Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo Manual de Respuesta Ecuador 2016

Con el apoyo de

2

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo Manual de Respuesta Ecuador 2016 Con el apoyo de

CRÉDITOS: Desarrollo de Contenidos:

Ligia María Castro Monge – Consultora Internacional

Compilación y Sistematización:

Yamile Pinto Guerrón - Red de Instituciones Financieras de Desarrollo

Colaboración y Fuentes de información :

Fundación ESPOIR Estudio de Gestión de riesgos exógenos en instituciones financieras que sirven a los sectores más vulnerables de la población; Technical Support Facility y el Caribbean Technical Support Facility, junio 2011.

Edición

Paúl Guerra - Red de Instituciones Financieras de Desarrollo

Fotografías:

Banco de Imágenes Medios Públicos del Ecuador. Publicación de distribución gratuita – Quito - Ecuador– Agosto 2016

www.rfd.org.ec

Diseño y diagramación Aquattro [email protected]

2

Contenido 1. Introducción

5

2. Sistematización del proceso

6

3. Manual de respuesta

7

3.1 PRIMER PASO – Organización y diagnóstico de impacto

7

A. Organización B. Diagnóstico de impacto sobre recursos clave C. Seguridad de activos clave para la operación institucional D. Acciones inmediatas 3.2 SEGUNDO PASO – Diagnóstico de impacto sobre los clientes

14

A. Preparar listado de clientes potencialmente afectados para análisis de escritorio B. Diseñar encuesta a clientes y planificar visitas C. Necesidades de tratamiento especial y/o financiamiento adicional de los clientes D. Determinar el impacto financiero sobre la IFD E. Preparar un sistema de monitoreo 3.3 TERCER PASO – Planificar la respuesta

18

A. Productos y servicios a ofrecer en cada agencia/punto de atención B. Revisar y afinar las políticas de crédito para proteger y estabilizar la cartera C. Informar al personal las políticas y procedimientos a aplicar D. Programa de comunicación hacia los clientes externos E. Asegurar la liquidez 3.4 CUARTO PASO – Implementación y monitoreo

22

A. Reuniones diarias del Equipo de Manejo Operativo de Crisis B. Análisis de tendencias C. Reevaluando y afinando estrategias 4. Conclusiones

24

5. ANEXOS

27

6. Fotografías

43

4

1. Introducción El 16 de abril de 2016 ocurrió el terremoto de intensidad 7.8 en la escala de Richter, que afectó principalmente a las provincias ecuatorianas de Esmeraldas, Manabí, Guayas, Los Ríos, Santo Domingo de los Tsáchilas y Santa Elena, causando la muerte de 655 personas, 4.605 heridos, 48 desaparecidos y más de 29.067 personas albergadas.1 Los daños estimados según la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES) se calculan en alrededor de US$ 3.000 millones de dólares (3% del PIB), especialmente en bienes inmuebles, calles y carreteras e instalaciones productivas, afectando principalmente a los sectores comercial, turístico, transporte, agropecuario, construcción y financiero, lo cual generará en inicio un incremento del desempleo y subempleo, con la consecuente reducción de los ingresos, la capacidad de consumo, la capacidad de endeudamiento y la capacidad de pago. En el caso específico del sector financiero se generaron impactos directos sobre la liquidez, las utilidades y la solvencia de las instituciones financieras como resultado del: i) aumento de la morosidad, ii) incremento en el nivel de requerimiento de los ahorros por parte de los socios, iii) incremento de las provisiones, y iv) posibles pérdidas de activos. En respuesta a lo anterior, la Red de Instituciones Financieras de Desarrollo (RFD), junto con el inversionista social holandés CORDAID Investment Management BV, desarrolló un proyecto para establecer un marco de estrategias destinadas a: 1

Informe elaborado por el equipo Técnico Secretaría de Gestión de Riesgos (25/04/2016, 13h00).

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

5

i) reactivar las operaciones de las instituciones financieras de desarrollo, ii) mitigar los riesgos derivados del terremoto del 16 de abril de 2016, y iii) aprovechamiento de las oportunidades que presenta la reconstrucción y rehabilitación de las áreas afectadas. En el marco de la ejecución del proyecto, se seleccionó a un cliente de CORDAID Investment Management BV, para desarrollar un plan de recuperación y respuesta después del terremoto, la organización seleccionada fue Fundación ESPOIR (www.espoir.org.ec) Para este proceso se contó en calidad de Consultora Líder con Ligia María Castro Monge, Consultora internacional especializada en gestión de riesgos exógenos.

2. Sistematización del Proceso El presente documento plantea facilitar una Guía Técnica de lineamientos y buenas prácticas basado en las acciones emprendidas y lecciones aprendidas como resultado de la implementación del proceso y el documento financiado por el Technical Support Facility y el Caribbean Technical Support Facility publicado en el año 2011 (Gestión de riesgos exógenos en instituciones financieras que sirven a los sectores más vulnerables de la población). Las recomendaciones que recoge este documento, constituyen una hoja de ruta que puede aplicar una Institución Financiera de Desarrollo (IFD) en caso de producirse un evento exógeno catastrófico, sea éste de origen natural, socio-natural o antrópico, y sea necesario actuar rápida pero ordenada, eficaz y eficientemente.

6

3. Manual de Repuesta: Pasos a seguir 3.1 PRIMER PASO - ORGANIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE IMPACTO SOBRE RECURSOS CLAVE INSTITUCIONALES A. Organización Activar el Equipo de Manejo Operativo de Crisis, instancia conformada por funcionarios de nivel senior, responsable de la gestión global del evento potencialmente desastroso, esto es, de dirigir las acciones durante la fase de emergencia y de recuperación, mediante el entendimiento completo de la situación, del nivel de gravedad y extensión del problema, y de las consecuencias financieras y no financieras que el desastre habría generado a la IFD. Se activan, además, los sub-equipos especializados en tácticas específicas. Estos equipos son parte de la estructura de gobierno de la fase de activación del plan de continuidad del negocio PCN, y deberán responder al escenario de contingencia que se haya materializado. Estos equipos deben contar con roles y funciones formalmente establecidos tanto referidos a actividades de prevención como de respuesta ante emergencias. Una estructura típica de respuesta es: Equipo de Manejo Operativo de Crisis

Equipo de Respuesta

Equipo de Unidades de Negocio

Guía Técnica

Equipo de Tecnología de la Información

Equipo de Comunicación

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

7

A continuación una descripción de las instancias que integran el Equipo de Manejo Operativo de Crisis: 1. Equipo de Respuesta: grupo de miembros del personal a ser convocados inmediatamente ante la ocurrencia de una emergencia en cualquier zona geográfica en la que opera la organización. Generalmente incorpora personal administrativo, logístico y/o de seguridad, responsable de la logística requerida por el esfuerzo de recuperación (transporte de materiales y personas, contacto con proveedores, etc.). 2. Equipo de Unidades de Negocio: coordina las actividades de una unidad de negocios/funcional específica post-evento y tiene a su cargo la verificación de la recuperación de procesos críticos. Típicamente aglutina los gerentes de línea. 3. Equipo de Tecnología de la Información: grupo de especialistas que tiene bajo su responsabilidad la restauración de la infraestructura tecnológica, las comunicaciones, los sistemas y/o datos. 4. Equipo de Comunicación: grupo especializado que centraliza la salida de información, define los canales de comunicación más adecuados, gestiona la comunicación con clientes y financiadores, según la tipología de la contingencia/incidente ocurrido. Entre las principales actividades del Equipo de Manejo Operativo de Crisis se pueden citar: 1. Poner en ejecución el Plan de Continuidad del Negocio (PCN). 2. Desarrollar recomendaciones para enfrentar la crisis y políticas a ser adoptadas.

8

3. Diseñar productos y servicios a ser ofrecidos a los clientes para estabilizar la cartera y la liquidez. 4. Comunicar las políticas al personal y monitorear sus actividades. 5. Analizar diariamente la evolución de la crisis. 6. Coordinar la comunicación, conforme a la estrategia y protocolos desarrollados previamente (son parte del PCN). 7. Recuperar y evaluar la información de afectación de la IFD, así como de los clientes. 8. Desarrollar escenarios financieros y de comportamiento de la liquidez, utilidades y el patrimonio. 9. Gestionar ante financiadores acuerdos temporales para no comprometer la liquidez institucional, así como nuevos financiamientos, de ser necesarios para asegurar el cumplimiento de metas en zonas no afectadas B. Diagnóstico de impacto sobre recursos clave 1. Inventario inicial de recursos clave Los activos/recursos clave son (i) el recurso humano, (ii) las instalaciones y equipos, (iii) los datos, (iv) los documentos legales, y (iv) los procesos institucionales. Para valorar el grado de impacto institucional, se deben llevar a cabo los siguientes pasos: 1.1 Seguridad física de las instalaciones Se debe confirmar la seguridad e integridad de los activos institucionales clave, así como garantizar que ninguna persona no autorizada podrá ingresar a las instalaciones y adueñarse de bienes de la institución, y que los bienes no sufrirán daños adicionales por los elementos de la naturaleza.

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

9

De inmediato se debe establecer comunicación con cada agencia/punto de atención para conocer la situación que cada una enfrenta y tomar una decisión respecto a la protección de los activos de la institución: medidas adicionales de seguridad; traslado de personal, documentos y equipos a otra ubicación, clausura de oficinas o brindar servicios desde otras agencias/puntos de atención. 1.2 Afectación del personal en las zonas afectadas Conocer la afectación que el desastre ha tenido sobre el personal de las zonas afectadas es indispensable para determinar el tipo de asistencia que podría requerir de la organización: víveres, medicamentos, vivienda, apoyo psicológico, etc. Este aspecto debe recibir especial consideración, pues son frecuentes las situaciones de desastre en que los funcionarios de la institución podrían sufrir pérdidas similares a las de sus clientes. El grado de apoyo que la entidad brinde a su personal determinará la capacidad y motivación de los funcionarios para continuar sirviendo a los clientes durante los difíciles períodos de la emergencia, la rehabilitación y la reconstrucción. Adicionalmente, y en caso de fallecimiento, incapacidad o ausencia de funcionarios derivado del evento catastrófico, debe determinarse la afectación que dicha contingencia tendrá sobre los procesos institucionales/actividades de los diferentes departamentos/áreas funcionales o agencias/puntos de atención, con el propósito de identificar mecanismos o activar los planes de sucesión para que la institución continúe operando tan eficiente y eficazmente como sea posible en el entorno post-desastre. Ver anexo No. 1 Formato “Resumen de la afectación de los empleados de la IFD”

10

Ver anexo No. 2 Formato “Detalle de la situación de los empleados de la IFD” 1.3 Daños a bienes muebles e inmuebles, y efecto de la reposición/reconstrucción sobre el flujo de caja y estados financieros La evaluación de la afectación de bienes inmuebles que albergan las agencias y puntos de atención y el inventario del estado de los bienes muebles, debe ser ejecutado a la brevedad posible, a fin de determinar si las operaciones pueden reactivarse total o parcialmente en las agencias/puntos de atención existentes, si habrá que trasladarse a otras instalaciones, si se requerirá adquirir equipamientos nuevos y/o activar el contrato de equipos tecnológicos de respaldo (hardware de back up)2. Sobra señalar que para que la evaluación sea efectiva, se debe disponer de inventarios de bienes muebles actualizados que faciliten la tarea de levantamiento de información. El resultado de la evaluación, permitirá determinar el incremento potencial en costos operativos e inversiones para asegurar el retorno al estado operativo pre-evento y, por tanto, el impacto de dichas acciones sobre el flujo de caja y estados financieros. Ver anexo No. 3 Formato “Resumen de daños físicos de las instalaciones de la IFD”

2

Contar con un contrato de equipos de respaldo en caso de eventos masivos que cumpliría un doble objetivo: (i) suplir de forma expedita de equipamiento a las agencias/puntos de atención afectadas y (ii) reducir la presión sobre el flujo de caja durante el período de emergencia, dando tiempo a que las compañías aseguradoras paguen las indemnizaciones para adquirir los equipos propios nuevos.

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

11

1.4 Impacto del evento sobre los procesos críticos El fallecimiento o incapacidad de funcionarios, y la destrucción de infraestructura física, equipos, documentos, datos o información pueden impedir o dificultar el funcionamiento de algunos procesos dentro de la institución. Identificar los procesos afectados y el alcance de la afectación sobre los mismos, es una tarea de suprema importancia para la activación de los procedimientos de continuidad del negocio (determinar cuáles activar conforme al alcance de la afectación). 2. Seguridad de activos clave para la operación institucional Impactos derivados del desastre sobre las bases de datos y sistemas de información, y los documentos legales y expedientes de los clientes, podrían generar limitaciones importantes a la operación de la institución. En consecuencia, en las primeras horas después de la ocurrencia del evento, se debe: 2.1 Asegurar que los equipos de cómputo, enlaces de comunicación y sistemas de información continúan funcionando; así como el sitio principal o el sitio alterno, en caso que estuvieran ubicados en las zonas afectadas. De igual manera, confirmar que los respaldos de la información, cualquiera sea el medio utilizado (físico, virtual) continúan siendo funcionales en caso de ser necesario utilizarlos para recuperar información y/o aplicaciones. 2.2 Asegurar que los documentos legales de los créditos y los expedientes físicos de los clientes se encuentran en buen estado y resguardados bajo estrictos criterios de seguridad, y no podrán ser dañados o robados posteriormente. Actualizar y resguardar duplicados de expedientes y documentos legales fuera de la zona de desastre.

12

2.3 Aplicar el Plan de Continuidad del Negocio y su respectivo Plan de Recuperación de Desastres y el Plan de Seguridad del área de tecnología. Estos planes deben estar debidamente definidos por agencia y/o punto de atención, deben estar actualizados al momento de ocurrencia del evento de riesgo y deberán haber sido objeto de pruebas periódicas y evaluación de resultados de las mismas. 3. Acciones inmediatas Con base en los hallazgos y conclusiones de las valoraciones sugeridas en los numerales 1. y 2. anteriores, la IFD procederá a tomar medidas temporales inmediatas que deben estar definidas en el Plan de Continuidad de Negocio efectivo y adaptado a los riesgos que potencialmente pueden afectar los procesos críticos institucionales. Entre otros, las medidas abarcarán agencias/puntos de atención, cobertura de necesidades del personal, ejecución de procesos y métodos de trabajo para la continuidad del negocio, gestión de la tecnología de información y comunicaciones, seguridad y logística, gestión de indemnizaciones ante las compañías aseguradoras, estrategia y plan de comunicación hacia clientes internos y externos, gestión del financiamiento internacional y local, etc. Si el evento catastrófico generara o incrementara los niveles de inseguridad de las comunidades, como parte de los procedimientos de continuidad del negocio, la IFD deberá emitir lineamientos de seguridad para el personal y capacitarlo previamente (medida preventiva) en la aplicación de las medidas. Entre los aspectos más importantes a considerar se encuentran:

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

13

a. Mantenerse permanentemente alerta y, en caso de sospechas de problemas potenciales, notificarlo inmediatamente a las autoridades de seguridad de las comunidades (policía). b. Utilizar vestimenta y zapatos que permitan la facilidad de movimiento y la habilidad para correr si fuera necesario. c. Evitar desplazarse durante horas del día de mayor peligro (por ejemplo, al atardecer). d. Practicar la “seguridad en el número”, esto es, formar grupos de funcionarios (2 a 4) para visitar a los clientes, a fin de reducir el riesgo.

3.2 SEGUNDO PASO – DIAGNÓSTICO DE IMPACTO SOBRE LOS CLIENTES Conocer la situación que viven los clientes y cómo afectará a la institución, es una actividad de suma relevancia para definir estrategias del negocio post-evento (colocaciones, recuperaciones, financiamiento, etc.), y estimar el impacto financiero derivado de pérdida/deterioro de cartera, refinanciación/reestructuración de créditos y nuevas colocaciones. El inventario debería responder, al menos, las siguientes preguntas: 1. ¿Cuántos clientes han sufrido daños parciales o totales sobre su vivienda? 2. ¿Cuántos clientes han sufrido daños parciales o totales sobre su negocio? 3. ¿Qué porcentaje de la cartera estaría afectada y el origen de la afectación: imposibilidad de pago de cuotas, pérdida de garantía, fallecimiento del cliente, etc.?

14

4. ¿Requerirán los clientes tratamiento especial para los créditos vigentes (reestructuración, refinanciación) y/o financiamiento adicional para rehabilitación/reconstrucción de vivienda y/o negocio? 5. ¿Cuál es la voluntad de los clientes para continuar pagando las cuotas de los créditos vigentes? A. Preparar listado de clientes potencialmente afectados para análisis de escritorio a. Generar de las bases de datos, un listado de clientes ubicados en las áreas afectadas. b. Estimar la cartera en riesgo de los clientes identificados en las áreas afectadas. c. De conformidad con la estimación preliminar de cartera en riesgo, proceder a negociar arreglos/acuerdos necesarios para garantizar la liquidez y planificar el incremento en las provisiones por deterioro de la cartera de crédito. d. Asegurar que cada promotor y supervisor de crédito cuente con la información de sus clientes en riesgo (generada desde el sistema de información). Ver anexo No. 4 Formato “Primera estimación del daño de los clientes de la IFD” B. Diseñar encuesta a clientes y planificar visitas a. Elaborar y sistematizar un documento de encuesta para valorar el impacto del evento sobre cada uno de los clientes activos ubicados en las áreas afectadas (conocer las pérdidas humanas y materiales sobre vivienda y/o negocio). b. Con base en la información generada de los clientes por cada promotor planificar la visita a los clientes para la aplicación de las encuestas.

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

15

c. Desarrollar un aplicativo para el manejo de la información a ser recolectada mediante la aplicación de las encuestas. d. Asignar personal para la digitación de la información contenida en las encuestas y establecer un mecanismo de verificación de la calidad de la información ingresada. Ver anexo No. 5 Formato “Tipo de encuesta a clientes de crédito de la IFD” C. Necesidades de tratamiento especial y/o financiamiento adicional de los clientes Tomando como base la información recolectada con las encuestas, se puede proceder a: a. Proyectar el número de clientes que necesitarán reestructuración, refinanciación o reprogramación de sus créditos y el monto de cartera que estos representan. b. Proyectar el número de clientes que necesitarán créditos auxiliares (nuevos créditos) y estimar el monto de sus necesidades de financiamiento. c. Proyectar el número de créditos que posiblemente no puedan recuperarse por fallecimiento del deudor e incapacidad del garante de pagarlo (bajo el supuesto que la institución no cuenta con seguro de desgravamen). D. Determinar el impacto financiero sobre la IFD Basado en los resultados de las encuestas a clientes activos y en las necesidades proyectadas de refinanciamiento o nuevos financiamientos demandados por los clientes, el Equipo de Manejo Operativo de la Crisis procedería a estimar/proyectar:

16

a. Riesgo crediticio de la cartera post-desastre. b. Efecto del desastre sobre recuperaciones/cobranzas, aprobación de créditos, desembolso de recursos. c. Demanda de nuevos créditos para atender los requerimientos de clientes. d. Impacto sobre ingresos, gastos (financieros, extraordinarios, administrativos, provisiones, depreciaciones, etc.), utilidades y posición patrimonial. e. Reajuste de provisiones e impacto sobre indicadores de gasto por provisión y cobertura de la cartera en riesgo. f. Necesidades de liquidez para hacer frente a los efectos directos e indirectos provocados por el desastre, lo que permitiría determinar si la IFD puede hacer frente al impacto del desastre con sus propios recursos, habida cuenta que no dispone de acceso a líneas de contingencia/ emergencia de liquidez, o si deberá plantear solicitudes de reestructuración, refinanciación o reprogramación de sus adeudos con fuentes internacionales y/o locales. E. Preparar un sistema de monitoreo En períodos de crisis, los sistemas de monitoreo normal no son suficientemente robustos. Hay que acortar el período de análisis y seguimiento de la información, y medir con frecuencia diaria el efecto que las acciones adoptadas estén teniendo sobre la salud financiera de la organización. Es imprescindible tener un sistema de monitoreo que compare cada día los flujos normales programados (pre-desastre) con los flujos actuales que se registran (post-desastre).

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

17

3.3 TERCER PASO – PLANIFICAR LA RESPUESTA A. Productos y servicios a ofrecer en cada agencia/ punto de atención Decidir respecto a los productos y servicios a ofrecer en cada agencia/punto de atención localizados en las zonas afectadas, en función del grado de afectación/daño experimentado tanto por la IFD como por sus clientes. B. Revisar y afinar las políticas de crédito para proteger y estabilizar la cartera En muchas ocasiones, las instituciones financieras, al no estar preparadas para encarar las consecuencias de un desastre (no contar con una solución efectiva, probada y evaluada de continuidad del negocio), se sumergen en situaciones de desorden que las llevan a responder con lentitud y producir resultados tardíos y desfasados para constituir un apoyo efectivo a los clientes en el período más crucial de la emergencia. Por tanto, un buen plan de respuesta, debe contener políticas de crédito para casos especiales de interrupción de actividad económica de los clientes por efecto de la materialización de un evento de origen natural, socio-natural o antrópico. 1. Condonaciones de deuda Por ningún motivo, se otorgarán condonaciones de deuda, ya que esta práctica socava el compromiso a pagar a largo plazo de los clientes y produce pérdidas a la institución. Unicamente en casos extremos, en que el deudor haya fallecido a consecuencia del desastre, no contaba con seguro de desgravamen y sea imposible recobrar el monto adeudado recurriendo a los garantes, podría la IFD borrar dicho crédito de sus registros.

18

2. Reestructuración de créditos Las políticas de reestructuración tienden a ser positivas para evitar pérdidas de cartera en escenarios en que los clientes afectados por el desastre no podrán hacer frente a los cronogramas de pago pactados en la situación pre-desastre. A priori es difícil determinar las características óptimas de la reestructuración, dado que el enfoque más efectivo es el de caso por caso, el cual permite alinear los términos y condiciones a las necesidades particulares de cada cliente afectado. Sin embargo, experiencias pasadas de la IFD y los productos de crédito diseñados y aplicados en respuesta a dichos eventos, podrían sentar las bases para el futuro. Así en caso de ocurrencia de un nuevo evento catastrófico, una vez conocidas sus características particulares (alcance y amplitud del impacto, por ejemplo), los parámetros de los productos de crédito de respuesta utilizados en el pasado se ajustarán y adaptarán, con base en un análisis de tipo que sí asegure que la IFD dispone de recursos suficientes para implementar la política elegida y permita modelar el impacto de la estrategia seleccionada sobre la situación financiera-patrimonial. Los términos y condiciones de los créditos reestructurados deben ajustarse a las realidades del área de desastre y considerar, entre otros elementos, los siguientes: (i) amplitud y profundidad del desastre, (ii) momento de ocurrencia del desastre, (iii) patrones de flujo de caja de las comunidades, (iv) fuentes alternativas de ingreso de la familia (empleo o remesas), y (vi) liquidez institucional. 3. Créditos de emergencia Inmediatamente después de la ocurrencia del desastre natural, la IFD podría otorgar créditos para apoyar a sus clientes

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

19

a sobrevivir el período de emergencia post-desastre (adquisición de alimentos, agua potable o medicinas). Estos préstamos serían de monto bajo, tendrían un plazo corto de repago (adaptado a las características propias del evento y la reactivación de la generación de ingresos), y se otorgarían sin tasa de interés o a una tasa subsidiada. 4. Créditos para reconstrucción Esta tipología de productos tiene por objeto asistir a los clientes a recuperarse en el período post-desastre, y están orientados a la restauración de la vivienda y la reposición de activos a la condición pre-desastre, de manera de apoyar a las familias en la reconstrucción de su nivel de vida. En general, los términos y condiciones de estos préstamos deberían reflejar el potencial de generación de ingreso del activo que se está financiando y la capacidad de repago del cliente, habida cuenta el daño ocasionado por el desastre. La política más recomendable a seguir es otorgar nuevos préstamos únicamente a clientes con buen record crediticio y cuyo nivel de endeudamiento sea menor a un determinado nivel crítico. Estos créditos son más efectivos cuando se otorgan una vez que la fase de reconstrucción se ha iniciado (la etapa de emergencia ha sido superada). C. Informar al personal las políticas y procedimientos a aplicar Todos los funcionarios deben estar informados y conocer las políticas y normas que van a regir durante el período de la crisis para que éstas sean comunicadas en forma clara, coherente y consistente a los clientes. Se recomienda elaborar un memorando con los puntos clave y distribuirlo a todo el personal así como realizar sesiones de capacitación al personal in situ.

20

D. Programa de comunicación hacia los clientes externos Es importante que los clientes conozcan y entiendan las políticas, reglas y medidas que se van a aplicar. Se podría publicar un aviso en medios de comunicación masivos (radio, periódico, TV) o difundir el aviso mediante vehículos con altoparlantes. También, se podría preparar un “Aviso a Nuestros Clientes”, a ser colocado en lugares visibles de cada agencia/punto de atención, que informará de manera clara las políticas, reglas y medidas de la institución respecto a sus servicios y relaciones con el público. F. Asegurar la liquidez para hacer frente a la reducción de las recuperaciones de créditos, nuevas colocaciones, pago de obligaciones financieras y gastos incrementales El efecto combinado de la reducción de los flujos de recuperaciones y el aumento en los desembolsos por nuevos créditos (normales en áreas no afectadas, emergencia, reconstrucción), aunado al pago conforme a cronogramas acordados de las obligaciones financieras (hasta tanto no se logre un acuerdo de refinanciamiento con los financiadores internacionales y locales), al incremento del retiro de ahorros y al aumento del gasto operativo y de inversión (administrativos, restitución de equipos e infraestructura, logística, pago de jornadas extraordinarias al personal, etc.), puede conducir a la institución a una crisis de liquidez significativa. Por ello, la IFD deberá disponer de una estrategia de gestión de activos y pasivos que le permita disponer de liquidez suficiente para atender sus necesidades propias y las de los clientes. En consecuencia, la IFD debe contar, como parte del Plan de Continuidad del Negocio, con estrategias y tácticas concretas (y negociadas) para tener acceso a liquidez de

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

21

fuentes alternativas diversas: (i) reservas especiales de efectivo (voluntaria), (ii) convenios/acuerdos con financiadores locales e internacionales para líneas de crédito pre-aprobadas de rápido desembolso, (iii) mantener en financiamientos normales, un monto disponible, sin desembolsar, para casos de emergencia, y (iv) participar en el mercado de dinero para la obtención de recursos a plazos hasta 180 días, entre otras.

3.4 CUARTO PASO – IMPLEMENTACIÓN Y MONITOREO Deben ponerse en práctica los programas y políticas que la IFD haya aprobado, y tratar de regresar a la normalidad tan pronto como sea posible. Durante este período, el monitoreo diario será el elemento que garantizará el éxito. A. Reuniones diarias del Equipo de Manejo Operativo de Crisis El Equipo de Manejo Operativo de Crisis, como instancia responsable de la gestión global del evento potencialmente desastroso debe reunirse cada mañana para revisar datos, identificar problemas y decidir sobre las acciones a tomar. Los datos que necesitará ver son: 1. Informe diario de antigüedad de saldos vencidos. 2. Recuperaciones del día anterior comparadas con recuperaciones programadas (pre-desastre) y recuperaciones acumuladas hasta el día anterior comparadas con recuperaciones acumuladas programadas. 3. Ingresos y gastos efectivamente realizados comparados con ingresos y gastos programados (pre-desastre), tanto para el día anterior como el acumulado hasta el día anterior.

22

4. Desembolsos efectivamente realizados comparado con desembolso programados, tanto para el día anterior como el acumulado hasta el final del día anterior. 5. Nuevas solicitudes de crédito comparadas con solicitudes de crédito programadas pre-desastre, tanto para el día anterior como el acumulado hasta el final del día anterior. 6. Solicitudes de consideración especial por parte de clientes, tanto por número como tipo de solicitud. 7. Comentarios de los Jefes de Agencia, Coordinadores Regionales, Supervisores de crédito, Promotores de crédito y otro personal de campo sobre el estado de los clientes en las zonas afectadas. B. Análisis de tendencias El Equipo de Manejo Operativo de Crisis analizará la evolución de los indicadores clave y determinará las implicaciones de las tendencias sobre una base diaria para responder la pregunta esencial: ¿Está mejorando la situación o está deteriorándose? Con base en el examen de datos diarios, el Equipo de Manejo Operativo de Crisis podrá, de ser necesario, reestimar la magnitud del problema que estaría enfrentando la IFD y determinar dónde centrar la atención de las acciones de respuesta. C. Reevaluando y afinando estrategias Al menos una vez a la semana, el Equipo de Manejo Operativo de Crisis necesitará tomar los resultados del proceso de análisis de tendencias para reevaluar y afinar las estrategias, especialmente las relativas a recuperación de cartera y gestión de mora, restructuración de créditos, pago o reestructuración de obligaciones financieras, necesidades de finan-

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

23

ciamiento adicional, constitución de provisiones, gestión de activos y pasivos para satisfacer las necesidades de liquidez institucionales, y comportamiento de ingresos y gastos.

4. Conclusiones A manera de conclusiones consideramos importante citar las “Claves del éxito en la reducción de riegos exógenos”3, condiciones necesarias en la adopción e implementación de un plan integral para la gestión de riesgos exógenos: - Gobernabilidad corporativa: La creación de una cultura de gestión de riesgos en sentido amplio es un proceso que debe nacer en el nivel más alto de toma de decisiones y de responsabilidades institucionales y filtrarse hacia abajo. - Participación: El proceso de construcción y puesta en práctica de la cultura de reducción de riesgos exógenos y el plan que se diseñe para este efecto deben ser altamente participativos e involucrar a todos los niveles de la IFD, incluso al más alto nivel de gobierno corporativo. - Recuperación de experiencias y seguimiento: Para crear consciencia institucional, el referirse a experiencias pasadas es un ejercicio efectivo. Este conocimiento de eventos pasados le permite a la IFD llevar a cabo un análisis del costo beneficio de operar con y sin un plan de reducción de riesgos exógenos, y realizar acciones para construir una cartera basada en criterios de calidad y de reducción de la exposición y vulnerabilidad 3

24

Gestión de riesgos exógenos en instituciones financieras que sirven a los Sectores Más vulnerables de la población, Technical Support Facility y el Caribbean Technical Support Facility, Ligia Castro Monge, Costa Rica 2011.

a riesgos exógenos, y no sólo en criterios de cantidad y de participación de mercado. - Uso de la capacidad instalada: Anclar el proceso de construcción e implementación del plan de reducción de riesgos exógenos a los procesos e instancias existentes, contribuye a garantizar la sostenibilidad de mediano y largo plazo del plan, a mantenerlo vivo y en revisión periódica. - Priorización de acciones: Una vez que la IFD ha identificado los riesgos a los que está expuesta y las vulnerabilidades que enfrenta, necesita realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y el impacto esperado de los diferentes riesgos, a fin de valorar el efecto sobre la sostenibilidad a mediano y largo plazo. Este proceso permite priorizar las acciones a ejecutar y hacer la mejor asignación posible de los recursos disponibles. - Organización para la continuidad del negocio: Contar con una estructura de gobierno que involucre a la Dirección Ejecutiva, responsable de dirigir el proceso de desarrollo y de gestión del Plan de Continuidad de Negocio (PCN), y las estrategias para la continuidad de los procesos críticos del negocio. La Dirección Ejecutiva sería asistida por un Comité de Gestión de la Continuidad del Negocio. Adicionalmente, se establecería un Equipo de Manejo Operativo de Crisis, responsable de la gestión de crisis a través de sub-equipos especializados en la implementación de las tácticas específicas de recuperación. Ver Anexo No. 6 Gestión, Planificación y Estructura para la Continuidad de Negocio - Acceso a información, experiencias, herramientas, materiales y recursos existentes: Es de suma importancia el acceso y recuperación de documentación que facilite el accionar interno y oriente la toma de deci-

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

25

siones. Un listado de documentación base puede ser: (i) Mapas de amenazas para diferentes órdenes geográficos, (ii) estudios de zonificación de riesgos; (iii) planes de prevención, mitigación y atención de desastres; (iv) materiales y programas de capacitación elaborados por los entes especializados en la prevención y atención de emergencias y desastres; y (v) estudios específicos de amenazas, riesgos y desastres para las zonas de operación de la IFD. - Concertación y coordinación: Una vez establecidos los objetivos al interno y las necesidades derivadas de estos, es importante definir instancias de concertación y coordinación de acciones para aprovechar las posibilidades existentes en términos de recursos y evitar duplicidades; esto implica el establecimiento de alianzas con entes especializados en la prevención, preparación y atención de desastres. - Comunicación e integración de los clientes y comunicaciones: Es una variable que debe estar presente tanto en las acciones de prevención como en el manejo operativo de la emergencia. Es un elemento que contribuye a instalar la cultura de la prevención, mejora el perfil institucional por efecto del aumento de la seguridad de los clientes y aumenta la confianza de los clientes en caso de emergencia.

26

5. Anexos ANEXO 1 RESUMEN DE LA SITUACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA IFD_____________ Oficina (nacional, regional o agencia)

No. total de funcionarios

No. de funcionarios fallecidos

Guía Técnica

No. de funcionarios con heridas leves (pueden reintegrarse al trabajo)

No. de funcionarios con heridas graves (inhabilitados para trabajar)

No. de funcionarios con familiares fallecidos o heridos

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

27

ANEXO 2 DETALLE DE LA SITUACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE IFD__________ Oficina (nacional, regional o agencia): _________________________ Resumen:

Fecha: __________ Comentarios:

_____ Número total de funcionarios _____ Número de funcionarios fallecidos _____ Número de funcionarios con heridas (pueden volver a trabajar) _____ Número de funcionarios con heridas graves (inhabilitados para trabajar) _____ Número de funcionarios con familiares fallecidos o heridos Necesidades de asistencia para los funcionarios y sus familias: Alojamiento: para _______ familias (número) Comida y agua: para _______ familias (número); ________ individuos (número) Ropa: para _______ familias (número); ________ individuos (número) Camas: para _______ familias (número); ________ individuos (número) Ayuda financiera: para _______ funcionarios (número) Otros:

Detalle para cada funcionario de las oficinas que sufrieron daños: Nombre

Cargo

Grado de daño sufrido por el funcionario

Número de familiares

Heridas graves

heridos o fallecidos

Heridas leves

28

Fallecimiento

Otros daños

Necesidades

ANEXO 3 RESUMEN DE DAÑOS FÍSICOS A LAS INSTALACIONES DE LA IFD______________ Tipo de bien o infraestructura

Extensión del daño Ligera

Media

Acción requerida

Severa

Inversión estimada para recuperar bienes e infraestructura a su estado original (US$)

Oficina Nacional Estructura física (paredes, techos, etc) Servicios públicos (agua, electricidad, alcantarillado sanitario) Vehículos Comunicaciones (teléfono, fax, radios, celulares) Sistemas de computación (hardware, software) Documentos legales y expedientes socias Otros Oficina Regional xxx (repetir para cada oficina regional afectada) Estructura física (paredes, techos, etc) Servicios públicos (agua, electricidad, alcantarillado sanitario)

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

29

Tipo de bien o infraestructura

Extensión del daño Ligera

Media

Acción requerida

Severa

Vehículos Comunicaciones (teléfono, fax, radios, celulares Sistemas de computación (hardware, software) Documentos legales y expedientes socias Otros Agencia yyy (repetir para cada agencia afectada) Estructura física (paredes, techos, etc) Servicios públicos (agua, electricidad, alcantarillado sanitario) Vehículos Comunicaciones (teléfono, fax, radios, celulares) Sistemas de computación (hardware, software) Documentos legales y expedientes socias Otros

30

Inversión estimada para recuperar bienes e infraestructura a su estado original (US$)

ANEXO 4 PRIMERA ESTIMACIÓN DE DAÑOS A LOS CLIENTES DE LA IFD________

Oficina Regional/ Agencia (a)

Totales (número o monto) Clientes (b)

Cartera US$ (c)

Afectados (número o monto) Clientes (d)

Porcentaje de afectación

Cartera US$ (e)

Clientes

Cartera

(100% * d/b)

(100% * e/c)

TOTAL

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

31

ANEXO 5 FORMATO TIPO DE ENCUESTA A CLIENTES DE CRÉDITO

Agencia:

ENCUESTA PARA CLIENTES DE CRÉDITO

__________

Nombre del cliente Nombre del promotor de crédito

Nombre del supervisor de crédito

Dirección del negocio (pre-desastre)

Dirección del negocio (post-desastre)

Actividad económica (pre-desastre)

Actividad económica (post-desastre)

Dirección del domicilio (pre-desastre)

Dirección del domicilio (post-desastre)

Situación familiar Número de personas residentes en el hogar

TOTAL

Niños (menores de 12 años)

Adultos (Más de 12 años y hasta 65 años)

Adultos mayores (Más de 65 años)

Número de personas afectadas en el hogar

TOTAL

Niños (menores de 12 años)

Adultos (Más de 12 años y hasta 65 años)

Adultos mayores (Más de 65 años)

Número de fallecidos

TOTAL

Niños (menores de 12 años)

Adultos (Más de 12 años y hasta 65 años)

Adultos mayores (Más de 65 años)

Número de desaparecidos

TOTAL

Niños (menores de 12 años)

Adultos (Más de 12 años y hasta 65 años)

Adultos mayores (Más de 65 años)

Número de hospitalizados/ incapacitados

TOTAL

Niños (menores de 12 años)

Adultos (Más de 12 años y hasta 65 años)

Adultos mayores (Más de 65 años)

Situación de la vivienda Grado de afectación de la vivienda

Ninguno

Parcial

Total

Grado de afectación del mobiliario y equipamiento de la vivienda

Ninguno

Parcial

Total

Grado de afectación de otros bienes personales de quienes habitaban la vivienda

Ninguno

Parcial

Total

32

Situación del negocio Grado de afectación del local de operación del negocio

Ninguno

Parcial

Total

Grado de afectación de equipos, mobiliarios e inventarios de bienes finales e insumos del negocio (para actividades comercial, alimentación, industrial, artesanal, servicios)

Ninguno

Parcial

Total

Grado de afectación de cultivos, animales, equipos y herramientas, infraestructura (sistemas de riego, graneros, sistemas de acopio, etc., para actividades agropecuarias)

Ninguno

Parcial

Total

Número de personas que empleaba (pre-desastre)

Total

Familiares

No familiares

Número de personas que empleará (post-desastre)

Total

Familiares

No familiares

Impacto en ingresos adicionales esperados

SI

NO

Describir

Sobre el crédito vigente a la fecha de ocurrencia del desastre · Monto desembolsado · Monto total adeudado (a la fecha del desastre) · Mora por desastre: SI _____ NO _____ · Días de atraso (a la fecha del desastre) · Número de cuotas atrasadas (a la fecha del desastre) · Monto total del atraso/monto en riesgo (a la fecha del desastre) · Observaciones especiales sobre el comportamiento crediticio del cliente Posibilidad de reactivación del negocio (plazo) _____ Negocio activo _____ Hasta 1 mes _____ Entre 1 y 2 meses _____ Entre 2 y 3 meses _____ Más de 3 meses _____ Posibilidad de reactivación sólo si se le otorga financiamiento adicional _____ Sin ninguna posibilidad de reactivación, aunque se le otorgara financiamiento Posibilidad de recuperación del crédito (plazo) _____ Ponerse al día hasta en 1 mes _____ Ponerse al día entre 1 y 3 meses _____ Ponerse al día entre 3 y 6 meses _____ Difícil recuperación

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

33

ANEXO 6 GESTIÓN, PLANIFICACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA CONTINUIDAD DE NEGOCIO El desarrollo de una estrategia y un plan de continuidad del negocio (PCN) es una tarea compleja, que involucra a todos los estamentos de la organización, sus procesos y actividades, que no puede ser desempeñada en solitario, por una persona externa que desconoce la práctica de la operación institucional. La continuidad del negocio es tarea de todos! En este apartado se presenta una propuesta metodológica que permitiría a la IFD desarrollar una estrategia y un PCN adaptado a las características propias institucionales. La definición de continuidad del negocio conforme al estándar ISO 22301 es: “Capacidad de una organización de continuar la prestación de productos o servicios en los niveles predefinidos aceptables tras incidentes de interrupción de la actividad.” La norma ISO clarifica que la continuidad del negocio no está referida únicamente a tecnología de la información, y que el proceso de gestión de la continuidad del negocio es de carácter holístico e implica “identificar amenazas potenciales para la organización y el impacto que su materialización podría ocasionar en las operaciones” y “generar un marco para crear resistencia corporativa para dar una respuesta eficaz que proteja los intereses de sus grupos de interés, reputación, marcas y actividades de creación de valor fundamentales.”

34

En resumen, el PCN es un instrumento gerencial y de planificación para hacer frente a interrupciones indeseadas de las operaciones (prevención y respuesta inmediata), que debe guiar y coordinar la recuperación de todos los procesos críticos del negocio, asegurando la integridad de las personas y activos de la organización. Por constituir un factor de éxito gerencial, debe acompañar el dinamismo y evolución de la organización (responder a la creación/eliminación de unidades de negocio, cambios importantes en el organigrama, modificaciones en la normativa interna o del sector, cambios en la infraestructura tecnológica (hardware y software), cambios en la estrategia de la organización, etc.) El proceso de elaboración de un PCN demanda trabajo a tres niveles: 1. Consejo Directivo/Dirección Ejecutiva: define la Política de Continuidad Operativa, esto es, los lineamientos generales y el estilo de solución deseados sobre los que se fundamentarán los procedimientos de continuidad operativa. 2. Gerencias Operativas: establecen los procedimientos a seguir para recuperar la operativa básica de cada gerencia sobre la base de los lineamientos establecidos por la Alta Gerencia. 3. Gerencia de Tecnología: conforme a las necesidades identificadas por las gerencias operativas (procedimientos), define las estrategias técnicas para recuperar el entorno tecnológico para cada solución propuesta.

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

35

La construcción de un PCN requiere evaluar la organización en términos de sus objetivos, su funcionamiento y las restricciones del entorno en que opera. 1. Análisis de impacto sobre el negocio – análisis del negocio y evaluación de riesgos i. Identificar y priorizar los procesos críticos, determinar los plazos para la recuperación y los niveles de tolerancia de disrupción de procesos. La priorización de procesos críticos podría estar basada en el potencial de pérdida de ingresos y la severidad del impacto que causaría la disrupción. Por ejemplo para una IFD la tesorería y sus procesos podrían ser críticos: recolección de dinero de créditos, pago de cuentas y salarios, pago de obligaciones financieras, inversión de excedentes, desembolso de recursos; todos estos procesos son, por definición, críticos para la operación diaria de la IFD. ii. Establecer el conjunto de posibles causas de contingencias. Contingencia: situación en la que se interrumpe la operativa habitual de la organización o se compromete su nivel por más tiempo al definido como admisible/tolerable, que no puede solucionar aplicando los procedimientos habituales. Algunas posibles contingencias, además de terremotos, incendios e inundaciones, huelgas, protestas, vandalismo, pérdida o enfermedad de personal clave, epidemia/enfermedad infecciosa que afecta al personal, ataque cibernético, crisis financiera, mala publicidad/ataque reputacional, pérdida de datos/información, etc. iii. Determinar el impacto de las contingencias potenciales

36

sobre los procesos críticos, y establecer el período durante el cual un proceso crítico puede no estar disponible antes de que el impacto sea severo para la organización: tiempo de recuperación crítico antes de experimentar pérdidas significativas. iv. Determinar las dependencias internas y externas de los procesos críticos, esto es, los recursos críticos internos y externos de todo tipo requeridos para ejecutar dichos procesos críticos. Internos: disponibilidad del recurso humano, aplicaciones, datos/información, equipos/ herramientas y servicios de soporte (finanzas, talento humano, seguridad, soporte tecnológico, logística, consejería legal). Externos: aplicaciones, datos/información, equipos/herramientas, comunicación, servicios públicos, servicios legales, instituciones financieras, aseguradoras, servicios de salud y seguridad). 2. Planes de continuidad del negocio – estrategias y alternativas de recuperación en caso de interrupción i. Identificar escenarios que consideren disponibilidad o ausencia de recursos críticos para niveles incrementales de severidad del impacto de una disrupción. Analizar beneficios y costos de diferentes opciones de continuidad, y seleccionar para cada proceso crítico la alternativa más realista y efectiva.

Guía Técnica

Un buen plan de continuidad del negocio incluye un plan de recuperación de desastres. Sin embargo, un plan de recuperación de desastres en sí mismo no constituye un plan de continuidad del negocio. Kyriba. Business continuity planning: why treasury needs a plan B. Treasury in practice series. Issue 10. Marzo de 2016

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

37

ii. Direccionar acciones/preparar procedimientos para asegurar la operación en cada escenario –preparar planes de contingencia/respuesta/recuperación para asegurar la continuidad basados en los resultados del análisis de impacto sobre el negocio: la respuesta diferirá dependiendo del incidente y la disrupción causada. Debe contarse con un PCN para cada proceso crítico e incorporar disposiciones de continuidad existentes en la organización que han mostrado ser efectivas y costo-eficientes. iii. Definir los equipos que liderarán y apoyarán las operaciones de recuperación y respuesta: composición y estructura de autoridad, tareas y responsabilidades, listas de contactos, identificar miembros alternos. iv. Disponibilidad de sitio alterno, en caso que el sitio principal o los activos, redes y aplicaciones tecnológicas se pierdan. 3. Preparación: La implementación exitosa de un PCN demanda su socialización en toda la organización, para que la totalidad del personal esté consciente de las responsabilidades que le corresponderá asumir ante la activación de la solución de continuidad, y de las funciones que desarrollarán otros colaboradores/equipos de colaboradores. Un elemento fundamental son los ejercicios/simulacros que pongan a prueba el grado de preparación existente en la organización para poner en marcha el PCN: capacidad de respuesta institucional ante un incidente de riesgo, efectividad y tiempos de respuesta, mejoras en el diseño y mecanismos de ejecución, calidad y efectividad de los procedimientos de respuesta y recuperación, nivel de familiaridad del personal con la solu-

38

ción de continuidad operativa, y necesidades adicionales de concientización y capacitación. 4. Aseguramiento de calidad: De regreso a la normalidad, cada equipo elabora un informe de las acciones ejecutadas y el cumplimiento del PCN, tiempos y recursos empleados, dificultades enfrentadas, mejoras en procedimientos, etc., que permitan adecuar el PCN con base en las lecciones aprendidas. Además, la efectividad y relevancia del PCN deben ser evaluadas periódicamente (al menos, anualmente), para así identificar aspectos a ser mejorados, sea por la Auditoría Interna o por una Auditoría Externa. 5. Estructura de gobierno para el Plan de Continuidad de Negocio - PCN La estructura de gobierno de un PCN involucra a la Dirección Ejecutiva, en tanto que responsable de dirigir el proceso de desarrollo y de gestión del PCN, y las estrategias para la continuidad de los procesos críticos del negocio. La Dirección Ejecutiva sería asistida por un Comité de Gestión de la Continuidad del Negocio. Adicionalmente, se establecería un Equipo de Manejo Operativo de Crisis, responsable de la gestión de crisis a través de sub-equipos especializados en la implementación de las tácticas específicas de recuperación. A continuación se detalla la propuesta de conformación y de responsabilidades de cada instancia de gobierno del PCN. 5.1 Dirección Ejecutiva - funciones 1. Asignar la conducción de la función de continuidad del negocio a un Comité de Gestión de la Continuidad del Negocio (ver numeral 5.2)

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

39

2. Establecer el Equipo de Manejo Operativo de Crisis: conformado por personal clave y directores funcionales de las áreas operacionales críticas, responsable de la gestión de crisis y la continuidad del negocio durante la crisis. Las funciones y responsabilidades de cada miembro deben estar claramente definidas. 3. Asegurar que el PCN está alineado al plan estratégico de la institución. 4. Asignar recursos humanos y financieros para el desarrollo y mantenimiento del PCN. 5. Elaborar políticas concernientes a cómo se gestionarán y controlarán los riesgos de continuidad del negocio. 6. Revisar, regularmente, los resultados de las pruebas del PCN. 7. Mantener el PCN actualizado y evaluarlo/revisarlo al menos anualmente. 8. Asegurar que el personal ha sido capacitado y está totalmente consciente de sus funciones en la implementación del PCN. 9. Desarrollar un sistema para reportar al Consejo Directivo temas relativos al PCN, incluye la comprobación de la existencia de conciencia apropiada sobre los riesgos, medidas de mitigación y el estado de preparación. 10. Asegurar que, al menos anualmente, el PCN es sujeto de revisión independiente (Auditoría Interna o Auditoría Externa). 11. Asegurar que las funciones, responsabilidades, autoridad para actuar y los planes de sucesión están claramente articulados en la política de continuidad del negocio, a fin de evitar confusión en caso de ocurrencia de una disrupción. 12. Asegurar que el PCN no considera únicamente procesos del negocio y aspectos técnicos/tecnológicos, si no que reconoce y aborda el factor humano.

40

5.2 Comité de Gestión de la Continuidad del Negocio 5.2.1. Propuesta de conformación 1. Coordinador – Oficial de Riesgos 2. Oficial de Seguridad (o quien desempeñe dichas funciones) 3. Director de Tecnología 4. Directores de Departamento Funcionales y de Unidades de Negocios 5.2.2. Funciones 1. Desarrollar el proceso de gestión de la continuidad del negocio y el PCN, el cual debería considerar en su desarrollo las fases del ciclo de vida de la gestión de la continuidad del negocio. Gráfico 1 Estrategia: evaluar organización y expectativas de principales partes interesadas

Prueba, mantenimiento, medición y auditoría: asegurar confiabilidad de PCN - revisión y prueba independiente

Concientización y capacitación: : desarrollar la cultura de continuidad del negocio

Guía Técnica

Proceso: desarrollo de estrategias para reanudar los procesos del negocio

Recuperación: asegurar recursos adecuados para todos los procesos del negocio

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

41

2. Conducir, al menos una vez al año, el análisis de impacto sobre el negocio, una evaluación institucional de riesgos y seguimiento de los procesos críticos y su vulnerabilidad ante disrupciones mayores. 3. Asegurar que el PCN sea actualizado para reflejar los cambios en el perfil de riesgo de la institución. 4. Reportar al Consejo Directivo y a la Dirección Ejecutiva el estado y calidad de la gestión de la continuidad del negocio de manera regular, acentuando brechas identificadas. 5. Facilitar las pruebas de los procedimientos establecidos en el PCN.

42

FOTOGRAFÍAS DEL TERREMOTO 16 DE ABRIL DE 2016

Guía Técnica

ANTES

Ciudad de Portoviejo

DESPUÉS

Ciudad de Portoviejo

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

43

44

ANTES

Ciudad de Portoviejo

DESPUÉS

Ciudad de Portoviejo

Guía Técnica

ANTES

Ciudad de Portoviejo

DESPUÉS

Ciudad de Portoviejo

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

45

46

ANTES

Ciudad de Portoviejo

DESPUÉS

Ciudad de Portoviejo

ANTES

Ciudad de Portoviejo

Guía Técnica

DESPUÉS

Ciudad de Portoviejo

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo

47

48

ANTES

Ciudad de Pedernales

DESPUÉS

Ciudad de Pedernales

Guía Técnica

Plan de Recuperación y Respuesta Post-Desastres para Instituciones Financieras de Desarrollo Manual de Respuesta Ecuador 2016

Pasaje el Jardín E10-06 y Av. 6 de Diciembre Telfs.: (02) 333 2446 / 333 3091 • e-mail: [email protected] /rfdEcuador @rfdecuador 0996463745 +RedDeInstitucionesFinancierasDeDesarrollo

www.rfd.org.ec