Distribución Industrial: Tendencias y Oportunidades de Crecimiento Parte de una Serie de Tres Conversaciones con:

Holden Lewis, Director Gerente, Mercado de Capitales BB&T Helgi Leja, Ejecutivo de Cuentas Senior, Fortna Inc.

Si usted fuera el Director Ejecutivo (CEO-Chief Executive Officer) de una de las principales distribuidoras industriales, cuáles serían los tres aspectos en los que centraría los esfuerzos de la empresa para diferenciarse en el mercado? LEWIS: En primer lugar, es necesario que las empresas de distribución pongan a trabajar el capital para obtener el máximo rendimiento de su inversión. La distribución ya no es un negocio de estilo de vida (lifestyle business); sino un negocio que requiere de grandes reinversiones de capital ya sea para sobrevivir o progresar. Es muy probable que con el tiempo, las empresas que centran sus esfuerzos en preservar el capital vayan perdiendo posición en el mercado frente a las que se enfocan en revalorizar su capital. Creemos que esto es evidente en el ámbito de los distribuidores que cotizan en bolsa. En general, las empresas agresivas que han pasado por un eventual fracaso, gradualmente logran exhibir crecimientos, márgenes y valoraciones superiores al tope de la línea, en contraste con empresas más conservadoras o menos efectivas al momento de asignar el capital de manera eficiente. Creemos que hay una lección que aprender de ello. En segundo lugar, los distribuidores deben tener en cuenta y considerar la mejor forma de sacar provecho de la “convergencia.” Históricamente, las empresas se han diferenciado por las identidades geográficas, las especialidades de productos, el énfasis en ciertas rutas de acceso al mercado o en un modelo de servicio, etc. En muchos aspectos, estas diferencias definían a la empresa. Los intentos por aferrarse a estas identidades podrían generar problemas. En último término, lo que la empresa tiene son sus clientes, y el principal interés de éstos es que sus procesos de compra sean lo más simple y expeditos posible. Esto significa que se realicen en un solo lugar. Los clientes buscan una oferta más amplia de productos y una franja regional más extensa, que permita un proceso de compra y despacho eficiente a través de varios canales. Históricamente, las empresas se han beneficiado de ello, ampliando la oferta de productos/servicios de su núcleo de negocio, expandiéndose geográficamente, invirtiendo en estrategias de canal, etc. Estos cambios están conduciendo a las empresas hacia un modelo común, que está mejor preparado para satisfacer los requerimientos de una base establecida de clientes. El riesgo de no invertir en nuevos canales es que el cliente busque otros proveedores que le permitan el beneficio de “comprar en un solo lugar”. Sin embargo, el retorno de estas inversiones incluye una fuente de crecimiento que no depende de la demanda del mercado objetivo (los nuevos canales como el de las expendedoras y el comercio electrónico, tienden a crecer más rápido que el mercado en su conjunto; la difusión de nuevos productos a través de la base

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Industrial Distribution: Trends and Opportunities for Growth de clientes existentes capta una mayor porción del gasto del consumidor; la expansión geográfica puede atraer nuevos clientes y ganancias de participación de mercado). En tercer lugar, los distribuidores tendrán que integrar la tecnología. La mala reputación adquirida por las TI se remonta a la década de los años 90 cuando la conversión del ERP realizada por Grainger los obligó a volver a tomar pedidos en papel. El hecho es que desde ese entonces, se han desarrollado paquetes de distribución específica para el mercado y son muchos más los ejemplos de despliegues tecnológicos exitosos que vice-versa. Actualmente, la adopción de múltiples plataformas resulta simplemente demasiado costosa e ineficiente. Los clientes están adquiriendo demasiados conocimientos tecnológicos como para no contar con una opción interactiva en línea, de cara al cliente. El capital y la rentabilidad resultan ser un atractivo demasiado alto como para no contar con una sólida y amplia visión del sistema de inventario y control de precios en el mercado. Cualquier estrategia de largo plazo que apunte a crecer y a ser logísticamente más eficiente, debe tener como eje central una base tecnológica sólida. LEJA: Excelentes observaciones. Hemos visto que existe una convergencia en lo que llamamos enfoque “Omnicanal”, que incluye un canal directo de venta al por mayor y al por menor que permita la “compra en un solo lugar.” Los minoristas han tomado la delantera en este campo, y creemos que el sector industrial se puede beneficiar adoptando tácticas similares. El “Efecto Amazon” (como algunos lo han llamado) ha dado lugar a un considerable crecimiento y evolución en las expectativas y comportamiento de los clientes en los últimos cinco años. El consumidor medio se ha acostumbrado a tener la posibilidad de comparar precios en línea, a efectuar pedidos en cualquier momento utilizando el medio más conveniente posible y a esperar que el pedido sea entregado sin errores en el plazo prometido. Están adoptando estas mismas expectativas en su trabajo, y para los distribuidores esto significa clientes más conocedores y exigentes. Las empresas de distribución que adoptan una estrategia que incluye la inversión como medio para hacer crecer la empresa, que entienden el negocio y las implicaciones de la convergencia de canales en la cadena de suministro, y que además usan la

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tecnología como un medio habilitador, lograrán una ventaja competitiva ahora y en el futuro. ¿Cuáles son las tendencias/desafíos clave que usted estima configurarán el paisaje de la distribución industrial en el corto, mediano y largo plazo? LEWIS: En el corto plazo (uno a dos años), las empresas necesitaran asegurar que han logrado superar el shock residual de la Gran Recesión. Las mejores organizaciones en su categoría han restaurado sus inventarios para garantizar la disponibilidad de productos, lo que según reconocen, es la principal inquietud de sus clientes. Están invirtiendo en ventas para apoyar el crecimiento. Los precios se han estabilizado. La inversión en capital de trabajo resulta imperativa para la salud del negocio. Aun cuando las condiciones comerciales llegaran nuevamente a mostrar una desaceleración, los distribuidores más competentes seguirían siendo capaces de generar ganancias y flujo de caja, utilizando estos ciclos para fortalecer el negocio. La última desaceleración fue brutal en términos de la severidad de su impacto, también fue muy inusual y posiblemente un evento en cola en terminología de probabilidad. Si las empresas están dejando que las decisiones sobre capital y estrategia sean influenciadas por una contracción extrema del Mercado que es muy improbable que se vuelva a producir, posiblemente estén siendo demasiado conservadoras y lentas en actuar. A mediano plazo (dos a cinco años), se requiere un plan de inversión sólido, específico y eficazmente ejecutado. Los distribuidores que avanzan hacia una ruta amplia de multicanal, deben establecer sistemas sólidos de TI para back-end y front-end (orientados al cliente), una logística eficiente y ofertas extensas tanto geográficas como de productos. Aunque los mejores distribuidores se han adelantado en el desarrollo de estos modelos, el mercado está tan fragmentado que aun existe la posibilidad de que otros puedan surgir. Pero se necesita visión y ejecución. Las empresas no disponen ni del tiempo ni de los recursos para dar un enfoque ”diana” al crecimiento. Para los distribuidores que se inclinen por este tipo de nicho, será esencial contar con un canal de ventas técnicas (servicios de valor agregado), capacidad de cobertura

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Distribución Industrial: Tendencias y Oportunidades de Crecimiento nacional, una fuerza de ventas altamente capacitada y especializada (con provisión para educación continua) además de una sólida capacidad de fabricación/montaje. A Largo plazo (más de cinco años), las empresas deben declarar sus intenciones de distribución: nacional, distribución de línea amplia o de orientación técnica, participación en nichos de mercado. La distribución se está consolidando a un ritmo acelerado y ha empezado a distinguir entre ganadores y perdedores. Las empresas de tamaño medio, apenas lo suficientemente grandes como para haber perdido algo de agilidad y haber agregado algunas capas a los gastos de soporte, pero demasiado pequeñas como para generar el efectivo que necesitan invertir en el negocio, están en riesgo. Las empresas tienen que planificar la forma de agregar suficientes recursos, mejorar su gestión técnica (bona fides) o salir del negocio.

LEJA: Holden, un punto que quisiera agregar es la importancia de mantener el compromiso con una estrategia a largo plazo – incluso cuando se están implementando cambios de corto plazo. A menudo nos encontramos con Clientes que tienen una gran visión estratégica, pero al no estar comprometidos con la visión, sacrifican los beneficios con respuestas de corto plazo a los desafíos que se les presentan. Por ejemplo, un Cliente potencial quería “ser el distribuidor #1” de canal directo. Revisamos a alto nivel las métricas operativas actuales, los enfoques y puntos de referencia (“benchmarks”), y les dimos a conocer que solo tomando en consideración la base de costos, su costo por orden era 6 veces mayor que el de las mejores compañías en su clase. Su consulta fue, “¿Qué podemos hacer para llegar a 2x o 3x?”, demostrando con ello que no estaban dispuestos a invertir tiempo, esfuerzo o capital para desarrollar una ventaja competitiva que les permitiera posicionarse como “el distribuidor #1.” Decidimos no seguir adelante con este Cliente potencial en vista de que, incluso mejorando en un 50%, no alcanzaban a construir una ventaja que les asegurara la supervivencia de la empresa. Se necesita un compromiso extraordinario para construir y sostener una ventaja competitiva. Las empresas necesitan un liderazgo fuerte capaz de desarrollar la visión y comprometerse a ejecutar dicha visión en el largo plazo; cualquier otra propuesta será infructuosa.

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Pareciera que últimamente las Fusiones y Adquisiciones han aumentado considerablemente. ¿A qué atribuye usted este impulso? Están las empresas integrando estas nuevas adquisiciones de forma eficaz e inteligente tanto desde la perspectiva del negocio como de la cadena de suministros? ¿Por qué o por qué no? LEWIS: Para las grandes distribuidoras, el aumento de las Fusiones y Adquisiciones refleja una disparidad cada vez mayor de la competencia entre grandes y pequeños distribuidores. En el pasado, el pagar por adquirir un distribuidor más pequeño cuando el personal de ventas podía pasar a un competidor o iniciar su propio negocio, aprovechando las mismas relaciones que el gran distribuidor esperaba comprar, era visto como ineficaz. En este caso, el distribuidor grande optaría por competir. Hoy en día, los distribuidores más pequeños se ven sometidos a una mayor presión financiera y competitiva: menos acceso al capital, falta de abastecimiento (sourcing inferior), sistemas de TI poco sofisticados, limitación del alcance geográfico, etc. Creemos que a medida que los distribuidores más pequeños vean que sus posiciones competitivas se deterioran poco a poco, estarán incentivados a buscar una salida en términos que favorecen las necesidades de los grandes distribuidores. Por lo tanto, la decisión de “comprar vs. desarrollar”, actualmente se ha desplazado más hacia la “compra” que en el pasado . Para estas grandes empresas, se está transformando en un Mercado de compradores que permite al distribuidor adquirir entidades estratégicas que generalmente se conectan con relativa facilidad a las plataformas operativas ya existentes. Creemos que esta actividad es relativamente eficiente y estratégica, pero con toda la actividad de Fusión y Adquisición, la clave para lograr real valor está en la ejecución de la integración. Para los distribuidores más pequeños, la actividad de Fusión y Adquisición tiene relación con escalas para mantener su competitividad. Con frecuencia, estas empresas buscan comprar para alcanzar diferentes productos, mercados, y/o zonas geográficas, y es cada vez más probable que entren a competir en la compra de un activo con pretendientes más grandes y poderosos. Asimismo, tampoco disponen de una plataforma de TI, por lo que los desafíos de integrar sistemas, estructuras de

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Distribución Industrial: Tendencias y Oportunidades de Crecimiento venta y culturales son mucho más significativos. Creemos que las adquisiciones pueden ofrecer una ventaja estratégica para los distribuidores más pequeños cuando son pensadas de forma inteligente, pero el margen de error es más estrecho y los costos de los errores son mayores. Hace mucho tiempo que no vemos a un distribuidor acumular zonas o forjar su camino desde el anonimato para ubicarse entre los más grandes. Creemos que esto demuestra que el “rolling up” es una opción cada vez más difícil y arriesgada que en el pasado. LEJA: Visto desde la perspectiva de nuestros Clientes, pareciera que los dos principales motivos para una Fusión y Adquisición son retener o ganar posiciones en segmentos clave del Mercado y/o extender el alcance de crecimiento (territorios o segmentos complementarios de negocio). Nuevamente, la estrategia a largo plazo, con el apoyo de la revalorización del capital, la convergencia de canales y la habilitación de TI, es lo que impulsa las F&A, pero la clave del valor de realización de las F&A radica en la ejecución de la integración. Abogamos por un enfoque holístico basado en el caso de negocio para asegurar que la integración sea ejecutada con personas, procesos, tecnologías y activos en mente. Teniendo en cuenta las personas (planes de comunicación, preocupación por la pérdida del empleo, visión compartida, etc.), los procesos de cada negocio (podemos lograr el apalancamiento como los mejores de la clase entre ambas empresas), la tecnología (front end, back end, sistemas similares, sistemas diferentes, etc.), y los activos (ej. Edificios, inventarios, equipos, etc.), junto con un adecuado compromiso de los líderes para asegurar una integración más exitosa.

LEJA: Con nuestros Clientes hemos detectado que los factores clave que impulsan la expansión internacional se centran en dos factores: el crecimiento de las ventas (top line) abriendo nuevas fuentes de ingreso y la diversificación del riesgo económico/comercial, aunque no necesariamente en este mismo orden. Considerando las barreras de entrada, las implicaciones culturales, los aspectos impositivos y la complejidad de tales integraciones, nuestra recomendación es que resulta mucho más seguro “introducir un dedo en el agua” que “zambullirse totalmente en ella”.

Algunas empresas han comenzado a expandirse fuera de los EE.UU. ¿Qué importancia tiene la expansión internacional en la jerarquía de prioridades de los distribuidores industriales? LEWIS: Hemos empezado a ver que los distribuidores se están instalando en el extranjero, o que están considerando esta alternativa. No creemos que esto sea el patrón de un distribuidor promedio. Las empresas que lo hacen son, en primer lugar, empresas líderes bien capitalizadas en su campo y, en segundo lugar, con mucha visión de futuro. No nos cabe la menor duda que en el

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futuro será importante contar con presencia global. Será una fuente de crecimiento en la medida que se consolide el Mercado de EE.UU y que los grandes clientes, que estimamos representan el 30%-40% de las ventas en EE.UU, comiencen a expandirse a nivel internacional, arrastrando con ellos a los distribuidores. Por el momento, sin embargo, consideramos que la internacionalización es un lujo para un distribuidor y no algo indispensable. El mercado de EE.UU. es enorme, estimándose en más de US$150 mil millones, y muy fragmentado – indicadores que señalan que aun existe un amplio margen para el crecimiento doméstico. Además, la internacionalización conlleva riesgos que en la mayoría de los casos, no vale la pena tomar. Los modelos de operación son muy diferentes y tanto el beneficio como el capital destinado a esta iniciativa deberían ser menor dada la falta de infraestructura y masa crítica. En un entorno donde cada vez es más importante maximizar los retornos para continuar invirtiendo en el negocio, es más conveniente tratar de aumentar el volumen de ventas dentro de la infraestructura establecida de Norteamérica. Esto asegura las mayores posibilidades de éxito para mantener una alta tasa de reinversión en el negocio, mientras que la internacionalización representaría una diversificación con bajo nivel de retorno y de alto riesgo para la gran mayoría de los distribuidores.

Todo se reduce a “el objetivo en mente” en términos de la estrategia, al caso de negocio que la sustenta y al compromiso absoluto de la organización por asegurar el éxito.

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Industrial Distribution: Trends and Opportunities for Growth Acerca de Fortna Fortna es una empresa de servicios profesionales que ayuda a las compañías que poseen complejas operaciones de distribución a cumplir con las promesas hechas a sus clientes y a superar los desafíos competitivos en forma rentable. Desarrollamos un sólido caso de negocios y nos hacemos responsables de esos resultados. Nuestra experticia cubre la estrategia de cadenas de suministro, las operaciones de centros de distribución, el manejo de materiales, los sistemas de cadenas de suministro y la excelencia organizacional.

¿Cómo Podemos Ayudar? Fortna ayuda a las empresas a evaluar sus operaciones, desarrollar una estrategia y camino hacia el éxito futuro y construir un caso de negocios para las inversiones. Para saber más, pregunte a nuestros expertos en el sector: Tel.: 800-367-8621 (US) or 610-370-8000 (Int’l.) Email: [email protected] Web: www.fortna.com No deje de leer los siguientes artículos disponibles en nuestra web:

Los Autores Holden Lewis Director Gerente Analista Senior de Equity Research Commercial & Industrial Group BB&T Capital Markets

Holden Lewis, se incorporó a BB&T Capital Markets en 2002, es especialista en Equipos Industriales— del sector de Distribución & Componentes. En la edición anual de The Wall Street Journal "Best on the Street" (“El Mejor de la Calle”) ranking de analistas, Lewis fue nombrado en el lugar #5 en la industria de servicios para la empresa e industrias por sus habilidades de stock picking en 2010 y en el lugar #3 en 2007. En 2011, la encuesta “Los Mejores Analistas del Mundo”, el Financial Times/StarMine nombró al Sr. Lewis en el lugar #2 por sus estudios sobre stock picking en empresas comerciales y de distribución y en el #3 por su trabajo de estimación de utilidades. Ha elaborado la lista de StarMine durante siete años consecutivos. En los premios al "Analista Blue Chip" de Forbes.com, ocupó el lugar #5 en la industria de servicios industriales (el lugar #5 en la industria de maquinarias en 2009); su desempeño está basado en tres años ejecutando estudios de estimación de utilidades y recomendaciones. Antes de incorporarse a la empresa, trabajó en esta misma área en CIBC World Markets, donde ocupó el cargo de director y en Dain Rauscher, donde se desempeñó como VicePresidente. Helgi Leja

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Ejecutivo de Cuentas Senior Distribución Industrial en Fortna Inc.

Helgi Thor Leja trabaja con Distribuidores Industriales líderes impulsando iniciativas de mejoras en la distribución para conseguir un crecimiento en las ventas y eficiencias en las utilidades. Dirige la práctica de Distribución Industrial de Fortna Inc., que incluye clientes como MSC Industrial, cuyos proyectos conjuntos resultaron ser la única y mayor iniciativa de ahorro de costo en la historia de la empresa. En sus 19 años de carrera, Mr. Leja ha ocupado posiciones de liderazgo en las operaciones de distribución diarias, como también en las de consultas a clientes para mejorar las operaciones de cadena de suministro. Posee una Licenciatura en Administración Financiera (Finanzas Internacionales) de la Universidad de Clemson y una Maestría en Dirección (Gerencia de Operaciones y Producción) del Mack Robinson College of Business de Georgia State University.

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