CURSO:

ADMINISTRACION FINANCIERA

2013

Profesor: Cdor. José Luis Bellido OBJETIVOS: •

Aplicar los conocimientos adquiridos en el cursado de la materia con respecto a Presupuestos Financieros.

•

Conformación de grupos de alumnos para la elaboración de distintos proyectos, contribuyendo al análisis grupal y enriquecimiento con las opiniones de cada uno de los integrantes del grupo.

•

Presentación al final del curso de cada Plan de Negocios

TECNICAS PARA ANALIZAR LA VIABILIDAD DE UN NEGOCIO Muchos sueñan con dar con el negocio ideal, ese al que nadie ha prestado todavía atención, pero que una vez puesto en marcha, todos se preguntarán como hasta ahora habían podido sobrevivir sin él. Pero no nos engañemos: el azar suele reservarse para otros aspectos de la vida. En los negocios (aunque la suerte también intervenga en ocasiones y a veces más de lo que se imaginan), lo que cuenta son elementos como la actitud, la fe o la constancia. Así que si es usted uno de esos afortunados que han tenido una idea que podría llegar a convertirse en boyante negocio, enhorabuena, porque ya ha ido más lejos que la mayoría. Si no quiere que su idea se esfume en el limbo de lo que pudo ser y nunca fue, el siguiente paso debería ser el de plantearse la elaboración de un plan de negocios. Hay muchas razones que justifican la elaboración de un plan de negocios, pero especialmente una es importante: al margen de que ese plan llegue a los ojos de potenciales inversores que apoyen económicamente la idea (evidentemente, uno de sus fines prioritarios), le ayudará a que usted mismo entienda mejor los objetivos que se propone con el proyecto, controle su progresión y piense en cómo expandir su negocio en el futuro. Ningún negocio está a salvo de los imprevistos que pueda deparar el mercado, pero los que tienen el respaldo de un plan sólidamente planteado, estarán mejor preparados para ver venir y sortear las dificultades. Antes de empezar Antes de dar ningún paso, se plantea la pregunta de si es necesario contar o no con un plan para poner en marcha un proyecto. Hay que desechar la idea de que los planes de negocio sólo se diseñan para las grandes empresas; es un error asumir que la necesidad de éste está relacionada con la magnitud del proyecto: también las pequeñas empresas necesitan un plan de negocios, ya que les ayudará a prepararse ante posibles obstáculos y tener previstas las soluciones para esquivarlos. Igualmente, los posibles inversores o financiadores necesitan cierta garantía de que el modelo puede funcionar, y un plan de negocios convincente es una buena evidencia de que

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el empresario cuenta con los recursos o la experiencia necesarios para sacar adelante su idea. Nadie prestará su dinero si no se le presentan ciertas garantías sobre cómo éste se va a recuperar. Otro elemento a tener en cuenta es la motivación. Debemos tener claro qué queremos sacar de nuestra idea, estar seguros de que no perderemos el interés pasado un tiempo si las cosas no van según lo previsto. Tal vez los hechos se alejen de las proyecciones que habíamos dibujado: en ese caso, lo importante es la forma de reaccionar. Si tiramos la toalla a las primeras de cambio, más vale que nos dediquemos a otra cosa. Por último, no olvidemos que el plan de negocio es una hoja de ruta a la que deberemos prestar la máxima fidelidad, pero no hasta el punto de ser inflexibles: a veces se presentará una oportunidad no prevista, y debemos tener la atención y los reflejos necesarios para no dejarla pasar. Con el ejercicio que están desarrollando en clase, estarán aplicando concepto de presupuesto, planeación, proyecciones financieras, aplicando medidas financieras y análisis financieros, según vayamos viéndolos durante el dictado de la materia. En finanzas no todo son números, como habrán visto en el Cuadro de Mando Integral, la maximización de la rentabilidad del inversor o del capital, depende de medidas financieras y otras que no lo son.

¿Qué incluir? ¿Cuál es el proceso habitual a la hora de elaborar el plan de negocios? Lo cierto es que no hay un esquema fijo: hay quien prefiere plantear primero la teoría y luego calcular los números, o viceversa; hay quien empieza trazando los objetivos a largo plazo y otros a corto; hay quien hace una proyección de ventas o quien empieza diseñando una campaña de marketing…Pero lo fundamental es entender que se trata de un proceso dinámico. No hay que cometer el error de considerar el plan de negocios como un círculo cerrado, una guía estática en la que los sucesivos pasos se van cumplir en orden secuencial. Un plan debe ser entendido de forma dinámica: lo que sucede en una etapa debe hacer que se replanteen las anteriores y las posteriores, y, si es necesario, que se revisen y reajusten los números. Un buen plan de negocios debe ser como un ente vivo, en el que alterar una de sus partes haga que el conjunto se modifique. Algunas de las cuestiones básicas a las que debe dar respuesta un plan de negocios son las siguientes: •

Qué equipo está detrás del proyecto?

•

Quiénes son sus clientes y cómo llegará a ellos?

•

Qué es lo que desean sus clientes, y cómo conocerá esos deseos?

•

Cómo puede su negocio satisfacer las demandas de sus clientes?

•

Conoce la industria y las tendencias hacia las que se dirige?

•

Son realistas sus proyecciones financieras?

•

Será posible que otros se asocien para hacer negocios con usted?

•

Qué diferencia a su proyecto de otros similares?

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•

Por qué debería interesarse un inversor en la idea?

•

De cuanto capital propio dispongo?

Pero no sólo de expectativas vive un plan de negocios. También es importante conocer las limitaciones y carencias, ser conscientes de lo que no podemos hacer o de lo que otros hacen mejor que nosotros. En este sentido, lo importante es focalizarse, centrarnos en lo que podemos hacer mejor que los demás. Y llegados a este punto, también se plantea la duda acerca de qué sucede cuando pretendemos adentrarnos en un sector poco explorado o de evolución todavía impredecible. Hay ciertos entornos en los que es fácil realizar predicciones, por tratarse de mercados maduros, de sobra conocidos y estudiados. ¿Qué sucede con esa nueva generación de planes de negocio, en los que se utilizan nuevas fórmulas para ajustarse a negocios emergentes y mercados en constante transformación? En tales casos, los inversores tienden a cuantificar el riesgo de la inversión en función del concepto que se plantea, de la estrategia que se deriva de dicho concepto y de si se está cubriendo una demanda real del mercado. Tampoco hay que destacar el aspecto personal: los inversores se fijan en personas motivadas y entregadas a su idea. ¿Y qué no incluir? Algunos de los errores más comunes en un plan de negocios se producen por alguno de estos motivos: •

Abusar de la teoría y prescindir de los hechos: un plan de negocios requiere datos concretos. Hay que especificar plazos, fechas, objetivos o responsabilidades.

•

Ser demasiado ambiciosos: no debemos intentar abarcar más allá de nuestras posibilidades. Hay que tener en cuenta que cualquier recurso es limitado, y que si se destina a un fin deben descartarse otros.

•

Centrar el interés en los precios bajos: no por parecer una ganga, nuestro plan de negocios va a resultar más atractivo a un inversor. Al contrario, el precio debe ser utilizado como un indicativo de calidad.

•

Evitar excesos de optimismo: el futuro es siempre impredecible, y muchos planes de negocio se equivocan al anticipar los ingresos que conseguirán y el tiempo que les llevará. Es preferible pecar de conservador que de vivalavirgen.

•

Confundir ingresos con beneficios: un típico error en el apartado financiero que ha conducido al desastre a más de uno.

•

Falta de transparencia: ocultar o deformar la información es la mejor forma de asegurarnos la falta de apoyo y confianza de socios e inversores.

•

Cambios de estrategia: es preferible mantenerse fiel a una estrategia mediocre que cambiar cada seis meses a planes presuntamente brillantes, pero que a menudo resultan contradictorios.

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ESTRUCTURA DE UN BUSINESS PLAN 1. Resumen ejecutivo 1. Descripción del producto y valor distintivo 2. Mercado potencial 3. Cliente objetivo 4. Análisis de la situación actual, FODA 5. Competencia 6. Modelo de negocio y plan financiero 7. Equipo directivo y organización 8. Estado de desarrollo y plan de implantación 9. Flujo de Fondos 10. Determinación del capital de trabajo 11. Análisis de indicadores financieros 12. Análisis de sensibilidad 13. Alianzas estratégicas 14. Estrategia de marketing y ventas 15. Principales riesgos y estrategias de salida

1. RESUMEN EJECUTIVO El objetivo de un resumen ejecutivo es captar el interés de los potenciales inversores y volcar una fotografía de los principales indicadores de los resultados del estudio. En el se volcará también la opinión respecto de los resultados alcanzados. Se confecciona una vez que se tiene el Plan elaborado y terminado.

Los principales elementos a contener son: - La idea del negocio: su exclusividad respecto a productos/servicios existentes. - Cliente objetivo: principales características y su encaje con el perfil del negocio - Valor del producto/servicio para ese cliente objetivo. - Tamaño de mercado y crecimiento esperado. - Entorno competitivo. - Fase actual de desarrollo del producto, especificando las necesidades de desarrollo adicionales a realizar. - Inversión necesaria. - Hitos fundamentales durante el funcionamiento del negocio - Objetivos a medio/largo plazo. - Análisis FODA

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- Análisis de la situación actual, micro y macro - Análisis de los indicadores financieros - Necesidades de financiamiento 2. Descripción del producto y valor distintivo Este capítulo debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características del producto o servicio a ofrecer. Descripción general del producto - Funcionalidades básicas - Soporte tecnológico - Origen de la idea de negocio Valor distintivo para el consumidor: - Cliente objetivo al que va dirigido y necesidades que satisface. - Especificación del valor único y distintivo del nuevo producto o servicio a lanzar desde la óptica del cliente, explicando la diferenciación con la oferta actual de productos del resto de competidores del mercado. 3. Mercado potencial Mercado - Descripción del mercado. - Tamaño de mercado (volumen de ventas, rentabilidad, etc.) - Grado de consolidación del sector. - Factores clave de éxito de este mercado o ideas fuerza del negocio - Barreras de entrada y salida. - Evolución y crecimiento:. - Ritmo de crecimiento histórico y futuro. - Tendencias

Público objetivo - Segmentación de clientes en base a criterios objetivos. - Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores. - Principales factores de crecimiento en cada segmento. - Porcentaje de número de clientes a captar respecto al volumen del mercado. - Volumen de ventas por segmento.

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- Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado. - Segmento de mercado más atractivo. - Factores clave de compra para los consumidores.

4. Competencia Barreras de entrada - Competidores existentes. - Comparación de estos en base a los siguientes parámetros: volumen de ventas, precios, crecimiento, cuota de mercado, posicionamiento, líneas de producto, segmentación de clientes, canales de distribución, servicio de clientes. - Estrategias de los competidores: público objetivo, estrategias de marketing. - Descripción de sus fortalezas y debilidades. - Ventaja competitiva respecto a los competidores. - Potencial reacción de tus competidores ante el lanzamiento del nuevo negocio. 5. Modelo de negocio y plan financiero No sólo es necesario que el valor distintivo del producto sea capaz de generar una base suficiente de clientes, sino que deberá explicarse cómo se les extraerá valor. Detalle de todas las líneas de ingresos. En su caso especificar cuáles han sido ya probadas. Plan financiero Requisitos fundamentales de una planificación financiera son: - Cuenta de resultados: especificando las partidas de ingresos y costes con sus hipótesis implícitas (Es muy importante justificar las hipótesis de crecimiento de ingresos y gastos realizadas; un buen indicador es la comparación y justificación de esos mismos parámetros conforme al crecimiento del mercado. - Determinación del Margen Bruto de Contribución - Costos Variables y Fijos - Proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven (después de la generación de cash flow positivo). - Flujo de Fondos económico y financiero - Balances proyectados - Previsiones de 3 a 5 años; al menos un año posterior al breakeven. - Valoración de la compañía. - Necesidades de financiación.

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El Plan financiero debe estar detallado para el primer año (mensual o trimestral), y posteriormente anual. Todas las cifras deben estar basadas en hipótesis razonables: sólo las principales deben estar razonadas en el Plan de Negocio. Es importante en este plan financiero contemplar los plazos de cobranzas y pagos, no solamente de los ingresos y costos, sino también de las financiaciones asumidas. 6. Equipo directivo y organización Equipo directivo Esta sección es la segunda en la que se suelen fijar los inversores, después del resumen ejecutivo, quieren saber si el equipo directivo es capar de llevar a cabo el negocio: "Yo invierto en gente más que en ideas". Un equipo directivo potente ha de tener una visión común y capacidades complementarias. Este capítulo debe contener: - Miembros del equipo directivo con su perfil: educación, experiencia profesional, éxitos en el mundo laboral. - Experiencia o habilidades del equipo directivo necesarias para llevar a cabo el proyecto: qué capacidades/experiencias tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio. - Capacidades que faltan: detallando cómo se piensan cubrir y por quién. - Misión/objetivos que persigue el equipo directivo al montar el negocio: cuál es su verdadera motivación.

Qué buscan los inversores - ¿Ha trabajado el equipo directivo juntos con anterioridad? - ¿Tienen experiencia laboral significativa previa?¿Son los fundadores conscientes de sus debilidades y van a ser capaces de hacerlas frente? - ¿Tienen los fundadores claro sus futuros roles? ¿Están claros los % de capital? - ¿Estarán a tiempo completo en el futuro proyecto? - ¿Tienen todos los miembros un objetivo común, o existen discrepancias? - ¿Los dueños están invirtiendo también en el proyecto?

Organigrama - Descripción de las funciones principales, personas, responsabilidades... Es necesario asignar cuáles son las responsabilidades de cada miembro del equipo y cual es el sistema de delegación que se establece. - El diseño organizativo ha de permitir la flexibilidad de la organización, adaptable a nuevas circunstancias y a crecimientos elevados.

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7. Estado de desarrollo y plan de implantación Estado de desarrollo del producto/servicio Todo inversor querrá minimizar su riesgo, por tanto hay que darle una explicación detallada del estado de avance de la idea de negocio. Desarrollo tecnológico: fase en la que se encuentra (desarrollado, en fase de desarrollo...). Si existe un prototipo desarrollado se debe presentar, o si se ha podido testar el producto ante algún consumidor piloto, se deben presentar los resultados. Plan de implantación Es necesario realizar un plan de todas las actividades necesarias para poner en marcha la empresa, así como para identificar las necesidades de financiación reales. - Calendario de implantación: principales actividades y responsables. - Principales hitos: momento de alcanzarlos, e interconexiones con el resto de actividades. - Principales interconexiones entre los distintos grupos de trabajo (marketing, operaciones...) 8. Alianzas estratégicas Cuántas, con quién, grado de desarrollo de las mismas, condiciones, etc. 9. Estrategia de marketing y ventas Este apartado debe contener dos apartados básicamente: el posicionamiento/diferenciación del producto y la estrategia de marketing a seguir para alcanzar los objetivos de tráfico y de facturación fijados. Posicionamiento - Tipo de posicionamiento: descripción de las características distintivas del producto respecto a la competencia: percepción distintiva o única del cliente. - Diferenciación: como se espera mantener en el tiempo dicho posicionamiento. Estrategia de marketing En este apartado se debe especificar cuál va a ser la estrategia a seguir para captar el volumen de usuarios deseados y cuál va a ser su coste de adquisición.

En la estrategia de marketing se debe detallar: - Principales medios utilizados para la comunicación.

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- Interlocutores o proveedores de servicio con los que se pretende trabajar: empresas de publicidad, empresas de venta de banners, etc. - Coste de adquisición y fidelización por usuario. Si se trata de un nuevo negocio, es preciso detallar cómo se pretende realizar la campaña de lanzamiento, detallando los medios que se van a utilizar. Una vez explicada ésta, es necesario describir los programas definidos para continuar con la adquisición de clientes y fidelización de los ya existentes. Es muy importante en el mercado de Internet tener programas de adquisición y fidelización muy potentes que permitan continuar con el crecimiento esperado. 10. Principales riesgos y estrategias de salida Riesgos Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del proyecto en sí. Riesgos básicos que afectan al mercado: - Crecimiento menor del esperado. - Incertidumbre propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades considerables en períodos cortos de tiempo. - Costes mayores a los previstos. - Riesgos del negocio en sí. - Entrada inesperada de un competidor. - Falta de encaje entre el producto y las necesidades que cubra del público objetivo. - Riesgo país En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios, etc. Estrategias de contingencia En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos revistos. Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser: - Alianza con alguno de los principales líderes en el sector o con un consorcio de ellos. - Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda impulsar el crecimiento de la compañía. - Venta o explotación de la tecnología y sus patentes. - Venta de la base de clientes.

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EJEMPLO DE FLUJO DE FONDOS Es importante destacar que en todo Flujo de Fondos se deben explicitar detalladamente, en forma separada, los Supuestos utilizados. En este se relatan los supuestos de crecimientos de las ventas, si se considera el efecto inflacionario, las tasas de impuestos utilizadas, el margen de contribución utilizado, el sistema de amortización de los Bienes de Uso, las condiciones de los préstamos, la nómina del personal, los plazos de cobros, de pagos, etc. El Presupuesto Económico es la proyección que se hace con los datos económicos que tenemos, sin considerar las formas de pago y movimientos financieros de otra índole. Es decir tratamos de aislar la rentabilidad del negocio. En el largo plazo coinciden los dos presupuestos. El Cash Flow es la generación teórica de fondos, es decir que resulta de la suma de la Utilidades netas después de impuestos más las Amortizaciones y todo otro concepto que haya sido restado antes de las utilidades que no signifiquen movimiento reales de fondos. En el Presupuesto financiero debe considerarse el efecto del IVA, tanto de las ventas como de los gastos, la forma como se cobran los ingresos y como se pagan los egresos, como también los pagos de cancelación de préstamos, ingresos de aportes de capital, ingresos de préstamos, etc. Es decir hay que incluir todos los movimientos financieros de fondos. FUENTES: www.baquia.com Elaboración propia Sepyme, bases para la evaluación de proyectos

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48.100 96.201 3.050 51.150 102.301

48.100 48.100 3.050 51.150 51.150

AMORTIZACION (11) CASH FLOW (11+18) CASH FLOW ACUMULADO

PRESUPUESTO FINANCIERO

48.100

48.100

1.680.333 756.150 84.017 35.916 25.007 2.569 5.290 3.050 71.832 48.100

840.167 756.150 84.017 35.916 25.007 2.569 5.290 3.050 35.916 48.100

VENTAS ( 2+3 ) (**) Mercado Interno Mercado Externo (*) SUBTOTAL INGRESOS ACUMULADO COSTO DE LA MERCADERÍA VENDIDA RESULTADO BRUTO (1-5) GASTOS OPERATIVOS (8+9+10+11) Gastos Administración Gastos Comercialización Gastos Financieros Amortizaciones SUBTOTAL GASTOS ACUMULADO RESULTADO OPERATIVO (6-7) Ingresos Extraordinarios Egresos Extraordinarios SUBTOTAL (13+14-15) Impuesto a las Ganancias (***) RESULTADO NETO (16-17) RESULTADO NETO ACUMULADO

840.167 840.167

2

840.167 840.167

1

3.050 52.779 155.080

49.729 145.930

49.729

2.545.705 778.835 86.537 36.808 25.758 2.646 5.354 3.050 108.640 49.729

865.372 865.372

3

3.050 52.779 207.859

49.729 195.659

49.729

3.411.077 778.835 86.537 36.808 25.758 2.646 5.354 3.050 145.448 49.729

865.372 865.372

4

3.050 53.865 261.724

50.815 246.474

50.815

4.293.252 793.958 88.218 37.402 26.258 2.697 5.397 3.050 182.851 50.815

882.175 882.175

5

GESTION OPERATIVA COBRANZA POR VENTAS (2+3) Mercado Interno Mercado Externo (*) Otros Ingresos (especificar al pie del formulario) SUBTOTAL INGRESOS (1+4) SUBTOTAL INGRESOS ACUMULADO Inversiones (8+9+10+11+12+13) Infraestructura Maquinaria y equipos Materias primas e insumos Servicios de terceros Personal del proyecto Otros (especificar al pie del formulario) Gastos (15+16+17+18+19) Gastos Fabricación Gastos Administración Gastos Comercialización Gastos Financieros Otros gastos SUBTOTAL INVERSIONES Y GASTOS (7+14) SUBTOTAL ACUMULADO INVERSIONES Y GASTOS GESTION FINANCIERA INGRESO DE RECURSOS (24+25+26) FONAPyME Aporte propio Otras fuentes EGRESOS (28+29) Amortización Capital Intereses SUPERÁVIT / DEFICIT (5-20+23-27) SUPERÁVIT / DEFICIT ACUMULADO

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

CONCEPTO 0

0 0 134.839 134.839

34.966 29.259 3.108 2.599 169.805 339.609 160.000 110.000 50.000 3.801 3.801 -13.606 -57.212

0 0 134.839 134.839

34.966 29.259 3.108 2.599 169.805 169.805 130.000 80.000 50.000 3.801 3.801 -43.606 -43.606

2 0

1 857.810 857.810

4

831.205 795.190 30.137 3.202 2.677

3.801 140.533 83.321

228.529 110.000 50.000 68.529 3.801

3.801 -17.886 121.929

68.529 3.801

68.529 3.801 3.801 56.494 139.815

68.529

966.158 3.213.816

831.319 795.190 30.137 3.264 2.729

883.544 2.599.165 134.839 134.839

883.544 883.544

5

168.529 100.000

942.005 966.044 1.281.615 2.247.658

807.166 772.029 29.259 3.202 2.677

857.810 857.810 857.810 1.715.620 134.839 134.839 134.839 134.839

857.810 857.810

3

3.801 -33.911 88.018

68.529 3.801

68.529

982.184 4.196.000

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

883.544 3.482.709 134.839 134.839

883.544 883.544

6

50.815

3.801 -16.755 71.263

68.529 3.801

68.529

982.184 5.178.183

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

900.701 4.383.410 134.839 134.839

900.701 900.701

7

3.801 -16.755 54.508

68.529 3.801

68.529

982.184 6.160.367

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

900.701 5.284.111 134.839 134.839

900.701 900.701

8

3.050 53.865 423.320

50.815 398.920

50.815

6.939.777 793.958 88.218 37.402 26.258 2.697 5.397 3.050 295.058 50.815

882.175 882.175

8

3.801 -16.755 37.753

68.529 3.801

68.529

982.184 7.142.551

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

900.701 6.184.811 134.839 134.839

900.701 900.701

9

3.050 53.865 477.185

50.815 449.735

50.815

7.821.952 793.958 88.218 37.402 26.258 2.697 5.397 3.050 332.460 50.815

882.175 882.175

9

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3.050 53.865 369.455

50.815 348.105

Año 1

3.050 53.865 315.589

50.815 297.289

50.815

882.175 882.175

7

6.057.602 793.958 88.218 37.402 26.258 2.697 5.397 3.050 257.656 50.815

Año 1 882.175 882.175

6

5.175.427 793.958 88.218 37.402 26.258 2.697 5.397 3.050 220.253 50.815

Todas las cifras deben expresarse (con IVA) con criterio de “Caja” según sea que se cobre o pague en el periodo que se informa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

CONCEPTO

3.801 118.084 155.836

68.529 3.801

68.529

847.345 7.989.896

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

900.701 7.085.512 0

900.701 900.701

10

3.050 53.865 531.050

50.815 500.550

50.815

8.704.127 793.958 88.218 37.402 26.258 2.697 5.397 3.050 369.863 50.815

882.175 882.175

10 882.175 882.175

12

3.801 49.554 205.390

3.801

0

847.345 8.837.241

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

900.701 7.986.213 0

900.701 900.701

11

3.050 53.865 584.915

50.815 551.365

50.815

3.801 49.554 254.945

3.801

0

847.345 9.684.585

847.345 810.631 30.722 3.264 2.729

900.701 8.886.913 0

1.098.234 400.000 150.000 548.234 45.617 0 45.617 254.945 254.945

8.886.913 8.886.913 0 0 8.886.913 8.886.913 1.213.549 1.213.549 0 0 0 0 0 8.471.037 8.036.823 363.101 38.729 32.383 0 9.684.585 9.684.585

36.600 627.865 2.193.364

821.202 229.936 591.265 2.046.964

49.736.979 12.661.463 1.406.829 585.628 465.268 47.793 35.966 36.600 2.130.693 821.202

14.068.292 14.068.292

Total Año 4

0

158.774 156.089 120.000 131.000 38.774 25.089 533.241 584.367 788.186 1.372.553

0

160.404 149.000 11.404 639.289 2.011.841

0

11.737.654 12.559.290 13.564.033 21.422.239 33.981.529 47.545.562

11.737.654 12.559.290 13.564.033 11.186.702 11.969.772 12.927.353 471.066 504.040 544.364 42.227 45.182 48.797 37.659 40.295 43.519

12.429.669 13.299.746 14.363.726 21.316.583 34.616.329 48.980.055 0 0 0

12.429.669 13.299.746 14.363.726 12.429.669 13.299.746 14.363.726 0 0 0

Total Año 3 Total Año 4

36.600 568.542 1.565.499

738.809 206.866 531.942 1.455.699

35.668.688 11.723.576 1.302.620 563.811 430.804 44.253 52.154 36.600 1.545.065 738.809

13.026.196 13.026.196

Total Año 3

Total Año 2

36.600 526.787 996.956

680.815 190.628 490.187 923.756

22.642.492 10.956.614 1.217.402 536.586 402.620 41.358 56.008 36.600 981.254 680.815

12.174.015 12.174.015

Total Año 2

Total Año 1

36.600 470.170

10.468.477 10.468.477 0 10.468.477 9.421.629 1.046.848 444.668 311.593 32.008 64.467 36.600 444.668 602.180 0 0 602.180 168.610 433.570 433.570

Total Año 1

900.701 900.701

12

3.050 -114.745 470.170

50.815 168.610 -117.795 433.570

9.586.302 10.468.477 793.958 793.958 88.218 88.218 37.402 37.402 26.258 26.258 2.697 2.697 5.397 5.397 3.050 3.050 407.265 444.668 50.815 50.815

882.175 882.175

11

Todas las cifras deben expresarse (sin incluir el IVA) por su incidencia económica en los resultados de la empresa sin importar si se han cobrado o pagado, salvo que existan tasas de gravamen diferentes entre compras y ventas.

Las cifras deben expresarse con apertura mensual durante el 1º año proyectado y totales previstos para el 2º, 3° y 4º año.

PRESUPUESTO ECONÓMICO