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PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2011 “EMPOPASTO SOMOS TODOS”
EDUARDO ALVARADO SANTANDER Alcalde Municipio de Pasto
ACCIONISTAS MUNICIPIO DE PASTO DEPARTAMENTO DE NARIÑO INSTITUTO DEPARTAMENTAL DE SALUD CORFONAR TELENARIÑO
JUNTA DIRECTIVA EDUARDO ALVARADO SANTANDER, Alcalde Municipio de Pasto LIANA YELA GUERRERO, Directora Departamento Planeación Municipal RICARDO ORTIZ, Director Departamento de Infraestructura Municipal HUGO RAMIRO ROSERO, Secretario de Gestión y Saneamiento Ambiental ANTONIO NAVARRO WOLF, Gobernador de Nariño MIGUEL PAREDES, Director Departamento de Contratación Municipal GERMAN RODRIGUEZ, Director INVIPASTO SILVIA PAZ BASTIDAS, Directora Salud Municipal CARLOS MELO, Director Instituto Valorización Municipal ANA BELEN ARTEAGA, Directora Instituto Departamental de Salud
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EQUIPO DE DIRECCIÓN EMPOPASTO S.A. E.S.P. JAIRO ENRIQUE LASSO MEDINA, Gerente RAMIRO ERASO BELALCÁZAR, Jefe Oficina Asesora de Planeación JOSE ANTONIO TORRES, Jefe Oficina Asesora Jurídica LUIS FERNANDO MUTIS, Jefe Oficina Control Interno OSCAR FERNANDO RUANO, Jefe Oficina Control Interno Disciplinario HUGO RICARDO HORMAZA, Subgerente Administrativa y Financiera AYDA APARO LUNA PAZ, Subgerenta Comercial GLORIA RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, Subgerenta de Operaciones EDUARDO DE LOS RÍOS ORDOÑEZ, Subgerente de Infraestructura LUCIA ACOSTA DE LEYTON, Jefe Administrativa de Talento Humano ( e ) SANTIAGO GARCIA, Jefe Administrativa de Apoyo Logístico JESUS ORBES MOREANO, Jefe Administrativo de Finanzas JOSE IGNACIO MIRANDA, Jefe Operativo de Operaciones WILTON JAVIER ERASO, Jefe Operativo de Interventoría JAIME PEREZ, Jefe Operativo de Diseños ALEXANDRA YANDAR SANCHEZ, Tesorera MAURICIO BURBANO, Revisora Fiscal
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EQUIPO STAFF DE PLANEAMIENTO Gerente Jairo Lasso Medina Jefe Oficina Asesora de Planeación Ramiro Eraso Belalcázar Jefe Oficina Asesora Jurídica José Antonio Torres Oscar Fernando Ruano, Jefe Oficina Control Interno Disciplinario Eduardo de los Rios Subgerente de Infraestructura Subgerente de Operaciones Gloria Rodriguez Subgerente Comercial Ayda Amparo Luna Subgerente Administrativo y Financiero Hugo Hormaza Jefe Administrativa de Talento Humano Gloria Román Jefe Administrativo de Finanzas Jesús Orbes Moreano Jefe Administrativo de Apoyo Logístico Santiago Garcia Jefe Operativo de Producción José Ignacio Miranda Jefe Operativo de Diseños Jaime Pérez Jefe Operativo de Interventoría Wilton Javier Erazo Coordinadora de Archivo Lucia Acosta Ingeniero Oficina de Diseños Aulo Erazo Químico de Producción Giovanni Calvache Abogada Oficina Jurídica Liliana Andrade Profesional Oficina de Planeación Janeth Obando Profesional Oficina de Planeación Victoria Benavides Profesional Oficina de Planeación Humberto Benavides Profesional de Tecnología Iván Moran Auxiliar Administrativa I Fanny Yolanda Paz Trabajador Área Financiera Javier Rosero Digitador Subgerencia Comercial Iván Paz Lector Subgerencia Comercial José Luis Ortega Abogada Subgerencia Comercial Amelia Recalde Lector Subgerencia Comercial Diego Escandón Trabajador Oficina de Redes Hermes Gonzales Coordinador de Cuadrilla Hugo Erazo Trabajador Oficina de Redes Henry Cupacan Lector Oscar Igua Trabajador Subgerencia de Operaciones Carlos Bustamante Operador Emiliano Delgado Ayudante de Operación Janeth Arcos Ayudante de Operación Jaime Pantoja Harold Montufar Andrade Consultor Metodológico
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TABLA DE CONTENIDO
1. MARCO METODOLÓGICO Y RESULTADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO 2. MARCO DE REFERENCIA 2.1.
RESEÑA HISTÓRICA Y CARÁCTER JURIDICO EMPRESARIAL
2.2.
CARACTERIZACIÓN ORGANIZACIONAL.
3. EL ESTADO DEL ARTE DE EMPOPASTO AÑO 2008. 3.1.
EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE EMPOPASTO PERIODO 2004‐2007
3.2.
MATRIZ HERMENÉUTICA DE EMPOPASTO AÑO 2008.
4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE EMPOPASTO A DICIEMBRE DE 2007 4.1.
PROCESO DE PRODUCCION
4.2.
PROCESO DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
4.3.
PROCESO COMERCIAL
4.4.
PROCESOS DE A POYO
5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 2008 5.1.
IDENTIFICACION DEL DOFA POR CADA UNO DE LOS PROCESOS Y PLENARIAS
5.2.
JERARQUIZACIÓN DE FACTORES CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS.
5.3.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO EFE.
5.4.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI.
5.5.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC.
6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. 7. COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS POSIBLES 7.1.
MATRIZ FODA.
7.2.
MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PEEA.
7.3.
MATRIZ INTERNA EXTERNA MIE.
7.4.
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA.
8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. 8.1.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICA MCPE.
8.2.
MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS.
5
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Tabla 2. Tabla 3. Tabla 4. Tabla 5. Tabla 6. Tabla 7. Tabla 8. Tabla 9. Tabla 10. Tabla 11. Tabla 12. Tabla 13. Tabla 14. Tabla 15. Tabla 16. Tabla 17. Tabla 18. Tabla 19. Tabla 20. Tabla 21. Tabla 22. Tabla 23. Tabla 24. Tabla 25. Tabla 26. Tabla 27. Tabla 28. Tabla 29. Tabla 30. Tabla 31. Tabla 32. Tabla 33. Tabla 34. Tabla 35. Tabla 36. Tabla 37.
Numero de Participaciones Programas Estratégicos Plan Operativo de Inversiones Fuentes de Financiamiento Cálculo de recursos propios para inversiones Redes de Acueducto y Alcantarillado del Plan de Movilidad Programa municipal ciudad y agua Programa municipal alcantarillado urbano Plan Tarifario de Obras y proyectos (Res CRA 287 DE 2004) Composición Accionaria de ACUAPASTO S.A. 1974 Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 1977 Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 1998 Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 2001 Relación de Procesos y Líderes 2006 Evaluación al cumplimiento Plan de Desarrollo EMPOPASTO 2004‐2007 Variación en el Precio de los Insumos Químicos Variación en el Precio de los Insumos Químicos para cada planta Indicadores de gestión del Proceso de Producción. Suscriptores de acueducto y alcantarillado a diciembre de 2007 Comparativo de recaudos años 2006 y 2007 Subsidios años 2006 y 2007 Índice de agua no contabilizada 2007 Indicadores de gestión Proceso Comercial 2007 Comparativo de ingresos años 2006 y 2007 Composición presupuesto de inversión 2007 Relación de ingresos, gastos y margen EBITDA Resumen indicadores financieros con corte diciembre de 2007 Etapas de la formulación matricial estratégica Jerarquización DOFA empresarial Principales factores claves de Empresas de similar tamaño Los factores claves del éxito fueron Estrategias genéricas matriz PEEA Plan de inversiones crédito con el BID Indicadores de gestión EMPOPASTO Plan de Inversiones ‐ Sistema de gestión integral empresarial Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2) 6
Tabla 38. Tabla 39. Tabla 40. Tabla 41. Tabla 42. Tabla 43. Tabla 44. Tabla 45. Tabla 46. Tabla 47. Tabla 48. Tabla 49. Tabla 50. Tabla 51. Tabla 52. Tabla 53. Tabla 54. Tabla 55. Tabla 56. Tabla 57. Tabla 58. Tabla 59. Tabla 60.
Plan de inversiones ‐ Gestión comercial enfocada al cliente Plan de inversiones ‐ Fortalecimiento organizacional Plan de inversiones ‐ Buen gobierno corporativo Plan de inversiones ‐ Acuerdo laboral empresarial Plan de inversiones ‐ Gestión de insumos Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental (2) Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental (3) Plan de inversiones ‐ Articulación interinstitucional de servicios de acueducto y alcantarillado Plan de inversiones ‐ Crecimiento y expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado Sistema de gestión integral empresarial Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2) Gestión comercial enfocada al cliente Fortalecimiento organizacional Buen gobierno corporativo Acuerdo laboral empresarial Gestión de insumos Gestión para la sostenibilidad ambiental Gestión para la sostenibilidad ambiental (2) Gestión para la sostenibilidad ambiental (3) Articulación empresarial de los servicios de acueducto y alcantarillado Crecimiento, expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado
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ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1. Gráfica 2. Gráfica 3. Gráfica 4. Gráfica 5. Gráfica 6. Gráfica 7. Gráfica 8. Gráfica 9. Gráfica 10.
Organigrama de EMPOPASTO Acuerdo 01 de 2002 Mapa de Procesos Sistema de Gestión de Calidad 2005 Marco lógico del Plan Estratégico Formulación estratégica Plan de EMPOPASTO 2004‐2007 Relación de facturación versus recaudo año 2007 Cartera por edades Equipos participantes en la formulación del Plan Estratégico Posición de EMPOPASTO en la matriz PEEA Estrategias alternativas matriz gran estrategia Posición de EMPOPASTO matriz gran estrategia
ÍNDICEDE MATRICES Matriz 1. Matriz 2. Matriz 3. Matriz 4. Matriz 5. Matriz 6. Matriz 7.
Hermeneútica de insumos investigativos Evaluación del factor externo EFE Evaluación del factor interno EFI Perfil competitivo MPC Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA Interna Externa Cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE
ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1. ANEXO 2.
PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES FICHAS DE ALCANCE DE PROYECTOS
8
1. MARCO METODOLÓGICO Y RESULTADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO En el año 2008, la nueva Gerencia de EMPOPASTO, decide afianzar el concepto de Planeación y Gerencia Estratégica, y en varios Comités de Dirección se determina adelantar la formulación colectiva y participativa del Plan Estratégico 2008 – 2011 “EMPOPASTO Somos Todos”, a través de una metodología incluyente y de conformación de equipos de expertos internos y externos. Basados en el lema de fortalecer los procesos positivos y corregir los negativos, el nuevo equipo directivo validó los desarrollos del Plan de Desarrollo 2004-2007 y los diversos insumos investigativos sobre desarrollo, modernización empresarial, caracterización organizacional, aspectos históricos y propuestas lideres de modernización La planeación estratégica permite ver el futuro escalonadamente, tomando como inicio el pensamiento estratégico interno de los directivos y trabajadores, con el apoyo de equipos profesionales – operativos por procesos y el apoyo del pensamiento externo de los usuarios, instituciones, sectores sociales y autoridades. La metodología utilizada cumplió una secuencia lógica por cinco fases y ocho etapas, que iniciaron con una amplia voluntad de la Alta Gerencia de participación activa de todos y todas quienes hacen parte de la Empresa, decisión que quedó enteramente evidenciada mediante la conformación de varios equipos a nivel interno, cuya actividad permanente permitió avanzar en colectivo durante todas las jornadas de construcción del Plan, contabilizándose seiscientas cuarenta (640 asistencias de trabajadores e interesados en este proceso. Tabla 1.
Numero de Participaciones
PLAN ESTRATEGICO 2008‐2011 "EMPOPASTO SOMOS TODOS" FECHA
HORA
LUGAR
ASISTENTES
No DE ASISTENTES
TEMA
13 de marzo de 2008
07:15 a.m.
Planta Centenario
Trabajadores Producción
29
Lanzamiento Plan Estrategico "Empopasto somos todos"
13 de marzo de 2008
02:00 p.m.
Sala de Juntas ‐ Centro
Trabajadores Sede Centro
94
Lanzamiento Plan Estrategico "Empopasto somos todos"
14 de marzo de 2008
07:00 a.m.
Auditorio Mijitayo
Trabajadores Sede Mijitayo
65
2 de abril de 2008
02:00 p.m.
Hotel Fernando Plaza
Procesos de apoyo
44
2 de abril de 2008
07:00 a.m.
Auditorio Mijitayo
Proceso Operación Acueducto y Alcantarillado
49
4 de abril de 2008
08:00 a.m.
Auditorio Mijitayo
Proceso Producción
21
4 de abril de 2008
04:00 p.m.
Hotel Fernando Plaza
Proceso Comercial
42
Lanzamiento Plan Estrategico "Empopasto somos todos" Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA Plenaria socialización Estado del Arte e identificación variables matriz DOFA
9 de abril de 2008
08:00 a.m.
Hotel Fernando Plaza
22 de abril de 2008
07:30 a.m.
Club de caza y pezca
24 de abril de 2008
02:00 p.m.
Hotel Fernando Plaza
26 de abril de 2008
08:00 a.m.
Auditorio Mijitayo
6 de mayo de 2008
02:00 p.m.
Auditorio Mijitayo
Equipo Externo‐Concejo Municipal Equipo directivo y equipo staff Equipo directivo y equipo staff Equipo directivo y equipo staff Equipo directivo y equipo staff
16 55
Construcción Matriz DOFA y las estrategias
50
Construcción Matriz DOFA y las estrategias
21
Construcción Matriz DOFA y las estrategias
23
Matriz perfil competitivo y Matriz DOFA
8 de mayo de 2008
02:00 p.m.
Auditorio Mijitayo
Equipo directivo ampliado
21
Formulación de matriz de posición estratégicca y evaluación de la acción
10 de mayo de 2008
08:00 p.m.
Auditorio Mijitayo
Equipo directivo ampliado
18
Matriz de perfil interno y externo y matriz gran estrategia
13 de mayo de 2008
02:00 p.m.
Auditorio Mijitayo
15 de mayo de 2008
02:00 p.m.
Auditorio Mijitayo
27 de mayo de 2008
08:00 a.m.
Oficinas tres Sedes
4 de junio de 2008 9 ‐ 20 de junio de 2008
08:00 a.m. 05:00 p.m.
Chachagui Sala de Juntas ‐ Centro
Equipo directivo y equipo staff Equipo directivo ampliado Equipo directivo y equipo staff Equipo directivo Equipo directivo TOTAL ASISTENCIAS
24
Formulación de matriz cuantitativa de planeación estratégica
18
Formulación de objetivos, estrategias y metas
24
Revisión DOFA y Matriz Objetivos estratégicos
10 16 640
Revisión y ajustes Plan estrategico Construcción Plan Operativo y de Inversiones
9
Con los equipos bases, directivo y staff se determinaron nueves (9) matrices que servirían de insumo para abordar más adelante la gran estrategia: Matriz 1. Hermeneútica de insumos investigativos. Matriz 2. Evaluación del factor externo EFE. Matriz 3. Evaluación del factor interno EFI. Matriz 4. Perfil competitivo MPC. Matriz 5. Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA. Matriz 6. Interna Externa. Matriz 7. Cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE. Matriz 8. Objetivos estratégicos, metas e indicadores Matriz 9. La gran estrategia. Luego de definir la estrategia genérica y de hacer todas las comparaciones competitivas posibles, que identifican claramente el estado actual o posición estratégica de la Empresa, con el equipo staff de expertos y estrategas, se avanzó en la formulación estratégica y operativa del Plan, enfatizando el diseño de metas e indicadores, para lo cual se realizaron catorce jornadas de formulación estratégico-operativa. El producto es una herramienta ágil que debe servir para tomar decisiones de manera cotidiana, para ello se propuso la implantación del software de Tablero balanceado de Gestión, el cual reportará informes de avance de las metas y los indicadores trazados en el plan estratégico. La fase final de la formulación estratégica le correspondió al diseño y formulación de la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE), cuyo resultado es el de seleccionar la estrategia genérica definitiva para desarrollar en los próximos cuatro años y que se relaciona estrechamente con el cumplimiento de la misión de la empresa. La gran estrategia es entonces el: Desarrollo del servicio: Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos En la última etapa, se procedió a elaborar el Plan Operativo de Inversiones y de Proyectos, para lo cual cada dependencia formuló las fichas de proyectos y se realizaron varias jornadas con el Equipo Directivo para ajustar los valores de los proyectos y definir la financiación del Plan Estratégico acorde con la realidad financiero de ingresos y egresos de EMPOPASTO. El Plan Operativo se materializa mediante ciento nueve (109) proyectos, enmarcados en diez (10) Programas Estratégicos, asociados éstos a 41 objetivos, 70 estrategias y 61 metas, que la Empresa deberá desarrollar en el presente cuatrienio:
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Tabla 2.
Programas Estratégicos
PROGRAMA
OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS
SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPRESARIAL
2
4
4
DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA TECNOLOGIA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
9
19
14
GESTION COMERCIAL ENFOCADA AL CLIENTE
3
4
5
FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL
5
5
7
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
5
6
5
ACUERDO LABORAL EMPRESARIAL
1
3
2
GESTION DE INSUMOS
4
6
6
GESTION PARA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
7
13
8
2
7
6
3
3
4
41
70
61
ARTICULACION INTERINSTITUC IONAL DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO CRECIMIENTO Y EXPANSION DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO TOTAL
El Plan Estratégico entonces, exige inversiones por valor total de ciento treinta mil trescientos diecinueve millones doscientos noventa y cuatro mil ciento un pesos ( $ 130.319.294.101), cuya distribución por programas y flujo de caja se indica en la tabla siguiente: Tabla 3. Plan Operativo de Inversiones PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " - PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES No.
PROGRAMA
1
Sistema de Gestión Integral Empresarial
2
Desarrollo de la Infraestructura y la Tecnologia de Acueducto y Alcantarillado
3
VALOR TOTAL
%
2008
2009
2010
2011
2.616.000.000
2,0%
683.500.000
1.187.500.000
422.500.000
322.500.000
114.805.702.881
88,1%
23.588.922.002
35.820.419.915
38.021.712.464
17.374.648.500
Gestión Comercial Enfocada al Cliente
1.570.000.000
1,2%
340.000.000
445.000.000
425.000.000
360.000.000
4
Fortalecimiento Organizacional
1.893.761.106
1,5%
501.761.106
512.000.000
440.000.000
440.000.000
5
Buen Gobierno Corporativo
322.000.000
0,2%
217.000.000
105.000.000
-
-
6
Acuerdo Laboral Empresarial
115.000.000
0,1%
55.000.000
60.000.000
-
-
7
Gestión de Insumos
2.634.393.614
2,0%
495.000.000
870.393.614
595.000.000
674.000.000
8
Gestión para la Sostenibilidad Ambiental
5.204.081.084
4,0%
1.694.081.084
1.315.000.000
1.040.000.000
1.155.000.000
9
Articulación Interinstitucional de los servicios de acueducto y alcantarillado
1.073.355.416
0,8%
94.200.000
381.310.000
294.553.600
303.291.816
10
Crecimiento y expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado
85.000.000
0,1%
20.000.000
35.000.000
15.000.000
15.000.000
130.319.294.101
100%
27.689.464.192
40.731.623.529
41.253.766.064
20.644.440.316
TOTAL
El Plan Operativo discriminado por programas, estrategias, metas, indicadores, proyectos y la anualización de los valores presupuestados se muestra en las tablas del Anexo No. 1. Complementariamente se encuentra en el Anexo No. 2 las fichas con la descripción del alcance a ejecutarse en cada proyecto, correspondientes a todos los programas estratégicos.
11
El Plan se financiará con los ingresos que Empopasto obtiene de la facturación de los servicios de acueducto y alcantarillado que se destinan a inversiones, previstos en la suma de $ 70.719.294.101 para el cuatrienio; así mismo se proyecta obtener recursos de crédito, especialmente a través del Banco Interamericano de Desarrollo, por $ 43.000.000.000. El Municipio de Pasto estima aportar la suma de $ 15.000.000.000, con destino a la realización de obras de acueducto y alcantarillado en los ejes viales del Plan de Movilidad y, finalmente, se espera obtener reinversiones por $ 1.600.000.000 provenientes de la transferencia que la entidad hace a Corponariño por concepto de tasa retributiva. Tabla 4. Fuentes de Financiamiento FUENTES FINANCIAMIENTO PLAN FUENTES RECURSOS PROPIOS
2008
2009
27.689.464.192
2010
13.941.006.884
20111
14.288.451.465
TOTAL
14.800.371.560
70.719.294.101
APORTE MUNICIPIO PASTO
0
0
15.000.000.000
0
15.000.000.000
RECURSOS DE CREDITO
0
26.310.616.645
11.485.314.599
5.204.068.756
43.000.000.000
REINVERSION TASA RETRIBUTIVA TOTAL
0
480.000.000
480.000.000
640.000.000
1.600.000.000
27.689.464.192
40.731.623.529
41.253.766.064
20.644.440.316
130.319.294.101
Las proyecciones financieras para calcular el techo que se puede destinar a inversiones con recursos propios, se indican a continuación: Tabla 5. Cálculo de recursos propios para inversiones PROYECCION INGRESOS INGRESOS
2008
2009
2010
2011
TOTAL
VENTA DE SERVICIOS RECAUDO TARIFAS
28.135.877.348
29.286.040.203
30.560.922.075
31.632.873.178
119.615.712.804
SUBSIDIOS MUNICIPIO
2.902.940.049
3.105.957.601
4.265.614.920
4.434.372.643
14.708.885.213
OTROS INGRESOS
1.138.182.624
719.400.000
789.240.000
870.847.000
3.517.669.624
RECURSOS CRDITO TASA COMPENSADA
1.068.000.000
0
0
0
1.068.000.000
0
0
0
12.660.256.644
33.111.397.804
35.615.776.995
36.938.092.821
152.470.524.285
RECURSOS PROYECTO PIEDRAS RECURSOS INFRAFONDO BID TOTAL INGRESOS
12.660.256.644 900.000.000 46.805.256.665
900.000.000
EGRESOS DE OPERACIÓN
9.363.731.881
8.890.403.635
10.589.419.285
10.964.965.088
39.808.519.889
EGRESOS DE FUNCIONAMIENTO
9.752.060.592
10.279.987.285
10.737.906.245
11.172.756.173
41.942.710.295
TOTAL OPERACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
19.115.792.473
19.170.390.920
21.327.325.530
22.137.721.261
81.751.230.184
TECHO PARA INVERSIONES
27.689.464.192
13.941.006.884
14.288.451.465
14.800.371.560
70.719.294.101
El Plan Estratégico de EMPOPASTO incluye las inversiones que el Municipio de Pasto requiere para habilitar los ejes viales a intervenirse con las obras del PLAN INTEGRAL DE TRÁNSITO Y TRANSPORTE PARA LA CIUDAD DE PASTO, el cual se constituye en el proyecto central de infraestructura a ejecutarse durante la administración del señor Alcalde de Pasto, Dr. Eduardo Alvarado Santander, en el presente cuatrienio. Las obras de rehabilitación y reposición de redes
12
de acueducto y alcantarillado para estos ejes viales tendrán un costo estimado en más de cincuenta y tres mil millones de pesos ($ 53.000 millones) que se financiarán enteramente con recursos de Empopasto y del Municipio. Tabla 6.
Redes de Acueducto y Alcantarillado del Plan de Movilidad
OBRAS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO PLAN MOVILIDAD PASTO PROYECTO
ACUEDUCTO
ALCANTARILLADO
SUMA A Y A
1
Carrera 27 entre Av. Panamericana y calle 22
1.952.105.882
14.697.256.128
16.649.362.010
2
Gallinacera desde Pedagojico hasta Bella Vista
1.507.639.182
3.202.730.256
4.710.369.438
3
Calle 16 entre cra 22 y Hospital San Pedro (cr 43)
2.870.587.875
3.987.098.206
6.857.686.081
4
Calle 17 entre cr 14 a 19 y 22 a 27
786.315.782
1.922.925.892
2.709.241.674
5
Calle 18 entre cra 3 (Av Idema) y cra 20 ( Acueducto y Colector Suroriental)
1.023.434.693
5.656.558.333
6.679.993.026
6
Calle 20 entre cra 19 y cra 32
1.989.306.324
2.992.467.923
4.981.774.247
7
Carrera 19 entre cll 12 (Av Boyacá) y cll 22
499.253.675
7.999.288.242
8.498.541.917
8
Carrera 19 desde río Pasto hasta acceso a Planta Centenario
259.016.115
0
259.016.115
9
Calle 6sur carrera 26 y Sumatambo
278.103.035
2.107.369.301
2.385.472.336
11.165.762.563
42.565.694.281
53.731.456.844
TOTALES
Por otra parte, el Plan integra los compromisos que EMPOPASTO ha adquirido en el marco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 – 2011 “Queremos más, podemos mas”, referentes a metas establecidas en los programas CIUDAD Y AGUA y ALCANTARILLADO URBANO.
Tabla 7.
Programa municipal ciudad y agua
LÍNEAS BÁSICAS DE INTERVENCIÓN PRIORIZADAS CON LA COMUNIDAD
META PERIODO 2008 - 2011
Nuevas redes de distribución de acueducto construidas.
Se construirá 10 kilómetros de nuevas redes de distribución de acueducto.
Redes de acueducto urbano rehabilitadas o repuestas.
Se rehabilitará o repondrá 20 kilómetros de redes de acueducto urbano, con prioridad en el Sistema Estratégico de Transporte Público Colectivo.
Incremento del numero de suscriptores que accederán al Se incrementará en 6.000, los usuarios que accederán al servicio de acueducto urbano. servicio de acueducto urbano. Ampliación de la oferta de agua tratada disponible para el Se ampliará en 250 litros por segundo la oferta de agua tratada servicio de acueducto urbano. disponible para el servicio de acueducto urbano. Ejecución del proyecto de aprovechamiento de la quebrada Se construirá en un 100% el proyecto de aprovechamiento de la Las Piedras. quebrada Las Piedras.
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Oferta de agua potable cumpliendo con los índices de calidad Se mantendrá entre 0 y 5 el índice de Riesgo de Consumo de físicos, químicos y bacteriológicos. Agua - IRCA en el sector urbano. Reducción del índice de agua no contabilizada en el sistema Se reducirá al 37% el índice de agua no contabilizada. de acueducto urbano Realización de estudios para identificar nuevas fuentes de Se realizará 1 estudio para identificar nuevas fuentes de abastecimiento de agua para consumo humano que satisfaga abastecimiento de agua para consumo humano que satisfaga la la demanda en el sector urbano a mediano y largo plazo demanda en el sector urbano a mediano y largo plazo.
Tabla 8.
Programa municipal alcantarillado urbano
LÍNEAS BÁSICAS DE INTERVENCIÓN PRIORIZADAS CON LA COMUNIDAD
META PERIODO 2008 - 2011
Se construirá, rehabilitará o repondrá 50 kilómetros de redes de Redes de alcantarillado construidas rehabilitadas o alcantarillado urbano, con prioridad en el Sistema Estratégico de repuestas. Transporte público Colectivo. Incremento del numero de suscriptores que accederán al Se incrementará en 6.000, los usuarios que accederán al servicio de servicio de alcantarillado urbano. alcantarillado urbano.
Reducción del número de descargas directas de aguas Se reducirá en 1 el número de descargas directas de aguas servidas residuales efectuadas al río Pasto. sobre el río Pasto en su trayecto urbano.
Se realizará 1 estudio de preinversión para la construcción de una Gestión con CORPONARIÑO para realizar los Estudios planta de tratamiento de aguas residuales del sector urbano, en para la planta de tratamiento articulación con CORPONARIÑO
Otro referente determinante para definir las inversiones en el horizonte del Plan Estratégico lo ha constituido el Plan de Obras e Inversiones en un periodo de 10 años, del 2005 al 2013, que hace parte del esquema de costos y tarifas vigente en Empopasto a partir de la aplicación de la Resolución CRA 287 de 2004. En este sentido, el Plan ha contemplado la ejecución de las obras incluidas en el contrato regulatorio que la Empresa tiene con sus usuarios, de manera que en el cuatrienio 2008 – 2011 los proyectos obtengan la continuidad que obliga el marco tarifario. De los cuarenta y tres (43) proyectos tarifarios hay dos (2) que por diversas razones el Plan Estratégico no contempla, sobre los cual se informará a la Comisión de Regulación de Agua y Saneamiento – CRA. Son ellos:
El manejo de aguas residuales en los barrios Rosal de Oriente y Popular : es un sector no atendido por Empopasto Interceptor Chapal: se aplaza esta inversión para el año 2012, debido a que es prioritario para la ciudad de Pasto ejecutar las obras hidrosanitarias articuladas al Plan de Movilidad de la ciudad.
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Tabla 9. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
32 33 34 35 36 37
PROYECTO
COMPONENTE
CONSERVACION Y MANEJO DE AREAS DE RECARGA HIDRICA REFORESTACION DE LAS MICROCUENCAS ABASTECEDORAS DEL ACUEDUCTO DE PASTO SISTEMA DE MONITOREO HIDROMETEREOLOGICO DE LAS CUENCAS ABASTECEDORAS DE AGUA
PROGRAMA PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2011
CONSERVACION Y MANEJO DE AREAS DE RECARGA Gestión para la sostenibilidad ambiental HIDRICA REFORESTACION DE LAS MICROCUENCAS Gestión para la sostenibilidad ambiental ABASTECEDORAS DEL ACUEDUCTO DE PASTO SISTEMA DE MONITOREO HIDROMETEREOLOGICO DE LAS CUENCAS ABASTECEDORAS DE AGUA Gestión para la sostenibilidad ambiental
PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO
PREINVERSION PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO EJECUCION DE OBRAS DE PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO REPOSICION DE REDES DE ACUEDUCTO POR COMUNAS PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO REPOSICION REDES MATRICES PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO IMPLEMENTACIÓN DE REDES MATRICES ESTUDIO DE NUEVAS FUENTES DE AGUA PARA ESTUDIO DE NUEVAS FUENTES DE AGUA PARA PASTO PASTO. OPTIMIZACIÓN CAPTACION MIJITAYO OPTIMIZACION Y MEJORAMIENTO CAPTACION MIJITAYO REHABILITACION Y REGULACION RED DE ESTUDIO Y DISEÑO DISTRIBUCION LAS BANDERAS - BRICEÑO SECTORIZACION DE REDES DE ACUEDUCTO Y MACROMEDICION REDUCCION DEL IANC SECTORIZACION DE REDES DE ACUEDUCTO Y OPTIMIZACION PLANO DE PRESIONES REDUCCION DEL IANC SECTORIZACION DE REDES DE ACUEDUCTO Y OPTIMIZACION DE LA OPERACIÓN DE LA RED REDUCCION DEL IANC SECTORIZACION DE REDES DE ACUEDUCTO Y OPTIMIZACIÓN DEL TALLER DE MEDIDORES DE REDUCCION DEL IANC EMPOPASTO APROVECHAMIENTO DE LA Q. LAS PIEDRAS PARA CONSTRUCCION BOCATOMA Y DESARENADOR EL ACUEDUCTO DE PASTO APROVECHAMIENTO DE LA Q. LAS PIEDRAS PARA CONSTRUCCION ADUCCION, CONDUCCION Y EL ACUEDUCTO DE PASTO CASETA DE INTERCONEXION APROVECHAMIENTO DE LA Q. LAS PIEDRAS PARA ESTUDIOS, DISEÑOS Y CONSTRUCCION DE LA EL ACUEDUCTO DE PASTO PLANTA DE POTABILIZACION APROVECHAMIENTO DE LA Q. LAS PIEDRAS PARA DISEÑO Y CONSTRUCCION RED DE DISTRIBUCION EL ACUEDUCTO DE PASTO TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES DE PASTO. MANEJO DE AGUAS RESIDUALES DE LOS BARRIOS MANEJO DE AGUAS RESIDUALES DEL LOS BARRIOS POPULAR Y ROSAL DE ORIENTE POPULAR Y ROSAL DE ORIENTE PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO CENTRO ESTUDIOS Y DISEÑOS PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO CENTRO CONSTRUCCION PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA COLECTOR SEPARADO MIJITAYO PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA II ETAPA COLECTOR SEPARADO ANGANOY PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA EMPALME COLECTOR SANITARIO ARANDA AL INTERCEPTOR LATERAL IZQUIERDO PARALELO AL RIO PASTO PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA INTERCEPTOR CHAPAL PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA PROLONGACION DEL INTERCEPTOR LATERAL IZQUIERDO PARALELO AL RIO PASTO PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA COLECTOR SURORIENTAL PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO II ETAPA COLECTORES SEPARADOS SECTOR ARANDA CORAZON DE JESUS REHABILITACION DE REDES DE ACUEDUCTO VIA REHABILITACION DE REDES DE ACUEDUCTO VIA PANAMERICANA Y CALZADAS PARALELAS PANAMERICANA Y CALZADAS PARALELAS PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO DE PASTO
REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADO REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADO VIA PANAEMRICANA Y CALZADAS PARALELAS VIA PANAMERICANA Y CALZADAS PARALELAS COLECTOR SALAZAR MEJIA - MARILUZ- AVENIDA ESTUDIOS Y DISEÑOS PANAMERICANA COLECTOR SALAZAR MEJIA - MARILUZ- AVENIDA CONSTRUCCION COLECTORES SEPARADOS PANAMERICANA COLECTOR SEPARADO ZONA DE EXPANSION ESTUDIOS Y DISEÑOS NORORIENTAL COLECTOR SEPARADO ZONA DE EXPANSION CONSTRUCCION COLECTORES SEPARADOS NORORIENTAL REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADO ESTUDIOS Y DISEÑOS POR COMUNAS
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A El Plan Tarifario lo contempla en el año 2013 Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A No se incluye en Plan Estratégico 2008 - 2011 Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A No se incluye en Plan Estratégico 2008 - 2011 El Plan Tarifario lo contempla en el año 2013 Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
40
41
OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE MONTAJE SISTEMA DE INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO CENTENARIO Y MIJITAYO
42
OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE OPTIMIZACION DE UNIDADES DE PROCESOS PLANTA INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO CENTENARIO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
43
OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE MANEJO DE LODOS Y VERTIMIENTOS EN PLANTA INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO CENTENARIO Y MIJITAYO Gestión para la sostenibilidad ambiental
39
CONSTRUCCION COLECTORES SEPARADOS
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
REHABILITACION DE REDES DE ALCANTARILLADO POR COMUNAS OPTIMIZACIÓN LINEA GRAVEDAD CRUZ DE AMARILLO - PLANTA CENTENARIO OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO
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OPTIMIZACIÓN LINEA GRAVEDAD CRUZ AMARILLO - PLANTA CENTENARIO AMPLIACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA ALMACENAMIENTO DE COAGULANTES. CLORACION
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A DE
Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
DE Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
PLANTAS Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
45
OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE REPOSICION DE EQUIPO ELECTROMECANICO INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DIFERENTE A BOMBEO PLANTAS CENTENARIO Y Gestión de Insumos MIJTAYO OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE REHABILITACION ESTACIONES DE BOMBEO INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO CENTENARIO Gestión de Insumos
46
OPTIMIZACION Y AMPLIACION DE MEDICION EN LINEA DE PARAMETROS DE CALIDAD INFRAESTRUCTURA EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DE AGUA Y DOSIFICACION AUTOMATICA DE CLORO Gestión para la sostenibilidad ambiental
47
OPTIMIZACION CONDUCCION
44
48 49
Plan Tarifario de Obras y proyectos (Res CRA 287 DE 2004)
LINEAS
DE
ADUCCION
Y CERRAMIENTO Y/O ENTUBAMIENTO CANAL DE CONDUCCION RIO PASTO - PLANTA EL CENTENARIO Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A
OPTIMIZACION DE LABORATORIOS PLANTAS DE OPTIMIZACION DE LABORATORIOS PLANTAS DE Desarrollo de la Infraestructura y la tecnologia de A y A POTABILIZACION POTABILIZACION OPTIMIZACION DE LABORATORIOS PLANTAS DE IMPLEMENTACION DE LABORATORIOS DE AGUAS Articulación interinstitucional de los servicios de A y A POTABILIZACION RESIDUALES
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La empresa EMPOPASTO deberá hacer grandes esfuerzos a través de una óptima gestión financiera para lograr recaudar los recursos necesarios para financiamiento del Plan. EMPOPASTO S.A. E.S.P. como entidad pública se rige presupuestalmente por lo preceptuado en el Decreto 115 de 1996, el Decreto 4730 de 2005 y Decreto 353 de 1998. Los ingresos proyectados para
financiar el Plan Estratégico se fundamentan en el actual modelo tarifario aprobado por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico –CRA, basado en la Resolución CRA 287de 2004 y acuerdo 06 de 2006 expedido por la Junta Directiva de EMPOPASTO S.A. E.S.P, de fecha 22 de febrero de 2006, de conformidad con la Ley 142 de 1994. Los principales supuestos básicos tenidos en cuenta para la proyección son:
Un crecimiento promedio anual de tarifas de 6.2%, resultado de la indexación regulatoria que se aplica a las empresas prestadoras de acueducto y alcantarillado según las variaciones del Índice de Precios al Consumidor certificado por el DANE.
Crecimiento de usuarios de 1.200 suscriptores por año.
El año 2008 fue proyectado teniendo en cuenta un índice de recaudo efectivo del 93% y a partir del 2009 en adelante se espera alcanzar un 94% de recaudo efectivo.
Los ingresos tienen un crecimiento superior al promedio de los años anteriores al 2008 puesto que se espera tener una recuperación del índice de agua no contabilizada por mayor gestión comercial que permita reducir en 3 puntos porcentuales dicho índice a partir de 2009.
Se espera cubrir en su totalidad los subsidios a la factura de los usuarios de estratos 1, 2 y 3, que debe otorgar el Municipio y el traslado oportuno de dichos a Empopasto a través del Fondo de Solidaridad y Redistribución de Ingresos.
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2. MARCO DE REFERENCIA 2.1. RESEÑA HISTÓRICA Y CARÁCTER JURIDICO EMPRESARIAL La empresa tiene una historia cercana a 34 años, fecha en la cual su madurez organizacional y su perfil competitivo con responsabilidad social, la hace prospectar con mucha fuerza en el horizonte cercano como una empresa líder en el sur occidente colombiano. Mirando hacia atrás, encontramos una referencia muy importante de la creación de la empresa: “Con el apoyo del INSFOPAL a fines de 1974 se originó la separación de ACUANARIÑO de la entonces llamada División Pasto, para constituir una entidad jurídica independiente con autonomía organizacional y económica. La entidad se conformó como sociedad de economía mixta, con carácter de Sociedad Anónima, firmándose la escritura de constitución número 2605 el 26 de septiembre de 1974, en la Notaría Segunda de este circuito, con la denominación de “Acueducto y Alcantarillado de Pasto S.A.” utilizando la sigla ACUAPASTO S.A. como razón social”.1 Tabla 10. Composición Accionaria de ACUAPASTO S.A. 1974 Capital Social $60.000.000 Capital Suscrito y Pagado $36.340.970 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES REPRESENTADAS ACUANARIÑO 2.913.077 MUNICIPIO DE PASTO 720.990 DEPARTAMENTO DE NARIÑO 10 INSFOPAL 10 INSTITUTO NAL DE PROGRAMAS ESPECIALES 10 TOTAL ACCIONES
3.634.097
Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
Posteriormente, con escritura pública número 1439 del 26 de mayo de 1977, ante la Notaría Segunda del Círculo de Pasto, se protocolizó la resolución número 1340 del 28 de abril de 1977 de la Superintendencia de Sociedades y acta número 3 del 2 de abril de 1977 de la Asamblea General de accionistas mediante la cual se autoriza la reforma total de estatutos de la Sociedad denominada “Acueductos y Alcantarillados de Pasto S.A.” ACUAPASTO. La reforma vital quedó plasmada así: “Capítulo I.- “Nombre. Naturaleza jurídica. Duración. Cláusula primera. El organismo en que se transforma la sociedad se denominará Empresa de Obras Sanitarias de Pasto S.A. y podrá utilizar la sigla “EMPOPASTO S.A.”. Cláusula segunda. La Empresa en un organismo descentralizado del orden municipal, perteneciente al sector salud y sometida a las reglas propias de las empresas industriales y comerciales del Estado. 1
Documento Plan de Desarrollo. Oficina de Planeación EMPOPASTO. 2004.
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Tabla 11. Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 1977 Capital Social $60.000.000 Capital Suscrito y Pagado $36.340.970 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES REPRESENTADAS ACUANARIÑO 2.913.077 MUNICIPIO DE PASTO 720.990 GOBERNACIÓN DE NARIÑO 10 INSFOPAL 10 INSTITUTO NACIONAL DE SALUD 10 TOTAL ACCIONES 3.634.097 Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
Hacia 1996, ante la situación de la empresa, el Departamento Nacional de Planeación, contrató un estudio con la firma “Deloitte Touche Tohmatsu” sobre participación público privada. Se propone la participación privada en la empresa, frente a lo cual la administración, con un equipo de asesores, analizó las ventajas y desventajas que dicha situación traería, concluyendo que no sería beneficiosa para el municipio de Pasto. Por ello se implementa un modelo de gestión con la connotación de Empresa Pública, manteniendo la institucionalidad jurídica. Mediante escritura pública número 5201 del 31 de diciembre de 1998 y Acuerdo 10 del 15 de diciembre de 1998, la sociedad denominada Empresa de Obras Sanitarias de Pasto “EMPOPASTO S.A.”, sociedad entre entidades públicas, composición accionaria 100% perteneciente a capital público, constituida bajo la forma de sociedad anónima, del orden municipal, de segundo grado, que se rige por las normas aplicables a las empresas industriales y comerciales del Estado, conforme al decreto 130 de 1976 y por la Ley 142 de 1994, se define como Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios. Que en cuanto a su conformación, composición accionaria, aportes y colocación de acciones se debe seguir las estipulaciones de la Ley 142 de 1994 y en lo que ésta no lo determine se aplicarán las reglas de Código de Comercio sobre las sociedades anónimas. Tabla 12. Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 1998 Capital Social $60.000.000 Capital Suscrito y Pagado $60.000.000 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES REPRESENTADAS MUNICIPIO DE PASTO 3.085.903 DEPARTAMENTO DE NARIÑO 10 INSTITUTO NACIONAL DE SALUD 10 CORFONAR 1.000 EMPONAR 2.913.077 TOTAL ACCIONES 6.000.000 Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
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Por autorización del Consejo Directivo de la entidad que consta en acto administrativo 0220 de 1996 se autorizó a EMPOPASTO, readquirir 2.913.977 acciones que eran de propiedad de EMPONAR. En 1998 TELENARIÑO adquirió 15.000 acciones de EMPOPASTO. Teniendo en cuenta que en asamblea extraordinaria de fecha 12 de octubre de 2001, TELENARIÑO cambió su naturaleza jurídica a empresa de economía mixta y CORFONAR es sociedad de economía mixta, siendo accionistas de EMPOPASTO implicó que su capital no sea netamente público. Aspecto que obligó al cambio de naturaleza jurídica, adoptada mediante Escritura Pública Nº 6442 del 20 de noviembre de 2002, así: “CAPITULO I. NOMBRE, NATURALEZA, DOMICILIO Y DURACIÓN. ARTÍCULO PRIMERO. NOMBRE: La sociedad se denominará “Empresa de Obras Sanitarias de Pasto, EMPOPASTO S.A. - Empresa de Servicios Públicos.” ARTÍCULO SEGUNDO: NATURALEZA JURÍDICA: EMPOPASTO es una Sociedad Anónima por Acciones, constituida como Empresa de Servicios Pública Mixta, por la composición y origen del capital, de acuerdo con el Artículo 14.6 de la Ley 142 de 1994.” Tabla 13. Composición Accionaria de EMPOPASTO S.A. 2001 Capital Social $60.000.000 Capital Suscrito y Pagado $31.019.230 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Nº DE ACCIONES REPRESENTADAS MUNICIPIO DE PASTO 3.085.903 DEPARTAMENTO DE NARIÑO 10 INSTITUTO NACIONAL DE SALUD 10 CORFONAR 1.000 TELENARIÑO 15.000 TOTAL ACCIONES 3.101.923 Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
Actualmente, se aplica el régimen laboral de trabajadores oficiales y empleados públicos. Sin embargo el Artículo 41 de la Ley 142 de 1994 establece: “Las personas que presten sus servicios a las empresas de servicios públicos privadas o mixtas, tendrán el carácter de trabajadores particulares y estarán sometidas a las normas del Código Sustantivo del Trabajo y a lo dispuesto en esta ley. Las personas que presten sus servicios a aquellas empresas que a partir de la vigencia de esta ley se acojan a lo establecido en el parágrafo del Artículo 17, se regirán por las normas establecidas en el Artículo 5º del Decreto-Ley 3135 de 1968.2 2
Documento Plan de Desarrollo. Oficina de Planeación EMPOPASTO. 2004.
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2.2. CARACTERIZACIÓN ORGANIZACIONAL. En los últimos años no se ha presentado una reorganización de la estructura orgánica, no obstante que la empresa está adoptando el Sistema de Gestión de Calidad y en transición hacia una gestión por procesos y no por dependencias. Es imperativo y así lo establece un objetivo estratégico del presente Plan, la adecuación de la planta de personal a las nuevas tendencias y modernización de EMPOPASTO, no solo para los próximos cuatro años objeto de la Misión institucional, sino en cumplimento de su Visión con el horizonte de tiempo hacia el año 2019. En el anterior plan de desarrollo empresarial se definieron algunos aspectos temáticos en torno a la caracterización de la planta de personal y se estructuró un organigrama con cuatro subgerencias, cuatro oficinas asesoras y siete secciones, todas ellas reportando a la Gerencia General, como se indica en la figura siguiente: Gráfica 1. Organigrama de EMPOPASTO Acuerdo 01 de 2002 ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS
Revisora Fiscal JUNTA DIRECTIVA
Gerencia
Oficina de Planeación
Oficina Jurídica
Departamento Comercial
Departamento Infraestructura
Sección Redes
Oficina de Control Interno
Oficina de Control Disciplinario
Departamento de Producción
Sección de Operaciones
Departamento Administrativo
Sección Financiera
Sección Interventoría
Sección Talento Humano
Sección Diseños
Sección Apoyo Logístico
Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
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“Actualmente la planta de personal de EMPOPASTO, se compone de ciento ochenta y ocho (188) servidores públicos de los cuales ciento sesenta y ocho (168) son trabajadores oficiales, los cuales representan el 89.3% de la planta de personal y 20 empleados públicos, que corresponde al 11.7% del total de trabajadores al servicio de la empresa, personal que a su vez se encuentra distribuido entre las diferentes dependencias, en la forma como se observa en el organigrama y al tenor de lo dispuesto en el Acuerdo de Junta Directiva 01 del 26 de noviembre 2002. Las funciones, así como los requisitos para el ejercicio del respectivo cargo, se describen en el Manual de Funciones y Requisitos de los cargos de EMPOPASTO S.A. E.S.P., adoptado mediante Resolución Nº 1039 del 1 de noviembre de 2002. Por su parte, los trabajadores oficiales se encuentran vinculados mediante contrato de trabajo a término indefinido y su régimen salarial y prestacional se rige por el Decreto 3135 de 1968 y por la Convención Colectiva de Trabajo, para aquellos trabajadores que ingresaron con anterioridad al 29 de agosto de 2002 y solo por la normativa legal contenida en el Decreto 3135 de 1968, 1848 de 1969 y 1919 de 2002 para quienes ingresaron con posterioridad a esta fecha”. 3 Toda esta normatividad organizacional y sus instrumentos de administración, se mejoraron con la puesta en marcha del Sistema de Gestión de Calidad. El diagrama del proceso integral es el siguiente: Gráfica 2. Mapa de Procesos Sistema de Gestión de Calidad 2005
Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
El Sistema de Gestión de Calidad para EMPOPASTO S.A. E.S.P., se definió y documentó de acuerdo con la NTC GP1000:2004, ISO 9001:2000 y NTC ISO/IEC 17025:2005, de la siguiente manera: 3
Documento Plan de Desarrollo. Oficina de Planeación EMPOPASTO. 2004.
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9 Identificación de Procesos: Conocimiento de los procesos que se realizan en la Empresa y que tienen el objeto de cumplir con los requerimientos del cliente. 9 Agrupación de procesos: Luego de conocer e identificar los diferentes procesos, se procede a agruparlos según el tipo de función que desempeñan dentro del Sistema de Gestión de Calidad, quedando de la siguiente manera: 9 Procesos Estratégicos: se realizan para brindar dirección a la Actividad, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. 9 Procesos Misionales: Los necesarios para el funcionamiento y razón de ser de la empresa. 9 Procesos de Apoyo: son necesarios para el control y la mejora del sistema. 9 Secuencia e interacción de los procesos El organigrama adoptado en el año 2002 y el sistema de gestión de calidad implementado en el año 2005, se cruzan en sus objetivos estratégicos y se combina los Procesos con los respectivos cargos: Tabla 14. Relación de Procesos y Líderes 2006 PROCESO
LIDER
Dirección
Gerente
Producción
Subgerente de Operaciones
Operación del Sistema de Acueducto OSAC
Subgerente de Infraestructura
Operación del Sistema de Alcantarillado OSAL
Subgerente de Infraestructura
Comercialización
Subgerente Comercial
Adquisición de Bienes y Servicios
Subgerente Administrativo y Financiero.
Gestión Calidad
Jefe oficina Control Interno
Financiero
Jefe Administrativo de Finanzas
Talento Humano
Jefe Administrativo Talento Humano
Sistemas de Información y Planeación
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Mantenimiento de la Infraestructura Física
Jefe Administrativo de Apoyo Logístico
Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
De allí que EMPOPASTO pretende centrar su actividad organizacional en la gestión por procesos. Un proceso comprende diversas actividades realizadas por varias áreas, que añaden un valor ofreciendo un servicio o producto a su cliente o a su usuario. Otras herramienta que ayuda en la caracterización organizacional, es la implementación del MECI 1000: 2005, Modelo estándar de Control Interno, establecido por la Ley 87 de 1003 y el decreto 1599 de 2005.
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El MECI proporciona una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación, generando un mayor desempeño institucional orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales y contribución a los fines esenciales del Estado. Con posterioridad se estableció el Sistema de Desarrollo Administrativo, establecido en la ley 489 de 1998 y el decreto 3622 de 2005, se define como el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos y financieros de las entidades de la administración pública, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional. Es el tercer sistema que se agrega a la caracterización organizacional de EMPOPASTO y que permite su crecimiento como líder en la región. Un desarrollo posterior al sistema de gestión de calidad, el MECI y el sistema de desarrollo administrativo, lo viene a constituir el sistema administrativo integral del riesgo SAIR, que fundamenta una metodología detallada y sencilla para la identificación, análisis y valoración de los riesgos, controles, tratamientos y mapas de riesgos. El SAIR pretende administrar de forma planificada aquellos riesgos o eventualidades que potencialmente pueden afectar el cumplimiento de la empresa. Según la Oficina de Control Interno, esta metodología se diseña teniendo en cuenta el modelo Neozelandés Australiano 4360 y en el cumplimiento de la ley 87 de 1994, con sus decretos reglamentarios. Por tal razón, la empresa mediante circular 020 de 2006, conformó un equipo interno de administración del riesgo por procesos. Finalmente se adopta una filosofía central empresarial de Mejoramiento Continuo, donde todos los sistemas se retroalimentan y fortalecen, mejorando en la corrección y asumiendo las bondades y logros. Estos insumos y desarrollos organizacionales se tuvieron muy en cuenta en la formulación del Plan estratégico Somos Todos y son el punto de partida para mejorar el nivel organizacional de la empresa. FASES Y ETAPAS METODOLOGICAS
FASE I. ANALISIS Y DIAGNOSTICO SITUACIONAL FASE UNO. ETAPA UNO: Profundización del marco teórico - conceptual de la planeación y la dirección estratégica. FASE UNO. ETAPA DOS: Realización del documento “Estado del arte de EMPOPASTO 2008”: el consultor y el Equipo Staff de Planeación Estratégica (ESPE) sistematizó con base en el pensamiento sistémico y sintético, los referentes existentes en la Empresa, a saber: 9 Evaluación del Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004 – 2007. 9 Líneas generales en Agua Potable y Saneamiento Básico de los Planes de Desarrollo Nacional, Departamental y Municipal para los años 2008 - 2011. 9 Esquemas de los 14 estudios e investigaciones existentes en la Empresa: 9 Memorias misiones oficiales del BID. 9 Consultaría en Gobierno Corporativo. 9 Consultoría en rehabilitación y mejoramiento de redes de acueducto y alcantarillado.
23
9 9 9 9 9 9 9
Informe de patología de las estructuras de producción. Sistema de gestión de la calidad NTCGP 1000:2004 y NTC ISO/IEC 17025:2005. Informe de auditoría interna de calidad y planes de mejoramiento. Informe MECI. Informe POT 2002 – 2012 Pasto Realidad Posible. Planes parciales de ordenamiento territorial. Plan integral de tránsito y transporte de Pasto.
El documento del estado del arte, que aglutina 120 folios, se compone de tres secciones: 9 Sección uno. Compila las tendencias nacionales y políticas normativas del sector de agua potable y saneamiento básico, retomadas de los estudios realizados por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. De igual forma se compila las políticas departamentales y municipales sobre el sector para el periodo 2008-2011. 9 Sección dos. Interpreta la evaluación del Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004-2007, a partir del trabajo realizado por la Oficina de Planeación de la Empresa. 9 Sección tres. Presenta en documento aparte, el Informe de Gestión de la empresa, periodo 2007, donde se consignan indicadores y metas acumuladas de cuatro años. El estado del arte no determina la situación actual de la empresa, pero si es un punto de partida para el análisis estratégico, ya que trae el pasado al presente, para construir el futuro de los próximos cuatro años. En ese sentido es el documento base, para el debate y discusión, de donde se tomaron datos importantes para las mesas de trabajo en plenarias y equipos, tanto internos como externos. FASE UNO. ETAPA TRES: Conformación de equipos, socialización y jornadas de formulación. Se conformaron equipos a nivel interno y externo, teniendo en cuenta la calidad de expertos; en un primer momento se desarrollaron tres (3) jornadas de socialización metodológica, mediante la convocatoria y participación activa en plenarias, con el objetivo de contrastar el documento “Estado del arte EMPOPASTO 2008” y avanzar en el análisis situacional. Es importante destacar la alta participación en la realización del DOFA por Procesos. En estas jornadas participó la mayoría de funcionarios, empleados y trabajadores, donde cada uno en la metodología Metaplan escribió y debatió las principales amenazas y oportunidades en el análisis del ambiente externo y las principales fortalezas y debilidades en el análisis del ambiente interno. Se realizaron cuatro (4) plenarias DOFA internas y una (1) externa. FASE UNO. ETAPA CUATRO: Formulación de matrices. Con los ocho equipos conformados y ampliados al personal que el EDPE determinó, se realizaron doce jornadas participativas para jerarquizar las variables DOFA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; en este momento también se usó la metodología del metaplan, brainstroinming (lluvia de ideas), opinión de expertos y jerarquización. En un segundo memento el ESPE ampliado diseñó seis (6) matrices: 9 9 9 9
La matriz del perfil competitivo MPC. La matriz de evaluación del factor externo EFE La matriz de evaluación del factor interno EFI La matriz DOFA. 24
9 Matriz Interna Externa MIE 9 La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEEA. FASE II. FORMULACION ESTATEGICA: Es la parte más importante de la formulación del Plan Estratégico (PE), que permitió definir el camino a recorrer en los próximos cuatro años de desarrollo empresarial. Se define y selecciona la estrategia genérica y a partir de allí se reconstruye la misión empresarial. FASE DOS. ETAPA UNO: Se inicia con el ESPE diseñando dos matrices: • Matriz gran estrategia MGE. • Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE. FASE DOS. ETAPA DOS: Se unen los equipos EDPE y ESPE ampliado, en varias jornadas para desarrollar y acordar las estrategias y desglosarlas en sus componentes: Gráfica 3. Marco lógico del Plan Estratégico
Plan Estratégico
Estado del arte
FODA – Formulación de 8 Matrices
MISION VISION Objetivos Estratégicos
Estrategias
Metas e Indicadores
Políticas y recursos Plan Estratégico EMPOPASTO “Somos Todos”. 2008‐2011
FASE III. PROGRAMA DE INVERSIONES Y FINANCIACION
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FASE TRES. ETAPA UNO: Inició con una gran jornada interna y externa de presentación preliminar de la formulación estratégica, basados en fichas de presentación y en donde se recogen las sugerencias y aportes finales en un ambiente colectivo de participación. El resultado se consigna en una matriz de objetivos estratégicos. En esta misma jornada se estableció un cronograma, para concertar los compromisos de los actores internos y externos en cuanto a la asignación de recursos y aportes de contrapartidas para lograr los objetivos y metas diseñadas. FASE TRES. ETAPA DOS: Los EDPE y ESPE ampliado en sus jornadas, entregaron como resultado un plan operativo y de inversiones, en aplicativo Excel, con sus respectivos responsables, periodos, proyecciones y fijación de indicadores de evaluación. En esta fase se determinan los proyectos para su diseño, formulación e implementación. FASE IV. CUADRO DE MANDO INTEGRAL: La consultoría proyectó un aplicativo en Excel, que permitirá a la Gerencia de la Empresa y la Oficina de Planeación, realizar un seguimiento permanente, al cumplimiento de indicadores y estrategias, a través de la metodología del Balanced Scorecard. Se trata de que la secuencia lógica de objetivos, metas, indicadores y proyectos, estén en un software, el cual presente resultado de avance ene l cumplimento de lo trazado en el plan. FASE VI. SOCIALIZACION DEL PLAN ESTRATEGICO: En una gran jornada con actores internos y externos, con presencia de las autoridades respectivas, en medio escrito y presentación multimedia, se socializó el Plan Estratégico de EMPOPASTO 2008 – 2011.
26
3. EL ESTADO DEL ARTE DE EMPOPASTO AÑO 2008.
3.1. EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE EMPOPASTO PERIODO 2004‐2007 En esta primera fase, se pretende con la información procesada, que los insumos investigativos y estudios realizados sobre EMPOPASTO, nos den una visión aproximada sobre su realidad, antes de entrar a contrastarla con la opinión de los expertos en los trabajos de los diversos comités. El Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 2004-2007 se formuló de manera participativa y concertada con todos los trabajadores de EMPOPASTO, quienes prepararon diez (10) estudios parciales. Se decidió articular plenamente la estrategia empresarial al Programa de Gobierno y al Plan de Desarrollo del Municipio de Pasto “PASTO MEJOR” 2004-2007, formulando cinco programas empresariales de inversiones en el contexto de siete (7) ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Municipal. Nuestro punto de partida es la evaluación del plan de desarrollo, en especial del periodo 2004 – 2007. En las conclusiones sobre la ejecución del mismo, tenemos que el porcentaje de ejecución sobre 40 grandes proyectos es del 65% en una escala de 1 a 100, siendo el porcentaje de no ejecución del 15% y el de ejecución parcial del 20%. (Ver tabla 1). A diferencia del plan 20002004, el cual presenta un nivel de ejecución de 6,5% y de ejecución parcial de 67,7%. Gráfica 4. Formulación estratégica Plan de EMPOPASTO 2004‐2007
27
Tabla 15. Evaluación al cumplimiento Plan de Desarrollo EMPOPASTO 2004‐2007 No ejecutado
Parcialmente ejecutado > 60%
Q
Ejecutado
Programa Desarrollo Tecnológico e Infraestructura
18
9
22,5%
4
10,00%
5
12,50%
Programa autosuficiencia financiera
6
3
7,50%
2
5,00%
1
2,50%
Programa sostenibilidad recurso hídrico
7
6
15,00%
0
0,00%
1
Programa eficiencia recurso humano
9
8
20,00%
0
0,00%
1
TOTAL
43
26
65%
6
15%
8
2,50%
2,50%
20%
Fuente: Consultoría 14‐2008. Marzo 2008.
3.2. MATRIZ HERMENÉUTICA DE EMPOPASTO AÑO 2008. En el marco del trámite de la operación de crédito ante el Banco Interamericano de Desarrollo se han hecho varios análisis de la situación organizacional de EMPOPASTO que han realizado un aporte teórico fundamental para el fortalecimiento empresarial de EMPOPASTO. En tal sentido se ha elaborado una matriz que sintetiza las principales tesis de cada investigación realizada y que aporta al estado del arte. Matriz 1. Hermeneútica de insumos investigativos SISTEMA GESTIÓN CALIDAD
MISIÓN BID
GOBIERNO CORPORATIVO
ESTRUCTURA DE PROPIEDAD
Sociedad Anónima por Acciones, Empresa de Servicios Públicos, dedicada a la producción y comercialización de Agua Potable Domiciliaria, a la conducción de Aguas Servidas y su tratamiento
99% es propiedad del Municipio de Pasto
Es una amenaza y a la vez es una oportunidad
PERCEPCIÓN SOBRE LA GERENCIA
Planificar y dirigir la Empresa para el cumplimiento de su
Nivel de desarrollo fiduciario satisfactorio, avances en la definición de su mapa de procesos,
La Gerencia rota 2,4 años promedio
28
FUNCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA
PERCEPCIÓN SOBRE LA PLANEACION
PERCEPCIÓN SOBRE LA ALCALDÍA
PERCEPCIÓN SOBRE LA CONTABILIDAD PERCEPCIÓN SOBRE LAS FINANZAS
objeto social, llevando a cabo el seguimiento y control de los planes adoptados para la consecución del mismo.
Plan de Desarrollo de EMPOPASTO 20042007 es la continuación del proceso de incorporación de herramientas gerenciales modernas y participativas al esfuerzo administrativo. La organización exploró la realidad de la Empresa, obteniendo un diagnóstico de sus limitaciones y potencialidades para encaminarse al diseño y construcción del futuro. Manejo y control de los recursos financieros recaudados para el cumplimiento de los objetivos misionales de la empresa.
PERCEPCIÓN SOBRE LOS SUBSIDIOS
PERCEPCIÓN SOBRE LA CONVENCIÓN
EMPOPASTO S.A. E.S.P. entrega a sus clientes Agua Potable, asegurando la calidad y confiabilidad de resultados fisicoquímicos, de
su manual de funciones y competencias, su sistema de seguimiento a los planes de gestión anuales y el sistema de administración de riesgos en desarrollo.
La mayor parte de sesiones son presupuestarias
No se ha logrado un plan de largo plazo sino Proyectos.
El análisis financiero del Municipio de Pasto durante las últimas tres gestiones indica que la situación financiera de la municipalidad es adecuada
La situación financiera 2006 se considera satisfactoria, facturó US $10,77 millones por un total de 12,21 millones de m3 de agua
Los proyectos de cabildos aplazan los proyectos de la empresa
Los recursos del municipio y la empresa se mezclan En 2003 a 2005 se ha destruido valor, según análisis EVA
Transferencias del municipio a la Empresa por efectos de la Ley 715 (durante el 2006 fue de US $1,01 millones).
Más de 33.396 millones el municipio le debe por subsidios (Cifra mucho menor, que debe precisarse)
Plan de Jubilación anticipada con apoyo al desarrollo de una política de talento humano, incorporando un plan de capacitación
Obliga a compensar por estatus y no por productividad
29
PERCEPCIÓN SOBRE EL FUTURO
PERCEPCIÓN SOBRE EL SECTOR DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
manera continua y en cantidad suficiente y presta el servicio de recolección y transporte de aguas residuales y pluviales, a precio equitativo, atendiendo en forma oportuna y efectiva los requerimientos de servicios asociados, para lo cual cuenta con personal competente, capacidad tecnológica y procesos normalizados con enfoque de mejoramiento continuo”
y un sistema de evaluación de desempeño. Servicios de Acueducto y Alcantarillado de buena calidad, eficientes y autosostenibles en el largo plazo para la población urbana y rural de Pasto
Implementar buenas prácticas de gobierno corporativo GC
El rezago tarifario, con relación al costo del servicio, se disminuyó de 25% a 15%, generando margen operativo para inversiones (No entiendo de que trata)
El CONPES 3385 de 2005 permite ampliar el horizonte de competitividad para las ESP en composición accionaria e inversiones
Fuente: Consultoría 14‐2008. Marzo 2008.
30
4. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE EMPOPASTO A DICIEMBRE DE 20074
4.1. PROCESO DE PRODUCCION El proceso de producción y control de calidad de agua para el consumo de los habitantes de la ciudad de Pasto conjuga acciones que permiten mejorar los niveles de satisfacción del cliente, contribuyendo a la disminución de costos de producción y a la optimización del uso de activos básicos y determinantes en la operación de este componente del sistema de acueducto. La Satisfacción del cliente se centra en la calidad del agua suministrada demostrada a través de indicadores físico químicos y microbiológicos, y en la misma medida lo concerniente a lo operacional referido a la continuidad y funcionalidad de equipos por medio del mantenimiento efectivo preventivo y correctivo de los mismos. La gestión en el costo de producción de un metro cúbico de agua tratada integra variables tales como: las características o calidad del agua cruda, el consumo y precio de los insumos utilizados en la transformación de la materia prima para la oferta del producto que cumple con los requerimientos de calidad exigidos en la legislación colombiana y los niveles de aplicación en espectros de alta precisión en la determinación y replicabilidad de dosificaciones acordes con los requerimientos, medidos a través de indicadores. Continuidad en Plantas Este aspecto hace referencia al suministro de agua continuo desde cada una de las Plantas de Tratamiento considerando además las zonas de presión a las que sirven. La continuidad en el servicio se fundamenta en acciones de mantenimiento de la infraestructura física o unidades de proceso y de equipos para los cuales se garantiza estado de funcionalidad y operatividad adecuada. Como resultado de la gestión se prestó el servicio desde plantas el 99.37% del tiempo. Consumo de insumos químicos utilizados en el tratamiento del agua La evaluación del consumo de insumos se hace mediante un indicador que cuantifica el gasto de cada uno de los productos por cada metro cúbico de agua producida. Los insumos utilizados en el proceso de potabilización de agua son: Sulfato de Aluminio tipo B líquido, Policloruro de Aluminio; Cloro y Cal Hidratada a los cuales se hará referencia considerando tanto la variable de consumo, como el precio por kilogramo, incidentes en el costo de producción. El indicador se expresa como Índice de Consumo de Insumos (ICI) en gr/m3 y el Índice de Variación se expresa como IVCI en % y compara el ICI del periodo actual 2007, con el periodo anterior 2006. Costo de los Insumos Químicos para Tratamiento El Costo de los insumos químicos utilizados en el tratamiento del agua para consumo humano se analiza a la luz de dos variables: Consumo de cada producto y su correspondiente precio, puesto que el incremento en el precio o en el gasto o en los dos factores impactan el resultado en el costo de producción.
4
Basado en el informe por Subgerencias y Oficinas a 31 de diciembre de 2007. EMPOPASTO.
31
Tabla 16. Variación en el Precio de los Insumos Químicos
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Se observa una variación importante en el precio del cloro, cal e igualmente policloruro, sin desconocer que la variación promedio del precio del policloruro alcanzó el valor registrado debido a que el insumo se adquirió a diferentes precios con tendencia a la baja en dos espacios de tiempo, de junio a octubre por valor de $1.500/Kg. y en noviembre a $1.299.20/Kg., frente al precio de compra de $1.566/Kg. en los cinco primeros meses del año 2007. Tabla 17. Variación en el Precio de los Insumos Químicos para cada planta
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Como puede observarse en la tabla 9, los costos causados respecto al año anterior son superiores en un 44.47%, afectados sustancialmente por el gasto y precio del policloruro de aluminio, puesto que el ahorro causado en el consumo de sulfato y cal absorben el mayor costo en cloro. Indicadores de gestión.
32
Tabla 18. Indicadores de gestión del Proceso de Producción.
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
4.2. PROCESOS DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE ACUEDUCTO Y DE OPERACIÓN DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO La sección operativa de redes tiene bajo su responsabilidad el manejo operativo de redes de acueducto y alcantarillado, mediante estos procedimientos contribuye al cumplimiento de los objetivos misionales de la empresa, por un lado la parte operativa donde se ha implementado y desarrollado un mejoramiento continuo en sus procedimientos de mantenimiento preventivo y correctivo de las redes de acueducto y alcantarillado. Por otra parte; liderando las actividades de control de pérdidas, encaminando su accionar a la optimización del sistema de distribución de agua potable y reducción de las aguas no contabilizada. Esto ha llevado a obtener unos buenos resultados de una gestión empresarial; donde los componentes tanto administrativos como operativos interactúen en sus decisiones en forma activa y eficaz, que redunda en que todos las Subgerencias de la Empresa han asumido el modelo de planeación técnica basado en la realidad actual de la empresa y las herramientas tecnológicas y operativas con que se cuentan, para posicionarla a EMPOPASTO SA ESP como una empresa líder a nivel nacional.
33
En el año 2007 se presentaron 8.300 reportes efectivamente atendidos acudiendo al procedimiento de atención inmediata aplicado en la sección, siendo de esta manera el 68.65% que corresponde a 5.698 reportes atenciones en el sistema de acueducto y el 31.35% que corresponde a 2.602 reportes atenciones en el sistema de alcantarillado. Para toda la atención de estos reportes se procedió a la atención de acuerdo al Sistema de Gestión de la Calidad implantado en la sección, con visitas personalizadas y en forma evaluativa por parte de personal de la empresa. En comparación con el año 2006 la atención de reportes atendidos por la Sección Operativa de Redes en el año 2007 presento un aumento del 24.71%. Dentro de las atenciones de acueducto se puede observar un aumento del 32.38%, y en Alcantarillado un aumento del 0.50%. Sectorización Dentro del procedimiento de operación de acueducto, la actividad de sectorización de redes de acueducto, resulta un insumo imprescindible para el direccionamiento de esfuerzos para la reducción del índice de agua no contabilizada. Mediante la inversión final ejecutada en proyectos de materialización de la sectorización hidráulica y optimización de la red de acueducto de Pasto, se priorizaron las acciones tendientes al control y reducción del IANC en sectores como Centenario bajo, Mijitayo, San Felipe y Cujacal. Agua no contabilizada Las actividades que competen directamente a la identificación, control y reducción de agua no contabilizada son: 9 Búsqueda sistemática de fugas 9 Identificación de irregularidades en acometidas de acueducto 9 Georeferenciación y encuesta de nuevos usuarios Durante el año 2007, se consolidaron los anteriores procedimientos los cuales fueron documentados, no solamente en la ejecución de los mismos, sino además en los formatos donde se consignan los resultados de cada actividad, de acuerdo al Sistema de Gestión de Calidad, implementado en la Empresa. Cada una de estas actividades tiene por objeto, la reducción de las pérdidas técnicas y comerciales, además de la inclusión de nuevos usuarios al SIG, con el fin de ser utilizado este insumo para la modelación hidráulica y la asignación de caudales por consumos, igualmente para la sectorización comercial, que debe ser congruente con la sectorización hidráulica.
34
4.3. PROCESO COMERCIAL Comportamiento de los suscriptores Al finalizar la vigencia del año 2007, se observa un incremento de 1.661 suscriptores en el servicio de acueducto y de 1.644 suscriptores en alcantarillado. El incremento con respecto a 2006 es del 2.7%. El crecimiento más relevante se presentó en el estrato 1 con una participación de 540 nuevos suscriptores, seguido por los estratos 3 y 2, respectivamente. Conservando la tendencia histórica, los mayores crecimientos ocurren en suscriptores residenciales clasificados dentro de los estratos subsidiados, que en total aportaron un 72.13% del crecimiento total. Por el contrario, los usuarios de estratos altos no presentan variaciones significativas en su cantidad. Dentro de los usos no residenciales, el comercial presenta un significativo crecimiento del con respecto al año anterior del 4.27%, representado en 236 suscriptores. En los demás usos hubo incremento poco significativo. El número de suscriptores de acueducto y alcantarillado se viene incrementando paulatinamente en EMPOPASTO, lo que permite concluir que la Empresa ha mejorado la cobertura de los servicios en la ciudad de Pasto. En cuanto a la distribución de los suscriptores, se contabilizan 62.687 usuarios; el 90.2% corresponde al uso residencial y el 9.8% son no residenciales. Los usuarios residenciales suman 56.550 matrículas; de ellos el 85.6% corresponde a los estratos subsidiados (1, 2, 3) y el 3.15% corresponde a estratos contributivos (5 y 6). Esta distribución socioeconómica de la demanda, obliga al Municipio a transferir a EMPOPASTO recursos significativos para otorgar los subsidios en el servicio de agua potable y alcantarillado a través del Fondo de Solidaridad y Redistribución del los Ingresos.
Tabla 19. Suscriptores de acueducto y alcantarillado a diciembre de 2007 SUSCRIPTORES ACUEDUCTO Usos y Estratos
Año
Participación
Año
Participación
2.006
%
2.007
%
Variación Neta
1
7.934
13,00
8.474
13,52
540
2
22.090
36,20
22.411
35,75
321
35
3
17.222
28,22
17.559
28,01
337
4
6.160
10,09
6.323
10,09
163
5
1.743
2,86
1.771
2,83
28
6
13
0,02
12
0,02
-1
INDUSTRIAL
56
0,09
73
0,12
17
COMERCIAL
5.527
9,06
5.763
9,19
236
OFICIAL
236
0,39
241
0,38
5
ESPECIAL
45
0,07
60
0,10
15
100,00
1.661
TOTAL
61.026
100,00
62.687
SUSCRIPTORES ALCANTARILLADO Usos y Estratos
Participación 2.006
%
Participación 2.007
%
Variación Neta
1
7.722
12,72
8.254
13,24
532
2
22.034
36,30
22.355
35,86
321
3
17.195
28,33
17.529
28,12
334
4
6.155
10,14
6.318
10,14
163
5
1.743
2,87
1.771
2,84
28
6
13
0,02
12
0,02
-1
INDUSTRIAL
44
0,07
61
0,10
17
COMERCIAL
5.511
9,08
5.740
9,21
229
OFICIAL
233
0,38
238
0,38
5
ESPECIAL
43
0,07
59
0,09
16
100,00
1.644
TOTAL
60.693
100,00
62.337
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
En las tablas anteriores se indica la variación anual comparada del número de usuarios de los servicios de acueducto y alcantarillado. Al cierre de 2007, hay 350 suscriptores menos en alcantarillado, que son los matriculados que no realizan vertimientos a la red de alcantarillado de Empopasto y por consiguiente no son objeto de factura en dicho servicio.
36
Gestión de Ingresos Facturación Los ingresos directos provienen de recursos por facturación de los servicios de acueducto y alcantarillado, discriminados en cargos fijos, cargos variables por unidad de consumo y tasas ambientales, de uso de acueducto y retributiva por vertimientos. En la composición de los ingresos en el 2007, el mayor porcentaje lo aportó el consumo de acueducto, representado en un 52%, seguido por el servicio de alcantarillado con el 29% y el cargo fijo de acueducto con el 8% y cargo fijo alcantarillado con el 7,3%. Las tasas ambientales aportan el 3,2% de los ingresos. El recaudo global en la vigencia 2007 en pesos corrientes, creció en un 5,51% con respecto al año anterior, representado en $ 1.279.282.470, aportado especialmente en los meses de marzo, abril y octubre. No obstante este incremento obedece estrictamente al incremento en el número de suscriptores y no a la gestión de cartera, como veremos más adelante.
Tabla 20. Comparativo de recaudos años 2006 y 2007 MES
COMPARATIVO DE RECAUDOS 2006 - 2007 2006 2007
VARIACION
Enero
1.759.867.234
1.890.611.237
7,43
Febrero
1.713.455.473
1.854.508.682
8,23
Marzo
2.038.720.230
2.298.036.725
12,72
Abril
1.875.355.297
2.088.517.690
11,37
Mayo
2.010.413.389
1.960.840.154
-2,47
Junio
1.953.037.842
2.021.720.460
3,52
Julio
1.877.391.863
1.985.324.503
5,75
Agosto
2.094.354.719
2.097.865.988
0,17
Septiembre
2.117.520.384
2.028.636.081
-4,20
Octubre
1.926.843.642
2.181.631.647
13,22
Noviembre
1.937.355.602
2.074.663.392
7,09
Diciembre
1.927.779.745
2.029.021.331
5,25
TOTAL
23.232.095.420
24.511.377.890
5,51 37
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Al compararse en el siguiente cuadro la facturación versus el recaudo mes a mes, observamos que el indicador de eficiencia del recaudo para el año 2007 fue del 92.97%, debido al impacto en el bajo recaudo que se obtuvo en los dos primeros meses del año, cuyo indicador no superó el 85%. En el mes de marzo el indicador sobrepasó el 100% por recuperación de cartera de vigencias anteriores, compensando de alguna manera los meses anteriores. La diferencia entre la facturación y el recaudo en el año 2007 es de $ 1.852.935.482, que es el valor correspondiente a la cartera corriente de la vigencia. Gráfica 5. Relación de facturación versus recaudo año 2007
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Gestión de Cartera Pese a que iniciando la vigencia 2007, se empezó a mostrar una gestión en el cobro de la cartera de la Empresa, que dio como resultado una disminución paulatina de la misma, hasta el mes de Julio, cuando alcanzó una disminución del 4,0%; en el análisis global, cerrando el mes de Diciembre presentó un crecimiento del 8,97%, representado en $ 275.312.930 más que el año inmediatamente anterior. Gráfica 6. Cartera por edades
15% 6% 10%
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
38
En el análisis del comportamiento de la cartera por edades, encontramos que a diciembre 31 el rango de mayor impacto en el total, es la que sobrepasa los 12 meses de morosidad que asciende a $ 1.394.151.413 con una participación del 42%, que corresponde a 31.971 facturas; seguida por la cartera que presenta morosidad entre 7 y 12 meses con una participación del 19% por valor de $ 651.244.493, y que corresponde a 9.742 facturas. Subsidios. Los suscriptores clasificados en los estratos 1, 2 y 3, son objeto de subsidios a la factura de pago de los servicios de acueducto y alcantarillado, tanto para el cargo fijo como para el cargo por consumo, tasas de uso y retributiva, en un porcentaje del 50%, 40%, y 15% respectivamente. La contribución a los estratos 5 y 6, y usos industrial y comercial, es del 50%, 60%, 30% y 50%, respectivamente. De acuerdo con la composición de los suscriptores, el 77.3% son objeto de subsidios, el 9.3% son suscriptores pertenecientes a los estratos 5, 6 y usos industrial, comercial, y el 10.6% correspondiente al estrato 4, usos oficial y especial que no aportan ni son objeto de subsidio. Durante 2007, el Municipio otorgó subsidios por valor de $ 3.241.914, con incremento de 2,74% respecto a 2006. De esta suma, $ 801 millones se descontaron de la obligación municipal, en forma de aporte bajo condición a los estratos 1, 2 y 3, correspondiente al valor del proyecto de la quebrada Las Piedras, que no se cobra a los usuarios de dichos estratos. Tabla 21. Subsidios años 2006 y 2007
CONSOLIDADO DE SUBSIDIOS Y APORTES 2006 - 2007 CONCEPTO TOTAL SUBSIDIOS ACUEDUCTO TOTAL APORTES ACUEDUCTO TOTAL SUBSIDIOS ALCANTARILLADO TOTAL APORTES ALCANTARILLADO TOTAL
2006
-2.918.175 1.105.670 -2.106.780 763.724
2007
VARIACION %
-3.139.347 1.228.487 -2.169.248 838.195
7,6 11,1 3,0 9,8
- 3.155.562 - 3.241.914
2,74
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Índice de agua no contabilizada Aplicando la relación definida en la normatividad de acueducto, el índice de agua no contabilizada en la vigencia 2007 fue de 42.18%, que corresponde a la relación existente entre el agua distribuida y el volumen de agua facturada a los usuarios.
39
Tabla 22. Índice de agua no contabilizada 2007 INDICE DE AGUA NO CONTABILIZADA 2006 - 2007
METROS CUBICOS FACTURADOS ENERO 1,012,530 FEBRERO 1,029,416 MARZO 992,388 ABRIL 1,018,684 MAYO 1,016,634 JUNIO 1,022,053 JULIO 995,802 AGOSTO 982,610 SEPTIEMBR 994,688 OCTUBRE 1,020,672 999,337 NOVIEMBRE DICIEMBRE 1,008,264 12,093,078
METROS AGUA AGUA CUBICOS ENVIADA A LA ENVIADA A LA FACTURADOS CIUDAD 2006 CIUDAD 2006 1,073,486 1,758,102 1,721,531 1,072,510 1,595,292 1,558,972 1,023,977 1,756,137 1,789,872 976,922 1,663,566 1,724,203 1,009,202 1,770,206 1,819,601 992,244 1,693,098 1,764,570 1,034,086 1,708,982 1,811,812 990,163 1,673,181 1,793,643 1,036,009 1,674,433 1,797,638 1,030,926 1,750,711 1,787,384 969,750 1,626,234 1,719,087 996,545 1,710,993 1,820,318 12,205,820 20,380,935 21,108,632
MESES
I.A.N.C. 2006
I.A.N.C. 2007
42.41 35.47 43.49 38.77 42.57 39.63 41.73 41.27 40.60 41.70 38.55 41.07 40.66
VARIACION %
37.64 31.20 42.79 43.34 44.54 43.77 42.93 44.80 42.37 42.32 43.59 45.25 42.18
-4.76 -4.27 -0.70 4.58 1.97 4.13 1.19 3.52 1.77 0.62 5.04 4.18 1.51
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Debemos señalar que este indicador se encuentra ubicado en la franja promedia a nivel nacional que caracteriza a empresas similares. Tabla 23. Indicadores de gestión Proceso Comercial 2007 INDICADORES GESTION COMERCIAL 2006 - 2007 INDICADOR
2006
2007
VARIACION
Valor facturación ($)
24,421,945,720
26,364313.372
7.98
Valor Recaudo ($)
23,232,095,420
24,511.377,890
5.50
Índice efectivo de recaudo (%)
89
91
1.46
Índice de recaudo facturación mensual (%)
95
93
-2.35
Metros cúbicos facturados
12,093,079
12,205,820
0.93
No. de peticiones y quejas
14,710
18,201
23.73
No. de reclamos presentados
10,423
9,955
-4.49
No. de reclamos procedentes
9,635
9,751
1.20
3%
4%
9.48%
3,070,855,926
3,346,168,856
8.97
Índice de PQRs por facturación Valor de la cartera ($)
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
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4.4. PROCESOS DE APOYO
GESTION FINANCIERA Gestión presupuestal. Ingresos Durante la vigencia fiscal 2007, EMPOPASTO S.A. E.S.P. obtuvo ingresos totales por valor de $25.323 millones El principal recaudo proviene de los ingresos directos con una participación del 92%, seguido de los ingresos indirectos con el 5%, los ingresos financieros e ingresos varios participan con el 3%. Los ingresos directos ascendieron a $23.300 millones, los ingresos por prestación de servicio de acueducto ascendieron a $13.319 millones, representando el 57%, seguido del servicio de alcantarillado con un recaudo de $8.091 millones, representado el 35%, seguido por recuperación de cartera de ingresos directos con $1.186 millones representando el 5% y tasas ambientales con $704 millones representando el 3% de los ingresos directos. Los ingresos indirectos ascendieron a $1.191 millones. Tabla 24. Comparativo de ingresos años 2006 y 2007 2,006 2,007 variación Concepto Acueducto 11,277,408 13,318,933 18% Alcantarillado
7,812,650
8,090,667
4%
Recuperación de Cartera
1,730,571
1,186,414
-31%
Tasas Ambientales
1,039,598
704,212
-32%
Ingresos Indirectos
1,302,104
1,190,995
-9%
Ingresos Financieros
177,831
366,255
106%
Ingresos Varios
557,606
466,520
-16%
23,897,767
25,323,995
TOTALES
6%
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
La ejecución comparativa de ingresos de la vigencia fiscal 2007 frente a diciembre 2006 muestra un crecimiento global del 6%, teniendo las mayores variaciones positivas el rubro de acueducto con el 18%, alcantarillado con el 4% e ingresos financieros con el 106% de incremento, sin embargo se muestran variaciones negativas en recuperación de cartera directa con el -31%, tasas ambientales con el -32%, ingresos indirectos con el -9% e ingresos varios con el -16%
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Composición del presupuesto de Inversión El presupuesto de inversión tuvo una ejecución de $19.461 millones, del cual el 48% corresponde a Plan Maestro de alcantarillado, seguido de Agua para Pasto con el 25%, luego Agua y saneamiento básico para el campo con el 14%, conservación y manejo de recurso hídrico, gobierno con vocación de servicio, finanzas sanas e inversión administrativa participan con el 13%. Tabla 25. Composición presupuesto de inversión 2007 Concepto
Aprobado
Disponibilidades Emitidas
Registros
Pagos
Participa ción
AGUA PARA PASTO
16,345,594
5,581,935
4,952,592
3,278,958
25%
PLAN MAESTRO ALCANT.
11,025,264
9,427,977
9,427,977
5,970,233
48%
CONSERVACION Y MANEJO DEL RECURSO H.
1,432,439
1,184,878
1,184,878
1,112,679
6%
GOBIERNO CON VOCACION DE SERVICIO
604,321
520,087
520,087
418,786
3%
FINANZAS SANAS
505,000
417,387
417,387
323,188
2%
3,437,659
2,629,239
2,629,239
1,658,126
14%
412,601
329,196
329,196
226,527
2%
33,762,878
20,090,698
19,461,355
12,988,498
100%
AGUA Y SANEAMIENTO BÁSICO PARA EL CAMPO INVERSION ADMINISTRATIVA TOTALES
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
Desempeño Operacional y Financiero Al cierre de la vigencia fiscal 2007 Empopasto S.A E.S.P. presentó un excedente neto de $4.557 millones mostrándose un crecimiento del 131% con respecto al resultado presentado en el año inmediatamente anterior, explicados principalmente por el incremento de sus ingresos operacionales que crecieron el 9.3% que pasaron de $25.449 millones a $27.820 millones debido a la incorporación de nuevos usuarios en los servicios de acueducto y alcantarillado que se incrementaron en 1.661 y 1.657 nuevas conexiones respectivamente, representando un incremento del 2.7%. De igual manera otro factor que incidió en los ingresos fue el crecimiento de la tarifa promedio producto de ajuste inflacionario que fue en promedio del 8%. El EBITDA mostró un incremento del 31% pasando de $6.811 millones en 2006 a $8.934 millones en 2007 de igual manera el excedente operacional pasó de $2.600 millones en el año 2006 a $4.449 millones en 2007 representando un incremento del 71%, dichos resultados son explicados por el crecimiento de los ingresos operacionales que fue de 9.3%, es decir crecieron en $2.370 millones, los costos y gastos de operación y mantenimiento se mantuvieron estables y
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tan sólo crecieron un 1.33% pasando de $18.638 millones en 2006 a $18.885 millones en 2007, es decir se incrementaron en $247 millones. Resultados Operacionales Empopasto S.A. E.S.P. Tabla 26. Relación de ingresos, gastos y margen EBITDA
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
El comportamiento de los costos de operación y mantenimiento muestran incrementos importantes en insumos químicos y energía eléctrica de producción, los primeros debido al incremento de consumo de policloruro que pasó de 113.365 kilogramos a 320.287 kilogramos, debido a mayores exigencias en calidad de agua y en cuanto a energía se presentaron mayores bombeos a los presentados en el año anterior, en contraste se presentaron disminuciones en gastos administrativos debido principalmente a que en 2007 se tuvo menores valores pagados por sentencias judiciales en contra de la empresa y en el componente de servicios personales no se tuvo amortización de cálculo actuarial para 2007 debido al traslado de pensionados al Instituto de Seguros Sociales, mientras que en 2006 ascendió a $875.6 millones Los ingresos financieros presentaron un incremento del 61.7% representado en el incremento de rendimientos financieros de depósitos en cuentas y títulos bancarios de igual forma se tuvo un incremento por financiación de los servicios producto de la suscripción de acuerdos de pago realizados por el Departamento Comercial. El margen neto se ubicó en 16% siendo superior en el 100% con respecto al presentado en 2006, estos resultados obtenidos por la empresa consolidan la autosostenibilidad financiera y mejora sus indicadores financieros para asumir sus compromisos de obligaciones y la ejecución de su plan de inversiones.
43
Tabla 27. Resumen indicadores financieros con corte diciembre de 2007 2005 2006 2007 RENDIMIENTO Rentabilidad del Activo
1.16%
3.14%
6.31%
2%
6%
12%
Margen Bruto
34%
40%
40%
Margen Neto
3%
8%
16%
Razón Corriente
1.2
1.6
1.7
Prueba Acida
1.2
1.51
1.61
3,662
7,621
11,204
50%
47%
48%
9%
7%
10%
39%
43%
37%
Rentabilidad del Patrimonio (ROE)
LIQUIDEZ
Capital de Trabajo ENDEUDAMIENTO Razón de Endeudamiento Deuda Financiera Deuda laboral y pensional GENERACION DE VALOR Utilidad (miles de $) EBITDA (miles de $)
714,624 1,972,763 4,557,076 5,387,863 6,811,469 8,934,423
Margen EBITDA
26%
27%
32%
WACC
13%
9%
10.95%
-3,907,122 -2,110,758
32,132
EVA (miles de $)
Fuente. Informe de Gestión de EMPOPASTO. 2007.
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5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO 2008 El análisis interno y externo se ejecuta a través de la aplicación de la metodología Metaplan. Se realizan cuatro grandes plenarias internas para la formulación del DOFA, las que se refuerzan con una plenaria de la Alta Gerencia. En la parte externa se hace un importante DOFA aplicando la metodología de dialogo de expertos, provenientes de diversas instituciones y ONGs. El esquema operativo que se implementó fue el de equipos, tal como se observa en el siguiente grafico. Los resultados obtenidos se plasman en las Tablas siguientes, que interpretan las variables DOFA formuladas por los equipos: Gráfica 7. Equipos participantes en la formulación del Plan Estratégico
Equipo
Equipo
Directivo
Staff
Equipo Proceso
Equipo Proceso
Equipo Proceso
Comercial
Operaciones
Producción
Equipo Procesos de Apoyo
Equipo Externo
Equipo Externo Interinstitucional
Alcaldía
PLENARIAS
Fuente: Consultoría 14‐2008. Marzo 2008
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5.1. IDENTIFICACION DEL DOFA POR CADA UNO DE LOS PROCESOS Y PLENARIAS OPORTUNIDADES PROCESO DE OPERACION La nueva formulación de la política nacional, favorece la inversión para el recurso hídrico. Empopasto es la empresa operadora de servicios de acueducto y alcantarillado con mayor experiencia técnica, legal, financiera y jurídica en la región. Empopasto podría ofrecer asesoría tecnológica a nivel de manejo de equipos, mantenimiento, operación y administración, aplicados a la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado. Acceso a recursos de crédito del BID, para fortalecimiento de la empresa en su infraestructura de redes de acueducto y alcantarillado, gestión ambiental y buen gobierno.
OPOTUNIDADES PROCESOS DE APOYO
OPORTUNIDADES PROCESO PRODUCCION Competitividad y autosostenibilidad de la empresa.
OPORTUNIDADES PROCESO COMERCIAL Ampliación de red de acueducto y alcantarillado a través de la ejecución del Proyecto Las Piedras.
Existencia de políticas internacionales, nacionales y locales, para protección de fuentes de agua saneamiento ambiental.
Participación comunitaria relacionada con el cuidado de los recursos naturales en el sector rural y urbano.
Préstamo con el BID para inversión de infraestructura y conservación de abastecimiento.
Obligación legal en la implementación de un sistema de Gestión de Calidad.
Disponibilidad para copiar caudales abundantes en épocas de lluvia para distribución regulada, aprovechado condiciones topográficas favorables para embalsamiento de agua.
Disponibilidad de recursos para inversión en programas a nivel nacional y local.
Participación ciudadana en campañas ecológicas, para la protección del medio ambiente.
Aprovechamiento de los recursos económicos nacionales y de crédito, para construcción o ampliación de acueductos para beneficio de la comunidad.
Ampliación de la prestación del servicio.
Posición empresarial privilegiada en el mercado.
Supervigilar el cumplimiento de pago oportuno de aportes municipales de subsidios.
Regulación normativa del sector de agua potable y saneamiento básico.
Políticas y regulaciones para proteger el medio ambiente y las fuentes de recursos hídricos que garantizan la continuidad y calidad del servicio.
La formulación del Plan Departamental de Agua.
Disponibilidad territorial de varias fuentes de abastecimiento.
Oferta de servicios a otras empresas en procesos de evaluación, asesoría y análisis de laboratorios.
Existencia real de participación en el Plan de desarrollo
Existencia de recursos del sistema nacional de participación, para incrementar la cobertura y calidad del servicio de acueducto y alcantarillado.
Política nacional, departamental y local dirigida al mejoramiento del sector de agua y saneamiento.
Posibilidades reales de inversión para crecimiento de la empresa y a favor de la comunidad.
Facilidad de acceso a los recursos financieros de la banca nacional e internacional.
Disponibilidad de fuentes de almacenamiento.
Existencia de recursos naturales.
Propender por una nueva estructura de capital de la empresa a través de la oferta y colocación de acciones en el mercado, de los socios liquidados y en proceso de liquidación. Ampliación y actualización de la ley vigente en cuanto a protección del recurso hídrico, para garantizar la sostenibilidad y continuidad de la prestación del servicio. Prevalencia de recursos hídricos a futuro. Capacidad instalada para vender servicios a otras empresas. La empresa puede ofrecer mejores servicios técnicos y tecnológicos a nivel nacional e internacional.
Existencia de condiciones normativas para oferta de acciones en el mercado.
Gestionar internacionalmente nuevas tecnologías y recursos económicos para el tratamiento y purificación del agua Existencia de la necesidad de un buen servicio de acueducto y alcantarillado por parte de los usuarios. Libre prestación de servicios públicos domiciliarios hace que la empresa asuma un proceso continuo de mejoramiento.
Las políticas de orden nacional, departamental y local favorecen la consecución de objetivos de la empresa.
Redistribución de ingresos por subsidios.
Financiamiento por parte del Estado.
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AMENAZAS PROCESO DE OPERACION Los contratistas no siempre garantizan la calidad profesional de su trabajo. El crédito con el BID puede disminuir costos laborales en los diferentes regímenes de contratación, generando una “masacre laboral” La confianza en ser la única empresa prestadora de servicio, no permite la contemplación de posibilidades de competencia con nuevas empresas comercializadoras de agua potable a futuro. La burocracia, que no permite en la mayoría de los casos la contratación de personal calificado por sus meritos, sino por favores políticos. Baja cantidad y deficiente calidad de la oferta hídrica. La posible privatización de Empopasto afectaría económicamente al usuario. La estructura de mercado compuesta en su mayoría por los estratos 1, 2, 3 subsidiados, amenazan los ingresos de facturación. Riesgos ocasionados por fenómenos naturales, una eventual erupción del volcán Galeras, sismos, deslizamientos e inundaciones. (Planta Mijitayo está ubicada en zona de amenaza volcánica)
AMENAZAS PROCESOS DE APOYO Falta de organización empresarial de acueducto y alcantarillado en el sector rural. No contar con una planta de tratamiento de aguas residuales.
Influencia externa (politiquería, alcaldía) relacionada con las contrataciones. Riesgo a la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (volcán Galeras, lluvias, terremotos) Fluctuación de las tasas cambiarias. Posible desmonte del cargo fijo en el congreso.
AMENAZAS PROCESO PRODUCCION Competencia con otras empresas en el mercado. La politiquería. Las condiciones socioeconómicas actuales, afectan directamente la cultura de pago del usuario, atentando contra la sostenibilidad económica de la empresa. Riesgo pos amenazas naturales afectando directamente la infraestructura de la empresa y las fuentes de agua. Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas directamente con la baja calidad en el suministro de agua Aumento progresivo en los costos de maquinaria e insumos.
AMENAZAS PROCESO COMERCIAL Incumplimiento de préstamos internacionales perjudicaría el desarrollo futuro de la empresa. La no continuidad de los planes establecidos por cambios de personal directivo (politiquería).
Influencia política en asuntos internos de la empresa.
Privatización de la empresa. Falta de control de constructores y usuarios sin legalizar, aumentando el índice de agua no contabilizada. Influencia de políticas nacionales que perjudiquen a la empresa.
El usuario no tiene suficiente cultura de pago oportuno.
Alta contaminación microbiológica por descargas de aguas residuales a las fuentes de agua.
Riesgo en la infraestructura por amenazas naturales.
Políticas neoliberales de privatización.
Poca cultura, comercialización y escaso sentido de pertenencia comunitaria, frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables.
Deforestación.
Una nueva estructura de capital afectaría directamente a los empleados.
La situación económica y los bajos ingresos, afectan la capacidad de pago del usuario.
El taponamiento de vías, genera represamiento, afectando el suministro de sustancias químicas.
La escasa conciencia ambiental, en cuanto a contaminación de cuencas hídricas e irracionales consumos de agua.
Sanciones legales impuestas a la empresa por incumplimiento de la normatividad legal vigente, generando pérdidas económicas y de imagen institucional.
Robo de contadores, rejillas y tapas de las cámaras.
Aparición de nuevas empresas prestadoras del mismo servicio que Empopasto.
Incremento de agua no contabilizada.
Vulnerabilidad de las fuentes abastecedoras de agua, por diversos factores sociales. Alta presión antrópica de los recursos naturales en las cuencas hidrográficas abastecedoras.
La entidad de control ambiental no ejerce sus funciones adecuadamente, descargas desconocidas generan mal olor y sabor al agua, que no pueden ser removidos por los sistemas de tratamiento que tiene la empresa. Inconsistencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos, entre la empresa prestadora del servicio de agua potable y la entidad de vigilancia y control, generando riesgo en la calificación del IRCA en niveles no aceptados. La vulnerabilidad de los sistemas, aunada a las debilidades en los planes de Contingencia Municipales, potencializan el impacto ecológico generado por diferentes fuentes de contaminación. Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos. Escasa colaboración de la comunidad en el cuidado de los recursos tanto de Empopasto como de ella misma.
Personal capacitado por la empresa que maneja el conocimiento y ya no está vinculado a Empopasto.
¿Cómo se puede pagar la deuda con el BID a que va adquirir la empresa?
La reforma de la ley 142 al eliminar el cargo fijo, afectaría los ingresos para cubrir el costo medio de administración.
Intervención en el mercado de nuevas empresas, generando competencia a Empopasto. Solicitud por parte de los accionistas en la distribución de excedentes. Asociaciones nacionales que puedan debilitar el buen funcionamiento de la empresa.
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Deterioro progresivo de la calidad del agua, disminución de la oferta hídrica de las fuentes de abastecimiento. Falta de cultura de las comunidades localizadas en el área de influencia de las cuencas, frente al manejo y conservación de los recursos naturales. Vulnerabilidad de los sistemas de aducción, por actuación de grupos al margen de la ley.
El Plan Departamental de Agua puede atrasar proyectos en marcha. Alta presión antrópica en las cuencas abastecedoras de agua, deteriorando los recursos hídricos.
FORTALEZAS PROCESO DE OPERACION Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado.
FORTALEZAS PROCESOS DE APOYO
FORTALEZAS PROCESO PRODUCCION
FORTALEZAS PROCESO COMERCIAL
Talento humano calificado.
La empresa cuenta con talento humano altamente calificado en todas las áreas.
Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio, permiten afianzar a la empresa en el mercado con credibilidad y confianza.
Existencia de plataformas tecnológicas y flexibles que apoyan los diferentes procesos de la empresa, en cumplimiento de las normas y leyes establecidas.
Excelente calidad del agua potable dada la aceptabilidad microbiológica del 100% y fisicoquímica del 95%. Continuidad en la prestación del servicio en un 95%
Contar con tecnología de punta y personal calificado por la normatividad en la prestación de servicios de agua potable.
Compromiso de los trabajadores en el cumplimiento de las metas propuestas.
Contar con el conocimiento específico de la operación de los sistemas, tanto en lo técnico, operativo y administrativo, la apropiación de trabajadores internos y externos hacia la conservación de objetos comunes.
Reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa con relación al ciudadano y los recursos hídricos que abastecen el acueducto de Pasto.
Trabajadores con sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa.
La empresa es rentable y sostenible, permitiendo capacidad de endeudamiento.
La prestación de un buen servicio al usuario.
Capacidad para gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera de la empresa.
La construcción participativa y activa de todos en la construcción del plan de Empopasto 2008 – 2011.
Cumplimiento en la obligación legal de implementación de un sistema de gestión de calidad que incluye la identificación, valoración y control de riesgos.
Disponibilidad de terrenos adquiridos por la empresa, permitiendo la preservación de áreas naturales estratégicas y prioritarias en la regulación del recurso hídrico.
La empresa cuenta con infraestructura necesaria para la ejecución de proyectos ambiciosos, como el tratamiento de aguas residuales en beneficio del sector rural.
Alto porcentaje de cumplimiento de las metas y objetivos propuestos en el Plan de Desarrollo.
Capacidad en el desarrollo de tópicos y líneas de investigación definidas por la empresa. Calidad en la prestación del servicio en capacidad y continuidad.
La empresa busca el mejoramiento continuo en la optimización de los procesos de calidad. Prestación de servicio de manera continua y oportuna. Contar con personal que maneja el conocimiento sobre el tratamiento de aguas residuales y el mejoramiento del agua potable en el sector rural
El proyecto “Las Piedras” permitiría mayor fortalecimiento de la empresa.
Calidad en la ejecución de los contratos.
Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC Amplia cobertura de suministro de agua potable y recolección de aguas servidas en la ciudad. La adquisición de equipos de tecnología para identificación de fugas.
Potencial profesional y técnico de la empresa. Existencia de información documentada, que aporta al cumplimiento de los objetivos empresariales, permitiendo la continuidad de las operaciones.
Buena atención al usuario. Desarrollo de la infraestructura tecnológica de la empresa y capacitación del personal.
Ser únicos en el mercado, no tener competencia.
Altos niveles de rentabilidad de la empresa, proyectando sostenibilidad financiera.
Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.
Empopasto es la única empresa prestadora del servicio de agua potable, tratamiento de aguas residuales y pluviales.
Interés de los directivos de la empresa por generar espacios de participación.
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DEBILIDADES PROCESO DE OPERACION La falta de continuidad en la administración, no garantiza la continuidad de los procesos. Cobro exagerado de impuestos a Empopasto, caso Corponariño. No contar con un sistema de evaluación de competencias para todos los trabajadores.
DEBILIDADES PROCESOS DE APOYO Marcada diferencia salarial entre trabajadores convencionados y no convencionados. Sistemas de información desarticulados, no hay un sistema de interfases que contribuya a la confiabilidad a nivel de empresa, la información se maneja por áreas. Deficientes canales de comunicación en doble vía; horizontal y vertical.
DEBILIDADES PROCESO PRODUCCION
DEBILIDADES PROCESO COMERCIAL
Falta eficiencia en la ejecución de los recursos.
Alto índice de agua no contabilizada.
Falta de sentido de pertenencia y corresponsabilidad de los trabajadores hacia la empresa, generando conflictos de orden laboral que afectan el desarrollo institucional. Administración y operarios realmente no trabajan unidos por el mejoramiento de la empresa.
Falta de continuidad en los procesos como consecuencia de cambios continuos de administración. Alta cartera morosa.
Infraestructura interna que ocasiona hacinamiento en algunos sitios de trabajo, generando incomodidad.
Incumplimiento en el horario de trabajo.
Falta de planeación en la inversión de recursos, desvió de los mismos a intermediarios.
Insuficientes recursos financieros para atender las necesidades de inversión social.
Altos costos laborales y pensiónales afectan el crecimiento progresivo de la empresa.
Falta inclusión de los trabajadores en la toma de decisiones, proyectos, inversiones y contratación.
Falta de sentido de pertenencia y compromiso con las actividades de la empresa, por algunos directivos de la empresa.
Respuesta tardía a las necesidades del proceso de producción por parte de otras dependencias.
Contrataciones innecesarias con intermediarios.
Inexistencia de una estrategia de recuperación de cartera morosa.
Resistencia al cambio.
Falta de incentivos y estímulos para el personal, deficiencia en relaciones humanas.
Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos, para cumplir con las exigencias de la regulación.
Falta de un sistema gerencial de información.
Las áreas de la empresa trabajan dispersas, no permitiendo el trabajo en equipo.
Insuficiencia y obsolescencia de equipos, materiales, herramientas y maquinarías para el mejoramiento del trabajo.
No contar con personal calificado en ciertas competencias laborales.
Inexistencia de contrataciones por meritocracia.
Falta de personal capacitado para la realización de planeación estratégica.
Falta de integración entre el quehacer ambiental de la empresa y su área de gestión ambiental.
Falta de capacitación en cuanto a seguridad industrial.
Despotismo, autoritarismo y acoso laboral de los jefes a sus trabajadores.
Ausencia de planes maestro de acueducto y alcantarillado actualizados.
Deficiente clima laboral.
No contar con un sistema de evaluación de desempeño laboral.
La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de operación de la empresa. La división entre la sedes, administrativa y técnica de Empopasto, la sede centro está mal ubicada, existe vulnerabilidad por riesgos naturales.
Falta de continuidad con los procesos, cambios permanentes de administración. Altos costos laborales y pensiónales. No existe unidad de criterios para los procesos de contratación.
Clima laboral conflictivo.
Inadecuada estructura organizacional.
Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.
Incumplimiento el horario de trabajo.
Falta de planeación.
No se dispone de sondas de toxicidad en las bocatomas, para generar alarmas y mitigar los riesgos.
Falta de motivación a los trabajadores.
Sistema de gestión de calidad desactualizado.
No existe una estructura funcional para procesos de control de calidad de agua, y aseguramiento
Alto índice de agua no contabilizada. Desigualdad salarial entre empleados, diferencias en el régimen laboral; trabajadores convencionados, no convencionados, contratistas por prestación de servicios. Trabajadores incapacitados por motivos de salud para trabajar en ciertas competencias que demandan esfuerzo.
Sobrecarga laboral en algunas áreas por falta de eficiencia. Ausencia de un programa de representación adecuado a las necesidades del personal, para mejorar su productividad.
No hay equidad de oportunidades de capacitación entre empleados. División interna por discriminación salarial, perjudicando el clima laboral.
Deficiente clima laboral por críticas destructivas que impiden trabajo en equipo. Ausencia de estudios previos en la parte técnica y de identificación de necesidades para la adquisición de nuevas plataformas tecnológicas, tanto en hardware y software Falta de continuidad en cortes y suspensiones, acumula el costo de la cartera morosa. Falta de seguimiento en los diferentes procedimientos de los procesos. No entregar las facturas de cobro a tiempo, demorando el recaudo, aumentando costos en la generación de un duplicado. Banco de medidores incipiente sin certificación, esto impide a la empresa sancionar los fraudes. División interna ocasionada por la diferencia de régimen laboral. Falta de mano de obra para dar cumplimiento a todas las funciones y satisfacer a los usuarios. Falta de incentivos para motivar a los empleados. La tramitología interna impide el accionar oportuno en codificación y ruteo para nuevos suscriptores, dificultando el cobro oportuno de facturas y recaudo. Carencia de estudios previos de costo – beneficio dentro de la empresa y la
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Falta fortalecer el proceso de incorporación de nuevos suscriptores entre subgerencia comercial, infraestructura y demás áreas. División interna por diferencia de vinculación laboral, afectando el clima organizacional. Marcada división y estigmatización laboral al interior de la empresa, oposición al personal profesional y directivo de la misma. Falta de procesos de evaluación de desempeño para administrativos y trabajadores. La inestabilidad laboral relacionada con los contratistas, no permite la construcción de procesos, dificultando el cumplimiento de objetivos propuestos en cada uno de los procesos. Falta de uso de equipos existentes en la empresa. Prevención y rechazo a las políticas de cambio, sin reconocer que propenden por el mejoramiento institucional. Jefes (malos) que deberían cambiarse.
Ausencia de un mecanismo eficiente para la contratación de funcionarios (personas naturales) idóneos. Alto grado de obsolescencia de las redes de acueducto y alcantarillado
de la calidad del laboratorio de agua. No existe una estructura funcional para la atención del movimiento preventivo y curativo del parque de equipos electromecánicos, eléctricos, electrónicos y mecánicos. No se dispone de personal suficiente para realizar labores de infraestructura.
contratación en general. La cota sanitaria existente, margina a algunos barrios del servicio de agua potable. Falta inversión para compra de terrenos en las fuentes de agua.
Falta de visión estratégica en la perspectiva de ampliación y rehabilitación de la infraestructura de abastecimiento de agua. Debilidad en el desarrollo de procesos de construcción de obras. No se evidencia acciones de mitigación para la reducción de factores que contribuyen al deterioro de agua de las fuentes abastecedoras.
Vulnerabilidad estructural de algunos elementos del sistema de acueducto y alcantarillado. Escasa difusión de conocimientos adquiridos. Reformas administrativas inadecuadas. Inexistencia de un programa integral de manejo del recurso humano. Falta de pertenencia de algunos trabajadores con la entidad, falta de conciencia colectiva hacia lo institucional, dificultando el cumplimiento de los fines y propósitos de Empopasto.
.
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OPORTUNIDADES EQUIPO EXTERNO Recursos nacionales disponibles para mitigación de consecuencias, a los habitantes afectados por el riesgo del volcán Galeras. Los nuevos asentamientos necesitarán redes de acueducto y alcantarillado La renovación arquitectónica urbana del centro de la ciudad, “edificios de apartamentos” incrementan el número de usuarios. Posibilidades de acceso a recursos económicos internacionales, para proyectos de conservación ambiental, potencializando el accionar de Empopasto. Posibilidad de establecer convenios, reglas claras, entre las empresas de servicios públicos y el municipio. Las comunidades pueden asumir la creación y el fortalecimiento de empresa organizada en el sector rural, con acompañamiento de Empopasto. Colciencias podría financiar investigaciones “centro de desarrollo tecnológico para la gestión integral del recurso hídrico”. Venta del modelo empresarial a otros municipios. La oferta de acciones en el mercado puede contemplar a los usuarios como futuros accionistas. La conformación del Fondo de Solidaridad y Redistribución de ingresos Políticas nacionales y municipales, para protección de cuencas y recurso hídrico. La solidez financiera de la empresa, permite su participación en la bolsa de valores.
AMENAZAS EQUIPO EXTERNO
FORTALEZAS EQUIPO EXTERNO
DEBILIDADES EQUIPO EXTERNO
Los acueductos rurales, veredales, no cuentan con criterios técnicos de manejo, suministrando agua no apta para el consumo humano, se necesita cooperación inmediata de Empopasto.
Toda inversión futura de movilidad debe tener en cuenta el Estudio de las Redes en el centro de la ciudad.
No existe unidad de planeación entre el municipio, las empresas de servicios públicos.
La cuenca de Río Bobo presenta contaminación por agroquímicos y agentes microbiológicos, por asentamientos humanos cerca de la cuenca.
Empopasto es la única empresa del mercado, prestadora del servicio de acueducto y alcantarillado.
Falta compensación social de inversión internacional, no se conocen planes de intervención social.
La contaminación del Río Pasto es crítica, falta un Plan de Saneamiento y Manejo de Vertimientos.
El Sistema de Gestión de Calidad es una buena alternativa para el mejoramiento en la prestación de servicios de la empresa.
No existe planeación adecuada (costos – tiempo) en la ejecución de los proyectos.
Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales, que permiten competitividad de la empresa. La planeación estratégica, es una herramienta que contribuye al empoderamiento ciudadano y empresarial.
No hay estudios de identificación de posibles alternativas de recurso hídrico, para abastecimiento a largo plazo.
El propietario de la cuenca Las Piedras, es el municipio de Tangua. Falta cultura de planeación municipal continua, por lo tanto no existe Plan Ambiental.
Inconsistencia en la estructura accionaría de la empresa. (publica, privada, mixta)
Uso irracional del agua en el sector rural y urbano.
Débil intervención de Empopasto en las cuencas de Mijitayo, Río Pasto y Río Bobo.
Escasas fuentes de agua cercanas a la ciudad.
No existe claridad sobre el aforo de la cuenca Las Piedras, y su sostenibilidad.
No existe un Plan de Contingencia para regulación Hídrica del Proyecto las Piedras.
Exagerada carga pensional debilita la viabilidad financiera de la empresa.
La sobretasa ambiental supera los 11.000 millones y el retorno es de 1000 millones.
Elevado índice de cartera morosa mayor a 12 meses.
La demanda ante Corte suprema de Justicia de 76 trabajadores incrementaría los costos laborales El desempleo, afecta la capacidad de pago del usuario, incrementando la cartera morosa. El proyecto de Movilidad afectará los usos y cambio de redes, especialmente en la zona comercial. No existe claridad en los sobrecostos (redes de servicios públicos) del Plan de Movilidad. Falta de una planta de Tratamiento de Aguas Residuales. Alta deforestación, cerca de las cuencas de abastecimiento. El usuario no está satisfecho con la calidad del agua. Hace falta el ajuste del P.O.T; socialización y óptima ejecución de los Planes Parciales. Especificación clara de la zona de expansión urbana. Existencia de poblaciones vulnerables sin capacidad de pago. Falta de recursos de para inversión en acueducto
La vulnerabilidad política reduce la competencia técnica de Empopasto. Falta de un Plan de Ordenamiento del Recurso Hídrico. Falta del Plan Eficiente del Manejo y Ahorro de Agua. Algunos medidores son obsoletos, presentando lecturas erróneas. Falta mayor agilidad en la recepción en el proceso de recepción de proyectos privados. Proceso deficiente en lecturas de consumo. Constantes reclamos de usuarios por problemas de facturación. Existen dificultades entre los proyectos de construcción y el proceso de facturación. No existe señalización adecuada, en la realización de trabajos en la ciudad. Falta planeación en los permisos para renovación
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y alcantarillado, en la zona rural. Falta de cultura ciudadana y ambiental en cuanto al tema de los subsidios. Desconocimiento por parte del municipio del Sistema Integral de Gestión Ambiental y ley de cuencas en planeación territorial. Falta inversión integral en el sector rural.
y reposición de redes de acueducto y alcantarillado. Rigidez en las alternativas de pago para cartera morosa. Inexistencia de intervención sobre alcantarillado pluvial ( inundaciones Río Pasto) Falta unidad de criterio para manejo de agua entre la empresa y Corponariño.
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PLENARIA DOFA DIRECTIVOS. OPORTUNIDADES Articulación con el Plan de Desarrollo Municipal, Plan de Movilidad. Crecimiento poblacional, implica ampliación de cobertura. Pertenecer a asociaciones como Adesco, que le permiten trabajar y generar políticas nacionales en beneficio del sector. Identificar experiencias exitosas en empresas del sector, adecuar esas experiencias a las necesidades de Empopasto, Tecnología de punta. Buenas políticas crediticias en la banca nacional e internacional, que facilitan la inversión. Posibilidad de la expansión en la prestación del servicio. Ser una empresa prestadora de servicios públicos de acueducto y alcantarillado única en la ciudad, que puede acreditar gestión técnica administrativa y legal que se adapte a los cambios normativos y tecnológicos. Plan Departamental de Agua.
Ofrecer un servicio vital para la comunidad. Ampliación de la cota del servicio por entrada en operación del proyecto las Piedras. No hay competencia para la empresa. Operación de crédito BID para mejorar los sistemas de acueducto y alcantarillado e implementar un sistema sostenible y autónomo. Aprovechar los recursos financieros que brinda el S.G.P para el saneamiento básico de acueducto y alcantarillado. Existencia en el entorno de aliados efectivos que contribuyan al buen uso y protección del recurso hídrico y del medio ambiente. Densificación de la ciudad. Mercado potencial, ampliar la cobertura del servicio de acueducto y alcantarillado en el sector rural.
FORTALEZAS Buena generación de flujo de caja, permite cumplir con las inversiones propuestas. Planeación estratégica construida por todos, como una herramienta gerencial para dirigir los destinos de la empresa. Equipo directivo con grandes capacidades e idoneidad, conocimiento compromiso y ganas de trabar por el crecimiento de la empresa. Alta cobertura en redes y capacidad de operación del sistema de acueducto y alcantarillado en el municipio. Buen nivel de cumplimiento del marco normativo y regulación del sector de acueducto y alcantarillado. Plan operativo enfocado al desarrollo de la empresa. Alta capacidad de gestión ante organismos nacionales, dad la credibilidad por una administración seria. Existencia del sistema de Gestión de Calidad. Conciencia colectiva tanto del personal de planta como de los contratistas, en que la vinculación a la empresa genera estatus ante la ciudadanía.
AMENAZAS. Alta contaminación de la fuente agua del río Pasto. Falta de protección a las fuentes de agua. Falta de reservas protegidas. Crecimiento en la demanda en la reposición de redes de acueducto y alcantarillado. Expansión de la demanda de los servicios de acueducto y alcantarillado, que no remunere los costos de prestación a Empopasto. Cambios frecuentes en la normatividad que regula la empresa. Deterioro del medio ambiente, por falta de control de las entidades competentes. Mercado atractivo para operadores externos, que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando el impacto social de la misma. Dependencia de algunos proveedores. Disminución progresiva en la oferta hídrica, deterioro de las características de las aguas de las fuentes de abastecimiento, alto grado de contaminación fisicoquímica y microbiológica. Incertidumbre ciudadana frente al proyecto de las Piedras, tanto en inversión financiera como en su objetivo final, solucionar el problema de escasez de agua durante 10 o 15 años. Contingencias posibles de diversa índole, por afectación del volcán Galeras y otras amenazas naturales. Plan maestro de alcantarillado, por la implementación del Plan de Movilidad. Vulnerabilidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado, por estar ubicados en territorio de riesgo geológico. Influencia externa inconveniente sobre las decisiones empresariales. Las nuevas políticas que exigen grandes inversiones financieras, que generan desbalance en la estructura de tarifas y proyección empresarial. Comentarios de los usuarios frente a la mala prestación del servicio, en especial en los medios de comunicación.
DEBILIDADES. Inexistencia de un sistema integrado de gestión que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos y financieros) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad. Falta de una unidad de gestión en el sistema de alcantarillado, donde se agrupe las tendencias de modernización, desde l punto de vista integral. Estructura organizacional desfasada de la realidad de la empresa. Debilidad en políticas de selección del personal. Desajuste de escalas salariales. Incertidumbre jurídica. Manual de funciones y planta de personal no ajustado a las necesidades de la empresa. Falta de un mecanismo de gerencia por resultados, seguimiento al cumplimiento de metas y objetivos. No se asume el impacto del estado del sistema de distribución en la calidad del agua (biopelícula, ingreso de sólidos por daños, etc.)
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Buen nivel técnico de los funcionarios. Existencia de patrimonio que respalda a la empresa. Capacidad de trabajo en equipo, alto sentido de pertenencia y responsabilidad, liderazgo.
Débil programa de mejoramiento en cuanto a infraestructura en cuanto a eliminación de puntos muertos en la red. Falta de trabajo en equipo para alcanzar los procesos establecidos. Existencia de una cultura organizacional desfasada de las necesidades institucionales de la empresa. Respuesta tardía a requerimientos realizados a otras dependencias. No hay imagen corporativa estandarizada. Débil gobierno corporativo en la coexistencia de varios regímenes laborales, que restringe la capacidad de negociación de la empresa. Falta de una estrategia integral de comunicación, Resistencia al cambio tecnológico. No existe interfaz entre los diferentes aplicativos por obsolescencia tecnológica. Practicas inadecuadas en la orientación sindical. Convención colectiva de trabajo. Legalidad de la convención 2002. Impacto económico. Falta de tecnología asociada a la prestación de servicios de acueducto y alcantarillado. Ausencia de un sistema de evaluación que permita implementar programas y planes de incentivos. No existe sentido de pertenencia por parte de algunos funcionarios de la empresa. Insuficiente tecnología y falta de procedimientos precisos para asegurar la calidad del agua potable. Viabilidad empresarial incierta por posibles contingencias laborales. Indeterminación de la política ambiental de la empresa, frente a su responsabilidad como usuaria del recurso hídrico. Incertidumbre sobre la naturaleza jurídica de la empresa y su composición accionaría. Inadecuadas instalaciones, sin normas de salud ocupacional, mal ubicadas, mal distribuidas, poco funcionales, para brindar mejor atención al usuario. Falta de personal suficiente en los equipos de trabajo, falta permanencia de los mismos en la integralidad de los procesos. Alto índice de agua no contabilizada. Infraestructura de redes de acueducto, alcantarillado y de Planta de Centenario en mal estado. Falta de rotación de los puestos y funciones de trabajo, genera personal no activo, por el contrario limita la capacidad de rendimiento de los empleados. Elevado número de personal incapacitado para realizar las funciones asignadas, generando contingencias permanentes, para asignar los turnos tanto de lectura como en la distribución de la factura. Obsolescencia del sistema de distribución y limitación en capacidad hidráulica. Manejo de poder a través del control de la información, bajo sentido de pertenencia, desintegración entre las áreas, baja creatividad en el desempeño. Falta de conocimiento y ampliación de los procedimientos del sistema de gestión de calidad. Indicios de corrupción en el personal de la empresa, baja capacidad productiva de algunos funcionarios, débil estructura organizacional, posiciones prepotentes, abuso de poder manifiesto.
5.2. JERARQUIZACIÓN DE FACTORES CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS. En una plenaria ampliada de los Equipos Directivos, Staff y por cada uno de los cuatro procesos, se realizó la jerarquización DOFA, en donde en un ambiente de debate y consenso, se depuró los extensos listados obtenidos de las plenarias DOFA internas y externas.
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La jornada inició con la capacitación sobre la ruta de formulación estratégica y operativa del Plan EMPOPASTO SOMOS TODOS, en donde se hizo énfasis en el análisis subjetivo – objetivo, la explicación del sesgo del halo y el compromiso que deben asumir los expertos y estrategas en sus apreciaciones y debates. Tabla 28. Etapas de la formulación matricial estratégica Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz
Matriz
Matriz
Evaluación de los factores externos
Perfil Competitivo
Evaluación de los factores internos
EFE
MPC
EFI
Etapa 2: Etapa de la adecuación y comparación Matriz
Matriz
Matriz
Matriz
Amenazas Oportunidades Debilidades Fortalezas DOFA
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción PEEA
Interna Externa MIE
Gran Estrategia MGE
Etapa 3: Etapa de la decisión Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
El siguiente es el resultado de la jerarquización DOFA empresarial: Tabla 29. Jerarquización DOFA empresarial OPORTUNIDADES
Cód.
1
Es una empresa de servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado única en la ciudad, que presta un servicio vital a la comunidad.
2
Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales que permiten acceder a créditos, recursos no reembolsables, participaciones, regalías, subsidios y transferencias.
3
Existencia de entidades del sistema nacional ambiental y aliados estratégicos, que apoyan planes, programas y proyectos de conservación y manejo de recursos hídricos.
4
Demanda creciente del servicio de acueducto y alcantarillado.
5
Posibilidad de capitalización de la empresa por nuevos inversionistas.
6
Ampliación del perímetro sanitario.
7
Existencia del Plan Departamental del Agua y Saneamiento Básico.
8
Existencia en el entorno de necesidades técnicas y tecnológicas, que pueden ser satisfechas por la empresa.
9
Existencia de condiciones naturales (topográficas y climatológicas) favorables para aprovechamiento de futuros proyectos de abastecimiento.
10
Existencia de un marco normativo y regulatorio y de una política sectorial sólida.
55
AMENAZAS
Cód. 1
Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa de la empresa.
2
Condiciones socioeconómicas desfavorables.
3
Inadecuada cultura de pago.
4
Inexistencia en los requisitos exigidos por planeación municipal y curadurías urbanas de la matrícula de acueducto para procesos de construcción.
5
Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento.
6
Posibilidad de fallo a favor de los trabajadores, reconociendo beneficios convencionales, retroactivos, poniendo en riesgo la estabilidad financiera.
7
Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (Volcán Galeras, lluvias, terremotos y otras)
8
Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas con la baja calidad y cantidad del recurso agua.
9
Poca cultura y escaso sentido de pertenencia comunitaria frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables.
10
Hurto continuado de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado
11
Vulnerabilidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado, por actuación de grupos al margen de la ley.
12
Incongruencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos entre Empopasto y la entidad de vigilancia y control , generando riesgo en la calificación del IRCA
13
Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.
14
Prácticas inapropiadas de constructores, urbanizadores y usuarios frente al uso y manejo adecuado del agua y legalización de matriculas.
15
Falta de articulación entre planeamiento municipal y empresas de servicios públicos
16
Inexistencia de prestadores que garanticen la sostenibilidad de los servicios de Acueducto y Alcantarillado en el sector rural del municipio.
17
Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas.
18
Inexistencia de una política ambiental municipal.
19
Mercado atractivo para operadores externos que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando su impacto social.
56
Cód.
FORTALEZAS
1
Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio, permiten afianzar a la empresa en el mercado con credibilidad y confianza.
2
Capacidad de respuesta para atender las demandas en los sistemas de acueducto y alcantarillado
3
Existe el conocimiento específico de la operación de los sistemas tanto en lo técnico, operativo y administrativo.
4
Existen espacios de participación de construcción colectiva empresarial.
5
Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC
6
Capacidad de gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera.
7
Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.
8
Existe sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa.
9
Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado.
10
Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales que permiten competitividad en la empresa.
57
DEBILIDADES
Cód. 1
Deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad
2
Deficiente sistema de administración de personal
3
Falta de unidad de criterios en la aplicación de las normas jurídicas, e incertidumbre jurídica. (contratación, naturaleza jurídica de la empresa)
4
Deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de mantenimiento de las redes de acueducto
5
Practicas inadecuadas de algunos directivos en la orientación sindical.
6
Infraestructura locativa inadecuada
7
Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del sistema de acueducto y alcantarillado
8
Desactualización de la política ambiental de la empresa
9
Alto índice de agua no contabilizada
10
Debilidades en la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad (alcance de los procedimientos, auditoría, seguimiento e interiorización en el personal).
11
La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de funcionamiento de la empresa
12
Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.
13
Alto grado de obsolescencia de la infraestructura de acueducto y alcantarillado
14
Falta de acciones de socialización y sensibilización del Proyecto Las Piedras.
15
Débil gestión en la recuperación de cartera morosa.
16
Falta de continuidad en los planes y proyectos de la empresa por rotación del personal directivo
17
Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación
18
Dependencia de proveedores para el suministro de algunos insumos y materiales
19
Débil Gobierno Corporativo
20
Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral
21
Cultura organizacional que no favorece el desarrollo empresarial.
22
Lentitud en los procesos disciplinarios e inequidad en los fallos emitidos por la oficina de control interno disciplinario.
23
Altos costos pensionales y laborales. Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
58
5.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO EFE. El EDPE y el ESPE en jornada de análisis y debate, realizó el análisis de cada una de las oportunidades y amenazas, dándole un peso a cada variable y su respectivo rango de calificación, donde cuatro (4) es la oportunidad mayor y uno (1) es la amenaza mayor.
Matriz 2. Evaluación del factor externo EFE PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO EFE
FACTORES CLAVES EXTERNOS
2
3
Es una empresa de servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado única en la ciudad, que presta un servicio vital a la comunidad. Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales que permiten acceder a créditos, recursos no reembolsables, participaciones, regalías, subsidios y transferencias. Existencia de entidades del sistema nacional ambiental y aliados estratégicos, que apoyan planes, programas y proyectos de conservación y manejo de recursos hídricos.
Rango de calificación
Valor sopesado
0,062
4
0,249
0,057
4
0,229
0,058
4
0,233
4
Demanda creciente del servicio de acueducto y alcantarillado.
0,036
3
0,108
5
Posibilidad de capitalización de la empresa por nuevos inversionistas.
0,031
3
0,094
6
Ampliación del perímetro sanitario.
0,032
3
0,095
7
Existencia del Plan Departamental del Agua y Saneamiento Básico.
0,019
3
0,057
8
Existencia en el entorno de necesidades técnicas y tecnológicas, que pueden ser satisfechas por la empresa.
0,033
3
0,098
9
Existencia de condiciones naturales (topográficas y climatológicas) favorables para aprovechamiento de futuros proyectos de abastecimiento.
0,031
3
0,093
10
Existencia de un marco normativo y regulatorio y de una política sectorial sólida.
0,029
3
0,087
Cód.
Peso
OPORTUNIDADES
Cód. 1
MATRIZ 2.
AMENAZAS
1
Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa de la empresa.
0,056
1
0,056
2
Condiciones socioeconómicas desfavorables.
0,032
2
0,064
3
Inadecuada cultura de pago.
0,023
2
0,046
4
Inexistencia en los requisitos exigidos por planeación municipal y curadurías urbanas de la matrícula de acueducto para procesos de construcción.
0,017
2
0,033
59
5
Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento.
0,043
2
0,086
6
Posibilidad de fallo a favor de los trabajadores, reconociendo beneficios convencionales, retroactivos, poniendo en riesgo la estabilidad financiera.
0,048
1
0,048
7
Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (Volcán Galeras, lluvias, terremotos y otras)
0,052
1
0,052
8
Deterioro progresivo de las cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas con la baja calidad y cantidad del recurso agua.
0,062
1
0,062
9
Poca cultura y escaso sentido de pertenencia comunitaria frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables.
0,034
1
0,034
10
Hurto continuado de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado
0,028
2
0,055
11
Vulnerabilidad de los sistemas de acueducto y alcantarillado, por actuación de grupos al margen de la ley.
0,021
2
0,043
12
Incongruencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos entre Empopasto y la entidad de vigilancia y control , generando riesgo en la calificación del IRCA
0,041
1
0,041
13
Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.
0,023
2
0,045
14
Prácticas inapropiadas de constructores, urbanizadores y usuarios frente al uso y manejo adecuado del agua y legalización de matriculas.
0,029
1
0,029
15
Falta de articulación entre planeamiento municipal y empresas de servicios públicos
0,022
2
0,043
16
Inexistencia de prestadores que garanticen la sostenibilidad de los servicios de Acueducto y Alcantarillado en el sector rural del municipio.
0,019
2
0,037
17
Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas.
0,028
2
0,057
18
Inexistencia de una política ambiental municipal.
0,021
2
0,042
19
Mercado atractivo para operadores externos que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando su impacto social.
0,015
2
0,030
Valor Total Sopesado
1,000
2,245
Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
El análisis estratégico de los puntajes finales expresa: 9 Puntajes rango 1 a 2: Débil situación externa, mayores amenazas contra la empresa. 9 Puntajes rango 2 a 3: Promedio. 9 Puntajes rango 3 a 4: Fuerte situación externa, mayores oportunidades aprovechadas por la empresa El valor final de 2,25 significa que EMPOPASTO tiene oportunidades por utilizar, de tal manera que sus mayores amenazas pueden ser neutralizadas a través de estrategias de desarrollo, que posteriormente se anotan en el presente Plan.
60
Si bien es cierto que la Empresa es un Monopolio, no debe descuidar el aspecto de la nueva normatividad en donde la ley permite la entrada de operadores privados en el mercado y de formas mixtas como lo son las Empresas Departamentales de Agua Potable y Saneamiento Básico. 5.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO EFI. El EDPE y el ESPE en jornada de análisis y debate, realizó el análisis de cada una de las fortalezas y debilidades, dándole un peso a cada variable y su respectivo rango de calificación, donde cuatro (4) es la fortaleza mayor y uno (1) es la debilidad mayor.
Matriz 3. Evaluación del factor interno EFI PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 EVALUACION DEL FACTOR INTERNO EFI
FACTORES CLAVES INTERNOS
Peso
MATRIZ 3.
Rango de calificación
Valor sopesado
FORTALEZAS Cód. 1 2 3
0,070
4
0,281
0,032
3
0,095
0,046
4
0,186
4
Existen espacios de participación de construcción colectiva empresarial.
0,025
3
0,075
5
Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC
0,022
3
0,066
6
Capacidad de gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera.
0,054
4
0,216
7
Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.
0,021
3
0,063
8
Existe sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa.
0,032
3
0,096
0,041
4
0,164
0,022
3
0,066
9 10
Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado. Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales que permiten competitividad en la empresa.
Cód.
DEBILIDADES
1
Deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación ) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad
0,058
1
0,058
2
Deficiente sistema de administración de personal
0,032
1
0,032
0,033
1
0,033
0,022
2
0,043
3 4
Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio, permiten afianzar a la empresa en el mercado con credibilidad y confianza. Capacidad de respuesta para atender las demandas en los sistemas de acueducto y alcantarillado Existe el conocimiento específico de la operación de los sistemas tanto en lo técnico, operativo y administrativo.
Falta de unidad de criterios en la aplicación de las normas jurídicas, e incertidumbre jurídica. (contratación, naturaleza jurídica de la empresa) deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de mantenimiento de las redes de acueducto
5
Practicas inadecuadas de algunos directivos en la orientación sindical.
0,016
2
0,031
6
Infraestructura locativa inadecuada
0,027
1
0,027
7
Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del sistema de acueducto y alcantarillado
0,043
1
0,043
61
8
Desactualización de la política ambiental de la empresa
0,029
1
0,029
9
Alto índice de agua no contabilizada
0,046
1
0,046
0,017
2
0,034
0,034
1
0,034
0,019
2
0,039
10 11 12
Debilidades en la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad (alcance de los procedimientos, auditoría, seguimiento e interiorización en el personal). La estructura organizacional no corresponde a las necesidades de funcionamiento de la empresa Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.
13
Alto grado de obsolescencia de la infraestructura de acueducto y alcantarillado
0,047
1
0,047
14
Falta de acciones de socialización y sensibilización del Proyecto Las Piedras.
0,011
2
0,023
15
Débil gestión en la recuperación de cartera morosa.
0,021
2
0,042
0,015
2
0,030
0,022
2
0,045
16 17
Falta de continuidad en los planes y proyectos de la empresa por rotación del personal directivo Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación
18
Dependencia de proveedores para el suministro de algunos insumos y materiales
0,015
2
0,030
19
Débil gobierno corporativo
0,029
1
0,029
20
Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral
0,035
1
0,035
21
Cultura organizacional que no favorece el desarrollo empresarial.
0,018
2
0,036
22
Lentitud en los procesos disciplinarios e inequidad en los fallos emitidos por la oficina de control interno disciplinario.
0,012
2
0,024
23
Altos costos pensionales y laborales.
0,033
1
0,033
Valor Total Sopesado
1,000
2,129
Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
El análisis estratégico de los puntajes finales expresa: 9 Puntajes rango 1 a 2: Débil situación interna. 9 Puntajes rango 2 a 3: Promedio. 9 Puntajes rango 3 a 4: Fuerte situación interna. El valor final de 2,13 significa que EMPOPASTO está en proceso de fortalecimiento interno, que puede aprender de sus errores y aprovechar sus fortalezas para posicionarse como una empresa competitiva con responsabilidad social. El deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad, se ha diagnosticado como el principal problema interno, que amerita el cumplimiento estricto de la posterior estrategia formulada en el presente Plan. La Alta Gerencia debe posicionar la empresa en el rango promedio de 2.5, que permite mayor seguridad y tranquilidad en abordar sus problemas internos.
62
5.5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC.
La metodología de la planeación estratégica recomienda comparar la empresa con sus más fuertes competidores en el mercado. En el actual momento EMPOPASTO es un monopolio. Sin embargo la Alta Gerencia y el equipo planificador tomaron la decisión de comparar la empresa con empresas de igual tamaño del centro y sur occidente de Colombia, como un marco referencial de competitividad y comparación de los factores claves del éxito de la empresa en el sector de acueducto y alcantarilladlo. La matriz del perfil competitivo se diseñó de la siguiente manera: Matriz 4. Perfil competitivo MPC PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 MATRIZ 4. PERFIL COMPETITIVO MPC EMPOPASTO
AGUAS DE MANIZALES
AYA POPAYAN
AGUAS DE PEREIRA
Peso
Rango de calificaci ón
Valor sopesado
Rango de calificaci ón
Valor sopesado
Rango de calificaci ón
Valor sopesado
Rango de calificaci ón
Valor sopesado
Monopolio
0,050
4
0,20
4
0,20
4
0,20
4
0,20
Margen EBITDA
0,150
2
0,30
4
0,60
1
0,15
4
0,60
0,075
2
0,15
3
0,23
3
0,23
4
0,30
0,150
2
0,30
3
0,45
1
0,15
4
0,60
IANC
0,150
1
0,15
4
0,60
1
0,15
3
0,45
Planeación y Gerencia Estratégica
0,100
2
0,20
2
0,20
1
0,10
4
0,40
Nivel de endeudamiento
0,100
1
0,10
3
0,30
2
0,20
4
0,40
Costos laborales sobre ingresos operacionales
0,150
1
0,15
4
0,60
1
0,15
1
0,15
NSU
0,075
3
0,23
3
0,23
3
0,23
4
0,30
Factores claves éxito
Dotación promedio anual x habitante Ingreso promedio facturado x metro cúbico
VALORES SOPESADOS TOTALES
1,000
1,78
3,40
1,55
3,40
Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
Tabla 30. Principales factores claves de Empresas de similar tamaño
INDICADORES Población Usuarios sobre población total Dotación anual m3 x hab Capital de trabajo Ingreso facturado x m3 Nivel endeudamiento
EMPOPASTO
AGUAS DE MANIZALES
AYA POPAYAN
AYA DE PEREIRA
327.239 hab
358.105 hab
238.420 hab
375.287 hab
19,00%
17,00%
23,00%
23,00%
37.30 m3
52.84 m3
52.71 m3
64.55 m3
$7.620.513.000
$10.173.188.060
$5.261.000.000
$30.352.394.344
$2.279
$2.383
$1.507
$2.339
48,00%
19,00%
21,00%
15,00%
63
Índice de ANC Ingresos operacionales Producción m3 facturados
42,20%
28,21%
43%
34,11%
$27.819.704.555
$45.082.355.243
$18.939.238.651
$56.671.691.992
12.568.131 m3
24.225.853 m3
32%
30%
18.921.682 m3
12.206.059 m3
Costos laborales sobre ingresos operacionales
34%
Margen Neto EBITDA
18%
8%
17%
ND
15%
$4.613.859.000
$14.169.317.860
ND
$22.069.800.439
18%
40%
ND
43%
68,00%
67,50%
66,00%
75,45%
Margen EBITDA Nivel de satisfacción del usuario
Datos suministrados por la Oficina de Planeación, SUI y Equipo de expertos de EMPOPASTO y Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. Para realizar un análisis más detallado, se escogieron tres empresas: Empresa Aguas de Manizales SA ESP. Empresa Aguas y Alcantarillado de Pereira SA ESP. Empresa Aguas y Alcantarillado de Popayán SA ESP.
Los factores claves del éxito fueron los siguientes: Tabla 31. Los factores claves del éxito fueron Factores claves éxito Monopolio Margen EBITDA Dotación promedio anual x habitante Ingreso promedio facturado x m3 IANC Planeación y Gerencia Estratégica Nivel de endeudamiento Costos laborales sobre ingresos operacionales NSU
Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
A cada factor clave del éxito se le asignó un peso en relación con el sector de acueducto y alcantarillado a nivel nacional o de carácter empresarial. Cada empresa de igual manera recibió un rango de calificación entre 1 y 4, para definir la importancia del factor clave en la empresa. Se multiplicó y se sumo los valores sopesados para encontrar unos resultados finales. A juicio del equipo de planificación, las empresas Acueducto y Alcantarillado de Pereira SA ESP y Aguas de Manizales SA ESP. reciben una calificación de 3.40, significando una alta posición competitiva en el sector y la región, producto de su alto margen EBITDA, el alto nivel de NSU, el mayor ingreso operacional promedio facturado, buen nivel de IANC y excelente nivel de endeudamiento.
64
La empresa Aguas y Alcantarillado de Popayán SA ESP, tiene la menor calificación de 1.55, siendo todos los factores claves débiles y manifestando un alto índice en la dotación anual promedio. EMPOPASTO SA ESP, tiene una calificación de 1.78, que comparado con las calificaciones lideres se puede considerar como una empresa en proceso de afianzar competitividad. Los indicadores que más afectan es el porcentaje de costos laborales sobre ingresos (el más alto de las tres empresas), el alto nivel de endeudamiento y el alto nivel de IANC. Tiene excelente puntuación en su condición de Monopolio y en el NSU. En las estrategias definidas, un gran esfuerzo está orientado a logar mayores niveles de competitividad. 6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. En varias jornadas especiales, que inicio con una inducción en la redacción de misión, visión y valores, tanto el equipo general como los equipos definidos para tal fin, redactaron esta importante herramienta gerencial y empresarial, que define claramente los nuevos aspectos internos y externos analizados en las matrices EFE, EFI y MPC.
MISION
Somos una Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios de acueducto, alcantarillado, conexos y asociados; altamente efectiva, que contribuye a mejorar la calidad de vida de sus clientes, con responsabilidad social, sostenibilidad económica y ambiental, en un mercado amplio y competitivo.
VISON
EMPOPASTO será en el año 2019, una empresa líder de servicios públicos domiciliarios en el suroccidente de Colombia, que ha mejorado significativamente el nivel de desarrollo humano en su área de cobertura.
65
VALORES
a) Responsabilidad: “Nuestras acciones están ligadas al bienestar de los habitantes y son parte fundamental para el desarrollo de la ciudad de Pasto”. b) Calidad: “Hacemos las cosas bien desde el comienzo, nos preocupamos por satisfacer al cliente interno y externo de EMPOPASTO S.A. E.S.P.” c) Competitividad: “Haremos todas las acciones de liderazgo necesarias para permanecer en el mercado”. d) Pertenencia: “EMPOPASTO S.A. E.S.P.” es nuestra empresa y nosotros somos EMPOPASTO”. e) Rentabilidad: “Emplearemos de la mejor manera los recursos de EMPOPASTO S.A. E.S.P. para generar sostenibilidad financiera.
66
7. COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS POSIBLES Con los insumos obtenidos en el diseño DOFA por procesos, la jerarquización DOFA empresarial, el diseño de la matriz externa EFA, la matriz interna EFI y la matriz de comparación competitiva con otras empresas MPC, se pasa a la segunda etapa de la formulación matricial estratégica, dominada etapa de la comparación.
7.1. MATRIZ FODA. Se lista las principales amenazas y oportunidades en el eje vertical y las principales debilidades y fortalezas en el eje horizontal. Luego se cruzan las diversas variables y se establece cuatro tipos de estrategias, que ya definen los caminos y posibles objetivos estratégicos a plantear en los próximos cuatro años: Estrategias Fortalezas Oportunidades: Están orientadas a aprovechar lo más importante de la visón empresarial, la fuerte posición interna y su excelente posición externa, lo que conlleva a consolidar las ventajas de EMPOPASTO.
ESTRATEGIAS FO
Involucrar planes, programas y proyectos de conservación y manejo de los recursos naturales, aprovechando la existencia de entidades del Sistema Nacional Ambiental, los aliados estratégicos, accediendo a fuentes de recursos locales, nacionales o internacionales Diseñar y formular un portafolio de servicios técnicos, tecnológicos y de asesoría, de acuerdo a las necesidades regionales y locales del entorno y a las posibilidades de la Empresa. Ofertar servicios de Acueducto y Alcantarillado al sector urbano y rural, aprovechando la posibilidad de ampliar el perímetro sanitario y aprovechando las posibilidades brindadas por el Plan Departamental de Aguas, teniendo en cuenta que EMPOPASTO cuenta con calidad de agua reconocida a nivel nacional, el conocimiento especifico en la operación de los sistemas y la capacidad de respuesta para atender la demanda. Democratización de la propiedad accionaria de la empresa a través de la venta de acciones. Emisión de bonos para la obtención de recursos a bajo costo y a plazos favorables. Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
Estrategias Debilidades Oportunidades: Están orientadas a aprovechar las oportunidades externas para minimizar las debilidades internas, de tal forma que la ventajosa posición del entorno aprovechada en su máxima posibilidad haga posible que los problemas más agudos internos de la empresa sean controlados o eliminados.
67
ESTRATEGIAS DO Aprovechar recursos financieros existentes en el entorno, para implementar un sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos (técnicos, humanos, financieros, tecnológicos y de comunicación) para la prestación de los servicios de acueducto y alcantarillado con la más alta calidad. Buscar la capitalización con nuevos inversionistas, gestionar recursos externos y del sistema nacional ambiental, para incrementar la capacidad de inversión en recuperación de la infraestructura física asociada a los servicios de Acueducto y Alcantarillado, en programas de reducción de IANC y mejoramiento de tecnología. Aprovechar la existencia de necesidades técnicas y tecnológicas en el entorno, utilizando los recursos de crédito y otros para formular los planes y programas de Acueducto y Alcantarillado y su implementación Destinar recursos financieros de crédito y de otras fuentes, para desarrollar la ampliación del perímetro sanitario, mejorando las condiciones hidráulicas y el mantenimiento de las redes Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
Estrategias Fortalezas Amenazas: Están orientadas a aprovechar las fortalezas internas para minimizar las amenazas externas, de tal forma que la ventajosa posición de solidez interna aprovechada en su máxima posibilidad haga posible que las amenazas más graves de la empresa sean controlados o eliminados.
ESTRATEGIAS FA
Inversión en manejo, protección y conservación de las fuentes abastecedoras. Implementación de un plan integral de manejo de residuos sólidos y líquidos en el sector rural, con influencia directa a las fuentes abastecedoras Investigar sistemas alternativos de tratamiento para potabilización del agua. Capacidad de gestionar recursos para subsidiar el costo de los servicios a poblaciones vulnerables. Promover alianzas para vincular a poblaciones vulnerables en programas que generen ingresos económicos. Implementación de proyectos de conservación, regulación preservación y restauración en las cuencas altas de los ríos Pasto y Bobo. Fomento de la participación comunitaria en proyectos de inversión social ambiental, fortalecimiento del componente de saneamiento básico para disminuir la contaminación. Implementación de STAR. Identificación de usuarios altamente contaminantes, inclusión de nuevos usuarios de alcantarillado que drenan al sistema. Separación de caudales sanitarios y pluviales. Control de las inversiones que CORPONARIÑO recauda con las Tasas Retributivas. Implementar sistema de gobierno corporativo (autonomía financiera y administrativa). Democratización de acciones. Programas de control y vigilancia, implementación de nuevas tecnologías para garantizar seguridad en las estructuras de acueductos y alcantarillado Estudios de vulnerabilidad y planes de contingencia, reforzamiento estructural de infraestructura, implementación de Plan de mitigación del riesgo. Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
68
Estrategias Debilidades Amenazas: Están orientadas a contrarrestar, minimizar o eliminar las principales amenazas y debilidades, a través del cruce de dichas variables y así contrarrestar la débil posición interna y la vulnerable posición externa. Los puntajes negativos del análisis EFE, EFI y MPC se debe a la gran cantidad de amenazas y debilidades diagnosticas por los expertos en cada una de las plenarias. Las estrategias que formula la empresa en gran parte está orientad a la corrección, la nueva posición empresarial pretende fortalecer los logros y por supuesto posicionarse competitivamente con la responsabilidad social exigida a las empresas de servicios públicos domiciliarios. ESTRATEGIAS DA
Desplazar funcionarios a sectores geográficos, para que a través de líderes comunitarios se pueda recuperar cartera y hacer cobros. Implementar programas y proyectos ambientales. Agilizar el desarrollo del proyecto de Gobierno Corporativo, para que sea de obligatorio cumplimiento. Reposición por etapas de la infraestructura según las disponibilidades técnicas y financieras posibles. Facilitar unos escenarios para negociación de la convención colectiva. Continuar con programas de sensibilización de pago oportuno y ahorro de agua en contraprestación del servicio prestado Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
7.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN PEEA. Esta matriz cruza el análisis de la dimensión externa donde toma las variables fortaleza de la industria y la estabilidad ambiental y la dimensión interna donde toma las variables fortaleza financiera y ventaja competitiva. En valores asignados ente -6 y +6, se suma los totales por variable y en una división entre el número de variables analizadas nos presenta los puntajes promedio. La sumatoria de los promedios de la fortaleza de la industria con la ventaja competitiva nos da el resultado (x) en el plano cartesiano. La sumatoria de los promedios de la fortaleza financiera y la estabilidad ambiental nos da el resultado (y) del plano cartesiano. La intersección de los resultados (x, y), nos da la posición de la empresa en los cuadrantes identificados por la metodología de la planeación estratégica, identificando su POSICION y procediendo a realizar la evaluación de la acción.
69
Matriz 5. Posición estratégica y evaluación de la acción PEEA PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 MATRIZ 5. POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PEEA No
1 2
Fuerza Fuerza de la Financiera Peso Industria FF FI Ingresos Potencial de operacionales por 5 crecimiento servicios Nivel de Potencial de 3 endeudamiento utilidades.
Peso
Estabilidad del Ambiente EA
Peso
4
Marco regulatorio
-3
2
Tasa de inflación
-2
3
Costos laborales sobre ingresos operacionales
2
Estabilidad financiera.
4
Desarrollo tecnológico
-3
4
EVA
3
Conocimientos tecnológicos.
3
Riesgos naturales
-5
5
Margen EBITDA
3
Financiación externa
5
Injerencia política
-4
4
Condiciones socioeconómicas de la población Necesidades Básicas Insatisfechas NBI
3
3
6
Margen Neto
4
7
Prueba Acida (liquidez)
5
8
Nivel de deuda financiera
5
9
Rotación de cartera
Penetración en el mercado nacional Planes Departamentales De Agua y Saneamiento Empresas Departamentales de Economía Mixta
FF
3,7
3,5
-3
Calidad del servicio Dotación promedio anual por habitante Ingreso promedio por metro cúbico Know How. Conocimiento tecnológico
-3
-2
-3
-3
-5
-5
Riesgos de orden público
-3
IANC
-5
Sostenibilidad del recurso hídrico
-5
Sostenibilidad del servicio
-2
Infraestructura de Saneamiento Básico
-4
28 FI
NSU
Peso
Planeación y Gerencia Estratégica. BSC. Tablero B de G
3 33
PT Pro
Financiación interna
Ventaja Competitiva VC
-30 EA
-3,8
-30 VC
-3,3
Consultoría 14-2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
70
Tabla 32. Estrategias genéricas matriz PEEA Cuadrante I. Agresivo Cuadrante II. Conservador Penetración en el mercado Penetración en el mercado Penetración de producto Desarrollo del mercado Desarrollo de producto Integrativas Desarrollo del producto Diversificación Diversificación concéntrica Cuadrante III. Defensivo Cuadrante IV. Competitivo Atrincheramiento Integrativas Reducción Penetración en el mercado Despojo Desarrollo del mercado o servicio Liquidación Joint Venture Diversificación concéntrica Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
Valor eje Y:
-0,1
FF + EA
Y
FI + VC
X
Valor eje X:
0,2
Gráfica 8. Posición de EMPOPASTO en la matriz PEEA + 1 FF VC FI 0 +0,2 ‐1 +1 ‐0,1 ‐1 EA Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
71
La empresa se ubicó en el cuadrante IV, caracterizado como estrategias de tipo competitivo. La plenaria de expertos y estrategas, luego de analizar las diversas estrategias, seleccionó como estrategia alternativa posible el desarrollo del servicio y el desarrollo del mercado. Estrategia Competitiva Intensiva Desarrollo del servicio: Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos Desarrollo del mercado: Prestación del servicio en diversas zonas geográficas para incrementar la participación en el mercado. Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. 7.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA MIE. La matriz interna externa, retoma los datos finales de las matrices EFE y EFI, y una grilla de nueve cuadrantes ubica la empresa según sea el punto de intersección de los ejes. El equipo de expertos y estrategas deciden no diseñar la matriz del Boston Consulting Group, debido a que en la empresa tiene unidad funcional y no divisional, además porque en el momento se esta comercializando un único producto. Para el eje (x) se toma el valor final de la matriz EFI. Para el eje (y) se toma el valor final de la matriz EFE. Las estrategias genéricas, que se proponen para cada cuadrante, son las siguientes: CUADRANTES I, II, IV Crecimiento y Desarrollo: Estrategias intensivas: penetración del mercado, desarrollo mercado o producto Estrategias Integrativas: atrás, adelante, horizontal CUADRANTES III, V, VII Estrategias de Retención y Mantenimiento Estrategias de penetración en el mercado y/o desarrollo del producto CUADRANTES VI, VIII, IX Estrategias para Cosechar o eliminar
72
Matriz 6. Interna Externa PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 – 2011
MEDIO
ALTO
EFE 4
I
IV
2
BAJO
VII
1
4
II
V
VI
IX
EFI
3 FUERTE
III
3
2 PROMEDIO
1 DEBIL
Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. Luego de cruzar los datos de la matriz EFE (2,25) posición media en el entorno y los datos de la matriz EFI (2,13) posición promedio en lo interno, se ubicó a EMPOPASTO en el cuadrante V, caracterizado como de Retención y Mantenimiento.
La estrategia genérica recomendada y escogida por los expertos, es la de Desarrollo del Servicio. No es escoge la estrategia de penetración en el mercado. 7.4. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA. Para el diseño de esta matriz, se toman dos variables, para el eje (x) se pasan los valores de la variable Ventaja Competitiva analizados en la matriz PEEA, que están en un rango de 0 a -6. La intersección para el eje x no es cero (0) sino la media de la variable VC. Para este caso el origen es -3.
73
Para el eje (y) se toman los promedios del crecimiento porcentual de los ingresos del último año en todo el sector. Para ser consecuentes con el análisis de la matriz MPC, se tomó las empresas comparadas. Según datos de las 1001 empresas en Colombia en el año 2007, el crecimiento del sector de agua potable y alcantarillado fue del 6%. La metodología recomienda que el promedio de crecimiento de la industria sea la intersección del eje (y). Para nuestro análisis las empresas comparadas crecieron en promedio en el 11,53%, siendo este dato el origen o intersección del eje (y). Las empresas que crecieron superior al promedio se ubican en el umbral positivo del eje. Las empresas que crecieron por debajo del promedio se ubican en el umbral negativo del eje. La intersección de los valores (x,y) nos ubica la empresa en el cuadrante respectivo. En el cuadrante que corresponda existen estrategias genéricas recomendables. Tal como se aprecia en el siguiente grafico: Gráfica 9. Estrategias alternativas matriz gran estrategia
Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
CUADRANTE I Excelente posición estratégica: Tomar ventaja de oportunidades, asumir riesgos CUADRANTE II Evaluar seriamente el enfoque en el mercado, no aptas para competir, inefectivas CUADRANTE III Débil posición competitiva, se debe cambiar drásticamente y de inmediato CUADRANTE IV Fuerte posición competitiva, nivel alto de flujos de fondos.
74
EMPRESAS Pereira Manizales Acuaviva Empopasto
Gráfica 10.
‐5
‐4
VC
11,6 16,2 9 9,31 11,53
Posición de EMPOPASTO matriz gran estrategia
Crec. Ingresos
14,53% 13,53% 12,53% ‐3
‐2
11,53% 10,31% 9,53% 9,31% 8,31% CMI%
‐1
0 VC
Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda. Con un crecimiento del 11,53% promedio, habiendo crecido la empresa al 9,31% en el último año, EMPOPASTO se ubica en el cuadrante III, caracterizado como “débil posición competitiva, se debe cambiar drásticamente y de inmediato”. En un profundo análisis, el grupo de expertos, recomienda se tenga en cuenta la estrategia genérica Diversificación concéntrica.
Estrategia de diversificación Diversificación concéntrica: Prestación de nuevos servicios relacionados Con un crecimiento del 6% promedio de toda la industria, habiendo crecido la empresa al 9,31% en el último año, EMPOPASTO se ubica en el cuadrante II, caracterizado como “Evaluar seriamente el enfoque en el mercado, no aptas para competir, ineficaces”. En un análisis de la consultoría, para este cuadrante también se recomienda la estrategia Desarrollo del producto o del servicio, igual resultado de las matrices anteriores.
75
8. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA. La fase final de la formulación estratégica le corresponde al diseño y formulación de la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE), la cual cruza las variables factores claves del éxito de la industria y su incidencia en seleccionar una estrategia alternativa posible. Por supuesto el resultado del análisis de la matriz MCPE es el de seleccionar definitivamente la estrategia genérica para desarrollar en los próximos cuatro años y que se relaciona estrechamente con el cumplimiento de la misión de la empresa. Luego la formulación estratégica se define en una etapa trascendental de la planeación, es la identificación de los objetivos estratégicos y el acompañamiento de sus respectivas estrategias puntuales, empresariales o por procesos. Para ello, se diseña y formula la matriz de objetivos estratégicos, metas e indicadores.
8.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICA MCPE. Se hace la valoración final de atractividad, para seleccionar una de las tres estrategias: 1. Desarrollo del mercado: Prestación del servicio en diversas zonas geográficas incrementa la participación en el mercado. MPEEA. 2. Desarrollo del servicio: Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos. MPEEA. 3. Diversificación concéntrica: Prestación de nuevos servicios relacionados. MGE Matriz 7. Cuantitativa de planeamiento estratégico MCPE PLAN ESTRATEGICO EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008-2011 MATRIZCUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ¿Tendrá algún efecto este factor clave en la selección de las estrategias que se están evaluando? Factores críticos para el éxito.
1
2
3
C
A
TA
A
TA
A
TA
4
4
16
2
8
1
4
4
2
8
4
16
1
4
4
3
12
4
16
2
8
3
4
12
3
9
1
3
3
4
12
2
6
3
9
OPORTUNIDADES
1
Es una empresa de servicios públicos domiciliarios de acueducto y alcantarillado única en la ciudad.
2
Existencia de entidades del SNA y aliados estratégicos, que apoyan planes, programas y proyectos
3
Existencia de fuentes de recursos financieros locales, nacionales e internacionales
4
Demanda creciente del servicio de acueducto y alcantarillado.
5
Existencia en el entorno de necesidades técnicas y tecnológicas, que pueden ser satisfechas por la empresa.
76
3
4
12
3
9
1
3
3
3
9
4
12
2
6
3
3
9
4
12
2
6
3
2
6
4
12
1
3
3
2
6
3
9
1
3
Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento.
2
1
2
4
8
1
2
Condiciones socioeconómicas desfavorables.
2
2
4
4
8
1
2
Deterioro progresivo de cuencas hidrográficas abastecedoras relacionadas con baja calidad y cantidad
1
3
3
4
4
2
2
Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas.
2
0
0
0
0
0
0
Influencia política negativa que afecta la gobernabilidad y autonomía administrativa de la empresa.
1
4
4
3
3
2
2
Hurto continuado de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado
2
1
2
4
8
1
2
Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales
1
2
2
4
4
1
1
Posibilidad de fallo a favor de los trabajadores, reconociendo beneficios convencionales, retroactivos, poniendo en riesgo la estabilidad financiera.
1
3
3
4
4
1
1
Inadecuada cultura de pago.
2
1
2
4
8
1
2
Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.
2
2
4
4
8
1
2
Calidad de agua reconocida a nivel nacional y continuidad en la prestación del servicio.
4
4
16
3
12
2
8
Capacidad de gestión de recursos, apoyada en la solidez financiera.
4
3
12
4
16
2
8
Existe el conocimiento específico de la operación de los sistemas tanto en lo técnico, operativo y administrativo.
4
4
16
2
8
3
12
Empopasto es la única empresa en el municipio, prestadora del servicio de agua potable y alcantarillado.
4
3
12
4
16
2
8
Existe sentido de pertenencia y responsabilidad hacia la empresa.
3
3
9
4
12
2
6
Capacidad de respuesta para atender las demandas en los sistemas de acueducto y alcantarillado
3
3
9
4
12
1
3
6
3
3
9
4
12
1
3
7
Existen espacios de participación de construcción colectiva empresarial.
6
Ampliación del perímetro sanitario.
7
Posibilidad de capitalización de la empresa por nuevos inversionistas.
8
Existencia de condiciones naturales (topográficas y climatológicas) favorables
9
Existencia de un marco normativo y regulatorio y de una política sectorial sólida.
10
Existencia del Plan Departamental del Agua y Saneamiento Básico. AMENAZAS
1 2 3
4
5
6 7
8
9 10
FORTALEZAS 1 2
3
4
5
77
Existe claridad en los aspectos legales, técnicos, financieros y sociales que permiten competitividad.
3
4
12
3
9
2
6
8
3
3
9
4
12
2
6
9
Contar con conceptos de misión, visión, objetivos generales y objetivos específicos de la empresa y haberlos compilado en una estructura que permita el desarrollo de los mismos, como el SGC
Replicabilidad de resultados de investigación en el proceso de tratamiento y fortalecimiento del mismo.
3
4
12
3
9
2
6
10
Deficiente sistema de gestión integrado que articule el planeamiento, control y evaluación de todos los recursos.
1
2
2
4
4
2
2
Alto grado de obsolescencia de la infraestructura de acueducto y alcantarillado
1
3
3
4
4
1
1
Alto índice de agua no contabilizada
1
1
1
4
4
1
1
Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación
2
2
4
3
6
2
4
Inexistencia de Planes a mediano y largo plazo para la expansión del sistema de acueducto y alcantarillado
1
4
4
2
2
1
1
Deficiencia del funcionamiento hidráulico, y en el procedimiento de mantenimiento de redes de acueducto
2
3
6
4
8
1
2
7
Débil gestión en la recuperación de cartera morosa.
2
1
2
3
6
1
2
Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.
2
3
6
4
8
1
2
8
Cultura organizacional que no favorece el desarrollo empresarial.
2
2
4
2
4
1
2
Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral
1
4
4
4
4
3
3
DEBILIDADES
1
2 3 4
5
6
9 10
RESULTADO TOTAL DE ATRACTIVIDAD
280
332
151
Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales Ltda.
A este resultado se llega luego de listar el DOFA jerarquizado por pesos sopesados, luego de haber obtenido los resultados finales de las matrices EFE y EFI. A la pregunta: ¿Tendrá algún efecto este factor clave en la selección de las estrategias que se están evaluando?, se responde por parte de los expertos de manera positiva o negativa. Si es positivo, se califica la incidencia del factor clave en la selección de la alternativa estratégica con resultados de 1 a 4, dependiendo de la atractividad o aceptación de la estrategia. Las calificaciones se multiplican por el peso dado a las variables. El resultado final es la sumatoria de los totales de atractividad La estrategia alternativa seleccionada con mayor puntaje es: Desarrollo del servicio. Mejor prestación del servicio para obtener mayores ingresos
78
8.2. MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS. Se entiende por objetivos estratégicos, aquellas grandes líneas de investigación, acción y gestión, que la empresa se propone conquistar en logros para los próximos cuatro años. Las metas son las expresiones cuantitativas, medibles, alcanzables, en términos de un año, en el nivel de resultado o producto, que la empresa se compromete alcanzar para el logro efectivo de los objetivos estratégicos. Los indicadores son las razones porcentuales, matemáticas o absolutas, que identifican el punto de llegada para ser realmente efectivo y competitivo. Para realizar esta matriz se retomó la matriz DOFA, en donde se listó las principales amenazas y debilidades de la empresa, diagnosticadas como los problemas a nivel interno y externo. Para cada variable se retoma las estrategias DOFA, se relacionan con la estrategia genérica y la Misión, se retoman los anteriores objetivos trazados (Plan Municipal de Desarrollo, Misión BID, Estudio Tarifario, Estudio Patología, Estudio Ambiental, otros). Con la consciencia de tener claro las fortalezas y oportunidades, de igual manera se trazan nuevas estrategias puntuales y empresariales, que permiten resolver los problemas encontrados, pero también cumplir con el norte estratégico. Se realizan dos jornadas finales con el EDPE, en donde avanza con la formulación de la matriz de objetivos estratégicos y se da la sustentación técnica y financiera sobre la fijación de las metas y los indicadores.
Tabla 33. Plan de inversiones crédito con el BID
Fuente: Oficina de Planeación EMPOPASTO.
79
Tabla 34. Indicadores de gestión EMPOPASTO EMPRESA DE OBRAS SANITARIAS DE PASTO. EMPOPASTO S.A E.S.P INDICADORES DE GESTION Y RESULTADOS AÑO 2007 INDICADORES FINANCIEROS INDICADOR
DATOS
Participación de gastos de personal
gastos de personal + costos de personal
Participación de gastos generales
Gastos Generales
Participación de las transferencias corrientes Participación del servicio de la deuda Participación de los gastos en la operación comercial Participación de la inversión
LOGRO / 2007 32%
ingresos operacionales 18%
Ingresos corrientes totales Transferencias corrientes
13%
Ingresos corrientes totales Servicio de la deuda
2%
Ingresos corrientes totales Operación comercial
27%
Ingresos corrientes totales Inversiones
83%
Ingresos corrientes totales Eficiencia en el gasto
Total egresos
65%
Ingresos corrientes totales Eficiencia en el recaudo
Valor recaudado
93%
Valor facturado Cuentas por cobrar a particulares *365
0
Valor facturado a particulares Rotación de cartera
Cuentas por cobrar uso oficial * 365
124
valor facturado uso oficial Cuentas por cobrar * 365
54
valor facturado Índice de liquidez
Activo corriente
1,66
Pasivo corriente Endeudamiento total
Pasivo total
48%
activo total Índice de rentabilidad operacional
Utilidad operacional
9%
Ingresos operacionales
INDICADORES LABORALES INDICADOR Índice de empleados
DATOS Total trabajadores *1000
LOGRO / 2007 3,00
No Suscriptores Índice de empleados mas contratos a termino fijo Cobertura de capacitación
Total trabajadores *1000
3,33
No Suscriptores No de trabajadores capacitados
100%
No de trabajadores de planta
80
No promedio horas de capacitación
No total de horas de capacitación
Costo de personal
Eficiencia laboral
8,20
No de trabajadores capacitados 202
Volumen producida (M3)
INDICADORES DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO INDICADOR
DATOS
Cobertura del servicio de acueducto
No de suscriptores de acueducto
Efectividad de atención de daños en la red
Daños en la red reparados
Efectividad de atención de daños en domiciliarias Daños de acueducto
100%
Daños en la red reportados Daños en domiciliarias reparados
100%
Daños en domiciliarias reportados No de daños promedio al mes No de suscriptores de alcantarillado
Efectividad de atención de daños en la red
Daños en la red reparados
Efectividad en los cortes
93,2%
No de viviendas
Cobertura del servicio de alcantarillado
Daños de alcantarilladlo
LOGRO / 2007
475 92,9%
No de viviendas 100%
Daños en la red reportados No de daños promedio al mes Cortes ejecutados
217 131%
Cortes programados Efectividad en las Reconexiones Efectividad en los pagos por Reconexión Índice de continuidad
Reconexiones ejecutadas
117%
Reconexiones programadas No de usuarios que pagan el servicio
56%
No de cortes realizados 1- horas suspendidas * No de usuarios afectados
99,4%
horas totales por año * No total de usuarios Índice promedio de reclamos
Número total de PQRs
45%
Número de suscriptores
Aceptabilidad del agua (%) calidad del agua
No de análisis bacteriológicos aceptables
Cobertura de medición efectiva
No de medidores funcionando
Índice de agua no contabilizada (IANC)
Agua enviada - agua facturada * 100
100%
No de análisis bacteriológicos realizados 89%
No de usuarios de acueducto 42,18%
Agua enviada
Fuente: Oficina de Planeación EMPOPASTO. Consultoría 14‐2008. Montufar Consultores Servicios Integrales.
81
ANEXO 1. PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES
82
Tabla 35. Plan de Inversiones ‐ Sistema de gestión integral empresarial PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPRESARIAL PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
INDICADOR
PROYECTOS
Formulación y aprobaciòn del Plan Estratègico de Desarrollo de EMPOPASTO , vigencia 2008-2011
Articular el planeamiento, Deficiente sistema ejecución, control y de gestión integral, Implementar un sistema evaluación de todos que articule el los recursos efectivo de gestión planeamiento, (técnicos, humanos, control y evaluación integral empresarial financieros, de todos los tecnológicos y de recursos comunicación).
Formación continua en SGC, MECI y SAIR
250 servidores y contratistas participantes
Sistema de Gestión Integral empresarial implementado.
2010
2011
0
0
0
140.000.000
20.000.000
120.000.000
0
0
Soporte, actualizaciòn y mantenimiento de la plataforma informática y tecnològica de EMPOPASTO (scada-sig-sinergy, sofmiredProducción)
1.400.000.000
600.000.000
300.000.000
300.000.000
200.000.000
Soporte, actualizaciòn y mantenimiento del aplicativo de inventarios de EMPOPASTO APOTEOSYS
300.000.000
0
100.000.000
100.000.000
100.000.000
Actualizaciòn del Sistema de Informaciòn Comercial
600.000.000
0
600.000.000
0
0
7.500.000
7.500.000
7.500.000
7.500.000
120.000.000
30.000.000
60.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
0
0
0
1.187.500.000
422.500.000
322.500.000
# participantes / Formaciòn y capacitación de los servidores 250 de EMPOPASTO
Instancia de gestión implementada
2009
11.000.000
Mejorar y mantener el Debilidades en la implementación y sistema de gestión de Gestionar la mantenimiento del calidad SGC, Sistema Implementación del SGC en EMPOPASTO 1 Certificación Sistema de Gestión de atencion integral del Certificación del SGC NTCGP 1000 SGC certificado y su certificación en norma NTC-GP-1000 en la NTCGP1000 riesgo SAIR y MECI de Calidad Adoptar el SGC, SAIR y MECI como 1 Instancia de gestión instancia de Alta Gerencia
2.008
11.000.000
Diseño, socializaciòn y puesta en marcha de sistema integral para la gestión empresarial (Fase 1 y Fase 2)
1 Sistema
VALOR
Instancia de SGC-SAIR y MECI
30.000.000
2.616.000.000
683.500.000
83
Tabla 36. Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA TECNOLOGIA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
INDICADOR
PROYECTOS REHABILITACION DE AGUA CRUDA
20 Km Rehabiltacion y Reposición acueducto; 10 Km nueva red acueducto
CONDUCCIONES
Km red CERRAMIENTO CANAL CENTENARIO materializada /30 Km red programada Rehabilitación, reposición y rehabilitación redes de acueducto Redes de acueducto ejes viales del Plan de Movilidad CONSTRUCCION DESAGUE CANAL CENTENARIO
50 Km Rehabiltación Expansión Reposición alcantarillado Alto grado de obsolescencia y limitación de la infraestructura para la expansión de los sistemas de acueducto y alcantarillado
Rehabilitar (R), Expandir (E) y Reponer (R) la infraestructura de acueducto y alcantarillado
Rehabilitación, reposición y rehabilitación redes de alcantarillado Km RER logrados / 50 Redes de alcantarillado ejes viales del Km RER programados Plan de Movilidad
Preinversión e inversión en rehabilitación (R), expansión (E) y reposición (R) de la infraestructura, continuando con los planes maestros existentes.
Estudios y diseños de ingenieria del sistema de colectores de alcantarillado de Pasto (INFRAFONDO)
Aprovechar recursos financieros existentes en el entorno, para formular los planes maestros.
2.008
645.000.000
2009
0
2010
2011
145.000.000
500.000.000
0
686.390.000
86.390.000
200.000.000
200.000.000
200.000.000
5.850.210.039
2.876.324.039
940.600.000
989.660.000
1.043.626.000
1.843.214.307
5.094.854.811
4.227.693.446
11.165.762.563
0
96.667.988
96.667.988
10.843.474.823
4.773.453.832
42.565.694.281
0
0
0
0
1.927.498.789
2.020.248.668
2.122.273.534
19.424.455.970
14.808.028.484
8.333.209.828
768.750.000
768.750.000
0
0
0
APROVECHAMIENTO QUEBRADA LAS PIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DE PASTO Fase 1
12.660.256.644
12.660.256.644
0
0
0
lps instalados/ 250 litros por APROVECHAMIENTO QUEBRADA LAS 250 lps segundo (lps) PIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DE capacidad instalada programados PASTO Fase 2
15.000.000.000
DISEÑOS Y ESTUDIOS ECONOMICOS Y AMBIENTALES DE PTAP PIEDRAS Y CONDUCCIONES (INFRAFONDO)
451.000.000
AMPLIACION CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO PARA COAGULANTES EN CENTENARIO Y MIJITAYO
141.349.150
0
98.650.850
0
256.000.000
0
16.000.000
240.000.000
Mejoramiento de la infraestrucutra de laboratorios en PATPs
140.000.000
0
Plan Maestro de Acueducto
800.000.000
Volumen 120 m3 adicionales Instalado / 120 de almacenamiento m3 Infraestructura de almacenamiento y programados dosificación de Cloro y Cal en PTAPs.
Inexistencia de Planes a Formular los mediano y largo plazo planes maestros para la expansión del de acueducto y sistema de acueducto y alcantarillado con alcantarillado visión al año 2030.
VALOR
1 Plan Maestro Acueducto PMAC
PMAC formulado
1 Estudio Nuevas fuentes de abastecimiento
Estudio formulado
1 Plan Maestro Alcantarillado PMAL
PMAL formulado
Plan Maestro de Alcantarillado
1.200.000.000
0
8.000.000.000
451.000.000
0
0
0
0
0
42.698.300
0
140.000.000
0
0
7.000.000.000
800.000.000
0
0
0
1.200.000.000
0
84
Tabla 37. Plan de inversiones ‐ Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2) PROBLEMA D-A
La incidencia de la implementación del Plan de Movilidad, en el planeamiento de la infraestructura de Acueducto y Alcantarillado.
Alto índice de agua no contabilizada (IANC)
OBJETIVO ESTRATEGICO
Priorizar la ejecución de las obras necesarias para viabilizar el Plan de Movilidad
METAS
INDICADOR
Realizar diagnóstico y los estudios de preinversión.
ESTRATEGIAS
1 Estudio de preinversión
Estudio de preinversión formulado
Estudios de factibilidad y diseños
-
0
0
0
0
Gestionar los recursos necesarios para la ejecución de las obras
1 Programa de gestión de recursos
Recursos gestionados
Operación de créditos
-
0
0
0
0
Formular e implementar el Plan de Reducción y Control de Perdidas (PCP) Reducir y controlar el IANC
Montaje y certificación del banco de medidores
Deficiencia del Mejorar el funcionamiento hidráulico, funcionamiento y en el procedimiento de hidráulico de la red mantenimiento de las redes de acueducto
Insuficiencia de mecanismos técnicos y tecnológicos internos para cumplir con las exigencias de la regulación (calidad de agua)
Mejorar las condiciones de las unidades de proceso de filtración de agua
Reducir los puntos muertos, de sobrepresión y subpresión.
Reducción del IANC en 5%
1 Banco de medidores
IANC
PROYECTOS
Mantenimiento de la infraestructura domiciliaria - Revisión con taller móvil Manejo Social y jurídico en programas de reducción de perdidas Reducción de causales de no lectura Estudio jurídico y normativo para definir causales de no lectura Reducción y Control de Agua no Contabilizada
Banco Implementación y Certificacion Banco de medidores implementado medidores y certificado ESTUDIO DE OPTIMIZACION DE PUNTOS CRITICOS EN REDES DE ACUEDUCTO
1 Estudio de preinversión
Estudio formulado
75% reducción puntos muertos críticos
Porcentaje de reducción
INTERVENCION DE PUNTOS MUERTOS CRITICOS
Parámetro de turbiedad
OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO
Seleccionar e implementar la Turbiedad no mayor tecnología para lavado a 2 UNT agua-aire en unidades de filtración
VALOR
2.008
2009
2010
2011
500.000.000
100.000.000
200.000.000
100.000.000
126.000.000
36.000.000
30.000.000
30.000.000
30.000.000
240.000.000
60.000.000
60.000.000
60.000.000
60.000.000
-
0
0
100.000.000
0
0
4.170.147.393
1.130.000.000
1.000.000.000
1.000.000.000
1.040.147.393
400.000.000
150.000.000
200.000.000
25.000.000
25.000.000
35.000.000
0
200.000.000
0
4.000.000.000
0
35.000.000
0
1.500.000.000
0
0
200.000.000
0
2.500.000.000
0
Implementar nuevas tecnologías para garantizar seguridad de los sistemas.
Hurto constante de los accesorios de los sistemas de acueducto y alcantarillado
Alto riesgo de vulnerabilidad de la infraestructura de Empopasto por amenazas naturales (Volcán Galeras, lluvias, terremotos y otras)
Infraestructura locativa inadecuada
Realizar convenios Reducir el número interadministrativos que Disminuir en un anual de garanticen seguridad 60% el robo de los accesorios accesorios hurtados Implementar acciones administrativas, judiciales y comunitarias, tendientes a prevenir y reprimir el hurto
Reducir el riesgo de vulnerabilidad
Adecuar la infraestructura locativa a las necesidades de la empresa
Realización de estudios 1 Estudio de de vulnerabilidad ante vulnerabilidad efectos sísmicos e implementación de alternativas de reforzamiento 75% de estructuras estructural de alta vulnerabilidad
Porcentaje de disminución de accesorios robados
Se ejecutarán acciones interinstitucionales
ESTUDIO DE VULNERABILIDAD DE ESTRUCTURAS DE ABASTECIMIENTO Y OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO Estructuras de Reforzamiento Estructural de la Infraestructura de Abastecimiento y alta vulnerabilidad Tratamiento Agua (Prioridad canal Centenario) reforzadas Estudio realizado
0
1.250.000.000
0
0
0
0
286.079.499
0
963.920.501
0
0
0
0
0
0
0
150.000.000
150.000.000
Articular los planes de contingencia con el CLOPAD y CREPAD
1 Plan de contigencia
Plan de contigencia operando
Elaboración del Plan de Contingencia
50.000.000
0
Gestionar y destinar los recursos necesarios para garantizar una infraestructura locativa adecuada
1 Nueva sede administrativa
Nueva sede administrativa funcionando
Adecuación de instalaciones locativas
564.000.000
114.000.000
114.805.702.881
0
23.588.922.002
50.000.000
150.000.000
35.820.419.915
38.021.712.464
17.374.648.500
85
Tabla 38. Plan de inversiones ‐ Gestión comercial enfocada al cliente PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: GESTION COMERCIAL ENFOCADA AL CLIENTE PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
INDICADOR
PROYECTOS
Implementar la jurisdicción coactiva
Débil gestión en la recuperación de cartera morosa.
Definir y adoptar una política de cobro de cartera
Seleccionar Condiciones socioeconómicas alternativas de pago del servicio de desfavorables (clientes en extrema clientes en extrema pobreza pobreza).
Recuperación de Recuperación cartera morosa del 75% de la Índice de Implementar acciones cartera morosa reducción de jurídicas, técnicas y oficial y del 40% cartera morosa operativas tendientes a de la cartera Cobro coactivo global recuperar la cartera morosa.
VALOR la
2.008
2009
2010
2011
620.000.000
120.000.000
180.000.000
180.000.000
140.000.000
360.000.000
120.000.000
100.000.000
80.000.000
60.000.000
20.000.000
20.000.000
20.000.000
La población 50% de usuarios identificada en Tratamiento usuarios en pobreza Identificar clientes en de población extrema pobreza. pobre pagan el absoluta paga el extrema probreza servicio a servicio EMPOPASTO
60.000.000
Divulgación de la gestión Comercial "agua, una fuente de vida para todos"
270.000.000
50.000.000
70.000.000
70.000.000
80.000.000
200.000.000
40.000.000
60.000.000
60.000.000
40.000.000
60.000.000
10.000.000
15.000.000
15.000.000
20.000.000
1.570.000.000
340.000.000
445.000.000
425.000.000
360.000.000
Desplegar programas de sensibilización y dar 3 Programas de sensibilización y Barrios visitados a conocer a la capacitación ciudadanía la gestión de la Empresa.
Disminución de PQRS
Inadecuada cultura de Mejorar la cultura de pago. pago
Implementar una 1 Política de política de incentivos incentivos enfocada al cliente
Política de incentivos implementada
Incentivos para buenos usuarios
0
86
Tabla 39. Plan de inversiones ‐ Fortalecimiento organizacional PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
‐18238894 METAS
INDICADOR
Identificar el estado del clima laboral Cultura organizacional “Y CLIMA LABORAL” que no favorece el desarrollo empresarial.
Programa de cultura organizacional y clima laboral
Formular e Promover escenarios que 1 Plan de cultura implementar un Plan organizacional y faciliten el mejoramiento del organizacional y clima programa de cultura de clima laboral clima laboral laboral organizacional y implementado Implementar plan de clima laboral. formación, incentivos y apoyo permanente en CAPACITACION actividades de bienestar social y psicología organizacional
La estructura Realizar el estudio de organizacional no Ajustar la estructura reordenamiento corresponde a las organizacional a las necesidades de la organizacional y aplicar sus necesidades de resultados empresa funcionamiento de la empresa
1 Reorganización administrativa
Identificar, evaluar y Adoptar un sistema concertar condiciones 1 Sistema de gestión Deficiente sistema de de gestión del enfocadas a desarrollar las del talento humano y administración de talento humano y de competencias del talento de evaluación del personal evaluación del humano y de evaluación del desempeño desempeño desempeño
Lentitud en los procesos disciplinarios e inequidad en los fallos emitidos por la oficina de control interno disciplinario.
PROYECTOS
Producir fallos disciplinarios oportunos y equitativos
Consolidar mecanismos de gestión y control con base Emitir fallos dentro del en la aplicación rigurosa del termino legal Código Único Disciplinario
Practicas inadecuadas de Fortalecer las Buscar y lograr acuerdos de algunos directivos en buenas relaciones mutuo beneficio la orientación obrero - patronales sindical.
1 Acuerdo
Nueva estructura administrativa funcionando
Sistema de gestión del talento humano y evaluación del desempeño implementado
VALOR
2.008
21.000.000
280.000.000
2009
0
21.000.000
70.000.000
70.000.000
2010
2011
0
0
70.000.000
70.000.000
Estudio de altenativas para una nueva estructura de la administración
20.000.000
Proyectos de desarrollo administrativo y Financiero
711.761.106
231.761.106
160.000.000
160.000.000
160.000.000
Plan de Salud Ocupacional y Bienestar Social
800.000.000
200.000.000
200.000.000
200.000.000
200.000.000
Adoptar un sistema de gestión de talento humano y proceso de evaluación del desempeño
30.000.000
0
30.000.000
Moralización y transparencia en la administración pública
21.000.000
0
7.000.000
7.000.000
7.000.000
Actualización administrativa interna de la Oficina de Control Interno Disciplinario
10.000.000
0
4.000.000
3.000.000
3.000.000
0
20.000.000
0
0
0
0
Fallos emitidos
Acuerdo logrado
Programa de cultura organizacional y clima laboral
0
1.893.761.106
0
501.761.106
0
512.000.000
0
440.000.000
0
440.000.000
87
Tabla 40. Plan de inversiones ‐ Buen gobierno corporativo PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PROBLEMA D-A
Una nueva estructura de capital podría afectar a usuarios y empleados
Débil gobierno corporativo
Falta de continuidad en los planes y proyectos de la empresa por rotación del personal directivo
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
INDICADOR
Propender por una estructura de capital que garantice la sostenibilidad empresarial
Aplicar los resultados de las consultorias: Analisis de la situacion laboral de EMPOPASTO y propuestas para la mitigación de riesgos asociados, Análisis de estructura operacional e inventario y avaluo de activos fijos de EMPOPASTO
2 Consultorias
Consultorias aplicadas
Implementar buenas prácticas de Gobierno Corporativo
Adoptar el plan de accion de Fortalecer el proceso de gobierno corporativo en lo planeamiento con pertinente a los periodos de evaluacion y monitoreo gestion, sujeta a evaluacion del constante desempeño.
Influencia política negativa Fortalecer la que afecta la gobernabilidad gobernabilidad y y autonomía administrativa autonomía administrativa de la empresa.
Falta de unidad de criterios en la aplicación de las normas jurídicas, e incertidumbre jurídica.
Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo
Unificar y Garantizar la seguridad juridica de la empresa
Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo
Plan de acción de 1 Plan de acción Gobierno de Gobierno Corporativo Corporativo implementado
1Tablero Balanceado de Gestion
Estatuto de contratación actualizado
VALOR
2.008
2009
APLICAR PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO
182.000.000
182.000.000
APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (Fidel Cuellar)
50.000.000
30.000.000
Tablero Adquisición, pruebas y puesta en balanceado de marcha, incluyendo capacitación gestion de software aplicativo de BSC. implemetado
Plan de acción de 1 Plan de acción Gobierno de Gobierno Corporativo Corporativo implementado 1 Actualizar el estatuto de contratación.
PROYECTOS
APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (Fidel Cuellar) ESTUDIO, ANALISIS Y ACTUALIZACION DEL ESTATUTO DE CONTRATACION.
Socializar y aplicar el marco juridico, mediante capacitación Reordenamiento y seguimiento 1 Reordenamiento de la Oficina REORDENAMIENTO DE LA de la Oficina Juridica OFICINA JURIDICA Juridica implementado
60.000.000
0
0
0
5.000.000
5.000.000
25.000.000
0
322.000.000
217.000.000
2010
0
2011
0
0
20.000.000
0
0
60.000.000
0
0
0
0
0
0
0
0
25.000.000
0
0
105.000.000
0
0
88
Tabla 41. Plan de inversiones ‐ Acuerdo laboral empresarial
PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: ACUERDO LABORAL EMPRESARIAL PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
Negociación laboral Marcada diferencia salarial, que genera inconformidad, desmotivación y alteración del clima laboral
METAS
1 Acuerdo laboral
Lograr un nuevo acuerdo social que solucione las diferencias salariales y los riesgos en materia laboral
100% de pensionados transferibles
Transferir los pensionados de la empresa al ISS y aplicar retiro por 1 Programa de invalidez a través reubicación por de ARP invalidez
INDICADOR
PROYECTOS
VALOR
2.008
ANALISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL DE EMPOPASTO S.A E.S.P. Y PROPUESTA PARA LA MITIGACION DE RIESGOS ASOCIADOS
55.000.000
ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN EXTENSIVA DE LA CONVENCION COLECTIVA A TODOS LOS TRABAJADORE DE EMPOPASTO.
40.000.000
ACUERDO LABORAL IDENTIFICACION DE LOS JUBILADOS TRANSFERIBLES AL ISS
2009
55.000.000
2010
2011
0
0
0
0
40.000.000
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
20.000.000
0
20.000.000
0
0
115.000.000
55.000.000
60.000.000
Acuerdo laboral logrado
Costos pensionales y laborales CONTRATACION DE UN MEDICO competitivos LABORALISTA PARA FORMULACION DE UN PROGRAMA DE REUBICACION
-
-
89
Tabla 42. Plan de inversiones ‐ Gestión de insumos PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: GESTION DE INSUMOS PROBLEMA D-A
Incremento progresivo de los costos de insumos para tratamiento
OBJETIVO ESTRATEGICO
Explorar alternativas de tratamiento y producción
ESTRATEGIAS
METAS
Dependencia de proveedores para el suministro de algunos insumos y materiales
Disponer los recursos necesarios para la oportuna atencion de los servicios
PROYECTOS
Adoptar mecanismos de 10% reduccion operación para en consumo de regular consumos energia de energia
Porcentaje de reducción
Comprar energia en el mercado nacional a mejores precios
Contrato anual COMPRA DE ENERGIA legalizado
1 Contrato anual de compra de energia
Aplicar alternativas de 1 alternativa tratamiento que probada a nivel optimicen el de laboratorio consumo de insumos químicos
Falta de materiales, herramientas, equipos y maquinaria para desempeñar eficientemente la funciones.
10156592,4 INDICADOR
Diseñar e implementar un Plan de inventarios y adquisiciones
1 Plan de inventarios y adquisiciones
Promover asociatividad nacional para regular precios
Buscar la intervencion de los organismos de control y regulacion
1 Acuerdo nacional
Buscar en el mercado nuevos proveedores
Realizar investigación de mercados
1 Registro nuevos proveedores
Alternativa probada
MEJORAMIENTO TECNICO Y OPERATIVO DEL COMPONENTE DE ENERGIA ELECTRICA Y EQUIPOS ASOCIADOS EN PTAPs
VALOR
2.008
1.414.393.614
0
ESTUDIO DE LA REMOCIÓN DE MATERIA ORGÁNICA MEDIANTE PROCESO Pasa a AVANZADO DE OXIDACIÓN CWPO”, Y APLICACIÓN DE AMBIENTAL PROCEDIMIENTOS PARA AJUSTE DE DOSIFICACIONES DE INSUMOS QUIMICOS
2009
250.000.000
2010
464.393.614
2011
300.000.000
400.000.000
0
0
0
0
0
0
0
0
Dotación de Equipos para Laboratorio
225.000.000
17.000.000
79.000.000
60.000.000
69.000.000
Dotación de equipos y herramientas, parque automotor
675.000.000
75.000.000
200.000.000
200.000.000
200.000.000
SISTEMA ADMINISTRATIVO LOGISTICO Y MANEJO DE INVENTARIOS
260.000.000
150.000.000
90.000.000
20.000.000
ALIANZA ESTRATEGICA Acuerdo ENTRE EMPRESAS DEL nacional logrado SECTOR PARA MANEJO DE PROVEEDORES
30.000.000
0
15.000.000
10.000.000
30.000.000
3.000.000
22.000.000
5.000.000
2.634.393.614
495.000.000
870.393.614
595.000.000
Plan de inventarios y adquisiciones implementado
Registro de proveedores actualizado
ADOPCION DE UN REGISTRO DE PROVEEDORES ACORDE CON LA EMPRESA REALIZANDO UN SEGUIMIENTO Y EVALUACION SOBRE EL MISMO
0
5.000.000
0
674.000.000
90
Tabla 43. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: GESTION PARA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
Desactualización de la política ambiental de la empresa
Actualizar la política ambiental de la empresa
Formular e implementar el plan de gestión ambiental
1 Plan de gestión ambiental
100 unidades agropecuarias implementadas
Implementación de proyectos para recuperación de Deterioro progresivo de 200 Hectareas microcuencas y las cuencas descontaminación reforestadas Disminuir el deterioro hidrográficas hídrica con de los recursos abastecedoras participación hídricos relacionadas con la comunitaria baja calidad y cantidad aprovechando del recurso agua. 300 Hectareas diferentes recursos de compradas cofinanciación.
INDICADOR
2.008
2.009
2.010
20.000.000
20.000.000
0
0
29.581.084
9.581.084
50.000.000
50.000.000
0
0
0
Reforestación de bosques protectores con participación comunitaria en áreas deforestadas Hectareas reforestadas / 200 de las cuencas altas del río Pasto y Bobo (Producciòn material vegetal, franja Rio Bobo, mantenimiento )
450.000.000
150.000.000
100.000.000
100.000.000
100.000.000
Hectareas Compra de predios en las cuencas compradas / 300 altas de los ríos Pasto y Bobo
430.000.000
130.000.000
100.000.000
100.000.000
100.000.000
200.000.000
50.000.000
50.000.000
50.000.000
50.000.000
Plan de gestión Formulación Plan Gestión Ambiental ambiental EMPOPASTO 2008-2012 implementado Convenio Parques Nacionales Manejo microcuenca Mijitayo unidades agropecuarias implementadas/10 Proyecto alternativas productivas en 0 el páramo Las Ovejas
80% predios comprados con Plan Porcentaje de predios con PMA de manejo ambiental Eliminar 1 punto de 1 punto de vertimiento de vertimiento aguas residuales eliminado
Poca cultura y escaso sentido de pertenencia comunitaria frente al uso, manejo, conservación y protección de los recursos naturales renovables.
Fortalecer la alianza interinstitucional de protección ambiental Mejorar la cultura ambiental de la ciudadanía
1 Programa interinstitucional
PROYECTOS
Programa implementado
25 instituciones del No. de sector rural y urbano instituciones atendidas / 25 Adelantar programas atendias de sensibilización y capacitación ambiental 1 Programas de 1 Programa sensibilización y implementado educación
Implementación de Planes de Manejo de predios adquiridos Empalme de colector de alcantarillado al Interceptor lateral del Rio Pasto Integración de equipo y seguimiento a la Alianza Ambiental Interinstitucional
VALOR
10.000.000
2011
0
10.000.000
0
Recursos Redes Infraestructura
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Segunda etapa del convenio Ciclos propedéuticos
40.000.000
40.000.000
Fortalecimiento y consolidación del proyecto Clubes Defensores del Agua
125.000.000
35.000.000
30.000.000
30.000.000
30.000.000
91
Tabla 44. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental (2) PROBLEMA D-A
Política ambiental municipal deficiente
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
Participar en la ejecución de la politica Contribuir al desarrollo 1 Programa ambiental municipal, de la política ambiental ambiental articulado con enfasis en la municipal con el municipio sostenibilidad del recurso hidrico
INDICADOR
1 Programa ambiental implementado
PROYECTOS
2.008
2.009
2.010
2011
Actualización del Plan de Manejo y Ordenamiento de la cuenca del rio Pasto ( convenio interinstitucional)
30.000.000
30.000.000
MONITOREO Y CONTROL DE CALIDAD DE AGUA CRUDA Y TRATADA CON SISTEMAS DE ALERTA
900.000.000
Investigación remoción de materia organica y patógenos en agua para consumo, mediante proceso avanzado de oxidación CWPO
65.000.000
Creación de reservas naturales en los predios de propiedad de Empopasto y otras entidades en las cuencas altas de los rios pasto y bobo
60.000.000
Estudio Hidrológico y de calidad del agua de las diferentes fuentes que conforman la red hídrica del rio Pasto
60.000.000
MEDICION DE VARIABLES HIDROCLIMATOLOGICAS EN FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE AGUA ACTUALES Y POTENCIALES (GESTIONAR CONVENIO )
625.000.000
85.000.000
180.000.000
180.000.000
180.000.000
Manejo de residuos líquidos y vertimientos de aguas residuales en las márgenes del río Pasto. (GESTION RESIDUOS SOLIDOS)
240.000.000
40.000.000
50.000.000
50.000.000
100.000.000
Implementación de sistemas de tratamiento de agua residuales en la zona de influencia del proyecto Aprovechamiento de la quebrada Las Piedras
260.000.000
100.000.000
100.000.000
30.000.000
30.000.000
90.000.000
40.000.000
50.000.000
0
0
120.000.000
70.000.000
50.000.000
0
0
512.500.000
512.500.000
0
0
0
Investigación de impacto de acción antrópica sobre calidad de agua en cuenca Rio Pasto y acciones de mitigación Estudios de identificación de regulaciòn de caudales cuenca Rio Bobo Estudio de Impacto Ambiental del PAPS (INFRAFONDO)
VALOR
0
0
0
0
300.000.000
300.000.000
300.000.000
20.000.000
45.000.000
0
0
0
20.000.000
0
20.000.000
60.000.000
20.000.000
0
0
92
Tabla 45. Plan de inversiones ‐ Gestión para la sostenibilidad ambiental (3) PROBLEMA D-A
Tasas retributivas onerosas por no disponer de sistemas de depuración de las aguas residuales domésticas.
OBJETIVO ESTRATEGICO
Disminuir el valor facturado de la tasa retributiva
ESTRATEGIAS
METAS
INDICADOR
PROYECTOS
VALOR
Estudio de Tratamiento y Manejo de Lodos en Centenario
95.000.000
20.000.000
280.000.000
70.000.000
10.000.000
10.000.000
Adelantar estudios de Plan de manejo de CARACTERIZACION DE AGUAS 1 Plan de manejo de sistemas de vertimientos RESIDUALES DOMESTICAS vertimientos depuración de aguas implementado residuales domésticas Formulación del Plan de Saneamiento y Manejo de vertimientos
Socializar y Falta de acciones de sensibilizar las Posicionar a la entidad socialización y acciones de la en la opinión pùblica sensibilización del Empresa en todos los Proyecto Las Piedras. ámbitos La fuente hídrica del Garantizar la proyecto Las Piedras, Fortalecer el convenio sostenibilidad integral está ubicada en el interinstitucional del proyecto municipio de Tangua
1 Plan de comunicaciones
1 Convenio
Proyecto socializado
Convenio
El agua que Pasto necesita - Ciudad Líquida
160.000.000
Convenio 08 Gobernacíón - Alcaldia Alternativas productivas zona influencia Piedras
90.000.000
90.000.000
Mejoramiento de la productividad del minifundios microcuenca quebrada Las Piedras
262.000.000
82.000.000
5.204.081.084
2.008
40.000.000
2.009
2.010
2011
75.000.000 70.000.000
70.000.000
70.000.000
0
0
0
40.000.000
40.000.000
40.000.000
0
0
0
60.000.000
60.000.000
60.000.000
1.694.081.084 1.315.000.000 1.040.000.000 1.155.000.000
93
Tabla 46. Plan de inversiones ‐ Articulación interinstitucional de los servicios de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: ARTICULACION INTERINSTITUCIONAL DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO PROBLEMA D-A
Falta de aplicación del POT en cuanto al uso de suelos.
Falta de articulación entre planeamiento municipal y empresas de servicios públicos
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
Proponer mecanismos de control y aplicación en cuanto al uso de suelos
Concertar la ejecución de planes y programas en mesa interinstitucional
METAS
INDICADOR
PROYECTOS
1 Propuesta integral
Propuesta presentada
Definición, formulación y concertación de una propuesta interinstitucional relativa al uso de suelos, incluyendo inventario de afectaciones
20.000.000
100% de proyectos estratégicos concertados
Porcentaje de concertación
Constituir mesa interinstitucional permanente con reglamento operativo para la concertación de planes y programas sectoriales de infraestructura y servicios públicos domiciliarios
10.000.000
10.000.000
0
0
Articular con la 100% de planes de Alcaldia Municipal lo accion concertados referente a la planeación territorial y Establecer como requisito Inexistencia en los requisitos al ajuste del POT adicional para la expedición exigidos por planeación 1 Propuesta de acto de la licencia de municipal y curadurías administrativo construcción, el pago de la urbanas de la matrícula de matricula privisional de acueducto para procesos de acueducto y alcantarillado construcción. Prácticas inapropiadas de constructores, urbanizadores y usuarios frente al uso y manejo adecuado del agua y legalización de matriculas.
Incongruencia en los resultados de análisis fisicoquímicos y microbiológicos entre Empopasto y la entidad de vigilancia y control , generando riesgo en la calificación del IRCA
Aplicar la norma en cuanto a la defraudación de fluidos
Coordinar y ejecutar procesos de validación de técnicas analíticas, entre la entidad de control y Lograr la congruencia vigilancia de la calidad del en los resultados de agua y EMPOPASTO. los análisis Gestionar la acreditación del laboratorio de aguas
Porcentaje de concertación
VALOR
2.008
2010
20.000.000
Acto administrativo promulgado
Convenio interinstitucional con planeación y curadurías
100% de conexiones fraudulentas identificadas matriculadas y/o depuradas
Porcentaje de matrículas
Identificación y corrección de irregularidades en las acometidas de acueducto
400.000.000 50.000.000
4 Parámetros
Parámetros validados y controlados
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE AGUA
193.355.416
1 Acreditación
Laboratorio acreditado
ACREDITACION DEL LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA DE EMPOPASTO S.A. E.S.P.
450.000.000 12.950.000
1.073.355.416
2009
21.250.000
94.200.000
2011
0
0
0
0
150.000.000
54.060.000
157.250.000
381.310.000
0
0
0
100.000.000
57.303.600
137.250.000
294.553.600
0
100.000.000
60.741.816
142.550.000
303.291.816
94
Tabla 47. Plan de inversiones ‐ Crecimiento y expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO 2008 ‐ 2011 " EMPOPASTO SOMOS TODOS " ‐ PLAN OPERATIVO DE INVERSIONES PROGRAMA ESTRATEGICO: CRECIMIENTO Y EXPANSION DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO PROBLEMA D-A
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS
METAS
INDICADOR
PROYECTOS Implementación del programa de Fortalecimiento Institucional de las oganizaciones corregimentales rurales prestadoras de AyA con base en la metodologia del MAVDT
Inexistencia de prestadores que garanticen la sostenibilidad de los servicios de Acueducto y Alcantarillado en el sector rural del municipio.
Ampliar la oferta de servicios hacia el sector rural y suburbano
Garantizar la Expansión de la demanda remuneración de los de los servicios de servicios aplicando la acueducto y alcantarillado politica de solidaridad que no remunere los costos y redistribución de de prestación a ingresos en el marco EMPOPASTO de la estructura Mercado atractivo para operadores externos que puedan absorber la operación, manejo y administración de la empresa, desplazando su impacto social.
Consolidar el liderazgo de EMPOPASTO en el ambito regional, con presencia nacional
VALOR
60.000.000
2009
2010
2011
15.000.000
15.000.000
15.000.000
15.000.000
Formular una propuesta para el Fortalecimiento Institucional de las organizaciones prestadoras Servicios de AyA en los municipios 1 Portafolio disponibles para menores de Nariño con base en de servicios el sector rural y la metodologia del MAVDT, inlcyendo AOM, en el marco del suburbano Plan Departamental de Agua
10.000.000
0
10.000.000
0
0
Formular y divulgar un portafolio de servicios de administración, operación y mantenimiento de sistemas de Acueducto y Saneamiento Básico para el sector suburbano de Pasto y el sector rural del municipio.
10.000.000
0
10.000.000
0
0
Promover y 100% de Porcentaje de gestionar el pago GESTION Y SUPERVISION DE subsidios subsidios total de los SUBSIDIOS girados por el girados subsidios municipio facturados
5.000.000
0
0
Ofertar un portafolio de servicios para el sector rural y suburbano
5.000.000
0
Desarrollar el servicio
Desarrollar el mercado
Plan estratégico 1 Plan empresarial estratégico ejecutado empresarial
Plan estratégico empresarial ejecutado
0
85.000.000
2.008
0
20.000.000
0
35.000.000
0
15.000.000
0
15.000.000
95
ANEXO 2. FICHAS DE ALCANCE DE PROYECTOS
96
Tabla 48. Sistema de gestión integral empresarial PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: SISTEMA DE GESTION INTEGRAL EMPRESARIAL N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar un sistema efectivo de gestión integral empresarial 1
2
FORMULACION Y APROBACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLO DE EMPOPASTO , VIGENCIA 2008-2011. Se trata de construir para EMPOPASTO S.A. E.S.P., de manera técnica, colectiva y concertada, la carta de navegación de la empresa, con proyección de corto, mediano y largo plazo. DISEÑO, SOCIALIZACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE SISTEMA INTEGRAL PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL (Fase 1 y Fase 2). Diseñar un programa que fortalezca y apoye el sistema de gestión de la empresa, contribuyendo a la realización de su misión, sincronizando y sintonizando a todo el personal de una organización con la estrategia empresarial. Que además facilite la toma de decisiones suministrando la información requerida para la determinación de las acciones que conlleven a alcanzar los objetivos planeados.
11.000.000
140.000.000
3
SOPORTE, ACTUALIZACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LA PLATAFORMA INFORMATICA Y TECNOLOGICA DE EMPOPASTO (scada-sig-sinergy, sofmiredProducción). Las aplicaciones como SIG (Sistema de Información Geográfica), Sinergy (sistema de gestión del talento humano), SCADA (macromedición) y demás aplicaciones y plataformas instaladas en la Subgerencia Operativa de Producción como son: Streaming Current, IQNET y Medición volumétrica de coagulantes. Requieren un mantenimiento constante, un soporte y su actualización en el software, equipos y hardware necesario para el normal y buen funcionamiento de las aplicaciones, las cuales han sido adquiridas por la empresa para mejorar sus procesos.
1.400.000.000
4
SOPORTE, ACTUALIZACIÒN Y MANTENIMIENTO DEL APLICATIVO DE INVENTARIOS DE EMPOPASTO - APOTEOSYS. El sistema Apoteosys se compone de dos grandes módulos, como son: el CONTABLE y ADMINISTRATIVO. El módulo contable está compuesto por CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA, y el administrativo compuesto por INVENTARIOS, COMPRAS Y ACTIVOS FIJOS. Para contar con un inventario real de los activos de la empresa se hace necesaria mantener la plataforma informática actualizada y al día con relación a los bienes de la empresa. El soporte y actualización del sistema Apoteosys involucra todos los módulos adquiridos.
300.000.000
5
ACTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN COMERCIAL. Realizar la reingeniería del sistema de información comercial para mejorar características como interfaz de usuario, para hacer más amigable la aplicación y fácil uso para los usuarios finales en la generación de los reportes de acuerdo a las necesidades de cada usuario del sistema, e interfazar la aplicación con los demás sistemas existentes.
600.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar y mantener el sistema de gestión de calidad SGC, Sistema de atencion integral del riesgo SAIR y MECI 6
FORMACION Y CAPACITACION DE LOS SERVIDORES DE EMPOPASTO. Formación continua en SGC, MECI y SAIR.
7
IMPLEMENTACION DEL SGC EN EMPOPASTO Y SU CERTIFICACION EN NORMA NTC-GP-1000. Contratar una consultoría para retomar y continuar con los procesos de Implementación del SGC y certificación en la norma NTCGP- 1000.
120.000.000
8
INSTANCIA DE SGC-SAIR y MECI. Incluir en el "Estudio de altenativas para una nueva estructura de la administración" la instancia de gestiòn y administración de SGC,SAIR y MECI
15.000.000
TOTAL
30.000.000
2.616.000.000
97
Tabla 49. Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA TECNOLOGIA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Rehabilitar (R), Expandir (E) y Reponer (R) la infraestructura de acueducto y alcantarillado. 9
REHABILITACION CONDUCCIONES DE AGUA CRUDA. Preinversión e Inversión en Rehabilitación ®, Expansión (E), y Reposición ® de la Infraestructura, continuando con los planes maestros existentes
645.000.000
10
CERRAMIENTO CANAL CENTENARIO. Preinversión e Inversión en Rehabilitación ®, Expansión (E), y Reposición ® de la Infraestructura, continuando con los planes maestros existentes. Construcción cerramiento canal de conducción de agua cruda, en una longitud de 600 ml.
686.390.000
11
REHABILITACION Y REPOSICION REDES DE ACUEDUCTO. El proyecto contempla la rehabilitación y reposición de redes de acueducto en diferentes sectores de la ciudad, donde haya mayor inidce de ocurrencia de daños, ademas se tiene en cuenta la edad de las tuberias y la inicdencia en la calidad del agua.
5.850.210.039
12
REDES DE ACUEDUCTO EJES VIALES DEL PLAN DE MOVILIDAD. Proyectos priorizados en plan de movilidad del municipio de Pasto
13
CONSTRUCCION DESAGUE CANAL CENTENARIO. Preinversión e Inversión en Rehabilitación (R), Expansión (E) y Reposición (R) de la Infraestructura, Continuando con los Planes Maestros Existentes.
11.165.762.563 96.667.988
14
REPOSICION Y REHABILITACION REDES DE ALCANTARILLADO. El proyecto contempla la rehabilitación y reposición de redes de alcantarillado en diferentes sectores de la ciudad, donde haya mayor inidce de ocurrencia de daños, ademas se tiene en cuenta la edad de las tuberias y la vulnerabilidad a los fenomenos climaticos.
10.843.474.823
15
REDES DE ALCANTARILLADO EJES VIALES DEL PLAN DE MOVILIDAD. Proyectos priorizados en plan de movilidad del municipio de Pasto
42.565.694.281
16
ESTUDIOS Y DISEÑOS DE INGENIERIA DEL SISTEMA DE COLECTORES DE ALCANTARILLADO DE PASTO (INFRAFONDO)
17
APROVECHAMIENTO QUEBRADA LAS PIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DE PASTO. FASE I Construir el proyecto como alternativa para aumentar el caudal de agua disponible para satisfacer la demanda futura de Pasto y de las zonas de expansión, permitir elevar la cota sanitaria, incrementar la cobertura y garantizar la continuidad del servicio, como alternativa de solución frente a la disminución de los caudales de las actuales fuentes abastecedoras de agua.
12.660.256.644
18
APROVECHAMIENTO QUEBRADA LAS PIEDRAS PARA EL ACUEDUCTO DE PASTO. FASE II Construir el proyecto como alternativa para aumentar el caudal de agua disponible para satisfacer la demanda futura de Pasto y de las zonas de expansión, permitir elevar la cota sanitaria, incrementar la cobertura y garantizar la continuidad del servicio, como alternativa de solución frente a la disminución de los caudales de las actuales fuentes abastecedoras de agua.
15.000.000.000
19
DISEÑOS Y ESTUDIOS ECONOMICOS Y AMBIENTALES DE PTAP PIEDRAS Y CONDUCCIONES (INFRAFONDO)
20
21
22
AMPLIACION CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO PARA COAGULANTES EN CENTENARIO Y MIJITAYO. Ampliar la capacidad de almacenamiento de coagulantes en las Plantas Centenario y Mijitayo para disponer oportuna y normativamente del recurso.
INFRAESTRUCTURA DE ALMACENAMIENTO Y DOSIFICACION DE CLORO Y CAL EN PTAPs. Gestionar y Destinar los Recursos Necesarios para Garantizar una Infraestructura Locativa Adecuada. Diseñar y Construir las Salas de Almacenamiento y Dosificación de Cloro y Cal en las Plantas de Tratamiento Centenario, Mijitayo y San Felipe, cumpliendo con las Normas NTC 18001 y 18002 y el Reglamento Técnico de Agua Potable y Saneamiento Básico RAS 2000. MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA DE LABORATORIOS PATPs. Gestionar y Destinar los Recursos Necesarios para Garantizar una Infraestructura Locativa Adecuada. Generar las condiciones ambientales y locativas exigidas en la normatividad vigente para los laboratorios de agua potable, residual y microbiológico ubicados en las Plantas de Tratamiento.
768.750.000
451.000.000
141.349.150
256.000.000
140.000.000
98
Tabla 50. Desarrollo infraestructura y tecnología de acueducto y alcantarillado (2) N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Formular los planes maestros de acueducto y alcantarillado con visión al año 2030. 23
PLAN MAESTRO DE ACUEDUCTO. a preinversión comprende, la inspección detallada en campo con videosonda, levantamiento topografico, estudio de suelos, diseño hidrahulico, diseño geotecnico, diseño estructural.
800.000.000
24
PLAN MAESTRO DE ALCANTARILLADO. La preinversión comprende, la inspección detallada en campo con videosonda, levantamiento topografico, estudio de suelos, diseño hidrahulico, diseño geotecnico, diseño estructural.
1.200.000.000
25
ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y DISEÑOS
0
26
OPERACIÓN DE CREDITOS
0
OBJETIVO ESTRATEGICO: Priorizar la ejecución de las obras necesarias para viabilizar el Plan de Movilidad
OBJETIVO ESTRATEGICO: Reducir y controlar el IANC
27
REDUCCION Y CONTROL DE AGUA NO CONTABILIZADA. Reducir el Índice de Agua no Contabilizada IANC. Macromedición a la salida de tanques y en el sistema de distribución Sectorización Hdca. para el Control y Reducción de Pérdidas Técnicas y Comerciales, con priorización hacia los sectores pertenecientes a Mijitayo, San Felipe, y Centenario Alto, Bajo y Cujacales Reducción y control de pérdidas técnicas a través de la búsqueda sistemática de fugas y regulación de presiones. Seguimiento a Reducción de Pérdidas Comerciales.
4.170.147.393
MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA DOMICILIARIA - REVISIÓN CON TALLER MOVIL. Proyecto autofinanciable (2 operarios) más costos de materiales por mantenimiento. La idea del proyecto es hacer seguimiento a las causales de no lectura y en el momento de la detección, hacer la reparación con el taller móvil.
500.000.000
29
MANEJO SOCIAL Y JURIDICO EN PROGRAMAS DE REDUCCION DE PERDIDAS. Vinculación de trabajadores sociales.
126.000.000
30
REDUCCION DE CAUSALES DE NO LECTURA. Reducir el IANC para lograr medición efectiva, elaborar un estudio jurídico y normativo para redefinir las causales de no lectura y hacer seguimiento a lectores en terreno
240.000.000
28
31
ESTUDIO JURIDICO Y NORMATIVO PARA DEFINIR CAUSALES DE NO LECTURA. Conceptualizacion de acciones – socialización – sensibilización.
32
CERTIFICACION BANCO DE MEDIDORES. Se requiere acondicionar el banco de medidores de la empresa, retomando lo existente y mejorando tecnologia y adecuaciones para implementarlo y certificarlo.
33
ESTUDIO DE OPTIMIZACION DE PUNTOS CRITICOS EN REDES DE ACUEDUCTO. Reducir los puntos muertos, de sobrepresión y subpresión
0 400.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar el funcionamiento hidráulico de la red
34
35
INTERVENCION DE PUNTOS MUERTOS CRITICOS. Reducir los Puntos Muertos Críticos en Red OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO. Seleccionar e implementar Tecnología de lavado agua aire en 17 unidades de filtración en las PTAPs Centenario y Mijitayo. Implementar tanques de contacto de cloro en Centenario y Mijitayo o estructuras alternas para garantizar mezcla y tiempos de contacto
35.000.000 200.000.000
4.000.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Reducir el riesgo de vulnerabilidad
36
ESTUDIO DE VULNERABILIDAD DE ESTRUCTURAS DE ABASTECIMIENTO Y OPTIMIZACION UNIDADES DE PROCESO EN PLANTAS DE TRATAMIENTO DEL ACUEDUCTO DE PASTO. Realización de estudios de vulnerabilidad ante efectos sísmicos e implementación de alternativas de reforzamiento estructural. Optimización de Estructuras en Plantas de Tratamiento.
37
ELABORACION DE PLAN DE CONTIGENCIA. Formular Plan de Contingencia Integral para EMPOPASTO S.A. E.S.P. Articular El Plan de Contingencia de EMPOPASTO con el CLOPAD y CREPAD
38
ADECUACION DE INSTALACIONES LOCATIVAS. Gestionar y destinar los recursos necesarios para garantizar una infraestructura locativa adecuada. TOTAL
1.250.000.000
50.000.000 564.000.000 114.805.702.881
99
Tabla 51. Gestión comercial enfocada al cliente PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: GESTION COMERCIAL ENFOCADA AL CLIENTE. N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Definir y adoptar una política de cobro de cartera 39
RECUPERACION DE CARTERA MOROSA. Recuperar la cartera, recurriendo a los mecanismos jurídicos, técnicos y operativos, haciendo énfasis en la cartera mayor a 12 meses. (Incluye personal, herramientas y adecuaciones locativas para bodega y oficinas)
620.000.000
40
COBRO COACTIVO. Crear dentro de la Subgerencia Comercial la oficina de recaudo y cobranza, que retome las funciones de cobro de la cartera corriente y morosa; cobro prejuridico y juridico y todas las acciones de recaudo normal y de cartera.
360.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Seleccionar alternativas de pago del servicio de clientes en extrema pobreza TRATAMIENTO A USUARIOS EN EXTREMA POBREZA. Identificar los usuarios en extrema pobreza y sensibilizarlos sobre el uso adecuado y 41 racional del agua potable. Facilitarles la reparacióbn de las redes hidráhulicas y buscar convenios interinstitucionales para ayudas económicas y sociales.
60.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar la cultura de pago. DIVULGACIÓN DE LA GESTION COMERCIAL "agua, una fuente de vida para todos". Fortalecimiento de programas de sensibilización y 42 acercamiento a la comunidad, que implica contacto directo de la empresa con el usuario en su barrio , especilamente para sensibilizarlo respecto al uso que debe dar al agua potable.
270.000.000
DISMINUCION DE PQRs. Desplegar rogramas de capacitacion en los barrios de la ciudad para atender directamente al usuario sus pqrs y evitar 43 que congestione el centro de atención y bajar el indice de reclamos especialmente los procedentes
200.000.000
44
INCENTIVOS PARA BUENOS USUARIOS. incentivar al usuario cumplido para que siga pagando al día su factura y al moroso para que evite la recarga de intereses de mora a través de sorteos y premios, como lo hacen las grandes empresas comerciales y de servicios
TOTAL
60.000.000
1.570.000.000
100
Tabla 52. Fortalecimiento organizacional PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL. N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Formular e implementar un programa de cultura organizacional y clima laboral. PROGRAMA DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA LABORAL. 1. evaluacion del clima organizacional y cultura organizacional predominante 45 2. desarrollar un programa dirigido al mejoramiento del clima laboral 3. desarrollar un programa dirigido a fortalecer y mejorar la cultura organizacional que CAPACITACION. Proyecto integral de capacitación 46 necesidades priorizadas por la Empresa.
OBJETIVO ESTRATEGICO:
21.000.000 estimule el desarrollo del talento humano y de la empresa
del talento humano de EMPOPASTO S.A. E.S.P. en áreas y programas pertinentes con las 280.000.000
Ajustar la estructura organizacional a las necesidades de la empresa
ESTUDIO DE LATERNATIVAS PARA UNA NUEVA ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACION. Contratar a un grupo consultor que realice una evaluación 47 de la estructura organizacional actual y presente una alternativa de reordenamiento o reestructuración acorde a las necesidades reales de nuestra empresa. PROYECTOS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO. : Universidad empresa, Centro Documentación, calculo actuarial,Costos ABC, 48 Apoyo Contable
20.000.000 711.761.106
OBJETIVO ESTRATEGICO: Adopción de un sistema de gestión del talento humano y evaluación de desempeño. PLAN DE SALUD OCUPACIONAL Y BIENESTAR SOCIAL. 49 bienestar social de EMPOPASTO S.A. E.S.P.
Ejecución de los programas y proyectos establecidos en el Plan de Salud Ocupacional
ADOPTAR UN SISTEMA DE GESTION DE TALENTO HUMANO Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO. 1. Identificación de funciones, atribuciones, red de relaciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y competencias laborales de cada uno de los funcionarios y trabajadores de la empresa 2. Actualización del Manual de Funciones con el enfoque de Competencias Laborales 3. Definición de un Marco General del Proceso de Evaluación de Desempeño 50 4. Sensibilización y Capacitación a Funcionarios y Trabajadores sobre el Proceso de Evaluación del Desempeño 5. Desarrollo de Talleres de Entrenamiento dirigido a Evaluadores y Evaluados: Entrenamientos sobre Retroalimentación y Elaboración de Bitácoras de Hechos y Datos, Definición de Roles, Establecimiento de Acuerdos. 6. Diseño de Formatos de Evaluación de conformidad con Competencias, Resultados y Acuerdos 7. Implementación de la Evaluación de Desempeño 8. Seguimiento
y
800.000.000
30.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Producir fallos disciplinarios oportunos y equitativos MORALIZACIÓN Y TRANSPARENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Orientar los programas de prevención y sensibilización al personal de la Empresa, para que no incurran en faltas que ocasionen perjuicio o daño e impidan su ejercicio en la función pública. Con la divulgación de las campañas preventivas sobre el Régimen Disciplinario de los Servidores Públicos, se busca brindar herramientas a los 51 funcionarios de EMPOPASTO S.A. E.S.P., en materia disciplinaria para que actúen con pleno conocimiento tanto de sus derechos como de sus obligaciones y prohibiciones. ACTUALIZACIÓN ADMINISTRATIVA INTERNA DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO. La Oficina de Control Interno Disciplinario desarrollará métodos de trabajo que agilicen y permitan un mayo control de la actividad procesal adelantada en el Despacho, en aras de lograr una actualización administrativa de la dependencia. 52 Escuchar y resolver en los términos de Ley establecidos con imparcialidad y transparencia, los hechos irregulares presentados dentro de la Empresa e Investigar las irregularidades cometidas por los funcionarios, sancionando las posibles faltas disciplinarias que pudiesen ocasionar daño o perjuicio, garantizando el derecho de defensa TOTAL
21.000.000
10.000.000
1.893.761.106
101
Tabla 53. Buen gobierno corporativo PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: BUEN GOBIERNO CORPORATIVO N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Propender por una estructura de capital que garantice la sostenibilidad empresarial APLICAR PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO. Aplicar los resultados de las consultorias: Analisis de la situacion laboral de 53 EMPOPASTO y propuestas para la mitigación de riesgos asociados, Análisis de estructura operacional e inventario y avaluo de activos fijos de EMPOPASTO
182.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar buenas prácticas de Gobierno Corporativo 54
APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (Fidel Cuellar). Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo
50.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer el proceso de planeamiento con evaluacion y monitoreo constante. 55 ADQUISICIÓN, PRUEBAS Y PUESTA EN MARCHA , INCLUYENDO CAPACITACIÓN DE SOFTWARE APLICATIVO DE BSC.
60.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer la gobernabilidad y autonomía administrativa 56
APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE ACCION DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA LA EMPRESA EMPOPASTO S.A. E.S.P (Fidel Cuellar). Ejecutar el Plan de Acción de Gobierno Corporativo
0
OBJETIVO ESTRATEGICO: Unificar y Garantizar la seguridad juridica de la empresa 57
ESTUDIO, ANALISIS Y ACTUALIZACION DEL ESTATUTO DE CONTRATACION. presentacion a la empresa de un estatuto de contratacion eficiente, eficaz y que ayude al logro de los objetivos de la empresa como tambien que garantice el objeto social.
58 REORDENAMIENTO DE LA OFICINA JURIDICA. Modificar la estructura organizativa de la oficina juridica. TOTAL
5.000.000 25.000.000 322.000.000
102
Tabla 54. Acuerdo laboral empresarial PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: ACUERDO LABORAL EMPRESARIAL N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Lograr un nuevo acuerdo social que solucione las diferencias salariales y los riesgos en materia laboral ANALISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL DE EMPOPASTO S.A E.S.P. Y PROPUESTA PARA LA MITIGACION DE RIESGOS ASOCIADOS. 59 Contratación del análisis de la situación laboral con recursos de infrafondo BID, que contenga el cálculo actuarial y ayude a la presentación de la situación económica actual de la Empresa a los trabajadores. ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN EXTENSIVA DE LA CONVENCION COLECTIVA A TODOS LOS TRABAJADORE DE EMPOPASTO. Contratación de una firma consultora de profesionales que valore los costos del impacto de la aplicación extensiva de la Convención 60 Colectiva a todos los trabajadores y plantee alternativas de negociación inmediatas y fórmulas legales que conlleven a la sostenibilidad de la Empresa.
61
62
55.000.000
40.000.000
ACUERDO LABORAL. Contratación del análisis de la situación laboral con recursos de infrafondo BID, que contenga el cálculo actuarial y ayude a la presentación de la situación económica actual de la Empresa a los trabajadores.
0
IDENTIFICACION DE LOS JUBILADOS TRANSFERIBLES AL ISS. Contratación de un estudio sobre la situación pensional e identificación de los jubilados que son objeto de transferencia al ISS, obteniendo para ello la documentación necesaria.
CONTRATACION DE UN MEDICO LABORALISTA PARA FORMULACION DE UN PROGRAMA DE REUBICACION. Presentación de trabajadores con invalidez ante la Junta Calificadora de Invalidez con el fin de conseguir su derecho pensional y formulación de un programa de reubicación 63 acorde al porcentaje de afectación de los trabajadores.
TOTAL
0
20.000.000
115.000.000
103
Tabla 55. Gestión de insumos PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: GESTION DE INSUMOS N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Explorar alternativas de tratamiento y producción. MEJORAMIENTO TECNICO Y OPERATIVO DEL COMPONENTE DE ENERGIA ELECTRICA Y EQUIPOS ASOCIADOS EN PTAPs. Diagnóstico, Preinversión e Inversión del Sistema Eléctrico y Equipos Electromecánicos para Reducción de Pérdidas de Energía en PTAPs. y mejoramiento de eficiencias operativas de equipos. Renovación Equipos Electromecánicos (Bombas, Floculadores, Subestación) en Centenario y Mijitayo. 64 Estandarización Condiciones de Operación de Bombas en franjas de menor costo de energía en PTAPs. Reducción de Pérdidas Técnicas y Comerciales de Agua en Sectores Alimentados por Bombeo para Ajustar la Demanda y Disminuir Requerimientos de Bombeo, específicamente en Zona Alta y Cujacales del Stma. Centenario. Redistribución de sectores de alimentación de Cujacal Bajo a Cujacal Alto.
1.414.393.614
65 COMPRA DE ENERGIA. Comprar Energía en el Mercado Nacional a Mejores Precios.
0
OBJETIVO ESTRATEGICO: Disponer los recursos necesarios para la oportuna atencion de los servicios 66
DOTACION DE EQUIPOS PARA LABORATORIO. Dotación de Equipos de Laboratorio para el Control de la Calidad de Agua y Aseguramiento de la Calidad, bajo norma NTC 17025:2005.
225.000.000
67 DOTACIÓN DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS, PARQUE AUTOMOTOR. Diseñar e implementar un Plan de inventarios y adquisiciones
675.000.000
SISTEMA ADMINISTRATIVO LOGISTICO Y MANEJO DE INVENTARIOS. Mediante la Asesoría especializada y profesional se pretende articular al sistema de gestión empresarial, un sistema administrativo logístico que proporcione las herramientas principales para un proceso de abastecimiento estratégico, incluyendo la base legal y los principios que regulan las contrataciones, así como el proceso logístico integrado, el plan anual de contratación y adquisiciones e 68 inventarios, y su interacción con otros instrumentos de gestión como son los procesos de selección, el comité de compras, formulación de contratos, otras adquisiciones, Manejo de Garantías con el fin de garantizar la satisfacción de los clientes internos y externos cumpliendo con los criterios de celeridad, costo y calidad.
260.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Promover asociatividad nacional para regular precios. ALIANZA ESTRATEGICA ENTRE EMPRESAS DEL SECTOR PARA MANEJO DE PROVEEDORES. Conocer y aplicar los beneficios y regulaciones que 69 existan en las diferentes agremiaciones y asociaciones existentes y de las cuales EMPOPASTO SA ESP forme parte y de las que no buscar su inclusión en dichas agremiaciones.
30.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Buscar en el mercado nuevos proveedores ADOPCION DE UN REGISTRO DE PROVEEDORES ACORDE CON LA EMPRESA REALIZANDO UN SEGUIMIENTO Y EVALUACION SOBRE EL MISMO. Buscar la mejor estrategia que garantice a EMPOPASTO SA ESP contratar con los proveedores que mejor opción presenten frente a las necesidades de la 70 Empresa, realizando una correcta evaluación y seguimiento sobre los servicios prestados, para lo cual se revisaran las alternativas y registros a nivel nacional que para este fin se encuentren. TOTAL
30.000.000 2.634.393.614
104
Tabla 56. Gestión para la sostenibilidad ambiental PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: GESTION PARA LA SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Actualizar la política ambiental de la empresa 71
FORMULACION DEL PLAN DE GESTION AMBIENTAL EMPOPASTO 2008-2012. Consolidación de perfiles de proyectos que permitan direccionar el componente ambiental de Plan de gestión ambiental de la empresa en el corto y mediano plazo.
20.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Disminuir el deterioro de los recursos hídricos CONVENIO PARQUES NACIONALES - MANEJO MICROCUENCA MIJITAYO. Establecer mecanismos de sostenibilidad mediante la conformación 72 de reservas Naturales y fincas integrales diversificando las actividades productivas de los agricultores. PROYECTO ALTERNATIVAS PRODUCTIVAS EN EL PARAMO LAS OVEJAS. implementación de huertas caseras, consolidación de 73 microempresarios del agro en la zona, protección de ecosistemas estratégicos para la regulación hidrológica en aras de mejorar las condiciones socioeconomicas de la población beneficiada.
29.581.084 50.000.000
REFORESTACION DE BOSQUES PROTECTORES CON PARTICIPACION COMUNITARIA EN AREAS DEFORESTADAS DE LAS CUENCAS 74 DEL RIO PASTO Y BOBO (Producciòn material vegetal, franja Rio Bobo, mantenimiento ) Restaurar áreas que por actividades antropicas hayan perdido la capacidad de regular las fuentes hídricas mediante establecimiento de coberturas forestales de tipo protector productor.
450.000.000
COMPRA DE PREDIOS EN LAS CUENCAS ALTAS DE LOS RIOS PASTO Y BOBO. Conformación de reservas forestales para lo cual se realiza el siguiente procedimiento: Recepción documentos de ofertas de predio, estudio técnico para la definición de la conveniencia de la compra, estudio de 75 títulos, avalúo comercial con énfasis en lo ambiental, negociación del inmueble, elaboración de minutas, procedimientos notariales, registro del bien ante la oficina de instrumentos públicos, pago del valor negociado y acto de recibo de la propiedad.
430.000.000
IMPLEMENTACION DE PLANES DE MANEJO DE PREDIOS ADQUIRIDOS. Delimitación de cada uno de los predios mediante el desarrollo de actividades tales como apertura de trochas, instalación en mojones en concreto, construcción de cercas en alambre de púas e instalación de vallas 76 que permitan definir con claridad las áreas adquiridas en las cuencas altas de los ríos Pasto y bobo
77
EMPALME COLECTOR DE ALCANTARILLADO AL INTERCEPTOR LATERAL DEL RIO PASTO. Implementacion de oproyectos para recuperación de microcuencas y descontaminación hidrica con participación comunitaria, aprovechando diferentes recursos de cofinanciación.
200.000.000
Recursos redes infraestructura
OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar la cultura ambiental de la ciudadanía. 78
INTEGRACION DE EQUIPO Y SEGUIMIENTO A LA ALIANZA AMBIENTAL INTERINSTITUCIONAL. Fortalecer la alianza interinstitucional de protección ambiental
79 SEGUNDA ETAPA DEL CONVENIO CICLOS PROPEDEUTICOS. Fortalecer la alianza interinstitucional de protección ambiental 80
FORTALECIMIENTO Y CONSOLIDACION DEL PROYECTO CLUBES DEFENSORES DEL AGUA. Adelantar programas de sensibilización y capacitación ambiental
0 40.000.000 125.000.000
105
Tabla 57. Gestión para la sostenibilidad ambiental (2) N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Contribuir al desarrollo de la política ambiental municipal ACTUALIZACION DEL PLAN DE MANEJO Y ORDENAMIENTO DE LA CUENCA DEL RIO PASTO ( convenio interinstitucional). Actualizar el Plan 81 de Manejo existente mediante la priorización de los principales problemas que afectan la oferta medio ambiental, especialmente el recurso hídrico de la cuenca alta del río Pasto. MONITOREO Y CONTROL DE CALIDAD DE AGUA CRUDA Y TRATADA CON SISTEMAS DE ALERTA. Controlar con sistemas de calidad de agua 82 en línea las unidades de proceso para obtener respuestas en menor tiempo y tener un mayor control sobre la calidad del agua. INVESTIGACION Y REMOCION DE MATERIA ORGANICA Y PATOGENOS EN AGUA PARA CONSUMO, MEDIANTE PROCESO AVANZADO DE OXIDACION CWPO. Articular entre la Academia y EMPOPASTO la ejecución del Estudio de la Remoción de Materia Orgánica y Patógenos de Agua 83 Natural para Consumo, Mediante el Proceso Avanzado de Oxidación CWPO”. CREACION DE RESERVAS NATURALES EN LOS PREDIOS DE PROPIEDAD DE EMPOPASTO Y OTRAS ENTIDADES EN LAS CUENCAS 84 ALTAS DE LOS RIOS PASTO Y BOBO. Formular, sustentar y llevar a aprobación una propuesta de creación de reservas naturales en los predios de EMPOPASTO cumpliendo los procedimientos y requisitos establecidos por el MAVDT para tal efecto, de acuerdo con la ley-decreto ESTUDIO HIDROLOGICO Y DE CALIDAD DEL AGUA DE LAS DIFERENTES FUENTES QUE CONFORMAN LA RONDA HIDRICA DEL RIO PASTO. Reconocimiento de cada una de las unidades hidrológicas aguas arriba de la bocatoma Centenario, realizando trabajos de Aforo, toma de 85 muestras para el análisis físico químico del agua en la parte baja, media y alta de las diferentes microcuencas.
30.000.000
900.000.000
65.000.000
60.000.000
60.000.000
86
MEDICION DE VARIABLES HIDROCLIMATOLOGICAS EN FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE AGUA ACTUALES Y POTENCIALES (GESTIONAR CONVENIO ) Modernizar, operar y mantener las estaciones Hidrometeorológicas instaladas en las cuencas abastecedoras del acueducto de Pasto, incluyendo el procesamiento de información de variables incidentes en el comportamiento hidrológico, con participación interinstitucional.
625.000.000
87
MANEJO DE RESIDUOS LIQUIDOS Y VERTIMIENTOS DE AGUAS RESIDUALES EN LAS MARGENES DEL RIO PASTO. (GESTION RESIDUOS SOLIDOS)
240.000.000
88
IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES EN LA ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO APROVECHAMIENTO DE LA QUEBRADA LAS PIEDRAS
260.000.000
INVESTIGACION DE IMPACTO DE ACCION ANTROPICA SOBRE CALIDAD DE AGUA EN CUENCA RIO PASTO Y ACCIONES DE 89 MITIGACIÓN.Determinar la incidencia que tienen las actividades agropecuarias en la contaminación del recurso hídrico por las diferentes sustancias utilizadas 90
ESTUDIOS DE IDENTIFICACION Y REGULACION DE CAUDALES CUENCA RIO BOBO. Construir estructuras en concreto de acuerdo a las condiciones de la fuente concesionada
91 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL DE PAPS (INFRAFONDO)
90.000.000
120.000.000 512.500.000
106
Tabla 58. Gestión para la sostenibilidad ambiental (3) N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Disminuir el valor facturado de la tasa retributivaContribuir al desarrollo de la política ambiental municipal 92
ESTUDIO DE TRATAMIENTO Y MANEJO DE LODOS CENTENARIO. Adelantar Estudios de Tratamiento y Manejo de Lodos Resultantes de los Procesos Unitarios de la Planta de Agua Potable Centenario.
93 CARACTERIZACION DE AGUAS RESIDUALES DOMESTICAS
95.000.000 280.000.000
94 FORMULACION DEL PLAN DE SANEAMIENTO Y MANEJO DE VERTIMIENTOS
10.000.000
95 OBJETIVO ESTRATEGICO: Posicionar a la entidad en la opinión pública 96 EL AGUA QUE PASTO NECESITA - CIUDAD LIQUIDA. Socializar y sensibilizar las acciones de la empresa en todos los ambitos.
160.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Garantizar la sostenibilidad integral del proyecto CONVENIO 08 GOBERNACION - ALCALDIA- ALTERNATIVAS PRODUCTIVAS ZONA INFLUENCIA LAS PIEDRAS. Establecer granjas integrales 97 agro ecológicas con cuatro componentes productivas a fin de mejor las condiciones socio económicas de los habitantes del sector de Santander , el Palmar y el Cerotal en los municipios de Pasto y Tangua
90.000.000
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE MINIFUNDIOS MICROCUENCA QUEBRADA LAS PIEDRAS. Diversificaron de las actividades 98 pecuaria implementando explotaciones de especies menores y agropecuarias con el establecimiento de Unidades Agrícolas Familiares con énfasis en la fruticultura y la protección de áreas de importancia para la conservación de la biodiversidad dentro de los predios.
262.000.000
TOTAL
5.204.081.084
107
Tabla 59. Articulación empresarial de los servicios de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: ARTICULACION INTERINSTITUCIONAL DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Articular con la Alcaldia Municipal lo referente a la planeación territorial y al ajuste del POT 99
DEFINICION, FORMULACION Y CONCERTACION DE UNA PROPUESTA INTERINSTITUCIONAL RELATIVA AL USO DE SUELOS, INCLUYENDO INVENTARIO DE AFECTACIONES. Se trata de Proponer mecanismos conjuntos de control y aplicación en cuanto al uso de suelos
20.000.000
100
CONSTITUIR UNA MESA INTERINSTITUCIONAL PERMANENTE CON REGLAMENTO OPERATIVO PARA LA CONCERTACION DE PLANES Y PROGRAMAS SECTORIALES DE INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS PUBLICOS DOMICILIARIOS.
10.000.000
101
CONVENIO INTERINSTITUCIONAL CON PLANEACION Y CURADURIAS. Realizar convenio entre la alcaldia, Empopasto y las curadurias con el fin de incluir dentro de los requisitos para obtener al licencia de construcción, la matricula provisional de acueducto y alcantarillado
102
IDENTIFICACION Y CORRECCION DE IRREGULARIDADES EN LAS ACOMETIDAS DE ACUEDUCTO. Fraudes, Clandestinos y Fraude en medidor, vinculación de equipo de seguimiento y control, Fortalecimiento jurídico-comercial, Reforma del contrato de condiciones uniformes
0
400.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Lograr la congruencia en los resultados de los análisis 103
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE AGUA. Coordinar y Ejecutar Procesos de Validación de Técnicas Analíticas, entre la Entidad de Control y Vigilancia de la Calidad del Agua y EMPOPASTO.
ACREDITACION DEL LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA DE EMPOPASTO S.A. E.S.P. Participar en los procesos de Pruebas de Evaluación de desempeño del Laboratorio y el Programa de Intercalibración de Control de Calidad Para Agua Potable – PICCAP. 104 Desarrollar Procesos de Pre auditorías y Auditorías de Calidad bajo norma NTC/ISO/IEC 17025:2005. Implementación y Mantenimiento de los Procedimientos de Control de Calidad de Agua y Aseguramiento de la Calidad.
193.355.416
450.000.000
1.073.355.416
TOTAL
108
Tabla 60. Crecimiento, expansión de los servicios de acueducto y alcantarillado PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL: EMPOPASTO SOMOS TODOS 2008 - 2011 PROGRAMA EMPRESARIAL: CRECIMIENTO Y EXPANSION DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO N°
NOMBRE DEL PROYECTO Y DESCRIPCIÓN
VALOR
OBJETIVO ESTRATEGICO: Ampliar la oferta de servicios hacia el sector rural y suburbano IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES CORREGIMENTALES RURALES PRESTADORAS DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO CON BASE EN LA METODOLOGIA DEL MAVDT. Fortalecer la gestión de las empresas 105 especialmente en los siguientes elementos: Organización, Administración , Comercialización, Financiación , Operación y Mantenimiento, así como en las funciones transversales de Dirección y Planeación e Información.
60.000.000
FORMULAR UNA PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES PRESTADORAS DE A Y A EN LOS MUNICIPIOS MENORES DE NARIÑO CON BASE EN LA METODOLOGÍA DEL MAVDT, INCLUYENDO AOM, EN EL MARCO DEL PLAN 106 DEPARTAMENTAL DE AGUA. Fortalecer la gestión de las empresas especialmente en los siguientes elementos: Organización, Administración, Comercialización, Financiación, Operación y Mantenimiento, así como en las funciones transversales de Dirección y Planeación e Información, siguiendo la metodología del MAVDT e incluyendo AOM, en el marco del Plan Departamental de Agua.
10.000.000
FORMULAR Y DIVULGAR UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN, OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE ACUEDUCTO Y SANEAMIENTO BÁSICO PARA EL SECTOR SUBURBANO DE PASTO Y EL SECTOR RURAL DEL MUNICIPIO. Preparar 107 información que recoja la experiencia y el conocimiento de la empresa en administración, operación y mantenimiento de sistemas de Acueducto y Saneamiento Básico, para formular un portafolio de servicios, abierto a la región.
10.000.000
OBJETIVO ESTRATEGICO: Garantizar la remuneración de los servicios aplicando la politica de solidaridad y redistribución de ingresos en el marco de la estructura tarifaria 108 GESTION Y SUPERVISION DE SUBSIDIOS. Promover y gestionar el pago total de los subsidios facturados por EMPOPASTO S.A. E.S.P.
5.000.000
109 PLAN ESTRATEGICO EMPRESARIAL EJECUTADO. Implementar el plan estrategico, con enfasis en el desarrollo del servicio y del mercado. TOTAL
0 85.000.000
109