“Perspectiva General del Customer Relationship Management”

“Perspectiva General del Customer Relationship Management” RESUMEN La siguiente investigación es de tipo académica, en la cual se trata desde una perspectiva global el Customer Relationship Management (CRM), y se recopilan aspectos básicos de tal método, como su concepto, clasificación, empresas que ofrecen softwares de CRM, etc. También se presenta el estudio elaborado por Alshawi, Farouk, & Irani (2010) orientado a las PyMEs; y el caso de estudio de la empresa VIPS que fue desarrollado por Heredero, Gallego, & Gómez (2014).

Palabras claves: CRM; Marketing; VIPS; PyME

El presente estudio tiene como objetivo central explorar los estudios y softwares más conocidos del CRM, para poder tener una visión global de esta herramienta de gestión de relaciones entre las organizaciones y los clientes. Todas las organizaciones, sean con fines o no de lucro, para poder existir y crecer a través del tiempo, deben no sólo crear relaciones, sino fortalecerlas. El capital intelectual el cual incorpora el conocimiento tácito tiene como uno de sus pilares al capital relacional, que permite ser el nexo de la organización con el mundo exterior (Proyecto MERITUM. Unión Europea, 2002). El marketing desde sus comienzos ha tenido muy presente este aspecto y a través del tiempo, apoyado por el desarrollo tecnológico de la humanidad ha evolucionado, pasando desde el marketing masivo (transaccional) al marketing relacional y de gestión de relaciones con los clientes (conocido como Customer Relationship Management o CRM) El marketing masivo, que hasta el día de hoy existe, se centra en los medios de promociones tradicionales como la publicidad, que se efectúa a través de afiches, gigantografías, folletos, medios de comunicación (como la televisión y la radio), principalmente. El marketing relacional es más acotado que el masivo y se enfoca en distintos públicos objetivos, que de alguna forma afectan a la organización, como pueden ser sus proveedores, clientes, accionistas, trabajadores, etc. El marketing sustentado en la gestión de relaciones con los clientes es más acotado aún que el anterior

20

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

porque sólo se centra en el público objetivo del mismo nombre, que a través del presente trabajo se desarrollará, expresando sus fundamentos, algunos conceptos, las malas prácticas que algunas empresas realizan, la forma como opera y algunos softwares que muchas compañías utilizan para fortalecer sus vínculos con los clientes.

Metodología de la investigación La información del presente estudio, en concordancia con su objetivo fue obtenida a través de fuentes secundarias y terciarias (en menor medida), exponiéndose la base conceptual, el proceso relativo a la adopción de un CRM, la relación existente entre el CRM y la creación de conocimiento tanto de la empresa como del cliente. También se muestran algunas prácticas aparentemente poco éticas de las empresas que implementan un CRM; un estudio relativo a 30 pequeñas y medianas empresas del Reino Unido, que adoptaron un CRM; y el caso de estudio del Grupo VIPS. De forma específica, tal como muestra la Figura 1, la investigación comienza introduciéndose en las Relaciones Comerciales, seguido por algunas visiones del concepto de CRM y su relación con la Gestión del Conocimiento; que conlleva un proceso de implementación, que involucra a los clientes y a la compañía que adopta tal sistema de relaciones. Posteriormente se explora en la característica de

algunos de los softwares más importantes en CRM, algunas prácticas oscuras (de las empresas que adoptan CRM), se hace referencia a la calidad de las

bases de datos de las empresas PyMEs que adoptan un CRM, para finalmente terminar con el caso de estudio del grupo VIPS.

Figura 1 Esquema de la investigación Elaboración: Autor

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

21

Las relaciones comerciales Según Dwyer & Tanner (2007), los cinco medios básicos para afianzar las relaciones, que deben estar necesariamente interconectados son: a. Un desempeño superior, abogando por la calidad, un producto y un servicio distintivo y confiable. b. Lazos sociales, debido a que las relaciones comerciales se encumbran sobre amistades. Los intercambios de este tipo permiten que se efectúen comentarios francos y propuestas arriesgadas. Esto no se limita a la cúpula organizacional, sino a niveles operativos también. c. Sistemas, que se enfocan a los lazos que se producen por aspectos técnicos y formales con los clientes, que incluso pueden dar lugar, a que un cliente pueda ser compartido por los competidores. d. Inversiones específicas, que muchas empresas realizan para afianzar sus lazos con sus clientes o con sus trabajadores, a pesar que existan riesgos de que no exista un buen resultado. e. Contratos, que permiten estrechar los lazos y que la duración sea mayor, a través de cláusulas beneficiosas para ambas partes (y que en efecto solucionaría en gran medida el problema al que están expuestas las inversiones específicas). Las relaciones deben ser manejadas de forma efectiva, considerando la comunicación como eje central, que definen Dwyer & Tanner (2007) como “ el pegamento que mantiene unida una relación”. Una buena comunicación entre vendedores y compradores permite que el vínculo se extienda al personal de entrega y de servicios, entre otros. Las estructuras formales hacen factible coordinar la relación entre los clientes y el personal de la compañía. Otro punto sustancial, para una relación duradera son el poseer y fortalecer las metas conjuntas entre las partes, centrándose en los aspectos comunes (Dwyer & Tanner, 2007). Conocer al cliente conlleva en cierta forma a anticiparse a las necesidades que pueda tener él. Finalmente, el ser detallista con los clientes en ciertas circunstancias, permite que estos ellos puedan estar agradecidos y, en caso que se requiera, que ellos puedan acudir a la empresa con una mayor confianza para tratar algún inconveniente (Dwyer & Tanner, 2007).

22

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

Concepto de customer relationship management Según Santesmases (2012) el Customer Relationship Management (Gestión de las Relaciones con los Clientes), conocido simplemente como CRM, es un “término que incluye un conjunto de métodos, softwares y normalmente tecnologías de Internet, que facilitan la gestión sistemática y organizada de las relaciones con los clientes”. Para Hoffman & Bateson (2002) el Customer Relationship Management es el “proceso de indentificar, atraer, diferenciar y retener a los clientes”. Los autores expresan que el CRM se basa en que el 80% de las utilidades de una compañía es otorgado por el 20% de los clientes y, por ende, tal porcentaje de clientes debe recibir un servicio diferenciado. El fundamento del uso del CRM es que los mercados están cada vez más fraccionados y los costos siguen aumentando (Hoffman & Bateson, 2002). En referencia al concepto de CRM, Frow, Payne, Wilkinson, & Louise (2011) expresan que es una “actividad que aborda todos los aspectos de identificación y desarrollo de los clientes, dentro de la construcción de una relación” De forma más precisa, Kotler & Armstrong (2013) expresan que es un software que integra información de los clientes de todas las fuentes en un almacenamiento de datos, que es filtrado, analizado y aplicado para tener una visión d 360 grados del cliente y finalmente desarrollar relaciones más profundas con ellos. EL CRM permite conocer las características de cada cliente, gracias a la base de datos que se va ampliando diariamente y a la cual tienen acceso los directores, los empleados, así como los mismos clientes (Santesmases, 2012). Para Santesmases (2012), los CRM permiten realizar las siguientes operaciones: a. Consultar el historial de compras de los clientes, a través de la base de datos que se va recopilando. b. Segmentar y seleccionar los mejores clientes,

tras el filtro de las bases de datos que poseen las compañías. c. Identificar los productos y servicios que mejor se adaptan a las necesidades de los segmentos importantes, según el segmento a tratarse. d. Dirigir ofertas personalizadas a los clientes

que han sido elegidos. e. Ayudar y otorgar soporte técnico a los clientes que lo requieran, a través del teléfono, correo electrónico o página web. Hoffman & Bateson (2002) expresan que el CRM tiene los siguientes resultados:

Figura 2: Operaciones del CRM. Fuente: Santesmases Elaboración: Autor

a. Codificar: Los clientes son clasificados según la rentabilidad que producen a la compañía. b. Canalizar: Los clientes más rentables pueden hablar personalmente con los representantes de servicio al cliente, mientras que los menos rentables son derivados a una central telefónica. c. Establecer Blancos: Los clientes más rentables son objeto de promociones especiales, mientras que los menos rentables, talvez nunca sepan de estas promociones. d. Compartir: La información de los clientes es vendida o intercambiada con otras compañías, por ende, aunque el cliente sea nuevo, muchas empresas tienen conocimiento de su historial de compras. Hidalgo, León, & Pavón (2008) expresan que la finalidad del CRM es el establecimiento de un modelo que permita mejorar la relación con el consumidor, y establecen un esquema que expresa que el proceso de conocer al cliente consiste en identificarlo para luego conseguirlo y fidelizarlo (Figura 3).

Figura 3: La Visión del CRM. Fuente: Hidalgo, León, & Pavón (2008)

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

23

Algunas de las diferencias existentes entre el Modelo Convencional y el Modelo de CRM (Avanzado) son, que el primero está orientado al negocio, no posee servicio de postventa, su proceso no está integrado con el cliente, se enfoca en la estandarización y se optimiza el local; mientras que el segundo está orientado al cliente, existe un apoyo continuo al proceso de postventa, hay una coordinación entre diferentes canales de marketing, la relación con el clientes se efectúa de manera individual y la integración se realiza a través de internet (Hidalgo, León, & Pavón, 2008, pág. 193). Una compañía privada al usar CRM pretende mejorar el servicio al cliente, gastar menos en marketing y aumentar el uso de la tecnología, para incrementar la rentabilidad de la empresa (Vogt, 2010). A pesar de lo anterior, el CRM también ha sido usado por organismos no gubernamentales y agencias gubernamentales (Vogt, 2010).

Tipos de CRM Varios autores han clasificado al CRM en sistemas de carácter: a. Analítico, que se refieren a las herramientas dedicadas al análisis de la información recopilada en relación al comportamiento de compra de los clientes (Gómez, 2006). Ejemplo: minería de datos (datamining), almacenes de datos (datawarehousing) y el procesamiento analítico en línea. Khodakarami & Chan (2014) agregan que tal análisis de comportamiento es de forma individualizada y permite predecir y reconocer los patrones de compra de ellos. b. Operacional, que es un sistema que facilita el registro de los pedidos y todas las actividades que conllevan finalmente a la compra de parte de un cliente (Gómez, 2006). Es usado para la automatización y el incremento de la eficiencia y la productividad de las empresas (Khodakarami & Chan, 2014). Los datos son capturados a partir de páginas Web, call centers y tiendas físicas. Para un funcionamiento efectivo, las distintas áreas de una compañía deben estar bastante integradas (Greenberg, 2002). a. Colaborativo, que gestionan e integran los canales de comunicación y puntos de contacto directo, de interacción con los clientes (Khodakarami & Chan, 2014). Dentro de esta categoría están los sitios web de las compañías,

24

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

los correos electrónicos, los portales de clientes y los servicios de videoconferencia de las web son ejemplos de este tipo de sistemas (Khodakarami & Chan, 2014). Dentro de este tipo está el servicio de post venta (Gómez, 2006).

Figura 4 Tipos de sistemas de CRM Fuente: Varias Elaboración: Autor

Proceso de Implementación de un CRM Heredero, Gallego, & Gómez (2014) expresan que el proceso de implementación de un CRM comienza cuando una organización centra su estrategia en el cliente, para otorgarles bienes y servicios. Ellos expresan a través de un esquema que primero se invierte en la explotación de la información, para luego analizar el comportamiento de los clientes, segmentar los bienes y servicios, obtener un mayor grado de satisfacción de los clientes y mayores retornos para la firma. Este proceso plantea, que luego de la última etapa señalada, vuelve a producirse el ciclo.

Figura 5 Proceso de Implementación de un CRM. Fuente: Heredero, Gallego, & Gómez (2014)

Tácito

Socialización Énfasis

Externalización Articulación

Encuerpamiento

Conexión

Internalización

Combinación

Explícito

Explícito

Tácito

Tácito

Explícito

El conocimiento se define como la acumulación significativa y organizada de información a través de la experiencia, comunicación o la inferencia. La creación del conocimiento es definido como el proceso de crear la disponibilidad y amplificar el conocimiento creado por individuos tan bien como cristalizando y conectándolo a un sistema de conocimiento de la organización. El conocimiento se puede dividir en dos, el de carácter explícito, que es fácil de capturar, formalizar y distribuir dentro de una organización; y el de carácter tácito, que es altamente personal y difícil de capturar, codificar, adoptar y compartir entre las personas. La habilidad para adoptar conocimiento depende de su capacidad para convertir y combinar los componentes tácitos y explícitos.

d. La internalización, que implica la conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito, por medio del aprendizaje individual de las fuentes de conocimiento explícito. La internalización requiere que las personas identifiquen que el conocimiento explícito es personalmente relevante.

Tácito

CRM como sistema de creación de conocimiento del cliente

Explícito

Figura 6 Modelo SECI Fuente: Nonaka, Toyama, Nagata (2000).

Respecto al cliente, el conocimiento va en tres vías, el que otorga el vendedor al cliente al enseñarle las bondades de los productos, que tienen como fin satisfacer sus necesidades; el conocimiento acerca del cliente, en relación a sus motivaciones y preferencias; y el que otorga el cliente al vendedor, en relación a la competencia y sugerencias para mejorar la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. La creación y expansión del conocimiento se produce a través de cuatro etapas (Khodakarami & Chan, 2014): a. La socialización, que permite compartir el conocimiento tácito, se produce principalmente a través de las interacciones sociales que involucran a individuos y grupos. Por lo tanto, los sistemas de colaboración que facilitan la comunicación en tiempo real proporcionan un alto nivel de apoyo importante a la socialización. b. La externalización, que permite transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito y que puede ser compartida dentro de una organización. c. La combinación, que está relacionada con la integración de diferentes fuentes de conocimiento explícito para dar lugar a nuevos conocimientos más complejos. Los sistemas operativos combinan una serie de información relativa a los clientes, para poder ser usados en la toma de decisiones.

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

25

Khoda & Chan (2014) expresan que el conocimiento referido al cliente es sustancial para mejorar los procesos de las compañías, desarrollar nuevos productos y mejorar el servicio al cliente. A través de su investigación, en que se integraron los tipos de sistemas de CRM, con el nivel de apoyo sobre las etapas de creación y expansión del conocimiento, Khoda & Chan (2014) observaron que el sistema

de CRM operacional respalda la socialización de forma media-alta, pero de forma muy pobre a la combinación e internalización; el sistema analítico apoya en un alto nivel a la combinación, pero en baja medida a la socialización y a la externalización; finalmente, el sistema colaborativo ampara en un nivel alto a la externalización y a la internalización, siendo su peor nivel sólo un respaldo medio a la combinación.

Tabla 1 Sistemas de CRM que apoyan la creación de conocimientos del cliente (Parte Uno) Adaptado por: Autor. Fuente: Khodakarami & Chan (2014)

Khodakarami & Chan (2014) observaron, los grados en que los sistemas de CRM son capaces de apoyar la creación del conocimiento en referencia a los clientes, y pudieron determinar que los sistemas de CRM operacionales aportan en un nivel medio en el conocimiento acerca del cliente y desde el cliente, mientras que en un nivel bajo-medio al conocimiento

que puedan recibir los clientes; los analíticos hacen un apoyo alto al conocimiento acerca del cliente, pero bajo al conocimiento para clientes y desde el cliente; por último, el sistema colaborativo apoya en un nivel alto a la creación de conocimiento para clientes y desde el cliente (hacia la organización), aunque su apoyo acerca del cliente es bajo.

Tabla 2 Sistemas de CRM que apoyan la creación de conocimientos del cliente (Parte Dos) Adaptado por: Autor. Fuente: Khodakarami & Chan (2014)

26

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

Prácticas oscuras en relación al CRM Los autores Frow, Payne, Wilkinson, & Louise (2011) escribieron que la revista Economist Intelligence Unit en 2007 expresó que un 22% de las iniciativas de CRM tienen decepcionantes resultados; que según AMR Research (2002), la práctica del CMR sólo en un 50% cumple con las expectativas de los clientes; y que en un 20% de las ocasiones se daña la relación con el cliente. En fin, ellos determinan que las malas prácticas de las empresas que aplican el CMR son de carácter generalizado. Santesmases (2012, pág. 237) atribuye el fracaso de la aplicación del CRM principalmente al exceso de confianza en la tecnología informática y al carecimiento de una auténtica orientación al mercado. Las razones que establecieron Frow, Payne, Wilkinson, & Louise (2011) por las que se producen fallas en CRM son básicamente debido a: a. La falta de un marco estratégico, permite que los proveedores exploten a sus clientes de forma inconsciente. b. El poder de la tecnología del CRM que es usada maliciosamente por los proveedores (debido a la falta de comprensión del concepto de CRM). Las principales formas de comportamiento oscuros, fueron clasificadas en tres grupos, según sus objetivos (Frow, Payne, Wilkinson, & Louise, 2011): 1. Comunicación: Es la que permite que se cree una relación entre comprador y vendedor, pero el problema es que muchas veces la información se oculta, se entrega a destiempo o se distorsiona para su propio interés en desmedro de los consumidores y otros interesados. A continuación se expresan algunas prácticas dentro de este grupo: 1.1. Mal uso de la Información: Muchas compañías que poseen información de sus clientes, la venden sin la aprobación de los últimos. Tal información es dirigida a campañas promocionales, basadas en el detallado conocimiento del comportamiento del cliente, jamás visto. 1.2. Confusión del Cliente: Una vía para lograr esto es frecuentemente cambiar los precios para que el cliente no tenga tiempo para adaptarse a la tarifa.

1.3. Deshonestidad: Un ejemplo de esto, además de lo mencionado anteriormente es la venta de productos con fallas, a pesar de saberlo. Las empresas de servicio de autos, que cobran por el reemplazo de piezas o la reparación no solicitada de piezas. 1.4. Invasión de la Privacidad: Por ejemplo: las empresas pueden acceder a información de los clientes, sin que estos últimos tengan conciencia, de los registros de transacción y observación del comportamiento de los clientes. En algunos hoteles se chequea la habitación de los huéspedes y hasta se observan los tachos de basuras para saber sus gustos. La recolección de información puede incluir aspectos que dejan de ser de comodidad para el cliente, como los detalles de su vida privada 2. Manipulación de Alternativas: Se centra en la oferta de escasas alternativas a los clientes, ofreciéndoles bienes o servicios con costos ocultos e inesperados o ignorando las necesidades de algunos clientes. Algunos ejemplos de este tipo de prácticas son: 2.1. Favoritismo por clientes: El CRM implica la segmentación de clientes en relación a sus comportamientos de compras y sus atractivos económicos. Esto puede conllevar a que algunos clientes obtengan un trato preferencial sobre otros (ej.: líneas de servicios prioritarias o atención personalizada). Ej.: Esto puede ocurrirle a un cliente de una aerolínea, que tiene la tarjeta Gold, que por tener que estar un tiempo en su país, es rezagado al nivel más bajo de pasajero frecuente por el sistema de CRM de la aerolínea. 2.2. Cláusulas excesivas a clientes: Esto puede ocurrir cuando un cliente compra un servicio y es forzado a adquirir mejoras, reparar el servicio y reemplazar partes del mismo proveedor a un más alto precio de lo que realmente pueden pagar. 2.3. Negligencia en la Relación: Esto puede deteriorar la relación existente por un largo tiempo. Sus causas pueden ser porque el proveedor del servicio pierde objetividad e interés en entregar valor agregado, esto puede ser percibido por el cliente como que el proveedor puede estar abusando de su confianza y actuar de forma oportunista en desmedro de tal cliente. Esto puede producir una menor calidad del servicio entregado por el proveedor. 2.4. Explotación Financiera: El uso de injustas penalidades económicas al cliente como fuente de ingreso. 3. Efectos Secundarios: Se refiere al impacto GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

27

que producen las acciones oscuras de los proveedores de servicios, al afectar a la sociedad en general, como por ejemplo: 3.1. Efecto de Difusión: El utilizar publicidad masiva llega a grupos que no son parte del objetivo de la publicidad, provocándoles malestar. Un ejemplo de esto es la publicidad enviada vía correos electrónicos. 3.2. Impacto Ecológico: La gestión del cliente, y otras actividades del marketing incluyen el derrame de residuos y polución que las firmas pueden desplazar a otros países con menos regulaciones. Las actividades del marketing orientadas a promocionar el consumo de tabaco, alcohol y comidas basuras tienen repercusiones sobre toda la sociedad.

Figura 7: División de las Malas Prácticas del CRM. Elaboración: Autor.

En relación a las prácticas discriminatorias que realizan las compañías a través del CRM, empresas como General Electric Capital, Sprint y World Com se han negado a conversar en referencia a tales experiencias (Hoffman & Bateson, 2002). Para hacer frente a la invasión de la privacidad que sufren los clientes por parte de las compañías, algunos expertos han recomendado no contestar encuestas por medio alguno, para que las empresas no tengan información de sus clientes y así no ser segmentados, ni menos discriminados, en caso que los segmenten como de poco valor (Hoffman &

28

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

Bateson, 2002). Hidalgo, León, & Pavón (2008) centran los problemas de aplicación del CRM fundamentalmente con la manera de pensar del personal del área de marketing de las empresas. Kotler & Armstrong (2013) apoyan tales afirmaciones al expresar que un error típico de las empresas es tomar al CRM como una solución informática, cuando deberían centrarse en la “R” de Relación.

Softwares de CRM Al utilizar CRM, las empresas pueden organizar la información de los clientes a través de sistemas computarizados, que determinan el perfil de ellos, información del producto e interfaces de compra (Vogt, 2010). El CRM detecta comportamientos de compra pasados de los clientes, puede agruparlos y priorizarlos según el potencial de compras futuras que pueda detectarse (Vogt, 2010). La forma de contactarse con los clientes puede ser a través de internet, el teléfono o personalmente (Vogt, 2010). En caso que un cliente habitual no esté comprando, un CRM puede estimularlo para volver a transformarlo en un comprador habitual, a través de diversas ofertas (Vogt, 2010). Entre las aplicaciones de las técnicas de Minería de Datos (Datamining) están (Gómez, 2006): a. Estudio de las asociaciones de productos y análisis de afinidades: Permiten analizar el nivel de correlación del consumo de distintos productos (afinidad), así como su relación con los distintos tipos o grupos de clientes de la empresa (afinidad entre productos y clientes). De este modo, mediante el análisis de afinidades es posible determinar cuáles son los principales patrones de compra. Por ejemplo, en los supermercados de Estados Unidos existe una gran correlación entre la compra de pañales y de cerveza, que ha permitido definir los espacios en los cuales se deben comercializar estos bienes, para que los clientes también puedan comprar otros. b. Segmentación y agrupamiento de clientes (clustering): Permite segmentar a los clientes con características sociodemográficas, hábitos y patrones de consumo parecidos, lo que conlleva a la creación de fichas según segmentos que pueda poseer una compañía. Con esto se puede asignar una probabilidad de compra de productos a los diferentes

grupos, o bien tratar de obtener una “cartera de productos tipo”, que cubra las necesidades de un determinado cliente, según el grupo en que esté. Existen empresas que han desarrollado una matriz

de productos-clientes para facilitar el análisis de la propensión de consumo de cada producto por parte de los distintos segmentos de clientes: Con la agrupación de clientes también se pueden

Tabla 3 Segmentos de cliente y su relación con los productos Fuente: (Gómez, 2006)

diseñar campañas comerciales y desarrollar programas de fidelización ajustados a los distintos grupos y segmentos de clientes identificados. c. Clasificación de clientes: En este caso se trata de identificar el grupo al que pertenece un determinado cliente, información que podría ser utilizada en aplicaciones como las siguientes: Técnicas de “scoring”, que trata de determinar la importancia económica de cada cliente, de acuerdo al ingreso medio de sus compras, a la frecuencia de ellas y a la fecha de la última compra. Con esto se puede conocer potencialmente la rentabilidad de cada cliente y promover acciones comerciales con el objetivo de aumentar los ingresos medios por cliente, mediante estrategias de “upselling” (incremento del consumo de los productos actuales) y de “cross-selling” (venta cruzada de otros productos y servicios). Análisis de riesgos en operaciones a crédito, minimizando el riesgo de impagos y de operaciones fallidas. Se trataría, por lo tanto, no sólo de vender, sino de vender bien. Prevención y reducción de fraudes. d. Predicción del comportamiento de clientes: Se basa en que el comportamiento inicial de un cliente puede predecir comportamientos de compras futuras, que se puede realizar a través de técnicas estadísticas de regresión o de análisis multivariante, facilitando el estudio del ciclo de vida de los clientes. Mediante la utilización de redes neuronales es posible llegar a predecir las posibles respuestas frente a determinados eventos, como las campañas comerciales y de comunicación de la empresa: ¿qué clientes son susceptibles de responder a una campaña de promoción y por qué?; ¿cuáles se verían más afectados por un cambio en la política

de precios?; etc. También se podría llegar a predecir la evolución temporal de los distintos segmentos de la cartera de clientes, facilitando la identificación de las bajas más probables para reducir de este modo el nivel de “churn” (término utilizado en el Marketing para referirse a las bajas de los clientes). De este modo, la empresa podría anticiparse a las mencionadas bajas, mediante la adopción de determinadas acciones y programas de fidelización, mejorando su índice de retención de clientes. Ejemplo de softwares de CRM En el mercado mundial existen una gran variedad de Softwares, entre los que están: a. Zoho CRM, que es un producto de Zoho Corporation, que ofrece un CRM con más de 25 aplicaciones en línea. Esta empresa ganó el premio InfoWorld 2009 como el producto del año, el “PC World 2008 “ por estar entre los 25 productos más innovadores” y en 2007 TechCrunch “Mejor Empresa de puesta en marcha”. (Zoho.com, 2014). Con este CRM se accede a: automatizar la fuerza de ventas,

Figura 8 Logotipo de Zoho CRM

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

29

realizar seguimiento de compras y ventas; gestionar preventas y postventas. generar reportes de cuadros de mandos e informes para visualizar comparaciones, patrones y tendencias en las ventas y comercialización. administrar y compartir documentos relacionados con los negocios, a través de una ficha. publicar formularios web en línea y establecer reglas de actuación automática para enviar correos electrónicos a los registros poseídos, a través de los formularios web. organizar y realizar un seguimiento de todas las tareas, eventos y llamadas, establecer recordatorios y crear actividades recurrentes a cualquier smartphone y a cualquier hora (Zoho.com, 2014).

incrementar la productividad comercial, que incluye las siguientes funciones: escucha y análisis social, flujos de trabajo y aprobaciones, automatización de ventas y de servicio al cliente, campañas de ventas, informes y paneles personalizados, integración mediante servicio web, acceso a dispositivos móviles (Microsoft Corporation, 2014). El de Productividad de Ventas, que incluye el Profesional online, como también el Office 365 Enterprise E3, y el Power BI para Office 365 (Microsoft Corporation, 2014)

En relación a la seguridad, esta compañía en sus instalaciones, posee un sistema de control las 24 horas, los 365 días del año, con monitorización de vídeo, acceso biométrico, y sistemas de inundación de fuego avanzadas. Un aspecto importante es que está en varios idiomas (Zoho.com, 2014).

c. SAP 360° Customer, perteneciente a la empresa SAP, con sus características permite (SAP, 2014):

b. Microsoft Dynamics CRM es una línea de software de la compañía Microsoft, que se caracteriza por (Microsoft Corporation, 2014): permitir diseñar campañas visuales, gestionar potenciales clientes a través de puntuación, unificar a toda la empresa en la estrategia y en su reducción de costos, obtener informes en relación a la rentabilidad. administrar múltiples campañas y recursos en distintos lugares. Posee distintas ediciones de CRMs según las necesidades de las compañías, como por ejemplo: El profesional, recomendado para

Figura 9 Logotipo de Microsoft Dynamics

30

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

Entre los principales clientes de Microsoft Dynamics están: el Ayuntamiento de Barcelona, Trek, Ing Bank, Interpol from Washington, Hallmark, BMW, Telefónica, etc.

Combinar datos transaccionales y externos para una vista completa de sus clientes. Utilizar información valiosa de los clientes en tiempo real, completo, incluso sus sentimientos manifestados en las redes sociales. Utilizar el CRM en cualquier parte, por medio de la nube. Obtener información en tiempo real de las necesidades de los clientes. Personalizar las ofertas basadas en las necesidades, preferencias, interacciones pasadas, y en el contexto actual de los clientes. Reaccionar rápidamente a los cambios en las tendencias. Desarrollar nuevos productos y servicios basados en la demanda emergente (más rápido que sus competidores). Personalizar interacciones con los clientes con acceso instantáneo a la información en tiempo real. Lograr las metas de ventas con cliente precisos y de productos dirigidos a ellos. Involucrar a los clientes a la perfección en todos los canales. Proteger los datos y evitar silos de colaboración con una base social segura para toda la empresa (con el software de colaboración social

seguro). Monitorear las discusiones y recibir notificaciones del sistema para un rápido seguimiento. Crear y compartir contenido o vídeos para expresar ideas. Equipar a los representantes de las compañías con los puntos de vista críticos y la información que necesitan para estar preparados para cualquier conversación de ventas (en cualquier momento y en cualquier lugar), gracias a las aplicaciones móviles de ventas. Visualizar y analizar el valor del cliente, planificar las tácticas de ventas más eficaces; e identificar el público objetivo adecuado para sus iniciativas de marketing, ventas y servicio. Comprender mejor la rentabilidad del cliente, valor de la vida, el sentimiento y la satisfacción.

Incluir el historial de actividades, los contactos claves, las comunicaciones con los clientes y las conversaciones internas sobre las cuentas. Conseguir información relevante de las redes sociales más populares. Conocer todos los detalles sobre las negociaciones del equipo: la fase en que se encuentra, los productos, la competencia, los presupuestos, etc. Encontrar expertos, acceder a información de la competencia y realizar el seguimiento de las negociaciones en cualquier lugar del mundo. Analizar estadísticas, y potenciar los mejores comportamientos de compra con el reconocimiento y las recompensas en tiempo real.

Entre los clientes de SAP 360 Customer están: Bayer Material Science, Belden, Arla Foods, Nespresso, etc. Un aspecto, que se debe agregar, que al observar la web de esta compañía, su énfasis se centró en dos

Figura 11 Logotipo de Salesforce

Posee cuatro ediciones de CRMs (Salesforce, 2014):

Figura 10 Logotipo de SAP 360 Customer

aspectos: las redes sociales y las emociones de los usuarios. d. Salesforce, quienes expresan en su web que son líderes en CRM y destacan la reinvención que han hecho en su nube. Tiene como principales características que sus usuarios puedan (Salesforce, 2014):

Grupo (Group): Con funciones básicas de ventas y marketing para un máximo de cinco usuarios, donde se pueden gestionar las cuentas y contactos; realizar seguimiento de oportunidades; puntuar y enrutar clientes; realizar seguimiento de tareas; efectuar informes personalizados; administrar las aplicaciones móviles; acceder a Chatter (red social empresarial); sincronizar el CRM en outlook. Profesional (Professional): Para equipos de cualquier tamaño, que además de contar con las aplicaciones del nivel de Grupo, posee las siguientes: campañas, paneles personalizables; previsiones colaborativas; productos, presupuestos y pedidos; correo electrónico masivo y permisos de funciones. Empresa (Enterprise): Personalizable para los distintos negocios, que además de con las aplicaciones del nivel profesional, posee: automatización de flujos de trabajo y aprobaciones; GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

31

seguimiento del historial de informes; perfiles y formatos de página; desarrollo de aplicaciones personalizadas; integración mediante API de servicios web; Salesforce Identity; aplicación en móvil de intercambio de información privada. Ilimitada (Unlimited): Con funcionalidad y servicios de asistencia ilimitados, que además de las aplicaciones del nivel de Empresa, cuenta con: personalizaciones ilimitadas; aplicaciones personalizadas ilimitadas; varios Sandbox; almacenamiento de datos adicional; servicio ininterrumpido de asistencia gratuita; acceso a más de 100 servicios de administración; y formación ilimitada en línea. Entre los clientes de Salesforce están: Coca-Cola, Enterprises, Unilever, Kuoni Global Travel Services, Financial Times, etc.

tiempo real. Crear análisis histórico y de tendencias a través de la funcionalidad de alta potencia de almacenamiento de datos. Crear potente análisis ad hoc. Cubrir amplias áreas temáticas de forma integrada y cubrir fácilmente todas las funcionalidades de CRM Aumentar la efectividad de las campañas entregando el mensaje correcto a los adecuados potenciales clientes en el momento adecuado con adaptación de campañas 1: 1. Construir una base de datos con perspectiva integral, con un sistema de gestión que responde con solidez. Maximizar el ROI del marketing, a través del análisis unificado de ingresos, canalizado por el marketing y sus respectivas ventas.

e. Oracle CRM On Demand: Expresa en su web, las bondades de la versión 27 de su CRM en relación a las versión anterior. En términos específicos señala que se facilita el proceso de venta, captura de firma, el seguimiento de la modificación y distribución de materiales de productos y muestras (Oracle, 2014). Entre las características de este CRM están que las

En relación a los dispositivos móviles, permite gestionar los datos de las relaciones con los clientes claves y en tiempo real e integrar el calendario y las aplicaciones de contacto, para el caso de los teléfonos IPhones. Entre sus principales clientes están las siguientes empresas: Star Wood Hotels and Resorts, Dubai Duty Free y Casio Computer Co. LA CALIDAD DE LAS BASES DE DATOS EN LAS PyMEs QUE ADOPTAN CRM (INCLUIDO CASO DE ESTUDIO).

Figura 12 Logotipo de Oracle CRM On Demand

compañías puedan (Oracle, 2014): Interactuar con los clientes de la organización utilizando cualquier canal que deseen incluyendo IVR, voz y correo electrónico Habilitar agentes para encontrar con rapidez y precisión las respuestas correctas en la primera oportunidad. Monitorear la satisfacción al cliente y proporcionar una valiosa información para la gestión de desempeño de los agentes Controlar la eficiencia de la organización y mantener la mejora continua de los procesos. Acceder a la inteligencia de negocios en

32

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

Un estudio de Alshawi, Farouk, & Irani (2010), expresa que las compañías que crean CRMs se han orientado también a las pequeñas y medianas empresas. Ellos señalan que Friedman en 2009 indicó que los desafíos de la gestión en aspectos de datos complejos son de suma relevancia para el éxito de los resultados de un sistema de CRM. Se expresa que la adopción de tecnologías de información y comunicación (Information and Communication Technologies), conocidas como TIC en español, han sido menores que las esperadas, por razones como el desconocimiento de su potencial; escases de recursos financieros, y de expertos; falta de capacidades operacionales necesarias del staff y la falta de apoyo de la alta dirección; también muchas PyMEs analizan los costos y beneficios antes de adoptar nuevas tecnologías (Alshawi, Farouk, & Irani, 2010). Entre los factores externos que influyen

sobre la aplicación de TIC están las políticas gubernamentales, la competencia, los proveedores, los vendedores de softwares y las presiones de los clientes; especialmente en lo referido a CRM y comercio electrónico. Levy (2001) expresa que las TIC permiten focalizarse en aspectos estratégicos y en la comprensión y dominio de los clientes (Alshawi, Farouk, & Irani, 2010). Muchos autores indican que el uso de infraestructuras de tecnologías de información no integradas es un obstáculo para proveer mejores rendimientos (Alshawi, Farouk, & Irani, 2010). King y Burgess (2008) proponen un modelo innovador de CRM con factores críticos de éxito, en los que incluyen el contexto organizacional y el rol del apoyo de la alta gerencia. Wainwright, Green, Mitchell and Yarrow (2005) indicaron que las habilidades en TIC de la gerencia, el conocimiento en TIC, y la práctica en TIC son muy importantes para ser adoptadas o rechazadas por una PyMEs. Alshawi, Farouk, & Irani (2010) expresan que muchas organizaciones adoptan CRM sin considerar los problemas en la calidad de los datos de los clientes, ni invirtiendo en esfuerzos para mejorar los datos que apoyen sus aplicaciones de CRM. Según los mismos investigadores, casi el 70% de los fracasos en la adopción de CRMs son atribuibles a la confiabilidad de los datos. Los factores de éxito en la innovación de adopción de CRM en las PyMEs son (Alshawi, Farouk, & Irani, 2010): a. Factores Organizacionales: relacionados con la estructura, las operaciones los humanos, los ingresos, las habilidades en TIC del staff y de la gerencia, tamaño de la organización, las barreras externas e internas, apoyo, fondos, estrategias, objetivos de negocios, actitud y respuesta de los clientes, el gobierno, las presiones competitivas, y los proveedores. b. Factores Técnicos: referido a lo suave y difícil de las TIC y CRMs que están siendo adoptadas e incluye la infraestructura de las TIC, compras, implementación e integración de costos, sistemas de evaluación y criterios de selección, complejidad, integración, proveedor de servicios de post venta; y el criterio de selección de softwares. c. Factores de la Calidad de los Datos: relacionados específicamente con este punto y como está siendo conducido en el contexto de adopción del CRM. Incluye la evaluación de las herramientas

de calidad de los datos y procesos, evaluación de la calidad de los datos del cliente, infraestructura de los datos del cliente, clasificación de los tipos de datos del cliente, y clasificación de las fuentes de datos del cliente.

Figura 13 Factores de éxito en la innovación de adopción de CRMs en las PyMEs Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

De acuerdo a los factores recientemente mencionados, Alshawi, Farouk, & Irani (2010) investigaron, por métodos cualitativos, a 30 PyMEs del Reino Unido, que fueron seleccionadas de una lista de 150, que tenían que haber implementado un sistema de CRM o uno relacionado con la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence). Las entrevistas realizadas por Alshawi, Farouk, & Irani (2010) fueron realizadas a los niveles gerenciales, específicamente a gerentes en Tecnologías de la Información, de ventas, de marketing y directores gerenciales. En relación a los factores organizacionales, los entrevistados respondieron a preguntas de distintas dimensiones: a. Beneficios del CRM: En tal sentido todos expresaron que los beneficios son atribuibles en primer lugar a la adopción del sistema de CRM, que consecuentemente motivara a adoptar tecnologías de CRM adicionales en el futuro. 10 empresas indicaron que disfrutan de beneficios reales, 13 expresaron que poseen algunos beneficios, mientras que las siete restantes no ven tangible los beneficios. GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

33

71

0 Disfrutan de Beneficios Reales Poseen algunos beneficios No ven tangibles los beneficios

13

Gráfico 1 Percepción del Beneficio del CRM Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

b. Habilidades de las TIC: Este aspecto fue analizado en dos niveles, por un lado los empleados y por otro lado la gerencia. En relación al primer nivel, todas las empresas indicaron que tienen empleados especialistas en TIC operacionales. En 19 empresas los empleados con habilidades en TIC fueron identificados antes de adoptar el sistema de CRM. En 11 empresas tuvieron que entrenar a los empleados, por lo que hubo atrasos entre dos

11

semanas y seis meses. En 10 casos los gerentes tuvieron muy buen nivel de habilidades, mientras que en los otros 20 casos las habilidades estuvieron entre pobres y buenas. En el caso de las 14 empresas en que las habilidades de la gerencia fueron buenas o muy buenas, la adopción del sistema fue impulsado por la misma gerencia, mientras que en el resto de los casos, el sistema fue adoptados después de un asesoramiento externo.

Empleados con habilidades en TICs. 19

Empresas tuvieron que capacitar a empleados en TICs.

Gráfico 2 Nivel de habilidades de los empleados en TIC Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

10

Gerentes con muy buenas habilidades en TICs. Gerentes con nivel pobre o medio en habilidadesen TICs.

20

Gráfico 3 Nivel de habilidades de los gerentes en TIC Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

34

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

c. Tamaño: Los investigadores encontraron que en general los entrevistados de las más grandes empresas (pero PyMEs) están de acuerdo con que el tamaño afecta la adopción de las TIC, atribuyendo el incremento de la demanda interna a los servicios electrónicos, pero no pudieron atribuirlo a la adopción de CRM.

d. Fondos y apoyo de la gerencia: En este sentido, todos los entrevistados expresaron que la administración es reacia a invertir antes de percibir que la dimensión de los beneficios fuera justificada. Aunque 25 de las empresas indicaron que una vez que se ha decidido la compra, los fondos no son un problema. Las otras cinco expresaron que la compra la realizaban una vez obtenidos los fondos.

5 Tras comprar el CRM, los fondos no son un problema. La compra se realizó una vez obtenidos los fondos.

25

Gráfico 4 Respuestas en relación a los fondos Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

e. Objetivos y estrategias del negocio: Todos los gerentes expresan que la adopción de un CRM fue parte de una estrategia organizacional, aunque no todos fueron capaces de describir las razones y la forma como consideraron la adopción en su estrategia de negocios.

9 21

En nueve casos, la administración indicó que tienen una clara visión de la filosofía centrada en el cliente y son capaces de unir esto con las estrategias y objetivos. Los gerentes de las mismas nueve empresas piensan que la adopción del CRM ayudó a lograr los objetivos de la empresa.

Gerencia con clara filosofía orientada al cliente y está bien compatibilizada con estrategias y objetivos. Gerencia sin una clara filosofía orientada al cliente ni una clara compatibilización con estrategias y objetivos.

Gráfico 5 Gerencia que se enfoca en los clientes y que compatibiliza tal aspecto con las estrategias y objetivos. Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

35

En relación al factor del Estado, los investigadores señalan que no es clara que los incentivos o políticas gubernamentales tengan un rol importante en la adopción de un CRM, pero sí en la adopción de TIC. En este caso, los resultados coinciden con la literatura. De acuerdo al factor técnico, los entrevistados respondieron preguntas de acuerdo a distintas dimensiones: a. Costo de Compra: Esto incluye al sistema, entrenamiento e integración de costos.

Según los entrevistados, esta dimensión fue clave para elegir el sistema de CRM a comprar, pero no influyó en adoptar o no algún sistema de CRM. b. Evaluación del sistema y del software, y criterio de selección: Todos los entrevistados expresaron problemas para elegir el CRM, debido a la gran cantidad de CRM que se ofrecen en el mercado. 24 empresas no tuvieron claro el criterio de selección y sólo cuatro indicaron que fueron guiados por un criterio de selección.

6 Criterio de selección claro. Sin claridad en criterio de selección.

24

Gráfico 6 Claridad en el Criterio de selección de sistema y software de CRM Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

c. Complejidad: Todos los entrevistados están de acuerdo, que el nivel de complejidad influye en la implementación del sistema de CRM. También todos los entrevistados indicaron que ellos preferían un sistema simple, para reducir los períodos de implementación y de costos de entrenamiento. Incluso seis gerentes relacionaron directamente lo amistoso que puede ser un sistema con el éxito de la adopción de CRMs.

15

15

d. Infraestructura de la TIC y su integración: Todos indicaron que antes de adoptar un CRM, tienen una infraestructura para TIC, y que si no hubiesen tenido una infraestructura, tal adopción habría sido atrasada. En 15 empresas, la integración con el sistema existente representó algún problema, que tomó de una a seis semanas resolver completamente.

Sin problemas con la integración del sistema existente. Con problemas en la integración de sistemas existentes.

Gráfico 7 Existencia de problemas para integrar el sistema de TIC poseído en el CRM Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

36

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

e. Apoyo del Vendedor: Las 23 empresas que adoptaron pequeños paquetes independientes, tuvieron malas y muy malas experiencias o no tuvieron soporte alguno. Las siete empresas que emplearon y añadieron sobre el CRM a su software de base de datos existente tuvieron mejores experiencias, pero sin quedar totalmente contentos con el nivel del servicio proveído. También indicaron que el servicio de postventa fue caro y que el costo no fue claramente especificado por los vendedores durante el proceso de compra.

En relación a la calidad de los datos, los entrevistados respondieron preguntas de acuerdo a distintas dimensiones: a. Calidad de los datos del cliente y la infraestructura de datos del cliente: En este sentido sólo tres empresas tenían empleados con habilidades en base de datos, y fueron capaces de entender y estar de acuerdo con este tipo de gestiones, cuatro empresas contrataron a nuevos empleados para este propósito, y tres empresas adquirieron consultoría externa como ayuda. Las otras 10 empresas restantes mostraron falta de conocimiento en asuntos relacionados con los datos de los clientes.

Gráfico 8 Acciones de empresas de acuerdo a las habilidades en base de datos Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

b. Evaluación de las herramientas de la calidad de los datos y procesos: dos empresas mostraron su completa apreciación del poder y rango de las herramientas de calidad de datos, asociados con su

2

sistema. 20 usaron el sistema por defecto y el resto fueron incapaces de usar el sistema existente por defecto.

Sistema robusto para la calidad de datos

8

Sistema presente por defecto. 20

Incapaces de usar el sistema existente por defecto.

Gráfico 9 Niveles de sistemas y uso por parte de las empresas PyMEs Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

37

c. Clasificación de la fuente de datos de los clientes: En este aspecto, dos empresas necesitaron datos externos para mejorar la base de datos de clientes, no sólo por el tipo de negocios que tienen, sino porque sus sistema de CRM ofrece obtener datos de fuentes externas. Las otras 28 empresas

expresaron que los datos de los clientes que ellos generaron de las operaciones diarias fueron satisfactorias para los requerimientos del negocio, pero no indican si ellos han tratado de investigar la utilidad de datos externos.

2 Datos internos. Datos externos. 28

Gráfico 10 Fuente de origen de datos de clientes Elaboración: Autor. Fuente: Alshawi, Farouk, & Irani (2010)

Caso de estudio: Vips Group El caso desarrollado por Heredero, Gallego, & Gómez (2014) se refiere a la empresa VIPS Group, que es una corporación que administra 10 marcas (algunas propias y otras como franquiciado), que se relacionan principalmente con la gastronomía y cafetería. Cuenta con 325 establecimientos, distribuidos en 19 provincias de España, y en Lisboa (Portugal). Posee ocho mil empleados y ofrece sus servicios a más de 150 mil clientes diarios. Según lo que exponen los autores, en el año 2012 obtuvo ingresos por 358 millones de Euros. Se expresa, que los principios de la compañía son: a. Respetar a los seres humanos por el valor de su diversidad; b. Entender el éxito, asociado al trabajo en equipo; c. Alcanzar los mayores estándares de satisfacción al cliente; d. Comprender que la rentabilidad es esencial tanto para el presente como para el futuro de la compañía; e. Contribuir positivamente a la sociedad. La manera como se investigó, se señala, fue por medio de entrevistas al personal responsable del

38

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

sistema de CRM de la compañía VIPS Group, y a siete expertos en el análisis e implementación de CRMs en la industria, en general. El objetivo de tal estudio fue introducirse en el proceso de adopción del sistema de CRM de VIPS Group (como por ejemplo, en la marca del sistema utilizado, los motivos que conllevaron a la implementación del sistema, los cambios en la forma de administrar, la influencia del sistema en la lealtad de los clientes, los nuevos nichos de mercados gracias al sistema, la efectividad del CRM sobre la rentabilidad de la organización, entre otros aspectos). El CRM de la empresa fue implementado en 1996 con el objetivo de crear la tarjeta VIPS CLUB y lograr una mayor lealtad de los clientes. En el artículo se expresa que, antes de este acontecimiento, no se tenía información relativa a los clientes. En la actualidad, la congruencia de los datos del sistema siempre es chequeada, porque son la base de las campañas de comunicación, según expresan Heredero, Gallego, & Gómez, (2014). El CRM de la compañía posee aplicaciones para redes sociales, se está comenzando a implementar el teléfono móvil (llamado teléfono celular en América Latina) como medio de interacción con los clientes.

VIPS Group, gracias a su CRM posee distintos tipos de tarjetas: a. Blue Card (tarjeta azul), para clientes recientes; b. Gold Card (tarjeta de oro), para clientes que gastan más que lo estipulado en la Blue Card; c. Platinum Card (tarjeta de platino), para clientes que gastan más que lo estipulado en la Gold Card. Como se pudo observar, los beneficios que obtienen los clientes están de acuerdo a sus tarjetas, como de acuerdo al perfil del cliente para alcanzar un nivel de consumo. Los autores expresan que los establecimientos de VIPS Group están categorizados según sus precios en Economical (económico), Medium (medio) y Medium-High (medio-alto). A continuación se muestra una tabla con el detalle:

Tabla 4 Categorización de Establecimientos por precios de VIPS Group Fuente: Heredero, Gallego, & Gómez (2014)

Se expresa que el Club de VIPS Group al término del año 2012, estaba compuesto por alrededor de 2.200.000 personas en España; las edades de los que visitan la página web van desde los 25 hasta los 34 años y fundamentalmente son de Madrid; que el sistema de CRM ha permitido detectar nuevas oportunidades latentes y una mayor fidelización de los clientes, gracias al análisis del comportamiento de los mismos. Los autores entre sus conclusiones destacan también que la adopción de un sistema de CRM,

implica un cambio organizacional y nuevos planes, para aumentar la competitividad. También resaltan que es importante el trabajo en equipo al adoptar un sistema de este tipo (Heredero, Gallego, & Gómez, 2014).

Discusiones y recomendaciones De acuerdo a lo investigado el Customer Relationship Management (CRM), en español denominado Gestión de Relaciones con los Clientes, es un proceso que busca captar y fidelizar a los clientes, gracias a los sistemas y softwares que ofrecen distintas empresas en el mundo. La aplicación de un sistema de CRM, si bien no se limita a las empresas con fines de lucro, en el caso de estas, su objetivo es permitir aumentar la rentabilidad de la empresa de forma sostenida en el tiempo. Para ello, las altas direcciones de las compañías deben además de adoptar un sistema de CRM, canalizar todo su actuar enfocándose en el cliente, para lo cual, deben ser capaces de transmitir sus objetivos a los niveles operativos de sus compañías, para gestionar de forma adecuada el conocimiento que se puede lograr acerca de los clientes y desde el cliente; como también es fundamental que ellos puedan transmitir de forma efectiva como sus productos (sean bienes o servicios) permiten satisfacer las necesidades de los clientes. Como expresa la literatura, en términos generales, los sistemas de CRM permiten segmentar los distintos clientes que tiene una compañía, según sus niveles de ingresos, gustos y comportamientos de compra, para lo cual la calidad de la base de datos que vaya creando una organización o de la obtenida desde fuentes externas es fundamental para el éxito de la implantación del sistema de CRM. Otro aspecto importante a considerar es que dichas campañas y promociones deben realizarse de forma diferenciada, de acuerdo a los canales de comunicación más apropiados, para poder lograr penetrar en las emociones de los clientes. Actualmente se ofrecen diversos CRM en el mundo, donde por lo general las compañías deben pagar mensualmente por cada usuario que utilice un sistema de CRM, como información importante es que están ofreciendo, además de la automatización de sus ventas, acceso a las nubes, bases de datos externas y el seguimiento del sistema de CRM a GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

39

través de teléfonos móviles (llamados en América Latina teléfonos celulares) En relación al estudio de las PyMEs, Alshawi, Farouk, & Irani (2010) observaron problemas en las habilidades de los gerentes y empleados a la hora de manejar y analizar una base de datos. También pudieron determinar que la gerencia de la mayoría de estas 30 PyMEs, que adoptaron sistemas de CRM en el Reino Unido no tenían una clara orientación al cliente, como también tuvieron problemas en la selección del sistema que tenían que comprar y adoptar, por la gran cantidad de competencia existente en el mercado. Un aspecto importante a considerar para el desarrollo del CRM son las prácticas oscuras, pero que puede ser mejor expresarlas como difusas, en relación a la gestión que está detrás del CRM. Se recomienda investigar la forma como los proveedores y las compañías que aplican el CRM podrían proteger la privacidad de las personas, que puede observarse como vulnerada, para potencialmente beneficiar a las distintas compañías. Se recomienda investigar la adopción del CRM en América Latina, según el tamaño de las empresas y sectores económicos, debido a que la literatura existente es escasa. Con esto, se podrían contrastar tales estudios con los existentes en Estados Unidos, Europa y Asia.

Referencias bibliográficas -Alshawi, S., Farouk, M., & Irani, Z. (2010). Organisational, technical and data quality factors in CRM adoption- SMEs perspective. Industrial Marketing Management. -Dwyer, R., & Tanner, J. (2007). Marketing Industrial (Tercera ed.). (B. Marketing, Trad.) México D.F.: Mc Graw Hill. Recuperado el 30 de noviembre de 2014 -Frow, P., Payne, A., Wilkinson, I., & Louise, Y. (2011). Customer Management and CRM: Addressing the Dark Side. Journal of Services Marketing, 25, 79-89. Recuperado el 7 de Octubre de 2014 -Gómez, Á. (2006). Marketing: Relacional, Directo e Interactivo (Primera ed.). Madrid, España: RAMA. Recuperado el 10 de diciembre de 2014 -Heredero, P., Gallego, C., & Gómez, C. (2014). The Contribution of CRMs to the ability of market segmentation: The Case of the VIPS group. Procedia Technology(16), 355-364. Recuperado el 21 de

40

GACETA SANSANA, febrero de 2016 Perspectivas generales del CRM

diciembre de 2014 -Hidalgo, A., León, G., & Pavón, J. (2008). La Gestión de la Innovación y la Tecnología en las Organizaciones. Madrid, España: Pirámide. Recuperado el 23 de Octubre de 2014 -Hoffman, D., & Bateson, J. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios (Segunda ed.). México D.F., México: Thomson. Recuperado el 24 de noviembre de 2014 -Khodakarami, F., & Chan, Y. (2014). Exploring the Role of Customer Relationship Management (CRM) Systems in Customer Knowledge Creation. Information & Managment(51), 27-42. Recuperado el 20 de noviembre de 2014 -Kotler, P., & Armstrong, G. (2013). Fundamentos de Marketing (Undécima ed.). Naucalpán de Juárez, Estado de México, México: Pearson. Recuperado el 12 de noviembre de 2014 -Microsoft Corporation. (20 de diciembre de 2014). Microsoft Dynamics CRM: Microsoft Corporation. Obtenido de Microsoft Corporation: http://www. microsoft.com/es-es/dynamics/crm.aspx?WT. srch=1&WT.mc_ID=DYNAMICS_Spain_SEM_ GA -Oracle. (2014 de diciembre de 2014). Oracle CRM On Demand: Oracle. Obtenido de Oracle: http://www.oracle.com/us/products/applications/ crmondemand/index.html -Proyecto MERITUM. Unión Europea. (2002). Directrices para la Gestión y Difusión de Información sobre Intangibles (Informe sobre Capital Intelectual)”. Madrid. Recuperado el 30 de noviembre de 2014 -Salesforce. (20 de diciembre de 2014). Inicio. Salesforce. Obtenido de Salesforce: http://www. salesforce.com/es/?ir=1 -Santesmases, M. (2012). Marketing: Conceptos y Estrategias (Sexta ed.). Madrid, España: Pirámide. Recuperado el 22 de octubre de 2014 -SAP. (20 de diciembre de 2014). SAP 360” Customer: SAP. Obtenido de SAP: http://www. sap.com/spain/solution/lob/sales/software/sap-360customer/index.html -Vogt, C. (7 de junio de 2010). Customer Relationship Management in Tourism: Management Needs and Research Applications. Journal of Travel Research. Recuperado el 29 de noviembre de 2014, de http://. jtrsagepub.com/content/50/4/356 -Zoho.com. (20 de diciembre de 2014). Zoho CRM: Zoho Corporation. Obtenido de Zoho Corporation: https://www.zoho.com/company.html

Autor Fernando Moreno Cursando Doctorado en Economía y Gestión de la Innovación de la Universidad Complutense de Madrid. Máster en Economía y Gestión de la Innovación de la Universidad Autónoma de Madrid; Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Andrés Bello de Chile; Ingeniero Comercial e Ingeniero en Gestión Turística. Ha sido docente en diversas universidades de Ecuador y desde el 2013 es profesor titular a tiempo completo de la Universidad Técnica Federico Santa María, Campus Guayaquil. Ha trabajado en el sector bancario, telecomunicaciones y actualmente imparte las cátedras de Empresas Multinacionales y Macroeconomía Dinámica.

GACETA SANSANA, febrero de 2016

Perspectivas generales del CRM

41