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1  1.1  1.2  1.3  1.4  1.5  2  2.1 

Plan de Acción  De la  Facultad de Medicina  Período 2006­2008  Elmer Gaviria Rivera  Decano  Jaime Arturo Gómez Correa  Vicedecano  Diana Patricia Díaz Hernández  Asistente del Decano para Asuntos Estudiantiles  Elsa Maria Villegas Múnera  Jefa Educación Médica  Álvaro Sanín Posada  Jefe de Posgrado  Ricardo Jiménez Mejía  Jefe de Pregrado  Viviana Arcila Olmos  Coordinadora Programa Instrumentación Quirúrgica  Carlos Alberto Palacio Acosta  Director Escuela de Investigaciones Médicas Aplicadas, EIMA  Alfredo Gómez Cadavid  Jefe Centro de Extensión  Rocío García Amaya  Administradora  Gloria Elena Vélez Carmona  Comunicadora  Carrera 51 D Nº.62­29  Conmutador: 2 10 60 00  Fax: 263 02 53­210 60 48  Medellín  Contenido  Presentación  Contexto de la Facultad de medicina  El valor de lo público y de la eficiencia de gestión  Presiones exógenas  Presiones endógenas  Gobierno y estructura  El salto definitivo de la Universidad de posgrado  Evaluación de la situación actual y lineamientos estratégicos en cada uno de  los sectores  Sector estratégico 1: desarrollo científico,tecnologico, humanístico, cultural y  artístico

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2.1.1  2.1.1.1  2.1.1.2  2.1.1.3  2.1.2  2.1.2.1  2.1.2.2  2.1.2.3  2.1.3  2.1.3.1  2.1.3.2  2.1.3.3  2.1.4  2.1.4.1  2.1.4.2  2.1.4.3  2.2  2.2.1  2.2.2  2.2.3  2.3  2.3.1  2.3.2  2.3.3  2.4  2.4.1  2.4.2  2.4.3  2.5  2.5.1  2.5.2  2.5.3  3  3.1  3.1.1  3.1.2  3.1.3  3.1.4 

Línea estratégica: Investigación  Descripción  Objetivos  Estrategias  Línea estratégica: Posgrado  Descripción  Objetivos  Estrategias  Línea estratégica: Pregrado  Descripción  Objetivos  Estrategias  Línea estratégica: Regionalización  Descripción  Objetivos  Estrategias  Sector  estratégico  2:  desarrollo  del  talento  humano  y  del  bienestar  universitario  Descripción  Objetivos  Estrategias  Sector estratégico 3: Proyección de la universidad a la comunidad nacional e  internacional  Descripción  Objetivos  Estrategias  Sector estratégico 4: Planeación y modernización administrativa  Descripción  Objetivos  Estrategias  Sector estratégico 5: Fortalecimiento de la autonomía financiera  Descripción  objetivos  Estrategias  Sectores estratégicos, líneas estratégicas, objetivos indicadores y metas  Sector estratégico 1: Desarrollo científico, tecnologico, humanístico, cultural  y artístico  Línea estratégica: Investigación  Línea estratégica: Posgrado  Línea estratégica: Pregrado  línea estratégica: regionalización

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3.2 

Sector  estratégico  2:  Desarrollo  del  talento  humano  y  del  bienestar  universitario  3.2.1  Línea estratégica: Bienestar universitario  3.3  Sector estratégico 3: Proyección de la universidad a la comunidad nacional e  internacional  3.3.1  Línea estratégica: Extensión  3.3.2  línea estratégica: Internacionalización de la universidad  3.4  Sector estratégico 4: Planeación y modernización administrativa  3.4.1  Línea estratégica: Planeación institucional  3.4.2  Línea estratégica: comunicación institucional  3.4.3  Línea estratégica: administración de la universidad  3.5  Sector estratégico 5: Fortalecimiento de la autonomía financiera  3.5.1  Línea estratégica: financiamiento de la universidad  Presentación  El Plan de Acción de la Facultad de Medicina se convierte en la carta de navegación que  orientará  las  políticas  y  decisiones  académicas  y  administrativas  para  el  periodo  2006­  2008.  Fue  construido  sobre  la  base  de  la  normatividad  universitaria  vigente  y  articulado  con  el  Plan  de  Acción  Institucional  para  el  trienio  2003­2006,  así  como  con  las  nuevas  bases estratégicas para el Plan de Desarrollo de la Universidad de Antioquia 2006­2016.  Representa un eslabón en la cadena de procesos y procedimientos para fortalecer la cultura  de  la  planeación  en  las  dependencias  y  consolidar  las  políticas  universitarias  en  los  sistemas de Gestión Integral de la vida académica del Alma Máter.  El  eje  central  se  consolida  en  la  investigación,  elemento  diferenciador  para  nuestra  facultad, la cual se deberá articular con la docencia y la extensión con pertinencia regional,  nacional e internacional, enmarcada en las necesidades de la población que beneficie todos  los sectores especialmente a aquellos más vulnerables. De igual manera deberá contribuir a  la proyección internacional de la Universidad en la generación de conocimiento y cultura.  Especial atención se presta en este plan al reordenamiento físico­espacial de la Facultad, a  la modernización administrativa, al desarrollo de las comunicaciones y la informática y a la  planeación estratégica.  Estamos  convencidos  de  que  si  desarrollamos  el  presente  plan  y  lo  hacemos  bien,  le  estaremos cumpliendo a la Universidad y al país.  1. Contexto de la Facultad de Medicina  La  Facultad  de  Medicina  fue  fundada  en  1871;  es  una  de  las  dependencias  de  mayor  tradición  de  la  Universidad  de  Antioquia  y  de  sus  claustros  han  egresado  importantes  líderes con gran influencia en los ámbitos académico, científico, social y político tanto en  el nivel universitario, como en el municipal, departamental y nacional. Prueba de ello son  los  investigadores,  rectores  del  Alma  Máter,  concejales,  diputados,  gobernadores,  congresistas y ministros provenientes de nuestra facultad de Medicina.  En  su  conocida  trayectoria  de  formación  de  profesionales  ha  graduado  más  de  6.989  médicos  al  servicio  del  departamento  y  de  la  nación,  retribuyendo  de  esta  forma  la  inversión  social  y  económica  que  en  ella  ha  hecho  el  Estado  a  través  de  sus  recursos

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públicos.  Por  ser  parte  de  una  institución  pública  de  educación  superior,  la  Facultad  está  comprometida con el desarrollo social de la región mediante la conservación, transmisión,  creación y aplicación del conocimiento médico sanitario para la solución de los problemas  más relevantes de su contexto histórico, social y económico.  El  marco  jurídico  de  la  educación  superior  (Ley  30  y  decretos  reglamentarios)  ha  estimulado el crecimiento de la oferta de programas en el campo de la salud han ocurrido  importantes  cambios  definidos  en  la  Ley  100  de  1993  que  creó  el  Sistema  General  de  Seguridad  Social  —SGSS—  esta  legislación  le  impone  nuevos  retos  a  las  instituciones  formadoras de recursos humanos, dado que hay una  modificación  importante en  los roles  de los trabajadores de la salud.  1.1 El valor de lo público y de la eficiencia de gestión  Con respecto a la política de generar un ambiente competitivo para lo público, no sólo en el  desarrollo  de  la  infraestructura  pública  sino  también  en  los  servicios  de  tradicional  responsabilidad del Estado (servicios públicos, salud, educación), lo cual se concretiza en  poner a competir entidades públicas con entidades privadas, hay discusiones en cuanto a la  igualdad  de  condiciones  y  al  sostenimiento  del  valor  de  lo  público,  en  la  medida  que  las  instituciones del Gobierno se debaten en la urgencia de desenredar las ataduras inherentes  al Estado burocrático que politiza los resultados y hace lentos e ineficientes los procesos, lo  que paradójicamente las sitúa en condiciones de desventaja competitiva frente a lo privado  En  este  sentido,  potencializar  nuestra  autonomía,  descentralizar  nuestros  procesos  y  dinamizar nuestra gestión, son estrategias que con urgencia debemos gestar para actuar en  esos nuevos ambientes de globalización y competencia.  Una política equilibrada deberá estimular la realización de esfuerzos en la racionalización  de estructuras y procesos y en la construcción de indicadores de gestión que nos permitan  medir, en  los programas  y departamentos, la eficiencia en el uso de los recursos. Pero en  otra  vía,  el  compromiso  también  obliga  a  nuestros  directivos  a  posicionar  ante  las  instituciones  de  nuestra  sociedad  los  programas,  exaltando  el  papel  fundamental  que  cumple  la  Universidad  en  la  vida  de  la  nación,  en  su  desarrollo  científico,  tecnológico  y  productivo, en la conservación del patrimonio cultural y en el proceso de democratización.  1.2. Presiones exógenas  A  la  luz  de  las  anteriores  exigencias  estatales  y  sociales  se  proponen  dos  visiones  complementarias sobre el futuro de la Facultad:  La primera entiende las universidades y en especifico las facultades como organizaciones  basadas  en el conocimiento, el entendimiento y  la comunicación. Sus estructuras  internas  están  determinadas  esencialmente  por  principios  epistemológicos  y  de  valoración  de  la  vida comunal. Por su dinámica inherente, aparecen nuevas áreas del saber y nuevos temas;  los  estilos  de  aprender,  de  investigar,  de  comunicar  se  transforman.  Esta  transformación  aparece  como  respuesta  al  desarrollo  académico  inherente  a  las  transacciones  interpersonales  (entre  pares,  entre  docentes  y  estudiantes,  entre  estudiantes,  entre  investigadores  y  entre  administradores)  en  la  institución.  En  consecuencia,  acá  reivindicamos el derecho a construir nuestro propio destino.

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La  segunda  asume  que  las  universidades  son  construcciones  sociales  y  epistémicas,  que  dependen por igual del entorno y de sus estructuras internas. Por ello debemos confiar que  seguirán adaptándose a los cambios exigidos desde afuera. En consecuencia, acá asumimos  una  postura  estratégica  de  comunicación  con  el  entorno  expresada  en  los  cinco  sectores  estratégicos de nuestro plan de acción.  1.3 Presiones endógenas  Deberá  inicialmente  considerarse  la  atomización  social  entre  el  personal  académico  y  personal  administrativo;  en  particular,  en  lo  relativo  al  personal  académico,  la  especialización  disciplinaria  se  traduce  en  fragmentación  espacial  y  de  subculturas  disciplinarias: las famosas “tribus” de la Universidad.  En  estas  condiciones  es  difícil  hacer  un  trazado  de  las  rutas  que  deberían  seguirse  para  alcanzar un objetivo específico. No obstante, internamente hay por lo menos tres niveles de  jerarquía que habrá que tener siempre presente para efectos de consulta e implementación  de políticas: la rectoría, la decanatura y el departamento.  Cuando  se  habla  de  “elevar  el  estatus  de  la  docencia”,  “vincular  la  calidad  de  la  investigación a  la calidad de  la docencia” o cualquier otro objetivo  loable,  son tantos  los  elementos institucionales y culturales que intervienen, que el objetivo puede convertirse en  un discurso rutinario y sin efecto. Esto, en razón del equilibrio precario entre sus distintos  actores.  Sin embargo, este equilibrio se  logra después de  que se ha  negociado una distribución de  recursos: presupuesto,  docentes,  espacios físicos e infraestructura, los cuales son apenas la  punta  del  témpano.  Más  allá  está  la  redistribución  del  poder  real  y  de  sus  símbolos  de  prestigio.  El  reconocimiento  social    empieza  en  el  campus,  exigido  por  cierto  tipo  de  científicos o académicos, que no pueden ser desconocidos impunemente.  Traducido al lenguaje de las organizaciones, esto quiere decir que existen redes informales  de  autoridad,  bien  se  basen  en  el  prestigio  académico  o    en  el  liderazgo  institucional.  A  estas  redes  informales  habrá  que  abrirles  espacio  para  que    logren  expresarse  en  las  jerarquías formales.  1.4. Gobierno y estructura  Es  evidente  que  en  la  Universidad  hay  facultades  complejas  y  de  gran  población  que  se  administran  con  la  misma  estructura  y  ritmo  que  facultades  más  pequeñas,  y  aun  que  algunos departamentos; en nuestro caso procuraremos establecer una estructura acorde con  nuestras  tareas,  nuestro  legado  histórico,  nuestras  prioridades  y  nuestra  misión  institucional.  El  tema  es  delicado  porque  remite  a  asuntos  de  gremialismo  profesional  e  identidad.  Pero  si  así  lo  estiman  los  sectores  de  la  Facultad,  serán  bienvenidas  sus  ideas  sobre la reorganización de la Facultad de Medicina y su relación con los otros  campos del  conocimiento. No desconoceremos el trabajo iniciado.  1.5. El salto definitivo a la Universidad de posgrado  La  rectoría  está  empeñada  en  una  estrategia  de  persuasión  de  los  profesores  y  de  los  estudiantes, que lleva a la participación real desde abajo, sin mediaciones gremialistas.  Se  necesitará por supuesto un tiempo largo para que la reforma sea gradual y coherente.  Para  que  inicie,  con  base  en  los  avances  notables  recogidos  en  los  documentos  de

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autoevaluación,  se  hará  el  escrutinio  sistemático  de  los  actuales  planes  de  estudio,  la  viabilidad de reorganizar el calendario académico, de simplificar los requisitos de grado y  otros  aspectos  de  la  vida  académica.  Si  hacemos  esto,  y  lo  hacemos  bien,  estaremos  cumpliendo al país, quizá mejor que muchas otras instituciones educativas.  La  Facultad  puede  plantearse  razonablemente  ser  el  mejor  de  los  pregrados  del  país  de  acuerdo  con  los  resultados  de  los  ECAES  y  también  tener  los  mejores  estudiantes,  profesores y egresados; pero si bien esto es necesario, no será suficiente para acreditar, una  vez más, el papel histórico de institución vanguardia de la salud en Colombia. Para llevar a  cabo  la  misión actual de  la  Facultad,  habremos de pasar de una  manera  más resuelta a  la  investigación, sin abandonar los elementos positivos, pertinentes y vigentes.  Hay  condiciones  para  dar  el  paso.  Más  que  ninguna  otra  institución,  la  Facultad  ha  desarrollado los principios de la multidisciplinariedad, pese a la rigidez administrativa y a  la osificación de la organización, a la rutina de muchos departamentos y unidades básicas,  y a las restricciones físicas y financieras. La Facultad tiene especialistas de primer nivel en  áreas  estratégicas  del  conocimiento,  ha  formado  comunidades  académicas  maduras,  que  llevan a lo largo de los años proyectos de investigación de amplio alcance y gran aliento. Y  tiene también un enorme potencial para desarrollar maestrías y doctorados.  La  investigación,  que  es  una  de  las  funciones  de  la  Universidad,  no  solamente  tiene  el  propósito  de  servir  a  la  economía  y  a  la  sociedad  en  su  conjunto,  sino  también  el  de  incrementar la crítica y, a partir de ella, la creatividad. Se ha superado la realidad de hace  treinta  años  cuando  la  investigación  era  sólo  una  afición,  dispersa  y  esporádica.  Hoy  la  investigación  es  una  actividad  profesional  y  vital.  En  este  camino  se  ha  hecho  el  aprendizaje  básico de los vínculos que deben  mediar entre la  investigación  y  la docencia,  aunque allí hay todavía situaciones insatisfactorias. En todo caso, las cátedras teóricas y las  prácticas de los laboratorios se retroalimentarán de los resultados de las investigaciones.  Las acciones orientadas a mejorar la investigación en la Facultad a lo largo de tres décadas  echaron  las  bases  sobre  las  que  descansan  actualmente  los  programas  de  posgrado  y  el  desarrollo de las corporaciones, al tiempo que se apoyan las líneas de profundización de los  pregrados; continuaremos este trabajo con dedicación y persistencia.  La  investigación requiere, todos  lo sabemos, de  financiamiento. Este viene por  la  vía del  tiempo  que  la  Universidad  concede  a  sus  profesores  calificados  con  vocación  y  compromiso  y  hace  parte  también  de  la  carrera  docente,  del  plan  de  capacitación  del  profesorado, de la dedicación exclusiva. En ciertos casos, con recursos propios, préstamos  o  contrapartidas  a  préstamos  de  distintos  organismos  (Colciencias,  Icfes,  planes  de  Gobierno),  la  Facultad  también  tendrá  que  dotarse  de  una  serie  de  nuevos  recursos  financieros y presupuestales, de  equipos y laboratorios.  Son nuestras fortalezas:  La  planeación  con  visión  estratégica,  al  dar  margen  a  la  creatividad,  en  la  elaboración  e  implementación  del  programa  de  trabajo  propuesto  para  la  Facultad.­La  transparencia,  responsabilidad y rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la sociedad sobre el  manejo eficiente y eficaz de los recursos públicos.

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La  participación  real  de  la  comunidad  universitaria  y  de  la  sociedad  en  la  gestión  administrativa  y académica de  la Facultad de Medicina,  involucrándolas en  los diferentes  procesos.  El liderazgo académico en el concierto nacional e internacional.  El  liderazgo  social  y  académico  de  la  Facultad  de  Medicina  con  la  participación  en  la  denuncia,  análisis y búsqueda de alternativas en  los conflictos y problemáticas de la salud.  El  fortalecimiento  de  los  vínculos  de  la  Universidad  con  la  comunidad,  por  medio  del  establecimiento de programas de salud estructurados en los diferentes campos de práctica,  de  la  producción  académica,  la  construcción  de  tejido  social,  la  participación  en  los  escenarios  de  discusión  de  las  diversas  problemáticas  en  salud  y  en el  incremento  de  las  demás acciones y programas de extensión que tiene la facultad de medicina.  2. Evaluación de la situación actual y lineamientos estratégicos en cada uno de los sectores  2.1. Sector estratégico 1: desarrollo científico­tecnológico, humanístico, cultural y artístico  Este  sector  plantea  la  integración  de  las  tres  funciones  básicas,  investigación,  docencia  y  extensión, como el compromiso institucional de la modernización y cualificación de todos  los  procesos  académicos  y  científicos  de  la  Universidad  fomentando  la  interdisciplinariedad  y  el  trabajo  en  equipo;  que  incorpore  los  cursos  electivos  y  la  flexibilidad en  los currículos; que acelere  la creación de  las  maestrías  y doctorados como  una estrategia para alcanzar  la excelencia académica  y para el relevo generacional de sus  docentes,  que  modernice  sus  sistemas  de  enseñanza,  que  facilite  la  capacitación  de  los  profesores, estudiantes y trabajadores, que se articule con el sistema científico­tecnológico  nacional y mundial, y promueva los intercambios y el desarrollo de proyectos comunes con  universidades nacionales y extranjeras.  2.1.1 Línea estratégica: investigación  2.1.1.1 Descripción  La  Universidad  y  particularmente  la  Facultad  de  Medicina  se  han  integrado  al  Sistema  Nacional  de  Ciencia  y  Tecnología;  como  consecuencia  de  ello,  crece,  luego  de  cada  convocatoria, el número de grupos de excelencia (12 grupos A, 7 grupos B y 3 grupos C);  igualmente,  los  grupos  de  investigación  de  la  Facultad  acceden  progresivamente  a  más  recursos  financieros,  tanto  nacionales  como  internacionales,  y  a  mecanismos  de  cooperación científica, tecnológica y de financiamiento.  En  la Facultad de Medicina  la  investigación  ha sido incorporada al currículo en pregrado  mediante cursos que se desarrollan en  los  semestres VI  y VII,  y a través del  componente  flexible;  falta  mayor  incorporación  de  estudiantes  a  procesos  investigativos  formales  desarrollados  por  los  grupos  de  investigación.  En  el  posgrado  Clínico­Quirúrgico  se  han  realizado  transformaciones  importantes  en  el  componente  investigativo,  de  manera  transcurricular,  con  parte  de  asesoría  y  supervisión  estrecha  por  docentes  y  comités  de  posgrado.  La maestría en Ciencias Clínicas acaba de ser aprobada en el Consejo Académico; para el  año  2006,  se  espera  obtener  el  registro  calificado  por  parte  del  Ministerio  de  Educación,  ello depende de la oportunidad en el trámite para que inicie actividades y dinamice, active

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y  sirva  de  soporte  a  todos  los  procesos  investigativos  del  área  clínico­quirúrgica  y  a  la  creación de áreas de énfasis dentro de la misma.  En  la  Facultad  de  Medicina  existen  dos  dependencias  administrativas  encargadas  del  desarrollo  de  la  investigación;  la  primera  de  ellas,  el  Centro  de  Investigaciones  Médicas  (CIM) es la más antigua y se ha responsabilizado principalmente del apoyo administrativo  para  llevar  a  cabo  los  proyectos  de  investigación  financiados,  provenientes  de  las  convocatorias efectuadas por el Comité Central de Investigaciones—CODI—, Colciencias,  entre otros; el CIM ha dado origen al surgimiento de importantes grupos de investigación,  especialmente de las ciencias básicas, producto de la política de fomento a la investigación  en nuestra Universidad. La segunda dependencia administrativa de la Facultad relacionada  con  la  investigación es  la Escuela de Investigaciones Médicas  Aplicadas (EIMA),  la cual  fue  creada  con  el  propósito  de  fortalecer  el  desarrollo  de  la  investigación  clínica  y  quirúrgica;  dicha  estrategia  ha  sido  exitosa  dado  que  en  la  actualidad  Colciencias  ha  clasificado como grupos A y B a varios surgidos de esta propuesta.  No  obstante  los  logros  obtenidos,  es  importante  identificar  algunas  dificultades  que  se  resumen a continuación:  Existe duplicidad de funciones en el CIM y la EIMA en cuanto a procesos administrativos  y académicos.  Se  identifica  desigualdad  en  el  desarrollo  y  gestión  de  los  grupos  de  investigación,  específicamente grupos básicos comparados con  grupos clínicos;  incluso en el  interior de  los  “básicos”  hay  diferentes  niveles  de  desarrollo  con  mucha  más  presencia  de  grupos  relacionados con la inmunología y menos de otras disciplinas básicas.  Hay iniquidad en la adjudicación de recursos para la investigación, puesto que los grupos  mejor clasificados tienen mayor posibilidad de optar por recursos financieros.  Falta consolidar el proceso investigativo en los posgrados clínicos y quirúrgicos.  Además,  se vinculan pocos estudiantes de pregrado en el componente investigativo y hay déficit en  la capacitación y la formación en investigación a los profesores de la Facultad de Medicina  2.1.1.2 Objetivo  Impulsar  investigaciones  que  impacten  la  realidad  social  en  los  ámbitos  nacional  e  internacional.  La  tarea  consistirá  en  mantener  el  número  de  grupos  de  excelencia  o  aumentarlo  paulatinamente  en  la  medida  que  los  grupos  registrados  puedan  ir  consolidándose y ser clasificados. En la actualidad hay 145 proyectos de investigación en  marcha, de los cuales 55 de ellos financiados por el CODI o Colciencias; habrá que seguir  mejorando la calidad de ellos para optar por recursos en su financiación.  2.1.1.3 Estrategias  Apoyar y consolidar los grupos de investigación y los grupos de trabajo académico en las  áreas básicas y clínicas, mediante el acompañamiento y asesoría a los grupos de excelencia  y en formación.  Reconocer y consolidar líneas de investigación pertinentes en nuestro medio.  Incrementar  la  vinculación  de  estudiantes  de  pregrado  y  posgrado  desde  el  inicio  de  sus  estudios a los procesos investigativos.

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Integrar  la  EIMA  y  el  CIM,  los  cuales  trazan  las  políticas,  administran  y  gestionan  los  diferentes recursos. Se espera que para el segundo semestre de 2006 esté creado el Instituto  de Investigación de la Facultad.  Estructurar  el  papel  de  la  investigación  en  los  posgrados,  especializaciones,  maestrías  y  doctorados.  A  principios  de  2007  se  espera  contar  con  doce  estudiantes  nuevos  en  los  programas  de  maestría  y  doctorado  en  ciencias  clínicas,  de  tal  forma  que  al  terminar  el  trienio tengamos dieciseis estudiantes matriculados en estos programas.  2.1.2 Línea estratégica: Posgrado  2.1.2.1 Descripción  La  Facultad  cuenta  con  37  posgrados,  en  su  gran  mayoría  con  tendencia  a  la  profesionalización; proporción importante corresponde a las subespecialidades, con grados  diferentes  de  desarrollo  en  los  aspectos  académicos  y  administrativos.  Los  posgrados  básicos  aunque  se  desarrollan  en  las  instalaciones  de  la  Facultad  y  en  gran  medida  con  recurso  profesoral  de  Medicina,  dependen  de  la  Corporación  de  Ciencias  Básicas  Biomédicas—CCBB—.  La  ausencia  de  un  proceso  continuo  de  reflexión  sobre  sus  estructuras  curriculares  ha  generado indefinición de objetivos, metodologías y competencias por lograr en cada nivel,  tornándose  el  proceso  formativo  en  la  realización  repetitiva  de  procedimientos  clínicos  y  quirúrgicos sin los adecuados elementos y mecanismos de análisis de las actividades ni del  logro de las competencias.  En lo administrativo se destaca falta de funcionalidad de los comités de posgrado, situación  que se agrava con la carencia de un sistema de información adecuado para la gestión de los  posgrados,    limitando  el  proceso  de  planeación  y  gestión  curricular  a  la  solución  de  problemas de carácter coyuntural.  Es  necesario  adelantar  un  proceso  de  cualificación  curricular  que  permita  modernizar  de  manera armónica los contenidos de los posgrados y sus procesos administrativos internos.  Casi  todos  los  programas  de  posgrado  adelantan  el  programa  de  autoevaluación,  presentándose algunos problemas en los que debe mediar el Comité Central de Posgrado y  la administración de la Facultad.  En  los  últimos  tiempos  se  han  apreciado  problemas  de  demanda  de  algunas  de  las  subespecialidades, posiblemente por los costos sociales y económicos que representa para  un especialista la dedicación exclusiva durante otros años adicionales a esta fase avanzada  de  formación  y  la adecuada oferta laboral que  aún existe en sus áreas de especialización.  Ello ha obligado a pensar en diseñar una propuesta de formación que durante el desarrollo  de la especialidad permitan derivar hacia maestrías y doctorados.  Algunas otras deficiencias  comunes a todos los posgrados son:  Número escaso de docentes altamente calificados asignados a tareas directas de formación.  Problemas con la determinación de responsabilidades asistenciales y docentes y dificultad  para  precisar  el  compromiso  docente  de  los  profesores  que  tienen  cargas  asistenciales  pesadas.  Dificultades para llevar a cabo el relevo generacional.  Falta de políticas institucionales y de planeación claramente definidas en investigación.

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Insuficiente  desarrollo  cuantitativo  y  cualitativo  de  líneas  de  investigación  en  las  áreas  clínicas y quirúrgicas, lo cual hace que la participación de los estudiantes de posgrado en la  investigación, origen de  la gran  mayoría de  los trabajos de  investigación en clínicas,  y  la  publicación de los resultados de éstas no sean de la calidad adecuada.  Deficiencias de los docentes en su formación en pedagogía, en suficiencia en una segunda  lengua  y  en  técnicas  de  escritura  para  publicación  de  artículos  científicos.  Estos  aspectos  son compartidos por los estudiantes de posgrado, situación que limita el proceso de relevo  generacional.  Existen pocos programas de intercambio con universidades del extranjero en doble vía. La  endogamia  institucional restringe el  enriquecimiento dado por la  multidisciplinariedad,  la  interinstitucionalidad y el multiculturalismo que proveen los intercambios de estudiantes.  2.1.2.2 Objetivos  Cualificar  los  programas  de  posgrado  en  los  aspectos  pedagógicos,  didácticos  y  de  investigación.  Insertar los estudiantes de posgrado en la comunidad investigativa internacional.  2.1.2.3 Estrategias  Reorganizar  y  poner  a  funcionar  adecuadamente  todos  los  comités  de  programa  de  los  posgrados y lograr su participación en la modernización y actualización de sus currículos,  en la terminación del proceso de autoevaluación y en la contribución a la adecuación de sus  plantas  de  docentes  de  acuerdo  con  sus  necesidades.  En  estos  tres  años  debe  lograrse  la  transformación  de  toda  la  estructura  de  posgrados  clínicos  y  quirúrgicos  con  especializaciones, maestrías y doctorados.  Implementar el curso “Escribir para publicar” a partir del segundo semestre de 2006, para  que sea recibido por todos los estudiantes de posgrado al finalizar el trienio y ello conduzca  a  la  adecuada  divulgación  de  nuestra  actividad  científica  y  a  una  mayor  y  mejor  productividad de literatura médica originada en los posgrados.  Implementar  el  curso  de  inglés  con  énfasis  en  el  logro  de  la  competencia  comunicativa  como parte de la formación de posgrado; lo anterior se complementará con la ejecución de  actividades  académicas  en  inglés,  como  seminarios  y  clubes  de  revistas.  Los  estudiantes  que  se  gradúen  en  2008  estarán  en  capacidad  de  alcanzar  los  puntajes  definidos  por  la  Universidad en las diferentes competencias en esa lengua.  Estimular  a  los  responsables  de  los  programas  de  posgrado  para  que  involucren  a  sus  mejores  estudiantes  en  actividades  docentes  supervisadas  y  a  que  participen  en  las  estrategias de capacitación en pedagogía, inglés y escribir para publicar.  Comprometer a la administración central de la Universidad en el apoyo a estos programas  con  los  recursos  que  de  ella  dependen  tales  como  profesores  de  inglés  y  otros  especializados en el curso de Escribir para publicar.  Fortalecer  el  desarrollo  de  posgrados  con  líneas  de  investigación  dirigidas  hacia  la  resolución  de  problemas  y  necesidades  médicas  y  sociales,  con  un  vínculo  de  la  investigación  con  el  desarrollo  social,  científico,  tecnológico  y  educativo.  Se  han  identificado  dos  líneas  de  trabajo  en  las  cuales  se  pueden  llevar  a  cabo  acciones  para

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impulsar  el  crecimiento  del  programa  de  Instrumentación  Quirúrgica:  Biotecnología  y  Administración de Quirófanos.  2.1.3 Línea estratégica: Pregrado  2.1.3.1 Descripción  La  Facultad  ha  desarrollado  los  principios  de  la  multidisciplinariedad  pese  a  la  rigidez  administrativa y a la osificación de la organización, a la rutina de muchos departamentos y  unidades básicas y a las restricciones físicas y financieras. La Asociación de Facultades de  Medicina,  Ascofame,  plantea  en  sus  recomendaciones  sobre  la  situación  de  las  especialidades  médico­quirúrgicas  en  Colombia  que  la  existencia  de  un  pregrado  integral  se  constituye  en  el  elemento  que  impulsa  y  dinamiza  la  docencia­asistencia,  cuestiona  el  diagnóstico y tratamiento clásico de las diferentes entidades nosológicas e induce procesos  de investigación laborando mancomunadamente con los estudiantes de posgrado. En otras  palabras, el pregrado sirve de retroalimentación a los posgrados.  Nuestros  estudiantes  de  pregrado  enfrentan  hoy  un  cambio  radical  en  el  proceso  de  formación a partir de cuatro principios curriculares que conducen a una visión compartida  en la formación médica integral: la flexibilidad curricular, la pertinencia social y científica,  la  interdisciplinariedad  y  el cambio de  las  formas y  métodos de enseñanza  y aprendizajes  significativos, esto es, que permanezcan y sean pertinentes.  El estudiante tiene un papel más activo y de mayor responsabilidad para la apropiación del  conocimiento, se sitúa de manera privilegiada en una posición crítica sobre la información  médica  generada  en  el  día  a  día.  De  esta  forma  se  hace  imprescindible  que  el  recurso  docente realice cualificación en  lo pedagógico  y  en  lo curricular, se prepare para evaluar  bajo  la  óptica  de  competencias,  se  fortalezca  y  se  consolide  en  la  construcción  de  colectivos  docentes  a  través  de  las  comisiones  de  las  diferentes  áreas  curriculares  en  los  programas de Medicina e Instrumentación Quirúrgica  El proceso de renovación curricular se encuentra muy avanzado en los dos pregrados de la  Facultad; Medicina adelanta la implementación del último año, el internado rotatorio, y en  Instrumentación Quirúrgica el diseño microcurricular de los últimos semestres se encuentra  en  revisión;  durante  2006  se  implementaran  los  niveles  6  y  7  y  para  2007  el  programa  estará  completamente  renovado.  Bajo  la  premisa  de  que  la  gestión  curricular  debe  ser  permanente,  la  evaluación  del  currículo  se  llevará  a  cabo  mediante  diferentes  estrategias:  elaboración y revisión de los programas académicos, evaluación del curso y del profesor y  jornadas de reflexión, favoreciendo la aplicación de los ajustes que sean necesarios.  La autoevaluación de los programas de Medicina e Instrumentación Quirúrgica permitirán  acceder  a  planes  de  mejoramiento  específicos  e  inherentes  a  cada  uno  de  ellos;    la  acreditación del programa de Instrumentación Quirúrgica y la renovación correspondiente  al programa de Medicina serán carta de navegación para la Facultad, el establecimiento de  acciones de  mejoramiento en cada uno de  los programas  será un punto de partida para el  fortalecimiento del pregrado.  El  aumento  de  cobertura  deberá  ejecutarse  con  pertinencia  y  proyección  social,  el  país  necesita  fortalecer  la  formación  técnica  y  tecnológica  para  mejorar  la  prestación  de  los  servicios  de  salud,  el  programa  de  Salud  Pública  con  énfasis  en  Atención  Prehospitalaria

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será  ofrecido  por  ciclos  propedéuticos:  técnica  profesional,  tecnológica  y  de  especialización,  este  programa  y  la  propuesta  de  Instrumentación  Quirúrgica  para  las  Seccionales  de  Uraba  y  Bajo  Cauca  se  ofrecerán  a  través  de  la  Dirección  de  Regionalización  de  la  Universidad  de  Antioquia.  Se  llevará  a  cabo  un  estudio  de  pertinencia e impacto de un programa de pregrado orientado hacia la Medicina Familiar.  Hay aspectos como la vinculación de los profesores jubilados como docentes de cátedra, la  educación  continua,  las  convocatorias  declaradas  desiertas,  la  relación  entre  profesores  vinculados,  de  cátedra  y  ocasionales  y  el  papel  protagónico  del  médico  que  deben  considerarse  en  otro  lugar.  El  asunto  profesoral  tiene  serias  dificultades  conocidas  que  deben recibir un tratamiento especial: el reconocimiento a la docencia, a la extensión y a la  investigación es inequitativo, los salarios de enganche y el régimen salarial, los requisitos  establecidos por el CSU para las convocatorias públicas, entre otros, merecen tratamiento  desde la Rectoría de la Universidad. En la Facultad se deberá propender al compromiso de  los  profesores  con  los  pregrados  y  los  posgrados,  el  relevo  generacional  mediante  concursos más accesibles, el desarrollo pedagógico docente, la disponibilidad de espacios  de trabajo adecuados: aulas, oficinas, computadoras y redes, extensivos para los profesores  de cátedra.  Otro  aspecto  que  merece  especial  atención  se  refiere  a  los  egresados,  el  CNA  establece  como  característica  su  seguimiento,  la  propuesta  es  el  acompañamiento  y  laejecución  de  acciones  conjuntas  para  fortalecer  los  procesos  de  educación  continua  y  el  impacto  de  la  Facultad en la sociedad. De otro lado, la participación de la Facultad como ente académico  ante  los  organismos  gubernamentales  debe  tener  la  suficiente  fortaleza  para  recuperar  el  protagonismo del profesional en el área de la salud en el Sistema de Seguridad Social, ser  actores principales en las reformas propuestas en cuanto a éste y a la formación del recurso  humano en salud.  2.1.3.2 Objetivos  Consolidar los procesos de autoevaluación de los dos programas de pregrado existentes con  miras a la acreditación de alta calidad de Instrumentación Quirúrgica, y a un tiempo mayor  al inicialmente otorgado a Medicina por parte del Consejo Nacional de Acreditación.  Posibilitar  la  integración  de  las  ciencias  básicas  con  las  clínicas,  dinamizando  y  no  fragmentando  la  apropiación  de  un  conocimiento  transformador  que  le  permita  al  estudiante  participar  activamente  en  los  procesos  de  enseñanza­aprendizaje,  mediante  la  promoción del autoestudio y la vinculación a proyectos de investigación.  Avanzar y consolidar el proceso de renovación curricular en los programas de medicina e  instrumentación quirúrgica como un proyecto prioritario de la unidad académica, para así  cumplir con las expectativas generadas por el nuevo currículo de tal forma que cada una de  las áreas mantengan su vigencia dentro del mismo sin generar mayores repercusiones sobre  el recurso docente necesario para el adecuado desarrollo de las actividades de pregrado.  Continuar  participando  en  la  formación  de  un  profesional  integral,  en  Medicina  e  Instrumentación  Quirúrgica,  respondiendo  a  las  necesidades  sociales  actuales  y  que  resuelva  los  problemas  de  salud  de  la  comunidad  acorde  con  la  legislación  vigente,  procurando  la  formación  de  profesionales  ciudadanos  que  les  permita  relacionarse  y

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comunicarse adecuadamente con la comunidad y que se conviertan en elementos críticos y  transformadores de las condiciones y sitios actuales en los cuales desarrolla su actividad.  Adaptar y evaluar los objetivos de los programas curriculares para pregrado así como cada  uno  de  los  sitios  de  rotación,  para  que  éstos  garanticen  el  cumplimiento  de  los  objetivos  propuestos.  Participar activamente con la Universidad en el desarrollo de actividades extracurriculares  que contribuyan a una formación humanística, artística y cultural de los estudiantes.  Promover  el  diseño  de  nuevos  sistemas  de  evaluación  de  sus  profesores  y  estudiantes,  la  cual  no  debe  restringirse    a  formalismos  de  cumplimiento  académico  o  laboral,  sino  incorporando  criterios  de  calidad  específicos  en  donde  se  consideren  seriamente  las  evaluaciones  ejecutadas  por  cada  una  de  las  partes  involucradas  en  los  procesos  de  enseñanza­aprendizaje.  Impulsar  los  cambios  en  los  modelos  pedagógicos,  incorporando  tecnología  apropiada,  acceso  a  la  información  y  sistematización  de  ésta,  actualización  en  metodologías  de  evaluación del aprendizaje y modernización de estrategias docentes.  Comprometer a los docentes de la Facultad en la creación de grupos de interés que generen  componentes flexibles en el del ciclo de profesionalización de los estudiantes de pregrado,  los cuales serán los principales semilleros para futuros investigadores del área.  Apoyar  el  proceso  iniciado  para  la  implementación  del  Centro  de  Simulación,  como  una  estrategia  fundamental  para  los  diferentes  procesos  de  enseñanza­aprendizaje  en  el  pregrado y el posgrado.  2.1.3.3 Estrategias  Fortalecer  los  procesos  de  autoevaluación  y  mejoramiento  en  los  programas  de  Instrumentación  Quirúrgica  y  Medicina.  Para  el  primero  se  tiene  pendiente  el  plan  de  mejoramiento  y  la  visita  de  los  pares  amigos  se  espera  que  antes  de  finalizar  2006  el  programa de Instrumentación Quirúrgica sea evaluado por los pares externos y obtenga la  acreditación de alta calidad.  En Medicina se deberá finalizar el proceso de autoevaluación  con  el  plan  de  mejoramiento  definido  y  hacia  la  segunda  mitad  del  2006  el  programa  renovará la acreditación de alta calidad por un periodo superior a los siete años otorgados  inicialmente.  Establecer  un  espacio  institucional,  libre  de  actividades  académicas,  para  la  reflexión  curricular en el cual se revisen, analicen y evalúen los aspectos inherentes a la dinámica de  la renovación curricular en la Facultad de Medicina.  Las Jornadas de Reflexión deben ser  permanentes.  Llevar  a  cabo  prácticas  con  los  pacientes  desde  los  primeros  semestres  y,  para  ambos  programas, prácticas comunitarias en beneficio de la promoción de la salud y la prevención  de la enfermedad. En Instrumentación se ha dado ejemplo con las prácticas tempranas en el  desarrollo  del  programa,  los  estudiantes  tienen  contacto  desde  el  primer  semestre  con  el  quirófano lo cual debe ser aplicado en el programa de Medicina.  Consolidar el año del Internado durante 2006, en el marco de la renovación curricular, de  acuerdo  con  las  necesidades  específicas  de  formación  y  con  proyección  a  los  centros  de  prácticas y a la comunidad como aporte social de nuestros estudiantes.

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Apoyar las actividades extracurriculares orientadas hacia la formación política, deportiva y  cultural  en  el  interior  de  la  Facultad,  cuyo  desarrollo  debe  contribuir  con  la  formación  integral.  Promover  la  búsqueda  y  el  diseño  de  sistemas  o  estrategias  más  acordes  con  la  realidad  actual  de  los  sistemas  de  evaluación,  necesariamente  se  impulsarán  cambios  en  la  reglamentación universitaria vigente.  Promover  y  llevar  a  cabo  las  acciones  necesarias  para  aumentar  el  uso  de  las  nuevas  tecnologías  en  la  información  y  la  comunicación  en  el  desarrollo  de  las  actividades  académicas.  Al  finalizar  el  periodo todos  los  cursos  correspondientes  a  los  programas  de  pregrado de la Facultad tendrán diferentes tipos de aplicaciones durante el desarrollo de las  actividades académicas.  Mejorar los sistemas de comunicación en la Facultad y con la Universidad y los centros de  Práctica.  Implementar el Centro de Simulación como herramienta fundamental en el entrenamiento  de  todos  los  estudiantes  de  pregrado  y  posgrado  para  la  adquisición  de  habilidades  y  destrezas médico­quirúrgicas.  Ofrecer  diplomados,  cursos  de  actualización  y  capacitaciones  específicas  en  el  quehacer  médico­quirúrgico.  Aumentar la cobertura a través del ofrecimiento de tecnologías en convenio con el Servicio  Nacional  de  Aprendizaje,  SENA,  con  programas  como  Salud  Pública  con  énfasis  en  Atención  Prehospitalaria,  y  a  través  de  las  seccionales  pertenecientes  al  sistema  de  Regionalización de la Universidad de Antioquia.  Realizar el estudio de pertinencia e impacto de un programa de pregrado orientado hacia la  medicina familiar.  2.1.4 Línea estratégica: regionalización  2.1.4.1 Descripción  La Universidad tiene una responsabilidad social ineludible, debe llegar a las comunidades  con programas académicos, asesorías, actividades culturales y con programas solidarios de  beneficio social. La Facultad debe vincularse con dichas actividades y proyectarse de esta  forma hacia las comunidades que necesitan o reclaman su presencia.  Si aceptamos la definición de comunidad como  (…) un grupo organizado de personas que se perciben como unidad social cuyos miembros  participan de algún rasgo, interés, elemento, objetivo o función común, con conciencia de  pertenencia, situados en un espacio dado en el cual la pluralidad de personas interacciona  más intensamente entre sí que en otro lugar, buscando el beneficio individual y colectivo,  en marcos éticos de cantidad y calidad” (Gutiérrez, 1999)  Comprenderemos que el compromiso de la Universidad con las llamadas comunidades es  llevar  a  cabo  los  diferentes  programas  con  ellas,  a  partir  de  sus  propias  necesidades,  acompañándolas  en  el  proceso  de  construcción  de  comunidad  y  no  únicamente  como  oferentes de campos de práctica en los cuales realizamos acciones puntuales.  Los  programas  regionalizados  son  una  excelente  opción  para  la  proyección  regional,  se  debe  impulsar  la  propuesta  de  Instrumentación  Quirúrgica  en  la  región  de  Urabá;  los

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programas que se ofrezcan en convenio con el SENA podrían ser llevados a las regiones e  incluso a otros departamentos, contribuyendo al aumento de cobertura,  a la cualificación  de la población colombiana como factor fundamental en mejorar la calidad de vida y a la  búsqueda de estrategias para fomentar el emprendimiento empresarial en el sector salud en  las diferentes poblaciones colombianas.  La  descentralización  de  los  programas  de  extensión  y  de  las  prácticas  académicas  deben  fortalecer  la  presencia  de  la  Universidad  en  la  Sociedad,  los  programas  de  Vida  Infantil,  Atención Materno­Fetal, Enfermedades Tropicales (Pecet y Malaria), deben ser llevados a  todas las regiones del departamento. La Facultad ve en la regionalización una oportunidad  para potenciar el cumplimiento de su función social; por ello iniciará en 2006 el desarrollo  del programa de Instrumentación Quirúrgica en la región de Urabá, para lo cual ya obtuvo  registro calificado por parte del Ministerio de educación.  En la misma dirección se iniciará el proceso de diseño del programa en Salud Pública con  énfasis en Atención Prehospitalaria para desarrollar en las diferentes sedes regionales de la  Universidad; para ello contamos con la experiencia del grupo de docentes responsables del  área de urgencias del pregrado y del posgrado, y  con  metas claras en un  lapso de un año  como  el  ofrecimiento  del  programa,  la  certificación  de  profesionales  e  instituciones,  la  capacitación de diferentes sectores de la población, entre otras.  2.1.4.2 Objetivos  Fortalecer la participación de la Facultad en las regionales promoviendo la vinculación de  los  profesores  y  estudiantes  a  las  prácticas  académicas,  proyectos  de  investigación  o  extensión solidaria en las diferentes seccionales regionales de la Universidad.  Ofrecer  en  las  regiones  programas  académicos  de  pregrado,  técnicos  y  tecnológicos  que  respondan a las necesidades locales, regionales y nacionales y a las políticas en educación  en salud.  2.1.4.3 Estrategias  Ofrecimiento de los programas de Instrumentación Quirúrgica en la sede de Urabá en 2006  y  en  el  Bajo  Cauca  en  2008,  y  del  ciclo  propedéutico  en  Salud  Pública  con  énfasis  en  Atención Prehospitalaria a partir de 2007 en las diferentes regionales de la Universidad  y  en alianza con el SENA.  Desarrollo  de  proyectos  de  extensión  o  investigación  en  las  diferentes  seccionales  de  la  Universidad con participación de la Dirección de Regionalización de la Universidad.  Fortalecimiento  de  los  programas  actualmente  ofrecidos  en  diferentes  instituciones  hospitalarias del Departamento.  Educación  en  salud  y  médica  continua  para  actualizar  a  los  profesionales  del  área  en  las  diferentes seccionales  y capacitación  formal  y  no  formal de  las diferentes comunidades  y  sus actores.  2.2. Sector estratégico 2: desarrollo del talento humano y del bienestar universitario  2.2.1 Descripción  La  Universidad  de  Antioquia  concibe  el  bienestar  universitario  como:  “El  conjunto  de  programas  y  actividades  que  contribuyen  a  mejorar  la  calidad  de  vida  de  todos  sus  integrantes, a propiciar la incorporación del trabajo y el estudio a los proyectos personales

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de  vida,  a  democratizar  con  oportunidades,  a  hacer  más  crítico  y  placentero  el  uso  del  tiempo libre”.  Los  servicios  prestados  por  Bienestar  Universitario  de  la  Facultad  de  Medicina,  están  enmarcados,  en  gran  medida,  en  las  políticas  presentadas  por  la  Dirección  Central  de  la  Universidad. Éstos se canalizan a través de tres departamentos: 1) Promoción de la Salud y  Prevención de la Enfermedad, mediante el cual se ofrecen los servicios de PROSA, salud  de los estudiantes, salud oral, psicoorientación y transición laboral. 2) Desarrollo Humano,  con  los  servicios  de  fomento  artístico  y  cultural,  fomento  de  ahorro  y  crédito  y  apoyo  social. 3) Deportes.  Debido  a  que  la  mayoría  de  las  actividades  programadas  por  bienestar  universitario  se  llevan  a  cabo  en  la  ciudadela  universitaria,  existe  gran  desconocimiento  y  poca  participación de la comunidad de la Facultad en estos programas. Con el fin de tener mayor  impacto  con  los  servicios  de  bienestar  universitario  se  pretende  favorecer  la  descentralización de los programas mediante la realización en la Facultad de conferencias,  seminarios, y talleres programados por la sede central de Bienestar Universitario. Además,  en la Facultad de Medicina se efectuaran otras actividades encaminadas al bienestar de la  comunidad universitaria,  las cuales  son autónomas e  independientes de  las políticas de  la  Dirección de Bienestar Universitario y buscan impactar en las necesidades particulares de  la Facultad.  Una de las dificultades que se encuentran en la Universidad es la deserción temprana de los  estudiantes;  si  bien  el  porcentaje  de  ésta  es  menor  en  la  Facultad  de  Medicina,  las  principales causas son de origen social y económico, por lo que se implementarán nuevas  estrategias y se reforzarán las existentes que permitan mayor adaptación de los estudiantes  al medio universitario como la atención psicológica y de psicoorientación a los estudiantes  en el consultorio de la Facultad y la remisión a psiquiatría de aquellos que lo requieran, la  entrega de subsidio de transporte, complemento alimentario y becas a los estudiantes de los  estratos 1, 2 y 3, y la creación de un programa de almuerzo solidario mediante la donación  por parte de personas o instituciones tanto internas como externas a la Facultad.  La  unificación  del  calendario  académico,  la  realización  de  dos  semestres  por  año  y  el  cubrimiento de los cupos ofrecidos por la Facultad de Medicina a través de los diferentes  llamados en el proceso de admisión han permitido la corrección de la deserción precoz; se  deben  fortalecer  las  acciones  encaminadas  a  buscar  alternativas  de  solución  a  las  problemáticas planteadas para la deserción temprana y las tasas de retención.  Los problemas más frecuentes en la población estudiantil de la Facultad de Medicina que  han  generado  dificultades  de  índole  académica  o  disciplinaria  y  conducen  a  deserción  o  prolongación del tiempo de estudios en la Facultad son de diferente orden:  Económicas.  Estudiantes  trabajadores,  algunos  son  cabeza  de  familia,  otros  tienen  responsabilidades  en  su  hogar  que  fuerzan  necesariamente  la  dedicación  del  estudiante  a  otras actividades que les generen ingresos.  Sociales.  En  esta  categoría  se  deben  incluir  aspectos  como  el  alcoholismo  y  la  drogadicción; si bien se trata de una situación de salud, las actividades sociales inducen en

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algunas  oportunidades  al  consumo,  abuso  o  adicción  generando  las  dificultades  de  orden  académico para el estudiante.  Salud.  Hay  serias  situaciones  que  afectan  la  situación  académica  de  los  estudiantes,  factores como el estrés, la depresión, los trastornos de ansiedad han generado aumentos en  la  permanencia  de  los  estudiantes  en  el  programa  académico  y  en  la  deserción  de  los  estudiantes.  Otros.  Aspectos  como  la  orientación  profesional,  la  accesibilidad  a  los  medios  y  herramientas  para  el  aprendizaje  (bibliotecas,  computadores,  etc.),  el  desplazamiento  forzado, entre otros,  contribuyen a la modificación negativa de estos indicadores.  2.2.2 Objetivos  Llevar  a  cabo  un  estudio  para  definir  con  claridad  la  causalidad  de  la  deserción  y  la  retención por parte de la Facultad de sus estudiantes, en la medida en que se tenga claridad  acerca de  las razones por las cuales  nuestros estudiantes se retiran o permanecen  más del  tiempo estipulado en  la Universidad, se podrán entonces establecer programas  y acciones  que contribuyan a la modificación positiva de estos factores.  Implementar  el  programa  de  tutoría  formativa  para  todos  los  estudiantes  de  los  dos  primeros semestres, con el fin de favorecer la adaptación de éstos a la vida universitaria y  propender  a  la  formación  integral,  y  asignar  tutores  para  los  estudiantes  de  semestres  superiores  que  lo  requieran  a  partir  de  2007,  los  estudiantes  de  los  primeros  semestres  tendrán un tutor asignado.  Fortalecer la cultura del emprendimiento, la generación de la microempresa o famiempresa  para los estudiantes de la Facultad de Medicina.  Establecer  programas  de  prevención  del  abuso  de  las  sustancias  psicoativas,  alcohol  y  tabaquismo y promoción del programa de Facultad Saludable.  Fortalecer  el  apoyo  económico  a  los  estudiantes  a  través  del  subsidio  de  transporte  y  el  complemento alimentario  Fortalecer el programa de Psicoorientación, buscar el apoyo de los residentes de Psiquiatría  y Terapia de Familia para aquellos estudiantes que lo requieran.  Establecer programas de técnicas de estudio o terapias para dificultades con el aprendizaje  (se debe rescatar el componente flexible de técnicas de estudio que alguna vez se ofreció).  Reactivar el programa de Becas Guillermo Velásquez Tangarife mediante la conformación  de  un  comité  que  lidere  todas  las  actividades  encaminadas  a  favorecer  el  desarrollo  del  programa,  la  consecución  de  financiación  con  el    apoyo  de  la  empresa  privada  y  con  recursos  procedentes  de  actividades  de  extensión,  la  realización  de  contactos  con  universidades nacionales o extranjeras con las cuales se desea que los estudiantes realicen  intercambio o rotaciones  y  la creación de una red de contactos con egresados que  fueron  beneficiados  con  el  programa  o  que tienen  relaciones  con  universidades  extranjeras,  para  que puedan ayudar a otros estudiantes  2.2.3 Estrategias  Sensibilizar a la comunidad de la Facultad, docentes, empleados no docentes y estudiantes,  sobre los servicios que se ofrecen en Bienestar Universitario, para 2008 toda la comunidad  universitaria de la Facultad tendrá conocimiento de los servicios.

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Llevar a cabo talleres sobre temas relacionados con promoción de la salud y prevención de  la enfermedad.  Consolidar la construcción del Manual de Convivencia con los estudiantes mediante el cual  se  promuevan  las  sanas  costumbres,  el  sentido  de  pertenencia,  la  formación  integral,  el  respeto por el otro y por las instituciones.  Ofrecer y divulgar las actividades deportivas y de aprovechamiento del tiempo libre en la  Facultad.  Adquirir implementos deportivos necesarios para la realización de los diferentes eventos.  Promover y ejecutar el programa de salud mental.  Ofrecer y divulgar las actividades culturales.  Crear un programa de  almuerzo solidario,  mediante  la  donación por parte de personas o  instituciones tanto internas como externas a la Facultad  Implementar  el  programa  de  tutorías  formativas  para  los  estudiantes  de  los  dos  primeros  semestres.  Reactivar el programa Guillermo Velásquez Tangarife.  Implementar  y  diseñar  el  curso  de  capacitación  docente  y  estudiantil  que  propenda  a  mejorar el desempeño personal.  2.3.  Sector  estratégico  3:  proyección  de  la  universidad  a  la  comunidad  nacional  e  internacional  2.3.1 Descripción  La misión institucional propende a que la Facultad se vincule a la búsqueda de la solución  e  interpretación  de  los  problemas  sociales  más  apremiantes  de  la  comunidad  regional  y  nacional;  la  Universidad  está  empeñada  en  reforzar  y  ampliar  sus  relaciones  y  compromisos con el mundo. Es perentorio que el Alma Máter proyecte su imagen hacia el  mundo;  intensifique  los  convenios  de  cooperación  e  intercambio  científico,  tecnológico,  académico  y  cultural  con  universidades,  centros  e  institutos  extranjeros  y  con  otras  sociedades y naciones.  La extensión, como una de las tres funciones esenciales de la educación superior se lleva a  cabo  en  la  Facultad  de  Medicina  desde  hace  más  de  un  siglo;  por  medio  de  sus  diversas  unidades  académicas,  grupos  de  investigación,  laboratorios,  consultorios,  rotaciones,  programas  de  educación  continua,  ha  logrado  consolidar  una  relación  interactiva  y  plenamente reconocida con diferentes sectores sociales.  Sin  embargo  todas  estas  realizaciones  no  han  obedecido  a  un  programa  orgánicamente  estructurado.  Las  actividades  se  han  ejecutado  de  manera  dispersa  y  de  acuerdo  con  los  intereses  académicos,  sociales  o  económicos  de  cada  unidad  académica.  Esto  conduce,  entre  otras  cosas,  a  la  falta  de  información  veraz,  unificada  y  oportuna,  que  es  la  herramienta  fundamental para  la toma de decisiones, definición de políticas  y estrategias,  elaboración  de  presupuestos,  y  desarrollo  de  programas  y  proyectos  de  Facultad.  La  normatividad  respecto  a  las  actividades  de  extensión  dentro  de  la  Universidad  es  relativamente  reciente  y  su  desarrollo  institucional  podría  decirse  que  es  incipiente,  si  lo  comparamos con las áreas de docencia e investigación.

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La  sociedad  reclama  ayuda  en  diferentes  sectores,  la  administración  municipal  actual  se  está apoyando en las instituciones educativas de la ciudad y nuestro personal es altamente  capacitado  y  especializado,  pero  en  alguna  medida  se  desaprovecha.  Es  nuestro  deber  no  quedarnos atrás respecto a otras instituciones.  Al  campo  de  la  extensión  le  corresponden  también  las  prácticas  académicas,  espacio  privilegiado  para  la  enseñanza  de  las  áreas  de  la  salud,  las  cuales  se  desarrollan  principalmente en instituciones de salud, mediante los convenios docencia­servicio; para el  fortalecimiento  de  dichos  convenios  y  por  ende  de  las  prácticas  académicas,  se  ha  conformado un grupo integrado por representantes de las áreas de la salud.  En  este  sentido  también  se  tiene  que  evaluar  la  relación  docencia­servicio  según  los  criterios  establecidos  en  el  Acuerdo  000003  de  mayo  de  2003,  expedido  por  el  Consejo  Nacional  para  el  Desarrollo  de  los  Recursos  Humanos  en  Salud.  Para  ello  se  ha  conformado un grupo integrado por representantes de  la Vicerrectoría de Docencia, de  la  Vicerrectoría de Extensión, de la Dirección de Posgrados y de las Facultades de Medicina  y  Enfermería.  Este  equipo  desarrollará  durante  2006  el  modelo  de  evaluación  en  el  Hospital Universitario San Vicente de Paúl.  Las relaciones docencia­servicio, antes denominadas convenios docente­asistenciales, han  sufrido transformaciones en los últimos años y sobre todo después de la promulgación de la  Ley  100  del  año  1993  que  modificó  el  sistema  de  salud  colombiano.  El  Hospital  Universitario  San  Vicente  de  Paúl,  escenario  natural  de  nuestras  prácticas  académicas  y  asistenciales  para  Medicina  y  otros  programas  del  área  de  la  salud,  inició  entonces  un  proceso  de  transformación  que  le  garantizará  su  supervivencia  económica,  y  que  incluyó  entre otros, la implementación de contrataciones a través de cooperativas y sociedades para  la  prestación  de  sus  servicios,  en  las  cuales  se  anteponía,  con  contadas  excepciones,  la  rentabilidad  económica  a  la  academia;  en  este  nuevo  modelo  de  relación,  no  todos  los  profesores de  la  Facultad participaban en  las actividades asistenciales  y  en  algunos  casos  estaban  completamente  ausentes.  El  no  contar  con  una  política  acertada  y  adecuada  para  los cambios iniciados en nuestro principal campo de prácticas,  llevó a un alejamiento de la  Facultad en  la pasada década, con escasa presencia en  las actividades asistenciales  y  con  consecuencias  nefastas  lógicas para  la  formación  del recurso humano en el pregrado  y  el  posgrado.  Hoy, la situación es compleja y el Hospital ha iniciado un proceso de revisión y cambio de  las condiciones, específicamente en  las áreas clínicas  y quirúrgicas  a pesar de contar con  un  convenio    que  contempla  una  prórroga  hasta  el  año  2008.    En  este  nuevo  proceso  se  invita  a  la  Facultad  para  que  haga  explícitas  sus  necesidades  en  cuanto  a  los  cupos  que  requiere para su formación en pregrado y posgrado y a los compromisos asistenciales que  hoy  puede  asumir,  con  un  único  interlocutor  por  parte  del  Hospital  y  múltiples  por  la  Facultad,  haciendo  énfasis  en  las  áreas  en  las  cuales  el  Hospital  ha  definido  como  prioritarias de acuerdo con su plan de desarrollo estratégico.  La  situación  no  es  diferente  con  las  otras  IPS  públicas  y  privadas  con  las  cuales  nuestra  facultad  tiene  convenios,  en  las  cuales  las  EPS,  sobre  todo  privadas,  con  una  posición  dominante,  excluyen  en  los  contratos  los  convenios  docencia­servicio  a  la  vez  que

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condicionan  estos  a  la  presencia  de  un  determinado  número  de  profesores,  residentes  avanzados y apoyo tecnológico.  A  todo  este  panorama,  hay  que  agregarle  la  proliferación  en  los  últimos  años  del  alto  número  de  facultades  de  medicina,  muchas  de  las  cuales  no  cumplen  con  los  requisitos  mínimos exigidos por la ley, pero que entraron a competir por los campos de práctica que  antes ocupábamos.  Habrá entonces que entrar a fortalecer y revisar los convenios actuales para poder cumplir  con los campos de práctica  de acuerdo a las necesidades de los diferentes programas. Esto  sólo se logrará con la adecuada política y un diseño de estrategias apropiadas.  Para  la  Organización  Mundial  de  la  Salud  (OMS),  la  Organización  Panamericana  de  la  Salud  (OPS)  y  el  Ministerio  de  la  Protección  Social,  la  salud  materno­infantil  es  una  prioridad. La salud sexual y reproductiva en general, y en particular todos los factores que  tienen que ver con la maternidad segura, y las condiciones para el ejercicio de los derechos  humanos asociados a ésta, como el derecho a la vida, reflejan de manera directa el nivel de  desarrollo de un país y el grado de reducción de las iniquidades sociales y económicas que  lo afectan.  La  mortalidad  materna  es  una  preocupación  en  el  ámbito  mundial.  Se  conoce  que  diariamente mueren unas 1.600 mujeres en el mundo por complicaciones relacionadas con  el  embarazo.  Se  ha  definido  la  muerte  materna  como  aquella  que  se  produce  durante  el  embarazo  y  hasta  un  año  después  del  parto  y  que  sea  como  consecuencia  de  éste.  La  mortalidad materna es la resultante de múltiples factores y condiciones que, además de los  aspectos  médicos,  se  relaciona  con  aspectos  socioeconómicos,  culturales,  legislativos  y  políticos, entre otros. En efecto, la  mayoría de  mujeres que  mueren en eventos asociados  con  la  maternidad  son  las  más  pobres,  las  que  tienen  menor  nivel  educativo  y  mayores  dificultades en el acceso a servicios de salud.  A pesar de que desde hace varias décadas en Colombia se ha trabajado con iniciativas para  la  reducción  de  la  mortalidad  materna,  se  siguen  teniendo  cifras  altas  que  se  estiman  en  104,9 por 100.000 nacidos vivos con diferencias importantes por departamento, por grupo  etáreo y por condiciones particulares como el desplazamiento forzado de la población, falta  de personal capacitado para  la atención del parto, carencia de guías de  manejo  y  falta de  enfoque multidisciplinario, entre otras.  Se  deberá  trabajar  en  la  elaboración  e  implementación  de  una  propuesta  para  mejorar  la  calidad de  la  atención  materno­fetal en  nuestro núcleo académico desde el punto de vista  multidisciplinario;  desarrollar  la  investigación  e  impactar  de  manera  favorable  en  los  indicadores de salud sexual y reproductiva de nuestro medio y crear modelos reproducibles  a  todo  nivel  que  sirvan  como  ejemplo  a  otras  universidades  y  sociedades  científicas  y  puedan ser adoptadas como políticas gubernamentales y sociales.  De  otro  lado,  el  Centro  de  Simulación  y  el  Laboratorio  de  Plastinación  deberán  tener  proyección  de  innovación  y  transferencia  tecnológica  con  pertinencia  social;  para  el  primero  es  importante  establecer  indicadores  relacionados  con  la  educación  médica  continua  y  las  certificaciones  de  carácter  nacional  (código  azul,  código  naranja,  etc.)  e

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indicadores  que  muestren  la  capacitación  realizada  a  otros  sectores,  formales  y  no  formales, en quehaceres específicos de la medicina y la atención prehospitalaria.  El Laboratorio de Plastinación deberá ofrecer apoyo tecnológico al Centro de Simulación,  al  desarrollo  académico  de  las  diferentes  áreas  curriculares,  al  fortalecimiento  de  la  enseñanza  de  la  biología  en  la  educación  primaria  y  secundaria,  y  ser  proyección  a  la  comunidad  a  través  de  exposiciones  permanentes  en    el  Museo  Universitario  y  el  Parque  Explora.  2.3.2 Objetivos  Los objetivos propuestos para resolver los problemas planteados previamente y aprovechar  las oportunidades que brinda el medio externo son los siguientes:  Consolidar la infraestructura física, administrativa y financiera del Centro de Extensión.  Fortalecer la relación docencia, investigación y extensión en la Facultad y la Universidad.  Fortalecer  el  convenio  de  la  Facultad  con  el  Hospital  Universitario  San  Vicente  de  Paúl  mediante  el establecimiento  de  una  relación  basada  en  la  mutua  confianza  y  la  adecuada  comunicación.  Consolidar el compromiso social con  las comunidades  nacional  e  internacional,  mediante  la intervención de problemas de salud pública prioritarios.  Desarrollar los proyectos: Centro de Simulación y Laboratorio de Plastinación.  2.3.3 Estrategias  Para alcanzar los objetivos, se proponen las siguientes estrategias:  Elaborar en el primer semestre de 2006 el Plan de Desarrollo del Centro de Extensión, que  permita orientar su rumbo en los próximos diez años, dentro de los lineamientos dados por  la Universidad y bajo la directriz de la Facultad.  Obtener,  durante  el  trienio,  los  recursos  provenientes  de  la  Facultad,  de  la  Universidad  (Banco  de  Proyectos  de  Extensión)  y  de  la  contratación  de  proyectos,  para  el  montaje  y  funcionamiento del Centro de Extensión, de  manera que se convierta en una dependencia  moderna,  que  funcione  bajo  procesos  y  procedimientos  claramente  definidos,  sostenible  financieramente y con criterios de eficiencia, respeto, calidad y cooperación.  Diseñar en 2006 el sistema de información que permita obtener de manera oportuna, veraz,  completa  y  unificada  toda  la  relación  de  actividades  de  extensión  que  se  realicen  en  la  Facultad. De igual manera se elaborará un manual de métodos, procesos y procedimientos  que se realizan en Extensión.  Diseñar  en  2006  el  plan  de  mercadeo  para  las  actividades  de  extensión  que  realiza  la  Facultad.  Se  incluirían  en  este  portafolio:  prácticas  académicas,  educación  no  formal,  consultoría,  asesorías,  asistencia  técnica  y  servicios  de  extensión,  entre  ellos,  exámenes  especializados, consultas médicas y peritajes.  Mantener y establecer, durante el trienio, nuevos convenios e intercambios de cooperación  científica,  tecnológica  y  académica,  con  diferentes  instancias  regionales,  nacionales  o  internacionales.  Realizar  actividades  de  educación  continua  para  los  egresados  y  de  educación  no  formal  para otros sectores de la sociedad.  Impulsar los procesos de acreditación y certificación de los laboratorios de la Facultad.

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Participar  en  el  desarrollo  de  programas  y  proyectos,  en  la  ciudad  de  Medellín  y  en  las  regiones  del  departamento,  que  fortalezcan  nuestra  presencia  institucional,  busquen  mejorar la calidad de vida de las comunidades, tengan pertinencia y estén enmarcados en el  quehacer universitario.  Buscar  financiación  a  través  de  los  siguientes  mecanismos:  administración  de  proyectos  desarrollados  por  unidades  académicas,  actividades  de  educación  continua  (nacional  e  internacional)  y  educación  no  formal,  ejecución  de  proyectos,  organización  de  eventos  nacionales  e  internacionales  y  por  medio  del  apoyo  a  los  proyectos  del  Centro  de  Simulación  y de emprendimiento empresarial  como el Banco de Tejidos  y  el  Laboratorio  de Plastinación.  Fijar una política  clara, que  le permita  conocer a la  Facultad  las áreas en  las cuales debe  participar en el Hospital, y definir claramente sectores estratégicos, objetivos y metas.  Conocer  el  número  de  actividades  y  programas  que  se  desarrollan  actualmente  en  el  Hospital,  adoptando  y  mejorando  el  proceso  iniciado  en  el  Departamento  de  Cirugía.  Conocerlos  y  valorarlos  económicamente  nos  permitirá  plantear  unas  condiciones  diferentes  frente  a  los  procesos  de  negociación.  Para  el  primer  semestre  del  año  2006  se  tendrá la base de datos de todos los estudiantes de posgrado que llevan a cabo actividades  asistenciales  en  el  Hospital  Universitario  San  Vicente  de  Paúl  —HUSVP—,  y,  para  el  primer semestre de 2007 se tendrá la base de datos que nos permita conocer el valor de las  actividades realizadas.  Inventariar  los  recursos  tecnológicos  aportados  por  la  Facultad  y  que  están  ubicados  actualmente en el Hospital.  Diseñar programas de beneficio común para las dos instituciones en las áreas  reconocidas  como  fundamentales  como  son  cáncer,  trauma,  trasplantes,  alto  riesgo  obstétrico,  neonatología y otros.  Llevar  a  cabo  actividades  que  les  permitan  la  educación  continua  a  los  especialistas  vinculados  al  Hospital,  al  municipio  y  al  departamento,  desarrolladas  por  el  Centro  de  Simulación  el  cual  inicia  actividades  en  el  segundo  semestre  de  2006  (reanimación  cerebrocardiopulmonar,  manejo  básico  y  avanzado  de  la  vía  aérea,  certificación  para  la  atención en urgencias, emergencias y desastres, cirugía mínimamente invasiva, entre otras).  2.4. Sector estratégico 4: planeación y modernización administrativa  2.4.1 Descripción  La Facultad de Medicina durante el actual trienio le dedicará especial interés a este sector,  dado que su adecuada estructuración es condición básica para el logro del plan de acción y  el buen funcionamiento de la misma en el corto y en el mediano plazo.  En la estructura orgánica no se cuenta con un recurso humano adecuado y suficiente para  llevar a cabo las funciones administrativas; ello hace que una organización compleja y de  gran magnitud sea dirigida con cierta informalidad y dando respuesta principalmente a los  problemas  coyunturales.  Cada  funcionario  universitario  responsable  de  una  unidad  académica, administrativa o programa debe apropiarse de los procesos de planeación, de tal  manera que sus actividades, programas y proyectos formen parte del plan de desarrollo de  la institución. Uno de los problemas que enfrenta hoy la Universidad es el aislamiento y la

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fragmentación de sus partes, puesto que muchas de ellas actúan independientemente y aun  desconocen las políticas universitarias que orientan su quehacer.  No  se  dispone  de  un  sistema  de  información  completo  e  integral  que  permita  la  toma  de  decisiones  con criterio  y en  forma oportuna. Esto, sumado al  marco  jurídico  y de  control  estatal  a  la  función  pública  hace  los  procesos  lentos  e  ineficientes.  La  Universidad  debe  desarrollar  sistemas  de  comunicación  que  propicien  la  utilización  de  estos  como  una  herramienta gerencial que ayude al cumplimiento de los objetivos de la institución y de los  funcionarios  y unidades de dirección.  Las diferentes dependencias universitarias deberán  desarrollar  una  cultura  de  la  planeación  y  desarrollo  de  proyectos  como  herramienta  indispensable para la asignación y uso eficiente de recursos.  Tampoco  se  dispone  de  la  definición  clara  de  los  procesos  académico­administrativos,  dependiendo  en  gran  medida  el  funcionamiento  institucional  del  saber  histórico  de  los  funcionarios  y  de  su  manera  particular  de  trabajar.  Se  requiere,  por  tanto,  del  diseño  e  implementación de procesos de inducción internos para los profesores que se vinculan a la  Facultad de Medicina y de reinducción para los demás.  Mientras  que  para  la  función  de  investigación  se  cuenta  con  doble  estructura  administrativa,  CIM  y  EIMA,  con  insuficiente  recurso  humano,  para  la  función  de  extensión  solo  recientemente  se  nombró  un  solo  jefe  para  las  dos  áreas,  ello  refleja  el  desorden y desbalance de la estructura de la Facultad.  La  Administración  del  pregrado  se  ha  vuelto  inoperante,  los  departamentos  han  perdido  algunas  funciones  administrativas  en  los  cursos  del  pregrado,  las  diferentes  áreas  curriculares  son  diseñadas  y  ejecutadas  por  profesores  de  diferentes  dependencias  con  algunas  consideraciones  que  trascienden  los  propósitos  de  formación  del  profesional  en  Medicina o Instrumentación Quirúrgica y que favorecen los intereses de alguna disciplina,  los coordinadores de área carecen de herramientas para la planeación e implementación de  los  cursos,  la  centralización  administrativa  en  secciones  y  departamentos  entorpecen  el  trabajo en red que debe ejecutarse y que necesariamente impactan en los tres ejes definidos  por la Universidad: extensión, investigación y docencia.  La  existencia  de  corporaciones  virtuales,  con  recurso  humano  proveniente  de  diferentes  facultades y de grupos de investigación constituidos por docentes de la Facultad, pero con  centros  de  costos  especiales  independientes  de  la  estructura  de  la    Facultad,  dificultan  la  planeación  y  administración  de  la  función  docente,  dado  que  este  recurso  humano  solo  depende formalmente de la administración central de la Facultad. Adicionalmente, dado su  acumulado  de  poder,  con  frecuencia  no  siguen  los  canales  jerárquicos  establecidos,  suplantándose por las esferas superiores las decisiones correspondientes al Decano.  Uno  de  los  aspectos  por  lograr  en  este  sector  es  la  situación  de  la  infraestructura  física;  contamos con dos edificaciones que son patrimonio arquitectónico del país, lo cual a la vez  que  representa  una  fortaleza  por  la  estética  de  las  construcciones,  también  limitan  la  maniobrabilidad,  dado  que  no  se  pueden  hacer  en  ellas  intervenciones  que  permitan  responder a  las  necesidades de  la  Facultad. Existe una tercera edificación, de cerca de 50  años  de  construida;  las  tres  edificaciones  en  su  conjunto  no  alcanzan  a  satisfacer  las  necesidades físico espaciales que demanda la alta población estudiantil y profesoral.

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Durante  administraciones  anteriores  se  elaboró  una  propuesta  de  plan  maestro  arquitectónico  que  buscaba  salvar  las  dificultades  más  apremiantes:  la  mala  distribución  del espacio, la contaminación por ruido y por partículas suspendidas en el aire, el excesivo  calor,  la  Biblioteca  en  el  tercer  piso  con  riesgo  de  colapso  dado  el  peso  que  tiene  que  soportar una estructura que no fue diseñada para tal.  Esta  administración  avanzará  en  el  plan  de  reordenamiento  físico­espacial  de  la  Facultad  para  ser  desarrollado  en  un  periodo  mínimo  de  cinco  años,  de  modo  que  al  término  del  trienio se haya completado alrededor del 80% de dicho plan mediante la adecuación de la  cafetería,  la  implementación  del  Centro  de  Simulación,  la  modernización  de  los  laboratorios, el traslado de la Biblioteca y las dependencias de la administración central de  la  Facultad  a  espacios  más  apropiados  y  acordes  con  los  requerimientos  técnicos  y  tecnológicos para su funcionamiento, la restauración de techos, entre otros.  La  financiación  de  estas  obras  será  con  recursos  provenientes  de  la  estampilla,  recursos  propios y un empréstito por $5.000 millones tomado por la Universidad y la Facultad.  Biblioteca médica: mantener el liderazgo físico y virtual en nuestro contexto  Es indiscutible la trayectoria que ha tenido la Biblioteca de nuestra facultad, siempre se ha  caracterizado por poseer espacios con evolución  continua de acuerdo  con las  necesidades  del medio y de sus consultantes. El papel de una biblioteca médica pública se debe centrar  en  la  facilidad  de  mantener  el  acceso  a  la  información  biomédica  a  sus  consultantes  de  acuerdo con el nivel de estudios.  Hoy, los profesores, estudiantes y la comunidad esperan tener fácil acceso a la información  electrónica desde sus hogares, puestos de trabajo, consultorios y el Hospital, por lo cual la  Biblioteca  debe  ser  consciente  de  estos  nuevos  escenarios  y  facilitar  la  consulta  inicialmente desde los sitios de trabajo y el Hospital.  2.4.2 Objetivos  Modernizar  la  estructura  organizacional  en  los  aspectos  administrativos,  financieros  y  académicos que sustente el desarrollo armónico de las funciones universitarias.  Adecuar la infraestructura física y tecnológica de la Facultad a las necesidades actuales.  2.4.3 Estrategias  Elaborar el Plan de Desarrollo de la Facultad de Medicina para el periodo 2006­2016, para  ser entregado en diciembre de 2006.  Elaborar  y  articular  los  planes  de  acción  de  los  departamentos  académicos  con  el  de  la  Facultad de Medicina en abril de 2006.  Elaborar  un  sistema  de  información  que  responda  a  las  necesidades  institucionales  de  manera apropiada y oportuna.  Realizar un ordenamiento físico­espacial que permita, entre otros, la modernización de los  laboratorios  y  el  acceso  a  nuevas  tecnologías  para  la  docencia  con  un  aprovechamiento  máximo  de  las  redes  de  alta  velocidad  que  nos  permitirán  llevar  a  cabo  una  adecuada  difusión y contar con adecuados servicios de extensión internacional.  Iniciar  la  implementación  de  procesos  de  modernización  administrativa  articulados  al  Sistema Universitario de Gestión Integral (SUGI).

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Fusionar el CIM y la EIMA en un solo ente que dé respuesta de manera óptima, eficaz  y  eficiente a los procesos administrativos y académicos de la investigación en la Facultad de  Medicina  Crear  una  oficina  de  planeación  para  fortalecer  los  procesos  administrativos:  planeación,  programación, ejecución y evaluación.  Crear los cargos de asistente administrativo y secretaria para el Centro de Extensión de la  Facultad.  Diseñar estrategias que les permitan a los profesores, estudiantes y empleados no docentes,  acceder a la información desde sus sitios de trabajo.  Mantener  la  adecuada  colección  de  libros  (preferiblemente  digitales)  de  referencia,  concertada con los coordinadores de las diferentes áreas del conocimiento para el pregrado.  Para  el  posgrado  debemos  reconocer  unas  necesidades  un  poco  diferentes,  debido  a  la  necesidad de profundizar sobre temas específicos.  Establecer cursos para los estudiantes de posgrado que les permitan tener una capacitación  completa  sobre  el  uso  de  PUBMED,  probablemente  el  recurso  más  completo  de  información  biomédica,  así  como  en  el  manejo  de  los  recursos  que  le  suministrarán  el  acceso  en  texto  completo  (Hinari,  Ovid,  etc).  Para  una  actualización  pormenorizada  y  continua de estos recursos se requiere entonces de monitores que mantengan comunicación  con  los residentes  y  que  incluso puedan  ser el personal  más capacitado para conseguir  la  información de la forma más costo­efectiva.  Incentivar a los profesores de la Facultad para que se familiaricen con estos recursos de tal  forma  que  puedan  hablar  el  idioma  electrónico  que  dominan  adecuadamente  las  nuevas  generaciones.  Crear  espacios  que  sirvan  para  la  educación  a  distancia  a  través  de  teleconferencias  dictadas desde y hacia la Facultad así como en su proyección a la comunidad; la Biblioteca  debe  tener  un  espacio  dirigido  a  personal  no  perteneciente  al  área  de  la  salud,  que  desee  conocer sobre enfermedades en general con colecciones que manejen lenguajes entendibles  fácilmente. La Facultad estará dispuesta a ofrecer  jornadas de educación  médica continua  conjuntamente  con  el  Servicio  Seccional  de  Salud  de  Antioquia  y  otras  asociaciones  médicas.  Impulsar con los demás decanos del área de la salud la conformación de una sola biblioteca  que nos permita unir las fortalezas y tener más oportunidades.  Consolidar  la  revista  Iatreia   como  órgano  de  divulgación  de  la  Facultad  de  Medicina  y  clasificarla en la categoría A de Colciencias en 2006.  Crear una cultura que comprometa a profesores, estudiantes y empleados de la Facultad en  el uso racional y responsable de los recursos.  Continuar  con  los  programas  y  planes  de  desarrollo  propuestos  por  la  Biblioteca  de  la  Facultad.  Establecer cursos para los estudiantes de posgrado que les permitan tener una capacitación  completa  sobre  el  uso  de  PUBMED,  probablemente  el  recurso  más  completo  de  información  biomédica,  así  como  en  el  manejo  de  los  recursos  que  le  suministrarán  el  acceso  en  texto  completo  (Hinari,  Ovid,  etc).  Para  una  actualización  pormenorizada  y

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continua de estos recursos se requiere entonces de monitores que mantengan comunicación  con  los residentes  y  que  incluso puedan  ser el personal  más capacitado para conseguir  la  información de la forma más costo­efectiva.  Incentivar a los profesores de la facultad  para que se familiaricen con estos recursos de tal  forma  que  puedan  hablar  el  idioma  electrónico  que  dominan  adecuadamente  las  nuevas  generaciones.  Crear  espacios  que  sirvan  para  la  educación  a  distancia  a  través  de  teleconferencias  dictadas desde y hacia la facultad así como en su proyección a la comunidad; la biblioteca  debe  tener  un  espacio  dirigido  a  personal  no  perteneciente  al  área  de  la  salud,  que  desee  conocer sobre enfermedades en general con colecciones que manejen lenguajes entendibles  fácilmente. La Facultad estará dispuesta a ofrecer  jornadas de educación  médica continua  conjuntamente  con  el  Servicio  Seccional  de  Salud  de  Antioquia  y  otras  asociaciones  médicas.  Impulsar  con  los  demás  Decanos  del  área  de  la  salud  la  conformación  de  una  sola  biblioteca que nos permita unir las fortalezas y tener más oportunidades.  2.5 Sector estratégico 5: fortalecimiento de la autonomía financiera  2.5.1 Descripción  La  actual  administración  considera  del  máximo  interés  institucional  el  desarrollo  en  los  campos  administrativo  y  financiero,  pues  reconoce  en  ellos  importantes  potencialidades  para el desarrollo. Similar a lo descrito para el sector de planeación, el sector financiero es  muy  subdesarrollado;  no  cuenta  con  estructura  orgánica  que  además  de  responder  a  las  necesidades, permita fortalecer la Facultad en este campo.  Los  recursos  financieros  provienen  de  fondos  generales  y  especiales;  los  segundos,  producto de la investigación y de la extensión, presentan algunas dificultades:  El  manejo  financiero  de  los  recursos  es  inadecuado;  la  ausencia  de  un  sistema  de  información financiera dificulta la administración de la facultad en sus diferentes áreas.  Existencia  de  múltiples  centros  de  costos  adicionales,  prácticamente  independientes,  sin  sujeción a ninguna política institucional,  sobre los cuales la administración no tiene ningún  control;  ello  además  de  crear  duplicidad  administrativa  con  los  sobrecostos  que  acarrea,  potencialmente puede ser fuente de desintegración y de ruptura de la estructura jerárquica  institucional.  Falta de políticas integradas que permitan generar y orientar los recursos financieros para  el desarrollo de la Facultad como una unidad.  2.5.2 Objetivos  Incrementar  la  autonomía  financiera  mediante  la  generación  de  nuevos  recursos  y  el  mejoramiento de su gestión.  Fortalecer  la  estructura  financiera  institucional,  mediante  la  cualificación  del  recurso  humano y el desarrollo de programas adecuados para el manejo de una institución de alta  complejidad.  Desarrollar  un  unificado  portafolio  de  servicios  de  la  Facultad,  que  recoja  las  múltiples  potencialidades de sus unidades y estrategia de mercadeo.  2.5.3 Estrategias

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Diseñar  políticas  unificadas  durante  2006,  para  la  gestión  financiera  de  la  Facultad;  cada  centro  de  costos  debe  estar  sujeto  a  políticas  que  en  general  se  orienten  a  fortalecer  la  Facultad.  Fortalecer  el  Centro  de  Extensión  como  ente  regulador  y  administrador  de  los  diferentes  proyectos  que  se  realicen  en  la  Facultad.  Durante  el  trienio,  todos  los  programas  y  proyectos serán administrados por dicho centro.  Elaborar  en  2006,  el  portafolio  de  servicios  de  la  Facultad  de  Medicina  para  iniciar  la  implementación y mercadeo en 2007.  3. Sectores estratégicos, líneas estratégicas, objetivos, indicadores y metas  3.1. Sector estratégico 1: desarrollo científico, tecnológico, humanístico, cultural y artístico  3.1.1 Línea estratégica: Investigación  Programa 1. Internacionalización de la investigación  Objetivo 1. Fortalecer la inserción en la comunidad académica internacional.  Indicador  2.  Número  de  artículos  publicados  en  revistas  internacionales  indexadas  (bases  de datos ISI).  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  136  55  32  58  2006  60  2007  65  2008  70  Indicador 3. Número de contactos permanentes con pares científicos extranjeros. (Contacto  sin necesidad de convenio, pero con asesoría permanente reportado al CIM).  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  1.050  111  121  109  2006  130  2007  150  2008  170  Indicador 4. Número de participaciones con ponencia en eventos científicos internacionales  (evento internacional: evento académico realizado en otros países, o en el país con más del  50% de conferencistas internacionales).  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  440  50  31  62  2006  60  2007  70  2008  80

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Indicador  5.Número  de  convocatorias  a  proyectos  con  términos  de  referencia  internacionales. (Convocatorias por fuera del país).  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  5  3  10  333  2006  15  2007  18  2008  20  Indicador  6.Número  de  eventos  científicos  internacionales  organizados  en  la  Facultad.  (50% conferencistas internacionales)  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  Institución  año  2005  5  1  4 *  400  2006  5  2007  7  2008  10  * 1 malaria, 2 gastrohepatología, 1 inmunología.  Indicador 8. Número de investigadores  y estudiantes de los grupos de investigación de  la  Facultad que llevan a cabo pasantías o rotaciones en el exterior.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  25  2007  30  2008  35  Indicador  9.  Número  de  investigadores  y  estudiantes  extranjeros  que  llegan  a  hacer  pasantías en grupos de investigación de la Facultad.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  7  2007  12  2008  15  Programa 2. Participación externa en la investigación  Objetivo 1. Fortalecer las relaciones con instituciones externas.  Indicador 1. Valor del aporte de las entidades externas para  investigación, en millones de  pesos.  Meta  Meta  Meta  departamento,  Valor   Porcentaje  de  Año  Univer sidad  Facultad  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  logro en el año

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institución  año  2005  20.000  2.230  3.805  170  2006  4.500  2007  5.000  2008  5.500  Indicador  2.  Número  de  entidades  externas  que  participan  en  la  financiación  de  los  proyectos de investigación.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  38  32  84  2006  40  2007  42  2008  44  Programa 3. Divulgación nacional de los resultados de la investigación.  Objetivo  1.  Incrementar  el  número  de  publicaciones  nacionales  de  los  grupos  de  investigación.  Indicador 1. Número de las publicaciones nacionales.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  390  78  35  45  2006  90  2007  100  2008  110  Indexación de la revista Iatreia.  Programa 4. Calidad de los grupos de investigación  Objetivo 1. Lograr más reconocimientos a la calidad de la investigación.  Indicador 1. Número de grupos de  investigación  que participan en  las convocatorias para  escalafón nacional de Colciencias.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  175  36  28  78  2006  35  2007  40  2008  40  Programa 5. Desarrollo de los proyectos de investigación  Objetivo 1. Fomentar la actividad investigativa mediante la ejecución de proyectos.  Indicador  1.  Número  de  proyectos  aprobados  a  los  investigadores  que  inician  su  carrera  (profesores a quienes nunca o casi nunca se les ha aprobado proyecto en CODI).

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Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor  alcanzado  Porcentaje  de  área,  corporación  o  Universidad  Facultad  en el año  logro en el año  institución  2005  55  4  1  25  2006  6  2007  8  2008  10  Indicador 2. Número de proyectos de investigación en ejecución.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  830  121  115  95  2006  130  2007  140  2008  150  Indicador 3. Valor de los proyectos de investigación en ejecución, en millones de pesos.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  66.000  5.000  8.059  161  2006  10.000  2007  12.000  2008  15.000  Programa 6. Formación de investigadores.  Objetivo 1. Contribuir a la formación de la generación del relevo profesoral.  Indicador 1. Número de jóvenes investigadores (estudiantes que participan en proyectos de  grupos de investigación).*  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  45  21  47  2006  120  2007  150  2008  200  * Para el año 2004 se tuvieron 88 estudiantes. Se evidenció un problema en el manejo de la  información, razón por la cual nos proponemos los crecimientos planteados.  Indicador  2.  Número  de  cursos  correspondientes  al  componente  flexible  dirigidos  a  la  formación en investigación.*  Meta  departamento,  Valor   Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Facultad  logro en el año institución  año  Año 

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2006  26  2007  30  2008  36  *  Informática  e  investigación;  Proyecto  Epidemiología  Clínica  I  AA;  Proyecto  Gastrohepatología I A, I AA, I AAA; Neurociencias I, II y III; Proyecto de Investigación  en Violencia Urbana I AA, I AAA; Proyecto de Investigación I; Prevención y Promoción  de  las  Enfermedades  cardiocerebrovasculares;  Proyecto  virología  AA;  Proyecto  Inmunogenética AA, AAA; Proyecto Neurocirugía; Inmunopatología; Informática Médica  y Administración de Datos Clínicos; Proyecto de Vigilancia Epidemiológica y Prevención  de  las  Infecciones  Intrahospitalarias;  Biología  Celular;  Cultivos  y  Terapias  Celulares;  Proyecto Genética Humana AA; Proyecto Calidad de Vida AA; Proyecto Inmunogenética.  Indicador  3.  Número  de  estudiantes  de  pregrado  matriculados  en    los  componentes  flexibles orientados hacia la formación en investigación*.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  200  2007  240  2008  280  * La modalidad los componentes flexibles orientados a la formación en investigación,es la  incorporación  de  los  estudiantes  en  los  proyectos  de  investigación,  lo  cual  no  permite  grandes coberturas pero sí tiene muy buena eficacia.  3.1.2 Línea estratégica: Posgrados  Programa 1. Acreditación de posgrados  Objetivo 1. Incrementar número de programas autoevaluados.  Indicador 1. Número de programas autoevaluados.  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor   Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Univer sidad  Facultad  alcanzado  logro en el año  institución  2005  12  12  2*  17%  2006  6  2007  12  2008  10  * Reumatología y Medicina Interna  Durante 2007 y 2008 se autoevaluarán el mayor número porque en 2006 la mayor parte del  trabajo se hará en estimular y encauzar los procesos no iniciados, los mal encaminados, los  detenidos y los reticentes. Estos números resultan de:—cuatro que ya terminaron, seis que  están  adelantados  y  pueden  culminar  en  un  año  y  ocho  que  están  inscritos  pero  más  atrasados durante 2006, más cuatro que no han iniciado el proceso. A los diez restantes se  les dará un plazo prudencial de unos meses para aprender como es la autoevaluación y la

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inicien. Los programas nuevos no tienen que autoevaluarse hasta que sus primeras cohortes  terminen sus estudios.  Se han inscrito hasta hoy tres cohortes (2002, 2004 y 2005) al programa de autoevaluación  de  la Universidad, para un total de 53 programas, de  los cuales 16 son de  la  Facultad de  Medicina.  En el trienio se autoevaluarán la totalidad de los programas de posgrados  Objetivo 2. Evaluar los programas de posgrado por pares externos.  Indicador 1. Número de programas evaluados por pares externos nacionales.  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor   Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Univer sidad  Facultad  alcanzado  logro en el año  institución  2005  5  12  1*  0.8  2006  4  2007  6  2008  6  * Reumatología.  Se  espera  que  una  vez  los  programas  entreguen  la  autoevaluación,  sean  evaluados    por  pares en el semestre siguiente.  Indicador 2. Número de programas evaluados por pares externos internacionales.*  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor   Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Univer sidad  Facultad  alcanzado  logro en el año  institución  2006  2  2007  4  2008  6  *  La  evaluación  por  pares  internacionales  tiene  un  costo  hoy  de  aproximadamente  16  millones,  por  esta  razón  se  requiere  un  compromiso  económico  grande  por  parte  de  la  Universidad en la Facultad.  Objetivo 3. Acreditar los programas de posgrado.  Indicador 1. Número de programas acreditados.*  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor   Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Univer sidad  Facultad  alcanzado  logro en el año  institución  2005  3  ­­­­­­­­­­­­  2006  2007  2008  * Actualmente no se cuenta con instituciones internacionales que lleven a cabo el proceso de acreditación a  los  programas, razón  por  la  cual no  tenemos  metas  planteadas,  sin  embargo  la  Facultad realizará todos  los  esfuerzos para encontrar la respuesta. 

Programa 2. Desarrollo de posgrados para el fomento de la investigación.

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Objetivo  1.  Crear  nuevos  programas  de  doctorado,  de  maestría  y  de  especialización  (autorizados por el ministerio de educación nacional)  Indicador 1 Número de programas nuevos de doctorado y de maestría.*  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año  do  institución  2005  4  ­­­­­­­­­­­­­­­­­­  2006  1 (2)**  2007  1 (2)  2008  0 (2)  *  Se  aprobó  la  maestría  en  Ciencias  Clínicas  en  el Comité Académico,  los  énfasis  (Epidemiología Clínica,  Medicina Fetal, Medicina de Laboratorio, Medicina y Rehabilitación, Radiología y Genética) corresponden a  las líneas que se desarrollarán con base en los grupos de investigación actuales. Para 2007 se propone crear el  doctorado en enfermedades tropicales. 

** Los números en paréntesis corresponden a los énfasis.  Indicador  2.  Número  de  programas  de  especialidades  médicas  y  de  instrumentación  quirúrgica nuevas (aprobadas por el Ministerio de Educación nacional).  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año  do  institución  2006  2*  2007  3**  2008  2***  *  Endocrinología Clínica y Angiología.  ** Endocrinología Pediátrica, Trasplantes de Órganos  intraabdominales  y  Administración  en Quirófanos (centrales de  esterilización).  *** Neonatología y Biotecnología.  Objetivo  3.  Incrementar  número  de  estudiantes  matriculados  en  los  programas  de  doctorado y maestría.  Indicador  1.  Número  total  de  estudiantes  matriculados  en  los  programas  nuevos  de  doctorado y maestría *  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año  do  institución  2005  620  ­­­­­­­­­­­­­­­­­­  2006  0  2007  12  2008  16

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*  Una  vez  aprobada  la  maestría  en Ciencias  Cclínicas  se  iniciará  con diez  estudiantes  en  Epidemiología  Clínica  y  dos  en  medicina  fetal.  Para  2008  se  aumentará  en  cuatro  estudiantes, dos por cada énfasis.  Indicador  2.  Número  total  de  estudiantes  matriculados  en  los  programas  nuevos  de  especialidades médicas e instrumentación quirúrgica.  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año  do  institución  2006  ­­­­­­­­­­­­­­­­  2007  19  2008  19  Objetivo 4. Cualificación de los programas de posgrado en lo relacionado con los aspectos  pedagógicos, didácticos y de investigación.  Indicador 1. Número de programas con objetivos, contenidos, competencias y sistemas de  evaluación completos.*  Meta  Meta departamento,  Valor   Porcentaje  de  Año  Univer sida  Meta Facultad  área,  corpor ación  o  alcanza  logro en el año  d  institución  do  2006  20  2007  17  2008  0  * Están incluidos todos los programas de los posgrados actuales.  Indicador  2.  Número  de  estudiantes  de  posgrado  que  reciban  el  curso  escribir  para  publicar.*  Meta  Meta departamento,  Valor   Porcentaje  de  Año  Univer sida  Meta Facultad  área,  corpor ación  o  alcanza  logro en el año  d  institución  do  2006  70  2007  140  2008  210  *  Los  estudiantes  en  2006  representan  el  número  total  que  ingresa.  En  2008  todos  los  estudiantes matriculados en el posgrado habrán realizado el curso.  El  cumplimiento  de  este  indicador  dependerá  de  la  capacidad  de  la  Universidad  para  responder a la necesidad.  Indicador  3.  Número  de  tesis  de  grado  o  proyectos  de  grado  escritos  en  formato  de  publicación*.  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año do  institución 

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2006  5  2007  25  2008  25  * Se iniciará en 2006 con estudiantes avanzados que voluntariamente acepten presentar sus  tesis  en  formato  de  publicación.  Para  2007  y  2008  todos  los  proyectos  de  investigación  serán  presentados  en  formato  de  publicación  (aproximadamente  se  tienen  tres  a  cuatro  estudiantes por proyecto, lo que representa el 100% de la población).  Para lograr este indicador se deberá trabajar en la reglamentación y en el apoyo del CIM a  este cambio de modalidad en el formato de los trabajos de investigación.  Indicador  4.  Número  de  estudiantes  de  posgrado  que  hayan  demostrado  competencia  en  inglés (lo que equivale a un puntaje de 70 en el Michigan) *  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año  do  institución  2006  10  2007  10  2008  70  * El número de la meta de la Facultad para 2006 y 2007 corresponde al valor histórico de  los  estudiantes  de  posgrado  que  pueden  demostrar  al  graduarse  su    competencia  comunicativa en inglés. Se pretende que para 2008 el 100% de los que se gradúen en este  año serán capaces de ganar el examen del Michigan.  Programa 3. Incorporación de  nuevas tecnologías de  la  informática  y  las  comunicaciones  —NTIC—, en los posgrados  Objetivo 1. Iniciar un proceso de introducción de nuevas tecnologías de la informática y las  comunicaciones en los posgrados.  Indicador  1.  Número  de  programas  que  hacen  uso  de  NTIC  en  el  desarrollo  de  sus  actividades *  Meta  Valor   Meta  departamento,  Porcentaje  de  Año  Meta Facultad  alcanza  Univer sidad  área,  corporación  o  logro en el año  do  institución  2005  5  ­­­­­­­­­­­­­­­­­  2006  37  2007  37  2008  37  * Incluye todos los programas de posgrados actuales: 37.  Programa 4. Relevo generacional  Objetivo 1. Vincular docentes mediante el concurso público de méritos de la Universidad  de Antioquia doscientos años.  Indicador 1. Número de profesores vinculados para llevar a cabo estudios de doctorado.

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Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  25  1  0  0  2006  2  2007  3  2008  3  Indicador  2.  Número  de  estudiantes  de  posgrado  que  son  vinculados  a  actividades  de  capacitación pedagógicas.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  12  2007  20  2008  30  Objetivo 2. Fortalecer  la  calidad docente e  investigativa  con  la  vinculación de profesores  doctores.  Indicador  1.  Porcentaje de profesores con el título de doctor, vinculados o en proceso de  formación, en relación con el total de docentes de tiempo completo.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  28  11  21  191  2006  30  2007  35  2008  40  *  La  Facultad  de  Medicina  cuenta  con  32%  de  doctores  en  básicas  y  1,5%  en  clínicas  (promedio 28%). La formación en doctorado no es usual en las áreas clínicas en las cuales  el nivel más avanzado del conocimiento está basado en especialidades y subespecialidades.  3.1.3 Línea Estratégica: Pregrado  Programa 1. Ampliación de cobertura  Objetivo 2. Incrementar la población estudiantil matriculada en programas de pregrado.  Indicador 1. Número de estudiantes matriculados en programas de pregrado  Indicador: Número de estudiantes matriculados en Medicina,  Instrumentación Quirúrgica y programas regionalizados  Año  Metas  Logros  Medicin  Instrumentació  Programas  Medicin  Instrumentación  Programas  a  n Quirúrgica  regionalizados  a  Quirúrgica  regionalizados  2005  1.450  178  0  0  1.485  191  0  0  2006  1.490  207  30 IQ  0  2007  1.495  267  60 IQ  60 APH Año 

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2008  1.500 

297 

90 IQ 

120  APH  * Instrumentación Quirúrgica en las sedes Urabá 2006 y Bajo Cauca 2008.  * Atención Prehospitalaria respectivamente: Urabá, Bajo Cauca y Magdalena Medio.  Valor   Meta  Porcentaje  de  Año  Meta Universidad  alcanzado  en  el  Facultad  logro en el año  año  2005  31.953  1.628  1.676  103  2006  34.029  1.727  2007  1.882  2008  2.007  Programa 2. Integración de tecnologías a la docencia  Objetivo 1. Capacitar docentes  para  la  integración de tecnologías de  la  información  y  la  comunicación a la docencia.  Indicador  1.  Número  de  docentes  capacitados  en  el  diseño  de  materiales  educativos  con  tecnologías de la información y la comunicación *  Meta  Meta  Valor  alcanzado  en  el  Porcentaje  de  logro  en  el  Año  Univer sidad  Facultad  año  año  2005  160  ­­­­­­­­  26  2006  40  2007  80  2008  120  Objetivo 2. Capacitar docentes para la administración de cursos en la web.  Indicador  1:  numero  de  los  docentes  capacitados  para  la  administración  de  cursos  en  la  web.  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor  alcanzado  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Universidad  Facultad  en el año  logro en el año  institución  2005  500  ­­­­­­­­­­  2006  40  2007  80  2008  120  Objetivo 3. Diseñar cursos apoyados en tecnologías de la información y la comunicación.  Indicador  2.  Número  de  cursos  con  nuevas  tecnologías  de  la  comunicación  y  de  la  informática.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  9  10  111  2006  20  2007  45

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2008  75  *  Al  finalizar  el  periodo  2005­2008  todos  los  cursos  de  pregrado  tendrán  nuevas  tecnologías  de  la  comunicación  e  informática  (intranet,  internet,  multimedia,  etc.)  en  el  desarrollo de las actividades académicas.  3.1.4 Línea Estratégica Regionalización  Programa 1. Vinculación de la universidad al desarrollo regional.  Objetivo  3.  Aportar  al  desarrollo  regional  con  programas  académicos  pertinentes  y  con  proyectos que permitan disminuir la deserción temprana.  Indicador 1. Número de los programas académicos ofrecidos en las seccionales en los dos  periodos de admisión de cada año y que inician actividades.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  30  1  0  0  2006  1  2007  2  2008  2  Indicador  2.  Número  de  estudiantes  nuevos  matriculados  en  primer  semestre  en  los  programas académicos ofrecidos en las seccionales  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  1200  30  0  0  2006  30  2007  90  2008  90  Objetivo  4.  Aportar  al  desarrollo  regional  con  proyectos  de  extensión  e  investigación  aplicada que generen impacto en cada región.  Indicador 1. Número de proyectos de extensión ofrecidos en las regiones *  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  10  2007  12  2008  14  *  Ofidismo,  vida  infantil,  crecimiento  y  desarrollo,  leishmaniosis,  malaria,  salud  escolar,  enfermedades tropicales, vigilancia epidemiológica de la mortalidad materna y perinatal.  3.2 Sector estratégico 2: desarrollo del talento humano y del bienestar universitario  3.2.1 Línea estratégica: Bienestar universitario  Programa 1. Formación

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Objetivo  1.  Aumentar  el  porcentaje  de  cobertura  de  los  beneficiarios  que  acceden  a  actividades  asociadas  al  proceso  de  formación,  modalidad  promoción  de  la  salud  y  prevención de la enfermedad, deportes y desarrollo humano.  Indicador  1.  Porcentaje  de  cobertura  por  periodo  anual,  en  programas  y  servicios  de  bienestar Universitario relacionados con formación  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  35  ­­­­­­­­  0  0  2006  20  2007  30  2008  50  Indicador 2. Porcentaje de integrantes de la comunidad universitaria informados sobre los  servicios prestados por Bienestar Universitario  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  50  2007  20  2008  30  Indicador  3.  Número  de  talleres  llevados  acabo  en  la  Facultad  sobre  temas  relacionados  con la promoción de la salud y prevención de la enfermedad  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  3  2007  3  2008  3  Programa 2. Orientación­asistencia  Objetivo 1. Aumentar el porcentaje de cobertura de beneficiarios que acceden a actividades  asociadas  al  proceso  de  orientación­asistencia,  modalidad  promoción  de  la  salud  y  prevención de la enfermedad  Indicador  1.  Porcentaje  de  cobertura  de  población  beneficiada  con  acciones  relacionadas  con orientación­asistencia.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  20  ­­­­­­­­­­  2006  10  2007  20  2008  30

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Indicador 2. Número de actividades deportivas y de aprovechamiento del tiempo libre.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  10  2007  12  2008  14  Indicador 3. Porcentaje de atención a estudiantes que consultan al servicio de psicología de  la Facultad.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  100  2007  100  2008  100  Programa 3. Apoyo social  Objetivo 1. Aumentar la cobertura de beneficiarios que acceden a las actividades asociadas  con el proceso de apoyo social, modalidades becas, exenciones, descuentos y crédito para  el  pago  de  matrículas,  préstamos  de  los  fondos,  servicio  de  alimentación  y  atención  en  salud.  Indicador  1.  Porcentaje  con  cobertura  de  usuarios  beneficiados  con  servicio  de  apoyo  social  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  20  2006  15  2007  18  2008  20  Actividades propias de la Facultad  Programa 8: Tutorías formativas  Indicador  1.  Porcentaje  de  docentes­tutores  voluntarios  capacitados  en  la  labor  de tutoría  formativa.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  50*  2007  100*  2008  100*  * Porcentaje de cobertura anual.

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Indicador 2 Porcentaje de estudiantes de  los dos  primeros semestres de  los programas de  medicina e instrumentación quirúrgica que reciben la tutoría formativa.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  50*  2007  100*  2008  100*  * Porcentaje de cobertura anual.  Programa 9. Formación integral  Objetivo  1.  Implementar  nuevos  cursos  y  fortalecer  los  ya  existentes  para  toda  la  comunidad  universitaria  con  el  fin  de  mejorar  su  calidad  de  desempeño  laboral  o  estudiantil.  Indicador  1.  Porcentaje  de  estudiantes  beneficiados  con  el  curso  de  inducción  a  la  vida  universitaria y al preinternado.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  100  2007  100  2008  100  Indicador  2.  Porcentaje  de  docentes  vinculados  y  ocasionales  que  reciben  los  cursos  de  capacitación en pedagogía y didáctica.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  10  2007  20  2008  30  Indicador 3. Porcentaje de docentes vinculados y ocasionales que reciben el curso Escribir  para Publicar  Meta  Departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  Área,  Corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  Institución  año  2006  10  2007  15  2008  25  * Porcentaje de cobertura anual  Indicador 4. Número de actividades ofrecidas en inglés para la comunidad universitaria de  la Facultad.  Año  Meta  Meta  Meta  departamento,  Valor  alcanzado  Porcentaje  de

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Universidad  Facultad  área,  corporación  o  en el año  logro en el año  institución  2006  10  2007  20  2008  20  Objetivo 2. Activar el Plan de Emergencias  Indicador 1. Llevar a cabo ejercicios de evacuación.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  1  2007  2  2008  2  3.3  Sector  estratégico  3:  proyección  de  la  Universidad.  a  la  comunidad  nacional  e  internacional.  3.3.1 Línea estratégica: Extensión.  Programa 1. Gestión de procesos educativos y culturales.  Objetivo1. Contribuir al cumplimiento de la función social de la Universidad.  Indicador  1.  Número  de  proyectos  de  práctica  académica  que  dan  respuesta  a  problemas  sociales.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  1.039  36  32  89  2006  35  2007  38  2008  40  Valoración  médica  a  usuarios  de  PROSA;  consulta  dirigida  a  mujeres  jóvenes  y  adolescentes  embarazadas;  atención  integral  al  adolescente  en  instituciones  educativas;  consulta  en  la  Divina  Providencia  de  mujeres  y  jóvenes  gestantes;  atención  a  niños  con  síndrome  de  Down  y  a  sus  familias;  estimulación  académica  a  niños  con  dificultades  escolares y a sus familias; salud integral para la infancia (crecimiento y desarrollo); niños  con  dificultades  de  lecto­escritura;  salud  escolar  dirigida  al  área  de  influencia  de  la  Universidad;  institutos  de  protección  especial;  lactancia  natural;  vida  infantil;  atención  a  niños  con  diabetes  y  a  sus  familias;  atención  a  familias  disfuncionales;  promoción  y  prevención de la sexualidad insegura en población adolescente; exámenes de entomología  y  hemoparásitos  en  laboratorios  especializados;  interconsulta  telefónica  en  toxicología;  ofidismo;  acciones  de  salud  pública  en  hogares  comunitarios  en  Altos  de  Oriente;  inmunizaciones  PAI,  inmunizaciones  Universidad  de  Antioquia  ,  clínica  de  trastorno  de  atención  e  hiperactividad  en  niños  y  adolescentes;  clínica  de  neuropsiquiatría,  clínica  de

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trastornos  de conducta alimentaría; clínica de trastorno bipolar; anticoncepción quirúrgica  voluntaria, unidad hospitalaria Belén.  Indicador 2. Número de consultas asistenciales llevadas a cabo.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  43.105  66.000  21.091  32  2006  45.000  2007  50.000  2008  55.000  Indicador  3.  Número  de  eventos  de  educación  no  formal  llevados  a  cabo  para  la  actualización y capacitación de diferentes grupos de la comunidad.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  2.755  50*  73  146  2006  40  2007  45  2008  50  *  Este  valor  incluye  los  jueves  institucionales.  En  este  indicador  se  buscará  fortalecer  el  programa "Qué hay de nuevo en", de manera que el esfuerzo de la comunidad académica  se recompense con una buena asistencia.  Indicador 4. Número de programas y proyectos que aportan al mejoramiento de la calidad  de la educación preescolar, básica y media.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  117  ­­­­­­­­­­­  2006  10  2007  12  2008  14  Este indicador incluye los semilleros llevados a cabo por la Facultad y el programa que se  tiene en establecimientos educativos en el área de salud y sociedad.  Indicador  5.  Número  de  actividades  sobre  paz  y  convivencia  llevadas  a  cabo  para  el  fortalecimiento de la democracia y de los derechos humanos  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  108  30  10  33  2006  8  2007  10

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2008  12  Indicador  10.  Número  de  programas  y  proyectos  de  extensión  solidaria  terminados  o  en  ejecución durante el año.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  8  2007  10  2008  12  Indicador  11.  Número  de  programas  y  proyectos  con  la  participación  directa  de  los  egresados de la Facultad.  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor  alcanzado  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Universidad  Facultad  en el año  logro en el año  institución  2006  3  2007  4  2008  4  Indicador  12.  Número  de  proyectos  presentados  al  Banco  Universitario  de  Programas  y  Proyectos de Extensión de la Universidad.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  4  2007  6  2008  8  Campos de práctica  Objetivo  2.  Fortalecer  la  Red  de  Prácticas  Académicas  del  área  de  la  salud  de  la  Universidad de Antioquia.  Indicador  1.  Número  de  convenios  gestionados  por  la  Red  de  Prácticas  Académicas  del  área de la salud *  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  15  2007  15  2008  15  *  Metrosalud;  Hospital  General;  H.  San  Juan  de  Dios  de  Rionegro;  Hospital  La  María;  Seguro Social; Instituto de Medicina Legal; Hospital San Vicente de Paúl; Hospital Pablo  Tobón Uribe; Clínica Cardiovascular; Clínica Noel; Clínica Soma; Clínica Las Américas;  Clínica Medellín; Hospital Manuel Uribe Ángel; Clínica Infantil Santa Ana.  Programa 2. La Universidad y el desarrollo tecnológico

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Objetivo  1.  Fortalecer  el  desarrollo  tecnológico  de  los  sectores  industrial,  empresarial  y  comunitario, mediante la innovación y la transferencia tecnológica con pertinencia social.  Indicador  1.  Número  de  proyectos  resultantes  de  investigación,  en  proceso  de  negociación.*  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  12  1  0  0  2006  1  2007  1  2008  1  * Banco de Tejidos y Laboratorio de Plastinación (cultura de emprendimiento empresarial).  Indicador 4. Número de procedimientos de vigilancia y control ejecutados para entidades e  instituciones.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  1.253  ­­­­­­­­­­  2006  100  2007  100  2008  100  El  departamento  de  Medicina  Preventiva  y  Salud  Pública  llevará  a  cabo  la  Veeduría  a  la  Red de Urgencias Hospitalarias en el Municipio de Medellín, CLAP. El número representa  las visitas programadas.  Indicador 6. Número de análisis, pruebas y ensayos de laboratorio llevados a cabo  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  98.388  18.000  18.000  100  2006  50.000  2007  60.000  2008  70.000  Programa 3. Gestión de procesos  administrativos de la extensión  Objetivo 1. Desarrollar una cultura de planeación y de fortalecimiento de la calidad de los  servicios de extensión.  Indicador 1. Porcentaje de desarrollo del plan de mercadeo de la extensión  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  30  ­­­­­­­­­­  2006  30

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2007  50  2008  90*  * Porcentaje de desarrollo  global para el trienio.  Indicador  2.  Porcentaje  del  proceso  de  certificación  o  de  acreditación  de  los  servicios  de  laboratorio.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  20  ­­­­­­­­­­­  2006  10  2007  15  2008  20*  * Porcentaje de cobertura para el trienio.  Indicador 3. Diseño  y porcentaje de aplicación de un  manual  de  los  métodos, procesos  y  procedimientos que se llevarán a cabo en el Centro de Extensión.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  30  2007  60  2008  100*  * Porcentaje de desarrollo global para el trienio.  Indicador 4. Porcentaje del diseño e implementación de un sistema de  información de  las  actividades de extensión  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  40  2007  60  2008  100*  * Porcentaje global para el trienio.  3.3.2 Línea Estratégica: Internacionalización de la Universidad.  Programa 1. Articulación de la Universidad con el exterior.  Objetivo  1:  fortalecer  la  participación  de  la  U  en  convenios  y  redes  académicas  y  científicas internacionales.  Indicador 1. Número de nuevos convenios internacionales suscritos.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  20  21  5*  24  2006  4

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2007  6  2008  10  * Psiquiatría, Pecet, inmunogenética (2), inmunodeficiencias primarias.  Objetivo 2. Consolidar los intercambios científicos y culturales entre países.  Indicador 1. Número de personas de la U y de otros países movilizados en intercambios de  doble vía.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  410  26  24  92  2006  30  2007  40  2008  50  3.4 Sector estratégico 4: planeación y modernización  administrativa  3.4.1 Línea estratégica: Planeación institucional  Programa 1. Gestión por planes.  Objetivo 1. Formular el plan de desarrollo de la Facultad 2006­2016.  Objetivo 2. Desarrollar una cultura de planeación.  Indicador 1. Porcentaje de departamentos que cuentan con planes de acción articulados con  el plan de acción de la Facultad.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  30  64  213  2006  100  2007  100  2008  100  Programa 2. Gestión por resultados  Objetivo 1. Implantar un sistema de información e indicadores de gestión institucional.  Indicador 1. Porcentaje de logro del proceso de implementación del sistema de información  estadística e indicadores de gestión institucional.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  20  ­­­­­­­­­­­­  0  0  2006  20  2007  30  2008  30  Programa 3. Modernización en informática y telecomunicaciones.  Objetivo 4. Crear las condiciones adecuadas para el acceso a los sistemas de informática y  telecomunicaciones de la Universidad.

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Indicador 1. Número de puntos de red nuevos en la facultad.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  100  2007  60  2008  40  Programa 4.Procesos y procedimientos de la institución.  Indicador 1.Porcentaje de logro del mejoramiento de los procesos administrativos claves de  la institución.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  10  ­­­­­­­­­­­  2006  20  2007  30  2008  30  Procesos de modernización administrativa articulados al Sistema Universitario de Gestión  Integral (SUGI).  3.4.2 Línea estratégica: Comunicación institucional  Programa 1. Sistema de comunicación integral de la Universidad  Objetivo 1. Reestructurar el sistema de comunicación integral de la Universidad.  Indicador  1.  Porcentaje  de  reestructuración  del  sistema  de  comunicación  integral  de  la  Facultad.  Meta  departamento,  Meta  Meta  Valor   alcanzado  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  Univer sidad  Facultad  en el año  logro en el año  institución  2005  20  ­­­­­­­­­­­  2006  30  2007  30  2008  40  Programa 2. Fortalecimiento de la divulgación científica e intelectual  Objetivo 1. Fomentar la publicación científica y la divulgación de la producción intelectual  de los docentes.  Indicador 1. Número de títulos  nuevos publicados anualmente con  el sello editorial  de  la  Universidad de Antioquia.*  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  80  ­­­­­­­­­­­­  2006  2

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2007  3  2008  4  * Colección Yuluka.  3.4.3 Línea estratégica: Administración de la Universidad.  Programa 3. Mejoramiento del clima organizacional  Objetivo 1. Implementar programas para mejorar la convivencia y el ambiente de trabajo.  Indicador  1.  Porcentaje  de  cubrimiento  del  programa  de  mejoramiento  del  clima  y  la  cultura organizacional.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  20  ­­­­­­­­­­­  2006  20  2007  20  2008  20  Realización de actividades que propendan a mejores relaciones interpersonales. Se llevarán  a  cabo  análisis  por  dependencia  de  los  resultados  obtenidos  en  el  estudio  sobre  clima  organizacional en la Universidad,  para diseñar el programa respectivo.  Programa 4. Consolidación de la cultura  de la racionalización de los recursos  Objetivo  1.  Actualización  del  inventario  de  los  bienes  muebles  e  inmuebles  de  la  Universidad.  Indicador 1. Porcentaje de actualización de inventario de bienes muebles.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  40  2007  30  2008  30  Programa 5. Desarrollo físico de la Universidad  Objetivo 1. Implementar un plan para el desarrollo de la planta física.  Indicador 1. Porcentaje de formulación e implementación del plan.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  30  10  7  70  2006  30  2007  30  2008  20  * Se anexa propuesta de Plan de reordenamiento físico­espacial de la Facultad.  3.5 Sector estratégico 5: fortalecimiento de la autonomía financiera  3.5.1 Línea estratégica: Financiamiento de la Universidad

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Programa 1. Consolidación de los ingresos de la Universidad.  Objetivo 4. Incrementar los ingresos por la prestación de los servicios de extensión.  Indicador  1.  Porcentaje  de  incremento  de  los  recursos  provenientes  de  la  prestación  de  servicios de extensión.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2005  10  ­­­­­­­­­­­­  2006  30  2007  20  2008  10  Indicador  5.  Porcentaje  de  ingresos  del  centro  destinados  a  pago  de  nómina  y  gastos  generales de funcionamiento.  Meta  departamento,  Valor   Meta  Meta  Porcentaje  de  Año  área,  corporación  o  alcanzado  en  el  Univer sidad  Facultad  logro en el año  institución  año  2006  50*  2007  40*  2008  30*  * Porcentaje total por año.