PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE ALMENDRA DE MARAÑON EN ELBARRIO YOMASA BOGOTA D.C.
IVONNE YILENA GARZON MARTINEZ SANDRA MILENA GUERRERO CUBIDES
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C. 2009
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE ALMENDRA DE MARAÑON EN EL BARRIO YOMASA BOGOTA D.C.
IVONNE YILENA GARZON MARTINEZ 11012048 SANDRA MILENA GUERRERO CUBIDES 11012053
Proyecto de Grado Como Requisito Para Optar por el Titulo de Administrador de Empresa
Director MANUEL FRANCISCO SANTOS KEGUERLEN
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA D.C. 2009
TABLA CONTENIDO INTRODUCCION Pág. 1. PRESENTACION DEL PROYECTO
1
1.1 Titulo
1
1.2 Línea De Investigación
1
1.2.1 Sublínea de Investigación
1
1.3 PROBLEMA
1
1.3.1 Planteamiento
1
1.3.2 Formulación
2
1.4 OBJETIVOS
2
1.4.1 Objetivo General
2
1.4.2 Objetivos Específicos
3
1.5 PROPÓSITOS
4
1.6 JUSTIFICACIÓN
4
1.7 MARCO DE REFERENCIA
5
1.7.1 Marco Conceptual
6
1.7.2 Marco Geográfico
9
1.7.2.1 Ciudad de Bogotá
12
1.7.2.2 Organización del Distrito Capital
14
1.7.3 Marco Legal
17
1.7.3.1Requisitos Societarios
17
1.7.3.2. Normatividad
17
2 .MARCO TEORICO
21
2.1MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
21
2.1.1 Análisis Estructural de las Industrias
22
2.1.2 Estrategias Genéricas
23
2.2 Porter y sus cinco Fuerzas
24
2.2.1El poder de negocio de los consumidores
24
2.2.2 La amenaza de los nuevos actores
24
2.2.3 El poder de negociación de los proveedores
25
2.2.4 La amenaza de los productos y servicios sustitutivos
25
2.2.5 El nivel de competencia de la industria
25
2.3 EL MODELO DE LAS 7 ESES MCKINSEY
26
2.3.1 Fortalezas del Modelo
27
2.4 BALANCED SCORCARD
27
RELACION ENTRE EL MODELO DE LAS 7 ESES Y EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS
28
3. DISEÑO METODOLÓGICO
30
3.1 Tipo de Investigación
30
3.2 Población y Muestra
31
3.2.1 Población
31
3.2.2 Muestra
31
3.2.3 Fuentes de recolección de Información
33
3.2.3.1 Fuentes primarias
34
3.2.3.2 Fuentes Secundarias
35
3.3 Desarrollo de la Investigación de Mercados
35
3.3.1 Objetivos de la Investigación de Mercados
35
3.3.2 Aplicación del Cuestionario
36
3.3.3 Interpretación de Datos
36
4. PLAN DE MERCADOS
47
4.1 AREA DE MERCADOS MARACOL ltda
47
4.1.1 Mercado Objetivo
47
4.1.2 Situación Del Mercado
48
4.1.3 Análisis del Mercado
48
4.1.3.1
48
Clientes
4.2
MIX DE MERCADO
49
4.3
ANALISIS DOFA
49
4.4
OBJETIVOS DE MERCADO
53
4.5
ESTRATEGIA DE MARKETING
58
4.6
CANALES DE COMERCIALIZACION
61
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
62
5.1. Objetivos
62
5.1.1 Objetivo General
62
5.1.2. Objetivo Especifico
62
5.2 Misión
62
5.3 Visión
63
5.4 Objetivos
63
5.5 Principios de Calidad
63
5.6 Valores Corporativos
64
5.7 Organigrama General
65
5.8 Obligaciones Laborales
66
5.9 Perfil de Cargos
67
6. ESTUDIO DE PRODUCCIÓN
76
6.1 Características de la Fruta
76
6.1.1 Descripción de la Fruta
77
6.1.2 Clases de Marañón
78
6.1.3 Climatización para el Cultivo de Marañón
79
6.1.4 Valor Nutricional del Marañón
79
6.1.5 Usos
80
6.1.6 Producción Cosecha
80
6.2 Localización Optima de la Planta
80
6.2.1 Descripción del Proceso de Producción de la Almendra de Marañón
81
6.2.2 Diagrama de Flujo de Proceso para la Elaboración de Almendra De Marañón
83
6.2.3 Maquinaria Requerida
85
6.2.4 Materiales
89
6.2.5 Proveedores de la Fruta de Marañón
89
6.2.6 Determinación del Tamaño Optimo de la Planta
90
7. ESTUDIO FINANCIERO
92
7.1 Formula Presupuestal 2009
92
7.1.1 Materia prima directa
92
7.1.2 Mano de obra directa
92
7.1.3. Costos indirectos de Fabricación CIF
92
7.2 Presupuestos de Costos de producción
92
7.2.1 Costo de materia prima
94
7.2.1.1 Empaques y embalajes
94
7.2.1.2 Otros materiales
95
7.2.2 Costo consumo de agua y energía eléctrica
96
7.2.3 Costo control de calidad
97
7.2.4 Costo de mantenimiento
97
7.2.5 Depreciación
98
7.2.6 Costo de producción
99
7.2.7 Presupuesto de gastos de administración
100
7.2.8 Costo total de la operación de la empresa
102
7.3 Presupuesto de Inversión Inicial en Activo fijo y Diferido.
102
7.3.1 Activo fijo
102
7.3.2 Valor en inversión en activo fijo y diferido
104
7.3.3 Inversión total de proyecto
105
7.4 DETERMINACIÓN DE LA TMAR
105
7.5 DETERMINACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
107
7.5.1 Cuentas por cobrar
107
7.5.2 Efectivo en caja y bancos
107
7.5.3 Inventarios de materias primas
108
7.5.4 Valor total activo circulante
109
7.6 FINANCIAMIENTO E INVERSIÓN
110
7.7 Estado de Costo
114
7.8 Estado de Resultados
114
7.9 Flujo de Efectivo
115
7.10 Balance General
116
7.10.1 Balance Inicial
116
7.10.2 Balance final
117
7.11 Análisis Razones financieras
111
7.11.1 Razones de Liquidez
118
7.11.1.1 Razones Activo Circulante
118
7.11.1..2 Razones Prueba Acida
119
7.11.1.3. Capital de Trabajo Neto
119
7.11.1.4 Pasivo Corriente/Inventario
119
7.11.1.5 Indicadores de endeudamiento
119
7.11.1.6 Razones de Liquidez
120
7.11.1.7. Razón de Deuda
120
7.11..1.8 Endeudamiento Financiero
120
7.11.1.9 Cobertura Caja
121
7.11.1.10 Razón Cobertura Interés
121
7.12. EBITDA
122
7.12.1 Indicadores de Actividad
122
7.12.1.1 Rotación Cartera
122
7.12.1.2 Periodo de Cobro
123
7.12.1.3 Ciclo de Negocio
123
7.12.1.4 Rotación Activo total
123
7.12.1.5 Rotación Capital de trabajo
123
7.12.1.6 Periodo pago Proveedores
124
7.12.1.7 Rotación Activos Fijos
124
7.12.1.8 Indicadores de Rendimiento
124
8. CONCLUSIONES
127
9. RECOMENDACIONES
129
BIBLIOGRAFIA
LISTA DE TABLAS Pág. TABLA 1.Cantidad de establecimientos
33
TABLA 2. Ubicación de los establecimientos encuestados en el sector Norte de Bogota
36
TABLA 3. Análisis Dofa
53
TABLA 4. Composición de la semilla de Marañón
78
TABLA 5. Composición nutricional la almendra
79
TABLA 6. Flujo de Proceso
83
TABLA 7. Diagrama de Proceso para la elaboración de la Almendra de Marañón
83
TABLA 8. Resumen de las Actividades del Proceso de Elaboración De la Almendra de Marañón
84
TABLA 9. Cotizaciones
88
TABLA 10. Proveedores de la Almendra de Marañón
89
TABLA 11. Presupuesto Materias Prima
92
TABLA 12. Presupuesto Mano de Obra Indirecta
92
TABLA 13.Presupuestos CIF
92
TABLA 14 Mano de obra Directa
93
TABLA 15. Prestaciones
93
TABLA 16. Mano de Obra Indirecta
93
TABLA 17. Prestaciones
93
TABLA 18 Materia Prima
94
TABLA 19. Empaque y Embalaje
95
TABLA 20. Costo de Dotación
95
TABLA 21. Implementos de Aseo
96
TABLA 22. Consumo de Servicios Públicos
97
TABLA 23. Depreciación
99
TABLA 24. Costo de Producción
99
TABLA 25. Presupuesto de Gasto de Administración
100
TABLA 26. Prestaciones Administrativas
100
TABLA 27. Costos de Implementos de Oficina
101
TABLA 28. Presupuesto de Gasto de Administración
102
TABLA 29. Costo Total de la Operación de la Empresa
102
TABLA 30. Inversión en Activo de Producción
103
TABLA 31. Costo de Equipo de Computación y Comunicación
103
TABLA 32. Costo de Muebles y Enseres
104
TABLA 33. Activo Diferido
104
TABLA 34. Inversión Inicial en Activo Fijo y Diferido
105
TABLA 35. Inversión Inicial del Proyecto
105
TABLA 36. Determinación de la TMAR
106
TABLA 37. Efectivo Mínimo para Dos Años
108
TABLA 38. Costo Materia Prima (Dos Meses)
109
TABLA 39. Costo Envases y Embalaje (Dos Meses)
109
TABLA 40. Activo Circulante (Dos Meses)
109
TABLA 41. Anualidades
110
TABLA 42. Costos Fijos
111
TABLA 43. Activos Variables
111
TABLA 44. Activos Totales
111
TABLA 45. Punto de Equilibrio
112
LISTADO DE GRAFICAS
Pág.
GRAFICO 1. ¿Vende productos tipo snack en su establecimiento?
41
GRAFICO 2. ¿Que tipo de snack ofrece en su establecimiento?
41
GRAFICO 3. ¿Considera que al ofrecer alimentos tipo snack obtiene un valor agregado su establecimiento?
42
GRAFICO 4. ¿Como sus clientes pueden obtener los productos tipo Snack en su establecimiento?
42
GRAFICO 5. ¿Que tipo de empaque considera que es el mas llamativo Para los clientes de su establecimiento?
43
GRAFICO 6. Los productos tipos snack se vende en su establecimiento Según su.
44
GRAFICO 7. ¿Conoce la almendra de marañón como un producto Alimenticio tipo snack?
44
GRAFICO 8. ¿Estaría dispuesto a vender almendra de marañón (snack) en su establecimiento?
45
GRAFICO 9. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por un paquete de Almendra de marañón (snack) de gramos?
45
GRAFICO 10. Mercado Actual
48
GRAFICO 11. Objetivo del Mercado (1mes)
58
GRAFICA 12. Objetivo del Mercado (6 meses)
58
GRAFICA 13. Objetivo del Mercado (1año)
58
GRAFICA 14. Canal de Comercialización para Almendra de Marañón
61
GRAFICA 15. Descripción del Proceso de Producción de Almendra de
82
Marañón GRAFICA 16. Determinación del Tamaño Optimo de la Planta
91
GRAFICA 17. Punto de Equilibrio
113
LISTADO DE ILUSTRACIONES
Pág.
ILUSTRACION 1. Mapa de Cundinamarca
9
ILUSTRACION 2. Mapa de Bogotá por Localidades
11
ILUSTRACION 3. Mapa de la Localidad de Usme
11
ILUSTRACION 4. Mapa Gran Yomasa
12
ILUSTRACION 5. Mapa Localidad Norte Bogota
12
ILUSTRACION 6. Relación entre el Modelo de las sietes eses y el
28
Modelo de las cinco fuerzas ILUSTRACION 7. Stiker
48
ILUSTRACION 8. Empaque
48
ILUSTRACION 9. Presentación
50
ILUSTRACION 10. Logo
51
ILUSTRACION 11. Estructura Organizacional MARACOL LTDA
65
ILUSTRACION 12. Fruto Completo
76
ILUSTRACION 13. Almendra de Marañón
76
ILUSTRACION 14. Maquinaria Requerida
85
Pág. LISTADO DE FIGURAS
FIGURA 1. Los cinco Factores de la Competencia que determina la Rentabilidad de una Industria.
22
DEDICATORIA
Dedico este proyecto y toda mi carrera universitaria a Dios, quien me dio la fortaleza para no desfallecer y cada día continuar luchando hasta lograr culminar esta meta mas en mi vida a pesar de todas la dificultades que se me presentaron. Le agradezco a mis padres María Martínez y Carlos Alirio Garzón ya que ellos me brindaron el apoyo para poder estudiar y ser la profesional que hoy soy.
IVONNE YILENA.
DEDICATORIA
La vida es un camino que se hace sencillo cuando se cuenta con la compañía de seres maravillosos que nos brindan lo mejor en cada instante de nuestra vida en ella he tenido el privilegio de contar con muchos de ellos; Dios el mejor de mis amigos, la luz que ilumina mi camino en momentos de oscuridad y la fuerza que me hace continuar en la construcción de mis sueños; a mis padres Ismael Guerrero y Lina María Cubides quienes con su ejemplo, esfuerzo, dedicación, amor y ternura infinita me enseñan el verdadero significado de la vida y me muestran que los esfuerzos tienen siempre las mayores recompensas; mis hermanos: Claudia, Yasmin y Alexander quienes con su apoyo incondicional me brindan la seguridad e inspiración para luchar juntos por un porvenir mejor y con quienes compartimos el sentimiento sincero de que a pesar de la distancia nuestros corazones y almas siempre están unidos. A mis demás familiares, amigos, y conocidos, personas maravillosas con las que hemos construido sueños e historias que vivirán y alimentarán para siempre mi mente y corazón. Para todos ellos es mi bendición infinitos.
y agradecimientos
SANDRA MILENA.
AGRADECIMIENTOS A Dios y a la vida que nos han llevado paso a paso por el camino del aprendizaje constante, brindándonos la oportunidad de conocer personas y lugares maravillosos que han contribuido con la formación integral de cada uno de nosotros en momentos decisivos de nuestra vida. A MANUEL FRANCISCO SANTOS KEGUERLEN, director de tesis y amigo, le agradecemos, por el entusiasmo sincero que muchas veces nos alentaron a seguir adelante. Además de sus sabios consejos y enseñanzas. A ANA SOFIA GALLO, agradecemos su amistad, respaldo, apoyo incondicional y valiosos aportes en momentos cruciales para el desarrollo de este trabajo. A todo el cuerpo de docentes de la Faculta de Ciencias Administrativas y Contables Programa de Administración de Empresas de la Universidad De La Salle por sus enseñanzas y contribución con nuestra formación profesional y persona. Y en general a todas las personas que contribuyeron con la elaboración de este trabajo.
RESUMEN EJECUTIVO
El gobierno de Colombia facilita desarrollar empresa, ya que la comunidad puede contar con entidades como jóvenes emprendedores, FINAGRO entre otros y de esta forma contar con su apoyo para poner en marcha su negocio y generar empleo. Crear un negocio es una forma de subsistir y también es una oportunidad de crecer, hoy en día el mercado de los productos alimenticios es muy grande y ofrece muchas oportunidades a quien lo quiere penetra, por tanto se considera que la producción y comercialización de almendra de marañón ofrece muchos beneficios y oportunidades económicas.
En este contenido, se forma el presente proyecto para crear una empresa productora y comercializadora de almendra de marañón, basada en plan de negocios que contiene los siguientes objetivos: ¾ Describir destalladamente el producto que se incluye en este plan. ¾ Demostrar que existe una oportunidad en el mercado. ¾ Describir la técnica de productividad del negocio. ¾ Demostrar que el negación es económica y financieramente rentable.
La empresa que se quiere proyectar tendría el nombre de MARACOL, será una sociedad limitada de capital privado ubicada en la ciudad de bogota en la localidad de Usme barrio Yomasa, con un área de 230.5 metro cuadrados, cuya misión es la de lograr ingresar al mercado un producto innovador con estándares de nutrición en el ramo alimenticio para el consumo humano, el mercado objetivo al que va dirigido el proyecto, es basado en una población de 325
establecimientos de donde se segmenta un mercado de 56
establecimientos en la zona norte de la ciudad de bogota y el cual se conforman por : hoteles, bares , cigarrerías o estancos, la fecha de registro de matricula es superior a 5años, con unas ventas anuales de $450.000.000.
Basados en las encuestas realizadas a los establecimientos ubicados en la zona norte de la ciudad de Bogotá, en donde el 90% responde estar dispuesto a vender almendra de marañón, reflejando la existencia de un mercado potencial y una demanda creciente.
En el estudio administrativo define el recurso humano necesario para poner en marcha el plan de negocios y el perfil requerido para cada una de la áreas de trabajo, además se define los objetivos que la empresa se propone para ingresar al mercado de los productos tipo snack.
El estudio de producción escribe la almendra de marañón y posteriormente se describe el proceso de producción para transformar la almendra en un producto tipo snack
se desarrolla un diagrama de proceso y
se concluye con las
cotizaciones de la maquinaria requerida para obtener este producto.
Para implementar el plan de negocios se deberá contar con un presupuesto igual a $ 357.143.049, que involucra la compra de maquinaria equipos de oficina registros, permisos y licencias entre otros. Con una planta de personal de 16 trabajadores de los cuales 11 son personal directo de la operación y en personal administrativo se cuentan con 6 empleados, la nomina mensual total con prestaciones sociales corresponde a $ 18641718.
Para el estudio económico y financiero se proyecta acudir financiamiento externo de $ 157.142.049 tasa
una fuente de
a un plazo de 60meses con una
de interés del 24 % anual. Los socios realizaran un aporte de
$200.000.000.
1
1. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
1.1 Título
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE ALMENDRA DE MARAÑON EN EL BARRIO YOMASA BOGOTÁ D.C.
1.2 Línea De Investigación
Procesos gerenciales.
1.2.1 Sub línea de Investigación
Plan de desarrollo empresarial.
1.3 Problema
1.3.1 Planteamiento
“La imprevisión del Gobierno y su afán por ocultar las verdaderas dimensiones de la desaceleración, como consecuencia de la crisis económica mundial, sigue abriéndole las puertas a la recesión y provocando una verdadera hecatombe en el empleo en Colombia”1. Esto hace que surja la necesidad de desarrollar proyectos relacionados con creación de empresa, comercialización y exportación creando porque
plan de negocios,
más y mejores ofertas laborales,
aunque el país se encuentre en dificultades
económicas en este
tiempo también es claro que hay un lento pero seguro crecimiento empresarial, tecnológico, intelectual entre otros.
Se determina un plan de negocios fundamentado en conocimientos técnicos y administrativos, mediante la realización de un estudio de
factibilidad que
1 (citado el 22 de enero de 2009). Disponible en :
2 permita conocer y evaluar la oportunidad económica de Maracol Ltda y los beneficios que puede ofrecer la comercialización de la almendra de marañón, del mismo modo es de vital importancia identificar los convenios y facilidades que ofrece el gobierno a las pymes para poder hacer uso de esto basados en la reglamentación
que utiliza Colombia para el funcionamiento de una
empresa.
El plan de negocios busca dar a conocer la forma de promover un producto agrícola en el país, fomentando empleo, ya que para el desarrollo del proyecto se debe crear un grupo formal de trabajo capacitado de forma eficaz para obtener un producto de buena calidad.
1.3.2 Formulación
¿Como elaborar un plan de negocios para la producción y comercialización de almendra de marañón en el barrio Yomasa Bogotá D.C.?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Diseñar un plan de negocios para la producción y comercialización de almendra de marañón en el barrio Yomasa Bogotá D.C.
3 1.4.2 Objetivos Específicos •
Elaborar un plan de Negocios que determine la viabilidad de transformar y comercializar almendra de marañón.
•
Determinar la problemática de la comercialización de almendra de marañón por medio de fuentes secundarias para
conocer las
condiciones del mercado con respecto a la demanda y la oferta. •
Elaborar una investigación de mercados a través del análisis de las encuestas adelantadas de una muestra de 56 establecimientos, con el fin de establecer si la almendra de marañón puede tener una posible aceptación en el sector norte de la ciudad de Bogotá.
•
Determinar los canales de distribución y las necesidades del mercado objetivo por medio de un estudio de mercados.
•
Elaborar
un estudio administrativo, que nos permita identificar las
fortalezas, amenazas y oportunidades del plan de negocios por medio de una DOFA. •
Determinar una estructura organizacional que nos permita establecer el número de trabajadores y las respectivas funciones para cada una de las áreas por medio de un organigrama y un manual de funciones.
•
Establecer el proceso de producción, para definir como es la manera optima de transformar la fruta a bajos costos y alta calidad.
•
Elaborar un estudio económico y financiero que determine la posible rentabilidad.
4 1.5 Propósitos ¾ El propósito principal del proyecto es diseñar un plan de negocios para la producción y comercialización de almendra de marañón en D.C., y conocer la adecuada ejecución. ¾ Aplicar los conocimientos administrativos
aprendidos durante la
carrera; además de obtener un proyecto viable que aumente los ingresos de quien lo ejecute por medio de un producto con excelente calidad e innovador. ¾ Encontrar la mejor manera de posicionar el producto en el mercado nacional, optimizando los mecanismos de producción, lograr competitividad y
en un futuro penetrar
desarrollo y
en el mercado
internacional.
1.6 Justificación
El desarrollo del proyecto esta orientado en la producción y comercialización de almendra de marañón, un producto innovador que se ajusta a las nuevas necesidades y tendencias de las personas que buscan productos naturales que no afecten ni atente contra su salud2.
Teoría Administrativa: La investigación se basa en la aplicación de conceptos y conocimientos
aprendidos en el transcurso de la carrera, como son
producción, mercados, finanzas, talento humano, gerencia y tener bases que guíen la
viabilidad y rentabilidad del la investigación; además de aportar al
mejoramiento y crecimiento de una población especifica ya que, de ser posible la realización del plan contribuiría al bienestar económico de la fuerza laboral que trabaje para este proyecto.
2 citado el 30 de enero de 2009). Disponible en :
5 Metodología: La información que se obtenga en el transcurso de la elaboración del proyecto por medio de fuentes primarias y secundarias y el buen manejo de la misma permitirá conocer el comportamiento del mercado objetivo y la viabilidad del proyecto.
Práctica: El proyecto se fundamenta en posicionar en el mercado la almendra de marañón, con estándares de calidad, que satisfagan las necesidades de los clientes. El posicionamiento de la almendra de marañón en Bogotá, conlleva a la creación de estrategias de mercadeo y
venta.
El plan de negocios
muestra todo lo necesario para poner en marcha a Maracol Ltda, nombre el cual se le pondrá a la empresa que producirá y comercializara la almendra de marañón conocida en el mercado de alimentos como productos de tipo snack.
1.7 Marco De Referencia
En esta investigación los puntos de referencia son: un marco conceptual en el que se plasman conceptos directamente relacionados con la producción y comercialización de almendra de marañón, un marco teórico en el cual se toman ideas de diferentes autores que muestran
concisa y explícitamente la
manera más adecuada para posicionar el producto en el mercado, además de utilizar
las
bases
teóricas administrativas fundamentadas en estudios
económico, financiero, social y de mercados que prueban la veracidad del proyecto.
Adicionalmente
el marco geográfico se realiza para ubicar el proyecto y
determinar la zona y los aspectos sociales que se ven involucrados como el estrato, el empleo, el poder adquisitivo de las personas entre otros.
Se traza un marco legal en el que se involucran todos los elementos necesarios para la estructura funcional de una empresa productora y comercializadora almendra de marañón en Colombia.
6 1.7.1 Marco Conceptual
Agricultura Arte, ciencia e industria que se ocupa de la explotación de plantas y animales para el uso humano. En sentido amplio, la agricultura incluye el cultivo del suelo, el desarrollo y recogida de las cosechas, la cría y desarrollo de ganado, la explotación de la leche y la silvicultura. (Sánchez 2004)
Comercialización: La
comercialización
es
un
conjunto
de
actividades
realizadas
por
organizaciones y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Micro comercialización: observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven. Macro comercialización: considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución (González 2004).
Comercio: Transporte
de
bienes
desde
un
lugar
a
otro
con
el
fin
de
intercambiarlos.(González 2004)
Competencia: Condiciones de los mercados en los que los compradores y los vendedores establecen los precios e intercambian bienes y servicios. La competencia económica es el medio que utilizan los compradores y vendedores para satisfacer las necesidades de la comunidad y de los individuos. La sociedad estará satisfecha cuando se produzca el máximo número de bienes a los menores precios posibles (Gonzáles)
7 Costo: Representa la inversión necesaria para producir o adquirir artículos para la venta. También se puede decir que es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, en el presente, en el futuro o en forma virtual.(Steve 2004)
Cultivo: Una sustancia que se usa para hacer crecer los gérmenes. La agricultura es el proceso de producir alimento u otros productos mediante el cultivo de ciertas plantas y la crianza de animales domésticos (Sánchez 2004)
Demanda: Es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar
la
satisfacción
de
un
necesidad
especifica
a
un
precio
determinado.(Steve 2004)
Empresa: Empresa, organización económica que, en las economías industriales, realiza la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurídicas, y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital) y exógenos (economías de escala). Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas (González 2008).
Fruta: La fruta es el conjunto de frutos comestibles que se obtienen de plantas cultivadas o silvestres, pero a diferencia de los otros alimentos vegetales (hortalizas y cereales) las frutas poseen un sabor y aroma intensos y presentan unas propiedades nutritivas diferentes, por ello la fruta suele tomarse como postre fresca o cocinada. Conviene comerlas cuando están maduras.(Casado 2007)
8 Marañón: Es un
fruto comestible y consta de una pulpa carnosa procedente de la
dilatación del pedúnculo, inicialmente es verde cuando madura es de color rojo o amarillo, de sabor ácido y astringente, rica en vitamina C, es aprovechada en la fabricación de jugos, vinos y compotas; la parte más apreciada es la nuez, verdadero fruto, de forma arriñonada, se torna gris al madurar. Tostada es comestible, pues cruda contiene un aceite tóxico llamado cardol, el cual es cáustico y ocasiona fuertes irritaciones al contacto con la piel. Se le atribuye la propiedad de reducir el colesterol. Rico en Magnesio y minerales como Potasio, Calcio, Hierro y Fósforo. (casado 2007) Marketing: Es un proceso social mediante el que grupos e individuos logran lo que necesitan y desean mediante la creación de oferta libre intercambio de productos y servicios que otros valoran. (Lamb1998) Mercado: Es el área en el que confluyen las fuerzas de la oferta y de la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados (Lamb1998)
Oferta: Es la cantidad de bienes, productos o servicios que se ofrecen en un mercado bajo unas determinadas condiciones. El precio es una de las condiciones fundamentales que determina el nivel de oferta de un determinado bien en un mercado.(Lamb 1998)
Producción: Proceso por medio del cual se crean los bienes económicos, haciéndolos susceptibles de satisfacer necesidades humanas, o sea incorporándoles utilidad. (Lamb 1998)
9 Producto: En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de béisbol, etc.(Lamb 1998)
1.7.2 Marco Geográfico
Se realizó un marco geográfico para poder tener clara la ubicación de donde se distribuirá la almendra de marañón, es decir el mercado objetivo y el lugar donde se pondrá en marcha la empresa Maracol Ltda, en caso de realizar el proyecto. En las siguientes ilustraciones se ubica Bogotá en el departamento de Cundinamarca y se desglosa la ciudad de Bogotá en localidades.
Ilustración No 1. Mapa De Cundinamarca
En esta ilustración se puede observar que la ciudad de Bogotá se encuentra en el departamento de Cundinamarca.
10
Fuente: www.cundinamarca.gov.co
11 Ilustración Nº 2. Mapa de Bogota por Localidades
En esta ilustración se puede observar las 20
localidades que conforman la
ciudad de Bogotá
Fuente: www.udistrital.edu.co/.../Bogotá/localidades.php
Ilustración Nº 3. Mapa de la Localidad de Usme En esta ilustración se puede observa los barrios que conforma la localidad de Usme, ubicados en la ciudad de Bogotá.
Fuente: www.alimentabogota.gov.co/image/journal/artic...
12 Ilustración Nº 4 Mapa Gran Yomasa En esta ilustración se muestra los sitios con más relevancia que se ubican en el barrio Gran Yomasa
Fuente: www.udistrital.edu.co/.../Bogotá/localidades.php
Ilustración No. 5. Mapa zona norte ciudad de Bogotá En la siguiente ilustración se puede observar los sitios mas frecuentados con respecto a planes familiares y sitios de rumba en la zona norte de la ciudad de Bogotá.
Fuente: http://www.bogotaturismo.gov.co/ciudad/sectores/norte.php.
13 1.7.2.1 Ciudad de Bogota Bogotá, capital de Colombia, está ubicada en una meseta de la Cordillera Oriental de los Andes, a 2.630 metros de altura sobre el nivel del mar. Fundada el 6 de agosto de 1.538, se consolida como el centro histórico, económico, político y cultural del país; la mayoría de quienes habitan la capital son de diversos lugares de Colombia3. Su censo está alrededor de los 8 millones de habitantes, esta ciudad limita al occidente con el río Bogotá, al oriente con Monserrate y los cerros orientales, al sur con las estribaciones del páramo de Sumapaz y al norte con los terrenos agrícolas de la Sabana. Actualmente Bogotá se encuentra divida en 20 localidades que cubren la totalidad de los sectores de la ciudad, cada una de ellas tiene un alcalde local y una Junta Administradora Local. Bogotá se divide en 4 grandes zonas: 1. Zona central: se encuentran el barrio La Candelaria y el Centro Internacional, allí se localizan la mayoría de las dependencias político administrativas del país. 2. Zona norte: en este lugar se desarrolla la actividad financiera y se encuentran los principales museos, iglesias y edificaciones de interés cultural, es en esta zona se desarrolla la investigación de mercados para Maracol ltda ya que es ahí donde se encuentra ubicada la población o el mercado objetivo del plan de negocios. 3. Zona sur: sector obrero e industrial. 4. Zona occidental: allí se ubican las grandes industrias, parques e instalaciones deportivas y el aeropuerto internacional El Dorado. La ciudad tiene alrededor de 42 museos, 12 bibliotecas, 36 iglesias con tesoros
coloniales
y
republicanos,
132
3 (Citado el 13 de noviembre de 2009). Disponible en:
monumentos
nacionales,
25
14 universidades, el centro interactivo más moderno de ciencia y tecnología llamado Maloka, 21 teatros y 20 centros culturales. Bogotá cuenta con un sistema de transporte masivo, TransMilenio, que le ha permitido a la ciudad una organización mayor en cuanto al transporte público y ha servido de ejemplo a otras ciudades de Colombia. 1.7.2.2 Organización del Distrito Capital Bogotá además de ser la Capital de la República y del departamento de Cundinamarca, es el centro administrativo y político del país, así mismo forma parte de los casi 1.100 municipios que son la base de la división políticoadministrativa del país El gobierno y la administración del Distrito Capital están a cargo de: El Concejo de Bogotá, El Alcalde Mayor, Las Juntas Administradoras Locales, los Alcaldes y autoridades locales, así como las entidades que el Concejo a iniciativa del Alcalde Mayor cree y organice. El Alcalde Mayor de Bogotá SAMUEL MORENO (2008-2011) es el jefe del Gobierno de la administración Distrital, representa de manera legal, judicial y extrajudicialmente al distrito. 4 Economía
En el año 2007, el PIB (producto interno bruto) de Bogota fue de 50 billones de pesos, lo cual representa 23% del PIB nacional; no obstante, la tasa de desempleo es una de la mayores del país, alcanzando 11,3% y un subempleo de 31,6 %. Las principales fuentes de desarrollo económico de la ciudad son la industria manufacturera (20,93% del PIB), los
servicios inmobiliarios (8,81%), los
servicios financieros (7,64%), comercio (6,91%) y administración pública (6,25%)
4
(Citado el 16 de abril de 2009). Disponible en:
15 Bogota es uno de los mayores centros industriales del país. Por su ubicación geográfica, la ciudad es un punto estratégico en términos logísticos, ya que el transporte de todo tipo de mercancía hacia otros lugares del país es relativamente rápido. De igual manera se facilita el abastecimiento de materias primas para el sector industrial en la ciudad, por su cercanía a regiones agrícolas de gran importancia como los Llanos Orientales. Primordialmente se destacan
los
sectores
industriales
de
alimentos,
bebidas,
químicas,
farmacéutica, textil, editorial y metalmecánica5
Sectores principales del norte ¾ Usaquén ¾ Zona Rosa ¾ Carrera 15 ¾ Parque de la93 ¾ Calle 72 Avenida Chile o CALLE 72 AV CHILE Es una zona bancaria y donde inicia un nuevo sector comercial en Chapinero, esta rodeada
de modernos edificios que albergan empresas financieras.
En la actualidad, este sector es un polo de desarrollo comercial, financiero, educativo y hotelero. o ZONA ROSA Situada al norte de la ciudad, entre las calles 79 y 85 y las carreras 11 y 15, cerca del Centro Comercial Andino. En las noches el sector se convierte en el lugar de encuentro, diversión y rumba más exclusivo de Bogotá. Sus discotecas, bares y restaurantes son lugares ideales para el baile, las tertulias de
5
amigos,
las
citas
románticas
o
las
reuniones
de
negocios.
(Citado el 16 de abril de 2009). Disponible en :
16 Hay locales comerciales que ofrecen toda clase de objetos decorativos, antigüedades, ropa de marca e informal y bisutería artesanal. Frente a la salida del parqueadero del Centro Andino está la “Zona T”, pasaje peatonal adoquinado donde hay restaurantes, cafés, almacenes y joyerías con atractivas vitrinas y una galería ambulante donde se llevan a cabo exposiciones de fotografía. En la carrera siguiente está la Calle de la Moda o Calle del Sol, donde los grandes diseñadores colombianos tienen sus almacenes. o USAQUEN El barrio Usaquén, ubicado en la localidad del mismo nombre, está caracterizado por tener una gran cantidad de restaurantes y bares. Conserva bastante de la arquitectura colonial, lo que, aunque no es muy grande ni tiene andenes especialmente buenos, lo hace agradable para caminar. o PARQUE DE LA 93 Ubicado entre calles 93ª a 93b entre carreras 11ª y 13 Situado en una de las zonas más exclusivas de la ciudad, es el parque preferido por la juventud del norte. En sus alrededores se concentra un alto flujo de gente en especial fines de semana, existen diferentes sitios de fiestas como: cafés, discotecas, bares también restaurantes exclusivos. La mayoría de la gente que lo frecuenta en la noche es gente entre los 18 y los 42 años de edad. o CARRERA 15 Comienza en la calle 72 y termina en la entrada al Country Club, en la diagonal 129. A lo largo de esta vía se ha conformado un importante corredor comercial que atiende las necesidades de los habitantes del norte de la ciudad.
Se considera una especie de parque lineal donde se llevan a cabo exposiciones de arte itinerantes. Cuenta con amplios andenes con bancas, ciclo rutas y una excelente vida nocturna conformada por bares, discotecas, hoteles, restaurantes y principalmente servicio 24 horas.
17 1.7.3 Marco Legal
El plan de negocios se constituirá como una sociedad limitada, la responsabilidad será limitada, el monto de los socios estará representado por cuotas de igual valor el cual debe ser pagado al integrarse la compañía.
1.7.3.1 Requisitos Societarios
1. Presentar la escritura pública ante una notaria para la constitución de la sociedad.
2. Matricula en el registro mercantil en la Cámara de Comercio.
3. Inscripción del Registro Único Tributario (RUT) ante la dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN).
4. Asignación de número de identificación tributaria (NIT). Tramite que solicita ante la Cámara de Comercio o ante la dirección de impuestos (DIAN).
5. Registro como responsable del impuesto de renta. El registro de hace ante la dirección de impuestos DIAN. La tarifa fijada es del 35% de la renta gravable.
6. Registro como responsable del impuesto del IVA Tarifa fijada (16%)
7. Inscripción como agente retenedor.
8. Declaración y pago del impuesto de timbre. 9. Retención del impuesto de remesas. 10. Presentación de las declaraciones de impuesto de renta, IVA retención en la fuente.
y
18 11. Registro sin costo ante la oficina de Industria y Comercio como responsable de este impuesto6.
1.7.3.2 Normatividad
El artículo 38 de la Constitución Nacional de Colombia garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades que las personas realizan en sociedad.
Ley 905 de 2004: es la ley 590 del 2000 modificada, la cual se crea para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales7. Régimen común: pertenece a este régimen ya que factura, presenta declaración cada dos meses, cobra IVA y lo paga a la Dirección de Impuestos Nacionales (DIAN), participa en su actividad generadora de renta y retención en la fuente que les hayan practicado. Obligaciones de los Responsables del Régimen Común •
Inscribirse en el Registro Único Tributario (Artículo 555-2 del E.T.).
•
Recaudar y cancelar el impuesto.
•
Presentar bimestralmente la declaración tributaria del Impuesto sobre las Ventas y anualmente la de renta y complementarios.
•
Expedir la factura o documento equivalente con los requisitos de que trata el Artículo 617 del Estatuto Tributario, por cada operación de venta o de prestación de servicios.
•
Practicar las retenciones y expedir el Certificado de Retención en la Fuente cuando sea agente de retención, de conformidad con el Artículo 437-1 del E.T.
•
Informar el NIT y el nombre en la correspondencia, en las facturas y demás documentos del comerciante.
6
(Citado el 15 de septiembre de 2008). Disponible en : (Citado el 11 de noviembre de 2008) Disponible en:
7
19 •
Informar el cese de actividades sujetas al IVA, dentro de los treinta (30) días siguientes al mismo. 8
Impuesto de Renta Tarifa para personas jurídicas: 35%. Grava todo ingreso que sea susceptible de producir un incremento en el patrimonio9.
Impuesto de Timbre: Tarifa: 1.5%. Es un tributo a los documentos en los que se hace constar la existencia, constitución, modificación o extinción de obligaciones al igual que su prórroga o cesión, cuya cuantía exceda una suma que se reajusta anualmente10.
Impuesto de Industria y Comercio Tarifa: Entre el 4.14 por mil y el 13.8 por mil Impuesto de carácter municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios, se determina sobre el ingreso bruto bimestral o anual dependiendo de la ciudad. 11 Resolución 005109 Diciembre 29 del 2005: Establece el reglamento técnico sobre los requisitos del rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias primas de alimentos para consumo humano12.
Impuesto de Registro Actos sin cuantía: Entre 2 y 4 salarios mínimos diarios legales. Actos con cuantía: Entre 0.3 % y 1% determinado por la respectiva Asamblea Departamental. 13
Gravamen a los movimientos financieros Tarifa: $4 por cada $ 1.000. El Gravamen a los movimientos financieros (GMF) grava la realización de transacciones financieras mediante las cuales se dispone de recursos
8
(Citado el 18 de septiembre de 2008) Disponible en: 9 (Citado el 11 noviembre de 2008) Disponible en: 10 Ibid 11 Ibid 12 (Citado el 11 de noviembre de 2008) Disponible en: 13 Ibid
20 depositados en cuentas corrientes o de ahorros, así como en cuentas de depósito en el Banco de la República y los giros de cheques de gerencia. 14 INVIMA entidad que expide los Certificados sanitarios articulo 245 de la Ley 100 de 1993
14
Ibid
21 2. MARCO TEÓRICO Para este proyecto es de gran importancia obtener la información de fuentes veraces que argumenten el estudio sobre la producción y comercialización de almendra de marañón y así desarrollar y alcanzar los objetivos trazados en la investigación. La base fundamental son libros de grandes autores que ofrecen especifica para la evolución del proyecto y además
refuerzan
obtenidos de las fuentes primarias, entre estos tenemos;
información los datos
El libro de Jaime
Alkauzar Propiedades de las frutas, además el texto guía será del autor Carlos Eduardo Méndez
Álvarez Metodología y en la parte de mercados el autor
Malhotra k. Narres investigación de mercados, Baca Urbina Evaluación de proyectos entre otros. Pero especialmente se quiere hacer énfasis en la teoría del señor Michael E. Porter El modelo las cinco fuerzas.
2.1 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Es una teoría estratégica que busca
el surgimiento y perfección de una
organización mediante la creación de un contexto productivo, competente y estratégico que implica
la energía, la competencia y fuerza de las diferentes
fuentes como lo son los proveedores, clientes, competidores tanto actuales como futuros, así como el ofrecer a los nuevos clientes mejores e innovadores servicios en busca de satisfacer la necesidad del consumidor.
Tiene como punto determinante para la obtención de mejores y altos beneficios en una organización el sector industrial en el cual se desenvuelva la organización, debido a que toda empresa busca
ocupar el primer puesto
entres los entes del sector en que se desarrolle y aumentar sus ganancias y ser los más competentes .(Porter 2006)
22
2.1.1 Análisis Estructural de las Industrias
Las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas: la entrada de más competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores. (Porter 2006).
Figura No 1. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria.
Competencia Potencial
Poder Negociador Proveedores
Amenaza
Poder Negociador
Competidores de la industria Rivalidad entre ellos
Compradores
Amenaza
Sustitutos Fuente: Estrategia y ventaja competitiva. Michael E. Barcelona: Deusto 2006
La fuerza combinada de los cinco factores
determina la capacidad de las
empresas en un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que supere el costo del capital. (Porter 2006). La fuerza varía de un sector a otro y cambia a medida de su evolución. Se debe tener en cuenta la estructura de la industria, es decir, características económicas y técnicas, ya que cuando existe un cambio en el sector esto afecta positiva o negativamente la rentabilidad de una organización. Los cinco factores de competencia determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir en los elementos del rendimiento.
23
El modelo de las cinco fuerzas permite a la empresa descubrir los elementos indispensables para competir e identificar las innovaciones estratégicas que mejoren la rentabilidad de la industria y la propia, sin dejar a un lado la creatividad e innovación para competir en un determinado sector industrial obteniendo mejor rentabilidad.
Las estrategias que modifican la estructura de la industria son a veces una espada de dos filos, porque una organización puede descubrir la estructura y la rentabilidad de un sector industrial con la misma facilidad que puede mejorarlas. “De esta manera, el diseño de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso o aumento de la volatilidad de la competencia puede aminorar la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener mayores utilidades de manera temporal. Un periodo sostenido de reducción de precios puede deteriorar la diferenciación. (Porter 2006).
2.1.2 Estrategias Genéricas
De la posición que ocupa la empresa dentro de la industria depende si su rentabilidad estará por arriba o debajo del promedio. Una compañía que consigue posicionarse bien puede obtener altas tasas de rendimiento, aún cuando la estructura de la industria sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad sea modesta. Una empresa puede tener muchas
debilidades
frente a sus rivales, pero
puede tener dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación.
Los dos tipos básicos combinados con el ámbito de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para obtener
un desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo en
costos, concentración en los costos y concentración en la diferenciación. El liderazgo en costos
y la diferenciación la buscan en muy diversos
segmentos de la industria mientras que las estrategias de concentración se
24 centran en la ventaja de costos (concertación de costos) o en la diferenciación (concentración de la diferenciación) en un segmento pequeño. El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisión; si la compañía quiere alcanzar la ventaja competitiva, deberá escoger la clase que desea obtener y el ámbito donde lo hará. (Porter 2006) 2.2 Porter Y Sus Cinco Fuerzas
Determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial y que juegan un papel muy importante en la competitividad de una organización.
2.2.1 El poder de negociación de los consumidores
Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
2.2.2 La amenaza de los nuevos actores El mercado no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de accesar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
25 2.2.3 El poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no llamará la atención cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la corporación, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será n más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
2.2.4 La amenaza de los productos y servicios sustitutivos
Un mercado o segmento del mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
2.2.5 El nivel de competencia en una industria Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada
a
guerras
de
precios,
campañas
publicitarias
agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos. Puntos Clave para tener en cuenta:
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Valor de la marca.
26 Maracol Ltda toma como base las cinco fuerzas de Porter para conocer los competidores y sus productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y proveedores y así poder determinar la capacidad de la empresa frente sector de productos alimenticios tipo snack. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia
reaccionando frente a los
competidores mucho más rápidamente. 2.3 El Modelo De Las Siete Eses De Mckinsey.
Las 7 eses de la estructura organizativa de Mckinsey son un modelo de gestión que describe siete factores para organizar una compañía de una manera eficaz. Su objetivo es facilitar la comprensión de cómo opera una organización y, a partir de esto, identificar cuáles son los aspectos sobre los que debe actuar para lograr los cambios que necesita. Estrategia: Plan o curso de acción en respuesta o como anticipación al ambiente de la organización. Estructura: Forma en que se divide y coordinan los trabajos, así como el grado de delegación de la autoridad y responsabilidad. Sistemas: Procedimientos formales e informales que
hacen que la
organización funcione día a día (compras, presupuesto, manufactura, ventas, etc.) Estilo: Patrón de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario, consultivo, etc.) Staff: Se adopta el término de staff para forzar la semejanza, ya que esta variable no se relaciona con él área directiva, sino que trata sobre el perfil del personal operativo en cuanto a sus aptitudes, actitudes y formas de relación.
27 Habilidades: Aquellas cosas que la organización y su gente hacen particularmente bien y que establecen su capacidad distintiva. Valores compartidos: Propósito amplios y valores organizacionales que guían el desarrollo de la organización y que no necesariamente están escritos. Maracol Ltda., busca que organización encuentre
al aplicar este modelo
la gente vinculada a la
flexibilidad, una cultura participativa, un mayor
provecho, estructuras descentralizadas, comunicaciones horizontales, grupos autodirigidos, libertad para ejercer iniciativas, liderazgo consultivo y motivador, lealtad, unidad, orientación al cliente. De esta forma laborar con sentido de pertenencia, en un clima cálido sin funciones mecánicas. 2.3.1 Fortalezas del Modelo: √ Herramientas de Diagnóstico para entender a las organizaciones que son ineficaces. √ Conduce el cambio organizacional. √ Combina los elementos racionales y “duros” con los elementos emocionales y “suaves” √ Los gerentes deben actuar en todas las Sietes S en paralelo, pues todas están, correlacionadas.
2.4 Balanced Scoredcard
Es un modelo de planificación y gestión que busca la implantación, medición evaluación y monitoreo de estrategias en las organizaciones; enfoca los esfuerzos y recursos del ente utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias y crear la llamada “Gestión estratégica integral en las organizaciones”.15
Se observa un vinculo entre el BSC con el modelo de las 7 eses porque es necesario tener un plan de acción de respuesta ante el ambiente en el que se desenvuelve la organización, identificar la forma como se estructura para así 15
(Citado 10 de enero 2009) Disponible en
28 delegar funciones y habilidades cosa que se evidencia en el modelo de BCS, ya que para llevarlo a cabo se cuenta con un lado intangible el cual es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados.
2.5 Relación Entre El Modelo De Las Siete Eses Y El Modelo De Las Cinco Fuerzas.
Ilustración No 6 Relación Entre El Modelo De Las Siete Eses Y El Modelo De Las Cinco Fuerzas.
BALANCED SCORCARD
MODELO DE LAS 7 ESES DE MCKINNSEY
MODELO LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Fuente: Las Autoras
Existe una interrelación conjunta entre el Modelo de las 7 Eses y el Modelo de las 5 Fuerzas, los dos se alinean de una manera complementaria. Con el modelo de las 7 eses se logra un funcionamiento completo entre distintos factores como los son el plan de acción, la estructura organizativa, las aptitudes y actitudes, sistemas, estilos, habilidades y valores compartidos, lo que facilita la comprensión de cómo opera una organización en este caso seria la operación de Maracol Ltda, a partir de esto, se identifica los aspectos sobre los que la empresa debe actuar para lograr los cambios que necesita; en sí se trabaja de adentro hacia fuera, es decir, se logra una visión interna para así
29 mejorar el ambiente externo de la organización.
El Modelo de las 5 Fuerzas
de Porter esta relacionado con el desempeño de empresa desde el punto de vista externo, con la competencia, para lo cual es necesario construir una base sólida para la consecución de buenas estrategias que logren crear ventajas competitivas y así poder contar con los recursos necesarios para proporcionar seguridad y estabilidad a largo plazo dentro del mercado.
Finalmente el Balanced Score Card hace posible el aprendizaje estratégico, se convierte
en
un
proceso
dinámico
de
retroalimentación
permanente
consintiendo en que si algún factor cambia, la empresa tiene la facultad de adaptarse al cambio de forma inmediata y es por esto que se quiere aplicar estas estrategias al plan de negocios Maracol ltda.
30 3. DISEÑO METODOLÓGICO
En términos generales, el diseño metodológico es la descripción de cómo se va a realizar la investigación. La investigación se enfoca fundamentalmente hacia la viabilidad que se tiene en cuanto al plan de negocios para producir almendra de marañón en el barrio Yomasa y la comercialización del snack en el sector norte de la ciudad de Bogotá específicamente en los barrios de chapinero, usaquen, parque de la 93, zona T, zona rosa, zona G.
3.1 Tipo de Investigación El estudio más adecuado para este tipo de investigación es el descriptivo. Para (Méndez 2000) el estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos
describe
y comprueba la asociación entre
variables de investigación. Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en recolección de información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios además de informes y documentos.
Existen diferentes formas para la realización de la investigación, dependiendo de las necesidades y objetivos de la misma. Para este trabajo se recolectaran datos cuantitativos y cualitativos en una investigación de tipo descriptiva.
Apoyándonos en lo anterior, el estudio se planteará de forma descriptiva debido a que se han identificado el consumo de snack en diferentes tipos de establecimientos, en el sector norte de la ciudad de Bogota, encontrando una oportunidad para ingresar a este mercado. Se acudió a personas que poseen información debido a su experiencia en el sector de productos alimenticios tipo snack como el señor JHERSON B. CHAUTA GUTIERREZ propietario de la empresa SAFARCOL LTDA ubicada en la ciudad de Bogotá entre otros, además se recurrió a investigaciones realizadas anteriormente por instituciones de educación superior
como: BENEFICIOS DEL MARAÑÓN Universidad
Militar Nueva Granada, PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRESTACION DE SERVICIOS Universidad De La Salle Chapinero, entre otros, la recopilación de
31 datos
de
las
fuentes
mencionadas
anteriormente
nos
proporcionará
características demográficas, formas de conducta, preferencias en el consumo de snack. Se realizará una aplicación de una encuesta al mercado objetivo: hoteles, bares, discotecas, cigarrerías ubicadas en el sector norte de la ciudad de Bogotá.
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población
Población es un conjunto de unidades que presenta una característica sobre la cual deseamos hacer alguna inferencia, y suelen distinguirse de dos tipos: ¾ Finita: es aquella constituida por un determinado o limitado número de elementos o unidades, considerada como relativamente pequeñas ¾ Infinita: se conforma por un indeterminado número de unidades, el comportamiento de una población demasiado grande, aún siendo finita, tiende a ser considerada una población infinita. “La población meta es un conjunto de elementos que poseen la información que busca el investigador y acerca del cual deben hacerse las inferencias” (Malhotra 2000).
La población para esta investigación es de tipo finita y se
conforma por 325
establecimientos ubicados en el sector norte de la ciudad de Bogotá, consta de hoteles, cigarrerías, bares, discotecas, estancos, esta información o base de datos se obtuvo de la Cámara de Comercio de Bogotá la cual es una entidad que promueve el crecimiento económico, el desarrollo de la competitividad y el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes y empresarios de Bogotá
3.2.2 Muestra
Es un conjunto de medidas pertenecientes a una parte de la población que se puede definir como un subconjunto de elementos que resulta de la aplicación
32 de algún proceso. En este caso el muestreo es aleatorio simple donde todos los elementos tienen la probabilidad de selección idéntica y conocida. De acuerdo con Malhotra la muestra es una distribución de los valores que pueden ser arrojados de una población identificada bajo un plan específico, esta muestra debe ser representativa, en donde todos sus elementos deben presentar las mismas características. La estadística esta considerada como la teoría de la información, no solo como función descriptiva, sino con el objeto básico de hacer estimaciones acerca de los valores estadísticos de la población o en la comprobación de hipótesis de las características investigadas. (Malhotra 2009)
El método de muestreo que se implementará en el proyecto es probabilístico, aleatorio simple ya que se recomienda cuando presenta las siguientes características: los elementos que constituyen la población tiene la misma posibilidad de ser seleccionadas, las población no es numerosa y las unidades se concentran en una área pequeña. Para aplicar este método se debe aplicar la siguiente formula: (Martinez 2002)
Donde: N = Tamaño de la Población 325
= Margen de confiabilidad o numero de unidades de desviación estándar en la distribución normal que producirá el nivel deseado de confianza (para este caso se tendrá un nivel de confiabilidad 90 % Z=1.65) P = Probabilidad de Ocurrencia 50%, Q = Probabilidad de No Ocurrencia 50% E = Error o diferencia máxima
entre la media muestral y la media de la
población que se esta dispuesto a aceptar con el nivel de confianza que se ha obtenido. Margen de Error 0.10%
33 Por lo anterior el estudio se hará a: discotecas, bares, hoteles, cigarrerías y estancos ubicados en el sector norte de la ciudad de Bogotá como se puede observar en la tabla número 1. Tabla No. 1 Chapinero Usaquen Parque 93 Zona T Zona Rosa Zona G TOTAL 325 TOTAL 100 %
Bares/ Discoteca 37 22 26 10 73 4 172 53%
Hoteles 14 9 0 12 7 6 48 15%
Cigarrerías/estanc 30 26 15 6 18 10 105 32%
Fuente: Cámara de comercio de Bogota
Entonces:
n= 56 número de encuesta a aplicar. El número de encuestas se distribuyeron entre 9 y 10 cuestionarios por sector.
Discotecas/bares: 5 encuestas 53% Hoteles: 1 encuesta 15% Cigarrería/Estancos: 3 encuestas 32%
3.2.3 Fuentes de Recolección de Información
Este es el proceso
de transmisión y recepción de ideas, que da a la
investigación un material directo, y es por medio de esta herramienta que se puede llegar a describir y explicar los hechos y fenómenos que definen el problema de investigación.
34 3.2.3.1 Fuentes Primarias
Este tipo de fuentes hace posible el desarrollo de la investigación propuesta dependiendo de la información que el investigador debe recoger en forma directa. ¾ Observación: consiste en “interrelaciones directas con el medio y la gente que lo forman para realizar los estudios de observación de campo. En algunos casos la observación directa incluye la observación participativa del investigador.” ¾ La Encuesta: consiste en someter a un grupo o un individuo en un interrogatorio para que conteste una serie de preguntas plasmadas en un cuestionario cuidadosamente preparado con relación al tema que se investiga y a las hipótesis que se quieren comprobar. Las respuestas son reflejadas en el mismo cuestionario. ¾ Cuestionarios: “Este instrumento será usado para realizar encuestas, aplicando a una población homogénea, con niveles similares y problemáticas semejantes. Y se puede aplicar individual, colectivamente, personal, por correo o a través de llamadas telefónicas.” (Lamb 2000). ¾ Entrevistas: Conversación que tiene como finalidad la obtención de información. El proyecto de investigación, tiene como objetivo principal la producción y comercialización de marañón por tanto se entrevistaran a representantes de empresas que comercialicen este fruto, además de personas que representen al gobierno con respectos a las proyectos agrícolas, entre otros.
En este caso Maracol Ltda hizo
uso de todas las fuentes primarias
mencionadas anteriormente ya que eran necesarias para la recolección de información,
se
desarrollo
una
encuesta
personalizada
a
los
56
establecimientos que conforman la muestra, por medio de un cuestionario. Se realizó una entrevista al señor JHERSON B. CHAUTA propietario de la empresa SAFARCOL LTDA la cual distribuye marañón tipo snack en la ciudad
35 de Bogotá y sus alrededores, y la observación fue necesaria para poder conocer el medio y las personas a quienes se quiere llegar con el producto.
3.2.3.2 Fuentes Secundarias
Las
fuentes secundarias son datos recopilados y se obtienen en Internet,
revistas, catálogos, y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios, etc. ¾ Internet: Se recurre a este medio debido a la actualización constante de información acerca de la producción de Marañón en Colombia y su variedad de presentaciones actuales con respecto al producto. MinComercio, Ministerio de Agricultura entre otros. ¾ Revistas: Las publicaciones especiales sobre cultivos de frutas usualmente son de edición semanal cuya principal función es dar a conocer noticias y
comentarios actuales que se relacionen con la
investigación. La nota económica ¾ Libros: Los libros proporcionan información muy importante acerca de cómo realizar el anteproyecto y como tener en cuenta los diferentes tipos de estudio que se emplean en la investigación. Mahotra, Méndez, entre otros.
3.3 Desarrollo de la Investigación de Mercados
Luego de calcular la muestra la cual arrojó 56 encuestas, se procede a aplicar los cuestionarios y de esta forma saber si la almendra de marañón es conocida en el mercado de los snack y si los establecimientos como hoteles, discotecas, bares, estancos y cigarrerías ubicados en el sector norte de la ciudad de Bogotá esta interesados en introducir este producto dentro de su portafolio de ventas.
36 3.3.1 Objetivos de la investigación de mercados. • Conocer si los establecimientos sociales como hoteles, bares, discotecas, cigarrerías conocen la almendra de marañón como un producto tipo snack. • Identificar el precio que
los establecimientos encuestados están
dispuestos a pagar por la almendra de marañón. • Conocer si los establecimientos encuestados estarían dispuestos a vender almendra de marañón
3.3 .2 Aplicación cuestionario
Los establecimientos que se visitaron para aplicar el cuestionario son los siguientes y se escogieron aleatoriamente. Tabla Nº 2 Ubicación de los establecimientos encuestados en el sector norte de Bogota. UBICACIÓN
CHAPINERO
BARES DISCOTECAS 1.El chango Bar Dirección: Cra. 7 # 48-04
2. Congo Reggae Dirección: Cra. 7 # 49-57 3. Guadalupe Club
HOTELES
1.Diamante Central Park Dirección:
ESTANCO/ CIGARRERIAS
1.La calle 60 Dirección Calle 60 No13-87
Cl. 53 # 10-78 2. Hotel del Norte Dirección: Cl. 61 # 14-42
2. San Telmo Dirección Cra11 No67-21
Dirección Cra 7 # 50 – 61 4. IndigoClub
USAQUEN
Dirección: Cra. 9 # 51 – 22 5. La Trampa Vallenata Dirección: Cra. 7 #47 -61 6.Treffen Bar Dirección Cra. 7 # 56-17 7. Revolucion Bar Direccion Cll 74 # 15-51 1.Bar Karaoke Nick Havana Direction Cl. 122 # 25-59 2.Alcachofa Pajares
1. Melia Santafe Dirección Cl. 116 # 15-64
1. Cigarrería la 140 Dirección Calle 140 No.13-36
37
PARQUE DE LA 93
Dirección Cl. 110 # 9A-70 C.C. Santa Ana L-307 3. Divina Dirección Cr. 5 # 119 – 47 4.Luna Bar Dirección Cl. 116 # 18b-08 5. London Callin Dirección Cl. 120A # 7-28 6. Cantares Dirección Cl 120A # 4-90
2. Hill House Dirección Cl. 120 # 6-54
2. Delilac de la 147 Dirección Calle147 No12-59
1. GITANA Dirección Cra. 12 # 93-25
1. no hoteles punto.
1. Licores y Ricuras del parque Dirección: Cra.13 No93-85 2. Cigarrería la gran manzana Dirección Cra.15 No 93-43
registran en este
2. Eva Bar Dirección Cra 12 # 93-25
3. La Leyenda Dirección Cra. 13 # 93-76 4.Palo Bonito Dirección
Cra. 13 # 93B - 31 5. Kilombo Dirección Cra. 12 # 93-43 ZONA T
1. Paradiso Dirección
1. Real de la T Dirección
Cl. 81 # 11-34 2. Tirana Dirección Cra. 12A # 83-34 3. Aura Dirección Av. 82 # 12-29 4. Kubiko Bar Dirección Cra. 12A # 83 – 49 5. Mink Dirección Cra. 12A # 83-12 6. Pravda Direccion Cll 83 # 12 -24
Cra. 13 # 83-19
1.Cigarreria Royal Dirección Cra 11# 82- 23 2 Arca real
Dirección Cra 11 # 83 – 14 3. El Arlequin Dirección Cra 11 # 83 -29
- 38 ZONA ROSA
ZONA G
1. 201 BAR
1. Suites real 85
1El buen Punto
Dirección Cl. 82 # 13-26 piso 2 2. Beer Station Dirección Cl. 83 # 12A-63 3. Café Tostion Dirección Cra 12 # 83-64 4. Chamois Dirección Cl. 85 # 11-69 5. El Jardín Dirección Cra. 14 A # 83-63
Dirección Cra. 18 # 84 -56
Dirección Cra. 15 # 80-20
1. Palos de Moguer
1. Rosales Plaza
1El country
Dirección Cll . 69 A # 73-26
Dirección Cl. 71 # 5-47
Dirección Cra . 15 # 73-26
2. Claroscuro Dirección Cll. 69 A # 5-59 3. The Blue Dragon Dirección Cll . 69 A con av 5
2. Lago Mar Dirección Cra 15 # 82-26 3. Fragata Express Dirección Cl. 82 # 11 – 06
2. Frutal Dirección Cl .75 # 14-23 3. Lago 75 Dirección Cra . 15 # 74-95
4Harry ´s Bar Dirección Cll 70 # 5 – 57 5. Casa Jaguar Dirección Cll 71 # 5 -49
Fuente las Autoras
Se realizaron las encuestas a los administradores o dueños de establecimientos ubicados en el sector norte de la ciudad de Bogotá que autorizaron o colaboraron en el diligenciamiento del cuestionario, Nota: El cuestionario se aplicó de forma personalizada. En caso de verificar esta información pueden acercarse a las direcciones que aparecen registradas en la tabla número dos.
- 39 ENCUESTA
La siguiente encuesta es de carácter académico, fue diseñada por estudiantes de la Universidad De La Salle con el animo de obtener datos relevantes del mercado objetivo y así conocer los gustos y necesidades de los clientes potenciales.
1. ¿Vende productos tipo snack en su establecimiento? a. SI ___
b. NO ___
En caso de su respuesta ser afirmativa por favor continuar con el cuestionario.
2. ¿Que tipo de snack ofrece en su establecimiento? a. Papas fritas ___
b. Cereales ___
c. Caramelos ___
d. Nueces surtidas ___ e. Frutas secas___ f. Todos___
3.
¿Considera que al ofrecer alimentos tipo snack obtiene un valor agregado su establecimiento? a. SI ___
b. NO ___
4. ¿Como sus clientes pueden obtener los
productos tipo snack en su
establecimiento? a. Máquina Dispensadora___ b. Autoservicio ___ c. Servicio personalizado___
5¿Que tipo de empaque considera que es el mas llamativo para los clientes de su establecimiento?
Metalizado___ b. Plástico ___ c. Otro ___ Cual? ___
- 40 6 Los productos tipos snack se vende en su establecimiento según su: Calidad___ b Reconocimiento de marca___ c. Precio___ d. Sabor ___ e. Moda___ f. Todos los anteriores___
7¿Conoce la almendra de marañón como un producto alimenticio tipo snack? a. SI ___
8¿Estaría
b. NO ___
dispuesto
a
vender
almendra
de
marañón
(snack)
en
su
establecimiento? a. SI ___
b. NO ___
9 ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por un paquete de almendra de marañón (snack) de gramos? a. De 2.000 a 3.000___ b. 3.001 a 4.000___ c. 4.001 a 5.000___
GRACIAS
- 41 3.3.3. Interpretación de Datos Grafico Nº 1
Fuente las Autoras
De una muestra de 56 establecimientos conformados por hoteles, bares, discotecas, cigarrerías y estancos ubicados en sector norte de la ciudad de Bogotá, el 91% es decir 50 establecimientos contesto que si vende productos tipo snack. Grafico Nº 2
Fuente las Autoras
- 42 A partir de esta pregunta 50 establecimientos continuaron con el cuestionario, se puede observar que el 30% venden todos los snack mencionados y que el 30% de los establecimientos venden u ofrecen snak tipo nueces surtidas por tanto la almendra de marañón tiene un gran oportunidad de ingresar a este mercado. Grafico Nº 3
Fuente las Autoras
De 50 establecimientos encuestados el 100% considera que ofrecer productos tipo snack proporciona un valor agregado ya que ofrecen bebidas y estos productos son acompañantes. GraficoNº4
- 43 Fuente las Autoras
El 46% de los establecimientos encuestados ofrecen los productos tipo snack por medio de maquinas dispensadoras, el 36% son establecimiento de autoservicio, el 16% hacen ventas personalizadas por tanto se considera que el producto debe tener un empaque llamativo ya q una maquina dispensadora no ofrece productos, solo los proporciona. Grafico Nº 5
Fuente las Autoras
El 60% de los establecimientos encuestados considera que el empaque mas llamativo es el metalizado y llegan a esta conclusión porque son estos los mas vendidos, el 4% se refiere a otro empaque el cual arrojo que fuera empaque de papel.
- 44 Grafico Nº 6
Fuente las Autoras
El 60% de los establecimientos encuestados consideran que todas la características mencionadas en la pregunta son importantes a la hora de realizar una venta y el 16% se inclina por el precio, es decir q compran el producto según el poder adquisitivo de cada cliente. Grafico Nº 7
Fuente las Autoras
El 64% de los encuestados manifiestan no conocer la almendra de marañón con un producto alimenticio tipo snack.
- 45 Grafico Nº 8
Fuente las Autoras
El 90% de los encuestados si vendería la almendra de marañón tipo snack en sus establecimientos aunque manifestaron no conocer este producto, pero consideran que sus clientes siempre estan dispuestos a probar cosas nuevas.
Gráfico No 9
Fuente las Autoras
El 68% de los establecimientos encuestados estaria dispuestos a pagar de 2000 a 3001 pesos por paquete, lo cual nos favorece ya que se encuentra en el rango de precios que Maracol Ltda ofrece al mercado. El valor que se menciona en esta
- 46 pregunta
se
refiere
al
precio
que
deben
pagar
aproximadamente
los
establecimientos por cada uno de los paquetes de marañón tipo snack y se sugiere que sea vendido a sus clientes a un precio de 4.500 – 5.000 pesos por paquete según el lugar.
En conclusión, la encuesta nos arrojo datos positivos para la investigacion de mercados, ya que aunque no se conoce el producto almendra de marañón tipo snack, los establecimientos si estan dispuestos a colocarlo dentro de su portafolio de productos. Ademas el
valor monetario
que estan dispuestos a pagar los
establecimientos por el producto se encuentra dentro del rango de precios que se determinó por medio de un estudio finaciero y el empaque que los encuestados creen que es el mas llamativo concuerda con el cotizado por Maracol ltda dentro del estudio de mercados. La encuesta se aplicó a dueños o administradores de estabelcimientos como cigarrerias, estancos, discotecas, bares, y hoteles situados en la zona norte de la ciudad de Bogotá porque los clientes que visitan esa zona tiene un alto poder adquisitivo
- 47 4. PLAN DE MERCADOS
En el segmento de los snacks el reto está en lograr ubicarse en el lugar de preferencia de los consumidores y hacer propios todos los momentos de consumo.
La realización del plan de mercadeo implica una serie de investigaciones que conllevan tiempo, debido a que la información sobre este cultivo es compleja y variable. Se conocen diversos atributos del marañón y es por esto que nace
la
necesidad
se
de
desarrollar
actividades
específicas
y
ordenadas
que
implementaran en el transcurso del proyecto y de esta forma obtener el mejor provecho a la fruta, iniciando con el mercado local de la Ciudad de Bogota
Teniendo en cuenta
la importancia de la globalización y
en el cambio que
Colombia está cruzando debido a los procesos de negociación con diferentes países, permite a los empresarios colombianos comercializar sus productos y posesionarse mejor en el mercado local con una visión internacional a largo plazo con productos innovador.
4.1 Área De Mercados Maracol Ltda.
4.1.1 Mercado Objetivo
La nuez de marañón elaborada por Maracol Ltda., esta dirigido a un segmento de consumidores constituido por personas de ambos sexos de edades entre los 4 y 99 años de edad pertenecientes a los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6 de la ciudad de Bogota, con capacidad adquisitiva y con gustos por los productos tipo snack, y personas adultas que acompañan las bebidas alcohólicas con este tipo de productos. Los canales de distribución están definidos como cigarrería rancho y licores, sitios nocturnos, hoteles con servicio de bar que comercialicen este tipo de producto.
- 48 -
4.1.2 Situación Del Mercado
El mercado objetivo es muy variado, se observa que se mantiene el ingreso real, el poder de compra y una constante demanda agregada en cuanto alimentos procesados por tanto es un producto que llega de manera positiva y atractiva para los posibles compradores de este tipo de alimento snack. 4.1.3 Análisis del Mercado 4.1.3.1 Competencia Grafico Nº 10 Mercado Actual
La participación de la competencia que se presenta en el mercado para el producto de marañón en Bogota es: 1. Nacional de chocolates con 31% de la participación total del mercado. 2. Manitoba Ltda. con 23% de la participación total del mercado. 3. Insualimentos con 8% de la participación total del mercado. 4. Planters con 8% de la participación total del mercado.
- 49 5. Flower House con 6% de la participación total del mercado 6. Indus. Santoro con 9% de la participación total del mercado 7. Dos Hermanos con 15% de la participación total del mercado 4.2 Mix Del Mercado o Precio: El precio estimado para este producto será de $ 2.500 y $ 3.000
x unidad,
compitiendo así en el mercado con las demás marcas. Con un precio sugerido al consumidor final de $ 5.000 unidad. (40 gramos)
Ilustración Nº 7 stiker
Ilustración Nº 8 Empaque
Se caracteriza por contener 40 gramos de almendras de tamaño normal, que equivalen aproximadamente a 32 almendras enteras, empacadas en una bolsa laminada de doble polietileno bihorizontado, cuyas dimensiones son 16 cm de largo por 10 cm de ancho y 6 de fondo. (Ver Ilustraciones No 6 y 7) El empaque posee una atractiva presentación para el cliente, además garantiza la conservación del producto en su interior por más de 8 meses y es lo suficientemente fuerte para proteger la almendra oxigeno durante el transporte.
de los rayos del sol y del
- 50 Es un empaque resellable que permite un mayor lapso de tiempo en su consumo, ya que al cerrarlo las almendras no pierden su integridad. Cada empaque posee un sticker que se ubica en la parte frontal como se muestra en la ilustración No 8.
Ilustración Nº 9 Presentación
Características: 9 Denominación del producto 9 Marca de la empresa 9 Peso Neto 9 Teléfono y dirección de contacto 9 Lote y Fecha de vencimiento Y en su parte posterior contiene: 9 Reseña de la empresa 9 Código de barras 9 Registro Sanitario INVIMA 9 Tabla nutricional En la actualidad la planta de producción tiene la capacidad de generar 20.000 gramos de almendra por día, determinando una capacidad de transformación de la planta de 20 kilos de nuez al día y otorgando diez empleos directos en la planta de procesamiento.
- 51 o MARCA: Marañón Life Salado
La marca con la cual se va a comercializar este producto no es conocida en el mercado de alimentos snack, por tanto buscamos
que tenga fácil recordación
para que de esta forma quede en la mente del posible consumidor.
o Slogan: Snack que te alimenta. Con este slogan se busca que las personas tengan una fácil recordación del producto y así posicionar la almendra de marañón como un producto que ofrece calidad, sabor y beneficios alimenticios para el consumidor final.
RAZON SOCIAL: MARACOL LTDA MARCA: Marañón Life Salado LOGO:
Snack que te alimenta.
Ilustración. Nº 10 Logo.
SNACK QUE TE ALIMENTA
Fuente: Las autoras
- 52 -
o Plaza: Hoteles, Cigarrerías, rancho y licores, sitios nocturnos ubicados en la zona norte de la ciudad de Bogotá. o Promoción La estrategia promocional que usará Maracol Ltda. será la de “impulso”, orientada específicamente a dar a conocer el producto, obsequiando muestras, material promocional y publicitario por medio del canal de distribución en este caso son los hoteles, sitios nocturnos y cigarrerías. También se participaran de eventos como eventos, exposiciones gastronómicas, ferias entre otros y se creará una página Web que contenga la presentación de la empresa Maracol ltda y el producto que ofrece.
,
- 53 -
4.3 Análisis Dofa El diseño de las estrategias para incursionar en el mercado de los alimentos tipo snack se basaron en el siguiente diagnostico y de esta forma buscar la permanencia y crecimiento en el mismo. Tabla No 3 Análisis DOFA FORTALEZA
DEBILIDAD
. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1) 2) 3) 4)
OPORTUNIDADES
Estrategias FO
Estrategias DO
1. El clima favorece los cultivos de marañón 2. Usos gastronómicos 3. Desarrollar nuevo productos 4. El mercado Bogotano siempre esta dispuestos a probar nuevos productos. 5. El alto poder adquisitivo de los estratos 4, 5 y 6. 6. El alto consumo de pasabocas en la
1) Estimular el consumo de la almendra de marañón por medio de la innovación, es decir con empaques llamativos.
1) Buscar apalancamiento financiero para ampliar el portafolio de snack. (O8,D1)
Frente Interno
Frente Externo
Bajo en grasa. Larga durabilidad Ofrece información nutricional Producción en cualquier época del año. Materia prima de fácil adquisición La producción requiere de mano obra poco calificada 7. Rendimiento de las máquinas 8. Control de toda la cadena productiva 9. Competencia en el precio
2) Promover un sabor natural de marañón por medio del producto que Maracol Ltda ofrece. (F2, O2,O3,O5) 3) Buscar que el producto llene las expectativas
Vulnerabilidad al producir un solo producto. Presupuesto limitado. No se usa la planta a un 100%. No se tiene experiencia en el mercado objetivo 5) Presupuesto limitado.
2) Financiamiento internacional para la compra de maquinaria (D3,O8). 3) Aprovechar los beneficios que ofrece los programas del Estado y entidades financieras(O6,O8,,D4)
- 54 -
ciudad de Bogota. 7. Poca competencia 8. Apoyo de programas de Estado a las Mipymes.
de los bogotanos con respecto a sabor, textura, calidad, beneficios y satisfacción por medio de encuestas que se harán al consumidor final. (O4, F2, F3,F4,F5,F6,F7) 4) Diseñar una etiqueta que asocie el producto con la calidad, la nutrición y contribución al desarrollo sostenible en las cuales existen muchos compradores constantes y dispuestos a pagar un buen precio. (O8, F4, F6, F7) 5) Incrementar la siembra de fruta debido a que se cuenta con un clima favorable y mantener un Stock alto de producto ya terminado es decir 90000 unidades en inventarios. (F5,F8, O2) 6) Aprovechar al máximo los financiamientos de entidades que apoyan las nuevas empresas para adquirir maquinaria de alta tecnología que reduzcan tiempo en el proceso de producción.(F11,O8)
4)
Alianza estratégica con empresas posicionadas en el mercado extranjero.(O7,D1)
5) Aprovechamiento de experiencia en el mercado de los productos iníciales.(D4,O7
- 55 -
AMENAZAS 1. Competencia de snack tradicionales 2. Entrada de posibles competidores. 3. Problemas políticos, violencia y narcotráfico 4. Cambio en el gusto de los consumidores. 5. Introducción de productos sustitutos.
Estrategias FA
1) Promover una buena imagen de Usme frente al mercado Local con un producto innovador en cuanto a su sabor, alta calidad, durabilidad, rendimiento .(A4,F1,F4,F6) 2) La almendra de marañón es un producto innovador que puede entrar a competir con los snack tradicionales debido a su sabor y rendimiento, por tanto se deben hacer muestras gratis para ser repartidas en las entradas de sitios nocturnos y centros comerciales dando a conocer el producto y la empresa. (A1,F1,F2,F3;F4,F5,F6,F7)
Estrategias DA 1. Realizar estudios Benchmarking para mejorar los procesos .(A1,A2,D3) 2. Elaborar una política de mejoramiento por medio de la compra de maquinaria de alta tecnología y capacitación de los empleados siempre en miras de mejorar los procesos optimizando la producción y reduciendo costos 3. Ampliar el portafolio de productos para poder contrarrestar la variación de gustos, comportamiento y cambios de los consumidores.(A6,A5,D1) 4. Hacer una nueva línea de productos con diferentes frutas y para así llegar a nuevos nichos de mercado y mejorar la imagen del país exportando productos de alta calidad.(A4,A7,D2)
Fuente: Las autoras
- 56 -
¾ PLAN DE ACCION ESTRATEGIA ACCIONES 1.Implementar un programa de marketing para explotar el mercado local ( zona Norte Bogota)
2. Implementar un estudio de mercados para conocer la etiqueta que mas favorécela producto
Capacitación sobre marketing empresarial.
RESPONSABLE COSTO
RESULTADO
Jefe de $ 1.000.000 departamento ventas y distribución
Conocer mejor el mercado al que se quiere ingresar para acrecentar las ventas
Determinación de la institución a quien se requieran las respectivas capacitaciones
Jefe de Elaborar un departamento $ 300.000 cuestionario y ventas y elaborar una distribución encuesta
Conocer el gusto del consumidor final con respecto al empaque, sabor, textura de la almendra de marañón tipo snack.
- 57 -
4.4 Objetivos Del Mercado •
Penetrar el mercado de los pasa-bocas (snacks) con el producto almendra de marañón life.
•
Identificar oportunidades viables para la expansión futura del volumen de ventas como mínimo el porcentaje de la inflación.
•
Posicionar el producto “Almendra de Marañón” en el mercado local mediante
estrategias
de
Marketing
agresivas
en
radio,
correo
electrónico, web y prensa. •
Penetrar el mercado de los pasa-bocas (snacks) con el producto marañón life para un mes el 8%, para seis meses 12% y para 12 meses un 18 %. Grafica Nº 11
Fuente Las autoras
Grafica Nº 13
Estrategias de Marketing Fuente Las Autoras
Grafica Nº 12
Fuente Las Autoras
- 58 -
4.5 Estrategias De Marketing Estrategias de Crecimiento Nivel 2 UEN (UNIDAD ESTRATEGICA
DE
NEGOCIO) a. MEJORAMIENTO; Vender más y disminuir los costos. b. IGORD ANGOFF: Producto Actual en el mercado actual: estar en el 100% del mercado, Producto Actual en el mercado Nuevo: Expansión en nuevos territorios geográficos.
c. Descripción lideres en el mercado.
Líder: Cia nacional de chocolates
Retador: Manitoba
Seguidor: Dos Hermanos
Nicho: Maracol
Nivel 3 Funcional o de Apoyo
Mercadeo: Nivel 2
Segmentación: clientes de hoteles, sitios nocturnos y cigarrerías situados en la zona norte de la ciudad de Bogotá.
- 59 -
Segmentación
EL nivel de segmentación que hemos utilizado pare este proyecto fue la segmentación nivel II, donde nos orientamos al nicho de mercado de Detallistas.
Las variables de segmentación que se utilizaron fueron: • Sociodemográficas: Producto dirigido para estratos 4, 5 y 6. • Sico gráficas y Actitudes: Producto dirigido a personas con una vida social activa, que frecuenten sitios nocturnos, que consuman bebidas alcohólicas entre otras.
Targeting: Grupo vida social activa
Posicionamiento: Manejamos una estrategia de sub-posicionamiento, donde reconocemos que no somos los primeros, pero podemos ser los mejores.
Logística: Transporte del producto desde Barrio Yomasa hasta los diferentes establecimientos ubicados en la zona norte de la ciudad Bogotá donde se distribuirá y comercializara la almendra de marañón.
Financiación: aporte de socios 56% y préstamo de entidades financieras el 44%.
- 60 -
4.6 Canales De Comercialización
Maracol Ltda tiene un canal de distribución de un nivel donde el producto va del fabricante al detallista y este lo lleva al consumidor final. En este canal el distribuidor será quien lleve el producto hasta el detallista o el sitio donde los posibles clientes o consumidores lo podrían adquirir.
GRÁFICO Nº 14 CANAL DE COMERCIALIZACION PARA LA ALMENDRA DE MARAÑON En el siguiente gráfico se puede observar el canal de distribución el cual el productor es quien cultiva la fruta, Maracol Ltda es quien procesa y comercializa la fruta, los establecimientos ubicados al norte de Bogotá seria los posibles clientes mayoristas y quienes frecuentan esos sitios serían los consumidores finales de la almendra de marañón tipo snack. Cultivador Productor
Procesador y comercializador de Almendra de (Marañón) MARACOL LTDA
(Agente) Comerciante Mayorista Hoteles, sitios nocturnos, cigarrerías ubicados zona norte Bogotá
Fuente las Autoras
Consumidor Final
- 61 -
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Ayuda a lograr el uso efectivo de recursos humanos, financieros y materiales, especialmente cuando son escasos. Este estudio contiene una distribución organizada de recursos hacia los objetivos, misión, visión, valores y principios en el desarrollo de planes detallados para la obtención, distribución y recepción de la almendra de marañón, minimizando los riesgos y la capacidad de ajustarse a las necesidades y situaciones cambiantes.
5.1 Objetivos
5.1.1 Objetivo General
Determinar la organización humana y jurídica que se requiere para la correcta operación del proyecto.
5.1.2 Objetivos Específicos 9 Definir la cultura organizacional y planificación en cuanto la visión, misión, valores, objetivos, principios. 9 Definir la estructura organizacional que permita el desarrollo efectivo de los procesos y el servicio al cliente. 9 Definir los perfiles de cada cargo. 9 Identificar los aspectos de constitución, legales, laborales y tributarios q se deben tener en cuenta para la conformación de Maracol Ltda.
5.2 Misión
Somos MARACOL LTDA, una empresa del ramo alimenticio que se concentra en la producción, procesamiento y comercialización de la almendra de marañón para el consumo humano, comprometidos con la calidad y el buen servicio para
- 62 -
nuestros clientes y proveedores, teniendo como fin ingresar al mercado un producto innovador y con estándares de nutrición, elaborado por una excelente fuerza laboral, además de asumir una responsabilidad social,
ambiental y
mejoramiento continuo.
5.3 Visión
La empresa MARACOL LTDA para el 2014 se habrá consolidado como una empresa innovadora en la producción, procesamiento y comercialización de la almendra de marañón, también contará con un amplio portafolio de productos de la línea snack como: marañón con pasas, marañón con maní, marañón dulce, marañón con hojuelas de maíz entre otros, garantizando los estándares de calidad requeridos en el mercado nacional e internacional.
5.4 Objetivos • Producir alimentos saludables derivados de la almendra de marañón con altos contenidos nutricionales. • Buscar alianzas estratégicas con empresas que comercialicen productos alimenticios de tipo snack. • Comercializar la almendra de marañón que ofrezca un buen sabor, textura y calidad •
Buscar la penetración del mercado de productos tipo snack por medio de la almendra de marañón inicialmente en la ciudad de Bogotá.
•
Establecer márgenes convenientes de rentabilidad sobre la inversión de los accionistas de más del 23 por ciento.
•
Incrementar el empleo en el barrio Yomasa.
5.4 Principios de calidad •
Prever posibles errores para así bajar los costos y optimizar la producción.
- 63 -
•
Garantizar la calidad de nuestros productos por medio del mejoramiento continuo de los procesos de producción.
•
Estar a la vanguardia en la adquisición de nuevas tecnologías mejorando la calidad del producto.
•
Promover el liderazgo entre la fuerza laboral generando mayor sentido de pertenecía y productividad de los empleados hacia la organización
•
Satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto a los productos alimenticios tipo snack.
•
Mantener un buen ambiente entre la organización y sus proveedores.
5.6 Valores corporativos
Honestidad: Realizando todas nuestras operaciones con transparencia.
Participación: Somos una organización que tiene en cuenta la opinión de sus trabajadores e igualdad de oportunidades.
Lealtad: Fidelidad y compromiso de todos para todos buscando siempre la permanencia en el mercado.
Responsabilidad: Cumplimos con nuestros deberes y derechos, siempre comprometidos con la organización y el cliente, con la seguridad de entregar lo mejor.
Respeto: Luchamos por el mejor ambiente laboral, escuchando, entendiendo y valorando a cada uno de sus integrantes.
Confianza: Comprometidos a ofrecer los mejores productos y un buen servicio con precios justos y alta calidad.
- 64 -
Trabajo en Equipo: El sentido de pertenencia de cada uno de nosotros aporta al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
5.7 Organigrama General La estructura organizacional se orienta a un sistema integrado y participativo, donde prima la complejidad horizontal, la comunicación entre las diferentes áreas es permanente, y de doble vía, existen tareas y funciones claramente diferenciadas y las labores se orienta al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Maracol Ltda establece una estructura funcional ya q esta organización es la que se
emplea principalmente en las pequeñas empresas que ofrecen una línea
limitada
de
productos,
porque
aprovecha
con
eficiencia
los
recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. (Véase ilustración 10) y en el Anexo se describen los perfiles.
Ilustración Nº 11. Estructura Organizacional MARACOL LTDA.
GERENTE GENERAL
JEFE AREA TALENTO HUMANO
Asesor
JEFE AREA DE VENTAS Y DISTRIBUCION
Vendedor Fuente las Autoras
Repartidor
JEFE DEL AREA PRODUCCION Y CONTROL DE CALIDAD
Operarios
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5.8 Obligaciones Laborales 9 Elaborar y suscribir contratos de trabajo. Maracol Ltda celebrará contratos de trabajo a término indefinido, sujeto a las normas legales vigentes, los cuales serian renovados en su momento. Igualmente se elaboraría un reglamento de trabajo q regularía las condiciones por las q deban regularse empleador y empelados en sus relaciones laborales, presentándose ante le Ministerio de Trabajo para su aprobación.
Igualmente la Maracol Ltda cumpliría con las prestaciones sociales a su cargo de la siguiente manera: 9 Prima de Servicios: 30 días de salario por año, los cuales seria cancelados semestralmente por partes iguales y proporcionalmente por fracción igual o superior a tres meses de servicio en el semestre correspondiente. 9 Calzado y vestido de labor: la empresa proveería a sus colaboradores de uniforme y calzado adecuado el cual debe ser utilizado dentro de sus instalaciones. 9 Auxilio de cesantías: la empresa haría la liquidación correspondiente para cada trabajador por la anualidad o la fracción correspondiente el cual seria consignado antes del 15 de febrero del año siguiente en el fondo q cada trabajador elija. 9 Intereses sobre cesantías: de acuerdo con la ley Maracol Ltda liquidaría el doce el porciento de intereses sobre cesantías anualmente, las cuales cancelaria durante el primer mes del año siguiente. 9 Vacaciones: Maracol Ltda concedería a sus colaboradores por cada año de servicio, quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones y proporcionalmente por fracciones superiores a 180 días. 9 Auxilio de transporte: Maracol Ltda reconocería a sus colaboradores el valor estipulado por el gobierno a aquellos trabajadores que devenguen menos de dos salarios mínimos
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9 Aportes parafiscales: mensuales destinados a la Caja de compensación, SENA e ICBF, así como la afiliación y aportes a la seguridad social.
5.9 Perfil de cargos Las personas que conformaran el equipo de trabajo de la empresa son:
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: GERENTE GENERAL
Área
: ADMNISTRATIVA
Reportado a
: JUNTA ADMINISTRATIVA
Coordina a
: JEFES DE ÁREA
II.
RESUMEN DEL CARGO
Implementar, coordinar y desarrollar políticas enfocadas hacia la correcta marcha de la empresa. III.
FUNCIONES
9 Representar a la compañía ante la juntas de Socios y rendir informe de su funcionamiento. 9 Administrar el recurso humano asignado. 9 Dirigir el comité de presencia y proponer proyectos nuevos para la empresa, haciendo énfasis en la importancia planear, controlar, organizar y dirigir el funcionamiento de la empresa. 9 Gerenciar el cumplimiento de los compromisos adquiridos por los jefes de área, para que la organización según las metas propuestas. 9 Analizar
y
evaluar
los
resultados
de
las
políticas
organizacionales. 9 Supervisar y controlar las funciones de las demás áreas.
y
metas
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9 Exige
la aprobación de las instancias previas, para dar su apoyo al
desarrollo de nuevo proyectos o modificar los existentes. 9 Realizar alianzas estratégicas nacionales e internacionales con el fin de optimizar la gestión de la compañía.
Requisitos del cargo: Profesional en Administración de Empresas o Ingeniería Industrial con especialización en alta gerencia, experiencia en manejo de personal.
Educación: Profesional Experiencia: 2 años desempeñando cargos gerenciales. Salario: $ 2.000.000
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Área
: ADMNISTRATIVA
Reportado a
: GERENTE GENERAL
Coordina a
: EQUIPO HUMANO
II.
RESUMEN DEL CARGO
Coordinar, planear y controlar todo lo relacionado con la administración y bienestar del recurso humano de la empresa.
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III.
FUNCIONES
Coordinar, planear y dirigir las labores relacionadas con:
Calidad total 9 Diseñar y elaborar
un plan en coordinación con los objetivos de la
compañía. Establecer lema, objetivos, políticas, principios y etapas del proceso. 9 Incorporar al colaborador a participar y efectuar el lanzamiento correspondiente a nivel de toda la compañía mediante diferentes mecanismos y efectuar el seguimiento. 9 Constituir un grupo de líderes y guías en el proceso a nivel de toda la organización con objeto de orientar a las personas asignadas a su cargo brindando
herramientas de trabajo para los planes de acción
establecidos. Bienestar 9 Seguimiento y celebración de cumpleaños de cada colaborador. 9 Diseñar, implementar y hacer seguimiento a programas recreativos como campeonatos deportivos internos y externos, caminatas, paseos, etc. 9 Celebración de actividades en las fechas especiales: navidad, día de la mujer, día de la madre, etc. 9 Entrega de auxilios y reconocimiento a empleados
por nacimientos,
matrimonios, antigüedad y por desempeño. 9 Control de gastos de las actividades de recreación celebradas. 9 Efectuar estudio de clima organizacional para conocer el nivel de motivación y satisfacción de los empleados. Capacitación 9 Diseñar un instrumento para identificar las necesidades de capacitación, aplicación y registro de resultados.
- 69 -
9 Conformar un grupo de líderes formadores para fortalecer las habilidades de capacitación y liderazgo. 9 Elaborar e implementar un programa de servicio al cliente.
Administración 9 Montaje e implementación de un sistema de liquidación de nomina, acorde con los requerimientos de Maracol Ltda y los organismos de control. 9 Administrar el recurso humano asignado 9 Aplicar
y analizar
las pruebas sicológicas de acuerdo con los
requerimientos de cada perfil. 9 Elaborar un programa de vacaciones, coordinando los remplazos y organizando las liquidaciones y pagos respectivos. 9 Mantener actualizadas las carpetas individuales de los funcionarios de la compañía. Selección 9 Diseñar la base de datos de hojas de vida de los empelados existentes. 9 Diseñar, implementar y coordinar el proceso de selección de personal y su consecuente capacitación. Mecanismos de control y seguridad 9
Realizar visitas domiciliarias con verificación de referencias personales y laborales a cada uno de los aspirantes a un cargo dentro de la compañía.
9 Implementar un sistema de evaluación del periodo de prueba y evaluación del desempeño. 9 Información de retardos, creación de horarios y carnets de acceso de acuerdo con los cargos. 9 Crear una base de datos para el control y supervisión de los pagos efectuados en la nomina, cesantías, primas, vacaciones. Requisitos del cargo: Profesional psicología
trabajo social o administración de empresas debe
poseer experiencia en el manejo de personal y nomina.
- 70 -
Educación: Profesional Experiencia: 1 años en el área de recursos humanos. Salario: $ 1.100.000
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: JEFE DE VENTAS Y DISTRIBUCCION
Área
: COMERCIAL
Reportado a
: GERENTE GENERAL
Coordina a
:
II.
RESUMEN DEL CARGO
Efectuar estudios de competencia, desarrollo de nuevos servicios, análisis de comportamientos del consumidor y proyección elaborando el plan de mercados, presupuesto según políticas definidas por la Junta de Socios y la Gerencia.
III.
FUNCIONES
9 Elaborar el plan de marketing. 9 Administrar el recurso humano asignado 9 Elaborar una investigación de mercados. 9 Desarrollar y participar en la creación de nuevos productos, líneas y portafolio de servicios. 9 Participar en el Comité de mercadeo 9 Elaborar informes gerenciales y presupuestos de mercadeo. 9 Manejar las publicaciones (elementos de publicidad: artes finales, boletines). 9 Debe encontrarse atento a las disposiciones del cliente.
- 71 -
Requisito del cargo Profesional en mercadeo o administración de empresas debe poseer experiencia en investigación de mercados, ventas, publicidad, debe manejar ingles en un 80%. Educación: Profesional Experiencia: 2 años en el área de mercadeo y ventas. Salario: $ 1.300.000
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: JEFE DE PRODUCCION Y CONTROL DE CALIDAD
Área
: PRODUCCION
Reportado a
: GERENTE GENERAL
Coordina a
: GRUPO OPERARIO
II.
RESUMEN DEL CARGO
Optimizar los recursos humanos y técnicos que tiene a si cargo y ser soporte en aspectos eventuales con respecto a la maquinaria y materia prima.
III.
FUNCIONES
9 Planificar un soporte técnico de campo y dirección para el desarrollo del proceso de producción de almendra de marañón. 9 Administrar el recurso humano asignado 9 Diseñar y valorizar el plan de producción y planes de contingencia para el área. 9 Controlar la ejecución de contratos para las materias primas y demás involucradas en el proceso de producción del marañón. 9 Dirigir y sincronizar a los equipos de producción. 9 Producir las actividades de pre producción y asegurar la logística. 9 Elaborar estrategias para la reutilización de desperdicios.
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Requisitos del cargo: Profesional en ingeniería industrial o ingeniería de alimentos especializado en producción, manipulación alimentos, y aplicación de las normas de calidad. Educación: Profesional Experiencia: 3 años en el área de producción Salario: $ 1.300.00 I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: VENDEDOR
Área
: COMERCIAL
Reportado a
: JEFE DE VENTAS
Coordina a
:
II.
RESUMEN DEL CARGO
Dentro de los límites que marcan las políticas, promover las ventas de la almendra de marañón y lograr los objetivos de ventas y utilidades.
III.
FUNCIONES
9 Elaborar planes necesarios para lograr los objetivos de ventas establecidos. 9 Presentar a la Gerencia de ventas su programa de visitas una semana antes para su respectiva aprobación. 9 Planear las presentaciones de ventas a los clientes y posibles clientes. 9 Investigar las necesidades de los clientes para ajustar el producto. 9 Elaborar Informes especiales de cada una de las visitas a clientes, asistir a ferias, convecciones y exhibiciones indicadas por la Gerencia de Venta.
Requisitos del cargo:
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Bachiller con formación técnica en ventas, con experiencia en ventas de productos perecederos. Educación: Técnico en mercadeo Experiencia: 2 años en ventas de productos perecederos Salario: $ 600.000
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: REPARTIDOR
Área
: VENTAS
Reportado a
: JEFE DE VENTAS
Coordina a
:
II.
RESUMEN DEL CARGO
Llevar y traer con la mayor agilidad y eficiencia los pedidos.
III.
FUNCIONES
9 Transportar y distribuir ya sean el personal, materias primas, producto terminado etc. 9 Recibo de material. 9 Elaboración de rutas de trasporte 9 Entrega de planilla diría diligenciada según las rutas realizadas. 9 Descargue de mercancías, o material de producción según el caso.
Requisitos del cargo: Conductor con pase de conducción vigente de 4ª categoría, sexo masculino, que conozca la ciudad de Bogotá, encargado de realiza el transporte de el producto terminado.
Educación: Bachiller
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Experiencia: 1 año como repartidor y conductor. Salario: $ 500.000
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
Nombre del cargo
: OPERARIO
Área
: PRODUCCION
Reportado a
: JEFE DE PRODUCCION Y CONTROL DE CALIDAD
Coordina a
:
II.
RESUMEN DEL CARGO
Realizar las tareas necesarias para el proceso de transformación de la almendra de marañón a un producto alimenticio tipo snack,
III.
FUNCIONES
9 Cumplir las actividades de remojo, corte, freído, quebrado, horneado, tostado y sellado de la almendra de marañón 9 Portar la dotación asignada para el cargo. 9 Participar de los simulacros organizados por la empresa para la prevención de accidentes laborales. 9 Velar por buen funcionamiento de la maquinaria de producción. 9 Cumplir con las normas de seguridad industrial Requisitos del cargo: Manejo de la maquinaria para el procesamiento de alimentos mayores de 18 años de tiempo completo. Educación: Bachiller Experiencia: 1 año en cargos similares. Salario: $ 461.500
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6. ESTUDIO DE PRODUCCIÓN
6.1. Características de la Fruta Familia: Anacardiáceas Nombre Común: Marañón Nombre Científico: Anacardium occidentale Otros Nombres Anacardo, Merey, Pajuil. (Casado 2007) Ilustración No. 12 fruto completo
Fuente: http://www.peruecologico.com.p/med_maranon.htm
Ilustración Nº13 Almendra de Marañón.
Fuente: http://www.peruecologico.com.p/med_maranon.htm
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6.1.1 Descripción de la Fruta
El centro de procedencia del Marañón, es atribuido a Brasil. Entre los países de mayor concentración del cultivo además de Brasil, se tiene a la India, Kenia, Mozambique y Tanzania. Este árbol alcanza de 5 a 12 m de altura. Las hojas son simples, alternas, ovaladas, de 6 a 24 cm de largo y 3 a 10 cm de ancho, glabras, con el ápice redondeado, cortamente pecioladas. Inflorescencias en panículas terminales de numerosas flores verdes o amarillentas, aromáticas, de 10 a 20 cm de largo, masculinas o femeninas, Cáliz con 5 sépalos; corola con 5 pétalos linearlanceolados, de 7-8 mm de largo, verdosos con una franja rojiza. El fruto es comestible y consta de una pulpa carnosa procedente de la dilatación del pedúnculo, inicialmente verde, madura, de color rojo o amarillo, de sabor ácido y astringente, rica en vitamina C, usada para fabricar jugos, vinos y compotas; y la parte más apreciada, la nuez, verdadero fruto, de forma arriñonada, verde, se torna gris al madurar, seca, situada en el extremo de la parte carnosa y rica en proteínas y grasas. Tostada es comestible, pues cruda contiene un aceite tóxico llamado cardol, el cual es cáustico y ocasiona fuertes irritaciones al contacto con la piel; se usa para quemar verrugas y los granos ocasionados por la leishmaniasis. Se le atribuye la propiedad de reducir el colesterol. Rico en Magnesio y minerales como Potasio, Calcio, Hierro y Fósforo.(Casado 2007). El fruto no abre por sí solo. Las semillas son dicotiledóneas y reniformes; los cotiledones son blancos y contienen un pequeño embrión, rodeado por un duro pericarpio. Hay una sola semilla que llega por lo general a tener un tercio del peso del fruto. La nuez de marañón, que es el fruto real, es de forma arriñonada, con un largo que varía entre 2.5 y 3.5 cm de ancho y entre 1.0 y 1.5 cm de grosor. El peso varía entre 5 y 6 g. La nuez tiene la concha dura que facilita su almacenamiento y
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transporte. El producto principal de la nuez es la almendra que se obtiene al eliminar la cáscara de la nuez entera. La nuez se hace visible aproximadamente una semana después de la polinización, y alcanza su tamaño máximo 5 o 7 semanas después. La nuez madura alcanza el 75% de su tamaño máximo, que lo tiene cuando está verde. Esta disminución de tamaño se debe principalmente a pérdida de humedad, la almendra en si no cambia de tamaño. La almendra se obtiene al eliminar la cáscara de la nuez entera. El rendimiento normal de la almendra es de 20 a 30% de la nuez entera. En la tabla número 2 se puede observa la composición de la semilla de marañón con su respectivo porcentaje. Tabla No 4 Composición de la semilla de marañón. Porcentaje
(%)
Almendra
20-25
Cutícula
2-2.5
Cáscara o concha
18-23
Liquido de la cáscara
45-50
Fuente: Proyecto de instalación de una planta procesadora de marañón.
6.1.2 Clases de Marañón
Anacardo rojo: se caracteriza por su color rojo, y su forma más alargada, necesita de climas húmedos (incluso nórdicos) para crecer. Anacardo común: de forma ovalada y color amarillo, necesita de cuatro a seis meses de sequía para una adecuada floración y fructificación de los árboles. (Casado 2007).
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6.1.3 Climatización para el cultivo de marañón Crece en climas tropicales húmedos (Af o Aw en la clasificación climática de Köppen, con temperaturas medias entre los 20 y los 30º C., con una precipitación anual de 600 a 2000 mm o más, altitud menor de los 1.000 m.s.n.m. La humedad relativa aceptable es de 60 a 85% pero entre mayor sea, mayor será la incidencia de las enfermedades. El marañón requiere de alta luminosidad. Tradicionalmente el mayor productor mundial ha venido siendo el Brasil. Temperatura: Media anual: 27 t°c, mínima 20 t°c – máxima 37 t°c. Las temperaturas mínimas y máximas afectan el óptimo desarrollo de la planta. Humedad Relativa: 60 – 80% Precipitación: 800 – 1500 mm. Distribuidos en la época lluviosa. Altitud: 50 – 600 m.s.n.m. (Casado 2007) 6.1.4 Valor Nutricional Del Marañón. La almendra y
pedúnculo son los productos del marañón que poseen valor
nutritivo en la dieta humana. ( ver tabla número 3) Tabla No 5. Composición nutricional de la almendra:16 Agua Glúcidos Lípidos
Prótidos Fibra Minerales
Vitaminas
5. 5% - 10 % 26% - 27.2 % 45% - 47% De los cuales: • Ácidos grasos saturados 18.5 % • Ácidos grasos insaturados 81.5% 21% - 29.9% 1.2% 1.7% - 2.5% De los cuales: • Calcio 165 Mg/100 g • Fósforo 490M/100g • Hierro 5 Mg/100g • •
Tiamina: 140mg/100g Riboflavia: 150mg/100g
Fuente ministerio de Agricultura.
16
(Citado el 15 de abril de 2008). Disponible en:
- 79 -
6.1.5 Usos:
* Medicinal: Contiene grandes cantidades de vitamina C y tiene múltiples usos medicinales. La cocción de su corteza y hojas son usadas para el tratamiento de cólicos estomacales, inflamaciones, insomnio, neuralgias, diabetes paludismo y hemorroides. La resina del marañón sirve para curar lesiones cutáneas y para el tratamiento del cáncer17.
Alimento: El pedúnculo carnoso se consume como fruta natural o en jugos; se le utiliza también en la preparación de jaleas, compotas y almíbar. El zumo se consume en estado natural, pasteurizado y/o filtrado es una bebida casera no alcohólica de gran demanda popular. Al fermentarlo se puede obtener un vino delicado y de excelente sabor.
6.1.6 Producción Cosecha. La producción de marañón común en nuestro medio, en condición de cultivo comercial, inicia en el mes de Noviembre (2%), Diciembre (10%), Enero (15%), Febrero (20%), Marzo (30%), y Abril (23%). El marañón precoz o mejorado bajo condiciones de manejo en Brasil, en cuatro estaciones, reporta una producción más amplia, iniciando en Agosto (21%), Septiembre (41%), Octubre (14%), Noviembre (12%), Diciembre (10%) y Enero (2%).
5.2 Localización Óptima De La Planta Para comercializar almendra de marañón se diseña la localización y distribución de la
planta. Se elaboró
un proceso de producción y se hizo un listado de
maquinaria, materiales y materia prima entre otros.
17
(Citado el 15 de abril de 2008). Disponible en:
- 80 -
6.2. 1 Descripción del proceso de producción de almendra de marañón. En
el gráfico numero 7 se puede observa el proceso de producción para la
almendra de marañón. Grafico Nº 15 Proceso de producción
- 81 -
Inicio
Recibo en planta
Agua
Remojo y Lavado Horneado Corte Freído
Eliminación pergamino, despeliculado
Enfriamiento
Tostado
Enfriamiento
Empaque
Distribución
Fin
Fuente: Las Autoras
- 82 -
6.2.2
Diagrama de flujo de procesos para la elaboración de almendra de marañón
En la tabla numero 4 se puede observar los símbolos que conformar el flujo de procesos y los que significa cada uno de ellos. Tabla Nº 6 Flujo de Proceso
Operación
Transporte
Almacenamiento
Inspección Fuente: BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. Edición 4. Mac Graw Hill.
En la tabla numero 5 se puede observar ya desarrollado el flujo de procesos con los símbolo mencionados en la tabla numero 4. Tabla No 7 Diagrama de Proceso para la elaboración de almendra de marañón. Compra de Marañón e inspección de la fruta Transporte del marañón hacia la planta de procesamiento en la ciudad de Bogota. Inspección y selección manual de la fruta sobre la mesa de trabajo eliminando aquellas que se encuentre en mal estado Transporte del marañón por la banda transportadora hasta el equipo de remojo y lavado. Lavado y remojo del marañón por doce horas utilizando recipientes. Transporte del marañón sobre la banda transportadora hasta el horno deshidratador. Horneado de la almendra por cuatro horas. Transporte de la almendra, sobre la banda transportadora hasta el descascarador.
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Descascarado y corte de la almendra Transporte de la almendra ya cortada para ser freída Freído Transporte de la almendra sobre la banda transportadora hasta el autoclave. Eliminación de pergamino o cutícula en la autoclave. Transporte de la almendra a zona de enfriamiento, Inspección del proceso realizado hasta el momento. Transporte de la almendra al horno por medio de canastillas. Tostado de la almendra por un tiempo de 1. 5 Hrs. Enfriamiento- Cuarto Humificador. Trasporte de la nuez a la maquina selladora en bolsas de doble polipropileno blorizontado laminado calibre 90. Inspección del proceso ya terminado Sellado y empaque de la nuez. Inspección y almacenamiento final bodega, hasta despacho de producto terminado Fuente: Las autoras
Tabla Nº 8 Resumen de las Actividades del Proceso de Elaboración de la almendra de Marañón. RESUMEN ACTIVIDADES
CANTIDAD
OPERACIONES
9
INSPECCIONES
5
TRANSPORTE
9
ALMACENAMIENTO
1
TOTAL
24
Fuente: Las autoras
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5.2.3 Maquinaria Requerida • • • • • • • •
Clasificador Maquina de corte Auto clave Horno Cuarto unificador Descascarador Freidora Selladora
Ilustración Nº 14 MAQUINARIA REQUERIDA 1. El “zarandeo” de la bancada rotativa hace el producto del tamaña indicado caiga en las cavidades de selección. 2. Hasta95% de remoción de defectos. 3. Compacta uso eficiente del espacio De la planta. 4. Transmite escasa vibración instalación simple y económica. Clasificadora Rotativa 5. Bajo consumo de energía y fácil acceso y mantenimiento simple.
$ 3.500.000
Fabricada en acero inoxidable; tanque de freído con capacidad de 30 litros de aceite fabricado en acero inoxidable calibre 18 antiácidos, provisto de una zona fría en su parte inferior para recolección de residuos; aislamientos térmicos internos con asbesto, forrados en lamina galvanizada. Dotada de un sistema de control de temperatura graduable con un alto grado de exactitud. Calentada a través de un quemador en forma de ¨U¨ provisto de (18) diez y ocho fistos y (9) nueve losas refractarias que aseguran un excelente desempeño.
Freidora Industrial $ 3.300.000
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Capacidad Entre 600.1000kg por hora para espesores de rodaja para 1mm, dependiendo de la aplicación del producto. Tamaños de corte: Primer corte Rodajas, ajustable en espesores desde 2 hasta 28mm (3/32”-1.1/8) Segundo corte: tiras ( con cuchillas circulares)
3 hasta 40mm (1/8”1.1/2”) Tercer corte: tacos (con cuchillas de corte transversal 4 hasta 60mm ( 4/25”-2.1/4)
Maquina de corte ''FAM'' mod: MCS-3D $ 4.200.000 + IVA
1. Cubre un área de altura de 2.00mts, por 0.90mts, de largo por 1.00mts, de ancho con las mismas características del modulo básico con el traslado del frontal posterior, con sus puertas, bisagras y chapas. 2. La adecuación del ventilador para atender la nueva carga de producto 3. la adecuación del motor para atender la nueva carga de producto 4. Nuevo escabiladero o portabanderas, con exhibidores en alambre y mallas iguales al modulo básico. 5. Acondicionamiento de los conductos de suministro y succión del aire. Se incluye armado del equipo y accesorios adicionales
Horno deshidratador de frutas $ 5.260.000
CARACTERÍSTICAS *Máxima automatización: equipado con sensor óptico de carga, automáticamente corta la carga y alivia la presión de los rodillos. *Elevado porcentaje de pelado y alta producción: Más del 90%, Capacidad de producción 3.5-5.5ton/hr. ESPECIFICACIONES Producción: 3.5-5.5 ton/hr Potencia: 7.5kw+3.7kw Tamaño de los rodillos: 10 pulgadas Velocidad de rotación: 1000 rpm (cuerpo de pelado); 1350 rpm (cámara de aspiración) Dimensiones: 1763x1483x2725mm Peso: 1170kg
Descascarador Neumático y cámara separadora de cascarilla, modelo qlgj25
$ 4.860.000
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Volumen
88 pies cúbicos
Conservación Frente 1. 50 m Ancho 1. 0 m Alto 2,03 m Temperatura 1 a 10° C Capacidad Carga 800 libras Equipo Frigorífico Tipo paquete Incorporado
Cuarto Humificador (ref. dcm88s $2.450.000
Sistemas del tratamiento térmico y tiene un volumen muy bajo de la interrupción. El sistema entero es gestionado por un autómata programable central. El sistema del UHT se suministra una capacidad nominal de 50 l/hr o de 100 l/hr en 145°C. Todos los procesos se pueden realizar asépticos.
Autoclave el ht320 $ 6.500.000
- 87 -
Características Dimensiones totales de la maquina: Ancho 40 cm. Altura 40 cm. Largo 92 cm. Medidas máximas de la bolsa: Ancho cualquiera, Largo 30 cm. Ancho de sellado: Regulable de 6 a 12 mm. Velocidad del transportador: Regulable de 0 a 12 m/min. Capacidad de carga: Producto hasta 12 libras de peso máximo Temperatura de sellado: Regulable de 0 a 300 grados Energía: 110 VAC, 60 Hz. Peso Aproximado 40 Kg.
Maquina selladoras de banda horizontal con impresión a color $3.500.000 + IVA
continua
Fuente: Las Autoras
Cotizaciones. Tabla Nº 9. Cotizaciones MATERIALES Mesa de Trabajo Set de Cuchillos para Fruta Banda transportadora para Selección
COMEK Bogota
FAMAG Ltda.
ARPARK Ltda.
$ 825.000 $ 150.000
$1.200.000 $ 200.000
$ 1.020.000 $ 200.000
$ 3.700.000
$ 2.300.000
$ 4.800.000
Clasificadora Rotativa
$3.500.000
$3.700.000
$4.350.000
Freidora
$3.300.000
$2.980.000
$3.550.000
Maquina de corte
$ 4.872.000
$ 5.500.000
$ 4.510.000
Horno deshidratador de fruta
$ 5.260.000
$ 7.600.000
$ 6.100.000
Descascarador
$ 4.860.000
$ 4.900.000
$ 4.450.000
Humificador
$ 2.450.000
$ 2.560.000
$2. 688.000
Autoclave
$ 6.500.000
$ 7.000.000
$ 9.000.000
Maquina selladora
$ 4.060.000
$3.900.000
$4.150.000
Total
$ 39.477.000
$41.840 .000
$ 44.818.000
Fuente: Las Autoras
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6. 2. 4 Materiales Para la realización de la Almendra de Marañón (MARACOL LTDA) la planta de procesamiento debe estar equipada con los siguientes implementos: •
Mesas de Trabajo.
•
Set de cuchillos
•
Canastillas
•
Bolsas de Celofán
•
Peso
•
Kit de limpieza industrial
•
Astillas
6.2.5 Proveedores de la fruta de marañón.
Tabla Nº 10 PROVEDORES DE LA ALMENDRA DE MARAÑON José Benicio Chauta
Sellopack
Jhon jairo
Dicermex S.A
Fuente: Las Autora
Materia Prima La nuez Empaques CALLE 164 No. 38-43/45 Teléfonos (+571) 6711771 - 6712166 - 6712943 - 6701589 FAX 6710749 Celufijo: 033-3385269 AA 89193 Santafé de Bogotá, Colombia Calcomanías barrio Ricaurte Aceite: Calle 15 No. 41 - 54 Bogotá Colombia PBX (57-1) 244 2727 e-Mail
[email protected]
- 89 -
6.2.6 Determinación del tamaño Óptimo de la Planta El sitio que se tiene destinado para la planta queda ubicado en el barrio Yomasa en la ciudad de Bogotá, tiene una área de 80.5 por 15 metros cuadrados, y su distribución se puede observar en el siguiente grafico.
Grafica Nº 16 Tamaño óptimo de la planta
- 90 -
- 91 -
7.ESTUDIO FINANCIERO 7.1. Fórmula Presupuestal 2009 7.1.1. Materia Prima Directa Tabla No 11. Presupuesto materia prima directa. MATERIAL ALMENDRA ALMENDRA
MPD MOD
CANTIDAD UNIDAD 0,035 Unid unid 0,085 (125gr)
0,12 1.426,38
$UNITARIO $6.042,00 $5.088,00
TOTAL MPD
VALOR 2008 TOTAL $211,47 $5.700,00 $432,48 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $643,95
$4.800,00 $6.900,00 $7.200,00 $6.500,00 $2.400,00
Incr. 6% 342 288 414 432 390 144
7.1.2 Mano de Obra Directa Tabla No 12 Presupuesto mano de obra directa. Operarios ALISTAMIENTO COCIDO EMPAQUE
T/Seg
Unidad 300 Segundos 720 Segundos 540 Segundos
Valor 0,77 0,91 1,00
Total MO 230,04 657,98 538,35 1.426,38
MANO DE OBRA
$1.426,38
7.1.3 Costos Indirectos de Fabricación CIF Tabla No 13 Presupuesto CIF Conceptos Salarios Mantenimiento Depreciación Servicios Seguros Otros TOTAL
Variable 106 159 64 84,8 31,8 318 763,2
Fijo Variable 2008 1.017.600,00 200.000,00 550.833,33 150.000,00 300.000,00 380.000,00 2.598.433,33 CIF COSTO TOTAL P.VTA 2.009 PVTA. 2.008
Incremento 6% 100 150 60 80 30 300
6 9 3,6 4,8 1,8 18
$ $
$763,20 $1.407,15 $4.680,00 180,00 4.500,00
- 92 -
7.2 Presupuesto De Costo De Producción Para determinar este costo, es necesario tener en cuenta la mano de obra directa (obreros) y la mano de obra indirecta, adicionando las prestaciones sociales, materia prima, materiales entre otros. En estos presupuestos se pueden observar más detalladamente en las siguientes tablas.
Tabla Nº 14 Mano de Obra Directa Subsidio de CARGO
Cantidad
Operarios
10
Salario $ 5.000.000
trasporte $ 593.000
ARP
Pensión
2,44% $ 121.800
11,63% $ 581.250
Salud
Total
8% Mensual $ $ 400.000 6.696.050
Total Anual $ 80.352.600
Fuente: Las autoras
Tabla Nº 15 Prestaciones
Nomina Cantidad Operarios 10
Vacaciones Prima 30 Sueldo 15 Días Días $ 5.000.000 $ 2.500.000 $ 5.000.000
Interés Cesantías Cesantías 30 Días 12% anual $ 5.000.000 $ 600.000
Total Anual $ 13.100.000
Fuente: Las autoras
Tabla Nº 16 Mano de Obra Indirecta Subsidio de
ARP
Pensión
CARGO Cantidad Salario trasporte 2,44% 11,63% Jefe de $ producción 1 $ 1.300.000 $ 59.300 $ 31.668 151.125
Salud
Total
Total
8% $ 104.000
Mensual $ 1.646.093
Anual $ 19.753.116
Fuente: Las autoras
Tabla Nº 17 Prestaciones
Nomina Jefe de producción Fuente: Las autoras
Cantidad 1
Vacaciones
Prima 30
Cesantías
Sueldo
15 Días
Días
30 Días
$ 1.300.000
$ 650.000 $ 1.300.000 $ 1.300.000
Interés Cesantías 12% anual
Anual
$ 156.000
$ 3.406.000
Total
- 93 -
7.2.1 Costo De Materia Prima
En el desarrollo del proyecto MARACOL LTDA, se estipula que la planta labora un solo turno de trabajo de ocho horas diarias. Con el tiempo y el crecimiento económico de la empresa se planteará un proceso de producción continuo es decir que la maquinaria opere las 24 horas en la producción de la almendra de marañón. Se inicia la producción con una tonelada mensual, es decir mil kilos de los cuales se obtiene 15.000 unidades de 40 gramos para la venta y en un futuro se busca ampliar el portafolio de productos utilizando otras frutas secas.
Tabla Nº 18. Materia Prima INGREDIENTES Almendra de Marañón Kilos Aceite Vegetal Litros Sal Kilos Valor total del alimento Fuente. Las autoras.
Cantidades Mes. 1.000 40 125
Valor Kg.
Valor total Mes $ 1.500 $ 5.780 $ 575
$ 1.500.000 $ 231.200 $ 71.875 $ 1.803.075
Valor Año $ 18.000.000 $ 2.774.400 $ 862.500 $ 21.636.900
Nota: Se utiliza el 60% de la tonelada de marañón, es decir q por cada 1000 kilos solo son utilizables 60 kilos.
7.2.1.1 Empaque y embalajes La nuez de marañón, es empacada en bolsas de polipropileno calibre 90, y a su vez se pondrán en cajas con capacidad para 48 empaques de producto, cuyo precio se observa en la tabla No. 19.
- 94 -
Tabla Nº 19. Empaque y Embalaje Concepto Bolsas plásticas calibre 90 mas IVA cajas plásticas stiker (2 *bolsa metálica) stiker ( cajas )
Cantidad 15.100 320 30000 320
Valor Unitario Valor Total Valor Año $ 145 $ 2.189.500 $ 26.274.000 $ 900 $ 288.000 $ 3.456.000 $ 45 $ 450.000 $ 5.400.000 $ 50 $ 16.000 $ 800.000 TOTAL $ 2.943.500 $ 35.930.000
Fuente: SELLOPACK Mail
[email protected] CALLE 164 No. 38-43/45 Teléfonos (+571) 6711771 – 6712166 FABRICAJAS DE OCCCIEDENTE Calle 70 No 105-32 Engativa 2 324578
Nota: En el costo de las bolsas de polipropileno ya se adicionó el precio de la impresión de la etiqueta
7.2.1.2. Otros materiales
Además de la materia prima, empaque y embalaje, se debe tener en cuenta otros materiales, ya que se utilizan dentro del proceso de transformación, el precio de estos se puede observar en las tablas No. 20, 21
Tabla Nº 20 Costo de Dotación Concepto Gorros de tela docena Uniformes de operarios Tapabocas de tela docena Botas de caucho Guantes canasta Tapa oídos docena
Cantidad Valor Unitario 12 $ 2.000 8 $ 30.000 12 $ 2.500 8 $ 28.000 6 $ 5.500 12 $ 1.600 TOTAL $ 143.500
Fuente DOTACONFES S.A Autopista Norte No 178 – 73
Valor total Semestral $ 24.000 $ 240.000 $ 30.000 $ 224.000 $ 33.000 $ 19.200 $ 865.800
Valor al año $ 48.000 $ 480.000 $ 60.000 $ 448.000 $ 66.000 $ 38.400 $ 1.731.600
- 95 -
Tabla Nº 21 Implementos de aseo Concepto Escoba Trapero Cepillo piso Bomba succión baño Recogedor Guantes Desinfectante 5 Litro Fragancia para piso 1 Litro Balde Plumero Detergente en polvo 5 Kilos
Cantidad 2 2 2 1 2 6 1 1 1 1 12
Valor unitario $ 2.500 $ 4.000 $ 3.000 $ 2.500 $ 3.000 $ 2.000 $ 4.200 $ 3.800 $ 5.000 $ 4.000 $ 7.500 TOTAL
Valor total $ 5.000 $ 8.000 $ 6.000 $ 2.500 $ 6.000 $ 12.000 $ 4.200 $ 3.800 $ 5.000 $ 4.000 $ 7.500 $ 64.000
Valor al año 5.000 8.000 6.000 2.500 12.000 24.000 50.400 45.600 5.000 4.000 90.000 $ 252.500
Fuente: Supermercados CAFAM
7.2.2 Costo consumo de Agua, Energía Eléctrica y Gas.
Consumo de agua: se tiene en cuenta limpieza diaria del equipo de producción, limpieza diaria general de la empresa, agua potable para el personal, lavado de la fruta y el proceso de transformación en general.
Consumo de energía: para determinar este valor se debe tener en cuenta el cargo por mantenimiento, cargo por alumbrado público, estos valores son establecidos por la empresa de energía según el estrato y la demanda concentrada según el consumo.
Consumo de Gas: toda la maquinaria
para la producción de almendra de
marañón funciona con gas natural, por tanto el proceso de producción debe contar con este servicio y se debe tener en cuenta en los costos
- 96 -
Tabla Nº 22 Consumo de Servicios Públicos Valor mensual Valor anual en (Pesos) (Pesos) $ 180.000 $ 2.160.000 $ 120.000 $ 1.440.000 $ 98.000 $ 1.176.000 $ 398.000 $ 4.776.000
Descripción Energía Agua Gas TOTAL Fuente: Las Autoras
7.2.3 Costo control de calidad
Para que MARACOL LTDA aspire a competir en el mercado de hoy, debe tener como objetivo primordial
la búsqueda y aplicación de un sistema de
aseguramiento de la calidad de sus productos. En Colombia se debe cumplir con la norma BPM Las Buenas Prácticas de Manufactura (Decreto 3075/97), para garantizar a los clientes que los productos cumplen con los controles microbiológicos y la prevención de la contaminación del producto por fuentes directas ó indirectas Son procedimientos de higiene y manipulación, que constituyen los requisitos básicos e indispensables para participar en el mercado. El laboratorio que se ha cotizado es: BIOCONTROL LTDA., ubicado en la Calle 93 No. 19-40 BOGOTA D.C. - COLOMBIA - SUR AMERICA PBX 635 51 00 SOPORTE AL CLIENTE TEL.: 635 51 00 FAX 257 97 48 APARTADO AEREO 88918, laboratorios para análisis de alimentos. El costo mensual de la muestra es $ 420.000, costo anual $5.040.000.
7.2.4. Costo de Mantenimiento
Se debe emplear una revisión periódica a las diferentes máquinas que se utilizan en la producción de almendra de marañón, ya que de no hacerlo la maquinaria se deteriora y puede acarrear problemas a la empresa y pérdidas cuantiosas.
- 97 -
Los equipos a los que debe realizar mantenimiento mensualmente son: Clasificador, Máquina de Corte, Autoclave, Humificador, Descascarador, Horno Deshidratador. Maracol Ltda., por medio de un outsourcing con MarlinMantenimiento Y Reparación Línea Industrial Ltda., Cl 72a # 65b-49 Colombia - Distrito Capital, Bogotá Teléfono(S): (57) (1) 6041073, en caso de presentarse alguna falla técnica
entre un periodo de mantenimiento y otro Marlin-
Mantenimiento la asistirá. Este servicio tendrá un costo de $200.00 al mes para un total de $2.400.000., la revisión se hará cada año.
7.2.5 Depreciación La depreciación es un reconocimiento racional y sistemático del costo de los bienes, distribuido durante su vida útil estimada, con el fin de obtener los recursos necesarios para la reposición de los bienes. Su distribución debe hacerse empleando los criterios de tiempo y productividad, mediante uno de los siguientes métodos: línea recta, suma de los dígitos de los años, saldos decrecientes, número de unidades producidas o número de horas de funcionamiento, o cualquier otro de reconocido valor técnico, que debe revelarse en las notas a los estados contables18
El cálculo de la depreciación de un período debe ser coherente con el criterio utilizado para el bien depreciado, en este caso la depreciación se realiza sobre la maquinaria, implementos de planta de producción, equipos de oficina y todos los cargos se atribuyen a la producción.
La depreciación aplicada a los activos fijos es la siguiente: Construcciones y edificaciones: 20 años o 5% anual de depreciación Maquinaria y equipo:
10 años o 10% anual de depreciación
Muebles y equipos de oficina:
10 años o 10% anual de depreciación
18
(Citado 15 de enero de 2009) Disponible en
- 98 -
Equipo de cómputo:
5 años o 20% anual de depreciación
En este proyecto se halla la depreciación por medio del método de línea recta, el cual se puede observar en la tabla No.21, cuyo
activo se desgasta por igual,
durante cada periodo de trabajo. “Este método se usa con frecuencia por ser sencillo y fácil de calcular. El método de la línea recta se basa en el número de años de vida útil del activo, de acuerdo con la fórmula”19 Costo – valor de desecho = Años de vida útil
Monto de la depreciación para cada año de vida activo o gasto de depreciación anual
Tabla Nº 23. Depreciación Equipos y Elemento Muebles y Enseres Maquinara y Equipo Equipos de comunicación y computación
Años Depreciados 10 10 5 TOTAL
Valor (pesos) $ 3.437.000 $ 39.477.000 $ 4.350.000 $ 47.264.000
Valor de la Depreciación $ 343.700 $ 3.947.700 $ 870.000 $ 5.161.400
Fuente: Las Autora
7.2.6 Costo de producción El costo de producción para la almendra de marañón se obtiene de la suma de los costos totales anuales mencionados en las tablas números 18 hasta la 23. Tabla Nº 24 Costo de producción. Concepto Materia prima Envases y embalajes Otros materiales Energía eléctrica Agua Gas Mano de obra directa Mano de obra indirecta Mantenimiento Control de calidad Depreciación
Costo total anual $ 21.636.900 $ 35.930.000 $ 1.984.000 $ 2.160.000 $ 1.440.000 $ 1.176.000 $ 93.452.600 $ 23.159.116 $ 2.400.000 $ 5.040.000 $ 5.161.400 Total $ 193.540.016
Fuente. Las autoras.
19
(Citado el 15 de enero 2009)Disponible en < http://www.monografias.com/trabajos15/depreciacionfiscal/depreciacion-fiscal.shtml >
- 99 -
7.2.7 Presupuesto de gastos de administración Tabla Nº 25 Presupuesto de Gasto de administración. Subsidio de Cantidad Salario
Sueldo
Transporte
Pensión 11,63%
Salud 8%
Total Total Mensual
Anual
$ 290.625 $ 200.000
$ 2.990.625
$ 59.300
$ 127.875
$ 88.000
$ 1.375.175
$ 1.300.000
$ 59.300
$ 151.125 $ 104.000
$ 1.614.425
$ 35.887.500 $ 16.502.100 $ 19.373.100
1
$ 500.000
$ 59.300
$ 58.125
$ 40.000
$ 657.425
$ 7.889.100
Repartidor
1
$ 500.000
$ 59.300
$ 58.125
$ 40.000
$ 657.425
TOTAL
6
$ 5.450.000
$ 237.200
$ 685.875 $ 436.000
$ 7.295.075
$ 7.889.100 $ 87.540.900
Gerente Recurso Humano Jefe de Ventas
1
$ 2.500.000
$0
1
$ 1.100.000
1
Vendedor
Fuente: Las Autoras
Tabla Nº 26 Prestaciones administrativas. Interés Cesantías
Total
Cesantías
12%
Anual
Vacaciones Nomina
Cantidad
Sueldo ($)
15 días
Prima
Gerente Recueros Humano Jefe de ventas
1
$ 2.000.000
$ 1.000.000
$ 2000000
$ 2.000.000
$ 240.000
$ 7.240.000
1
1.100.000
550000
1100000
1100000
$ 132.000
$ 3.982.000
1
1.300.000
650000
1300000
1300000
$ 156.000
$ 4.706.000
Vendedor Repartidor
1 1
500.000 500.000
250000 250000
500000 500000
500000 500000
$ 60.000 $ 60.000
$ 5.400.000
$ 2.700.000
$ 5400.000
5400000
$ 648.000
$ 1.810.000 $ 1.810.000 $ 19.548.000
Total Fuente: Las autoras
- 100 -
Tabla Nº 27 Costo de Implementos de Oficina y Papelería
Elemento Lapicero Resma Hoja carta Regla Sobre de carta Sobre de Manila Resaltadotes Marcador borrable Caja de ganchos de carpeta Caja de grapas Cosedora para escritorio Bisturí grande CD Regrabable (20) Archivadora Perforadora Tijeras inoxidables Carpetas de presentación Carpeta económica Pegante Cinta adhesiva transparente Toco de papel adhesivo Cuaderno profesional Corrector Tinta de impresora Caja de clips Minas para portaminas Portaminas Borrador Tarjetas de presentación Facturas de venta (500) orden de Pedido Hojas membreteadas (1000) Sobres membreteados (1000) Carné institucional base plástica Comprobante de egreso (500) Recibo de caja (500) Notas de contabilidad (500) Remisiones (500) TOTAL Fuente: Panamericana
Cantidad 12 1 2 120 120 8 4 1 1 1 2 3 2 1 1 120 60 1 1 1 2 1 6 2 12 2 6 600 1 1 1 1 16 1 1 1 1
Valor unitario Total Año (pesos) (pesos) $ 550 $ 6.600 $ 9.800 $ 9.800 $ 1.000 $ 2.000 $ 80 $ 9.600 $ 100 $ 12.000 $ 100 $ 800 $ 1.500 $ 6.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 4.500 $ 4.500 $ 9.800 $ 9.800 $ 1.500 $ 3.000 $ 700 $ 2.100 $ 4.550 $ 9.100 $ 12.200 $ 12.200 $ 7.200 $ 7.200 $ 450 $ 54.000 $ 150 $ 9.000 $ 1.500 $ 1.500 $ 1.200 $ 1.200 $ 1.650 $ 1.650 $ 10.000 $ 20.000 $ 2.500 $ 2.500 $ 80.000 $ 480.000 $ 1.900 $ 3.800 $ 800 $ 9.600 $ 1.000 $ 2.000 $ 500 $ 3.000 $ 150 $ 90.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 90.000 $ 90.000 $ 90.000 $ 90.000 $ 5.500 $ 88.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 45.000 $ 45.000 $ 40.000 $ 40.000 $ 38.000 $ 38.000 $ 594.880 $ 1.294.950
- 101 -
Tabla. Nº 28 Presupuesto de Gastos de Administración PRESUPUESTO
Costo anual
Presupuesto de gasto de administración
$ 87.540.900
Prestaciones sociales
$ 19.548.000
Gasto de oficina
$ 1.294.950
Teléfono
$ 1.600.000
Total
$ 109.983.850
Fuente: Las Autoras
7.2.8 Costo Total De La Operación De La Empresa El costo total de la operación de la empresa se determina con la suma de los siguientes costos: producción, administración y ventas. Además se debe tener en cuenta que inicialmente se hará una producción mensual de una tonelada es decir que se debe contar con 12 toneladas al año. Tabla. Nº 29 Costo Total de Operación de la Empresa Concepto Costo de producción Costo de administración Total Costo unitario por Kilo (25 paquetes) Costo unitario por paquete 40 grs Paquetes mensual
Costo Porcentaje 63.77% $ 193.540.016 $ 109.983.850 36.23% $ 303.523.866 100% $ 42.156 $ 1.686 15000 Unidades
Fuente: Las Autoras
7.3 Presupuesto De Inversión Inicial En Activo Fijo Y Diferido
7.3.1 Activo fijo El activo fijo de la empresa está formado por bienes que tienen cierta permanencia y que han sido adquiridos con el propósito de usarlos; y estos debido al uso al que están sometidos o por el simple transcurso del tiempo están sujetos a una baja del valor que recibe el nombre de depreciación. (Fernandez 2006)
- 102 -
Para el presupuesto de inversión inicial, se tiene en cuenta los activos que deben ser adquiridos para la producción, además de activos de oficinas y ventas los cuales se requieren para poner en marcha la parte administrativa de la organización. Tabla Nº 30 Inversión en Activo de Producción. COSTO DE MAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCION Equipos Cantidad Valor Unitario Mesa de Trabajo 1 $ 825.000 Set de Cuchillos para Fruta 1 $ 150.000 Banda transportadora para Selección 1 $ 3.700.000 Clasificadora 1 $ 3.500.000 Freidora 1 $ 3.300.000 Maquina de corte 1 $ 4.872.000 Horno deshidratador de fruta 1 $ 5.260.000 Descascarador 1 $ 4.860.000 Humificador 1 $ 2.450.000 Autoclave 1 $ 6.500.000 Maquina selladora 1 $ 4.060.000 Total $ 39.477.000 Fuente: Comek
Tabla Nº 31. Costo de Equipo de Computación y Comunicación Elemento Cantidad Valor unitario (pesos) Total (pesos) Computador incluye Estabilizador de corriente 2 $ 2.500.000 $ 5.000.000 Impresora
1
$ 480.000
$ 480.000
Telefax
1
$ 230.000
$ 230.000
Total Fuente: Ktronix
$ 5.710.000
- 103 -
Tabla Nº 32 Costo Muebles y Enseres. Equipo Escritorio gerencial Escritorio secretarial Mesas auxiliares Archivadores Sala de juntas Sillas auxiliares Silla tipo gerente Silla tipo secretaria Casilleros
Valor unitario Cantidad (pesos) Total (pesos)} 1 $ 550.000 $ 550.000 1 $ 200.000 $ 200.000 1 $ 300.000 $ 300.000 1 $ 157.000 $ 157.000 1 $ 1.250.000 $ 1.250.000 6 $ 20.000 $ 120.000 1 $ 350.000 $ 350.000 1 $ 120.000 $ 120.000 1 $ 390.000 $ 390.000 Total $ 3.437.000
Fuente: Equipos y suministros para oficina Cr 7 # 34-83 Bogota Teléfonos(s): (57)(1)2859662
7.3.2 Valor En Inversión En Activo Fijo Y Diferido Activo Diferido: cuyas cuentas se registran las erogaciones que se irán amortizando en un determinado tiempo. Cargos diferidos20. Tabla Nº 33. Activo Diferido
Registro mercantil Derechos de registro libros y documentos Certificados y formularios
Valor en pesos $ 785.000 $ 25.000 $ 11.200
Registro sanitario INVIMA Certificado de calidad de alimento y bebidas INVIMA Código de barras Estudio Bromatológico Tabla Nutrición Total
$ 2.400.000 $ 1.122.983 $ 400.000 $ 250.000 $ 4.994.183
Descripción
Fuente: INVIMA, CAMARA DE COMERCIO, DAMA
20
(Citado el 15 de enero 2009) Disponible en
- 104 -
Tabla Nº 34. Inversión Inicial en Activo Fijo y Diferido
Concepto
Valor
Equipo de producción
$ 39.477.000
Equipos de oficina
$ 9.147.000
Activo diferido
$ 4.994.183 Total
$ 53.618.183
Fuente. Las autoras
7.3.3 Inversión Total Del Proyecto. Tabla Nº 35 Inversión Inicial del Proyecto Concepto Costo de producción Costo de administración Inversión activo fijo y diferido Total
Valor $ 193.540.016 $ 109.983.850 $ 53.618.183 $ 357.142.049
Fuente: Las Autoras
7.4 Determinación de la Tmar
TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento): es un valor independiente de cada persona o empresa e independiente también en cada proyecto de inversión, ya que es la tasa mínima de rendimiento de la inversión que se realizará y por tanto es muy variable según el proyecto y debe ser fijada por la entidad que va a realizar la inversión. (Villalobos 2001)
- 105 -
Formulación: TMAR = i+f+if Donde f = inflación i = premio al riesgo que para el caso de los accionistas será del 15% (es un riesgo intermedio anual) TMAR accionistas=5.75 % inflación + 15% premio al riesgo + (0.0575*0.15) = 0.29375 TMAR Crédito de Fomento =24%, efectiva anual, interés que se cobra por el préstamo.
Para realizar el proyecto existe un supuesto que las investigadoras aportarían un monto de $100.000.000 y se
buscan posibles socios que hagan un aporte de
$100.000.000, representado en efectivo, maquinaria y otros, teniendo como total $200.000.000, por tanto habría un faltante de $157.142.049, para esto se busca una financiación a través de un crédito de fomento en entidades que promuevan la creación de MIPYMES como FINAGRO, Emprender entre otros.
Tabla Nº 36. Determinación de la TMAR
Fuentes de capital Inversionistas Crédito de fomento TMAR FUENTE: Las Autoras
% Aportación 0,56 0,44
TMAR
Ponderación
0,29375 0,24
0.1645 0.1056
0,53375
0.27
- 106 -
La Tasa Mínima Aceptada de Rendimiento del capital es de 27% esto para cubrir el 29.4% del costo de oportunidad sobre $200.000.000 aportado por los inversionistas y 24% del costo del crédito de fomento. Total de la inversión $357.142.049.
7.5 Determinación del Capital de Trabajo Son los recursos que requiere la empresa para poder operar. En este sentido el capital de trabajo es lo que comúnmente conocemos activo corriente. (Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e inventarios). La empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir necesidades de insumos, materia prima, mano de obra, reposición de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo21. 7.5.1 Cuentas por Cobrar
Representan las obligaciones a cargo del ente económico originadas en bienes o servicios recibidos. Se deben registrar por separado las obligaciones de importancia, tales como las que existan a favor de proveedores, vinculados económicos, directores, propietarios del ente y otros acreedores22.
7.5.2 Efectivo en Caja y Bancos
Comprende la existencia en poder de la entidad de la moneda de curso legal, moneda extranjera, cheques, giros bancarios y postales a la vista, depósitos en entidades bancarias y colocaciones efectuadas en instituciones financieras23.
21
(Citado el 10 de febrero de 2009). Disponible en:
22
(Citado 10 de febrero de 2009).
23
Disponible en: < http://www.gerencie.com/capital-de-trabajo.html >
(Citado el 10 de febrero de 2009).
Disponible en < http://www.gerencie.com/capital-de-trabajo.html>
- 107 -
Para que
MARACOL LTDA., inicie su operación debe contar con el monto
suficiente para cubrir los gastos de producción y administración que se adquieren desde el primer día que se ponga en marcha la planta hasta el día en que se reciba dinero por las ventas.
Se calcula que un mes Maracol Ltda producirá 15000 paquetes de nuez de marañón de 40 gramos cada uno, con un turno en máquinas de ocho horas diarias y 10 operarios laborando, terminada la producción, se deduce que los clientes harán los pagos quincenales, sin embargo por la apertura y la inestabilidad temporal de la empresa, se debe contar con recursos financieros mínimos para cubrir la obligaciones durante los dos meses siguientes después de puesta en marcha de Maracol Ltda. El monto es de $ 37.381.593 como se puede observar en la tabla No. 37
Tabla Nº 37 Efectivo mínimo para dos meses Concepto Otros materiales Energía eléctrica Gas Agua Mano de obra directa Mano de obra indirecta Mantenimiento Control de calidad Gastos de administración Total
Valor $ 330.666 $ 360.000 $ 196.000 $ 240.000 $ 13.392.100 $ 3.292.186 $ 400.000 $ 840.000 $ 18.330.641 $ 37.381.593
7.5.3 Inventario de Materias Primas
Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos
primero
antes
de
venderlos,
en
un
período
económico
determinado. Debe presentarse en el grupo de Activo Circulante. (Guiño 2005)
- 108 -
Se debe contar con un inventario de $10.072.150
para los dos meses iniciales
de producción de nuez de marañón como se observa en las tablas No 38 – 39.
Tabla Nº 38 Costo Materia Prima (dos meses) Cantidades
Valor
Valor
Valor
Mes.
Kg.
total Mes
Dos meses
INGREDIENTES Almendra de Marañón Kilos Aceite Vegetal Litros Sal Kilos
1.000
$ 1.500
$ 1.500.000
$ 3.000.000
40
$ 5.780
$ 231.200
$ 462.400
125
$ 575
$ 71.875
$ 143.750
$ 1.803.075
$ 3.606.150
Valor total del alimento Fuente: Las Autoras
Tabla Nº 39 Costos Envases y embalajes (dos meses) Concepto Bolsas plásticas calibre 90 mas IVA cajas plásticas stiker (2 *bolsa metálica) stiker ( cajas )
Valor Cantidad Unitario Valor Total Valor 2 meses 15.000 $ 145 $ 2.175.000 $ 4.350.000 640 $ 900 $ 576.000 $ 1.152.000 30000 $ 45 $ 450.000 $ 900.000 640 $ 50 $ 32.000 $ 64.000 TOTAL $ 3.233.000 $ 6.466.000
7.5.4 Valor total activo circulante Son aquellos activos de fácil realización tales como afectivo, cuentas bancarias a plazo menos de un año, inventarios, cuentas por cobrar y demás recursos cuyo flujo normal de realización no exceda de un año. (Guiño 2005)
Tabla Nº 40. Activo circulante (dos meses) ACTIVO CIRCULANTE Caja y bancos Inventarios Cuentas por cobrar Total Fuente: Las Autoras
$ 37.381.593 $ 10.072.150 0 $ 47.453.743
- 109 -
7.6 Financiamiento e Inversión Se requiere un monto de $357.142.049 para la inversión fija y diferida, y se debe solicitar un préstamo de $57.142.049, el cual tendrá una financiación a cinco años con anualidades iguales, pagando la primera anualidad al finalizar el año de iniciación del proyecto, con un interés del 24% anual. La anualidad que se pagará se calcula con la siguiente fórmula:
A=
157. 142.049
0.24 (1.24)5 (1.24)5 – 1
=
57.238.632.3
La anualidad tiene un monto de $57.238.632,3, y en la tabla No 39 se puede observar los abonos anuales de interés y de Capital.
Tabla Nº 41
Año 0 1 2 3 4 5
Anualidades
Intereses $ 37.714.091,76 33.028.202,04 27.217.698,79 20.012.674,75 11.078.444,95 $ 129.051.112,29
Anualidad $ 57.238.632,3 57.238.632,3 57.238.632,3 57.238.632,3 57.238.632,3
Pago a Capital $ 19.524.540,50 24.210.430,22 30.020.933,47 37.225.957,51 46.160.187,31 $ 157.142.049,01
Deuda después del pago $ 157.142.049,00 137.617.508,50 113.407.078,28 83.386.144,81 46.160.187,30 0,00
Fuentes: Las Autoras
7.6 Punto de Equilibrio Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, y por costos fijos,
- 110 -
aquellos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción24.
En las tablas No 42 y 43,
se puede observar los costos clasificados en fijos y
variables
Tabla Nº 42 Costos fijos Concepto Costo total anual Otros materiales $ 1.984.000 Energía eléctrica $ 2.160.000 Agua $ 1.440.000 Gas $ 1.176.000 Mano de obra indirecta $ 23.159.116 Mantenimiento $ 2.400.000 Control de calidad $ 5.040.000 Depreciación $ 5.161.400 Costo de administración 109.983.850 Total $ 152.504.366 Fuente: Las Autoras
Tabla Nº 43 Activos Variables Concepto
Costo total anual
Materia prima
$ 21.636.900
Envases y embalajes
$ 35.930.000
Mano de obra directa
$ 93.452.600
Total
$ 151.019.500
Fuente Las autoras
Tabla Nº 44 Activos Totales Concepto
Valor
Costos fijos
$ 152.504.366
Costos variables
$ 151.019.500
Total
$ 303.523.866
Fuente: Las autoras
24
(Citado el 15 de febrero de 2009) Disponible en:
- 111 -
Punto de Equilibrio =
Punto de Equilibrio=
Costos Fijos ______________________ Precio de ventas – Costos variables Unidades producidas al año
$ 152.504.366
$ 2500 - ($ 151.019.500/ 180.000 Unds)
Punto de Equilibrio =
$152.504.366 $ 1661
Punto de Equilibrio= 91815 unidades de 40 gramos. Para cubrir los costos fijos y los costos variables del proyecto se deben producir 91815 paquetes nuez de marañón de 40 gramos, a partir del sexto mes se podrá obtener esta cantidad y utilidad.
Tabla Nº 45 Punto de Equilibrio Cantidad
Precio de venta 0 30.000 60.000 90.000 120.000 150.000 180.000 210.000 240.000
Fuente Las Autoras
$0 $75.000.000 $150.000.000 $225.000.000 $300.000.000 $375.000.000 $450.000.000 $525.000.000 $600.000.000
Costos totales Costos fijos $152.504.366 $152.504.366 $177.674.283 $152.504.366 $202.844.199 $152.504.366 $228.014.116 $152.504.366 $253.184.033 $152.504.366 $278.353.949 $152.504.366 $303.523.866 $152.504.366 $328.693.783 $152.504.366 $353.863.699 $152.504.366
- 112 -
Graficas Nº 17 Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio 700000000
M illo n e s d e p e s o s
600000000 500000000 400000000 300000000 200000000 100000000
Cantidad Fuente: Las Autoras
Precio de venta
Cantidad Costos totales
Costos fijos
00 24
0 .0
00 21
0 .0
00 18
0 .0
00 0 .0 15
12
0 .0
00
0 90
. 00
0 . 00 60
30
. 00
0
0
0
- 113 -
7.7 Estado De Costos MARACOL LTDA. ESTADO DE COSTOS A DIC 31 DE 2009 Inv. Inicial MP Compras MP Disponible Inv.Final MP MP Consumida MP Indirecta MP Directa MO Directa CIF MP Indirecta MO Indirecta CIF Costos de Fabricación Inv. Inical Productos Proceso Inv. Final Productos Proceso Costo de Producción Inv. Inical Productos Terminados Inv. Final Productos Terminados Costo de Ventas
$ 5.000.000,00 187.618.324,00 $ 192.618.324,00 6.439.500,00 $ 186.178.824,00 $ 186.178.824,00 443.041.203,66 251.837.584,00 0,00 0,00 0,00 $ 881.057.611,66 0,00 0,00 $ 881.057.611,66 150.000.000,00 14.071.500,00 $ 1.016.986.111,66
7.8 Estado de Resultados MARACOL LTDA. ESTADO DE RESULTADOS ENERO A DICIEMBRE 31 DE 2009
Ingresos Costos Utilidad Bruta Gastos Operacionales Administración Ventas Utilidad Operacional Ingresos No operacionales Gastos No Operacionales Utilidad antes de Impuestos Impuestos Utilidad Neta del Ejercicio
1.353.081.600 1.016.986.112 $ 336.095.488 196.320.000 $108.120.000,00 88.200.000,00 $ 139.775.488 4.620.000 1.249.999 $ 143.145.489 35% 50.100.921 93.044.568
- 114 -
7.9 Flujo de efectivo MARACOL LTDA. FLUJO DE EFECTIVO
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
TOTAL
84.222.000
144.419.520
163.557.360
112.919.040
112.919.040
110.777.472
112.042.944
111.994.272
112.140.288
113.211.072
113.941.152
113.941.152
1.406.085.312
0
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
420.000
4.620.000
Ingresos Recaudos Financieros Ventas Activos Fijos
0
Aportes a Capital
0
Préstamos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Venta Inversiones
0
Otros Total Ingresos Efectivo
0
0 84.222.000
144.839.520
163.977.360
113.339.040
113.339.040
111.197.472
112.462.944
112.414.272
112.560.288
113.631.072
114.361.152
114.361.152
1.410.705.312
Proveedores
43.539.348
62.518.017
54.129.858
14.681.176
14.712.970
15.075.127
16.189.418
16.285.753
15.867.958
14.946.337
15.136.946
15.716.501
298.799.410
Laborales
29.846.993
40.731.939
28.646.993
31.579.775
31.983.032
46.376.860
31.585.012
31.066.538
30.427.610
32.784.310
32.244.888
46.454.596
413.728.546
Pagos CIF
17.354.848
19.537.600
17.354.848
18.921.952
19.137.429
19.615.955
18.924.750
18.647.709
18.306.304
19.565.584
19.277.349
20.195.224
226.839.552
1.388.888
1.388.888
1.388.888
1.388.888
1.388.888
1.388.888
1.388.888
1.388.888
1.388.904
0
0
0
12.500.008
138.889
104.167
69.444
34.722
0
0
0
0
1.249.999
Egresos
Oblig. Financieras
0
Obig. Fiscales Intereses
45.056.212 277.778
243.055
Compra de equipo Adecuación Instalaciones Inversiones Gastos Operacionales Total Egresos Efectivo Superavit/Deficit Tesorería
208.333
173.611
0
0
20.000.000
0
0
0
0
25.000.000
0
25.000.000
70.000.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
16.360.000
196.320.000
108.767.855
160.779.499
118.088.920
128.161.613
83.721.208
98.920.997
84.517.512
83.783.610
82.350.777
108.656.231
108.019.183
98.726.322
1.264.493.727
-24.545.855
-15.939.979
45.888.440
-14.822.573
29.617.832
12.276.475
27.945.432
28.630.662
30.209.511
4.974.841
6.341.969
15.634.830
146.211.585
Saldo inicial
90.000.000
65.454.145
49.514.166
95.402.606
80.580.033
110.197.865
122.474.340
150.419.771
179.050.434
209.259.945
214.234.786
220.576.755
90.000.000
Saldo Final
65.454.145
49.514.166
95.402.606
80.580.033
110.197.865
122.474.340
150.419.771
179.050.434
209.259.945
214.234.786
220.576.755
236.211.585
236.211.585
- 115 -
7.10
Balance General
7.10.1 Balance inicial MARACOL LTDA. BALANCE INICIAL A ENERO 1 DE 2009
ACTIVOS CORRIENTE Caja Y Bancos Inventarios Inventario PT CxC PROP.PLANTA EQUIPO Maq. Equipo Depreciación Maq/equipo Vehículo Depreciación vehículo ACTIVO DIFERIDOS Arriendo pag x anticipado TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE Proveedores Obligaciones fiscales Oblig. Laborales Oblig. Financieras PATRIMONIO Capital Social Superávit Utilidades acumuladas Utilidad del Ejercicio Reserva Legal TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$525.740.000 $90.000.000 5.000.000 150.000.000 280.740.000 $181.266.000 $196.500.000 -34.554.000 20.000.000 -680.000 0 $707.006.000 $230.044.567 $145.131.160 45.056.212 27.357.187 12.500.008 $476.961.433 $210.000.000 35.000.000 96.501.000 83.675.822 51.784.611 $707.006.000
- 116 -
6.10.2 Balance Final COMERCIALIZADORA ALMENDRA DE MARAÑON LTDA. BALANCE FINAL A DICIEMBRE 31 DE 2009 ACTIVOS CORRIENTE Caja y Bancos Inventarios Inv PT CxC Inversiones a corto plazo PROP.PLANTA EQUIPO Maq.Equipo Depreciación Maq/equipo Vehículo Depreciación Vehículo ACTIVO DIFERIDOS Arriendo pag x anticipado TOTAL ACTIVO PASIVOS CORRIENTE Proveedores Obligación fiscal Oblig. Laboral Oblig. Financieras PATRIMONIO Capital Social Superavit Utilidades acumuladas Utilidad del Ejercicio Reserva Legal TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
$554.458.873 236.211.585 6.439.500 14.071.500 227.736.288 70.000.000 $156.267.968 196.500.000 -59.222.032 20.000.000 -1.010.000 0 $710.726.841 $140.720.840 33.950.074 50.100.921 56.669.845 0 $570.006.001 210.000.000 35.000.000 171.809.240 93.044.568 60.152.193 $710.726.841
- 117 -
7.11
Análisis Razones Financieras
Una razón financiera es una relación entre dos cantidades de los estados financieros de una empresa y se obtiene dividiendo una cantidad entre otra. (Amat 2008). Las razones se pueden clasificar en: ¾ Liquidez: determina la capacidad de la empresa para pagar sus pasivos circulantes a su vencimiento. ¾ Productividad: evalúan la capacidad de la empresa
para controlar sus
gastos y obtener una utilidad razonable de los recursos económicos. ¾ Apalancamiento financiero: mide la desenvolvimiento con la cual la empresa se apoya en deudas para su financiamiento. ¾ Eficiencia indican la efectividad de la empresa en la administración de sus activos.
7.11.1
Razones de liquidez
Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus facturas.
7.11.1.1 Razón Activo Circulante Activo Corriente = Pasivo corriente
Activo circulante
568.722.656 = 3,9 Veces 145.713.164
MARACOL LTDA, puede cubrir el pasivo corriente 3.9 veces, es decir que por cada peso que se debe en el pasivo corriente se tiene tres pesos con nueve centavos en el activo corriente.
- 118 -
7.11.1.2 Razón Prueba de Acido Prueba Acida=
Activos corrientes- Inventarios Pasivos corriente
$ 568.722.656- 6.439.500 = 3.86 pesos $ 145.713.164
MARACOL LTDA, cuenta con tres pesos y ochenta y seis centavos para cubrir los pasivos a corto plazo si necesidad de vender sus inventarios.
7.11.1.3 Capital de Trabajo Neto
Activo corriente- Pasivos corrientes $568.722.656 - $ 145.713.164 = $ 423.009.492
Maracol Ltda, cuenta con
un capital de trabajo
$ 423.009.492
y está en
capacidad de pagar sus compromisos a su vencimiento.
7.11.1.4 Pasivo corriente/Inventarios
Pasivo corriente/Inventarios
$145.713.164 / 6.439.500 = 22,62
Maracol ltda no puede cubrir los pasivos corrientes con la venta de los inventarios, ya que por cada veintidós pesos con sesenta y dos centavos que se debe en los pasivos corrientes solo se cuenta con un peso en los inventarios. 7.11.1.5 Indicadores de Endeudamiento Miden el grado de participación de los acreedores dentro del patrimonio de la empresa.
- 119 -
7.11.1.6 Razón de Liquidez Total Activos Total Pasivos
= Liquidez
$ 724.990.624 = 4,97 $145.713.164
Maracol Lda, Por cada peso que debe en el pasivo total, cuenta con cuatro pesos y noventa y siete centavos el activo total para cubrirlo, es decir estos pasivos son cubiertos casi cinco veces por los activos totales.
7.11.1.7 Razón de Deuda
Razón de Deuda=
Pasivo total Activo total
$145.713.163 = 0.20 $ 724.990.624
Por cada peso que se tiene en los activos totales, se debe veinte centavos en el pasivo total, así que Maracol Ltda tiene un endeudamiento bajo.
7.11.1.8
Endeudamiento financiero
Este indicador, determina la participación de los acreedores financieros en las ventas de la empresa. Se expresa en porcentaje, de las ventas que estaría comprometido para cubrir el pasivo con entidades financieras.
Endeudamiento financiero = Obligaciones Financieras Ventas Netas
$ 57.238.632 = 13 % $ 450.000.000 La participación de los acreedores con respecto a las ventas de Maracol Ltda son del 13%, es decir que este porcentaje es el que se necesita para cubrir el pasivo con las entidades financieras.
- 120 -
7.11.1.9 Cobertura de Caja COBERTURA DE CAJA =
EBITDA ===== Intereses Pagados $324 .021.416 $ 37.714.091,76
= 8.6 Veces
Maracol Ltda puede cubrir los gastos financieros ocho punto seis veces (8.6) con actividad que genera la operación.
7.11.1.10 Razón Cobertura de Interés Razón de la capacidad de = Pago de intereses Utilidad antes de interés e impuesto Intereses Pagados $ 151.637.534 = $ 37.714.091,76
4 veces
La utilidad operacional de Maracol ltda puede cubrir cuatro
veces los gastos
financieros, a mas veces, mejor es la situación de la empresa.
7.12. EBITDA Está basado en las ganancias antes de intereses financieros, de impuestos, de la depreciación y de la amortización. El EBITDA
entró ampliamente en uso en
empresas de capital privado que deseaban saber cuánto es lo que deberían pagar por un negocio25. Es decir que significa cuantas veces pagando el inversionista por los que cuesta el negocio respecto a lo que el mismo genera operacionalmente durante un año.
25
(Citado el 18 de abril de 2009). Disponible en:
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CALCULO DEL EBITDA Ventas netas - Gasto de producción EBIT + Costos de depreciación + Costos de amortización EBITDA
$ 450.000.000 $ 188.378.616 $ 261621384 $ 5.161.400 $57.238.632 $ 324.021.416
=
El cálculo del EBITDA permite conocer cuanto el inversionista puede pagar por Maracol Ltda en este caso el resultado es de $ 324.021.416
7.12.1 Indicadores de Actividad Mide la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos. 7.12.1.1 Rotación de Cartera Rotación de cartera: = (Ventas Netas / Cuentas por Cobrar Clientes) 6 veces = ($ 450.000.000/ $ 75.000.000) Las cuentas por cobrar tienen una rotación de cartera de seis veces al año, es decir que a mayores recursos en cartera más ágil debe ser su rotación para disponer de ellos con mayor rapidez.
7.12.1.2 Periodo de Cobro Periodo de = 360 Cobro Rotación de cartera Maracol Ltda se demoraría 60 efectivo.
360 6
=
60 días
días en convertir las cuentas por cobrar en
7.12..3 Ciclo del Negocio Refleja el número de días que requiere la compañía para convertir sus inventarios en efectivo. Es la suma del número de días requeridos para rotar el inventario y el periodo de cobro.
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(((Inventarios / Costo de Ventas) * 365) + ((Cuentas por Cobrar Clientes / Ventas Netas) * 365)))
((($57.566.900 /$ 188.378.616)*365)+ (($ 75.000.000/$ 450.000.000)*365))) = 172 días Maracol Ltda, demora 172 días para convertir sus inventarios en efectivo. Tienen un ciclo de negocio muy lento. 7.12.1.4 Rotación Activo Total Corresponde al volumen de ventas generado por el activo total. (Ventas Netas / Activo Total) ($450.000.000/$ 418.180.902) = 1 Veces Las ventas de Maracol Ltda pueden pagar una vez los activos fijos. 7.12.1.5 Rotación del Capital de Trabajo Corresponde al volumen de ventas generado por el capital de trabajo y debe ser utilizado conjuntamente con el indicador de Rotación del Activo Total. Una alta rotación puede indicar un volumen de ventas excesivo para el nivel de inversión en la empresa. Puede también indicar que la empresa depende excesivamente del crédito recibido de proveedores o entidades financieras para financiar sus fondos de operación.
(Ventas Netas / (Activo Corriente - Pasivo Corriente)) ($ 450.000.000/($ 219.924.743- 144.189.610)) = 6 veces Se observa que Maracol Ltda no depende mucho de los créditos para financiar los fondos de la operación, además que tiene una rotación de seis veces por tanto si se encuentra con un buen volumen de ventas.
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7.12.1.6 Periodo Pago a Proveedores Es indicativo del número de días utilizados por la empresa en pagar a sus proveedores.
((Cuentas por Pagar a Proveedores / Costo de Ventas) * 365) ((10.072.150/$ 188.378.616)*365) = 20 días Maracol Ltda necesita de 20 días para cubrir las obligaciones con sus proveedores. 7.12.1.7 Rotación de los Activos Fijos Es la relación entre el total de las ventas y el total de los activos fijos, sin descontar el valor de la depreciación.
Rotación de los activos fijos= (Ventas/Activo Fijo Bruto) ($450.000.000/48.624.000) = 9 Veces
Maracol Ltda tiene las unas ventas 9 veces mayor que los activos fijos sin descontar la depreciación.
7.12.1.8 Indicadores de Rendimiento Mide la efectividad en la administración de empresas, para controlar los costos y los gastos y de esta manera convertir las ventas en utilidades. ¾ Porcentaje
de
Utilidad
Bruta
Operacional
sobre
Ingresos
Operacionales (*100) Significa el porcentaje de ganancia obtenida en el negocio sin tener en cuenta los gastos operacionales. (($ 261.621.384/$ 450.000.000)*100) = 58%
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Maracol Ltda obtiene una ganancia del 58% sin sustraer los gastos operacionales. ¾ Porcentaje de Utilidad neta sobre Ingresos Operacionales Es el porcentaje de ganancia generado por todas las actividades del negocio. Índice de Margen Operacional =
(Utilidad Neta/ Ventas Netas)
($60.278.419/$ 450.000.000) = 1% Maracol Ltda arroja una ganancia del 1% sobre las ventas. ¾ Margen de Caja Es el porcentaje que determina el flujo de caja generado por las operaciones de la empresa. Margen de Caja = EBITDA / Ventas Netas
($324.021.416 /$ 450.000.000) = 0,7 % ¾ Rentabilidad sobre el Activo Total (ROE) Mide lo que gana la empresa por cada unidad monetaria invertida en fondos propios. Se aplica para determinar el porcentaje de utilidad obtenido sobre el activo total. Esta razón muestra el grado de eficiencia en la administración de la empresa.
ROE = ((Utilidad Neta / Activo Total Bruto)* 100) (($ 60.278.419 /$ 418.180.902)*100) = 14% Maracol Ltda obtiene un 14% de utilidad sobre el activo total. ¾ Rentabilidad del Patrimonio (ROA) Está representado por la relación entre la utilidad neta y patrimonio. La razón del rendimiento del patrimonio, considera solamente el rendimiento obtenido por la
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administración sobre la inversión de los accionistas es decir, en el patrimonio de los propietarios. ROA = ((Utilidad Neta/Patrimonio)*100) (($60.278.419 /$260.887.292)*100) = 23 % Maracol Ltda. Obtiene un 23% de rendimiento sobre la inversión de los accionistas
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8. CONCLUSIONES
La investigación, nos permitió aplicar y adquirir conocimientos que en un futuro nos ayudaran a desenvolvernos en el desarrollo real de un proyecto empresarial, nos fortaleció en temas como las funciones administrativas de una empresa, creación, distribución y organización de un plan de negocios y como buscar y distribuir recursos financieros entre otros.
Una vez finalizado este estudio se concluye lo siguiente: •
La empresa debe estar legalmente constituida, cumplir con las normas exigidas por El Estado, cumplir con los pagos de ley y para la comercialización de productos alimenticios es necesario cumplir con las normas exigidas por Colombia, ya que básicamente buscan que el consumidor tenga conocimiento de los ingredientes, la nutrición y los efectos para la salud que tiene el consumo de estos alimentos.
•
De igual manera es importante que la empresa mantenga unas estrategias de publicidad y promoción durante el ciclo de vida de la empresa tanto para nuestro cliente como para posicionar la empresa en el mercado.
•
A nivel post venta, predomina la contribución al cuidado de la salud de los consumidores, renovando sus costumbres alimenticias, ya que la almendra de marañón que se ofrece es baja en grasa y es un producto 100% natural y nutritivo.
. •
Maracol Ltda encuentra el punto de equilibrio cuando produce 91815 paquetes de nuez de marañón de 40 gramos y de esta forma se cubrirán
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los costos fijos y los costos variables del proyecto y a partir de esta cantidad se obtendrá utilidad. •
Se observo que cada uno de los procesos que se deben desarrollar para la comercialización y consumo de almendra de marañón deben tener un eficiente proceso sanitario, que garantice su calidad, conservando sus características físicas hasta su consumo.
•
Al identificar claramente los costos de producción en lo que se incurrirían para efectuar de manera efectiva el producto, se analizó que estos generan un alto nivel de endeudamiento para la empresa y no se cuenta con el recurso necesario para asumir estos costos.
•
Por medio del proceso de retroalimentación se concluye, que el proyecto cumple con todos los parámetros establecidos para la ejecución del plan de negocios excepto con los recursos financieros los cuales hacen aumentar la inversión inicial y se debe recurrir a entidades financieras.
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9. RECOMENDACIONES •
Para la puesta en marcha del proyecto, se deben aprovechar al máximo los créditos de fomento que brindan entidades como Emprender, Finagro entre otras entidades gubernamentales
y de esta forma no
pagar tasas de interés tan altas como las que ofrecen los bancos comerciales. •
Las personas y/o empresas interesadas en penetrar el mercado snack en Colombia deben tener claro el proceso de producción, distribución y comercialización y de esta forma llevar la cantidad correcta, al lugar adecuado, en el mínimo tiempo, optimizando costos y con el trasporte y la estrategia de venta adecuada.
•
Es necesario realizar continuamente estudios de mercados que permitan determinar cambios en las tendencias de consumo, como herramienta indispensable para estar informado sobre las necesidades del consumidor.
•
Es importante contar con personal idóneo para el manejo de las actividades que se realizan en la empresa, que tenga pleno conocimiento de la labor a desempeñar.
•
Quien esté interesado en la puesta en marcha de este proyecto, se sugiere crear una página Web que suministre toda información posible de la empresa y productos enmarcando sus atributos y de esta forma dar a conocer el negocios.
•
Es aconsejable que el proyecto se inicie como una comercializadora y ya conocidos sus productos en el mercado y con una alta rentabilidad
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del negocio, construir su propia planta de producción, ya que como lo muestra esta investigación, la inversión no se recupera de forma rápida.
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