THE TOYOTA WAY  14 MANAGEMENT PRINCIPLES 

 

Resumen  Adolfo Boisseauneau Pastor  

 

 

 

 

 

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  Capítulo 1  Usando la excelencia profesional como arma estratégica    Toyota es una compañía de automóviles con base en Japón. Ha sido reconocida internacionalmente por  sus  excepcionales  logros  en  ventas,  utilidades  y  calidad.  La  compañía  obtuvo  la  atención  del  público  internacional  por  primera  vez  en  los  años  80,  cuando  comenzaron  a  darse  cuenta  que  había  algo  especial  sobre  la  calidad  y  eficiencia  de  los  automóviles  japoneses  que  requerían  de  mucho  menor  mantenimiento  que  los  americanos.  Hacia  los  90  era  más  que  clara  la  increíble  consistencia  en  los  procesos y productos de Toyota, que llevaron a la compañía a diseñar carros de manera más rápida y  con mayor flexibilidad, manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los obreros en  Japón.    En  los  primeros  años  de  la  última  década  Toyota  se  ha  convertido  en  el  vendedor  número  uno  de  automóviles  en  norte  América,  superando  a  GM,  Ford  y  Chrisler.  Al  mismo  tiempo  ha  expandido  y  desarrollado  su  portafolio  de  productos  atacando  los  mercados  de  lujo  con  su  marca  Lexus  y  creando  máquinas eficientes y amigables con el medio ambiente como el Prius.    Toyota  inventó  la  producción  esbelta  ó  “lean”,  a  la  que  en  el  libro  se  le  hace  referencia  como  “the  Toyota Production System” (TPS) y ha generado una transformación global en prácticamente todas las  industrias.    A continuación se presenta el modelo de las 4P´s de Toyota: 

Resolución de  problemas  Personas y socios  Proceso  FilosoZa   

Se representa por medio de una pirámide porque el modelo se va construyendo de abajo hacia arriba en  donde  la  filosofía  de  la  empresa  y  su  razón  de  ser  sustentan  la  eliminación  de  desperdicios  en  el  proceso, el desarrollo de personas y socos y la constante solución de problemas para lograr sistemas de  mejora continua.    A lo largo de los años diversas compañías e investigadores se han acercado con Toyota para documentar  sus  procesos  y  aprender  sus  fortalezas.  Sin  embargo  éste  no  es  un  modelo  fácil  de  replicar.  Muchas  compañías  fallan  en  el  intento  porque  se  enfocan  en  los  procesos,  eliminación  de  desperdicios  y  resultados rápidos a corto plazo.    Cuando  la  metodología  Toyota  es  aplicada  correctamente  brindará  beneficios  a  largo  plazo  para  la  organización, entre los que se encuentran:  • • • •

La eliminación de recursos y tiempos perdidos  Encontrar alternativas de bajo costo a tecnología cara  Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua  Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo 

  Capítulo 2  La historia de la familia Toyoda y el sistema de producción Toyota    La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fábrica de tejido en Japón. Sakichi  era un inventor nato que se dedicó toda su vida a desarrollar inventos que tengan un impacto directo y  positivo en la sociedad en que vivía. Fue considerado como el “rey de las invenciones” en Japón y entre  sus  más  grandes  logros  se  encuentra  una  máquina  de  tejido  que  paraba  de  forma  automática  cuando  detectaba el rompimiento de un hilo.  Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniería mecánica, alentándolo de manera  especial bajo el argumento de que “todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una vez en  su vida”. Sakichi estaba seguro de que las máquinas de coser automáticas eran tecnologías del pasado y  que era parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y  cambien la forma de vivir de las personas.  Kiichiro  se  concentró  en  el  funcionamiento  de  los  motores  y  realizó  diversos  viajes  por  los  Estados  Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en Ford y la forma en que se administraban los  inventarios en las tiendas de autoservicio. Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor Company.    Hacia 1948 la empresa tenía muchos problemas por la inestabilidad del sistema económico japonés. Las  ventas cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa agresivo  de reducción de costos que les permitiera sortear la crisis.    El  desarrollo  del  sistema  TPS  inició  por  la  necesidad  de  Toyota  de  exportar  sus  productos  al  resto  del  mundo. Desde el inicio ellos entendían que el mercado japonés era demasiado pequeño para sostener el  negocio.  Es  por  ello  que  se  dedicaron  a  estudiar  las  líneas  de  ensamble  de  Ford  y  mejoraron  sus  métodos  para  incrementar  su  competitividad.  Las  líneas  de  Ford  estaban  diseñadas  para  generar  grandes  cantidades  de  autos  de  pocos  modelos,  ellos  analizaron  el  sistema  y  tomaron  el  flujo  de  una  pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer más flexible las líneas de producción en  las fábricas.    A partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la empresa ha sido líder mundial en  el  desarrollo  de  procesos,  técnicas  y  métodos  para  llevar  la  mayor  cantidad  de  valor  al  cliente  de  una  manera altamente eficiente. 

  Capítulo 3  Eliminando desperdicios    El proceso de eliminación de desperdicios se concentra en analizar las partes en la línea de producción  que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El propósito aquí es reducir ó eliminar en la  medida de lo posible todas aquellas actividades que no generen valor para el cliente.    A continuación se muestran las siete principales clases de desperdicios identificados por Toyota más uno  incluido por el autor:  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sobreproducción  Tiempo de espera  Transportes innecesarios  Sobre procesamiento ó procesamiento incorrecto  Inventario en exceso  Movimiento innecesario  Defectos  Creatividad de los empleados no utilizada 

  Una  herramienta  utilizada  en  Toyota  para  realizar  estos  análisis  es  la  generación  de  una  banda  de  tiempo que muestra la materia prima desde que se introduce al proceso hasta que salen los productos  terminados.  De  estos  análisis  es  importante  considerar  que  el  tiempo  que  agrega  valor  es  sólo  un  porcentaje pequeño del tiempo total. De la misma forma, la visión tradicional de reducción de costos se  enfoca  solo  en  las  partes  que  agregan  valor.  Es  necesario  mencionar  que  el  pensamiento  esbelto  se  enfoca en el flujo de valor para eliminar todas las actividades que no lo generan.    Las 5 técnicas utilizadas para reducir los desperdicios son:  • • • •

Genchi Genbutsu  Los 5 porqués?  Ojos en el desperdicio  Resolución de problemas 

  Capítulo 4  La cultura detrás del TPS    Este capítulo introduce de manera breve los 14 principios de administración de la metodología Toyota.  Hace un énfasis especial en la importancia de seguir y entender cada uno de estos principios ya que el  Método Toyota es una filosofía más que una serie de técnicas a seguir.    Inicia  con  un  ejemplo  práctico  sobre  la  implementación  de  Kanbans,  sistemas  de  “jalar”,  andons  y  señalamientos visuales, y como esto solo es el inicio del proceso y metodología esbelta. Esto se debe a  que aunque toda la planta podría verse como una planta de Toyota el personal no está capacitado para  operar las herramientas e incluso si lo estuviera no está a tono con la filosofía de la empresa y la cultura  de mejora continua.    Cada uno de los 14 principios se discutirán en los próximos capítulos. 

  Capítulo 5  El desarrollo de Lexus    Este capítulo habla sobre la experiencia que fue para Toyota el desarrollo de la marca de automóviles de  lujo Lexus. La idea nació dentro de la organización por Yukiyasu Togo, jefe de ventas de la compañía en  los Estados Unidos. Él mismo reconoció el nicho de mercado, oportunidad para Toyota y necesidad de  los consumidores por una opción que les ofrezca todo lo que las marcas de lujo como BMW, Mercedez‐ Benz y Audi no podían ofrecerles.    El análisis inició con un estudio de mercado en el que se estudiaron las razones de compra y de rechazo  a  la  competencia  para  clientes  del  segmento.  Dicho  análisis  se  realizó  por  marca  y  por  continente  de  donde  provenían  las  marcas.  Después  se  generaron  listas  para  conocer  las  prioridades  que  tenían  los  compradores de cada una de las marcas y en qué estaban pensando al momento de la compra.    Una vez recopilados los datos se definieron las ventajas competitivas que tendría Lexus sobre modelos  específicos de las principales marcas competidoras. Entre estos objetivos se encuentran:  • • • • •

Mayor velocidad máxima  Mejor rendimiento de combustible  Menor ruido en la cabina  Mayor aerodinámica  Menor peso del vehículo 

Se buscó que todos los automóviles de Lexus sean líderes en el segmento sin comprometer propiedades,  por ejemplo, se quería generar un auto rápido y veloz pero con muy bajos consumos de gasolina.    Este proyecto fue un parte aguas en la historia de Toyota ya que su equipo de ingenieros se presentaba  por  primera  vez  con  un  reto  diferente  a  los  productos  y  metodologías  altamente  conservadoras  de  la  compañía. Lexus llevó al equipo de desarrollo de Toyota a salir de su zona de confort y buscar nuevas  tecnologías y métodos para resolver sus problemas. 

•

 

Capítulo 6  Prius    El  desarrollo  del  Prius  es  el  más  claro  ejemplo  de  las  herramientas  y  técnicas  de  Toyota  puestas  en  práctica.  Con  la  llegada  del  siglo  XXI  los  ejecutivos  de  Toyota  reconocieron  un  problema  latente  en  medio de su flamante éxito: en momentos como estos es cuando la complacencia comienza a pegarle a  los directivos de las mejores empresas, bajan sus defensas y son rebasados en el mercado.    Para  revertir  esto  Toyota  se  enfocó  en  la  generación  de  los  automóviles  del  futuro,  amigables  con  el  medio  ambiente  sin  sacrificar  las  características  que  buscaban  sus  clientes  en  los  autos.  La  tarea  fue  encomendada a Risuke Kubochi, director general de ingeniería, cuyo objetivo era desarrollar un método  para manufacturar y desarrollar los carros del siglo XXI.    El  desarrollo  del  Prius  trajo  consigo  nuevos  retos  para  la  planta  de  Toyota.  Hasta  ese  momento  solo  habían manufacturado carros con tecnologías conservadoras, ya que estas habían sido probadas tantas  veces  que  conocían  a  fondo  su  funcionamiento  y  sabían  cómo  evitar  posibles  fallas.  Después  de  un  análisis exhaustivo de mercado se llegó a la conclusión de que el carro del futuro debía ser amigable con  el medio ambiente para conservar los recursos naturales. La respuesta obvia en este momento para el  equipo de ingenieros era el desarrollo de un motor híbrido. Sin embargo esta idea no era bien recibida  dentro  de  la  alta  dirección  de  la  compañía  por  las  razones  mencionadas  anteriormente.  Los  primeros  diseños y arquitectura del auto estaban a cargo de Takeshi Uchiyamada, un ingeniero en desarrollo que  jamás imaginó tener responsabilidades de esta envergadura.    En 1995 Toyota nombró presidente a Hiroshi Okuda, el primer líder de la compañía en la historia que no  tenía  relación  alguna  con  la  familia  Toyoda.  Fue  bajo  esta  nueva  dirección  que  el  proyecto  recibió  la  aprobación final. A partir de este momento los verdaderos problemas los tenía el equipo de ingeniería  ya que tenían que pasar de un modelo en arcilla a la planta productiva en tiempos récord. Una vez más  los principios de administración de Toyota entraron en juego y los ingenieros lograron el éxito a través  de equipos multifuncionales que trabajaban todos los días en la misma sala con el jefe de ingeniería y el  involucramiento de ingenieros de manufactura y producción en el desarrollo y diseño del automóvil. Las  ventajas  y  detalles  de  estos  métodos  se  discutirán  más  adelante.

  Capítulo 7  Principio  1:  Basa  tus  decisiones  administrativas  en  objetivos  a  largo  plazo  aunque  se  sacrifiquen  las  metas financieras a corto plazo    Este principio se desarrolla sobre la base de la pirámide de Toyota y sus 4P’s: Filosofía. Establece que es  sumamente  importante  desarrollar  en  todos  los  empleados  de  la  compañía  el  sentimiento  de  servir  a  una  misión  y  propósitos  mayores  a  solo  el  salario.  De  la  misma  forma  hace  énfasis  en  que  lo  más  importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente.    Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de administración se puede observar  a través de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en conjunto entre Toyota y  General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la compañía por entrar al continente  americano y decidieron hacerlo en una planta prácticamente quebrada con niveles operativos tan bajos  que  consideraba  cerrar.  Las  herramientas  del  Toyota  Production  System  entraron  en  juego  y  en  poco  tiempo la planta revirtió sus números hasta convertirse en una de las más eficientes del país.    A  continuación  se  describen  los  principios  que  rigen  el  sentido  de  responsabilidad  de  Toyota  con  sus  socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que resulten en beneficios para todas  las partes:  1. Honorar el lenguaje y espíritu de ley de cada nación, siendo buenos ciudadanos del mundo.  2. Respetar la cultura y costumbres de cada nación y contribuir a su desarrollo económico y social  a través de actividades corporativas en las comunidades.  3. Dedicación  a  la  entrega  de  productos  limpios  y  seguros  que  mejoren  la  calidad  de  vida  de  las  personas.  4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas y proveer productos excepcionales que satisfagan las  necesidades de los clientes alrededor del mundo.  5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual, el valor del trabajo en  equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.  6. Perseguir  el  crecimiento  en  armonía  con  la  comunidad  global  a  través  de  innovaciones  administrativas.  7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo plazo que resulten en  beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades. 

  Capítulo 8  Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie    Este principio está basado en la suposición de que en la mayoría de los negocios el 90% de los procesos  son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor.    El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de producción en masa en donde se  procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por departamento. El flujo continuo se  genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto.  Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción.    Takt time: es la razón a la que el cliente demanda un producto. El takt time dicta el ritmo de producción  al que estará operando la línea.    A continuación se señalan algunos de los beneficios de implementar el flujo de una sola pieza:  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Genera calidad  Crea flexibilidad en el proceso  Aumenta la productividad  Libera espacio de piso  Mejora la seguridad  Mejora la moral del equipo  Reduce el costo de inventario 

  Entre  los  principales  beneficios  de  transformar  la  planta  productiva  hacia  la  operación  esbelta  se  encuentran: la reducción del lead time de producción, el número de movimientos dentro de la planta, la  distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden.       

  Capítulo 9  Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción  En los negocios, los bienes y servicios son proveídos periódicamente, sean necesarios o no los productos  en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de colocarse.   El  sistema  de  “jalar”,  consiste  en  recibir  productos  cuando  sea  demandado  por  el  distribuidor   basándose en la demanda actual del consumidor.   El “Toyota Way”, no busca mantener un control del inventario, sino eliminarlo. El estado ideal es tener  manufactura justo a tiempo.   En  los  sistemas  “push”,  la  producción  de  un  bien  esta  basado  en  proyecciones,  pero  la  demanda  del  consumidor es cambiante lo que puede generar perdidas.  Cuando  se  produce  en  masa,  se  busca  maximizar  el  uso  de  las  maquinarias  usándolas  para  varios  procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en “tiendas” para que los otros departamentos lo  soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar estas “tiendas de partes”.  Un  verdadero  sistema  “one‐piece.flow!  seria  un  sistema  de  inventario  nulo,  se  obtendría  hasta  ser  solicitado  por  el  cliente.  Al  no  tenerlo,  es  mejor  usar  un  sistema  de  “jalar”,  interna  y  externamente  (figura 1).  Mantener un horario coordinado entre las áreas, para poder crear un buen flujo de trabajo,  es el reto.   Figura 1 

Tienda 

PULL 

Producción 

Proveedor 

Vacío 

PULL 

Armadora  Partes Nuevas 

Partes Necesarias 

 

 

Capítulo 10  Principio 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka)  Toyota ha creado un modelo de operación magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y  mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de producción y no siempre producir a la orden.   Los  empleados  de  la  compañía,  emplean  el  término  muda  para  referirse  a  las  pérdidas,    se  busca  eliminarlas.   El “Toyoya Way”, habla de eliminar 3 M´s: Muda, Muri, Mura  1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos extras que pudieran  omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra pérdida.   2. Muri:  Presionar  a  una  persona  o  una  maquina  mas  alla  de  sus  limites,  lo  cual  puede  ser  peligroso.  3. Mura: Irregularidades en los horarios.  Algunas veces el trabajo es tanto que la gente y las  maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no  es  necesario  producir  tanto.  Se  busca  tener  todos  los  recursos  para  producir  al  limite  de  capacidad.  Heijunka  es  nivelar    el  calendario  de  trabajo,  nivelar  la  producción  en  volumen  y  mezcla  de  productos;   es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para eliminar muri y muda.  Los  cambios  de  ritmo  de  trabajo,  es  un  problema  porque  dificulta  estandarizar  la  calidad,  productividad y mejora continua.   Hay 4 implicaciones de tener  mal  organizado el calendario.  1. Es difícil predecir la compra del consumidor.    2. Riesgo de tener producto sin vender.   3. El  uso de los recursos no es el óptimo.   4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.  También hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo:  1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere.  2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce.  3. Uso de los recursos en nivel optimo. 

4. La  demanda  es mejor calculada, permite reducir el inventario.  Es más fácil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan muchos productos que en la  de volúmenes menores.   Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos soluciones:  1. Sistema  de  citas  para  los  clientes,  de  esta  manera  se  puede  distribuir  parejo  la  carga  de  trabajo y  mantener ingresos constantes  2. Diagnosticar la próxima visita que se hará.   Estandarizar el trabajo es  fácil, más barato y más manejable. 

                               

Capítulo 11  Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y lograr la calidad correcta en el  primer intento  Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este sugiere que cuando se detecte un problema, se pare la línea de  producción para poder tener mejoras.   En una maquina por ejemplo, parar la línea si hay una falla, previene tener más desperdicios  innecesarios o productos de menor calidad.  L calidad es una de las características que mas buscan los clientes a la hora de adquirir un producto. Es  por eso que la compañía, debe hacer un gran esfuerzo por cumplir con las expectativas que se tienen.   Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la línea de producción.  Esto reduce costos y es más efectivo que estar chocando y reparando en caso de que sea necesario.  La creación de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas para la  solución, el método propone 4 pasos clave para esto:  1. 2. 3. 4.

Ir a ver el problema  Analizar la situación  Usar “one‐piece.flow” para hacer frente a los problemas  Preguntar por qué 5 veces, esto ayudará a llegar a la raíz del problema y buscar una solución  permanente.   Una táctica de Toyota es anticipar lo más pronto posible los problemas y hacer medidas preventivas  antes de que ocurran.   Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.    

  Capítulo 12  Principio  6:  Tareas  estandarizadas  son  los  fundamentos  para  la  mejora  continua  y  dar  poder  a  los  empleados  Cuando se habla de estandarización, se puede pensar que se quiere que los empleados hagan las cosas  de una cierta forma, quitándoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de hacer las  cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.   Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, mejorando y manteniendo o  mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso, garantiza la calidad.   El enfoque de Taylor (1947), ver a los empleados como maquinas, quienes deberían de ser tan efectivos  como fuera posible, logró productividad, pero creo un sistema burocrático en el que los superiores eran  los “pensantes” y los trabajadores solo obedecían. El clima organizacional que se crea es tenso y muy  difícil para trabajar.   Aquí la diferencia de un sistema en el que los empleados son maquinas y un sistema en el que se  procura el “empowerment”:     Sistemas Coactivos y Procedimientos 

Sistemas Facilitadores y Procedimientos 

El sistema se enfoca en el desempeño de los  estándares. 

El sistema se enfoca en las mejores prácticas,  hay intercambio de información. 

Minimiza el “juego” y monitorea los costos. 

El sistema puede ser adaptado según la  experiencia, es flexible para improvisar. 

Sistema diseñado para mantener el control  de los empleados. 

Cada persona controla su propio trabajo. 

Las instrucciones deben seguirse al pie de la  letra. 

Las mejores prácticas pueden ser mejoradas. 

         

  Capítulo 13  Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas  Programa de las cinco S`s para eliminar pérdidas: 

1. Sort: tener solo  lo necesario. Tirar  lo que no es. 

5. Sustain: área de  trabajo estable.  Disciplina de los  empleados. 

Eliminar Pérdidas 

2. Straighten:  orden, cada cosa  en su lugar. 

4. Standardize:  3. Shine: la  monitorear los  limpieza actúa  pasos  como inspector de  anteriores.  fallas.  Creae reglas.  Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las pérdidas se irán acumulando y  servirán para cubrir los problemas, se hará costumbre y se trabajará de manera disfuncional. Es  importante no confundir este programa con tener producción magra.   El control visual es cualquier comunicación visual usado en el área de trabajo que da indicios de cómo se  debería de trabajar y si se esta cumpliendo. En Toyota, este proceso es parte de la creación de valor.   El “Toyota Way” busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores.     

  Capítulo 14  Principio 8: Utiliza solo tecnología confiable y probada que sirva a tu gente y tus procesos  Aunque Toyota no es el líder en tecnología de punta, es “benchmark” mundial en el uso de tecnología  que agrega valor, que es apropiado para el proceso y las personas.   En la compañía, una nueva tecnología es usada hasta que es probada y se analiza el impacto que pueda  tener en la manera actual de realizar las tareas. También se analiza si va de acuerdo a la filosofía y  valores de la compañía.  Las personas hacen el trabajo, la tecnología es vista y utilizada como herramienta y facilitadora de la  tarea.  La implementación es hecha mediante un proceso de consenso, análisis y plantación que involucra a los  empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al cambio por parte de los  empleados.                          

 

Capítulo 15  Principio 9: Desarrolla líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a otros  En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus líderes, en lugar  de buscar afuera de la compañía.   Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras compañías en las que  han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente que este familiarizado con el método, la  cultura y que además comulgue con los valores. Los líderes deben conocer de manera profunda cada  departamento para poder hacer mas efectiva la toma de decisiones.   Se busca crear una organización que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas experiencias.  Perspectiva de un líder Toyota del TPS: 

Técnico: 

Manejo: 

+ Estabilidad 

+ Ir a ver 

+ JIT 

+ Solución de  Problemas. 

+ Jidoka   

+ Kaisen  + Heijunka 

Crecimiento, se aprecian, son  “activo” de largo plazo,  maquinaria se deprecia. 

+ Cultura  + Presentación 

     

Filosofía: 

 

+ Cliente  primero. 

 

+ Empleados 

 

+ Trabajo en  equipo 

   

+ Eficiencia 

  Capítulo 16  Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de la compañía  El TPS, esta muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los equipos trabajan, se  motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan haciendo juntas de equipo.   Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.  Se usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcanzar la  excelencia.   Teorías de motivación internas:  Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades básicas como seguridad en el trabajo e ir  alcanzando el último escalón, la autorrealización, establecer metas de reto y cumplirlas.  Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimiento, hacer rotaciones  en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentación.  Teorías de motivación externas:  Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.  Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automática, hacerlo un habito, una forma de  vida.  Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera se podrá notar el  desarrollo. 

  Capítulo 17  Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retándolos y ayudándolos a mejorar  Toyota es considerado el mejor cliente pero también el mas “difícil”, pero no por que sean irracionales,  sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan que sus  proveedores adquieran el mismo nivel.  Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como una extensión de la  misma.  Proveedores verán como una gran oportunidad el trabajar con la compañía, pues sabe que es una  oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes.  Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle pequeños pedidos hasta que  se fortalecen los lazos de confianza y la otra compañía prueba que sus prácticas son leales en cuanto a  mantener o alcanzar los estándares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega. 

Aprendizaje  Org. 

Sistema Facilitador 

Expectativas Claras 

Procesos Confiables 

Satisfacción Necesaria en Retroceso 

Satisfacción Necesaria en Progreso 

Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da seguridad de que  siempre tendrán pedidos si se comportan de manera debida. 

Relaciones honorables y justas       

  Capítulo 18  Principio 12: Ve y mira tú mismo, para entender de lleno la situación  Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es necesario que  vaya y se cerciore.    Genchi significa la localización actual.  Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente están siendo usados.   Entonces, se puede decir que el término se refiere a “Ir al lugar a supervisar la situación actual para  poder comprender”.   Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovación todo con base a la situación actual.  Dentro de los 10 principios del manejo planteados por Yamashina, presidente del Toyota Technical  Center, los puntos tres y cuatro, están relacionados con esta filosofía:  3. Piensa y habla basado en información verificada, eres responsable de la información que das.  4. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los demás para hacer preguntas y recopilar  información que puede ser útil.  Los líderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin excusas.  Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su entera confianza, pues ellos  no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto se lleva a cabo mediante  reportes periódicos. 

  Capítulo 19  Principio  13:  Toma  decisiones  despacio  por  consenso,  considerando  todas  las  opciones  e  implementando las decisiones rápidamente  Para Toyota, el como llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión.  El tiempo y  esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.  Este proceso, se hace mediante el concenso, para muchos esto puede sonar como una perdida de  tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de manera personal y  profesional, se busca alcanzar la mejor decisión posible.     5 pasos para el proceso de toma de decisiones:  1. Identificar el problema, genchi genbutsu.  2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qué.  3. Generar alternativas de solución  e identificar causas y consecuencias para cada una.  4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa).  5. Comunicación Eficiente. Apoyos visuales en papel de cómo se llega a la decisión.    Plan‐Do‐Check‐Act:     

  Comprender la Situación                                  Planear 

1. Título    2. Antecedentes  (Planes, expectativas, metas, valor, etc.)    3. Situación Actual    4. Recomendaciones 

  Hacer  Supervisar 

(Análisis costo/beneficio)    5. Implementación  (Plan detallado) 

  Capítulo 20  Principio 14: Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión (Hansei) y la mejora  continua (Kaizen)  Toyota  no  usa  programas  de  un  mes  ni  metas  financieras  a  corto  plazo,  ellos  a  diferencia  de  muchas  compañías, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnología y procesos, trabajan en conjunto para  alcanzar alta  apreciación de parte de los clientes.  Kaizen ocurre cuando los sistemas están estandarizados y son estables.  Se debe desear la mejora.  El sistema de solución de problemas practico, consta de siete pasos:  1. Percepción inicial del problema.  2. Clarificar el problema  3. Localizar el área o punto de la causa.  4. Preguntar cinco veces por qué  5. Medir las consecuencias.  6. Evaluar.  7. Estandarizar.  Hoshin  Kanri  es  el  término  utilizado  para  planeación  estratégica,  esta  es  de  suma  importancia  para  optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.  Tres tipos de medida en Toyota:  1. Resultados globales: como esta la compañía. Se utiliza información financiera, calidad y medidas  de seguridad para medir.  2. Desempeño  Operacional:  como  esta  la  planta  o  el  departamento.  Las  métricas  tienden  a  ser  específicas de cada proceso.  3. Áreas  de  Oportunidad:  sondeo  de  cómo  van  las  cosas  entre  los  empleados,  revisión  de  resultados, etc.   

  Capítulo 21  Usando el Método Toyota para transformar organizaciones técnicas y de servicios  Desarrollando e implementando mapas de flujo de valor mediante el método Kaizen.  Fase 1: Preparación para el taller.  1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la entrega final de los  productos al consumidor.  2. Definir los Objetivos: que sean medibles y alcanzables. Deben plantearse de acuerdo a la cultura  de la compañía.  3. Crear un mapa de estado  preliminar: informarse de cómo se llevan acabo las cosas ahora.  4. Recopilar documentos relevantes    Fase 2: El taller Kaizen  1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso que crear valor.  2. Analizar la situación actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del mismo, identificar donde  se ha creado valor y donde se podría crear. Eliminar los pasos que no aporten algo.  3. Desarrollar una visión futura: Hacer una lluvia de ideas que puedan ayudar a lograr los objetivos.  4. Implementación: Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicación.  5. Evaluar: medir el desempeño estableciendo métricas para poder saber los avances.    Fase 3: Después del taller – mejora continua  1. 2. 3. 4.    

Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta sucediendo.  Repasar los procesos métricos para asegurar que las mejoras estén pasando.  Discutir nuevas oportunidades de mejora.  Continuar con el proceso. 

  Capítulo 22  Construye tu propia empresa “lean”, tomando conceptos del Método Toyota  Para poder convertir una empresa al método Toyota, es necesario seguir 13 pasos:  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.  

Trabajar con el sistema técnico y promover un cambio organizacional.  Aprender haciendo primer y segundo entrenamiento.  Adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver.  Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observación.  Usar los talleres Kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos.  Organizar las prioridades. (mapa de flujo de valor)  Hacer un reglamento mandatario.  Una crisis puede afectar el proceso.  Ser oportuno e identificar oportunidades que puedan causar grandes impactos financieros.  Realinear las métricas según las prioridades.  Crear raíces en la compañía para desarrollarse.  Contratar y desarrollar lideres que lleven la sucesión del sistema.  Usar expertos para enseñar y obtener resultados rápido.