Plan de comunicación para momentos de fusión en EPM-Bogotá

ARTÍCULO CIENTÍFICO PRESENTADO A: Cuerpo Docente, Especialización Gerencia de la Comunicación Organizacional

REALIZADO POR:

Dario Alexander Barrios Morales

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ARTICULO CIENTÍFICO CHÍA. CUNDINAMARCA 2006

La organización como un sistema Dentro del mundo empresarial, las organizaciones se encuentran regidas bajo ciertas normas y reglas que determinan sus comportamientos. Estas variables inmersas en un universo las podemos describir como elementos de un sistema compuesto de diferentes partes que se interrelacionan y se hallan dispuestas de tal forma que producen un todo unificado1 Las empresas se componen de divisiones, áreas, departamentos o procesos que cumplen con determinadas tareas y funciones que permiten un adecuado funcionamiento. Esta conformación hace posible que este sistema pueda procesar información, energía, o materia para que sea transformada en un producto al cual ofrece a su entorno o usuario final.

Entorno

Input

Organizació n

Ouput

Elementos del sistema

Figura 1: Esquema de sistema 1

DEL PULGAR RODRÍGUEZ, Luis. Comunicación de empresa en entornos turbulentos. Madrid: Editorial ESIC, 1999. p. 18

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Si bien la organización posee una constate interacción entre sus elementos, y esta condición determina el dinamismo y fluidez de sus actividades, también existen fuerzas externas que determinan sus comportamientos o reacciones a las que debe prepararse para no ser tomada por sorpresa. Como en la mayoría de los sistemas la empresa recibe influencias del exterior y al mismo tiempo influye sobre el entorno, es por esto que se hace necesario que la organización se adapte a estos cambios. Los entornos dinámicos son todos aquellos donde no se puede sobrevivir sin tener siempre presente la posibilidad de bruscos cambios. Además, todos los

elementos

del entorno están fuertemente relacionados, y en

consecuencia, cada cambio en el entorno supone un cambio un cambio en la organización2 La comunicación desarrolla un papel fundamental en el desarrollo de las estrategias

que la organización debe ejecutar para afrontar de manera

exitosa las amenazas que sobre ella se ciernan. Si lo que se pretende es crear fidelidad a una marca determinada, entonces se elaborarán adecuadas estrategias de publicidad; si la amenaza de la incertidumbre crece, la organización intentará absorber a los individuos u organizaciones que ponen en peligro su estabilidad; si las medidas políticas colisionan con los intereses de una industria determinada, pueden las organizaciones convertirse en verdaderos lobbies que defienden sus negocios ante el poder político. Las organizaciones están compuestas

por grupos heterogéneos de

trabajadores en el que se pueden identificar grupos de personas, equipos de trabajo que comparten metas específicas y objetivos generales. Estos a su 2

DEL PULGAR RODRÍGUEZ, Luis. Comunicación de empresa en entornos turbulentos. Madrid: Editorial ESIC, 1999. p. 24

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ves se agrupan de manera consiente o inconsciente y suelen tener costumbres, rutinas y ritos similares de forma que el éxito de la dirección se mide tomando en cuenta su capacidad para ser aceptada como guía para tales grupos organizados. La comunicación debe cumplir un papel principal a poner como pilar

el

querer ser de la dirección en una visión común para todos, en detrimento de las ideologías particulares que se desvíen del norte fijado. “Toda organización esta inmersa y compuesto en un sistema ordenado con propósitos propios que en la suma de intereses responden a objetivos comunes, que es afectada y afecta a otros sistemas” esta afirmación puede ser un pequeño resumen

del comportamiento y conformación de las

empresas que hoy vemos, bajo diferentes ambientes en el que se desenvuelven. Existen entornos estables y dinámicos, o como llamaría Luis del Pulgar turbulentos. Estos momentos son especialmente dinámicos por todas las tendencias políticas, económicas y sociales por las que atraviesa nuestro continente; un ejemplo de estos fenómenos son los acuerdos comerciales y de libre comercio en las regiones, factor que dinamiza países y hace mucho más competitivo –en teoría- los sectores industriales y comerciales. Es por esta razón que durante el primer semestre de 2006 la empresas realizaron un gran número de adquisiciones tal como lo referencia distintos medios de comunicación.

Compañías colombianas, de compras en América Las empresas colombianas también hicieron sus movidas a nivel americano para ampliarse geográficamente y adecuarse al entorno competitivo. Portafolio jueves 13 de junio de 2006

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Las telecomunicaciones un entorno turbulento Uno de los sectores más dinámicos de la economía, es el de las telecomunicaciones, este se basa en desarrollos tecnológicos que ofrece a los consumidores finales una gran variedad de servicios dentro de un mismo canal. En la actualidad las empresas buscan ofrecer mayor convergencia y partir de ello masificar sus productos aumentando su participación en el mercado. Para lograr cumplir con este objetivos la empresa colombiana, Empresas Publicas de Medellín compañía publica con sede en la capital antioqueña, prestadora de servicios públicos como agua, luz, telefonía, gas y televisión, ha sido autorizada para escindir su negocio de telecomunicaciones a través de una directriz del consejo municipal, para que por medio de una nueva compañía publica pueda prestar este servicio de manera autónoma

e

integral. La creación de esta nueva empresa tiene como uno de sus objetivos para prestar su servicio de telecomunicaciones de manera integral, integrar a todas las filiales a nivel nacional entre las que encontramos EPM telefonía de Medellín, Edatel, Empresa de Telecomunicaciones de Manizales (Emtelsa), Empresa de Telecomunicaciones de Pereira (ETP), Orbitel, Emtelco, Colombia móvil y EPM-Bogotá Telecomunicaciones. De esta manera puede ofrecer en distintos puntos de la geografía nacional un conjunto de servicios que satisfagan la creciente demanda de tecnologías en comunicaciones en todos los niveles productivos de la sociedad.

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Esta convergencia de servicios (telefonía local, Internet, transmisión de datos, televisión, servicio de larga distancia nacional e internacional, etc. ) ha sido considerado dentro de las empresas de telecomunicaciones, como el estado ideal para que se establezca una diferencia competitiva a la cual todas las empresas están avocadas. Sin embargo estos movimientos implican una serie de cambios estructurales en las empresas filiales que inciden de forma directa con el comportamiento normal de cada una de ellas. Para el desarrollo del plan comunicativo se ha tomado el caso de EPMBogotá Telecomunicaciones E.S.P. Esta compañía se conforma a partir de la ley 12 de 1994 donde da las bases para que la prestación de los servicios públicos domiciliarios pueda ser ofrecido por empresas del sector privado o público diferente de la empresa municipal o local

que se encuentre

ofreciendo el servicio. A razón de ello EE.PP.M. decide establecer una empresa filiar que preste el servicio de telecomunicaciones en Bogotá. A partir de octubre de 2005 la alcaldía y el consejo de Medellín deciden escindir del negocio de las telecomunicaciones para que en una nueva compañía se unifiquen estos servicios y poder se más competitiva a nivel nacional y ser una opción más atractiva en el mercado una vez lleguen al país empresas internacionales a ofrecer este tipo de servicios. Las consecuencias que ha tenido esta decisión al interior de EPM-Bogotá y dentro de las demás filiales es el aumento de la incertidumbre por el desconocimiento de los procedimientos que puedan afectar a las diferentes compañías integrantes del grupo en el sector de las telecomunicaciones. Esta situación ha hecho que muchos de los trabajadores de EPM-Bogotá contemplen otras alternativas laborales, pues no es muy claro el panorama

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de la compañía. Tradicionalmente existía roles muy estables, pero bajo las nuevas condiciones han dejado de serlo. Sin embargo durante los últimos doce meses se ha respirado un ambiente de relativa calma por considerar que el proceso de unificación estaba sucediendo en Medellín y no se veía su afectación en Bogotá. El cuerpo directivo y en especial la presidencia ha estado realizando una serie de contactos con casa matriz para obtener información acerca del estado de evolución de proceso de unificación para poder compartirla y establecer un panorama más claro en la organización. Este proceso de fusión a tenido una serie de inconvenientes que han hecho que se especule y aumente la incertidumbre de los colaboradores. Uno de los factores en el retraso del cronograma del proceso ha sido las restricciones en negociación y contratación durante el periodo electoral presidencial, congelando cualquier tipo de transacciones de empresas publicas mientas se define el futuro político del país y finalmente la última etapa a superar son las negociaciones en las filiales donde EE.PP.M. no tiene la mayoría accionaria y debe entrar a negociar con los diferentes accionistas para acceder al control de estas empresas, tal es el caso de Emtelsa, y ETP.

En la actualidad este proceso ya esta evolucionando de nuevo, indicio de ellos ha sido la adquisición de Orbitel por parte de la empresa antioqueña, obteniendo de esta forma el control total de la prestadora de servicios de larga distancia. El último movimiento ha sido la creación de la nueva EPM de telecomunicaciones lanzada el 9 de julio de 2006. Teniendo en cuenta el contexto que se está presentando y las condiciones de incertidumbre que generan estos movimientos del entorno que rodean a

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EPM-Bogotá, se realiza

una investigación

etnográfica utilizando la

metodología de observación participante. Esta metodología permite intervenir en los diferentes grupos humanos y participar de la cotidianidad de la empresa. Esta técnica permite

recolectar sentires, sensaciones,

percepciones, opiniones y una serie de datos o información que describen los colaboradores a medida que el proceso de integración se va desarrollando. La herramienta se ha seleccionado por que su impacto en la intervención en la población mínimo y que con otra metodología podría causar reacciones negativas y nocivas en la organización, tratándose de un tema de vital trascendencia para la empresa y los trabajadores. Los resultados que de allí se obtuvieron, tomando en cuenta todas las variables posibles, fue la reducción de la incertidumbre producida por la falta de información del proceso de fusión, a consecuencia de la estructuración y definición de funciones de cada una de las filiales dentro del nuevo negocio. En la actualidad esta definición de funciones de las filiales dentro del nuevo negocio ya se encuentran definidas y se encuentran en una etapa de estructuración de las empresas una vez se superen las negociaciones con los accionistas minoritarios de cada una de ellas. Establecido el diagnostico que arrojó la investigación, se plantearon una serie soluciones que parten de estrategias en comunicación y que buscan reducir la incertidumbre, partiendo de un objetivo único: facilitar el proceso de fusión de la organización. Este objetivo del plan de comunicaciones se fundamenta en el concepto que la organización debe prepararse para dar el paso, a la integración,

movilizando desde la información y garantizando

transparencia en el proceso.

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Este plan de comunicaciones no pretende ofrecer respuestas a los colaboradores en cuanto a su permanencia o no en la organización. El fin último es tener al tanto

con la información disponible y veraz, a los

colaboradores para que en conjunto con otras áreas se logre minimizar el impacto que este proceso pueda conllevar. Las estrategias planteadas

en el plan están dirigidas a Presidencia y

Vicepresidencias, Directivos, Especialistas, Analistas, Asistentes, Auxiliares, Ingenieros, técnicos, Estudiantes universitarios, Aprendices Sena. Estas fueron: reducir los niveles de incertidumbre en

los empleados de EPM-

Bogotá sobre el proceso de fusión; centralizar fuente de información en el avance

del proceso de fusión; utilizar líderes de la organización para

movilizar a los empleados en el cambio. La primera estrategia tiene como objetivo mantener informados a los colaboradores de la organización en los avances del proceso a partir de de los avances, directrices o cualquier otro recurso que permita dilucidar el papel que EPM-Bogotá pueda desarrollar. Esta se desarrolla a través de tres tácticas: 1.1.

Reuniones con la presidencia, comités primarios y en el uso de los canales institucionales de comunicación. Esta actividad permite dar un carácter oficial y único a la información, reduciendo la informalidad que puede elevar la incertidumbre.

1.2.

Invitar a una reunión informativa a líderes del proceso de fusión, en Bogotá. Esta acción tiene como fin ofrecer a los colaboradores una fuente de información legítima para que dé la claridad del proceso. Minimiza la información informal.

1.3.

Abrir canales directos de comunicación, destinados a resolver inquietudes acerca del proceso de fusión. Esta tarea tiene la

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función de crear una serie de canales abiertos de comunicación para que una manera espontánea los colaboradores puedan acceder a la información que requieran frente al proceso. La segunda estrategia del plan de comunicaciones se define en centralizar fuente de información en el

avance

del proceso de fusión. Esta se

desarrolla a partir de una sola táctica. 2.1

Designar a alto directivo como representante en Bogotá del grupo que lleva a cabo la fusión. Esta actividad tiene como función de personalizar en un alto directivo el proceso de integración, como también ser una fuente de información oficial y constante para que los colaboradores accedan y disipen sus inquietudes. Minimiza la incertidumbre.

La última estrategia propuesta consiste en utilizar líderes de la organización para movilizar a los empleados en el cambio. Teniendo presente que este proceso es necesario para la supervivencia de la organización y en consecuencia para todos los colaboradores, es importante generar impulsores hacia el cambio, que por medio de su figura legitimadora creen las condiciones y la disposición necesaria para enfrentar el nuevo reto que se presenta como una nueva compañía. La táctica a desarrollar es: 3.1.

Crear una red de lideres (con legitimidad grupal) que faciliten la movilización de los trabajadores hacia el cambio. La acción tiene como fin crear conciencia en los colaboradores de la importancia que tienen en las actividades que desarrollarán en la nueva empresa y de cómo a partir de ella se obtiene los resultados esperados.

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Durante

la

etapa

de

implementación

estas

estrategias

estuvieron

acompañadas de otras acciones contempladas durante la planeación estratégica que cada año hace la organización y establece el rumbo desde todas las dimensiones organizacionales, desde aspectos del negocio como actividades y estrategias con el recurso humano. Desde el punto de vista comunicativo, la dirección de Relaciones con la Comunidad y de Comunicaciones aprobó la implementación de estas acciones propuestas en el plan, sin embargo debían ajustarse a un cronograma de trabajo ya establecido con anterioridad. La etapa de evaluación del plan se espera alcanzar a principios del último trimestre del año una vez se pueda implementar las estrategias y pase el tiempo necesario para observar los resultados, medirlos y tabularlos. Es necesario hacer claridad frente a la expectativa que puede generar el plan, si bien se espera que el proceso de comunicación debe dar claridad, cohecionar e identidad a la organización, también debe ser claro con los colaboradores ofreciendo la información de forma veraz con oportunidad para que la integración llegue a una organización preparada y comprometida. Las dinámicas que debe generar la comunicación en procesos tan sensibles como estos,

deben ser generadores de confianza y proximidad entre el

cuerpo directivo con sus colaboradores, de esta manera garantizan un proceso transparente , claro, cercano, minimizando los posibles focos de incertidumbre. Es por esta razón que la comunicación debe estar presente en todos los procesos humanos, para que armonicen y ofrezcan la dinámica que se requieran, según sean las condiciones del entorno que rodea a la organización-sistema.

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Bibliografía •

DEL PULGAR RODRÍGUEZ, Luis.

Comunicación de empresa en

entornos turbulentos. Madrid: Editorial ESIC, 1999

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