGENIERO JEFE ATIPICO PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE LOS COCHES

El siguiente paso era desarrollar un esquema mas detallado del vehiculo. Los altos cargos reflexionaban sobre quien debia liderar la tentativa y se escogio a la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada como el ingeniero jefe. Uchimaya nunca se habia

planteado ser ingeniero jefe y nunca antes habia sido valorado para desempeñar tal funcion. Sus conocimientos tecnicos se basaban en pruebas de ingenieria, pero jamas habia trabajado en el diseño de vehiculos. Se le asigno la “admnistracion tecnica” y de hecho, lidero la restructuración de la organización de desarrollo de producto de Toyota en “Vehicle Development Centers” (Centros de Desarrollo de Vehiculos), la mayor restructuración de su historia. Su intencion después de haber estado en la administración tecnica era la de volver a la investigación. A pesar de esto, fue nombrado por los altos cargos para liderar este proyecto, bendecido por el presidente de la compañía.

Los automóviles justifican un 20 porciento del dioxido de carbono generado por causas humanas, y disfrutan de sus beneficios una cuarta parte de la población mundial. El objetivo para el G21 era declararlo como un “coche pequeño (compacto) y de bajo consumo”. Finalmente, un motor hibrido fue la clave de la solucion. Un vehiculo electrico podria haber sido adoptado por su bajo consumo y por no contaminante “cero emisiones”, pero no se considero ni practico ni comodo. Para su mantenimiento se requiere de una infraestructura independiente para recargar las baterias, la duracion entre cargas es cortas con la tecnologia disponible, y las baterias que aportan la energia son enormes. El coche se convertiria en un “transportador de baterias”. Las tecnologia basada en celulas de combustible, por otro lado, prometia mucho, pero no estaba desarrollada hasta el punto de ser una solucion viable y posiblemente tardaria decadas para que lo fuera.

EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA EL INICIO

Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las vacaciones, para desarrollar la carroceria basada en el modelo de barro seleccionado en julio. En septiembre realizaron una presentacion formal a la direccion, que aprobo el trabajo realizado. Desde ese momento, el desarrollo del vehiculo se convirtió en una carrera contra reloj con el objetivo de alcanzar la fecha fijada por Okuda: diciembre de 1997.

El presidente de Toyota, Okuda, no era ingeniero, pero era un director y un lider excepcional que sabia como motivar a la gente. Queria dar un pequeño empujon al equipo

debido a que diciembre se estaba acercando. La fecha de lanzamiento para el Prius se mantenia en secreto y solo se conocia dentro de la compañía. Deliberando con Wada, escogieron marzo como fecha para anunciarlo públicamente, Sabiam que un anuncio publico enorgulleceria y crearia un sentimiento de responsabilidad a los ingenieros para entregar dentro de plazo.

El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De hecho, fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de diciembre, la fecha fijada; de esta manera el primer coche hibrido producido en serie fue ofrecido al mercado japones, que pronto fue seguido tambien por el estadounidense. El precio fue subvencionado por Toyota al increible precio de dos millones de yenes en Japon, no mucho mas que un Corolla.

EL NUEVO PRODUCTO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TOYOTA

1.- El Equipo matricial y el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente en la misma sala (obeya). Según el enfoque tradicional de Toyota, en la fase de planificación el ingeniero jefe propone un concepto y lo discute con los grupos de diseño y de planificación, y como resultado de dichas discusiones colectivas se formula un plan concreto.

La metodología Nemawashi puede suponer mucho tiempo para tomar decisiones, pero en el obeya se encuentran los participantes necesarios para tomar las decisiones en el acto.

2.- Ingeniería Concurrente. Los ingenieros de fabricación y de producción se involucran en el diseño de los procesos desde el inicio del proyecto trabajando con los ingenieros de diseño en la etapa de desarrollo del concepto, con el objetivo de dar su punto de vista en los aspectos de fabricación.

Como resultado de estas innovaciones junto con la introducción del uso de la tecnología informática, el proceso de desarrollo de producto de Toyota esta hoy situado de manera habitual por debajo de los 12 meses o incluso menos, para los vehículos desarrollados en Japón, una proeza impresionante, considerando que la mayoría de los competidores

necesitan al menos el doble de tiempo.

OTROS PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA EXTRAIDOS DE LA EXPERIENCIA DEL PRIUS

Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse en la historia del Lexus o del Prius, son descritos a continuación.

Principio 1. Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo en el futuro de la compañía. En el momento en que e l proyecto del Prius se inicio nadie sabia si los vehículos híbridos tendrían aceptación. Toyota decidió ser la primera y aposto por los híbridos como inversión de futuro.

Principio 9. Generar líderes que comprendan completamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Estos dos proyectos fueron dirigidos por líderes que confiaban plenamente en el éxito de los mismos. En general, los ingenieros jefe personificaban la filosofía del liderazgo de Toyota.

SEGUNDA PARTE

LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL MODELO TOYOTA.

CAPITULOS 7

PRINCIPIO 1 – BASE SUS DECISIONES DE GESTION EN UNA FILOSOFIA A LARGO PLAZO, A EXPENSAS DE LO QUE SUCESA CON LOS OBJETIVOS FINANCIEROS A CORTO PLAZO.

Los factores de mayor importancia para alcanzar el éxito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, producto y fábrica, sin olvidar en ningún momento el compromiso con la calidad.

UNA MISION MÁS IMPORTANTE QUE GANAR UN SUELDO.

El objetivo del dinero que generamos no es como compañía ganarlo, ni nada relacionado a ver como engrosa nuestra cartera ni ninguna otra cosa parecida, el objetivo es que podamos reinvertir en futuro y seguir haciéndolo de manera continúa. Este es el propósito de nuestra inversión. Con el objetivo de ayudar a nuestra sociedad y a nuestra comunidad que nos hace afortunados pro el hecho de poder crear negocio. Tenemos un trillón de ejemplos al respecto.

LA HISTORIA DE NUMMI: CREAR CONFIANZA ENTRE LOS EMPLEADOS

A principios de los ochenta. Toyota llevo a cabo una joint venture con GM. Era la primera planta en el extranjero y no quisieron emprenderla solos. Acordaron enseñar a GM los principios del TPS. Toyota propuso empezar por una fábrica de camionetas en Fremont, California, que GM había cerrado en 1982, decidieron arrancarla bajo los principios del modelo Toyota.

Bajo la nueva gestión de Toyota, cuando la vieja fábrica reabrió en 1984, supero al resto de las plantas de GM en Norte América en productividad, calidad, espacio, y rotaciones de inventario. Este caso se usa como ejemplo de cómo el TPS puede ser aplicado con éxito en plantas sindicalizadas con trabajadores que aprendan la metodología.

NO DEJES QUE LAS DECISIONES DE NEGOCIO MINEN LA CONFIANZA Y EL RESPETO MUTUO

Toyota entiende que mantener al trabajo de sus asociados es parte de la obligación que tienen con la sociedad y la comunidad. Un buen ejemplo de eso es el caso de la operación de Toyota que mas tiempo estuvo funcionando en Estados Unidos, una planta de plataformas para camionetas llamada TABC.

UTILIZA LA CONFIANZA EN TI MISMO Y LA RESPONSABILIDAD PARA DECIDIR TU DESTINO

Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de confianza en uno mismo y lo deja „hacer a nuestra manera‟ más que contratando socios de negocios externos. Por ejemplo cuando Toyota quiso entrar en el mercado de los coches de lujo, no compro a BMW. Lo que hizo fue crear su propia división de lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de aprender y entender por si mismo la esencia de un coche de lujo (siguiendo el espíritu genchi genbutsu)

DECLARACION DE LA MISION DE TOYOTA Y MANUAL DE PRINCIPIOS

Tenemos un ejemplo de lo que distingue a Toyota de Ford, ene l extracto de su declaración de misión para las empresas de estados unidos. La declaración de Ford parece razonable. La compañía esta preocupada por ser líder en sus productos y servicios y quiere mejorarlos de manera continua para prosperar en el negocio y proveer a sus accionistas los propietarios de negocios.

UNA DESTRUCCCION DE LA CULTURA DE CHRYSLER UNA HISTORIA DE PREVENCION

Cualquiera que presenciara el renacimiento de Chrysler bajo Leelacoca sabe que una de las mejores decisiones de producto que tomo fue invertir en K-car la base para todos los nuevos coches de pasajeros lanzados en los ochentas, salvo a la compañía de la ruina. Entonces , en los noventas, quiso dar un paso atrás y dejar que algunos lideres como Bob Eaton, Tom Stallkamp, Bob Lutz y François Castaing, reorganizaran la compañía, Se focalizaron en el desarrollo de producto de forma que los centros de los vehículos, se crearon para reestructurar la vieja organización funcional hacia una organización focalizada en el producto.

Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el momento, ninguna compañía

estadounidense había mostrado signos de hacerlo bien y de desarrollar una cultura capaz de competir con Toyota, pero Chrysler lo hizo bien.

CAPITULO 8

PRINCIPIO 2 – CREE PROCESOS EN FLUJO CONTINUO PARA HACER QUE LOS PROBLEMAS SALGAN A LA SUPERFICIE.

LA MAYORIA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AÑADIDO.

Una buena manera de empezar el viaje hacia lean es crear flujo continuo donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los de servicios, el flujo está presente en el corazón del mensaje lean que sostiene que , acortando el tiempo desde que la materia prima hasta los productos acabados o servicios se consigue la mejor calidad. Al menor precio y con los tiempos de entrega más cortos.

TAKT TIME: EL LATIR DEL CORAZON DEL FLUJO DE LA PIEZA

Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compas. Takt es la frecuencia a la que el cliente compra un producto. Si trabajamos siete horas y 20 minutos por día (440 minutos), 20 días al mes y los clientes compran 17,600 unidades por mes, deberían hacerse 880 unidades al día o unidad cada 30 segundos. Si se va mas rápido, se estará produciendo en exceso y si se va más lento, se creara un departamento cuello de botella, el takt puede utilizarse para fijar el ritmo de la producción y alternar a los trabajadores cuando estén adelantados o retrasados.

BENEFICIOS DEL FLUJO PIEZA A PIEZA

Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se están también promoviendo actividades para eliminar el desperdicio (muda o waste).

1.- Fabricar Calidad

2.-Creacion de flexibilidad real

3.- Alcanzar una mayor productividad

4.- Liberación de espacio en planta

5.-Mejora de la seguridad

6.-Mejora del estado de ánimo

7.-Reduccion de coste por inventario.

Uno de los beneficios del workshop fue el analisis del tiempo para preparar una orden de fabricación, se redujo el tiempo de 207 minutos a 13 minutos. Las piezas de los equipamientos estaban en cierto modo cerca unas de otras, pero no había realmente un flujo pieza a pieza.La situación después fue un a mejora tan destacable que sorprendió y deleito a toda la compañía.

El segundo error al implementar flujo es la vuelta atrás, que sucede tan pronto como la compañía se da cuenta de que crear flujo puede suponer un coste. Este coste extra puede darse en cualquiera de las siguientes situaciones: • Se produce un a averia en un equipamiento, moticando que toda la celula interrumpla la producción. • Un cambio en el equipamiento tarda mas de los esperado, lo que retrasa el conjunto de la celula y para la producción. • Para crear flujo real puede generarse la necesidad de una inversión en un proceso que actualmente se hakke subcontratado y convertirlo en un proceso interno.

En todos estos casos he visto algunas companoas renincias al flujo. Su idea es que el flujo es una gran idea cuando hacemos una simulación. Pero es una ma;a aidea cuando se aplica a una fabricación real y causa problemas y costes a corto plazo. A largo plazo, los retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siempre producen resultados mejorados drásticamente.

El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un sistema de flujo pieza a pieza libre de desperdicios. Crear flujo significa poner juntas operaciones que de los contrario estarían separadas. Cuando las operaciones se unen, existe mas trabajo de equipo, una realimentación rápida y presión directa hacia la gente para resolver los problemas, de manera que se piensa y se crece.

9 Principio 3: Utilice sistemas p ull para evitar producir en exceso

En los negocios, los productos finalizados y los servicios son a menudo enviados al minorista tanto si puede venderlos en ese mismo momento como si no puede hacerlo. El minorista trata de enviártelos tanto si los necesitas en ese momento como si no. El resultado es una gran cantidad de inverntario de productos que no se necesitan inmediatamente, lo que probablemente haga que el minorista este también reteniendo una gran cantidad de inventario.

Un ejemplo de sistema pull, es cuando srecibe los productos solo cuando los pide y el minorista recibe productos basados en la demanda real de cliente. Para evitar que los productos sean enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco mas por este servicio “bajo pedido”.

En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just in time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. En este modelo existe

inventario, también calificado como buffer.

EL PRINCIPIO PULL DE CLIENTE Y RELLENADO

En un sistema push, la producción de articlos esta basada en un plan (planificación) que ha sido realizado con anterioridad, lo que significa que las ordenes de fabricación y de compra han sido iniciadas bajo demandas de cliente proyectadas.

Se necesita un ametodologia para indicar que la línea de montaje ha usado las piezas y necesita mas. Se utiliza como señales tarjetas, contenedores vacios, carros vacios llamadas kanban. Kanban significa senal, cartel, placa, poster, cartelera, tarjeta, pero es adoptado en términos generales como una senal de cualquier tipo/

El conjunto de la operativa del uso de kanban en Toyota es conocida como el kanban system para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just in time.

PULL RELLENADO EN LA VIDA DIARIA

Debido a que el sustema pull corresponde al actual uso o consumo, Toyota trabaja constantemente para alcanzar el ideal de rellenado just in time. Usando kanban, se esta monitorizando y coordinando detalladamente el uso y rellenado de miles de piezas y herramientas, desarrollando reglas para determinar el momento de enviar la senal pull de llenado.

En la mayotia de los casos el sistema kanban/pull trabaja mejor que un sistema de planificación. Aunque siga dependiendo de pequenos buffers de inventario o “almacenes de piezas”, el inventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el “almacenado de piezas” y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea posible.

10 PRINCIPIO 4: NIVELE LA CARGA DE TRABAJO (HEIJUNKA)

Los directivos y empleados de Toyota usan el termino japonés muda cuando hablan sobre el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la mayoría de iniciativas de produccion lean. Pero hay otrasa dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea lean, y estas tres M encajan como un único sistema.

• Muda: sin valor añadido. La M mas familiar incluye los ocho tipos de despilfarro mencionados en los capítulos anteriores. Estas son actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, causar movimiento extras para conseguir piezas o utiles, crear inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera. • Muri: sobrecarga de trabajo del personal o de las maquinas. En algunos aspectos esta en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una maquina o una personamas alla de sus limites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las maquinas resulta en averias y defectos. • Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolución de las otras dos emes. El desnivelado resulta como resultado de un programa de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos.

Heinjunka es el en Toyota que se utiliza para nivelar el programa de trabajo. Es quizás el principio del modelo Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar el mura, que a su vez es fundamental para eliminar el muri y el muda.

HEIJUNKA: NIVELANDO LA PRODUCCIÓN Y LOS PROGRAMAS

El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un

período dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.

Hay cuatro cosas erróneas en este programa sin nivelar: 1. Normalmente los cliente no compran productos de un modo predecible. 2. Hay un riesgo de productos sin vender. 3. El uso de recursos no está equilibrado. 4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos aguas arriba.

Hay cuatro beneficios al nivelar la programación: 1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren. 2. Riesgo reducido de productos sin vender. 3. Uso equilibrado de personal y máquinas. 4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los proveedores.

Shigeo Shingo analizó con profundidad el proceso de cambio de útiles en grandes prensas de estampación y descrubrió que la mayor parte del trabajo realizado caía en dos categorías: era muda o algo que podía hacerse mientras la prensa estaba aún fabricando piezas. Llamó a esta segunda categoría “preparación externa” en oposición a la “preparación interna”, que era el trabajo que debía hacerse mientras las prensa estaba parada.

NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL DEL INVENTARIO

El nivelado del programa tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor, además de darle la habilidad de planificar meticulosamente todo detalle de la producción y de estandarizar los métodos de trabajo.

La mayoría de proveedores deben satisfacer a clientes cuya demanda fluctúa muchísimo. En esos casos los expertos en el TPS le recomendarán a menudo mantener como mínimo un inventario pequeño de producto acabado. Eso parece contradecir el pensamiento lean.

Teóricamente, la solución más lean sería fabricar bajo pedido y expedir sólo lo que quiera el cliente. Pero ese razonamiento no tiene en cuenta la importancia del heijunka. Muchas veces es necesario un pequeño inventario de producto acabado para proteger de subidas y bajadas el nivel del programa de producción de un proveedor debido a cambios bruscos en la demanda.

Ésa es una de las razones por las que empresas que han aplicado el TPS con éxito suelen programar su producción con una combinación de fabricación bajo pedido y un nivel predeterminado de inventario de producto acabado.

HEIJUNKA EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS

¿Cómo se nivelan los programas de una operación de servicios en la que los proveedores responden a los clientes hy en la que los tiempos de entrega del servicio varían mucho de un caso a otro? Las soluciones son similares a las soluciones en fabricación:

1. Encaje de la demanda del cliente en una programación nivelada. Eso es más común en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. Así pueden nivelar la carga de trabajo y tener un flujo de ingresos constante. El tiempo es dinero en las operaciones de servicios 2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios.

Toyota también ha descubierto que existe un ritmo en los requerimientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarrollo: la carga de trabajo es relativamente baja al principio en la etapa de concepto, luego aumenta al entrar en el diseño detallado y luego se reduce de nuevo en el lanzamiento.

Toyota ha estandarizado su sistema de desarrollo de producto y los mismos diseños de productos, hasta el punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfección en los proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjunto de capacidades técnicas estandarizando similar al de otros ingenieros de Toyota y años de experiencia trabajando en el sistema de Toyota.

Es posible nivelar la programación de las operaciones de servicios. Pero existen algunos requerimientos básicos. Para controlar los plazos de entrga debe seguir todo el resto de principios del proceso del modelo Toyota, flujo pull, estandarización e incluso gestión visual. La estandarización es crítica para controlar los plazos de entrega y también para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de atender las carfas de trabajo máximas. Debe también desarrollar asociaciones estables con empresas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.

JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO: UNA VENTA DIFICIL

Las empresas lean más sofisticadas empiezan por cambiar sus políticas de ventas para mantener nivelada la demanda del cliente. Eso requiere un gran compromiso a primer nivel de la empresa, pero esas empresas rápidamente descubren los enormes beneficios que hacen que el heijunka valga la pena.

Para lograr los beneficios lean del flujo continuo, necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka). Eliminar el mudak, es solo un tercio de los nevesario para lugrar el flujo. Son igualmente importantes eliminar el muri y el mura nivelando su volumen y mezcla de productos y lo mas importante, nivelando la demanda de su gente, equipos, y proveedores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido de gestionar.

Trabajar según un programa nivelado se aplica a todas las áreas de Toyota, incluyendo ventas. Todo el mundo en la empresa trabaja para lograrlo.

11 PRINCIPIO 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera.

Todas las planta de produccipon tienen problemas. De modo que usted debe estar ocultando sus problemas. Por favor, elimine algunos inventarios de modo que afloren los problemas. Usted parará la planta de montaje, pero también continuará resolviendo los problemas haciendo mototres con mas calidad u con más eficiencia. EL PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA INCORPORAR LA CALIDAD (JIDOKA)

Jidoka, el segundo pilar del TPS, remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado. Como muchos elementos del TPS, un invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La calidad debía incorporarse en el proceso.. eso significa que usted necesita un método para detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el problema antes de que el defecto siga adelante en el proceso.

El jidoka se conoce también como autonomatización, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar ny reparar los problemas de calidad después de su aparición.

La fabricación lean aumenta de un modo tremendo la importancia de hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad. Cuando el quiepo se para, se cusan indicadores o luces, acompañados generalmente de muso o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad, este sistema de señalización se denomina ahora como “andon”. Andon se refiere a la señal luminosa que pide ayuda.

La dirección de Toyota dice que estpa bien fabricar menos del 100% del tiempo, incluso cuando la línea es capaz de operar a plena capacidad, y sin embargo Toyota figura habitualmente entre las planta mas productivas de la industria automovilística. ¿Por qué? Porque Toyota aprendió hace mucho que resolver los problemas de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. A hacer aflorar continuamente los problemas y

resolverlos inmediatamente cuando ocurren, usted elimina el despilfarro, su productividad aumenta y sus competidores que operan al máximo en sus líneas dejando que se acumulen los problemas morderán el polvo..

Cuando los competidores de Toyota finalmente empezaron a usar el sistema andon de Toyota, cometiedon el error de asumir que el sistema de parada de línea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo, pulse el botón y toda la línea de montaje se parapá chirriando. En Toyota, el andon en cada uno de sus plantra de montaje y de motores se llama un “sistema de paro de línea de posici´pn fija”. Cuando un operario en la estación de trabajo pulsa el botón andon, en el marcador se iluminará de color amarillo, pero la línea seguirá moviéndose. El jefe de qeuipo tiene un tiempo de respuesta hasta que el vehículo llega a la siguiente estación de trabajo, anres de que el andon se ponga de color rojo y el segmento de la línea se pare automáticamente. Eso es probable que sea en cuestión de 15-30 segundos en una línea de montaje de coche de uno por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo puede solucionar el problema inmediatamente o apreciar que puede solucionarse mientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botón de nuevo y cancelar el paro de línea. O puede concluir que hay que pararla.

UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

Cuanto más cerca esté el flujo de una pieza, antes aflorarán los problemas de calidad que tiene que abordar.

En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real sino cuatro módulos independientes que incluyen la rueda, los frenos y el amortiguador, se fabrican en la misma secuencia de los coches en la línea de montaje, se colocan en pallets. Si hay algún problema uno tiene como máximo dos horas para solucionarlo antes de que el segmento de la línea de montaje principal se pare.

En Toyota hay una disciplina basada en seguir tareas estandarizadas a las que los

operarios tienden a adherirse.

El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo toyota) es en si mismo una contramedia a los problemas de calidad.

Mantenga simple el control de calidad e implique a los miembros del equipo.

Si las empresas nortamericanas y europeas lograron algo de la invasión de productos japoneses en el mercado en losa;os 80, fue fiebre por la calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las empreesas japonesas hizo que nos diera la vuelta la cabeza. Ello nos construían piezas de arte y nosotros juntábamos piezas. Pero nos despertamos y trabajamos para resolver esto.

Los datos a largo plazo muestran que el diferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es relativamente fácil inspeccionar un vehículo montado y solucionar todos los problemas antes de que el cliente tenga l;a oportunidad de verlos. Pero la calidad basada en la inspección suele ser a menudo una calidad temporal.

Por desgracia es muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se ha perdido en medio de los detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO 9000, una norma de calidad insdustrial que pide todo tipo de detalles de los procedimientos de operación estándar,por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las empresas que juntar en un libro todas las normas hará que se cumplan. Los departamentos de planificación de calidad están armados con cientos de datos que se analizan usando los métodos estadísticos más soficstiados. Seis sigma nos ha traído bandas itinerantes de black belts que atacan los problemas principales de calidad con venganza, armados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados.

En toyota mantienen simples las cosas y usan pocas herramientas estadísticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen sólo 4 herramientas:

• Vaya y vea.

• Analice la situación.

• Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.

• Pregunte ¿Por qué? 5 veces.

(preguntar 5 veces por qué le suministrará un análisis de la causa raíz del problema asi como contramedidas para resolverlo.

Incorporando la calidad en un ambiente de servicios.

Usted puede extender el principio 4 del modelo toyota: crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera a un entorno de oficina.

La ingeniería de toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar la calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas que se comentará en el capítulo 12 es una manera de asegurar la calidad en el origen. También hay muchas cosas que Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos áreas más para ilustrar la filosofía jidoka en su ingeniería.

Primera ingeniería concurrente basada en conjuntos. Notamos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un conjunto amplio de alternativas que estudian minuciosamente antes de tomar una decisión final.

Segunda un ejemplo relacionado con las etapas iniciales de desarrollo antes que el departamento de diseño final del vehículo, denominado el argot del sector modelo de

arcilla congelado.

En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo de ingeniería se malgastaría, ya que parte clave del vehículo pueden aún cambiar. Toyota ve este tiempo como una oportunidad para estudiar alternativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industriai. Se denomina la fase Kentou.

Incorporar la calidad es un principio, no una tecnología.

En la filosofía Toyota lo que importa para mejorar localidad es que funcione el proceso y la gente.

Una táctica de calidad común en Toyota es programar una serie de proyectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como sea posible e implementar contramedidas antes de que los problemas puedan ocurrir. Incorpora la cultura de bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera.

Principio 6: las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

Las tareas estandarizadas se convirtieron en una ciencia cuando la producción en masa reemplazo la producción artesanal. La mayor parte de la fabricación y estandarización modernas se basan en los principios de la organización industrial establecidos por Frederick Taylor, el padre de la dirección científica.

Veremos en este capítulo que lo que se percibe en otras empresas como negativo o ineficaz se convierte en positivo y eficaz dentro del modelo Toyota.

El principio: la estandarización es la base para la mejora continua y para la calidad.

Los estándares de Toyota tienen un papel más amplio que lograr que las tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El modelo Toyota da como resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de trabajo. Todo el mundo en la empresa esta al tanto de la estandarización y la pone en práctica.

Cualquier buen director de calidad en una empresa sabe que no puede garantizar la calidad sin procedimientos estándar que aseguren la consistencia del proceso.

Burocracias facilitadoras VS burocracias coactivas: la autonomía del empleado.

Taylor logró tremendas ganancias de productividad mediante la aplicación de los principios de la dirección científica. Pero también creó burocracias muy rígidas en las que se suponía el director era el que pensaba y los trabajadores tenían que ejecutar ciegamente los procedimientos estandarizados. Los resultados fueron predecibles:

• Papeleo.

• Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles.

• Libros y más libros de reglas y procedimientos escritos.

• Implementación y aplicación lentas y engorrosas.

• Mala comunicación.

• Resistencia al cambio.

• Reglas y procedimientos estadísticos e ineficientes.

Las burocracias pueden ser muy eficientes en el entorno, es muy estable y la tecnología cambia muy poco. No hay sólo dos tipos de organización, la burocrática/mecanista versus

la orgánica, si no que al menos hay cuatro: coactiva, facilitadora, autocrática y orgánica.

La hipótesis de que una organización de alto rendimiento significaba abandonar a los libros de reglas burocráticas mecanistas y adoptar un sistema orgánico que diese poder a los empleados causó mucho daño a las organizaciones en los años 80 y 90.el modelo muestra que, para una empresa debe tener estándares viables y facilitadores de modo que pueda continuamente mejorar sus procesos repetitivos.

El trabajo estandarizado en el lanzamiento de un nuevo producto.

El modelo Toyota de gestión del caos implicado en conseguir que un ejército de gente cree y lance un nuevo vehículo es estandarizar el trabajo de un modo equilibrado que no le dé el control completo a ningún grupo de empleados.

El enfoque innovador de Toyota es desarrollar en “equipo piloto”. Trabajan codo con codo con ingeniería y desarrollan el trabajo estandarizado inicial que se usa cuando se lanza el vehículo por primera vez. Luego se pasa a los equipos de producción para que lo mejoren.

La estandarización como facilitador.

Primero, los estándares deben ser lo suficientemente específicos como para ser guía útil, pero lo suficientemente general para permitir alguna flexibilidad.

Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares.

Principio: 7 Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.

El principio: Límpialo, hazlo visual

En Japón hay los “programas 5s” que abarcan una serie de actividades para eliminar los

despilfarros que contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajo. Éstas son las cinco S: seiri, seiton, seiso, shitsuke y seiketsu.

1. Clasificar

2. Ordenar(orden)

3. Limpiar(limpieza)

4. Estandarizar

5. Sostener(Autodisciplina)

Por desgracia, algunas empresas han confundido las 5s con la producción lean. Más de una empresa de las que he visitado tiene su versión parecida a la siguiente historia:”Hace unos años, la dirección decidió probar este cuento de lean. Le pagaron un millón de dólares a una empresa de formación que nos enseño las 5s y que hizo muchos talleres de 5s.los sitios de trabajo se limpiaron y lograron la mejor apariencia. Pero no ahorramos dinero.

El modelo Toyota no es usar las 5s para organizar y etiquetar perfectamente los materiales, herramientas y desechos para mantener un ambiente limpio y brillante. Los sistemas lean utilizan las 5s para apoyar a un flujo continuo para lograr el takt time. Las 5s son también una herramienta para ayudar a que los problemas se hagan visibles.

Los sistemas de control visual tratan de mejorar el flujo del valor añadido.

El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien un trabajo a ver cómo lo están haciendo.

El principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el flujo. La desviación des estándar deberían ser las desviaciones de lograr el takt time con una pieza a la vez.

Una de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de desarrollo de producto de Toyota, considerando una referencia mundial, la obeya (gran sala) es una sala de conferencia (“de guerra”) muy grande en la que se despliegan las especialidades funcionales. Cualquier desviación del plan o de los objetivos de las prestaciones se hace inminentemente visible en la obeya.

Informes A3: Capturando todo lo que necesita saber en una hoja de papel.

Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los directores y asociados para poner toda la información clave tan sólo en una cara de una hoja de papel A3.un informe A3 corriente no es un resumen: es un informe completo que documenta un proceso. Por ejemplo, un A3 de resolución de un problema lo mencionaría sucintamente, documentaria la situación actual, determinaría la causa raíz, propondría varias soluciones alternativas y la solución recomendada, ya añadiría un análisis coste-beneficio.

Principio 8: utilice sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos.

El modelo Toyota es moverse poco a poco, por que más de un tecnología no ha superado la prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido desplazada por sistemas manuales más sencillos.

El principio: la adopción de una nueva tecnología debe dar apoyo a su personal, a sus procesos y a sus valores.

Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios apara analizar el

impacto que tendrá en sus procesos actuales. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofías y principios operativos de Toyota.

Los sistemas de información sin críticos para Toyota, pero contempla la tecnología como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para dar apoyo a las personas y los procesos.

La mejora del proceso es la única manera de controlar el inventario.

Para Toyota, la flexibilidad no significa presionar para implantar la última tecnología màs importante en sus operaciones y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el principio 8 del modelo Toyota: Use solo tecnología fiable y absolutamente probada que dè servicio a su gente y a sus procesos. El sistema antiguo de pallets mantenía las piezas juntas desde el exterior y tenía instalaciones de tamaño y posición distintas según cada vehículo. El nuevo sistema tiene un dispositivo de fijación programable que sostiene juntas las piezas desde el interior; un concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad, llamado sistema del cielo azul. Seccion 3 Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros. Bill Ford (FORD), Robert Lutz (GM), Dieter Zetsche (CHRYSLER), Carlos Ghosn (NISSAN), Fujio Cho (TOYOTA), todos estos son líderes que han tenido un impacto notable en sus respectivas empresas. Todos los líderes aparte del de Toyota, tienen en común que vinieron de afuera de la empresa para dar un vuelco a empresas enfermas. También ninguno de estos líderes, aparte del de Toyota, progresó de manera natural a través de promociones para llegar a ser presidentes ejecutivos en estas empresas. Hiroshi Okuda fue el primer no miembro de

la familia Toyoda en tomar las riendas durante unas décadas y en el momento en que Toyota necesitaba globalizar agresivamente a la empresa. Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los lideres hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda. Convis pone mas énfasis en la experiencia en el trabajo que en brillantes conocimientos teóricos. Convis contempla el TPS como un asunto con tres lados, donde sólo un lado contiene las herramientas técnicas usualmente asociadas con la producción lean-JIT, jidoka, heijunka, etc. TPS: Sistema de Producción Toyota= Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y plazos cortos de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos. Del director de proyecto solamente dependen, quizá, media docena de personas, Esto es debido a la estructura organizativa matricial de a ingeniería en Toyota. El director de proyecto tiene que depender de todos los grupos funcionales quelas personas para conseguir la ejecución del trabajo. El director de proyecto es una persona con autoridad e influencia que le llega de diferentes fuentes, incluyendo: *La bendición o apoyo de nivel ejecutivo más alto en Toyota, *El control del programa del vehículo, *Liderazgo del programa, *Ha demostrado ser un ingeniero excepcional, * Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Los líderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero realmente no comprenden el trabajo y se denominan facilitadores de grupo. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden enseñar o guiar a los empleados mas jóvenes ene el contenido del trabajo. El siguiente tipo es un líder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento del trabajo- un experto en muy severo. Las raíces del liderazgo Toyota proceden de l familia Toyoda, que desarrolló el Principio 9 del modelo Toyota: Hagan crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.

Los grandes líderes en a historia del Toyota tienen en común varios rasgos: *Están enfocalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo valor a la sociedad. *Nose desvían nunca de los preceptos del modelo Toyota DNA *Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yendo al gemba. *Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Algunas de las cosas que hicieron los líderes de NUMMI fueron: *21% del tiempo del empleado en sustituir trabajadores que estaban ausentes o de vacantes. *10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de piezas para línea. *7% del tiempo del empleado comunicado activamente información relacionada con el trabajo. *5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el objeto de anticipar problemas. Toyota asume que si uno no hace del trabajo en quipo la base de la empresa, las personas podrían su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito. El sistema de producción Toyota se conoció, originalmente, como respeto por el sistema humano. Blanchard describe 4 etapas en el desarrollo de los equipos: ETAPA 1: Guía, ETAPA 2: Insatisfacción, ETAPA 3: Integración, ETAPA 4: Productividad Toyota pretende dar valor añadido a sus clientes y son los componentes del equipo los que efectúan los trabajos con valor añadido, los componentes del equipo se hallan en lo alto de la jerarquía. El resto de la jerarquía está para apoyarlos. El líder del equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los componentes del equipo. Roles y responsabilidades en Toyota *Miembro de equipo (ME) . ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual .mantener 5S en su área de trabajo

. ejecutar rutinas de mantenimiento básico *Lider de equipo (LE) .arranque de proceso y control .cumplir con las metas de producción . validar los chequeos rutinarios de calidad .cubrir el absentismo .formación . facilitar las actividades en pequeño grupo. *Lider de grupo .programación de la mano de obra .planificación mensual de producción .moral de los equipos .coordinación entre turnos .ensayos de procesos .coordinación del mantenimiento

TEORÍA DE MOTIVACIÓN INTERNA

Jerarquía de necesidades de Maslow: La seguridad del trabajo, un buen sueldo y unas condiciones de trabajo seguras satisfacen las necesidades del nivel inferior. La cultura de la mejora continúa apoya el crecimiento hacia la autorrealización.

Teorías del enriquecimiento del trabajo de Herzeberg: La mejora continúa, la rotación de puestos de trabajo y su retroalimentación incorporada apoyan los factores motivadores.

TEORÍA DE MOTIVACIÓN EXTERNA

Dirección científica de Taylor: Se siguen todos los principios científicos pero de forma grupal en lugar de individual y basados en la implicación del empleado.

Fijación de metas: Fija metas que cumplen estos criterios mediante el hoshin kanri.

LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUA

Toyota invierte en las personas y con esto consigue empleados que se comprometen y lo demuestran trabajando día a día así como mejorando continuamente sus operaciones.

En Toyota se utiliza el principio 10 del modelo de Toyota para hacer que sus empleados trabajen con esmero para hacer perfectamente su trabajo y se esfuercen por mejorar día a día. El principio 10 del modelo Toyota: desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa, formar personal excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa no se deriva de adoptar soluciones sencillas o de la última idea en la aplicación de teorías de motivación.

Capitulo 17

Principio 11: respete su red extendida de socios proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar

Los proveedores en la industria automotriz dicen que Toyota es su mejor cliente pero también el más exigente, entendiéndose que para Toyota exigente es que tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores la alcancen.

En un ejemplo real de lo comparado con Toyota es American auto que busca crear un centro para el desarrollo de los proveedores esto debido a que buscaba ser de las mejores de la industria en tener buenas relaciones con sus proveedores. Esto no funciono debido a que querían invertir en desarrollar a sus proveedores si antes desarrollarse ellos mismos como empresa lean.

El compromiso de Toyota con sus proveedores hace que los proveedores se sientan muy comprometidos con Toyota y lo han ayudado a salir adelante en cuanto se presentan problemas.

EL PRINCIPIO: BUSCA SOSCIOS SOLIDO Y CRECER CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN BENEFICIO MUTUO A LARGO PLAZO.

A los proveedores les gusta trabajar con Toyota porque saben que obtienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como a sus clientes. Pero ningún proveedor de Toyota piensa que sea fácil complacerlo. Toyota a buscado crecer de la mano de sus proveedores apoyándolos con el TPS.

COMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES ENFOQUES PARA UNA ASOCIACION LOGISTICA

El método de cross-docking permite una eficiente preparación de pedido de componentes desde el proveedor hasta la entrega just in time a la línea de montaje.

Ford quiso desarrollar un sistema parecido al TPS en donde las entregas a las líneas de montaje fueran justo a tiempo para esto contrataron a una empresa llamada Penske que se encargaría de la logística y así poder reducir costes de inventario y de transporte lo cual no funciono debido a que nunca se creyó en que este proyecto fuera a funcionar además que no tenían un conocimiento del sistema de producción de Ford. Al contrario Toyota trabaja de la mano con Transfreight para lograr una buena logística y con ayuda del TPS poder cumplir con el objetivo del just in time.

ASOCIACION CON PROVEEDORES MIENTRAS SE MANTIENE LA CAPACIDAD INTERNA

En el documento del modelo Toyota se declara: Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.

TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL TPS

Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicación del TPS ha sido el trabajo en proyectos con sus proveedores. Para esto se reúnen sus proveedores a platicar de las experiencias además de que envían consultores expertos en TPS para mejorar en lo necesario.

SALVANDO A PROVEEDORES ENFERMOS MEDIANTE EL TPS

Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con problemas, ``resuelva el problema o rompemos con usted´´ Toyota tiene una manera muy integral de curar su enfermedad apoyándolo y orientándole a buscar la mejora continua.

DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE EXTENDIDO SIGNIFICA HABILITAR A OTROS

La jerarquía de necesidades en la cadena de suministro sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el punto de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las expectativas claras, es imposible conseguir los niveles superiores de sistemas que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una empresa.

El principio 11 del modelo Toyota es: respeto su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Lo que realmente da solidez a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su enfoque en aprender y crecer juntos

Capitulo 18

Principio 12: vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu)

Observe el taller de producción sin ideas y con la mente en blanco. Repita cinco veces

``porque`` para cada asunto. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en los informes de otros. Las tablas y los números pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real.

EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO E INFORMAR LO QUE SE VE

La traducción de genchi es la ubicación real y la de genbustsu es los materiales o productos reales pero genchi genbutsu es ir al lugar real para poder comprenderá. Gemba se refiere al lugar real es similar al genchi genbutsu.

Piense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados.

Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar recoger o debatir información.

EL CIRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE POR SI MISMO

Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigación científica forense en la escena de un crimen

PIENSE Y HABLE BASANDOSE EN DATOS VERIFICADOS PERSONALMENTE

Un proveedor de Toyota empezó a tener defectos en sus productos por lo que unos de sus directivos fue a hablar con las personas de Toyota pidiéndoles una disculpa y asegurándoles que arreglaría el problema sin ni siquiera tener conocimiento de lo sucedido, esto provoco que tuvieran una retroalimentación de lo que es el genchi genbutsu.

OBSERVA AMERICA Y LUEGO DISEÑA PARA AMERICA

Un ingeniero japonés a cargo de re-diseñar lo que sería la nueva Sienna se dispone a hacer un viaje a lo largo de Canadá EUA y México para darse cuenta de las necesidades que se tienen en las diferentes ciudades aplicando así el genchi genbutsu

LOS LIDERES NO ESTAN EXCLUIDOS DEL GENCHI GENBUTSU

Regularmente se piensa que los presidentes y directivos están excluidos de involucrase en las mejoras del proceso, pues en Toyota es todo lo contrario ya que sus directores están comprometidos con la empresa y siguiendo el modelo TPS se dan cuenta ellos mismos delo que sucede en la planta y así dan soluciones.

HOURENSOU: EL GENCHI GENBUTSU RÁPIDO PARA EJECUTIVOS

El señor Cho también utiliza un sistema denominado hourensou para estar en contacto con lo que sucede. Parece casi la antítesis del genchi genbutsu, pero para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa que consta de tres partes: hou (informar), ren (actualizar periódicamente) y sou (consultar).

LA MANERA EN QUE GENCHI GENBUTSU ESTÁ ARRAIGADO EN LA CULTURA DE UN PAÍS

Genchi genbutsu, lo que es más importante es la menra en que esto se incorpora en la mentalidad de todos los empleados. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte realmente de la cultura.

Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta que, mirando una misma situación, los occidentales ven, habitualmente, categorías generales de objetos con un nivel superficial, mientras los asiáticos ven, los objetos relacionados entre objetos con un mayor nivel de detalle. Los occidentales prefieren principios universales abstractos: los asiáticos buscan reglas apropiadas a la situación.

Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación.

PRINCIPIO 13 capitulo 19

Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones: impleméntelas rápidamente

EL PRINCIPIO: CONSIDERACIÓN CONCIENZUDA EN LA TOMA DE DECISIONES

Una consideración concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco elementos principales:

1-. Averiguar lo que realmente está pasando

2.- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie

3.- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida

4.- Crear un consenso dentro del equipo

5.- Usar vehículos de comunicación muy eficientes

TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE EL NEMAWASHI

Nemawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones. Para describir cómo el personal más júnior logra el consenso desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para lograr la aprobación de la dirección.

Dentro de la empresa se supone que todo el mundo está en el mismo equipo. Muchos grupos diferentes están en sus propias “chimeneas” y parece que se preocupan más por sus propios objetivos que por el éxito de la empresa.

Hay una gran variedad de métodos en la toma de decisiones que se usan en Toyota. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una decisión unilateral y la comunica, hasta el consenso de un grupo que tiene plena autoridad para implantar la decisión que acuerde.

Los proyectos para que los novatos aprendan nemawashi, se les asigna un proyecto muy exigente, algo para lo que no están preparados y que posiblemente no podrán hacer por sí mismos.

COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A LAS DECISIONES

“Una imagen vale más que mil palabras”

Los nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el menor número posible de palabras y con ayudas visuales.

Hay varios prerrequisitos para una reunión eficaz:

1.- Objetivos claros antes de la reunión

2.- Las personas adecuadas en la reunión

3.- Participantes preparados

4.- Uso de ayudas visuales

5.- Separar al compartir la información de la resolución de problemas

6.- La reunión empieza y termina a la hora prevista

PRINCIPIO 14 capitulo 20

Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)

EL PRINCIPIO: IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES Y DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS

Toyota está orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente.

“Sistemas” no son sistemas de información sino procesos de trabajo y procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima cantidad de tiempo y de esfuerzo.

DESCUBRIR LAS CAUSAS RAÍCES PREGUNTANDO CINCO VECES ¿POR QUÉ?

Una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos, la llamamos los cinco ¿por qués?

La mayoría de problemas no requieren análisis estadísticos complejos, sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Es sólo cuestión de disciplina, de actitud y cultura.

RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS EN SIETE PASOS

En Toyota se dice que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80%

de reflexión.

1.- Percepción inicial del problema

2.- Clarificar el problema

3.- Localizar el área / Punto de causa

4.- Investigación de los cinco ¿por qué? Sobre la causa raíz

5.- Contramedida

6.- Evaluación

7.- Estandarización

HANSEI: RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

El trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual, Esta va de aprendizaje y crecimiento.

Hansei (reflexión) es un poco de cultura japonesa con la que Toyota recientemente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el extranjero. Es una herramienta práctica para la mejora.

Hansei es una reflexión del proceso de desarrollo del vehículo.

ORIENTACIÓN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS: EL PAPEL DE LAS MÉTRICAS

Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota:

1.- Medidas de comportamiento global - ¿Cómo funciona la empresa?

2.- Medidas de comportamiento operativo - ¿Cómo está funcionando la planta o el departamento?

3.- Métricas exigentes de mejora - ¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el grupo de trabajo?

HOSHIN KANRI: DIRIGIR Y MOTIVAR A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

“Uno obtiene lo que mide” es también totalmente cierto en Toyota. La clave para la organización que aprende es alinear los objetivos de todos los empleados hacia metas comunes.

Hoshin kanri (despliegue de políticas) es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo.

Tercera parte Aplicación del modelo Toyota en su organización 21 Utilizar el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio

A medida que las empresas experimentan mejoras extraordinarias en sus fabricas, tratan de pasarlo a sus operaciones técnicas y servicios, las empresas de servicios están más atraídas al TPS por el lado técnico y como aplicarlo a procesos altamente variables Existen tres categorías de personas en la organización de servicios que afectaran la posibilidad de implementar lean

1. Los entusiastas de Lean 2. Ejecutivos que toman decisiones 3. Personas corrientes

EL PROBLEMA E INDENTIFICAR EL FLUJO EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO

Es muy difícil comprender el flujo de trabajo de la misma manera, ya que el trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían demasiado. Pero siempre empieza con el cliente, definir el valor, dibujar el mapa de proceso que añade valor al cliente, siendo más manejable la identificación del flujo de trabajo.

5 pasoso en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio:

1. Identificar quien es el cliente del proceso y el valor añadido que quiere recibir 2. Separar procesos repetitivos de singulares 3. Mapear el flujo del proceso para determinar el valor añadido y el valor no añadido 4. Pensar creativamente como aplicar los diversos principios del modelo Toyota por medio de mapeos del estado futuro 5. Hacerlo mediante el ciclo PDCA y expandirlo a procesos menos repetitivos.

DESARROLLO DE KAIZEN WORKSHOPS Los workshop son eventos normalmente de una semana donde desarrollan una visión lean del proceso y se empieza la implementación El Kaizen se divide en tres fases

Fase uno: Preparación para el workshop 1. Hay cinco cosas escenciales para la preparación 2. Definir el alcance 3. Establecer los objetivos 4. Desarrollar un mapa preliminar del proceso 5. Recoger documentos pertinentes 6. Exhibir un mapa preliminar en la sala de reuniones.

FASE DOS: EL WORKSHOP KAIZEN

La sesión empieza con una revisión del alcance del proceso y los objetivos después se siguen un proceso como sigue:

1. Se define quien es el cliente y se identifican sus necesidades 2. Analizar el estado actual, caminando el proceso y hablando con los operadores que realizan el proceso, midiendo las métricas del proceso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro 4. Implementación: hacer todos los cambios planeaos en el mapa de estado futuro 5. Evaluar y medir el rendimiento para que las implementaciones se mantengan de manera sostenida.

FASE TRES: DESPUES DEL WORKSHOP

Desarrollando un equipo de mantenimiento continuara impulsando el estado futuro. Esta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA. Haciendo revisiones mensuales a las métricas.

SEIS SIGMA, HERRAMIENTAS LEAN Y LEAN SIGMA: ¿SÓLO UN MONTÓN DE HERRAMIENTAS? Hay muchos enfoques de herramientas para la mejora de las empresas. Un programa muy popular, que General Electric adoptó con gran éxito, es seis signa, una extensión de la Gestión Total de la Calidad (TQM). Seis sigma se refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades producidas. En realidad, Seis Sigma calcula estadísticamente la posibilidad de 0,002 fallos por millón o un defecto en cada cinco millones de unidades producidas. Pero Motorola adoptó el convenio de 3,4 partes por millón Recientemente ha nacido un nuevo híbrido, lean sigma. Las herramientas lean o las herramientas seis sigma o un matrimonio de ambas convierta una empresa en una empresa lean que aprende.

El presidente ejecutivo de un gran proveedor de componentes del sector de automoción quería el programa seis sigma por el gran éxito de GE y Jack Welch. Trabajó con un grupo de directivos sénior y ejecutivos para elegir los consultores adecuados para impartir la formación y determinar cuántos Black belts certificados seis sigma serían necesarios. El líder del equipo razonaba que universitarios recién graduados con un expediente muy bueno serían los más adecuados para aprender los sofisticados métodos estadísticos que forman parte de seis sigma y decidió reclutar a brillantes jóvenes estrellas para llegar a ser Black belts. Los reclutaron ofreciendo un salario de cinco dígitos y un automóvil cuando completaran el programa seis sigma y lograran el ahorro de dólares requerido. Ni que decir tiene que atrajeron algunos jóvenes de primer nivel. Desgraciadamente, estos jóvenes contratados tenían muy poca experiencia en fabricación y llegaron a unas fábricas con muchos años de antigüedad con la misión de arreglar los procesos, cuando esas fábricas habían estado operando durante décadas con una cultura bien establecida. Se extendió la voz acerca de los tremendos incentivos de los recién contralados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros .se cuestionaran por qué debían ayudara estos jóvenes a completar con éxito un proyecto cuando no había ninguna recompensa para ellos. Los empleados con afinidad por el lean se quejaban de que proyectos que se habían transformado en proyectos seis sigma en realidad de lean. Y al final los proyectos terminaron por fracasar y los jóvenes no recibieron ningún auto y el proyecto termino siendo un fracaso.

MITO: lo que no es el tps

• Una receta tangible para el éxito

• Un programa o un proyecto de gestión

• Un juego de herramientas para su implementación

• Solo un sistema para el workshop de producción

• Implementable en corto o mediano plazo

REALIDAD: lo que si es el tps

• Una forma consistente de pensar

• Una filosofía de gestión total

• Focalizado en la satisfacción total del cliente

• Un entorno de trabajo en equipo y mejora

• Búsqueda interminable de un mejor método

• Calidad icorporada al proceso

• Evolutivo

POR QUE ES TAN DIFICIL CAMBIAR LA CULTURA

Ya que tenemos toda la información sobre el sistema Toyota , sus ventajas y características aun nos queda un asunto que enfrentar en este proceso de implementación , el cual se basa en la CULTURA que en este caso se define como el patrón de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna el cual se puede considerar valido y se puede enseñar a nuevas generaciones como forma de pensar y enfrentar problemas ; como esta cultura tiene costumbres y hábitos arraigados entre las personas que laboran en la empresa se presenta un problema cuando se trata de cambiar algo en la empresa que altere este estado de conformidad o comodidad en los trabajadores .

En el libro de Toyota se hace una comparación de la cultura en la empresa con un iceberg , la punta del iceberg nos enseña todas las actitudes de los empleados en la planta osea lo que sale a a relucir y el resto del iceberg , nos muestra lo mas importante dentro de la cultura de la empresa lo que viene siendo su capacidad de cambio o de adaptación al cambio y lo que esto traiga como consecuencias.

Para abordar esta complicación es mejor crear una cultura de positivismo desde el principio para que todos los empleados de la empresa tengan la mejor disposición para afrontar los cambios o nuevos retos; haciéndoles saber que forman parte de un todo y que si se hace un esfuerzo este mismo nos traerá una mejora o beneficio , haciendo asi mas fluida y eficaz la implementación de los cambios dentro de la empresa podiendo llegar asi de forma mas efectiva al sistema Toyota (eliminación de despilfarros).

TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICION DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA LEAN.

Para lograr una empresa lean se debe seguirlos consejos de personas que han estado en contacto directo con esta filosofía ósea directores de empresas que han encabezado implementaciones de sistemas kaizen, JIT, kanban, lean, 5s´s etc.

A continuación se mencionan trece consejos sobre lo que se debe de hacer y lo que en verdad funciona a la hora de cambiar la empresa a una empresa lean.

1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga inmediatamente con el cambio cultural. En esta etapa lo que se debe de hacer es encontrar los verdaderos flujos de valor de la empresa por medio del nombramiento de lideres lean que también se encargaran paso a paso del cambio cultural de la empresa.

2. Aprenda haciéndolo primero y formando después. Es indispensable que el cambio no solo se de de forma teorica a los empleados si no que alguien que tenga conociemiento y practica en el sea el encargado de que se aprenda.

3. Empiece con pilotos de flujo de valor para demostrar que el lean como un sistema y proporcione un sistema de vaya y vea. Esto es importante pues al ir a la línea nosotros podremos apreciar paso a paso el cambio o el progreso del sistema implementado.

4. Utilice mapas de flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro ayudarle a aprender a ver. Esto sirve para comparar el es con el debe ser.

5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rapidos. Esta es una herramienta muy útil que nombra equipos capaces de realizar actividades en tiempos record.

6. Organicese alrededor de los flujos de valor. esto nos enseña a prestar atención a los procesos que en verdad la merecen y poder asi ir directo al punto importante.

7. Hágalo obligatorio. Esto nos impone al lean como una obligación o un deber en lugar de una opción , haciendo mas arraigado su uso en la empresa.

8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean pero no tiene por que ser necesaria para implementarlo.

9. Sea practico e identifique oportunidades con gran impacto financiero. Esto se refiere a darle importancia a los procesos que mas generan valor o los que mas causan perdidas.

10. Realice las métricas con una perspectiva de flujo de valor. esto nos indica que para mejorar algo primero hay que medirlo y estimarlo.

11. Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar. Esto se trata de implantar la cultura lean adaptándolas de cierto modo ala cultura de la empresa sin perder su esencia.

12. Controle o desarrolle lideres lean y diseñe un sistema de sucesión.

13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos. Para lograr un cambio efectivo y una implementación satisfactoria es necesario que los conocimientos nos sean transmitidos de un experto en el sistema o como se les llama en japon un sensei.

Todos los puntos tratados con anterioridad son de vital importancia para el sistema lean de Toyota , aunque también hay que tomar en cuenta el mantenimiento del sistema y que es un sistema evolutivo que nunca dejara de tener áreas de oportunidad para mejorar en la empresa.