E.I.C.E. E.S.P. PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO 2008 – 2012

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

PLAN ESTRATEGICO CORPORAT IVO PRESENTADO POR:

GERENTE GENERAL

EDUARDO JOSE VICTORIA RUIZ

EQUIPO DE PLANEACION CORPOR ATIVA

GERARDO BARONA TOVAR

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

TABLA DE CONTENIDO Presentación Introducción 1. RESEÑA HISTÓRICA · Cali, ciudad de inmigrantes · Grandes hitos en la historia de EMCALI. · Acontecimientos importantes en la historia de EMCALI · Cambios en la estructura Jurídica de EMCALI 2. LA CRISIS DE EMCALI · Antecedentes · Cronología de la Intervención de EMCALI (1999 – 2002) · Evolución reciente (2002 – 2007) · Situación financiera al 31 de diciembre de 2007. 3. EL ACUERDO DE ACREEDORES · El Convenio · Compromisos de Gestión 4. EL FUTURO DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS · El Panorama Mundial · El Contexto Nacional · La Situación Local 5. EL PLAN ESTRETÉGICO CORPORATIVO DE EMCALI (2008 – 2012) · Generalidades · Desdoblamiento del Plan Estratégico · Postulados · Misión · Visión · Principios y Valores corporativos · Principios corporativos · Principios organizacionales · Valores corporativos 6. LA ESTRATEGIA · Lineamientos estratégicos corporativos · Objetivos estratégicos corporativos · Perspectivas estratégicas · Estrategia financiera · Estrategia comercial · Estrategia de procesos · Estrategia de aprendizaje organizacional · Mapa Estratégico 7. METODOLOGÍA PARA ASEGURAR EL PLAN · Metodología

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

PRESENTACIÓN El presente documento denominado Plan Estratégico Corporativo 2008 – 2012, es el principal instrumento de orientación para la materialización y control de la gestión de las Empresas Municipales de Cali - EMCALI EICE ESP en la prestación de los servicios públicos de acueducto, alcantarillado, energía y telecomunicaciones en la ciudad de Cali y su área de influencia. Es este el producto de una reflexión colectiva realizada por la Gerencia General, el equipo directivo y un grupo de profesionales de la empresa, que en compañía de la firma consultora SINGLAR, se consagraron a la tarea de estudiar y diagnosticar la realidad actual y visualizar en forma prospectiva el futuro de EMCALI. Se establecieron las líneas directivas alineadas con los principios, valores, objetivos y acciones estratégicas que serán instrumentos rectores de todo el proceso de desarrollo que habrá de seguir la empresa durante el periodo mencionado, los cuales permitirán alcanzar los retos establecidos en su Misión y Visión, involucrando elementos que estimulen la equidad, eficiencia social y económica, cultura de servicio al Cliente y mayor participación de la comunidad en el logro de la gestión empresarial. El Plan se formuló tomando como referencia las necesidades de mejoramiento tendencial de cada una de sus unidades de negocio, se evaluó el escenario statu quo y como consecuencia del proceso de análisis se dedujo la imperiosa necesidad de replantear el esquema de negocio que actualmente tiene EMCALI y buscar de manera inmediata alternativas que le permitan a cada uno de sus negocios sobrevivir y proyectarse como una empresa independiente, autónoma, moderna y auto sostenible. En consecuencia y en desarrollo de la resolución 40905 expedida por la Superintendencia de Servicios Públicos el 27 de diciembre de 2007, de manera paralela a la ejecución del presente Plan y durante el transcurso del año 2008, se adelantarán las actividades tendientes a lograr la transformación empresarial e institucional de EMCALI, que le permita, a través de un proceso de capitalización de algunos de sus negocios, atender de manera eficaz los requerimientos de sus clientes, enfrentar los retos que la competencia le impone y encontrar posibilidades ciertas para crecer, desarrollarse, mantenerse y generar los beneficios financieros, económicos y sociales esperados por la comunidad. Una vez materializado este propósito, EMCALI deberá replantear y redefinir su posición estratégica y reformular el presente Plan. Este Plan será posible si el compromiso de todos los que estamos vinculados a EMCALI lo materializamos en lograr las metas propuestas, por lo tanto esta administración dedicará todos sus esfuerzos para que cada elemento del Plan se conozca y se interiorice en cada trabajador, funcionario, contratista, directivo y demás personal de la familia EMCALI, para que valore su contribución estratégica al Plan y permita así compartir el éxito futuro derivado del deber cumplido, tanto con la empresa como con la razón de ser de la misma, los ciudadanos usuarios de nuestros servicios. Mil gracias por su apoyo. Cordialmente, Eduardo José Victoria R. Gerente General

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

INTRODUCCIÓN EMCALI a través de su historia, como empresa prestadora de servicios públicos ha estado presente, impulsando y posibilitando el crecimiento y desarrollo de la economía local y regional, no obstante y producto de prácticas administrativas inadecuadas, que antecedieron la profunda crisis financiera e institucional sobrevenida a finales de los años 90, la empresa fue intervenida por el gobierno nacional el 4 de abril de 2000 mediante la resolución 2536, misma que delegó la administración de la empresa en la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. Dentro del mencionado estado de intervención se formuló el presente Plan, cuyo contenido está orientado al fortalecimiento institucional y empresarial de EMCALI, en desarrollo de la propuesta del Gobierno Nacional del “Todos Ponen” y para dar cumplimiento al convenio de ajuste financiero, operativo y laboral para la reestructuración de acreencias. En desarrollo de la resolución 40905 expedida por la Superintendencia de Servicios Públicos, tal como se expuso anteriormente, se adelantarán las actividades tendientes a lograr la transformación empresarial e institucional de EMCALI. Es imperativo señalar que el proceso de intervención, ha mostrado el camino mediante el cual la Empresa puede asegurar su independencia y eficiencia administrativa necesaria para garantizar un futuro despejado y sin sobresaltos Por su parte, las relaciones de EMCALI con su dueño, el Municipio de Santiago de Cali, están enmarcadas por la Ley 142 de 1994, y en particular por las reglas establecidas en su artículo 27. No obstante la empresa mantiene una comunicación fluida y en estrecha colaboración con la administración municipal, en lo atinente a la prestación de los servicios públicos en la ciudad y su área de influencia. Con relación a las estrategias y políticas municipales referidas a la prestación de servicios públicos, la empresa tiene previsto participar de manera activa en la formulación del Plan de Desarrollo del municipio de Santiago de Cali y de los demás municipios donde hace presencia, como también participará de iniciativas municipales donde el interés empresarial de EMCALI se encuentre manifiesto y ligado a los servicios públicos que presta. Lo anterior se ejecutará dentro de las previsiones en el tiempo y costo que EMCALI establece, bajo los preceptos de oportunidad, eficiencia, rentabilidad empresarial y prácticas de buen gobierno. La administración de EMCALI es consciente que la adopción de prácticas y estándares de gobernabilidad corporativa, son determinantes para asegurar la recuperación institucional de la entidad y devolverle la suficiencia operativa y financiera que están esperando los diferentes grupos de interés de la comunidad a la cual sirve. Se deriva de lo anterior, que la Empresa debe orientarse de manera definitiva hacia la sostenibilidad y

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

competitividad que le exige el mercado de los servicios públicos local, nacional e internacional. Para afianzar el Código de Buen Gobierno, establecido en el anexo 6 del Convenio de ajuste financiero, operativo y laboral para la reestructuración de acreencias de EMCALI, se adelanta una consultoría financiada con recursos no reembolsables de la Corporación Andina de Fomento –CAF- y la Bolsa de Valores de Colombia –BVC-, mediante la cual se establecerá el convenio marco que regulará las relaciones entre el municipio de Santiago de Cali y EMCALI, al igual que con sus instancias de decisión y administración, con el propósito de consolidar las prácticas de gobierno corporativo, frente el evento que el gobierno nacional, una vez estén dadas las condiciones empresariales e institucionales de la empresa, decida devolver su administración al municipio de Cali. El cumplimiento de lo establecido en el convenio marco de gobierno corporativo, permitirá equilibrar el interés que legalmente le asiste al municipio de Santiago de Cali, como dueño de la empresa y las obligaciones empresariales de EMCALI, referidas éstas a la expansión, generación de beneficios sociales, financieros; y teniendo como referencia los principios que rigen las actividades en la prestación de los servicios públicos tales como eficiencia, calidad, continuidad, adaptabilidad, neutralidad, solidaridad y equidad. Con la adopción sistemática de verdaderas prácticas de gobierno corporativo, se tendrá independencia real del dueño, que permita disponer de una adecuada gobernabilidad corporativa, en donde cada una de las instancias del municipio y de la empresa, desarrollen las actividades propias para y por las cuales fueron creadas. Las Empresas Municipales de Cali – EMCALI, es una Empresa industrial y comercial del Estado del orden Municipal, dotada de personería jurídica, patrimonio propio e independiente, autonomía administrativa y de objeto social múltiple, según lo establece el Acuerdo 034 de 1999. EMCALI actualmente se encuentra estructuralmente organizada por gerencias y dependencias a través de las cuales atiende sus responsabilidades y desarrolla su objeto social, así: Gerencias Misionales o Unidades Estratégicas de Negocio de Acueducto y Alcantarillado, Energía, Telecomunicaciones y Gerencia Comercial; Gerencias de Apoyo: Administrativa, Financiera e Informática y oficinas de ley como Auditoria Interna, Control Disciplinario y PQR. De igual manera, dispone de mecanismos y canales de comunicación y divulgación fluida en sus portales de INTERNET e INTRANET, donde permanentemente se da a conocer a usuarios individuales o sus representantes, acreedores, proveedores, inversionistas, trabajadores, consultores, organismos de control, autoridades de fiscalización, entidades del estado, calificadores de riesgo, veedores, empresas e instituciones relacionas y la comunidad en general, todos y cada uno de sus actos administrativos que tienen relevancia, a fin de que sean consultados directamente por los interesados.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Con relación al control, seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, EMCALI cuenta con: · Administración fiduciaria de los recursos de tesorería de la empresa. · Auditoria externa permanente para el examen de la información contable y de los estados financieros, así como la rendición de una opinión independiente con relación a la razonabilidad de los mismos. · En razón a la importancia que reviste la ejecución del proyecto denominado Plataforma Tecnológica Integral - PTI - se tiene contratada una auditoria y supervisión de la ejecución del proyecto con el propósito de asegurar el alcance de los objetivos propuestos. · Se adelanta con éxito la implantación del Modelo Estándar de Control Interno MECI - con el acompañamiento de la Universidad del Valle. La administración de la empresa esta acompañada por dos instancias que la orientación y realizan su control y seguimiento: El Comité Consultivo y El Comité Ejecutivo, los cuales sesionan una vez al mes. Junta Directiva o Comité Ejecutivo o de Acreedores: Como resultado del acto de toma de posesión de los negocios y haberes de EMCALI el 4 de abril de 2000, por parte del Gobierno Nacional , en el artículo cuarto de la resolución 2536 se ordena la separación definitiva del cargo de Gerente de EMCALI E.I.C.E E.S.P. y de los miembros de la Junta Directiva. No obstante, en virtud del Convenio de Ajuste Financiero, Operativo y Laboral para la Reestructuración de Acreencias de EMCALI, se creó e integró el denominado Comité Ejecutivo bajo las condiciones y funciones establecidas en el Artículo Décimo del referido Convenio, que establece entre otras que “…como mecanismo de control y seguimiento del Convenio se crea un Comité el cual estará compuesto por nueve (9) miembros, con sus respectivos suplentes personales. A la fecha el Comité esta integrado de la siguiente manera: · · · · · · · · ·

Banco de Colombia Corporación Financiera del Valle AJUPEMCALI Banco de Occidente Ministerio de Hacienda y Crédito Público Ericsson de Colombia TERMOEMCALI S.C.A E.S.P ISAGEN S.A E.S.P. Consorcio EMCALI

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Junta o Comité Consultivo: Se conformó mediante la Resolución No. SSPD-20061300023955 del 12 de julio de 2006, derogada por la Resolución No. SSPD-20061300029315, la cual hoy se encuentra vigente. Su función principal es apoyar al Agente Especial de EMCALI en la ejecución del Plan de Gestión y en el desarrollo de un Programa de Inversiones que permitan sostener a mediano y largo plazo la viabilidad y continuidad de los servicios públicos a cargo de EMCALI. La Junta Consultiva está integrada por: · · · · · · · ·

El Ministro Consejero de la Presidencia El Alcalde de Santiago de Cali La Superintendente de Servicios Públicos Domiciliarios El Ex Presidente de Ecopetrol, Dr. Isaac Yanovich El Presidente de la Cámara de Comercio El Gerente de los Ingenios Río Paila – Central Castilla, Dr. Bernardo Quintero La Veedora Local, Esperanza Yepes El Gerente Financiero del Proyecto de Infraestructura S.A. PISA, Dr. Francisco Villegas A.

La Superintendente de Servicios Públicos participa en la Junta Consultiva con voz pero sin voto. El Plan Estratégico de EMCALI 2008 – 2012, para su formulación, tuvo como referente un marco histórico, que permitió ubicar a la empresa en un contexto de evolución institucional, identificando hitos y hechos relevantes en la historia de la prestación de los servicios públicos en Santiago de Cali, seguidamente aborda una descripción general del futuro de la prestación de los servicios públicos a nivel mundial, nacional y local. Expone los criterios empleados para su formulación y describe los elementos que lo integran, como sus postulados, misión, visión, principios y valores corporativos, la estrategia, los lineamientos y objetivos estratégicos corporativos, perspectivas estratégicas, mapa estratégico y metodología para asegurar el Plan. A su vez el Plan Estratégico Corporativo – PEC - lo integran los Planes Estratégicos de la Unidades de Negocio de Acueducto y Alcantarillado, Energía y Telecomunicaciones, documentos que contienen entre otros, el análisis histórico y actual de su entorno económico, legal, regulatorio, de mercado, características particulares del sector correspondiente, descripción por sector de los sus sistemas operativos de la empresa, su situación financiera y competitiva actual, políticas y objetivos estratégicos propios de la unidad de negocio, Plan de Acción 2008, Plan de Gestión 2008 y Plan de inversiones 2008 – 2012.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

1. RESEÑA HISTORICA Cali: Ciudad de Inmigrantes Desde su fundación en 1536, la capital del Valle ha sido una ciudad multivocacional; salida al Pacífico, cruce de caminos, centro agropecuario, enlace de Colombia con el mundo, imán de inmigrantes, polo comercial, industrial y de servicios. El desarrollo económico de Cali se constituyó en uno de los factores importantes para la atracción de grandes flujos migratorios de población hacia la ciudad, ocasionando crecientes demandas por vivienda y servicios públicos1. El desarrollo de Cali ha dependido, entonces, de su ubicación y en la medida que ha logrado articularse efectivamente con los mercados internacionales y nacionales, logrando con ello avances importantes en su desarrollo2 Paralelamente al desarrollo de estas vocaciones, se fue adicionando una nueva que corresponde al sector de servicios, no sólo como una red de apoyo al sector manufacturero, sino también como una actividad económica independiente articulada directamente a los consumidores finales, disponiendo de una amplia gama de servicios que responde a todo el aparataje moderno y que poco a poco ha venido generando un proceso de ‘terciarización’ en la ciudad3. En el desarrollo de los servicios públicos de la ciudad de Cali, se pueden apreciar cuatro grandes etapas: La primera, desde sus albores hasta el mes de agosto de 1931, cuando por virtud del acuerdo No. 13 del Honorable Concejo Municipal de Santiago de Cali, se firma la escritura Pública No.534, que constituyó las Empresas Municipales de Cali, para ofrecer los servicios de acueducto, alcantarillado, organización de plazas de mercado, matadero y recaudo de algunos impuestos (espectáculos). La Compañía Colombiana de Electricidad se anexó a Emcali en 1944 y entregó algunas plantas eléctricas con capacidad de diez megavatios. En este mismo año se adquiere la Compañía Telefónica del Pacífico. La segunda etapa, comprende las actividades adelantadas desde 1931, hasta el 1º de enero de 1962, cuando se crea mediante Acuerdo No. 50 del 1º de diciembre de 1961, como un organismo autónomo, el Establecimiento Público Empresas Municipales de CaliEMCALI. 1

Las vocaciones que han marcado el progreso de Cali, Revista Acción de la Cámara de Comercio de Cali, edición 086, Julio de 2007. 2 Idem 3 Idem

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

La tercera etapa, comprendida entre los años 1962 y 1994, está ligada al desarrollo y expansión de la empresa, a través de la ejecución de proyectos orientados a cubrir los requerimientos en servicios públicos que demandaba la ciudad de Cali, en ese entonces con una dinámica creciente en población y pujante en su actividad económica. La cuarta etapa, 1995 hasta la fecha, período en la cual se genera la profunda crisis institucional y financiera de la empresa. Las Empresas Municipales de Cali, creadas en 1961 eran el símbolo de la grandeza vallecaucana. Desde sus inicios cuando la ciudad se alumbrada por velas de sebo y lámparas coleman, el agua se obtenía a través de 11 pilas situadas en los barrios de la pequeña villa, las Empresas Municipales, irrumpieron con la construcción del imponente Acueducto de San Antonio y la puesta en funcionamiento de 6.600 teléfonos y una planta de generación de energía de 11.800 kilovatios. Personas responsables y comprometidas con el desarrollo de la ciudad y pensando con

sentido colectivo trazaron un plan estratégico para dotar a la ciudad en crecimiento de los servicios públicos básicos. Pronto la "sucursal del cielo" emergía en el panorama nacional como una ciudad pujante y boyante, lo que atrajo numerosas corrientes migratorias que hicieron crecer desbordadamente la capital vallecaucana. Pronto se pasó de esas pocas líneas telefónicas a 75.000, se habló de la necesidad de construir otro acueducto y se proyectó la Planta de Puerto Mallarino. Los planes de expansión y desarrollo posicionaron a EMCALI hasta ubicarse en un lugar de privilegio. Sus resultados empresariales, provocaban la admiración y emulación de otras empresas, hasta el punto que éstas solicitaron en reiteradas oportunidades develar el secreto del éxito. Hoy EMCALI, es la empresa prestadora de los servicios públicos de acueducto, alcantarillado, energía y telecomunicaciones en la ciudad de Cali y de al menos uno de los servicios públicos esenciales en las poblaciones vecinas de Jamundí, Yumbo, Puerto Tejada y zonas rurales de municipios anexos como Candelaria y Palmira.

Grandes hitos en la historia de EMCALI. 1910 – 1945 En 1910 Cali era un pequeño poblado que tenía menos de 20.000 habitantes y no contaba con la infraestructura necesaria para proveer los servicios públicos básicos. El 16 de abril de 1910, Cali fue nombrada la capital del departamento del Valle del Cauca, lo que trajo a la ciudad nuevas posibilidades de inversión en la construcción de obras como el acueducto, el alcantarillado, la energía eléctrica y las primeras centrales telefónicas. Estos servicios básicos y la llegada del ferrocarril, constituyen el primer paso de la transformación espacial de la ciudad de Cali y su iniciación en el camino a la modernidad.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Entre 1928 y 1933 la crisis mundial afectó a Colombia, lo que implicó la suspensión de grandes flujos de crédito que provenían del exterior, no obstante la ciudad no redujo su marcha y continuó la construcción de las obras de servicios públicos. Cuando ya estaba finalizando la crisis, resultaba muy difícil para la administración municipal, además de sus múltiples funciones manejar el acueducto y el alcantarillado, por ello en 1931 decide crear las Empresas Municipales, hoy EMCALI, a quienes se les delegó el manejo de estos servicios. A su vez en el año de 1944 el servicio de teléfonos fue municipalizado y por tanto pasó a ser administrado por las Empresas Municipales, en la sede del edificio de la carrera 7ª entre calle 13 y 14. 1946 – 1960 Gracias a la construcción de grandes empresas (en su mayoría multinacionales), la ciudad paso de tener vocación comercial a industrial; los sectores mas desarrollados fueron el farmacéutico, químico, papelero y cartonero, entre otros. Este desarrollo trajo progreso e inversión e indujo también una gran oleada de inmigrantes que hicieron que las Empresas Municipales asumieran el reto de una mayor generación de servicios para cubrir la creciente demanda. 1961 – 1979 Es este un periodo de grandes cambios para la empresa, se le dio la administración del alcantarillado y se constituyó el establecimiento empresas municipales de Cali EMCALI, como un organismo autónomo mediante el Acuerdo 50 del 10 de diciembre de 1961. Además, EMCALI se convirtió en el distribuidor de la energía para Cali, Yumbo y Puerto Tejada. 1980 – 1989 El alentador panorama que dejaron los VI Juegos Panamericanos y el legado de los años setenta, mostraba que el plan maestro I, ejecutado por Emcali había servido como un modelo exitoso a seguir en la construcción de nuevas plantas de tratamiento, subestaciones de energía, líneas telefónicas y alcantarillado, tanto pluvial como sanitario. La década de los años ochenta marcó un quiebre en el crecimiento económico del país, lo cual aumento el número de trabajadores informales que demandaban soluciones de vivienda, así como también de servicios públicos. A finales de 1980 dos grandes terremotos, el Charco y Popayán, provocaron grandes movimientos poblacionales hacia la capital del Valle, quienes buscando un mejor futuro, y

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

ante la insuficiencia de vivienda en la ciudad, buscaron alternativas clandestinas de ocupación como el distrito de Aguablanca y zonas de ladera, esto obligó a Emcali a ampliar sus servicios por fuera del perímetro urbano definido para aquel entonces. Para la época la ciudad era un eje de atracción y desarrollo urbano y su empresa de servicios públicos, se erigía como un modelo a seguir, llevándola a ser catalogada como una de las 500 mejores empresas publicas de Latinoamérica. 1990 – 1999 (Crisis profunda) En este periodo, EMCALI, en atención al mandato contenido en la Ley 142 de 1994, adelantó un proceso de transformación empresarial, es así que, para el año de 1996 por medio del Acuerdo No. 014 proferido por el Concejo de Santiago de Cali, EMCALI se convirtió en una Empresa Industrial y Comercial de Estado, con una estructura Corporativa o holding, que a su vez era dueña del 99% de cuatro empresas prestadoras de servicios - EPS - así: ¨ Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Cali S.A. E.S.P. - ACUACALI, antes Gerencia de Acueducto y Alcantarillado ¨ Empresa de Generación de Energía S.A. E.S.P., - GENERCALI, antes Gerencia de Energía ¨ Empresa de Distribución y Comercialización de energía de Cali S.A. E.S.P., ENERCALI, antes Gerencia de Energía ¨ Empresa de Telecomunicaciones de Cali, S.A. E.S.P., - EMCATEL, antes Gerencia de Teléfonos Todas las empresas se constituyeron como Sociedades Públicas por Acciones cuya participación accionaria era: Emcali EICE 99%, Municipio de Cali 0.7%, Bancali 1%, Caliasfaltos EICE 0.1%, y Emsirva E.I.C.E. E.S.P. 0.1%. En enero de 1999, se decidió retornar al esquema anterior de unificación de la empresa, por medio del Acuerdo 34 del Concejo Municipal, se transforma la anterior figura Corporativa con empresas separadas prestadoras de servicios públicos, en una empresa única, prestadora de los mismos servicios públicos domiciliarios - multiservicios, de carácter Industrial y Comercial del Estado, figura jurídica que prevalece en la actualidad. 2000 – 2005 (Intervención de la Superintendencia de Servicios Públicos) El 3 de abril del año 2000, La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD) tomó posesión de la empresa para administrar los negocios, bienes y haberes, con el objetivo de salvaguardar la continuidad de la prestación de los servicios públicos en la ciudad.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Entre los años 2000 y 2002, las medidas tomadas por la administración de la empresa no lograron superar la situación de crisis, la falta de recursos impedía el buen desarrollo y desempeño de sus funciones, razón por la cual, fue objeto de múltiples negociaciones, que finalmente no lograron el éxito esperado. Bajo el liderazgo del Presidente de la República Doctor. Álvaro Uribe Vélez, se presentó a la ciudad, en agosto de 2002, la estrategia de salvamento de las Empresas Municipales de Cali EICE. En ella se comprometió a toda la dirigencia de la ciudad, a contribuir para la construcción del acuerdo que se denominó “Todos Ponen”. El acuerdo “Todos Ponen”, para la recuperación de EMCALI EICE ESP, incluyó los siguientes aspectos: La suscripción de una nueva convención colectiva de trabajo, la reestructuración de los términos y condiciones con la banca nacional, el acuerdo de reestructuración de Termoemcali, el acuerdo de capitalización de las acreencias en el Fondo de Capitalización Social, el acuerdo de pago de las acreencias con el Municipio de Cali; igualmente, se contempló la creación del Fondo de Capitalización Social, donde los usuarios aportan un porcentaje de la factura para ayudar a viabilizar la empresa. Con esta medida se compromete a la ciudadanía por el cuidado y salvamento del principal activo de la ciudad.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

2. LA CRISIS DE EMCALI ANTECEDENTES La situación financiera de EMCALI mostraba resultados positivos hasta el año 1995. Durante el período comprendido entre los años 1993 y1995, el ahorro operacional (ingreso operacional menos gasto operacional) financió en promedio el 80% de las inversiones, período en el cual, el ahorro operacional presentó un promedio de $225 mil millones, en tanto que el promedio de inversión fue $282 mil millones. Ese comportamiento financiero, le significó a la Empresa una asignación de calificación sobresaliente por parte de entidades internacionales especializadas en la calificación de riesgo. Fue así como Standard and Poor’s y Duff and Phelps calificaron a EMCALI con una nota de BBB- en el segundo semestre de 1996, la misma nota con la que habían calificado el riesgo de la deuda colombiana. Sin embargo, al mismo tiempo que aumentaba la inversión, en el año 1995 se reduce el ahorro operacional en un 50% en el año 1996. La reducción drástica del ahorro operacional en ese año, originó una disminución correspondiente en el monto de la inversión. Fue precisamente en 1996 cuando el endeudamiento alcanzó un valor sin antecedentes, $535 mil millones (en ese mismo año la Junta Directiva decidió trasladar al municipio, como utilidades retenidas $74 mil millones, de sus reservas contables). En 1996 se presentaron simultáneamente tres factores adversos, que fueron en gran medida la génesis de la crisis financiera posterior de la EMACALI: ¨ Primero, un incremento inusitado de la inversión, la cual en su mayoría no le generaría retorno futuro a la empresa. ¨ Segundo, para financiar estas inversiones se aumentó de manera súbita y desproporcionada el endeudamiento de la empresa, que alcanzó su valor más alto en el año 1996 ($535 mil millones), en condiciones financieras inconvenientes para financiar obras de infraestructura en servicios públicos. ¨ Tercero, se presenta una disminución del ahorro operacional, reduciéndose su valor al menor logrado en el período analizado. Como resultado de las decisiones tomadas en materia operacional, de inversión, y endeudamiento, en los años 1995 y 1996, pero especialmente en este último, el servicio de la deuda se incrementa constantemente a partir de 1996, como se observa en el gráfico siguiente:

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Antecedentes de la Crisis Evolución de la Inversión y Recursos del Crédito 800,000

MILLONES DE $ DE 2002

700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 85

86

87

88

89

90

91

92

Inversión

93

94

95

96

97

98

99

00

01

Recursos de Crédito

La inversión se financió en alta proporción hasta el año 1995 con recursos propios. En el período 1996-1998 se financió totalmente con recursos de crédito. Esto es evidente en el año 1996. La modalidad de contratación también cambió desfavorablemente en estos dos períodos. En el primero se contrataban créditos a largo plazo (entidades multilaterales).

Durante los años 1993 - 1995, el servicio de la deuda representaba el 13% del ahorro operacional, en tanto que en 1997 y 1998 la participación aumentó al 64% y 86% respectivamente. Es a partir de este hecho, que se manifiesta la crisis financiera que se agudiza en los años siguientes, cuando el servicio de la deuda excede el ahorro operacional.

Antecedentes de la Crisis Evolución del Ahorro Operacional 400.000

MILLONES DE $ DE 2002

350.000

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000 85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

00

01

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Entre las inversiones realizadas durante 1993 - 1995, cuyo valor asciende en total a $1.1 billones, que no tuvieron los retornos esperados en el flujo de caja de la Empresa, se encuentran: Revestimiento de canales en Aguablanca, compra de acciones de Occel celular, Inversiones en la Empresa Regional de Telecomunicaciones (ERT), Termopacífico, Termocauca, Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR), Vehículos, Edificios, Lotes, etc. Inversiones como Termoemcali, exigieron erogaciones del orden de $100 mil millones anuales. A lo anterior se le suma la inversión que EMCALI realizó en los últimos años de la década de los ochenta y principio de los noventa, en la dotación de la infraestructura de servicios públicos para el Distrito de Aguablanca. Inversión que fue financiada con recursos de crédito y cuya deuda se empieza a servir en el período analizado. Como consecuencia de lo anterior, se genera en EMCALI una situación de crisis financiera resumida en un gran déficit de caja, por valor de $484 mil millones, al finalizar el año 2001, que incluye un saldo positivo en Bancos de $92 mil millones y $577 mil millones de deudas vencidas, entre las que se cuenta el sector financiero con $271 mil millones, el Gobierno Nacional $130 mil millones y el sector eléctrico con $88 mil millones. CRONOLOGI A DE LA INTERVENCIÓN DE EMCALI: (1999 – 2002) En diciembre 4 de 1999 se suscribe entre la Superintendencia de Servicios públicos y EMCALI, un documento denominado “Programa de Gestión Empresas Municipales de Cali E.I.C.E E.S.P”, cuyo contenido conlleva el cumplimiento de una serie de compromisos tanto a nivel general de la empresa como a nivel de cada uno de los servicios públicos domiciliarios que presta. De igual manera establece acciones que deben implementarse de inmediato y de cuyo éxito depende fundamentalmente la supervivencia de la empresa. En febrero 28 de 2000 la Comisión de Institutos Descentralizados del Concejo de Santiago de Cali, negó las facultades contempladas en el proyecto de Acuerdo 0138, que le debería otorgar al Alcalde de Cali, para capitalizar a EMCALI. En consecuencia la Superintendencia de Servicios Públicos manifiesta. “En tanto las medidas de saneamiento de corto plazo como mediano y largo plazo estaban sustentadas en el Acuerdo de Facultades, con la negativa de éste, la empresa no puede cumplir con las medidas planteadas para el saneamiento de la empresa, cuestión esencial del Programa de Gestión suscrito con EMCALI EICE ESP, por lo que el PROGRAMA DE GESTIÓN NO PUEDE CUMPLIRSE EN LA FORMA PREVISTA, se recomienda adoptar las medidas que impidan el estrangulamiento financiero de la empresa en el corto plazo y garanticen la continuidad en la prestación de los servicios. Adicionalmente es necesario determinar el futuro del Programa de Gestión”.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

En abril 4 de 2000, se ordena la intervención de EMCALI por parte de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, con fines de administración, ante la situación financiera que presentaba la Empresa, circunstancia que obligó entonces, a la aplicación por parte del Gobierno Nacional del Artículo 2° de la Ley 142 de 1994 a EMCALI, que ordena la intervención del Estado en los servicios públicos, entre otros fines para garantizar su prestación continua e ininterrumpida de los servicios públicos y en este caso específico en la ciudad de Cali y su zona de influencia. Con fundamento en el Decreto 556 del 2000, se nombró una Junta Asesora del Representante Legal, conformada por el Ministro de Desarrollo Económico o su delegado, el Ministro de Minas y Energía o su delegado, el Ministro de Comunicaciones o su delegado, siete miembros principales y sus respectivos suplentes, con el objeto que en el plazo de tres meses, se plantearan propuestas con el fin de formular soluciones para superar los problemas que dieron origen a la medida de toma de posesión para administrar a EMCALI EICE ESP. La Junta Asesora solicitó al señor Superintendente de Servicios Públicos Domiciliarios, prórroga por sesenta días. Así mismo la Unión Temporal Siglo XXI que desarrolló el trabajo de Banca de Inversión, en el cual la Junta Asesora apoyaría su recomendación, solicitó a EMCALI una ampliación de 6 semanas en el plazo inicialmente estipulado. Por tanto, la formulación de soluciones sólo se conocería hasta septiembre de 2000. Las actividades a desarrollar por la Banca de Inversión que apoyarían la recomendación de la Junta Asesora, en desarrollo del Contrato GG-014 de 2000, fueron: ¨ Diseñar e implementar esquemas de vinculación de inversionistas y/u operadores estratégicos privados y/o públicos para que asuman la gestión y/o control total o parcial de EMCALI y/o de los servicios públicos domiciliarios que opera, si es del caso. La vinculación deberá diseñarse con el fin de lograr: ü Venta ü Capitalización ü Cualquier otra transformación del régimen societario ü Y/o esquemas de operación de EMCALI y de los servicios públicos domiciliarios que opera (inclusive TERMOEMCALI y el PPA asociado) que garantice la prestación de los servicios públicos domiciliarios ¨ Estudiar alternativas de: ü Fusiones ü Separación de empresas ü Creación de nuevas empresas a partir de las existentes o de los activos de las mismas ¨ Cualquier otro esquema diferente a la vinculación de capital y/o gestión privados o públicos en las empresas sólo procederá cuando esté demostrado plenamente que no hay opciones viables de vinculación de capital y/o gestión privados o públicas.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

¨ Asesorar en la venta del portafolio de inversiones de EMCALI. En agosto 18 de 2000 se presenta por parte de la Banca de Inversión, a la Junta Asesora, un documento denominado “Opciones y Recomendaciones” que propone como alternativa de solución a la crisis de EMCALI: ü Venta de los negocios de Energía y Telecomunicaciones ü Concesión del negocio de Acueducto y Alcantarillado En septiembre 01 de 2000, la Junta Asesora en documento enviado al doctor Enrique Ramírez Yañez, Superintendente de Servicios Públicos, de manera implícita no acoge la propuesta de la Banca de Inversión y genera una nueva denominada “Opción Ciudadana” que comprende tres elementos: ü Convocar acreedores y proveedores a capitalizar una proporción de sus acreencias, a trabajadores activos una proporción de sus prestaciones extralegales, a pensionados una proporción de sus mesadas futuras y a la comunidad en general a capitalizar mediante suscripción de acciones, parte por la vía de recuperación de las tarifas de los servicios, que sería transitoria y constituiría ahorro forzoso y, otra parte, por suscripción libre. ü Vender el control del negocio de telecomunicaciones que, por sus características, es el que corre el mayor peligro de perder valor aceleradamente. ü Entregar en concesión la operación de los activos vinculados a los negocios de energía y acueducto y alcantarillado. Posteriormente el señor Ministro del Trabajo convoca la creación de una “Comisión Accidental” con el propósito de unificar voluntades y esfuerzos para construir una metodología de solución al problema de EMCALI. La comisión se integró por representantes del Ministerio del Trabajo, del Señor Alcalde, Concejo Municipal, Junta Asesora, Procuraduría Regional, SINTRAEMCALI, Veedurías Ciudadanas, Comité Intergremial y Jubilados de EMCALI. La Comisión sesionó durante los días comprendidos entre el 05 y 13 de septiembre de 2000, generando un documento denominado “Matriz de Impacto Situación de EMCALI” firmado por los participantes. En consecuencia se generó el siguiente resultado: ü

Los representantes de Concejo Municipal, SINTRAEMCALI, Veedurías ciudadanas y Jubilados consideran que la viabilidad de EMCALI EICE requiere la aplicación de las recomendaciones constituidas por consenso y consignadas en la “Matriz de Impacto”, dentro de su naturaleza como Empresa Industrial y Comercial del Estado.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

ü

Los representantes del Comité Intergremial, el Alcalde de Cali y la Ex–Junta Asesora destacaron que solo será posible la viabilidad a EMCALI si se atienden integralmente las recomendaciones contenidas en el informe que la Junta Asesora presentó el 1° de septiembre de 2000 a la Superintendencia de Servicios Públicos, al señor Ministro del Trabajo, a los ministerios que han venido trabajando en el tema y a la opinión pública.

Por último y en vista que la situación de crisis de EMCALI, en términos de lograr una propuesta unificada, no presentaba resultados concretos, se crearon las denominadas “Mesas de Concertación”, que tuvieron origen en la Comisión Sexta de la Cámara de Representantes. Las Mesas de Concertación se integraron así: ü Señor Alcalde de Cali ü Representantes del Gobierno Nacional · Ministerio de Hacienda · Departamento Nacional de Planeación · Superintendencia de Servicios Públicos ü Representantes a la Cámara por el Valle del Cauca ü Organismos de Control ü Contraloría General de la Nación ü Procuraduría General de la República ü Administración de EMCALI ü SINTRAEMCALI ü Veedurías Ciudadanas Se realizaron varias sesiones de discusión al seno de las Mesas de Concertación, tanto en la ciudad de Bogotá como en Cali, sin lograr unanimidad en los criterios que consolidaran una propuesta de solución a la crisis financiera e institucional de EMCALI. En junio de 2001, se lanza el Plan de Acción para la Recuperación de EMCALI - PARE que contemplaba actividades y gestiones a desarrollar, tanto externas como internas, arrojando algunos resultados positivos al cierre del mes de diciembre del año 2001. En diciembre 25 de 2001, se ordena la militarización de las plantas operativas de EMCALI y la destitución del Agente Especial para EMCALI, designado por la Superintendencia de Servicios Públicos, generando una reacción inmediata del Sindicato de trabajadores y la toma por parte de éste, de la sede administrativa de EMCALI ubicada en la Torre B del complejo CAM. En enero 14 y 29 de 2002, se suscriben los Documentos “Manifestación Conjunta” y “Acuerdo Gobierno Nacional, Gobierno Municipal, Sindicato de Trabajadores de EMCALI, y Voceros de la comunidad por el salvamento y fortalecimiento de EMCALI EICE ESP”. Documentos que establecen los compromisos y actividades a ser desarrolladas y ejecutadas por las partes firmantes.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

En el primer trimestre de 2002 se implementa el PARE II, Plan que recoge y continúa las actividades desarrolladas en el PARE I, y se plantean mecanismos de solución inmediata a las necesidades financieras de la Empresa, tanto de carácter interno como externo. En abril 02 de 2002, con base en la ejecución de las actividades previstas en los Acuerdos de enero de 2002 y las establecidas en el PARE II, la Superintendencia de Servicios Públicos, mediante Resolución No. 004686 de abril 02 de 2002, ordena la prórroga de la intervención a EMCALI hasta el 3 de abril de 2003, fundamentando su decisión en que la empresa está trabajando de manera positiva en la solución de los elementos que dieron origen a la intervención. Entre dichas actividades se resalta la contratación de la Banca de Inversión Unión Temporal Taylor DeJongh e Iberfin Asesores, que tiene como objeto contractual la reestructuración del PPA asociado a TERMOEMCALI y la valoración y realización del Portafolio accionario de la Empresa. Evolución Reciente: (2002 – 2007) En octubre de 2002, mediante Resolución No. SSPD 12736, la Superintendencia de Servicios Públicos nombró como nuevo Agente Interventor de la Entidad al doctor Carlos Alfonso Potes Victoria, quien con el acompañamiento del Gobierno Nacional adelantó con éxito acciones tales como: El 27 enero de 2003, el Gobierno Nacional expide la resolución 141 y modifica la toma de posesión para administrar Emcali, por toma de posesión con fines liquidatorios. El 30 de noviembre de 2003, Emcali y Termoemcali firman memorando de entendimiento con el fin de reemplazar el esquema del PPA. El 09 de marzo de 2004, Emcali y los Acreedores firman el Convenio de Ajuste Financiero, Operativo y Laboral para la reestructuración de Acreencias de Emcali. El 04 de mayo de 2004 , Sintraemcali deposita la Convención Colectiva de trabajo. El 14 de julio de 2004, se despidieron 60 trabajadores de Emcali por la toma a la sede del CAM que realizó el Sindicato el 26 de mayo de 2004, declarada ilegal. Teniendo en cuenta el numeral 4 del artículo X del Código del Buen Gobierno que dice: “Las empresas prestadoras de servicios públicos están expuestas a ver disminuidos sus ingresos por la prestación de servicios fraudulentos por parte de terceros”. Para estos efectos, Emcali se compromete a firmar con sus contratistas y funcionarios un compromiso de confidencialidad sobre las gestiones propias de sus operaciones, y a colaborar con las autoridades a efecto de que se lleven a cabo actividades de prevención,

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

detección y reducción de fraude. Igualmente, promoverá la adopción de un plan interno para control de fraude en sus aspectos”, se realizaron las siguientes acciones: El 08 de abril de 2005, se suscribe el contrato No. 500-GE-PS-132-2005 con Unión Temporal Nuevos Servicios Cali - SERCALI -, por valor de $36.650.824.644, un plazo de 24 meses cuyo objeto consiste en la ejecución de las macroactividades dirigidas a la disminución de pérdidas del servicio de energía e incremento del recaudo inherentes a los servicios de acueducto y energía que presta Emcali. El 21 de febrero de 2005, se suscribe el contrato de diseño y montaje plataforma tecnológica con la Fundación Parque Tecnológico del Software, por valor de $65.806.758.000. cuyo objeto incluye doce componentes a saber: Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

Cableado Estructurado Red Corporativa Adquisición de los Servidores Centrales, adecuación del centro de cómputo y solución de impresión masiva. Actualización de la plataforma de computadores personales, servidores departamentales y periféricos. NSCO Nuevo Sistema Comercial y Operativo. Solución Técnica para Energía. Software de base. EMCALINET Desarrollo del portal de servicios de Internet Sistemas Financieros y Administrativos. Desarrollos Específicos (Bodega de datos, B2B, C2B). Servicio de apoyo a las labores soporte, capacitación y sensibilización. Consultoría en formulación de procesos basados en la nueva tecnología de informática que se implementará en EMCALI.

El 15 de abril de 2005, se suscribe el contrato No. 170-GC-PS-145-2005 con DELTEC S.A., por valor de $2.503.740.644, un plazo de 12 meses cuyo objeto incluye la lectura de medidores de acueducto y energía . El 15 de agosto de 2006, el doctor Carlos Alfonso Potes Victoria presentó renuncia al cargo de Agente Especial de EMCALI EICE ESP. El 12 de septiembre de 2006, la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios designó como Agente Especial para EMCALI EICE ESP al doctor Eduardo José Victoria Ruiz, quien le fija a la administración y gestión de la empresa un nuevo derrotero, orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente y la obligación de buscar alternativas de transformación de la actual estructura de negocio de EMCALI. Las siguientes son algunas de las acciones emprendidas en este sentido:

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

El 10 de enero de 2007, se suscribió contrato con la firma Contact Center América por valor de $892.137.568 por 10 meses para la administración y operación del centro de llamadas Call Center 177. El 16 de enero de 2007, se llevó a cabo la ceremonia de inauguración del Call Center en la Telefónica Tequendama. El 20 de junio de 2007, El doctor EDUARDO JOSE VICTORIA RUIZ, presentó a la junta directiva de SINTRAEMCALI, el borrador el Proyecto de Escisión de Telecomunicaciones. El 10 de julio de 2007, El señor Alcalde radicó ante el Concejo de Cali el proyecto de Escisión de Telecomunicaciones. El 18 de julio de 2007, El señor Alcalde retiró temporalmente el Proyecto de Escisión de Telecomunicaciones, cumpliendo con lo dispuesto en el Artículo 141 del Reglamento Interno del Concejo de Santiago de Cali, teniendo en cuenta que el momento electoral del país no ofrece el escenario óptimo para este análisis, que requiere concentración, estudio y serenidad. A diciembre de 2007, se logran resultados financieros sobresalientes y la atención al cliente mejora ostensiblemente, derivado entre otras, por el crecimiento de 136 centros de atención a 1500, en convenio con grandes organizaciones comerciales de la ciudad. La calificación de riesgo crediticio emitida por Duff and Phepls mejora al pasar de B a BB-, existe un estable ambiente laboral y los indicadores operativos han reaccionado positivamente.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

3. EL ACUERDO DE ACREEDORES En la Resolución 141 del 23 de enero de 2003 de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, se identificaron una serie de medidas y acciones para superar las causas que dieron origen a la toma de posesión de EMCALI, las cuales permitirían dar viabilidad a la entidad asegurando la continuidad y calidad en la prestación de los servicios públicos domiciliarios, para lo cual debe desarrollar las siguientes actividades: (i) Reestructurar los términos y condiciones del Contrato de venta de capacidad y energía celebrado el día el 8 de mayo de 1995 entre EMCALI EICE ESP, como comprador, y TermoEmcali, como vendedor, (en adelante el “PPA”); (ii) Acordar la modificación de la Convención Colectiva de EMCALI EICE ESP. (iii) Reestructurar los términos y condiciones de la Deuda con los acreedores; (iv) Celebrar un acuerdo de pago con el Municipio para el pago de sus acreencias con EMCALI EICE ESP; y (v) Celebrar un acuerdo para la constitución del Fondo de Capitalización Social.

El Convenio: EMCALI EICE ESP suscribe el convenio de ajuste financiero, operativo y laboral para la reestructuración de las acreencias el nueve (9) de marzo del año dos mil cuatro (2004), con sus acreedores: 1.- La Nación, representada en este acto por el Ministro de Hacienda y Crédito Público, 2.- El Ministerio de Comunicaciones, representado en este acto por la Ministra de Comunicaciones; 3.- Las Entidades Financieras que suscriben el presente Convenio; 4.-Los Proveedores; 5.- Los Tenedores de Bonos 6.- Los Agentes del Mercado Mayorista, 7. Termocauca S.A. ESP ; 8. El Departamento Administrativo de Gestión de Medio Ambiente del Municipio de Cali “Dagma” y 9. El Fondo de Solidaridad que representa EMCALI EICE ESP; y de otro lado, el Municipio de Santiago de Cali en señal de aceptación de los compromisos. Compromisos de Gestión: A partir de la firma del Convenio EMCALI EICE ESP se compromete con los Acreedores a: 1. Conducción del Negocio: a. Realizar la conducción del Negocio de la manera más idónea y profesional para preservar, renovar y mantener en plena vigencia su capacidad y existencia legal, y b. Adoptar todas las medidas que sean necesarias para mantener todos sus derechos, privilegios y prerrogativas que sean necesarias o aconsejables en el giro ordinario de sus negocios, salvo en la medida que expresamente este Convenio o el Comité autorice lo contrario. 2. Plan de Gestión:

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Observar, desarrollar y cumplir el Plan de Gestión con el propósito de garantizar que cuenta con políticas, acciones financieras y operativas que le permitan adelantar una gestión orientada a la generación de valor, para lo cual EMCALI EICE ESP se obliga, entre otras, a: a. Desarrollar ventajas competitivas a través de mecanismos tales como el establecimiento y consolidación del servicio al cliente como ventaja competitiva, fortaleciendo el servicio como elemento fundamental de diferenciación y logro de posición competitiva, teniendo en cuenta elementos tales como: identificación del cliente y sus necesidades, servicio como elemento de la cultura de EMCALI EICE ESP, portafolio de servicios diversificado, nivel de cumplimiento de las promesas a los clientes, y estrategia corporativa de servicio al cliente. b. Dar un manejo proactivo de la regulación dictada por las Autoridades Gubernamentales que debe cumplir en el Negocio. 3. Mejorar la productividad. Para lo cual EMCALI EICE ESP deberá: a. Desarrollar y consolidar sus Negocios y productos de alto impacto comercial y financiero, asegurando la entrega de soluciones de los servicios prestados por EMCALI EICE ESP a la medida del cliente, con el retorno esperado por EMCALI EICE ESP, teniendo en cuenta para ello elementos tales como innovación, conocimiento de cliente, mezcla adecuada del mercado, etc. b. Gestionar y mejorar con calidad los procesos productivos y los de apoyo, fortaleciendo la productividad a partir de la consolidación de un modelo operativo que soporte de manera adecuada y dinámica el desarrollo del negocio y apoye el posicionamiento competitivo de EMCALI EICE ESP, teniendo en cuenta elementos tales como: mejoramiento continuo de tiempos y costos; sistemas de información integrados; costeo de actividades, productos y servicios; mejoramiento continuo de procesos y sistemas que se reflejen en una estructura organizacional eficiente y profesional y acorde con criterios de costo/beneficio y costo de oportunidad en un todo de conformidad con la ley. 4. Política de protección al medio ambiente: Crear y mantener un programa de gestión ambiental, con una visión futurista que le permita mantener un desarrollo sostenible, compatible con su proyección como empresa prestadora de servicios públicos domiciliarios. En la proyección de EMCALI EICE ESP y en sus planes estratégicos corporativos, se involucrarán conceptos ambientales que permitan adoptar entre las tecnologías adecuadas, aquellas que menor impacto ocasionen al medio ambiente. Para absorber los mayores costos que posiblemente se originen, se capitalizará la venta de los materiales de valor recuperable y se adelantarán campañas que minimicen el consumo de recursos como agua, papel o energía. 5. Licencias y Registros:

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Obtener y/o mantener todas las licencias y registros necesarios para la conducción de los negocios, así como presentar las solicitudes que sean necesarias para renovar o modificar estas licencias y registros para adecuarlos a requisitos legales que sobrevengan, excepto por las licencias, derechos, registros, privilegios y prerrogativas cuya terminación, cancelación o revocación no se espere, razonablemente, que pudiesen tener un efecto materialmente adverso. 6. Código de Buen Gobierno Observar, desarrollar y ejecutar el Código de Buen Gobierno. Situación financiera a diciembre 31 de 2007 Con utilidades por $120.000 millones y crecimiento en la mayoría de sus indicadores financieros, al terminar la vigencia fiscal del 2007, EMCALI comienza a presentar signos de recuperación. No obstante para asegurar su viabilidad empresarial y reposicionarse en el mercado, requiere incursionar con nuevas y considerables inversiones, lo que a su vez exige de un gran esfuerzo en recursos que habría que buscar en el mercado de capitales, a través de un proceso de capitalización de empresa. CUENTA DE RESULTADOS 2006 Vs. PROVISIONAL A DICIEMBRE 2007

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

La utilidad antes de impuestos pasó de un déficit de ($555.000) millones en el 2006 a un superávit de $146.000 millones para el 2007, arrojando una variación de $701.000 millones. Igual comportamiento presentó el resultado financiero del ejercicio 2007, logrando una utilidad por $120.000 millones en 2007, después de provisión para impuesto de renta. Los resultados financieros se explican en gran parte porque: 1. La tasa de crecimiento en los ingresos estuvo por encima de la tasa de crecimiento del índice de inflación del período. 2.

El incremento del costo en el 2007 se ubicó por debajo del índice de inflación con respecto al año 2006. De igual manera se incorporó el rubro de directorio telefónico que en el año 2006 se contabilizaba en Otros Gastos, no obstante el incremento del costo comparativo fue del 2.5%.

3.

En los gastos operativos la variación entre el 2006 y 2007, se origina principalmente por el incremento del rubro de impuestos por valor de $12.739 millones de pesos.

4. La variación más significativa en las provisiones está relacionada con el avalúo realizado a la propiedad, planta y equipo, la provisión de cartera y la provisión de contingentes, que fue inferior en el año 2007, debido a la afectación que ya se había realizado el año anterior. 5. En los Otros Ingresos, el incremento se genera principalmente por variación positiva en los rubros de ingresos financieros $ 18.032 millones de pesos y utilidad por el método de participación de TERMOEMCALI por valor de $19.932 millones de pesos. 6.

En los Otros Gastos, en el año 2006 se incorporó el castigo a la cuenta del Activo - Depósitos para la Construcción de Infraestructura por la Terminación del PPA de TERMOEMCALI, por valor de $237.000M, razón por la cual en el año 2007 se presenta una significativa reducción.

7. Lo anterior explica en gran medida el incremento en la Utilidad Antes de Impuestos por $701.088 millones de pesos, pasando de una pérdida de $554.822 millones en el 2006 a una UAI de $146.266 millones de pesos para el año 2007.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

FLUJO DE CAJA – Millones de Pesos

La caja acumulada al final del año 2007 por valor de $477.000 millones, descontada la caja mínima requerida, se encuentra comprometida para cubrir compromisos exigibles al inicio del ejercicio 2008. Por su parte el comportamiento financiero y de resultados en la gestión en las Unidades de Negocio se muestra de manera general, así: En acueducto y alcantarillado se hicieron inversiones por $97.000 millones, se cambiaron 86.000 medidores, 2007 suscriptores fueron normalizados y se terminó el sistema para el trasvase de las aguas residuales, que las conduce de la zona norte de la ciudad a la Ptar. Las inversiones en el Negocio de Energía fueron del orden de $58.481 millones, las pérdidas de energía bajaron al 18,13%. En Telecomunicaciones, donde se perdieron 42.500 abonados de telefonía básica, se vincularon 32.700 clientes en banda ancha y 5.000 en telefonía inalámbrica.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

La empresa mejora lentamente, pero todavía tiene dificultades. Es así que en recuperación de pérdidas en energía y agua se está muy lejos de los estándares de otras empresas. La deuda de EMCALI cuando inició el año 2004 era de dos billones 27.000 millones de pesos, hoy estas obligaciones suman un billón 527.000 millones de pesos. Por su parte, la deuda con los bancos, que en ese entonces era de $542.000 millones, al corte de diciembre de 2007 es de $395.000 millones. El acreedor más grande que tiene la empresa es la Nación, derivado de los créditos que ésta honrando en virtud de los compromisos adquiridos por EMCALI para la construcción de la PTAR.

INDICADORES DE GESTIÓN ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

ENERGÍA

TELECOMUNICACIONES

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

COMERCIALES

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

4. EL FUTURO DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS EN EL MUNDO Y EN COLOMBIA Según un reciente informe de la ONU vivirán mas personas en las ciudades que en el campo. Las ciudades del futuro se tienen que adaptar a las necesidades de cada una, de acuerdo con su vocación y desarrollo, el cual merece un crecimiento planificado, consensuado y sistematizado que de hacerse así, es fácil de prever el desarrollo de las ciudades, por lo cual se deben analizar los intereses individuales de cada comunidad y formar ciudades y porqué no, diseñar ciudades satélite para las megaciudades. Es importante analizar que es lo qué quieren los habitantes de esas ciudades, realizando la combinación armónica con las nuevas tecnologías y el querer de los Estados en cuanto a su patrimonio histórico y responsabilidad frente al desarrollo sostenible del mismo. El ser humano nunca dejará de vivir en comunidad; habrá comunidades diferentes unas de otras pero integradas entre sí que a su vez desafían la naturaleza. El reto medular del desarrollo económico es cómo crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenible de la productividad, lo cual remite a perfeccionamientos en la productividad laboral. En cuanto a los servicios públicos, el avance y crecimiento de las ciudades implica obras y mejoras en su infraestructura, donde los Estados, que son los responsables de garantizar la prestación domiciliaria de éstos, deben desempeñar su rol para que se asegure el desarrollo sostenible independiente de que los servicios fundamentales lleguen a los consumidores a través de entes públicos o privados. En toda Europa se está viviendo un intenso conflicto sobre el futuro de los servicios públicos; por un lado, están aquellos que opinan que la privatización y la liberalización son instrumentos indispensables para cubrir las necesidades de los consumidores, mejorar la eficiencia de las finanzas públicas y crear un mercado europeo común que permita la libre circulación de empresas de profesionales y de trabajadores. Por otro lado, están los que hacen hincapié en el riesgo que entraña privatizar servicios históricamente garantizados y protegidos por el Estado. TENDENCIAS A NIVEL MUNDIAL En Telecomunicaciones Existen variadas tendencias a nivel mundial que impactan el presente y futuro de las telecomunicaciones. La industria se caracteriza por ser altamente cambiante debido a las presiones regulatorias y tecnológicas, tiene muchos jugadores que hacen una competencia abierta y agresiva. En la actualidad, la industria de las telecomunicaciones continúa inmersa en un proceso de internacionalización y globalización, debido a la liberalización de los mercados que elimina las barreras, lo que unido al auge de los nuevos servicios posibilitados por el

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

desarrollo tecnológico acelerado, la integración de servicios y redes, la reducción de costos de producción y la aparición cada vez más acelerada de productos sustitutos de los establecidos actualmente, han acercado los diferentes protagonistas de una manera encadenada o integrada. Los clientes que son cada vez màs exigentes y mejor informados, consumen todo tipo de servicios -cada vez más sofisticados-, prefiriendo que sea una sola empresa la que provea todas sus necesidades de la manera más eficiente posible y al menor costo. En el sector de las telecomunicaciones existe diversidad de prestadores: los operadores clásicos de telecomunicaciones, compañías de televisión por cable, compañías de software, proveedores de contenido e información, compañías con telecomunicaciones privadas, etc. Teniendo en cuenta lo anterior, las reacciones de las empresas operadoras tradicionales están enfocadas básicamente en los siguientes aspectos: Mantener los clientes que tienen conectados a sus servicios tradicionales, mantener la cuota de participación sobre el total de los ingresos generados por su mercado tradicional, ampliar la gama de servicios, ingresar en la prestación de los productos que se convertirán en los sustitutos de los que actualmente ofrecen, globalizar su oferta en lo posible ya que sin ello pierde atractivo para el cliente y, por ultimo, la “fidelización” del cliente, por medio de la reducción de tarifas, una excelente atención del servicio y una satisfacción total de sus necesidades. Por su parte, los grandes operadores internacionales desarrollan sus estrategias entre la diversificación geográfica, financiera y de oferta por medio de la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento y oportunidades de negocios. La apertura de los mercados y la globalización del sector favorecen la expansión geográfica. Complementariamente, la desregulación permite entrar en otros sectores que hasta ahora eran vetados, trayendo como consecuencia que estos grandes operadores telefónicos comienzan a ofrecer otros servicios tales como TV por cable, servicios audiovisuales, servicios multimedia, servicios inalámbricos, servicios de información y contenido. Los constantes avances tecnológicos que se presentan en movilidad, Wi.Max y TDSCDMA, así como la conversión de las redes fijas a tecnología IP permiten ofrecer a los clientes servicios de voz a un menor precio cada vez. Se observa una reducción de los precios y, por ende, de los ingresos de transmisión de datos y voz. Cada vez más operadores buscan ofrecer todos los productos integrados y procuran ofrecer todos los servicios a través del ancho de banda más amplio al menor costo posible, independiente si la interfase de conexión al cliente es fija o inalámbrica. La repotenciación de las redes de cobre mediante el uso de tecnologías DSL, permite prestar servicios de televisión por cable y otros, a través de la infraestructura ya instalada. Esto permite a los operadores tradicionales obtener un mayor valor a la red fija. Las empresas de telecomunicaciones que pretendan subsistir, deben prestar un amplio espectro de servicios a sus clientes, con costos que reflejen los avances de la tecnología e invertir en una infraestructura que permita el uso de la ya existente y la convergencia

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

entre todo tipo de redes, racionalizando sustancialmente los costos de inversión. Asi mismo, sus procesos deben orientarse al mercado y a los clientes, logrando su satisfacción y fidelidad. En Energía Las tendencias a nivel mundial son: · Integración regional de mercados. Las interconexiones internacionales posibilitan transacciones de compra y venta de energía con otros países y deriva en beneficios para los participantes en cuanto a la venta de excedentes de energía y a la compra de faltantes a precios inferiores a las inversiones que se tendrían que realizar al no tener la posibilidad de intercambio. · Carencia de recursos para adelantar proyectos que cubran el crecimiento de las necesidades energéticas. La atención de la expansión generada por el crecimiento de la demanda de energía requiere de cuantiosas inversiones y, dependiendo del mercado, puede no ser atractivo para un inversionista realizar estos proyectos de expansión, dados los altos costos y las tarifas a los clientes tan bajas. · Regulación de mercados cada vez más asimilables a los mercados financieros. Cada vez es mayor la tendencia a que los mercados mayoristas de energía se comporten como un mercado de riesgos financiero, introduciendo mecanismos de transacciones bastante sofisticados. Colombia va por este camino ante la inminente entrada en operación del Sistema Electrónico de Contratos, el cual pretende la realización de transacciones electrónicas de compra y venta de energía, anónimas, en un esquema similar a como se transan acciones en una bolsa de valores del sector financiero. · Aumento del conocimiento de los mercados por parte de los clientes e incremento de la capacidad de negociación. Los clientes de energía son hoy más sofisticados: los grandes clientes de energía tienen posibilidad de escoger su proveedor y ya conocen el mercado. Su poder de negociación es mayor. En cuanto a las distribuidoras y comercializadoras de electricidad, también pueden comprar más eficientemente su energía dada la multiplicidad de oferentes y los mecanismos que ofrece el mercado para dichas transacciones. · Nuevas formas, alternativas y convencionales, para la generación de electricidad. Se invierte en desarrollo tecnológico para lograr producción a gran escala de equipos y lograr precios competitivos con respecto a las tecnologías convencionales como la hidráulica y la térmica, mediante la utilización de otros recursos naturales tales como la energía eólica, geotérmica y demás. · Sistemas de generación distribuida. Representa la posibilidad de generar electricidad a partir de diversas fuentes, en pequeña escala y dentro de los centros de consumo, evitando grandes inversiones en el transporte y la distribución de la electricidad. · Procesos de integración de grandes jugadores internacionales. Esto es una tendencia generalizada en todas las industrias. Las grandes empresas energéticas tienden a integrarse en virtud de la integración misma de los mercados.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

En Aguas Las tendencias a nivel mundial son: · Demandas decrecientes por eficiencia en los consumos y cambio de hábitos. Los ingresos de la industria se ven afectados por la disminución de los consumos. · Grandes requerimientos de capital. Las inversiones en aguas son cuantiosas, dado el deterioro de la infraestructura actual más la expansión necesaria. · Altos niveles de agua no contabilizada (perdidas por razones técnicas y fraudes). Se generan por razones de confiabilidad y seguridad en la red y por conexiones fraudulentas. · Falta de cobertura a nivel de agua potable y saneamiento. Los índices de cobertura en ciudades grandes e intermedias han mejorado hasta hacerse casi totales en los últimos años, pero en las poblaciones rurales siguen existiendo graves problemas que afectan el desarrollo económico y social y las condiciones de salubridad. · Inexistencia de un modelo que vincule efectivamente al sector privado. Los capitales privados no tienen incentivos para participar en una industria poco rentable y aún se requiere de la acción estatal y de fuentes de financiación subsidiadas o de fomento para el desarrollo de este importante sector.

CONTEXTO NACIONAL En Colombia, las responsabilidades relativas a la prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios, la regulación, inspección, control, vigilancia, además de los criterios de costos, solidaridad y redistribución de ingresos se encuentran a cargo del Estado, a través de órganos que se han creado con funciones propias para tal fin. La Ley 142 de 1994 precisa que los Servicios Públicos están íntimamente ligados con la noción de satisfacción de necesidades colectivas, esto es, las que tiene un conjunto de personas que se suplen a través de empresas, tanto privadas como públicas, y de esta manera cumplir con el fin de social del Estado, en desarrollo del cual la Ley ha definido y les ha asignado el carácter de esencial a los servicios de acueducto, alcantarillado, aseo, energía eléctrica, distribución de gas combustible, telefonía fija pública básica conmutada y la telefonía local móvil en el sector rural. Las leyes 142 y 143 de 1994 en desarrollo de la Constitución de 1991, con el propósito de mejorar la cobertura y eficiencia, adoptaron un nuevo modelo para los servicios públicos domiciliarios que involucra una dedicación especial del Estado a la formulación de políticas para el desarrollo del sector, la planeación indicativa, la regulación y el control para asegurar una prestación eficiente de los mismos. Igualmente promovió de manera oportuna, la inversión privada, la libre competencia y la regulación de los monopolios. Existen empresas de servicios públicos domiciliarios de carácter privado, mixto y público, regidas por la misma regulación en las que el Estado debe definir su papel en la provisión

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

de los servicios públicos esenciales y en el desarrollo de la infraestructura física del país, con una visión de conjunto y de largo plazo. Solo así se dará tranquilidad a los inversionistas privados y se podrá contar con éstos para que aporten capitales y tecnología. Las necesidades básicas de las comunidades cambian poco con el paso de los años, pero sí se incrementan sus demandas en cuanto a la calidad de las actividades que se desarrollan para responderlas y los valores agregados esperados, por lo tanto es responsabilidad del Estado, como lo consagra la Constitución Política de Colombia en su artículo 365, asegurar la prestación eficiente de los servicios públicos domiciliarios a todos los habitantes del territorio nacional. Teniendo en cuenta la evolución social, la explosión demográfica y los permanentes cambios en el medio ambiente, se deben ajustar dichas actividades a contribuir a la satisfacción de las demandas de la comunidad. Por lo tanto las organizaciones encargadas de esta actividad deben involucrar en el proceso de planeación el manejo y aprovechamiento de los recursos naturales para garantizar su desarrollo sostenible, su conservación, restauración o sustitución, prevenir y controlar factores de deterioro ambiental, cooperar con otras instituciones para la preservación de un ambiente sano, la protección de los ecosistemas, la conservación de las áreas de especial importancia ecológica, fomentar la educación para el logro de estos fines, conseguir el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, distribuir equitativamente oportunidades y beneficios del desarrollo y asegurar que todas las personas, en particular las de menores ingresos tengan acceso efectivo a los servicios básicos. Las limitaciones tecnológicas de las empresas sugieren poca incorporación de valor agregado por estrategias empresariales deficientes, así como desperdicios, costos y gastos innecesarios que se reflejan en escasa utilización de la capacidad instalada, insuficiente capacidad de la maquinaria, alto costo de equipos y mantenimiento, rezago tecnológico, altos costos de los materiales, altos costos de producción, insatisfacción de los clientes, conflicto de intereses entre el Estado, los clientes y la competencia, inadecuadas habilidades de los trabajadores, baja capacidad de trabajo en equipo, exceso de personal, mal entendimiento de los requerimientos del mercado y clientes, altos costos de distribución, entre otros. La inversión de capital privado puede considerarse como una opción positiva para acceder con mayor facilidad a las tecnologías que se requieren para afrontar las nuevas coyunturas del sector de los servicios públicos que trajo la globalización del mercado. SITUACIÓN LOCAL Santiago de Cali es una ciudad en crecimiento que a pesar de las dificultades goza de la prestación de servicios públicos domiciliarios de excelente calidad a precios competitivos que son abastecidos en gran proporción por Empresas Municipales de Cali – Empresa

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Industrial y Comercial del Estado - EMCALI EICE ESP, que además presta servicios públicos en Jamundí, Yumbo, Puerto Tejada, Candelaria y de las zonas rurales de municipios anexos como Palmira y Candelaria. Produce y comercializa agua potable de excelente calidad, distribuye y comercializa energía, telecomunicaciones y vela por el construcción y/o mantenimiento de las redes de acueducto y alcantarillado. En Colombia, tanto EMCALI como EPM son empresas clasificadas como empresas del Estado, integradas verticalmente que prestan simultáneamente servicios públicos domiciliarios esenciales, lo cual las hace organizaciones complejas tanto en el aspecto regulatorio como administrativo. No obstante, teniendo en cuenta su objeto social y el ambiente de un mercado competitivo EMCALI EICE ESP trabaja en la recuperación de su imagen como símbolo de la grandeza Vallecaucana, transformándose de adentro hacia fuera, partiendo de su estructura orgánica y modelo administrativo, con el fin de rescatar el espacio ocupado por la competencia y recuperar credibilidad ante los usuarios. EMCALI no es ajena a la dinámica mundial y nacional de los servicios públicos domiciliarios y convive con las mismas características de otras ciudades que implican desarrollos en su infraestructura, los cuales deben ser acorde a los planeamientos urbanísticos que se realicen para el crecimiento, expansión y desarrollo de la zona de influencia; por lo tanto, debe encaminar su misión a prestar en su área de cobertura servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado, energía, telecomunicaciones y aquellos afines, de acuerdo con su conveniencia financiera y estratégica, generando rentabilidad sin detrimento de la calidad, para cumplir su función social como prestadora de servicios esenciales que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la comunidad, el desarrollo sostenible de la región y el bienestar de sus trabajadores. Para consolidarse como tal, EMCALI debe proyectarse como la mejor opción de suroccidente colombiano en la prestación de servicios públicos domiciliarios por su excelencia en la atención oportuna y satisfacción de los requerimientos de los clientes y usuarios. Debe ser administrada con enfoque empresarial, que la conduzca a lograr sostenibilidad, rentabilidad y crecimiento, dentro de un clima organizacional que proporcione conductas éticas y actuaciones transparentes que generen en sus empleados sentido de pertenencia, desarrollo profesional y técnico. El ponerse a tono con el mercado implica la diversificación en los servicios, la simplicidad en los procedimientos, la celeridad en la recepción y respuesta a solicitudes, quejas y recursos que presenten los usuarios y la calidez en la atención personal, escrita y telefónica. Alcanzar este estado requiere de cambios radicales en la cultura organizacional y de inversión en tecnología blanda y dura ya que las características actuales del mercado ponen en primer lugar la satisfacción plena de las necesidades de los clientes internos y externos de la Empresa. La búsqueda de inversionistas estratégicos para diversificar productos en el sector de las telecomunicaciones, inversión importante en los negocios de energía, acueducto y alcantarillado, involucrando la preservación de los recursos naturales renovables y no

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

renovables sin perder de vista la importancia de contar con los insumos necesarios para satisfacer permanentemente las demandas de los consumidores, es una salida obligada que tanto la Empresa, Comunidad, el Estado y los Inversionistas deben considerar en el inmediato futuro.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

5. EL PLAN ESTRATEGICO DE EMCALI (2008 – 2012) Generalidades El proceso de planeación estratégica esta orientado en primera instancia por las condiciones establecidas en el Convenio de ajuste financiero, operativo y laboral para la reestructuración de acreencias de EMCALI. No obstante, en los años 2006 y 2007 y con la participación de la asesoría externa – de la firma SINGLAR CONSULTORES, se adelantó el direccionamiento estratégico de la Empresa, con el concurso de la alta gerencia y los trabajadores en la formulación, diseño y desdoblamiento de las estrategias corporativas. Como resultado de lo anterior se tiene un plan estratégico corporativo y planes estratégicos particulares por cada unidad de negocio. En mayo 26 de 2007 se expone por parte de SINGLAR Consultores al Comité de Gerencia General, la metodología empleada y los resultados obtenidos. Con esta formulación como insumo, la Gerencia General, en mayo 26 de 2007 ordena dar inicio a la restitución del proceso de planeación corporativa y diseñar para tal efecto la instancia formal que se encargaría de coordinar y concretar los planes estratégicos tanto de la Unidades de negocio como del Corporativo. En agosto 16 de 2007 se expide la resolución 826, por la cual se establece el proceso de planeación corporativa de la empresa. El Plan Estratégico Corporativo 2008 - 2012 se enmarca en el contexto normativo vigente para las empresas de servicios públicos domiciliarios en Colombia y como empresa industrial y comercial del estado del orden municipal a la normatividad del municipio de Santiago de Cali. De igual manera el Plan atiende las señales que envía el nuevo entorno de la prestación de los servicios públicos en Colombia y el mundo, por tanto está diseñado para dar cumplimiento a la Visión de negocio de EMCALI, eliminando factores que limitan su eficiencia y productividad e introduciendo elementos para su transformación, proyección y modernización empresarial, convirtiéndola en una nueva organización que preste servicios públicos de excelencia y opere en un mercado de competencia, reposicionando la marca EMCALI y se consolide como un grupo de empresas líderes en la prestación de sus servicios en el mercado donde haga presencia, todo ello en procura de mejorar su desempeño en función del Cliente. El proceso de planeación, la metodología empleada para el diseño del presente Plan y el esquema de negocio que para tal efecto se defina, serán elementos de permanente análisis y seguimiento, que faciliten ajustes a las estrategias, corregir desviaciones significativas y reformular las ya planteadas a fin de lograr los objetivos de

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

reposicionamiento en el mercado y la recuperación y mantenimiento de la fidelidad de sus Clientes. El Plan además de presentar la estrategia corporativa, contiene las estrategias competitivas para cada unidad estratégica de negocio, valores y principios empresariales, análisis situacional, lineamientos y objetivos estratégicos, y las acciones particulares asociadas para su cumplimiento. En consecuencia, está integrado por los respectivos Planes Estratégicos de las Unidades de Negocio de Acueducto y Alcantarillado, Energía y Telecomunicaciones, en los que explicitan las necesidades relacionadas con los apoyos requeridos de la organización, en términos de recursos financieros, físicos, tecnológicos, de información, institucionales y humanos, enmarcados en cuatro perspectivas que para tal efecto se definieron: financiera, comercial, procesos y aprendizaje organizacional. Se identifican en el cuerpo del documento de las Unidades Estratégicas de Negocio, el marco de actuación del negocio, su Visión, Misión, objetivos y estrategias particulares, situación actual proyectada con las posibilidades que le permite el convenio de acreedores y la identificación y proyección de necesidades del negocio que aún no cu entan con recursos ciertos para ser cubiertas en el futuro. De igual manera se incorpora el Plan de Acción para el mismo horizonte del Plan, cuyo contenido se desarrolla a partir de la definición de las acciones, actividades, responsables, proyectos, prioridades, recursos, metas, indicadores y cronograma que permiten monitorearlo a partir del año 2008. Incluye también el Plan de Gestión, en el cual se definen los resultados esperados de la ejecución de las actividades, alineadas con las políticas y direccionamiento estratégico corporativo. Así mismo el plan de inversiones de la empresa está formulado para soportar el cumplimiento de los objetivos corporativos y contempla las necesidades de infraestructura establecida. El Plan Estratégico 2008 - 2012 será divulgado en todas las dependencias de la empresa a fin de lograr identidad y pertenencia con todos y cada uno de los compromisos adquiridos, que en últimas redundará en la satisfacción de las necesidades de la razón de ser de la organización EMCALI como es el CLIENTE. El Plan Estratégico de EMCALI EICE ESP está integrado por los siguientes elementos:

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿En qué creemo s? VISIÓN ¿Qué queremos ser? LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS Identificación de Prioridades MAPAS ESTRATEGICOS Traducción de la Estrategia

POSTULADOS El bienestar de la comunidad es la motivación fundamental de la administración de la empresa y busca su materialización a través de la eficiente, oportuna y rentable prestación, en su área de influencia, de los servicios públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado, Energía y Telecomunicaciones. La Estrategia Corporativa parte de la base que el CLIENTE es su razón de ser y es éste quien debe percibir el fruto de los esfuerzos y dedicación de los recursos humanos, tecnológicos, organizacionales, financieros y demás, transformados en servicios públicos eficaces. MISIÓN Contribuir al bienestar y desarrollo de la comunidad, especialmente con la prestación de servicios públicos esenciales y complementarios, comprometidos con el entorno y garantizando rentabilidad económica y social. VISIÓN Ser una empresa pública ágil, competitiva y orientada al cliente, que nos permita convertirnos y mantenernos como la mejor alternativa en el mercado Colombiano y modelo empresarial en América Latina.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS La declaratoria de los principios y valores definidos por el grupo directivo van a ser trasmitidos a toda la organización y a la comunidad en general, a través del siguiente credo: El equipo comprometido que cuenta con una excelente vocación de servicio y actúa con transparencia y oportunidad; logra altos estándares de cumplimiento, promulga el respeto entre todos y el entorno que lo rodea y la lealtad a sus clientes, proveedores, inversionistas y la comunidad en general. a. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Servicio al Cliente: motivará una cultura de servicio orientada al Cliente, brindando una excelente atención por medio de un equipo humano competente y comprometido con la empresa, para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, en consecuencia asegurará que las decisiones y actuaciones empresariales reflejen los requerimientos de los mismos. La atención al Cliente Ciudadano continuará unificada, independiente del esquema empresarial y organizacional que adopte la empresa. Política Social: EMCALI contribuirá al mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades donde presta sus servicios, cumpliendo con la responsabilidad social de protección al medio ambiente. Desarrollará actividades de pedagogía social sobre los derechos y deberes de los Clientes Ciudadanos, la adecuada utilización de los servicios públicos que perciban, el cuidado, la conservación de los recursos que los generan y la forma de pagarlos. Participación Comunitaria: Diseñará los instrumentos y mecanismos necesarios para elevar el nivel de satisfacción de los clientes y motivar su sentido de pertenencia hacia la empresa. Promoverá una efectiva participación ciudadana para que conozca de primera mano las decisiones que se adopten, y conocer las inquietudes y recomendaciones de la comunidad en relación con la prestación de los servicios públicos que presta EMCALI. Transparencia: todo proceso de contratación, de alianzas, modernización y/o transformación empresarial, se desarrollará dentro de la normatividad pertinente y los valores éticos correspondientes. Las inversiones y gastos de funcionamiento deberán responder de manera estricta a las necesidades impuestas por el mercado y el giro ordinario de la empresa. Imagen Institucional: EMCALI propenderá por proyectar la imagen de una empresa renovada, sólida, viable, autosuficiente y orientada al cliente. Tanto el personal vinculado, como los contratistas de la empresa, deberán guardar un trato amable con vocación de servicio, que propenda por mantener un alto nivel de aceptación de la imagen de EMCALI.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Modernización tecnológica: A partir de las necesidades de los Clientes deberá innovar de manera consistente su tecnología e infraestructura para la prestación de los servicios que presta, de igual manera deberá concluir la modernización de los sistemas de información para garantizar su productividad y el permanente control de los procesos y procedimientos con la máxima flexibilidad y calidad. Participación en el mercado: Consolidar la participación en el mercado actual, ampliar el área de influencia e identificar y evaluar oportunidades de incursionar en nuevos negocios. Rentabilidad: Mejorar el margen EBITDA para asegurar los niveles de rentabilidad y retorno de la inversión y operación de cada unidad de negocio y total de EMCALI.

b. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES Para preparar la Empresa hacia la consecución de su Visión, ésta impulsará los siguientes principios organizacionales: Las Gerencias de Unidad Estratégica de Negocio y Gerencia Comercial tendrán la responsabilidad sobre la generación de ingresos y control de costos, por lo cual cada una de ellas ejercerá control sobre las actividades del proceso productivo. Los procesos y/o actividades que no guarden relación directa con el objeto social de la empresa deben ser externalizados, costeados y respaldados en contratos de desempeño y resultado. La decisión sobre la centralización o descentralización de actividades de la empresa, mientras confluyan varias unidades de negocio, deberá ser tomada con base a: · · · · ·

Demostrable y cuantificable economía de escala Fortalecimiento de procesos empresariales orientados a satisfacer el interés del Cliente. Potenciar o mejorar la capacidad negociadora frente a proveedores y clientes. Lograr ventajas comparativas frente a la competencia. Las actividades que requieren habilidad funcional y no técnica, serán centralizadas y podrán funcionar de manera desconcentrada.

La estructura organizacional de las Gerencias de Unidad Estratégica de Negocio y de las demás dependencias empresariales continuarán con la orientación a la satisfacción del Cliente conservando la planta de personal necesaria para garantizar la adecuada prestación de los servicios, hasta tanto el esquema actual de negocio se mantenga.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

La gestión empresarial, en todas las áreas y dependencias, se desarrollará bajo la cultura del autocontrol, la calidad, el mejoramiento continuo, el análisis de impacto ambiental y la administración de riesgos. Propender por la optimización de los procesos dentro de la cadena de valor de cada negocio. La meritocracia y la vocación de servicio, deberá guiar el proceso de selección y enganche del personal. c. VALORES CORPORATIVOS Los valores que el grupo directivo de EMCALI desea resaltar y propender por establecer y/o mantener dentro de la cultura de la empresa, en los próximos años, son: Ética El comportamiento de EMCALI, en toda circunstancia, propende por actuar coherentemente con el bien del interés general, actuar de manera clara y sincera en cada actividad de la empresa, dentro del respeto sobre los principios y valores que rigen la cultura de la organización. Lealtad Las acciones propias de los funcionarios de EMCALI propenderán por el cumplimiento, con nobleza y sin reserva, de los compromisos con la organización, con su jefe inmediato y con sus compañeros, sin afectar los derechos propios o de los demás. Respeto Entender los deberes y derechos de cada una de las personas que hacen parte de la organización y actuar, siempre, partiendo de la consideración y valoración de la dignidad de la persona humana. Efectividad El compromiso de EMCALI y de todos los funcionarios esta enmarcado por el logro, con excelencia, de los objetivos y metas programadas, en las fechas planteadas y con el uso adecuado de los recursos disponibles. Compromiso Capacidad de todas los funcionarios de EMCALI para satisfacer las necesidades del cliente (interno y externo), el cual implica esforzarse por conocer las necesidades y propender por resolver los problemas del cliente.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

Bienestar Social Las actividades de EMCALI estarán dirigidas a lograr la armonía en los intereses de los Clientes Ciudadanos, la comunidad y la organización que permitan el bienestar común. Disciplina Adherirse a comportamientos universalmente reconocidos como correctos y adecuados en la realización de las operaciones propias de su negocio y en la forma como se administren los riesgos inherentes a la actividad. Transparencia Garantizar que los órganos de control, internos y externos y en general, las personas ajenas a EMCALI, entre ellas las entidades gubernamentales y judiciales, puedan, con razonable facilidad, efectuar un adecuado análisis de sus operaciones, su estabilidad financiera y demás aspectos. Trabajo en equipo Implica trabajar en colaboración con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, el personal de EMCALI debe mostrar un interés genuino por las necesidades de los otros, teniendo en cuenta que cada funcionario de EMCALI hace parte de un grupo de gente personas funciona como equipo. Responsabilidad Capacidad que tiene todo las personas que hacen parte de EMCALI por tomar decisiones morales o racionales por sí mismo sin guía o autoridad superior y la habilidad de dirigir las actuaciones de un grupo y de rendir cuentas de sus actos o de los otros que dependan de él. Orientación al servicio Capacidad de todos los funcionarios de EMCALI para satisfacer las necesidades del cliente (interno y externo) el cual implica esforzarse por conocer las necesidades y propender por resolver los problemas del cliente. Integridad Trabajamos con principios éticos, de acuerdo con los objetivos organizacionales, sin obtener ventajas individuales derivadas de nuestras decisiones o procesos. Son principios éticos de EMCALI, la honestidad, el respeto, la tolerancia, la imparcialidad, la equidad y la transparencia. Compromiso social La organización, mediante su permanencia y viable crecimiento, contribuye al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo económico, social y sostenible de las comunidades a las cuales sirve.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

6.

LA ESTRATEGIA

La Gerencia General de EMCALI EICE ESP ha propuesto un Plan Estratégico 2008-2012, definiendo para ello unos lineamientos y objetivos que tutelarán el logro de los resultados esperados de la ejecución de dicho Plan. La identificación de estos Lineamientos Estratégicos se fundamenta en el análisis previo realizado por la alta dirección de EMCALI, con la asesoría de SINGLAR Consultores, el cual fue realizado teniendo en cuenta la situación del entorno externo e interno de Empresa, mismo que se muestra con mayor detalle en los Planes específicos de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio.

LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS 1. Maximizar Ingresos, buscando fidelizar el mercado con EMCALI. Compromiso con el CLIENTE a. Recuperar reconocimiento y fidelización del cliente. Cultura del servicio y marketing b. Optimizar la atención del Contact Center. c. Optimizar el canal de comunicación directa con el cliente – Chat. d. Humanizar los momentos de verdad e. Desarrollar nuevas fuerzas comerciales para los negocios de Emcali f. Explorar y ejecutar estrategias de cultura de pago. g. Potenciar la venta de los productos que genera la Red Multiservicios de la empresa h. Acelerar la colocación de mayores unidades de banda ancha e inalámbrica en el mercado objetivo de EMCALI. i. Optimizar el tiempo de atención en la solución de daños y quejas. (dr. Barona esto es mío) 2. Racionalizar costos y gastos. Gestionar procesos eficientes a. Consolidar la integración y automatización de los procesos que inciden en la modernización total de EMCALI. b. Asegurar el flujo y suministro de información entre los procesos y para toda la organización c. Asegurar el proceso de facturación y evitar impactos negativos hacia la comunidad. d. Asegurar un óptimo proceso de Contratación y ejecución de recursos. e. Identificar procedimientos con impacto económico buscando optimización financiera.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

3. Desarrollar de manera integral el Talento Humano a. Crear un clima organizacional donde el amor por la empresa y la búsqueda de confianza en el largo plazo sean ejes del sentido de pertenencia de los funcionarios b. Promover una relación de respeto y calidez entre todas las direcciones y niveles de la organización c. Continuar con la meritocracia y evaluación objetiva y externa del staff a vincular. 4. ACUEDUCTO: Prevenir el racionamiento, mejorar la calidad del agua y recuperar las pérdidas de agua no contabilizada. a. Prevención del racionamiento: Concertación permanente con CVC y EPSA para el manejo del embalse de Salvajina b. Fuentes alternas de agua: Realizar estudios para determinar la mejor fuente complementaria al río Cauca c. Recuperación de pérdidas: Concentrar esfuerzos en este programa desarrollando mecanismos más pedagógicos y humanos, aprovechando las facilidades de pago y la gestión comunitaria. 5. ENERGIA: Equilibrar y optimizar la compra de energía (Bolsa y Contratos), buscar fuentes de cogeneración y disminuir pérdidas de energía. a. Equilibrar y optimizar la compra de energía (Bolsa y Contratos): Procurar mayor volumen de compra de energía en firme b. Buscar fuentes de cogeneración: · Continuar con la alternativa de cogeneración con el sector azucarero · Termoemcali: Explorar alternativas financieras, comerciales o de operación de la planta. c. Disminuir pérdidas de energía: Concentrar esfuerzos en este programa desarrollando mecanismos más pedagógicos y humanos, aprovechando las facilidades de pago y la gestión comunitaria. 6. TELECOMUNICACIONES: Analizar el futuro del negocio incluyendo la posibilidad de vincular inversionistas estratégicos. a. Realizar el análisis del futuro del negocio. b. Ampliar el portafolio de productos y servicios de alta tecnología. Wi-Max. c. Potenciar el uso de la red multiservicios e incrementar la penetración en el mercado. d. Aumentar la cobertura de la TPBC inalámbrica. (Rural – Urbana)

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos estratégicos corporativos fueron definidos con el grupo directivo, teniendo en cuenta el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el DOFA de EMCALI. Además, los objetivos se determinaron en función de la visión y misión corporativa de la empresa. El grupo directivo de EMCALI definió trabajar en seis objetivos estratégicos corporativos y su priorización fue realizada con el grupo directivo de Emcali, mediante un ejercicio de determinación de causa efecto entre cada uno de ellos, determinando como conclusión que, no obstante, los objetivos pueden y deben ser abordados con igual importancia, la priorización determinó que la empresa debe cumplir los mismos en el siguiente orden, para que los objetivos causa ayuden a los objetivos efecto. Ellos son: 1. Promover el desarrollo integral del talento humano. 2. Desarrollar una cultura orientada al cliente, soportada con procesos organizacionales efectivos que respondan a las necesidades del mercado. 3. Desarrollar una cultura orientada a la protección del medio ambiente. 4. Lograr la armonización e integración entre el cliente, la empresa y comunidad. 5. Garantizar el crecimiento de la participación en el mercado, mediante el fortalecimiento y actualización permanente de la organización, con el concurso de proveedores y clientes internos y externos. 6. Obtener la rentabilidad económica y social requerida para asegurar la sostenibilidad de Emcali en el largo plazo. En la gráfica siguiente se presenta la relación causa efecto entre cada uno de los objetivos estratégicos.

Promover el desarrollo integral del talento humano

1OC

3OE

Desarrollar una cultura orientada al cliente, soportada con procesos organizacionales efectivos que respondan a las necesidades del mercado

Obtener la rentabilidad económica y social requerida para asegurar la sostenibilidad de Emcali en el largo plazo

2OC

3OC

Desarrollar una cultura

Lograr la armonización e integración entre el cliente, la empresa y comunidad.

Orientada a la protección del medio ambiente.

Garantizar el crecimiento de la participación en el mercado.

1OE 2OE

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS Las estrategias se determinaron desde las cuatro perspectivas: financieras, comerciales, de procesos y de aprendizaje organizacional. Como resultado de ello, se determinaron las siguientes estrategias: Estrategias Financieras · Asegurar la racionalización de los costos de la organización, acordes con la estrategia del negocio. · Garantizar la aplicación del plan de inversiones a largo plazo de acuerdo con las necesidades del negocio · Promover la participación en nuevos negocios acordes con la misión de la organización · Mantener el incremento de los ingresos actuales y la generación de nuevos ingresos. Estrategias Comerciales · Conocer integral y profundamente las necesidades y oportunidades del mercado · Desarrollar un reposicionamiento de la marca de EMCALI · Comunicar adecuadamente la razón de ser de EMCALI · Fortalecer y ampliar el portafolio de producto y/o servicios · Impactar comercialmente el mercado, logrando resultados eficientes Estrategias de Procesos · Rediseñar, armonizar y asegurar procesos eficientes · Modernizar tecnológicamente, donde aplique, los procesos operativos, comerciales, administrativos y financieros. · Garantizar la integración de los sistemas de información · Desarrollar y aplicar permanentemente un sistema de control y seguimiento de gestión · Desarrollar acciones preactivas en procura de la defensa ante los niveles legislativos y regulatorios para los intereses de la Empresa. Estrategias de Aprendizaje Organizacional · Ajustar la estructura y competencia de las áreas a la estrategia de negocio. · Ajustar la descripción de los cargos a la estructura y a los procesos definidos, de acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa. · Estructurar un plan de desarrollo del personal, mediante procesos de entrenamiento y capacitación acordes con los objetivos estratégicos de la organización. · Reorientar los procesos de selección y contratación hacia el cumplimiento de los objetivos del negocio.

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012 · · ·

Procurar una dinámica de cambio organizacional (empoderamiento para toma de decisiones) Desarrollar e implementar un plan de evaluación de desempeño Promover una cultura de reconocimiento al logro de resultados.

Financiera

El Mapa Estratégico:

P rom over la pa rticip ación en n uevos neg ocios acordes con la m isión de la organizac ion

G arantizar la re nta bilidad económ ica y social de la o rgan ización M ante ner el increm ento de los ingre sos actu ales y la generacion de nuevos ingresos .

Procesos e Infraestructura

Comercial

G arantizar el crecim ien to de la participación en el m e rcado

Im pac tar com ercialm ente el m erc ado, logra ndo re sultad os e ficien tes

Co noce r integra l y produn dam ente las n eces id ades y op ortu nidade s de l m erca do

M odernizar tecno lógicam en te, d onde apliqu e, los proces os o pera tivos, com erciales,

Fo rtale cer y am pliar el portafolio de pro ducto y/o servicio s

D es arro llar u n repos iciona m ie nto de la m arca d e E M CA LI

Logra r la arm on ización e in teg ración entre el cliente, la e m presa y com unidad G arantizar la a plicació n del D . E straté gico

R ed iseñar, a rm onizar y as egurar p roces os efec tivos

D esarrollar un a cultura orientada al cliente, soportada con procesos org anizacion ales e fe ctivos P rom over una cultura d e re conoc im ie nto al log ro de resu ltados

E stru cturar u n pla n d e de sarrollo de l personal, P ro fundiza r los pro cesos de s elecc ión y co ntra tació n ha cia el c um plim iento de los obje tivos d el ne gocio negoc io

C om unica r adec uadam e nte la ra zó n de ser de EM CA L I

G a rantizar la integ racio n de los s istem as de inform a ción

P rom over el desarrollo integra l de l talento hum ano Aprendizaje Organizacional

G arantizar la a plicac ió n de l plan de inve rison es a largo plazo de acu erdo con las neces idade s de l negoc io

D esarrollar una cultura orientada a la pro tección de l m edio am b iente.

D esarrollar y aplic ar p erm ane ntem en te u n sistem a d e co ntro l y seguim ien to d e ge stión

As egurar la racion alizacion de lo s co stos de la o rganiza ción,

D es arro llar e im plem en tar u n pla n de evalua ción de desem p eño

A justar lo s pe rfiles a la e stru ctura y a los proce sos defin idos

P ro cura r un a dinám ica de em p oderam iento para to m a de decis iones

A jus tar la es truc tura y com pe tenc ias organizac io nales a la estrateg ia de l neg ocio

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

7. METODOLOGI A PARA ASEGURAR EL PLAN La Metodología empleada es el modelo administrativo del Tablero de Mando Integral o Balanced Scorecard desarrollado por los doctores Kaplan y Norton. Este modelo de gestión tiene los siguientes componentes: Desdoblamiento Plan Estratégico A partir del Direccionamiento Estratégico y con el propósito de cumplir la Visión de la organización, se concretaron los planes de acción que se deben seguir para lograr cumplir los lineamientos estratégicos planteados por Empresas Municipales de Cali EMCALI EICE ESP para el período 2008 – 2012. Para cada estrategia se determinaron las acciones que se deben seguir y para cada una de las acciones los siguientes elementos: 7. 8. 9. 10. 11.

Actividades a realizar en los próximos años, con asignación de recursos o sin ellos Responsables por área de cada uno de las acciones y actividades. Fechas de cumplimiento, (Cronograma) Recursos necesarios. Indicadores y formulas de medición.

Mapa Estratégico: Es el diagrama en el que se identifican los Objetivos estratégicos que deben perseguir cada uno de los Negocios de EMCALI, enmarcados éstos dentro de los Lineamientos Estratégicos en los que se focaliza la respectiva estrategia y donde se identifica la relación de causa y efecto entre cada uno de ellos. Indicadores: Son la manera como será rastreado el éxito en el cumplimiento de la Estrategia. Metas: Nivel de desempeño esperado. Iniciativas: Planes de acción claves que se desarrollan para alcanzar los objetivos estratégicos cerrando la brecha existente entre los indicadores y sus respectivas metas. Para lograr que los objetivos de EMCALI EICE ESP se lleven a la práctica, éstos se desdoblan en estrategias, a su vez en planes tácticos y operativos, de forma tal que se logre alineación y coherencia entre los diferentes planes, los que a su vez se deben reflejar en la formulación y ejecución presupuestal de la vigencia fiscal respectiva. De igual manera el Plan debe desplegar una amplia actividad de comunicaciones para que el compromiso de todos los que estamos vinculados a EMCALI, materializamos en logros, las metas propuestas, por lo tanto esta administración dedicará todos sus

EMCALI E.I.C.E. E.S.P. GERENCIA GENERAL Equipo de Planeación Corporativa Plan Estratégico 2.008– 2.012

esfuerzos para que cada elemento del Plan se conozca y se interiorice en cada trabajador, funcionario, contratista, directivo y demás, para que entienda su contribución estratégica al Plan, que permita así compartir el éxito futuro derivado del deber cumplido, tanto con la empresa como con la razón de ser de la misma, su Cliente.