PLAN ESTRATÉGICO DEL CÁNCER DEL DEPARTAMENTO 7 HOSPITAL UNIVERSITARIO LA FE COMISIÓN DE TUMORES AÑO 2007

EL CÁNCER EN NUESTRO ENTORNO ________________________ 3 El cáncer en España ____________________________________ 3 El cáncer en la Comunidad Valenciana y en el Dep. 7 _________ 4 El Cáncer en el Hospital La Fe ____________________________ 6 METODOLOGÍA DEL PLAN_________________________________ 9 ANÁLISIS INTERNO ____________________________________ 9 ANÁLISIS EXTERNO ___________________________________ 14 ANÁLISIS DAFO ______________________________________ 15 MISIÓN, VISIÓN, VALORES _____________________________ 17 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ____________________________ 18 Objetivo Estratégico prioritario nº 1. Desarrollo un nuevo sistema de gestión del Cáncer _____ 19 Objetivo Estratégico prioritario nº 2. Crear un nuevo Sistema de Información del Cáncer _____ 19 Objetivo Estratégico nº 3. Desarrollo de un Plan de Comunicación _______________________ 20 Objetivo Estratégico nº 4. Desarrollo de un Plan de Formación__________________________ 20 Objetivo Estratégico nº 5. Desarrollo de un Plan de Investigación _______________________ 20 Objetivo Estratégico nº 6. Implantar cambios estructurales para el desarrollo del Área_______ 20 Objetivo Estratégico nº 7. Modernizar y personalizar la gestión de los RRHH del Área _______ 21 Objetivo Estratégico nº 8. Diseñar Sistema de Información Económica adaptado ___________ 21 Objetivo Estratégico nº 9. Normalizar la asistencia ___________________________________ 21 Objetivo Estratégico nº 10. Impulsar el desarrollo de Acuerdos de Gestión adaptados. Optimizar costes y adecuar inversiones_____________________________________________________ 21 Objetivo Estratégico nº 11. Aumentar la satisfacción y confianza de los ciudadanos. Mejorar accesibilidad, mejorar atracción y tener impacto social

______________________ 21

EL CÁNCER EN NUESTRO ENTORNO El cáncer en España Para conocer con detalle la evolución y situación actual del cáncer en nuestro país, recomendamos al lector la obra publicada en 2005 y titulada precisamente así: La situación del Cáncer en España. Este estudio responde al encargo del Ministerio de Sanidad y Consumo al Instituto de Salud Carlos III para que el Área de Epidemiología Ambiental y Cáncer del Centro Nacional de Epidemiología elaborase un estudio sobre la situación del cáncer en España que sirviese de base para elaborar la Estrategia en Cáncer del Sistema Nacional de Salud. Los objetivos establecidos para este estudio eran conocer la incidencia, prevalencia y mortalidad por este grupo de enfermedades, y proporcionar instrumentos para poder tomar decisiones documentadas y hacer recomendaciones con información actualizada. Como resumen extraeremos algunos fragmentos que sean demostrativos de la importancia que el cáncer, como problema sanitario tiene en nuestro entorno. El cáncer constituye uno de los mayores problemas de salud en el mundo desarrollado y su impacto negativo incide de manera especial en los grupos humanos más desfavorecidos. Los últimos 20 años han visto un progreso real en la comprensión y el manejo del cáncer. Desde el comienzo de los años 90 la frecuencia de muertes producidas por cáncer ha ido disminuyendo a un ritmo medio de 0,7% anual. Este progreso ha llevado a cifras globales próximas al 50% de curaciones, definidas funcionalmente como supervivencias superiores a cinco años. En todo caso, a pesar de que se ha hecho un progreso real, es clara la necesidad de avanzar hacia un objetivo final, que no puede ser otro que prevenir y curar todas las formas de cáncer. El cáncer es una de las enfermedades más prevalentes en España y en la Unión Europea. Estadísticas recientes estiman que el número de nuevos diagnósticos de cáncer en la Unión Europea es de 1.300.000 por año y el de muertes de 837.000. En términos absolutos, el cáncer es la primera causa de muerte en España, con 91.623 muertes en 2000 (57.382 en hombres y 34.241 en mujeres), lo que supuso el 25,6% de todas las defunciones. Para el conjunto de grupos de edad, el cáncer es la primera causa en hombres y la segunda en mujeres después de las enfermedades del corazón. En nuestro país la incidencia anual de nuevos casos se sitúa en torno a los 155.000. De estos españoles, la mitad sobrevivirán a su enfermedad más de cinco años. En términos del riesgo individual,

uno de cada tres españoles y una de cada cinco españolas serán diagnosticados de cáncer en un momento de su vida. El envejecimiento de la población, el incremento de la incidencia de muchos tumores malignos y la mejor supervivencia de los enfermos de cáncer debida a los avances diagnósticos y terapéuticos, han supuesto un aumento significativo del número de pacientes de cáncer (prevalencia).

El cáncer en la Comunidad Valenciana y en el Dep. 7 Plan de Salud 2005-2009 En su apartado acerca de la Morbilidad por Cáncer en la Comunidad Valenciana se recoge que en los últimos años se ha producido un aumento significativo del número de pacientes que padecen cáncer. Así, durante el año 2003 se produjeron en los hospitales públicos de la Comunidad Valenciana 38.263 altas de 25.943 pacientes con cáncer, de los cuales más de la mitad, el 57,5%, fueron hombres. Según el SIO (Sistema de Información Oncológico), para el año 2003, sobre la base de las altas hospitalarias en los hospitales públicos de la Comunidad Valenciana, la incidencia de tumores atendidos con ingresos es de 20.663 tumores, 12.345 en hombres y 8.318 en mujeres. Las tasas de incidencia, según el SIO, son de 389 casos por 100.000 hombres y de 277,4 casos por 100.000 mujeres. Si analizamos los datos por sexo, en los hombres se estima que el 13,4% de los tumores atendidos son cánceres de pulmón, en segundo lugar los de vejiga y de colon y recto, ambos con un 11%. En las mujeres se estima que el 21,6% de los tumores atendidos son cánceres de mama, seguidos por os de colon-recto con 12,3%, tumores de órganos femeninos (6,6% de útero y 3,5% de ovario) y tras ellos, el 3% de pulmón.

En líneas generales, cada año unas 15.000 personas son diagnosticadas de cáncer en la Comunidad Valenciana y cada año alrededor de 8.000 personas mueren por esta enfermedad. Por todo ello, la Conselleria de Sanitat elaboró el Plan Oncológico de la Comunidad Valenciana en el año 2002 en el que se recogían las prioridades de acción para el período 2002-2006. En la actualidad estamos en la fase de redacción del siguiente Plan Oncológico. Aunque es previsible que los objetivos del nuevo Plan sean distintos del anterior, también es fácil entender que gran parte de las líneas dibujadas en el Plan antiguo tendrán una correspondencia en el actual. Por ello, conviene recordar aquí los objetivos que se plantearon para el período que acabó en 2006 para que sirvan como eje para la elaboración del Plan Oncológico de nuestro Departamento. Estos Objetivos fueron: Objetivos generales: • OG1. Disminuir la incidencia del cáncer. • OG2. Disminuir la mortalidad por tumores malignos. • OG3. Mejorar la calidad de vida de los pacientes con diagnóstico de cáncer. Objetivos específicos: • OE1. Mejorar los Sistemas de Información Oncológica de la CV. • OE2. Realizar actividades de prevención primaria frente a aquellos factores de riesgo en los que la evidencia científica haya demostrado su eficacia (tabaco, dieta, alcohol, etc.). • OE3. Desarrollar actividades de prevención secundaria en aquellos tumores en que la evidencia científica demuestre su eficacia. • OE4. Planificar los recursos para proporcionar una asistencia sanitaria integral y multidisciplinar. • OE5. Minimizar los tiempos de actuación diagnóstica en los enfermos con cáncer. • OE6. Potenciar los Programas de Cuidados Paliativos. • OE7. Promover el desarrollo de acciones para el apoyo psicosocial de los pacientes con cáncer y sus familiares. En nuestro medio más cercano, nuestros objetivos deben ajustarse a los de la Conselleria de Sanitat, de manera que nosotros, por nuestra posición en el sistema de atención sanitaria, podremos hacer más hincapié en unos que en otros: tenemos más posibilidad de disminuir la mortalidad que la incidencia de tumores o tenemos más posibilidad de minimizar los tiempos de actuación que de realizar actuaciones de prevención primaria. Pero en cualquier caso estamos obligados a desarrollar nuestro propio Plan con nuestros propios

objetivos, en la línea que marquen el Plan de Salud y el Plan Oncológico de la CV. Es evidente que para poder planificar mínimamente la asistencia a pacientes oncológicos, deberíamos conocer el impacto que estos pacientes tienen en nuestra actividad. Desgraciadamente no disponemos de datos específicos y sólo podemos hacer una aproximación con datos que provienen de los GRDs, de las consultas o de la frecuentación del Hospital de Día. En general, podemos afirmar que sólo por la propia población del Departamento 7, en torno a unas 300.000 personas, los nuevos casos de cáncer cada año ascienden a unos 900, lo cual es una cifra claramente inferior a los que realmente son diagnosticados y tratados, ya que nuestra capacidad de atracción sobre otros Departamentos de Salud es muy alta y, además el Hospital La Fe es referencia para un buen número de pacientes con problemas que no pueden ser resueltos en otro lugar. En el Plan Oncológico de la CV se dice que la asistencia del paciente con cáncer en los hospitales supone un 8% del total de la actividad realizada. Sin embargo, este dato es muy impreciso, ya que está tomado del Conjunto Mínimo Básico de Datos de los hospitales y la agrupación por GRDs no es un buen parámetro para poder obtener esta información. En primer lugar, con este dato sólo conocemos los pacientes hospitalizados. En segundo lugar, muchos pacientes hospitalizados cuya causa fundamental es su diagnóstico de cáncer son dados de alta con diagnósticos que pueden agruparse en GRDs aparentemente no oncológicos. Es el caso de los GRDs quirúrgicos o los GRDs cuyo epígrafe hace más referencia a complicaciones derivadas que al propio cáncer. Por ello, basarse sólo en datos de GRDs es infravalorar la actividad que un hospital desarrolla para atender a pacientes con cáncer. El Cáncer en el Hospital La Fe Hospitalización

A falta de datos útiles de la Atención Primaria a los pacientes con cáncer, según datos de 2005, el número de ingresos anual en el Hospital La Fe es de unos 50.000, con cerca de 400.000 estancias. Es imposible saber con precisión cuantos de estos ingresos son realizados a pacientes con problemas oncológicos. Si tomamos los datos de GRDs de 2005, en nuestro Hospital podemos aproximarnos a una cifra de unos 3.000 ingresos (un 6% del total) cuyo agrupador tiene un nombre que evoca al cáncer: neoplasias, quimioterapia, etc. La tabla siguiente muestra los GRDs mayoritariamente oncológicos del 2005 en nuestro Hospital. Es importante destacar que este 6% de ingresos consumen unas 32.000 estancias, lo que supone un 8% del total.

NEOPLASIAS DEL SIST. HEPATOBILIAR O PANCREAS. 274 QUIMIOTERAPIA, SIN LEUCEMIA AGUDA COMO DIAGNOSTICO SECUNDARIO. 255 NEOPLASIAS RESPIRATORIAS. 250 INTERVENCIONES TRANSURETRALES, SIN CC. 206 INTERVENCIONES TORACICAS MAYORES. 201 NEOPLASIAS MALIGNAS DIGESTIVAS, CON CC. 178 LEUCEMIA AGUDA SIN INTERVENCION MAYOR, EDAD 0-17. 151 MASTECTOMIA SUBTOTAL POR NEOPLASIA MALIGNA, SIN CC. 143 TRANSPLANTE DE MEDULA OSEA 102 LEUCEMIA NO AGUDA Y LINFOMA, CON CC. 99 INTERVENCIONES TRANSURETRALES, CON CC. 85 NEOPLASIAS MALIGNAS DEL APARATO REPRODUCTOR MASCULINO SIN CC. 84 NEOPLASIAS DEL SISTEMA NERVIOSO, SIN CC. 83 PROSTATECTOMIA TRANSURETRAL, SIN CC. 78 NEOPLASIAS MALIGNAS DIGESTIVAS, SIN CC. 63 LEUCEMIA NO AGUDA Y LINFOMA, SIN CC. 62 MASTECTOMIA TOTAL POR NEOPLASIA MALIGNA, SIN CC. 61 INTERV. RIÑON, URETER Y VEJIGA POR NEOPLASIA. 60 LEUCEMIA AGUDA SIN INTERVENCION MAYOR, EDAD >=18. 56 NEOPLASIAS DEL APAR.REPRODUCTOR FEMENINO, SIN CC. 56 NEOPLASIAS DEL SISTEMA NERVIOSO, CON CC. 56 NEOPLASIAS DEL RIÑON Y TRACTO URINARIO, CON CC. 48 PROSTATECTOMIA TRANSURETRAL, CON CC. 46 NEOPLASIAS MALIGNAS DE OIDO, NARIZ, BOCA Y GARGANTA. 42 QUIMIOTERAPIA CON LEUCEMIA AGUDA COMO DIAGNOSTICO SECUNDARIO 41 NEOPLASIAS MALIG. DEL APARATO REPRODUCTOR MASCULINO, CON CC. 36 NEOPLASIAS DEL APAR.REPRODUCTOR FEMENINO, CON CC. 35 NEOPLASIAS DEL RIÑON Y TRACTO URINARIO, SIN CC. 30 TRANS.MIELOPROLIF.O NEOPL.MAL DIFERENC. CON INTERV. MENOR. 26 OTROS TRANS.MIELOPROLIF.Y NEOPL.MAL DIFERENC. SIN CC. 24 LEUCEMIA O LINFOMA CON INTERVENCION MAYOR. 21 LINFOMA O LEUCEMIA NO AGUDA CON OTRAS INTERV., CON CC. 17 MASTECTOMIA SUBTOTAL POR NEOPLASIA MALIGNA, CON CC. 16 LINFOMA O LEUCEMIA NO AGUDA CON OTRAS INTERV., SIN CC. 16 MASTECTOMIA TOTAL POR NEOPLASIA MALIGNA, CON CC. 14 NEOPLASIAS MALIGNAS MAMA, CON CC. 14 TRANST.MIELOPROLIF.O NEOPL.MAL DIFERENC.CON INTERV.MAYOR SIN CC. 13 PROSTATECTOMIA, SIN CC. 13 INTERVENCIONES DEL UTERO Y ANEXOS POR NEOPLASIA MALIGNA DE OVARIO Y 12 ANEXOS. TRANST.MIELOPROLIF.O NEOPL.MAL DIFERENC.CON INTERV.MAYOR.Y CC. 9 PROSTATECTOMIA, CON CC. 4 CUIDADOS POST.CON HISTORIA DE NEOPL.MALIGNA COMO DIAGN.SECUND. 4 INTERVENCIONES DEL TESTICULO POR NEOPLASIA MALIGNA. 3 ANTECEDENTES DE NEOPLASIA SIN ENDOSCOPIA. 2 NEOPLASIAS MALIGNAS DE LA MAMA, SIN CC. 1

Como puede observarse, algunos, como prostatectomía o intervenciones torácicas mayores, son GRDs que deben contener actuaciones sobre pacientes neoplásicos pero desconocemos en qué proporción. De todos modos, el porcentaje del 6% está infravalorado. Consultas Externas

En el Hospital La Fe se realizan al año (datos de 2005) aproximadamente 98.000 primeras visitas y 375.000 sucesivas, que junto a la actividad del Centro de Especialidades se convierten en 234.000 primeras y 526.000 sucesivas. Es muy difícil saber qué porcentaje de estas visitas tiene que ver con pacientes oncológicos, ya que no disponemos de CMBD y, por lo

tanto, no podemos tener la seguridad de que nuestros datos son correctos. Podemos aproximarnos a decir que las visitas en las consultas de Oncología Médica, Oncología Radioterápica y Oncología Infantil deben ser casi siempre para atender pacientes oncológicos. Las visitas en Hematología en un alto porcentaje (quizás un 80%). Pero, desconocemos los datos de las consultas de las diferentes Cirugías, o de la actividad de radiología o de laboratorio, o del Centro de Especialidades. La tabla muestra las visitas que hacen algunos de los servicios cuya actividad es casi por completo por problemas oncológicos: Oncología Médica Radioterapia Hematología Unidad de Mama

Primeras 1.300 1.600 600 900

Sucesivas 9.000 10.300 9.100 6.000

Sólo con esta actividad, muy infravalorada, las visitas realizadas a pacientes con problemas oncológicos suponen en torno al 5%. Hospital de Día

Por último, la actividad de Hospital de Día es un claro exponente del impacto que los pacientes con cáncer tienen en el sistema sanitario. Anualmente se ponen más de 10.000 tandas de quimioterapia, en más de 20.000 visitas, que mayoritariamente corresponden a pacientes de Oncología Médica y Hematología. En cualquier caso, y como resumen, pese a las deficiencias a la hora de encontrar una información más precisa, sí que podemos asegurar que, al menos, entre un 5 y un 10% de la actividad que se realiza en el Hospital tiene como objeto atender a pacientes con cáncer. Además, desde el punto de vista de la organización, el cáncer probablemente sea el problema global que interesa a mayor número de servicios: todos los quirúrgicos, Oncología Infantil, Oncología Médica, Ginecología, Radioterapia, Hematología, Traumatología, Medicina Interna, Neumología, Medicina Digestivo, Neurología y prácticamente todos los servicios del Área de Diagnóstico y Farmacia. Asimismo, el número de personas que trabajan en este Hospital dedicados de alguna manera al cáncer es muy elevado aunque difícil de cuantificar. Por todo lo anterior, el cáncer supone un área de gran impacto en nuestro medio en general y en nuestro Departamento en particular, lo que justifica claramente el desarrollo del presente Plan Estratégico.

METODOLOGÍA DEL PLAN Para la confección del presente Plan Estratégico del Cáncer se ha buscado la participación de los facultativos que están más directamente relacionados con la asistencia a pacientes oncológicos. Para ello, y con el propósito de ser operativos y evitar retrasos en la cumplimentación del mismo se ha seguido un sistema de envíos por coreo electrónico en los que se ha demandado información necesaria para cumplimentar el apartado del análisis DAFO. El universo de participantes ha sido el de todos los componentes del diferentes grupos de trabajo o subcomités de tumores, unos 130 facultativos de diferentes especialidades. En primer lugar se solicitó que aportaran ideas sobre los cuatro aspectos del análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Los resultados ordenados de las respuestas se muestran e la siguientes tablas. Muchas de las respuestas dejaban entrever posibles soluciones o planes de acción, lo que sirvió para añadir algunas propuestas a la encuesta que se elaboró más tarde. Con las respuestas recibidas se elaboró una encuesta que de nuevo fue enviada a todos los participantes para que dieran su. La encuesta constó de 61 items clasificados en las cuatro partes del DAFO y una quinta parte referida a planes propuestos. Se valoraron los items en una escala de 0 a 4, con significados de: • 0, Total desacuerdo • 1, Desacuerdo en parte • 2, Indiferente • 3, Acuerdo en parte • 4, Total acuerdo ANÁLISIS INTERNO Fortalezas

Con el propósito de dar coherencia al documento, las fortalezas y debilidades se pueden estructurar en varios apartados: • Inherentes al propio Hospital • Relacionadas con la estructura, tanto física como organizativa. • Relacionadas con las tecnologías de la información y comunicación. • Referidas a las personas. • Referidas al proceso asistencial. • En la tabla 1 se recogen las aportaciones que los diferentes participantes hicieron acerca de las fortalezas y debilidades observadas en el Hospital La Fe en relación con el cáncer. A la derecha se muestran algunas de las ideas sugeridas por los resultados de la consulta.

Tabla 1 FORTALEZAS Inherentes al propio Hospital El Hospital La Fe es uno de los hospitales más importantes a nivel nacional, con un gran impacto de la marca La Fe. Esto repercute en todos Los servicios y actividades que en él se producen. En líneas generales es considerado como un Hospital con los medios adecuados, tanto para el diagnóstico y tratamiento del cáncer, como para el resto de procesos. Estructura física y organizativa El Hospital La Fe tiene ya unas estructuras creadas y en funcionamiento. Desde el punto de vista asistencial, su amplia cartera de servicios en el ámbito del cáncer facilitada por la existencia de todos los servicios y especialidades relacionados: Oncología Médica, Oncología Radioterápica, Hematología, Oncología Infantil, Radiodiagnóstico, Anatomía Patológica, Laboratorios, Cirugía, Farmacia, etc. Asimismo, dispone de otras Unidades que abarcan otros ámbitos del diagnóstico y prevención: una de las tres Unidades de Consejo Genético de la CV y centros de cribado poblacional. El Hospital aporta la Unidad de Hospitalización a Domicilio y el Hospital de Día, considerados ambos como unidades muy potentes y bien organizados. El desarrollo de nuevas Unidades de Cirugía también puede considerarse como un factor de impacto en el tratamiento del cáncer. En el Hospital La Fe funciona desde hace años la Comisión Central de Tumores, organizada en Comités o Grupos de Trabajo.

DEBILIDADES

El Hospital La Fe mantiene un sistema piramidal de gestión, con ausencia de mecanismos de gestión clínica en general. Asimismo tiene una pesada burocracia que enlentece la incorporación de nuevas tecnologías. El Hospital tiene escaso diálogo con el Plan del Cáncer de la CV.

Asistencialmente, la estructura física es, en algunos aspectos insuficiente (consultas externas) y muy dispersa, y por lo tanto ineficiente. Además existe escaso espacio físico no asistencial, despachos, salas de reuniones o aulas. Algunas estructuras importantes como el Hospital de Día están saturadas con escasas posibilidades actuales de crecimiento. Inexistencia de Unidad de Cuidados Paliativos y grandes dificultades de derivación de pacientes con necesidad de estos cuidados a otros centros. Falta de estructuras administrativas de apoyo, más allá de las administrativas propias de los servicios.

Desde el punto de vista del diagnóstico, además de contar con un completo y potente Servicio de Radiodiagnóstico, con prácticamente todos los medios de diagnóstico por la imagen, el Hospital cuenta con un Servicio de Anatomía Patológica, Unidad de Genética, Citometría, Laboratorios de Biología Molecular con una especial proyección incluso a nivel europeo y otros laboratorios de apoyo preparados para la mayoría de las técnicas necesarias para el diagnóstico del cáncer. Existe la participación en planes de prevención secundaria, como el cribaje de cáncer de mama y el de cáncer colorrectal.

Desde el punto de vista diagnóstico se observa un retraso diagnóstico que viene incluso acumulado desde la Atención Primaria. Asimismo, nuestras propias estructuras diagnósticas tienen un importante retraso diagnóstico, especialmente Anatomía Patológica, donde, además, se echa en falta un Banco de Tumores que sirva, tanto para la asistencia, como para la docencia e investigación. El tratamiento de las muestras suele ser estándar y no existe ninguna prioridad para los pacientes con cáncer. En los Laboratorios hay carencia de grandes equipos diagnósticos. Por otra parte, no existen planes específicos para la prevención primaria (alimentación, tabaquismo, hábitos de vida, riesgos laborales).

Desde el punto de vista terapéutico, el Servicio de Farmacia, en claro

No se han definido otras debilidades.

Necesidad de Nuevo Sistema de Gestión

Cambios estructurales. Creación de nuevas Unidades Mejorar apoyo administrativo

Optimizar proceso diagnóstico. Integración con Atención Primaria. Completar dotación o cartera de servicios de los laboratorios

proceso de reestructuración y mejora, dispone de nuevas estructuras para la farmacotecnia estéril, así como, programas específicos de atención farmacéutica en pacientes oncohematológicos, una aplicación interactiva para la prescripción, validación y administración de quimioterapia (Oncofarm®) y una Unidad muy potente de Atención Farmacéutica a pacients externos. El servicio de Radioterapia cuenta con todas las técnicas actuales para el tratamiento de sus pacientes y otros servicios, como el de Hematología, realizan todas las modalidades de trasplante hematopoyético, a la vez que son líderes mundiales en algunos campos determinados. La Oncología Infantil es referente nacional y cuenta con toda la cartera de servicios necesaria para el diagnóstico y tratamiento del cáncer. Desde el punto de vista docente y de investigación, el Hospital tiene acreditadas la docencia pre y postgraduada, con un amplísimo programa MIR. El Hospital tiene un gran atractivo docente. En la actualidad dispone de una Comisión de Docencia bien organizada y en fase de crecimiento. Dispone de estructuras específicas para la investigación como la Fundación para la Investigación, un potente y reconocido Comité de Ensayos Clínicos, un Comité Ético y un Centro de Investigación. Participación en grupos cooperativos y fundaciones relacionadas con el cáncer (GEICAM, PETHEMA, GEDEFO, etc.)

Pese a mantener una docencia pre y postgrado, se observa una escasa y poco participativa relación con la Universidad y la EVES. Se echa en falta un Plan de Formación en Cáncer, con su financiación. En lo que respecta a la investigación, se observan muchos obstáculos, en algunos casos relacionados con la falta de motivación desde instancias superiores, como la Dirección del Centro, con escaso o nulo presupuesto y con predominio insalvable de la asistencia frente a la investigación básica. Pese a disponer de un Centro de Investigación, la relación de los clínicos con el mismo es casi nula. Asimismo, se observa que no todos los servicios confían en la Fundación para integrarse. Se considera que no hay política global de investigación en cáncer.

Tecnologías de la información y comunicación (TiC) El Hospital ha avanzado en el uso de Los sistemas de información generales las TiC, con la extensión de Internet a del Hospital se consideran muy pobres, muchos lugares, la implementación de poco integrados y poco útiles para la Intranet y los visualizadores de la aportar información oncológica. No existen bases de datos oficiales Historia Clínica. oncológicas ni registro de tumores hospitalario. El material informático que se utiliza es, en algunas ocasiones, obsoleto. Se echa en falta un mantenimiento de los sistemas informáticos más ágil. Respecto a la información, se considera que hay poco impacto social frente a la importancia real de lo que hacemos. No existe un Plan de Comunicación del Cáncer. Referidas a las personas El personal que se dedica a la atención Se considera que haría falta más del paciente oncológico es numeroso, personal dedicado a la Oncología, pertenece a muy variados servicios y especialmente en lo que se refiere a unidades y posee, en líneas generales, Enfermería y Técnicos para los una alta cualificación, con experiencia cuidados y el diagnóstico. Asimismo se para el trabajo en equipo, con apoyo consideran escasos los recursos humanos médicos destinados a las de Médicos Residentes. áreas de diagnóstico avanzado. Se considera que hay una falta global de líderes en los diferentes campos de la Oncología y que los profesionales

Desarrollar Planes de Docencia e Investigación.

Desarrollo de un Sistema de Información en Cáncer.

Manejo más moderno de los RRHH

están poco motivados o quemados, fundamentalmente por falta de reconocimiento específico, por salarios escasos y uniformizados, por la falta de comunicación con la Dirección, y que ello lleva a un elevado absentismo laboral. Se cuestiona la gestión de recursos humanos que no permite gestionar y “fichar” a buenos profesionales, que te obliga a quedarte con profesionales más mediocres y que te condiciona las condiciones de trabajo, que son inestables. La movilidad sin criterios de competencia de técnicos y enfermería obliga a una gran inversión en tiempo docente y en medios diagnósticos. Asimismo se considera descuidado el aspecto del personal de apoyo administrativo que es insuficiente. Proceso asistencial En líneas generales, los diferentes actores del proceso asistencial saben cuál es su lugar y hay escasa conflictividad interna por el protagonismo en el diagnóstico y tratamiento. En algunas áreas, como en la Unidad de Mama, el tratamiento se realiza con rapidez, se producen abordajes multidisciplinares, con decisiones consensuadas y de acuerdo a protocolos de actuación. En Determinados grupos existe una buena coordinación con servicios de apoyo diagnóstico como Radiodiagnóstico o con servicios de apoyo terapéutico, como Cirugía Plástica.

En el proceso asistencial se echan en falta muchas cosas. Por un lado se habla de nula operatividad de los Comités de Tumores, con funcionamiento heterogéneo y escaso prestigio de la Comisión de Tumores. Por otro, de la falta de unidades orgánicas o funcionales que se ocupen de determinados tipos de tumores. Respecto a la actuación frente a los pacientes se denuncia una gran variabilidad en la práctica clínica, con falta de protocolos conjuntos multidisciplinares y con falta de guías adaptadas y desarrollo de vías clínicas.

Implantación de la gestión integrada y por procesos. Desarrollo de guías de actuación y vías clínicas.

En las tablas 2 y 3 se muestran los items que se evaluaron específicamente en la encuesta enviada y que tienen relación con fortalezas y debilidades. En la columna de porcentajes, se expresa el valor medio de todas las respuestas a la pregunta, de manera que un valor medio de 4 corresponde a 100% y un valor medio de 0 corresponde a 0%. El grado de acuerdo con el item, por tanto, es tanto mayor cuanto más cercano al 100% está el valor. El número de respuestas fue de 33, aproximadamente un 30% de los envíos fueron contestados. Tabla 2. Fortalezas % El HULF tiene una amplia cartera de servicios El Hospital La Fe (HULF) es uno de los más importantes y reconocidos a nivel nacional En líneas generales tiene medios adecuados para el diagnóstico y tratamiento del cáncer El HULF dispone de algunas unidades o servicios relacionados con la oncología muy prestigiosos internacionalmente El personal que trabaja para la oncología en general es muy cualificado

87,1

El HULF tiene un gran atractivo docente Se observa una progresión favorable del Servicio de Farmacia en relación con el Cáncer

72,9

84,3 84,3 82,1 76,4 70,7

Tabla 3. Debilidades No existe política global de investigación en cáncer

92,9

Existe poco espacio físico no asistencial (aulas, despachos, etc.)

91,4

Hacen falta más facultativos dedicados al cáncer

90,0

Existe gran burocracia que enlentece la adquisición de nuevas tecnologías

90,0

Hacen falta más enfermeros o técnicos dedicados al cáncer

89,3

La investigación está poco coordinada

89,3

Las estructuras para consultas externas son insuficientes

87,9

La gestión de los recursos humanos es poco satisfactoria

87,1

Existe poca relación con Atención Primaria en temas del Cáncer

87,1

Hacen falta más administrativos dedicados al cáncer

86,4

La investigación es escasa

86,4

Existe escaso conocimiento del Plan del Cáncer de la Comunidad Valenciana

84,3

Las actuaciones multidisciplinares no están suficientemente protocolizadas

84,3

Se dedica muy poco esfuerzo a actividades de información

84,3

Existen pocas estructuras administrativas de apoyo

84,3

Se dedica muy poco esfuerzo a actividades de prevención

83,6

Los sistemas de información oncológica son pobres o muy insuficientes

82,9

Los sistemas de información generales del Hospital son pobres o muy insuficientes

82,9

Las estructuras asistenciales están excesivamente dispersas

82,1

El Hospital de Día está saturado

81,4

El material informático disponible es poco adecuado

80,0

El HULF mantiene un sistema de gestión de estructura muy vertical en el que no hay gestión clínica La Docencia en Cáncer no es suficientemente satisfactoria

80,0

Existen dificultades para el tratamiento de pacientes en cuidados paliativos

77,1

El mantenimiento de los medios informáticos es poco adecuado

75,7

Los profesionales que se dedican al cáncer en general están desmotivados

74,3

Los diagnósticos de cáncer se demoran más de lo conveniente

73,6

Existe gran variabilidad en la práctica clínica

72,9

La Comisión de Tumores es poco activa y poco operativa

70,0

En los laboratorios existen carencias importantes de equipos diagnósticos

68,6

Los Comités de Tumores (Grupos de Trabajo) son poco operativos

55,7

El impacto que produce la actividad en cáncer del HULF en los medios de comunicación es suficiente

45,0

79,3

ANÁLISIS EXTERNO Tabla 4 AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Ampliación y crecimiento del IVO. Por su proximidad y prestigio, y también por su competencia desleal, el IVO se convierte en una amenaza real que puede permitirse, por su sistema de gestión, contratar personal sin las restricciones de los hospitales con gestión directa, contratar, por tanto, personal formado entre nosotros sin hacer la mas mínima inversión en formación. Puede asegurar unas mejores condiciones de trabajo a los facultativos, enfermería y técnicos.

Existen hechos externos que, aunque algunos podrían tomarlo como amenaza, desde el punto de vista estratégico son más una oportunidad: nos referimos a la fidelización de los pacientes, la elevada casuística de que este centro dispone, la ausencia de problemas alarmantes relacionados con el cáncer en nuestro Departamento y Comunidad y la cada vez mayor capacidad de información por conductos externos a nosotros que tienen los pacientes. No obstante, la mejor oportunidad es la creación de un nuevo Hospital La Fe en un plazo de tres años, lo que debe ser un acicate para que organicemos, entre todos la atención oncológica que queremos.

Impacto de otros hospitales privados, con mayor posibilidad de financiación y con mejores posibilidades económicas para sus trabajadores, lo que puede facilitar la fuga de MIRs, de facultativos más seniors o de técnicos o biólogos. Es el caso de las unidades de Oncología Radioterápica del Hospital General o de hospitales puramente privados como la Clínica Virgen del Consuelo. Todo ello puede desembocar en una mayor capacidad de investigación por otros frente a nuestro hospital. Además está la capacidad de atención rápida y eficaz de estos hospitales, lo que puede favorecer la fuga de pacientes. La propia Conselleria, que puede favorecer el crecimiento de las estructuras comentadas, a favor de los hospitales privados. Asimismo, se puede plantear la pérdida de determinadas situaciones de ventaja como nuestros laboratorios de genética o de biología molecular o de su externalización. La Conselleria, asimismo, da el consentimiento a la dispersión de patologías que evitan crear verdaderos centros de excelencia con gran aflujo de pacientes.

Por otra parte, diferentes actuaciones internas se han producido recientemente o se están produciendo en la actualidad que pueden considerarse oportunidades de mejora: la progresión de los programas informáticos en nuestro centro, la unificación progresiva de los laboratorios, la llegada de nueva tecnología a los servicios de diagnóstico por la imagen o la incorporación del código de barras en la administración de fármacos. Cambios organizativos recientes también deben ser valorados como una oportunidad: la integración con Atención Primaria en un solo Departamento, la facturación intercentros, la implantación de la carrera profesional, la productividad variable, la posibilidad de transformación en nuevas formas de gestión de las unidades y servicios, la posibilidad de libre elección de Hospital por los pacientes. En otros ámbitos, las alianzas con la Fundación para la Investigación pueden facilitar el desarrollo de proyectos y la normalización de los mismos.

Desarrollar Plan de actuación oncológica para el nuevo Hospital.

Mantener alianzas con proveedores.

Integración efectiva de Atención Primaria.

Tabla 5. Amenazas La propia Conselleria puede ser una amenaza si toma decisiones en contra nuestra o a favor de otros Podemos considerar una amenaza para el HULF, desde el punto de vista del cáncer, el crecimiento del IVO Podemos considerar una amenaza para el HULF, desde el punto de vista del cáncer, el impacto de otros Hospitales privados

88,6 62,9 54,3

Tabla 6. Oportunidades La elevada atracción de pacientes y la casuística puede ser considerado como oportunidad

90,7

La posibilidad de implantar nuevas formas de gestión en los servicios y unidades puede ser una oportunidad La oportunidad más importante es la creación del nuevo Hospital La Fe

85,7

La integración administrativa con Atención Primaria en un Departamento único puede ser una oportunidad La libre elección de Hospital por los pacientes puede ser una oportunidad

82,9

La implantación de la carrera profesional puede ser una oportunidad

64,3

La implantación de la productividad variable puede ser una oportunidad

64,3

83,6

77,9

En resumen FORTALEZAS

DEBILIDADES

Marca La Fe Existencia ya de potentes estructuras de funcionamiento: servicios, unidades, farmacia, diagnóstico.

Sistema de gestión anticuado y burocrático. Estructura física dispersa e inadecuada. Escaso apoyo administrativo. Ausencia de Unidades específicas. Retrasos diagnósticos Estructuras docentes y de investigación creadas. Escasa docencia pregrado, formación continua no reglada, investigación no estructurada. Mejora progresiva de las TICs. Sistemas de información oncológica inexistentes. Personal altamente cualificado. Déficit de personal específico. Escasez de liderazgo. Gestión de RRHH obsoleta y burocratizada. Algún modelo de Unidad multidisciplinar está Falta de trabajo en Unidades Funcionales u creado y funciona. orgánicas. Gran variabilidad de la práctica clínica. Poca operatividad de la Comisión de Tumores y Comités de trabajo. AMENAZAS

OPORTUNIDADES

Ampliación y crecimiento del IVO. Impacto de otros hospitales privados. La propia Conselleria de Sanitat.

Creación de un nuevo Hospital La Fe. Fidelización de los pacientes. Elevada casuística. Mayor capacidad de información de los pacientes. Unificación progresiva de los laboratorios. Integración con Atención Primaria en un solo Departamento Inicio de la facturación intercentros. Implantación de la carrera profesional. Productividad variable. Posibilidad de nuevas formas de gestión de las unidades y servicios. Libre elección de Hospital por los pacientes.

ANÁLISIS DAFO A través del análisis DAFO, podemos observar que, en líneas generales, el Hospital La Fe es un hospital de gestión tradicional, con disponibilidad de F O grande, prácticamente todos los servicios, muchos medios y buenos profesionales pero que trabajan sin la adecuada

D

A

interrelación. Hospital en el que la gestión de la estructura física, el personal, o la incorporación de tecnología son muy lentas y burocratizadas. Como en la mayoría de centros, la investigación y la docencia se sitúan en una segunda línea, tras la asistencia y, por lo tanto, su desarrollo siempre es menor o, en algunos casos, inexistente. La escasa cohesión entre los servicios dificulta o impide directamente que se produzca una verdadera gestión de los procesos, lo que hace aumentar la variabilidad y los costes, mientras que se duplican esfuerzos inútiles. Se trabaja sin información de la actividad desarrollada. La ausencia total de sistemas de información en el ámbito oncológico impide la correcta planificación de la actividad, lo que lleva a un trabajo rutinario, escasamente ligado a la necesidad real de la población. La posibilidad de mejora está reducida en tanto no se conocen los propios resultados. Por otra parte, nuestra manera de funcionar más o menos rutinaria va paralela al crecimiento de nuestros competidores, con diferente sistemas de gestión, con apoyos específicos de la Administración y con mayores facilidades para la gestión. Afortunadamente nuestra ventaja de partida era muy alta, pero claramente se ha reducido. Sorprendentemente, nuestro aparente inmovilismo no se corresponde con el contexto de cambio en los conceptos de gestión en los niveles superiores al hospital: integración de Especializada y Atención Primaria, creación del Departamento, implantación de la carrera profesional, aplicación de la productividad variable o Ley de Ordenación Sanitaria que prevé la creación de nuevos modelos de gestión de Servicios y Unidades. Por último, la oportunidad que se nos brinda con la construcción de un nuevo hospital, probablemente uno de los más grandes de Europa, no puede dejarse pasar por alto sin aprovecharla como catalizadora de los cambios necesarios. En la tabla 6 se exponen los planes y proyectos que se sugirieron en su momento y que fueron valorados por os encuestados. Tabla 7. Planes, Proyectos y Necesidades Se debería disponer de un Plan de Investigación en Cáncer

96,4

Es necesario disponer de un registro hospitalario de tumores

95,7

Los protocolos o guías de actuación deberían ser multidisciplinares y de obligado cumplimiento 93,6 Deberían existir unidades funcionales u orgánicas para ocuparse de determinados grupos de 92,9 tumores Es importante disponer de un Banco de Tumores 92,1 Las muestras diagnósticas de pacientes con cáncer deberían ser procesadas con prioridad

90,0

Haría falta un Plan de Formación en Cáncer (para pre, prost grado y formación continuada)

89,3

Debería existir un Plan de Recursos Humanos específico para el Cáncer

87,1

Se debería disponer de un Sistema de Información específico para el Cáncer

81,4

Es necesario el desarrollo de un Plan de Comunicación

80,7

La gestión de los Servicios que se dedican al Cáncer debería hacerse como una gran Área o 80,7 Instituto Clínico Esta Área o Instituto debería disponer de presupuesto propio, contrato de gestión y autonomía 76,4 en su ámbito

MISIÓN, VISIÓN, VALORES La Misión y Visión del Departamento 7 en relación con el Cáncer son perfectamente solapables, ya que por las características propias del Departamento que alberga el Hospital de referencia de la Comunidad Valenciana, no puede renunciar a conseguir hacer su misión con las mayores cotas de calidad. Así, nuestra misión/visión es la siguiente: Conseguir que el modelo de atención oncológica integrada del Departamento de Salud 7, tanto en sus aspectos preventivos como asistenciales, sea uno de los más eficientes de Europa por sus resultados clínicos, en investigación y docencia. Nuestros resultados deben convertirnos en una organización excelente y reconocida así por todos los ciudadanos. Así, el concepto de MISIÓN/VISIÓN incluye: • • • • • •

Integración asistencial. Integración desde Atención Primaria. Aspectos preventivos y de asistencia. Eficiencia máxima. Abordaje de asistencia, docencia e investigación. Reconocimiento por todos: pacientes como enfermos, ciudadanos como susceptibles de recibir información, educación y prevención y profesionales como integrantes del sistema de salud.

Nuestros valores deben ser los propios definidos por el Departamento: El ciudadano es el centro de referencia y de actuación de la organización. Nuestro principal recurso son las personas, que ejercen su misión de acuerdo con los siguientes valores: • • • • •

Actitud emprendedora y afán de superación Flexibilidad, adaptabilidad para la innovación Respeto mutuo, trabajo en equipo y sentido de pertenencia Sentido de ética profesional Respeto al medio ambiente

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Una vez conocidas las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades y definida la Misión, Visión y Valores lo que debemos plantear es qué debemos corregir, emprender o modificar para enfocar nuestra organización a la consecución de objetivos. Para ello, se definen los objetivos que consideramos estratégicos, los colocamos en un mapa de interacciones y establecemos planes o proyectos para conseguir mover la organización hacia la consecución de los objetivos marcados.

Financiera Procesos Internos

Aumentar Satisfacción y Confianza

Tener Impacto en la Sociedad

"Normalizar la Docencia"

Integrar la Docencia

Normalizar la Docencia Postgrado Normalizar docencia pregrado

Realizar Investigación Biomédica de alto impacto cientifico

Aumentar Atracción y Mejorar la Fidelización

"Normalizar la Investigación"

Mejorar Accesibilidad

Impulsar desarrollo rápido de acuerdos de gestión

Optimización de TODOS los costes

Adecuación Inversiones

Los objetivos, como se ve en Normalizar la el mapa, se disponen en Formación óvalos. Estos óvalos están Continua conectados con flechas que indican cómo la consecución de un objetivo inferior impulsa la consecución del que está conectado por encima. De esta manera, si tenemos todos los objetivos Desarrollar Plan de Comunicación estratégicos identificados, ninguno de los superiores Diseñar Plan puede quedar “suelto” o sin de Formación conexión, porque de lo contrario estaríamos haciendo inversiones (en la parte inferior) que no impulsarían determinados aspectos de la organización. Los objetivos estratégicos de nuestro Departamento para el Cáncer se encuadran en las cuatro grandes perspectivas que tiene toda organización: innovación y recursos, procesos internos, finanzas y clientes. Innovación, Aprendizaje y Recursos

Organizar e Impulsar la Docencia hacia la excelencia

Prestar A sistencia Completa clínicamente apropiada eficiente y humanizada

Clientes

El mapa estratégico de nuestra organización podría diseñarse como se muestra en la figura, de manera que la lectura, siempre de abajo arriba, es la siguiente:¿Dónde o en qué tengo que invertir, o qué tengo que desarrollar (perspectiva de innovación y recursos) para que mis procesos sean fluidos, eficaces (perspectiva de procesos internos), y eficientes (perspectiva financiera) para conseguir la satisfacción global de todos los implicados (perspectiva clientes)?

"Normalizar la asistencia"

Garantizar Resultados clínicos apropiados

Conseguir autosuficiencia

Diferenciar investigación de Asistencia

Definir líneas de investigación

Diseñar Plan de Investigación

Potenciar PREVENCIÓN Primaria y Secundaria

Impulsar integración con AP

Impulsar cambios estructurales necesarios para el desarrollo del Área

Desarrollar Área del Cáncer y Unidades Gestión Clínica

Proporcionar Diagnostico y Tratamiento Preciso

Proporcionar Atención Segura

Reducir Variabilidad Practica Clínica

Desarrollar Gestión por Procesos

Modernizar y personalizar gestión de RRHH del Área

Diseñar Sistema de información económica

Diseñar Sistemas de Información del Área

Según nuestro mapa, cada óvalo es un objetivo estratégico. Sin embargo, fundamentalmente son dos los que suponen cambios estructurales muy estratégicos: Desarrollar un nuevo sistema de gestión del Cáncer. Crear un nuevo Sistema de Información del Cáncer.

Como vemos, se han definido dos objetivos prioritarios interrelacionados entre sí, de desarrollo prácticamente paralelo y que se consideran la base directa para el impulso del resto de objetivos de innovación y recursos y el impulso indirecto del resto de objetivos de las diferentes perspectivas. Objetivo Estratégico prioritario nº 1. Desarrollo un nuevo sistema de gestión del Cáncer El desarrollo de un nuevo sistema de gestión del Cáncer debería suponer un cambio radical en el abordaje de los problemas oncológicos de nuestro Departamento. El modelo de gestión podría ser el contemplado en el artículo 41 de la LOS que prevé la creación de Áreas y Unidades de gestión. En cualquier caso, lo que se buscaría sería: •

Un nuevo sistema de gestión que aglutinara TODOS los aspectos relacionados con el Cáncer en el Departamento. Supondría una integración de Servicios y Unidades bajo un mismo sistema de dirección y en busca unos mismos objetivos.

•

Una asistencia integrada, basada en la gestión por procesos desde la Atención Primaria que redujera variabilidad y garantizara resultados clínicos apropiados.

•

Una planificación conjunta y común de la Docencia y la Investigación oncológicas en nuestro Centro.

•

Un impulso para el cambio de la gestión de las estructuras y el personal.

•

Una nueva manera, más autónoma y más participativa de compartir las responsabilidades de la gestión del Departamento.

•

Una organización capaz de preparar la transición al nuevo Hospital.

Objetivo Estratégico prioritario nº 2. Crear un nuevo Sistema de Información del Cáncer El otro objetivo estratégico prioritario es la creación de un nuevo sistema de información del Cáncer en nuestro Departamento. Se trata de un objetivo que debe alcanzarse paralelamente al anterior y previamente a todos los demás. No podremos saber nunca el grado de consecución de nuestro Plan Oncológico si no disponemos de información. El sistema de información debe permitir: •

La planificación de la asistencia.

•

La investigación clínica.

•

El reconocimiento de resultados clínicos y asistenciales en general.

•

La planificación de la Docencia.

•

La detección de áreas huérfanas de planes de acción.

•

El impacto económico de nuestras decisiones.

•

El desarrollo de un verdadero acuerdo de gestión con el Departamento.

Objetivo Estratégico nº 3. Desarrollo de un Plan de Comunicación El objetivo de este Plan será definir, tanto la comunicación externa para conseguir el adecuado impacto en la sociedad, como la comunicación interna para tratar de hacer fluidas las relaciones entre los diferentes componentes de la posible futura Área del Cáncer. Impacto en la satisfacción y social. Objetivo Estratégico nº 4. Desarrollo de un Plan de Formación Integrar la Docencia mediante la normalización del pregrado, postgrado y formación continuada. Desarrollo de un Plan específico para la formación en Cáncer, de acuerdo con el Plan General de Docencia del Hospital. Se debe esperar que tenga impacto social. Objetivo Estratégico nº 5. Desarrollo de un Plan de Investigación Normalizar la Investigación mediante la definición de líneas prioritarias, diferenciar claramente de asistencia y conseguir la autosuficiencia. Desarrollo de un Plan específico para la investigación en Cáncer, de acuerdo con las estructuras vigentes del Hospital: Fundación para la Investigación, Centro de Investigación, Comité de Ensayos Clínicos, etc. Se trata de un Plan que debe favorecer los objetivos de aumentar la satisfacción y confianza de los ciudadanos y de producir, por tanto, impacto social. Objetivo Estratégico nº 6. Implantar cambios estructurales para el desarrollo del Área Plan que tratará de adecuar o crear las estructuras físicas u organizativas necesarias para el correcto funcionamiento del Área del Cáncer e impulsar su consecución dentro de la autonomía de gestión que se pueda desarrollar con la creación del Área del Cáncer. Se trata de abordar los problemas derivados de la dispersión física, de la necesidad de nuevas Unidades o la reubicación de las ya existentes.

Objetivo Estratégico nº 7. Modernizar y personalizar la gestión de los RRHH del Área Desarrollar un sistema que permita flexibilizar al máximo los inconvenientes que la Administración Pública y el propio Hospital tienen para la gestión de los RRHH. Adaptarlos a la gestión autónoma del Área del Cáncer. Debe tener impacto en la implantación de una adecuada gestión por procesos, así como en una mayor satisfacción de los profesionales. Objetivo Estratégico nº 8. Diseñar Sistema de Información Económica adaptado Se tratará de aprovechar todos los sistemas de información existentes, junto a la implementación de nuevas medidas, para lograr disponer un sistema de información económica que permita gestionar en tiempo real el Área del Cáncer. Impacto en el desarrollo de los Acuerdos de Gestión, y en la gestión económica en general. Objetivo Estratégico nº 9. Normalizar la asistencia Implantación de gestión por procesos, integrar la Atención Primaria, incluir planes de prevención, reducir variabilidad, aumentar seguridad y dar resultados clínicos apropiados. Objetivo intermedio imprescindible para conseguir un verdadero impacto, tanto en el aspecto financiero como en los clientes. Definir mapa de procesos, establecer su normalización, responsables e indicadores. Definir modelos clínicos a seguir, guías o trayectorias. Objetivo Estratégico nº 10. Impulsar el desarrollo de Acuerdos de Gestión adaptados. Optimizar costes y adecuar inversiones Objetivo fundamental para la implicación en la gestión de todos los profesionales. Se trata de adaptar unos acuerdos de gestión internos entre el Hospital y un Área de Gestión, de manera que se logre una sinergia de todos los componentes del Área del Cáncer, más allá de los propios Acuerdos de Gestión que pueda propugnar la Conselleria para la consecución de la productividad variable. Impacto económico evidente. Objetivo Estratégico nº 11. Aumentar la satisfacción y confianza de los ciudadanos. Mejorar accesibilidad, mejorar atracción y tener impacto social Objetivo finalista: conseguir un cliente satisfecho, entendiendo como cliente a todos los ciudadanos: pacientes, ciudadanos sanos y profesionales.