UNIVERSIDAD CENTRAL MARTA ABREU DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO

TRABAJO DE DIPLOMA

“Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes”

Autora: Anallancy Carrazana Ojeda Tutora: MSc. Lic. Berta Leidy González Valdés

Santa Clara, 2013

Pensamiento

Alicia: ¿Podría decirme, por favor, qué camino debería elegir para irme de aquí? Gato Cheshire: Eso depende de dónde quiera ir. Alicia: No me preocupa mucho dónde. Gato Cheshire: Entonces, no interesa qué camino elija. Lewis Carrol, 1865 "Alicia en el País de las Maravillas"

Dedicatoria

A mis padres, para que siempre sepan que este logro les pertenece a ellos. A Oriel, por apoyarme como a una hija más. A mis hermanos, siempre pendientes de mí. A mis sobrinos, para que al crecer sepan que todo esfuerzo tiene su recompensa. A Yaise, por ser más que mi pareja todos estos años.

Agradecimientos

A mi mamá, a mi papá, a Oriel y a Yuliesqui por apoyarme hasta en lo imposible para que finalmente este momento llegara. A Yaise, por estar a mi lado en las buenas y malas y por lidiar con mis cambios de humor todo este tiempo. A toda mi familia. A mis amigas Daily y Greter y sus novios, por haber compartido juntas momentos de mucho estrés académico pero también de mucha diversión. A mis compañeros de clase, en especial a Yaneisy, Yandy y Yeidy y a mis compañeras de cuarto. A mi tutora Berta Leidy y a Carlos, por su valiosa contribución en este resultado final. A los trabajadores de la Empresa Hotel Los Caneyes, por facilitarme el espacio necesario para poder realizar este Trabajo de Diploma. A todos los ya Licenciados en Turismo que hicieron más fácil el camino por el que ellos transitaron con dificultades. A todos los que de una forma u otra han contribuido.

Resumen

RESUMEN En la actualidad se afirma que la única constante es el cambio, debiendo estar las diferentes empresas turísticas preparadas para enfrentarlo si desean garantizar su posición competitiva y por tanto su éxito empresarial. Es por ello que la presente investigación propone la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes, la cual asumió recientemente una nueva estructura empresarial que incrementa sin dudas la complejidad de su gestión. Con este propósito se aplicó el procedimiento propuesto por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas (González et al., 2008b) para la elaboración e implementación de la planificación estratégica en entidades turísticas; haciendo uso complementario de diferentes técnicas como la Matriz DAFO, la realización de entrevistas estructuradas individuales, la observación científica, la revisión documental y técnicas de trabajo en grupos. El principal resultado obtenido se corresponde con la delineación del plan para su posterior implementación, tomando como punto de partida los resultados de la realización de un riguroso Diagnóstico Estratégico del entorno externo e interno de la empresa. Los principales beneficios esperados tras la implementación se asocian a la asimilación positiva de los elementos cambiantes que caracterizan el entorno de la empresa, a un mejor aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros y a un mejoramiento de la gestión empresarial en general.

Abstract

ABSTRACT At present it´s stated that the only constant is change, must be different tourism companies prepared to face if they want to ensure their competitive position and therefore your business success. That´s why this research proposes the design of the 2013-2016 Strategic Plan for Enterprise Hotel Los Caneyes, which recently assumed a new business structure that undoubtedly increases the complexity of management. For this purpose we applied the method proposed by Tourism Studies Center´s teachers of the University of Central Marta Abreu de Las Villas (González et al., 2008b) for the design

and

implementation

of

strategic

planning

in

tourism

entities;

making

complementary use of different techniques such as SWOT matrix, the individual structured interviews, scientific observation, document review and group work techniques. The main result corresponds to the delineation of the subsequent implementation plan, taking as its starting point the results of the implementation of a Strategic Diagnostics rigorous external and internal environment of the company. The main benefits expected after implementation are associated to the positive management of changing elements that characterize the business environment, better utilization of human, material and financial resources and an improvement in general business management.

Índice

ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO .................................................................. 5 1.1

Introducción .................................................................................................................................5

1.2

Actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico ........................6

1.3

La Planificación en las empresas de alojamiento turístico ...........................................8

1.3.1 Planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico ..................... 11 1.4

Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan

Estratégico en empresas de alojamiento turístico ......................................................................14 1.4.1 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico .......... 16 1.5

Conclusiones del primer capítulo .......................................................................................17

CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES ........................................................................................................................ 19 2.1

Introducción ...............................................................................................................................19

2.2

Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico de empresas de

alojamiento turístico .............................................................................................................................19 2.2.1 Técnicas para realizar el Diagnóstico Estratégico .......................................... 21 2.3

Aplicación del procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa

Hotel Los Caneyes ...............................................................................................................................21 2.4

Resultados del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes ........34

2.5

Conclusiones del segundo capítulo ...................................................................................36

CAPÍTULO 3 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016 PARA LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES................................................................................ 38

3.1

Introducción ...............................................................................................................................38

3.2

Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico en la

Empresa Hotel Los Caneyes ............................................................................................................38 3.3

Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan

Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes ...........................................................................41 3.4

Evaluación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes

y beneficios asociados a su implementación ...............................................................................53 3.5

Conclusiones del tercer capítulo ........................................................................................58

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 59 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 60 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 61 ANEXOS .......................................................................................................................... 73

Introducción

INTRODUCCIÓN En sus inicios el turismo constituyó un privilegio y derecho de determinadas clases sociales pertenecientes a estratos económicos de elevado rango. Sin embargo, en las últimas décadas ha sufrido un proceso de masificación asociado al propio desarrollo económico y social mundial, así como al desarrollo tecnológico en el campo de las comunicaciones y el transporte (Figuerola, 1990; Quintana et al., 2005). Según el Secretario General de la Organización Mundial del Turismo (OMT) Taleb Rifai, en estos tiempos de incertidumbre económica el turismo se constituye como uno de los pocos sectores económicos del mundo que mantienen un crecimiento firme, aportando una fuerza vital al progreso económico (Boletín Informativo del Centro de Información y Documentación de la EHT Habana, 2012). Entonces se puede afirmar que la razón fundamental por la que se desarrolla el turismo en muchos destinos es la obtención de ganancias y especialmente de divisas extranjeras, buscando desde el punto de vista empresarial la rentabilidad de los capitales invertidos a través de la venta de los servicios y productos puestos en un mercado altamente dinámico (Martín, 2006). Así las diferentes entidades turísticas se desempeñan en un entorno donde la competitividad constituye un elemento fundamental si se quiere lograr el éxito. Este reto continuo que vive la dirección tiene especial relevancia en la empresa hotelera debido a que ya no es posible dirigir tomando como basamento unas variables asumibles, sino más bien unos conocimientos profundos y rigurosos. Dentro de los aspectos fundamentales de la actividad de la empresa hotelera; dígase económico-financieros, marketing, operativos y calidad del servicio; la dirección debe poner en práctica aquellos elementos de actuación que hagan que la empresa sea competitiva (Gallego, 2002). En el pasado las empresas hoteleras podían hacer lo mismo todos los años y aún así lograr éxito, sin embargo hoy en día el entorno no lo permite: cambios globales en política, economía, desarrollo tecnológico y valores alteran constantemente su ambiente; por lo cual la planificación estratégica se hace necesaria para sobrevivir y predecir un futuro en el que el entorno siempre será un reto incierto (González et al., 2008a). La planificación estratégica ayuda a la gerencia a determinar dónde debería estar la organización en los próximos tres a diez años, a identificar los recursos que necesita para llegar allá y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte. 1

Como punto inicial en el proceso de planificación y control gerencial, la planificación estratégica provee la base para el desarrollo del presupuesto anual, pronósticos a corto plazo e información gerencial valiosa para el desarrollo de una nación (Parra, 2009). En el contexto de la realidad cubana se aprecia cómo se ha estado trabajando para lograr la adaptación de las diferentes entidades a las transformaciones que se están sucediendo en la gestión de la actividad turística; fundamentalmente mediante el conocimiento,

desarrollo

y

aplicación

de

las

modernas

teorías

de

dirección

organizacional y de los nuevos enfoques del management contemporáneo, con la particularidad de sumarle a todo lo anterior el componente político ideológico como expresión de la esencia socialista (Acevedo, 2002; Rodríguez et al., 2012). Esto por supuesto no deja al margen a las entidades hoteleras, quienes trabajan intensamente para perfeccionar sus sistemas de dirección, implementando la planeación estratégica para garantizar la fijación de objetivos estratégicos y las estrategias para lograrlos y de esa forma incrementar los niveles de competitividad (González et al., 2008a). Particularmente en la provincia de Villa Clara, caracterizada en la actualidad por un incremento revelador en la capacidad habitacional, la gestión de alojamiento se ha convertido en un tema de recurrente debate en directivos y gestores hoteleros para el logro de su mejora continua (González, 2009). Por tanto, la aplicación de los planes estratégicos como herramienta gerencial deviene en un elemento fundamental, sobre todo si se tiene en cuenta el aporte significativo que constituye en correspondencia con los valores y principios que conforman la cultura organizacional y lo orientado en el Decreto – Ley 252 /2007 y el Decreto 281/2007, para la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano. Además resulta muy útil si se desea dar cumplimiento a lo planteado en el lineamiento número uno de la política económica y social del Partido y la Revolución para el modelo de gestión económica; donde se declara que el sistema de planificación socialista continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, y que debe transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control, teniendo en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus características. En función de todo lo mencionado anteriormente cabe destacar que la presente investigación se centra en el perfeccionamiento de la gestión de la Empresa Hotel Los 2

Caneyes, recientemente estructurada en la provincia de Villa Clara y conformada por el Hotel Horizontes Los Caneyes, Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte, Hotel Encanto Barcelona y el Hotel Cubanacán América. Estos hoteles se agruparon siguiendo indicaciones del Grupo Cubanacán S.A. a partir del redimensionamiento del sector del turismo, que planteaba la necesidad de constituir estructuras más lineales que propiciaran una reducción del personal de apoyo y una mejora en la gestión de los procesos. Así quedaron fusionados hoteles con similares características y similar objeto social y que respondían a una misma cadena (Rodríguez, 2011). En la actualidad la empresa manifiesta un desarrollo incipiente en su proceso de planificación, de modo que se dificulta su concepción como una estructura integrada para la gestión en función de las metas finales establecidas y se evidencian las afectaciones que se resumen a continuación: 1. No se tienen identificadas ni clasificadas por orden de prioridad las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial. 2. No se tienen identificados los posibles cambios o desarrollos futuros. 3. No se consolida en un documento el propósito estratégico de la empresa. 4. Existen fallas en la gestión de los recursos materiales, humanos y financieros. 5. La actividad de planificación se circunscribe solo al horizonte temporal de un año y carece de fundamentación estratégica. Todo lo anterior, en apretada síntesis, constituye la situación problémica de la presente investigación y demanda la elaboración de una planificación estratégica que permita eliminar dichos síntomas negativos. Partiendo de ello, se puede definir como problema de investigación la inexistencia de un plan estratégico que detalle las decisiones estratégicas corporativas y que garantice la posición competitiva de la Empresa Hotel Los Caneyes en un entorno en permanente y veloz cambio; satisfaciendo además los requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida. Para dar solución al mismo se plantea como hipótesis de investigación la siguiente: Si se elabora el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes, entonces la misma podrá disponer de una herramienta para la gestión en correspondencia con las nuevas condiciones de su funcionamiento como complejo hotelero. Para su operacionalización se trabaja a partir de la variable independiente “elaboración del Plan 3

Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes” y de la

variable

dependiente “herramienta para la gestión en correspondencia con las nuevas condiciones del funcionamiento como complejo hotelero”. El objeto de investigación es la planificación estratégica empresarial; proponiéndose como objetivo general: Elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes de modo que se facilite la disponibilidad de una herramienta para su gestión según la nueva estructura empresarial asumida. Para dar cumplimiento al mismo se plantean como objetivos específicos: 1. Analizar los principales fundamentos teórico-metodológicos relacionados con la planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico y los principales procedimientos existentes para elaborar un plan estratégico, seleccionando el que más se ajuste a los requerimientos y características de la empresa objeto de estudio. 2. Diagnosticar el estado actual de la Empresa Hotel Los Caneyes teniendo en cuenta los factores externos e internos que influyen en su funcionamiento y desarrollo sistémico. 3. Elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. La novedad de la investigación reside en que es la primera vez que se diseña el Plan Estratégico para la Empresa Hotel Los Caneyes según la nueva estructura empresarial asumida. Para el tratamiento a la bibliografía nacional e internacional consultada se emplea la Norma Harvard. Por otro lado, entre los métodos empleados, por su forma de abordar la realidad, se encuentran tanto métodos cuantitativos como cualitativos. Además, por su forma de cognición, se emplearon tanto métodos teóricos como empíricos. Del nivel teórico se encuentran el análisis-síntesis, la inducción-deducción y el histórico-lógico; mientras que del nivel empírico se encuentran el análisis documental, la aplicación de encuestas en su forma de entrevista estructurada individual, la observación científica (observación ajena y observación abierta), la Matriz DAFO, técnicas de trabajo en grupo como la 6-3-5, grupos nominales y la tormenta de ideas y el criterio de expertos.

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Capítulo 1 Investigación bibliográfica sobre la planificación en empresas de alojamiento turístico

CAPÍTULO 1 INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA PLANIFICACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO 1.1

Introducción

El análisis bibliográfico permite detectar, obtener y consultar la bibliografía para luego extraer y recopilar la información necesaria que atañe a un problema identificado. Uno de los principales objetivos que persigue es fijar la investigación dentro de unos conocimientos que la orienten adecuadamente (Wolfe, 1999; citado en Gainza, 2010). Así, el presente capítulo tiene como objetivo realizar una investigación bibliográfica relacionada con la actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico así como con la planificación en las mismas, enfatizando en la planificación estratégica; tal y como se expresa en el hilo conductor de la presente investigación (Figura 1). Empresas de Alojamiento Turístico

Actualidad y perspectivas Ámbito Internacional, Regional, Nacional y Provincial

Planificación

Principios Clasificación Problemas en hoteles

Planificación Estratégica

Necesidad Definición Características

Beneficios Estrategia (Tipos, Niveles, Características, Definición)

Procedimiento para la elaboración del Plan Estratégico

Figura 1. Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaborado por la autora. 5

Para ello se emplean métodos del nivel teórico y del nivel empírico. Entre los primeros se encuentra el analítico-sintético, el inductivo-deductivo y el histórico-lógico. En cambio, del nivel empírico se emplea el análisis documental. 1.2

Actualidad y perspectivas de las empresas de alojamiento turístico

La actividad de alojamiento constituye una de las principales tareas de la industria turística, dedicándose a ella los diversos establecimientos hoteleros y similares que por definición conforman la planta hotelera (Ayala et al., 2003). En la actualidad el rumbo de la hotelería internacional se define por un número de tendencias que determinan su operatividad en el tiempo y el espacio; incluyéndose entre las mismas la asociación de marcas entre hoteles y restaurantes, el establecimiento de relaciones con los transportistas aéreos y con los operadores online, el incremento de la capacidad hotelera en los mercados emergentes producto al incremento significativo de la clase media y la demanda de viajes de ocio y negocio en los mismos y la modificación de las edades de los segmentos generacionales, lo cual provoca la recuperación y evolución de la demanda hotelera. Igualmente, ante los nuevos patrones de consumo, a corto, mediano y largo plazo, las marcas hoteleras más exitosas serán aquellas que sean capaces de acoplar con sus clientes de manera más eficiente, así como de diferenciarse más claramente de la competencia. Además, se manifiesta un creciente interés por lograr el desarrollo sostenible y la responsabilidad ambiental, por planificar lo impredecible y por asimilar las nuevas tecnologías, sobre todo debido al progresivo apego de la población mundial a Internet (Panorama Hotelero, 2011). En el área del Caribe específicamente, el sector hotelero manifiesta la necesidad de alcanzar una mayor conectividad para ampliar y diversificar sus mercados y cuenta actualmente con 2 125 establecimientos, más de 231 000 habitaciones e ingresos totales por unos tres mil millones de dólares; existiendo la oportunidad de incrementarlos dado que la mayor parte del crecimiento se está dando en los segmentos de lujo y superior así como en el mercado de hoteles independientes. Un aspecto significativo es que el Caribe se destaca por sus altos costos operativos, representando los gastos del departamento de alimentos y bebidas el 82,5 % de las ganancias en los complejos turísticos y constituyendo los servicios públicos (entre ellos la energía) otro de los gastos importantes, necesitándose más líneas aéreas y rutas a las diversas islas ya que el éxito 6

de los futuras empresas hoteleras y de las ya instaladas depende de su expansión para compensar las necesidades del vertiginoso flujo turístico hacia la región (Evolución y Tendencias de la Industria Turística, 2013). Por otro lado, en este nuevo siglo y milenio, el sector hotelero cubano está considerado como la columna vertebral de la actividad turística en el país, recibiendo la oferta de hospedaje un fuerte impulso para incrementar y adecuar sus instalaciones a las nuevas exigencias de los turistas, elevando la calidad de los servicios y mejorando la infraestructura de los principales destinos (González y Martínez, 2008). Durante el año 2012 se reafirmó el prestigio de Cuba como destino turístico fundamental del área, recibiendo un total de 2 838 607 visitantes internacionales y siendo preferido por sus atributos de sol y playa; a tono esto con la ubicación en el litoral de la isla de sus principales polos de recreo, lugares donde se concentra el mayor volumen de la planta hotelera del país. La misma crece a razón de un promedio anual de 5,6% y está constituida por unas 60 595 habitaciones distribuidas en más de 335 hoteles, en su mayoría de categoría cuatro y cinco estrellas. El 71% de estas instalaciones están en destinos de sol y playa, el 23% en ciudades y el 2% en sitios de naturaleza. Igualmente existen 30 empresas mixtas que operan unas seis mil de esas habitaciones; mientras que el MINTUR tiene 62 contratos de administración firmados con 14 grupos hoteleros extranjeros; entre ellos Sol Meliá, Barceló, Hoteles C de España y Accor de Francia (Allen, 2013; Caribbean News Digital, 2013; López, 2012; Oficina Nacional de Estadísticas e Información, 2013; Suárez, 2012). En Cuba, la Norma Cubana NC:127 del 2001 (que sustituye a la NC 87-44:93) establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías y define el establecimiento o instalación de alojamiento turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicios de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación; estableciendo al mismo tiempo cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales: hotel, aparthotel, villa y motel (Anexo 1). La clasificación de los mismos se rige por diversos criterios (Anexo 2) pero según las categorías se determina por el “Sistema de Estrellas”, siendo este el más utilizado a nivel internacional desde los años 60. Establecida oficialmente por la OMT, esta clasificación 7

se realiza de acuerdo a los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se brindan (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004; Matos, 2005; citados en Baez, 2010). Entrando en un mayor grado de especificidad en materia de alojamiento turístico en el país, cabe destacar que la provincia de Villa Clara, dado el dinámico crecimiento de la actividad turística en los últimos años, se encuentra inmersa en el desarrollo de una infraestructura capaz de consolidar el turismo de estancia (González y Martínez, 2008); llegando a contar en la actualidad, según datos del Ministerio del Turismo (MINTUR, 2013), con una capacidad de alojamiento de 7 050 habitaciones distribuidas en 17 hoteles de los grupos hoteleros Gaviota, Islazul y Cubanacán y en siete bases de campismo popular; existiendo como proyección en el territorio la ampliación de la planta hotelera en unas 5 334 habitaciones (Anexo 3). Asimismo, como respuesta a la tendencia creciente en el país de emprender la fusión de hoteles de la misma cadena para formar complejos hoteleros, entendidos estos como la agrupación que se produce para lograr índices mayores de eficiencia, competitividad y excelencia; en la provincia se cuenta con dos empresas en las que indistintamente, a pesar de tener sus establecimientos geográficamente distantes, se responde a procesos estratégicos y de apoyo coincidentes y se cuenta con procesos claves que responden a estándares o requisitos de calidad similares. Las mismas son la Empresa Hotel Los Caneyes, del Grupo Cubanacán, agrupando el Hotel Horizontes Los Caneyes, Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte, Hotel Encanto Barcelona y el Hotel América; y la Empresa Islazul Villa Clara, agrupando los hoteles Santa Clara Libre, Hanabanilla y Elguea (Herrera, 2012; Rodríguez, 2010). 1.3

La Planificación en las empresas de alojamiento turístico

Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener beneficios, estando sus gestores constantemente sometidos a condiciones de extremo rigor que se pueden constituir indistintamente en situaciones repetitivas y/o situaciones variables. Las mismas son factibles de prever en función de determinados elementos empresariales que contribuyen a ello y entre los que se pueden mencionar, para el caso de las circunstancias repetitivas, la ubicación fija de la empresa, la elección previa del segmento de mercado y la permanencia de la plantilla de empleados. Por el contrario, podrían contribuir a la sucesión de estados variables, los nuevos clientes con nuevas 8

expectativas, las variaciones tecnológicas que afecten a los procesos, las actuaciones de la competencia y los cambios en las modas del mercado (Fernández, 2001). De esta forma, cualquier empresa, sea turística o no, necesita poner en práctica mecanismos de planificación ya que en caso contrario es posible que fracase en el logro de las metas proyectadas. Así, la planificación constituye un proceso de gestión de previsión consistente en incorporar el futuro a las decisiones del presente, tomando como base el conocimiento de lo que va a ocurrir y traduciéndolo en lo que se va a hacer. Cuando se planifica se analizan posibles variaciones, por lo que se deben fijar objetivos que supongan un movimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones que se van a desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados (Figuerola y Llanes, 2005; Gallego, 2002; Santana, 2010). Actualmente en todas las empresas, pero especialmente en las hoteleras, se están produciendo cambios constantes debido a que el mercado también está variando de forma rápida. Últimamente se escucha que lo único estable es el cambio. Esta evolución es positiva porque implica una adaptación a los tiempos, es decir, los valores que antes tuvieron relevancia, aportando un estilo a la organización, hoy en día han evolucionado y aportan otro estilo más acorde sin dudas a la situación actual. La primera obligación y responsabilidad constante de la dirección de una empresa hotelera es tratar de conseguir los mejores resultados económicos posibles con los recursos que tiene a disposición (Gallego, 2002). En este sentido, tal y como concuerdan varios autores (Anexo 4), la planificación como función de la administración se convierte en un proceso fundamental dentro de la organización, abarcando un análisis completo de su entorno externo e interno y trazando en función de ello los lineamientos básicos que permitirán alcanzar las metas proyectadas, considerando en todo momento el carácter sistémico de dicho proceso así como los medios de los cuales se dispone. Así, la función de planificación es el hito de referencia y el proceso de conexión entre los objetivos, estrategias, políticas y decisiones de la empresa; representando el estudio y fijación de los objetivos concernientes al sistema total y a cada uno de los subsistemas empresariales tanto a largo como a corto plazo. A su vez procura definir la estructura de

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organización más adecuada según las estrategias formuladas, los objetivos planteados y el nivel de cambio del entorno socio-económico (Santana, 2010). La planeación abarca entre sus principios básicos la necesidad de concebir planes factibles de realizar (factibilidad), basados en datos reales (objetividad) y que cuenten con márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción (flexibilidad). Además establece que todos los planes específicos de una empresa deben de estar ligados a un plan general (unidad) y que cuando un plan se extienda en relación al tiempo, se debe realizar el cambio necesario de estrategias, políticas, programas, procedimientos y procesos (cambio de estrategias) (Chiñas, 2012). Por otro lado cabe destacar que en función de los fines perseguidos la planeación se puede clasificar en planeación operativa, que suele ser a corto plazo, planeación táctica, dada en el mediano plazo, planeación estratégica, manifestada en el largo plazo y planeación normativa, la cual cubre un horizonte indefinido (Rodríguez, 2006); pero sin embargo los gerentes usan dos tipos básicos: la operativa y la estratégica. Las mismas están vinculadas a la definición de la misión de una organización y difieren fundamentalmente en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle (Stoner et al., 1996) (Anexo 5). A pesar de esto, no es recomendable establecer fronteras demasiado nítidas entre ambos tipos de planificación dado que lo que puede resultar estratégico para una organización puede que para otra no lo sea y viceversa; además las dos son complementarias y necesitan una de la otra: no tendría sentido realizar una planificación estratégica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, como tampoco lo tendría caer en una proliferación inercial de actividades sin un marco estratégico de referencia que las oriente en una determinada dirección (Cámara, 2005). Resulta verdaderamente alarmante, a pesar de la evidente importancia de la planeación, el hecho de que todavía se encuentran trabas a la hora de efectuar una planificación eficaz y eficiente en algunas empresas hoteleras; asociadas estas fundamentalmente a la falta de métodos apropiados para ello, donde la generalidad precisa un bagaje de conocimientos que no está al alcance de la mayoría de los directivos; a la escasez de tiempo como consecuencia de los problemas diarios que afectan a la dirección, a la 10

escasez de recursos derivada de las limitaciones financieras y a la escasa preocupación por el futuro, ya que el presente es muy alarmante debido a la naturaleza perecedera del producto hotelero (Gallego, 2002). Lo anterior implica sin dudas un gran riesgo, ya que la planificación no es algo que se hace de una vez y para toda la vida, sino que constituye un ciclo permanente de formulación, implementación y evaluación de planes (Aramayo, 2006). Por tanto, esto constituye un reto en la gestión de las empresas hoteleras, quienes deben concebir la planificación como un proceso dinámico y fundamental si se quiere lograr el éxito. 1.3.1 Planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico Las empresas del sector turístico evidencian cada vez con mayor fuerza la necesidad y posibilidad real que tienen sus dirigentes y trabajadores de asimilar formas actuales de planificación y dirección para, a través de ellas, lograr incrementos en los resultados cuantitativos y cualitativos de su gestión (Martínez et al., 2007). Particularmente las empresas hoteleras, consideradas como sistemas abiertos a influencias de factores internos y externos que condicionan continuamente su estructura y funcionamiento, están enfrentando los profundos cambios globales que se están dando en la política, la economía, el desarrollo tecnológico y los valores; todo lo cual demanda sin dudas una oportuna planificación estratégica que asegure su supervivencia y que de la cara al actual contexto dinámico (Gallego, 2002; González et al., 2008a). En este sentido la planeación estratégica considera el sistema abierto en el que la organización está llamada a cambiar; incorporando la realidad cambiante y siendo considerada como una actividad lógica y realista que pone énfasis en el análisis externo sin descuidar el interno; favoreciendo al mismo tiempo el pensamiento intuitivo y la información cualitativa. A la hora de efectuarla, es necesario tener el apoyo y la decisiva participación de la alta dirección así como de todos los miembros de la empresa, debiéndose modificar periódicamente la documentación que produce. Por tanto, la planificación estratégica como herramienta por excelencia de la dirección estratégica, representa un progreso importante en relación con los intentos de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno dentro del diagnóstico estratégico de la empresa, un esfuerzo para generar alternativas estratégicas y la participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias (Martínez, 11

1999). De esta forma, un proceso de planificación estratégica bien concebido ayuda a las empresas a identificar múltiples escenarios expectantes y brinda las estrategias para hacer frente a las "exigencias de los tiempos", sean las que sean (Padavich, 2012). Haciendo un análisis de las definiciones de planificación estratégica (Anexo 6) aportadas por diversos autores se puede concluir que todos estos coinciden en alguna medida con lo que se ha venido analizando hasta el momento, considerando en sus conceptos el entorno en el que se desempeña la empresa así como las proyecciones futuras en función del mismo. Sin embargo, a los efectos de esta investigación conviene adoptar el propuesto por Marianela Armijo (2011) ya que involucra elementos fundamentales a tono con las necesidades y características de las empresas de alojamiento turístico. De este modo no se limita solo a la eficiencia y la calidad en la prestación de bienes y servicios, sino que va un poco más allá al tratar el término eficacia, fundamental en una industria donde las exigencias fundamentales demandan dar respuesta al problema que supone el carácter perecedero e intangible de la oferta turística y en particular la hotelera, siendo inadmisibles decisiones no tan factibles que devengan en pérdida de tiempo y recursos de diversa índole. La planificación estratégica por tanto fija su atención tanto en la efectividad como en la eficiencia, considerando los dos tipos de cambios fundamentales que se pueden suceder en las organizaciones: los que afectan las relaciones entre la organización y su medio externo, perturbando la efectividad, y los que afectan la estructura interna y actividades operativas de la organización, perturbando su eficiencia (Álvarez, 2006). Es necesario destacar además que este tipo de planificación ha llegado a ser estratégica incorporando modelos de análisis y búsqueda de estrategias empresariales para cada negocio y función e instrumentando, de esta manera, los llamados sistemas de dirección estratégica. Los mismos suponen una concepción global de la gestión empresarial subordinando todas las decisiones a la determinación e implantación de la estrategia basada en los factores de éxito potencial de la empresa; dígase competitividad y costo, respecto al entorno y mercado, diseño, diferenciación y calidad, respecto al producto, y valor de los recurso humanos y cultura empresarial, respecto a la organización (Martínez, 1996).

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De este modo existen varios tipos de estrategias. Entre los mismos destacan las estrategias de integración, en las que la empresa avanza en la cadena empresarial (hacia delante, controlando los distribuidores de sus servicios o productos, hacia atrás con el mayor control de proveedores, o de manera horizontal controlando a los competidores); las estrategias intensivas, que buscan una mayor competitividad de la empresa a través de la penetración del mercado, el desarrollo del mercado (introduciendo productos/servicios en nuevas zonas) y el desarrollo más eficiente de productos y/o servicios así como de otros nuevos; las estrategias de diversificación, que buscan crear otra línea de servicios o productos para incrementar la oferta de la empresa y llegar a nuevos mercados, estén o no relacionados a los principales; así como las estrategias defensivas, adoptadas en caso de que la empresa se encuentre en riesgo o en caso de entornos que la limiten de cierta forma (Guardia, 2012). Las mismas se deben incluir indistintamente en el nivel corporativo o general, el funcional, el de unidad de negocio o el operativo; estando en línea y derivándose unas de otras para asegurar el cumplimiento de la misión de la empresa. Igualmente, los diferentes niveles de la estrategia deben complementarse entre sí, dando la posibilidad de abordar todo el problema estratégico de la organización (Díaz et al., 1998; citados en Parra, 2009). Una buena estrategia, debe ser capaz de alcanzar el objetivo deseado y de realizar una exitosa conexión entre el entorno, los recursos de la organización y la competencia. Asimismo debe ser factible, apropiada, flexible, dinámica y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes, capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva (León, 2012). Las estrategias tienen su razón de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser superadas (Stoner et al., 1996). Tras un análisis de diferentes definiciones de este término (Anexo 7) y tomando como base todo lo analizado hasta el momento, se puede apreciar cómo las estrategias, a pesar de la multiplicidad de enfoques desde los que han sido vistas a lo largo de la historia, constituyen el elemento distintivo de la planeación estratégica, formando esta última su máxima expresión y materializándola en el mundo empresarial a través del plan estratégico. 13

La planificación estratégica por tanto produce un gran número de beneficios a la totalidad de las empresas que la aplican y por ende a las empresas de alojamiento turístico. Entre los básicos conviene destacar el aumento del conocimiento de la propia entidad, lo que permite detectar áreas de mejora; del conocimiento de los grupos de interés, de tal forma que puede darse una mejor respuesta a sus expectativas, y el aumento del sentido de pertenencia de las personas a la organización, lo que tiene efectos directos sobre la motivación y la productividad. Además, la planificación estratégica permite detectar oportunidades, clasificándolas por orden de prioridad y explotándolas; prepara a la organización para estar al día de los cambios y para gestionar mejor aquellos que le sean adversos; permite mejorar el proceso de toma de decisiones, disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedica a corregir decisiones improvisadas; fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos; aumenta la competitividad y ayuda a priorizar los problemas en función de su importancia e impacto en la organización (Bernal, 2012; Frank, 2012; Padavich, 2012). 1.4

Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan Estratégico en empresas de alojamiento turístico

Cuando se hable de Planificación Estratégica, no se la debe entender como una suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que arranca con la aplicación de un método para obtener el Plan Estratégico; entendido este como el plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que hará mañana para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (Cantera, 1989; citado en Sainz, 2003). En la actualidad existen diferentes formas y puntos de vistas para desarrollar la planificación estratégica, estando los mismos en función del propósito que se persiga al planificar, de la etapa de desarrollo de la organización, de la cultura organizacional, de los tipos de problemas a los que la organización se enfrenta, de la naturaleza del liderazgo en la organización, de su tamaño, de la experiencia de los planificadores así como de la magnitud del cambio en su entorno externo (McNamara, 2012). Tras analizar profundamente 11 metodologías propuestas por 11 diferentes autores (Gaxiola, 2012; Armijo, 2011; Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009; 14

González et al., 2008b; Eyzaguirre, 2006; Gantz, 2001; Gárciga, 2001; García y Medina, 1998; citado en Castro, 2006; Menguzzato y Renau, 1997; Charles et al., 1996; Koontz y Weihrich, 1995) para la elaboración e implementación del Plan Estratégico (Anexo 8), se puede concluir que la mayoría de ellas, con independencia del enfoque desde el que han sido tratadas, cumple con un gran número de los criterios establecidos para ser consideradas como factibles de emplear. Desde el punto de vista cualitativo se evidencian los diferentes grados de profundidad en cada una, siendo algunas más generales y otras más detalladas y con un mayor número de elementos a tratar. Además se observa un enfoque de marketing en unas, haciendo énfasis en el análisis de la competencia, mientras que otras centran su atención en elementos económicos o puramente de dirección. Sin embargo, a pesar de las particularidades que puedan diferenciarlas entre sí, al final comparten elementos en común que permiten establecer puntos de equilibrio entre las mismas. El análisis cuantitativo reflejó que los elementos más abordados se corresponden con el estudio de los factores externos e internos de la empresa, lo cual corrobora el hecho de que la planificación estratégica, a diferencia de la operativa, no se limita solo al análisis endógeno, sino que va más allá al considerar el aspecto exógeno; en lo cual coincide la totalidad de los autores analizados. Asimismo, el análisis, búsqueda y desarrollo de estrategias constituye un criterio elemental al ser considerado en el 91% de los procedimientos, lo cual reafirma el carácter estratégico de este tipo de planificación. Por otro lado, el control y la implementación conforman elementos fundamentales en tanto también están presentes en el 91% de los procedimientos. Un comportamiento similar manifiestan los criterios referidos a la determinación de la misión y la visión de la empresa y a la implementación o ejecución de programas o planes de acción, señalados en el 73% de las metodologías. En cambio, algo realmente alarmante lo constituye el hecho de que el criterio que destaca la descripción de los posibles escenarios solo se aborda en una de las metodologías planteadas para un 9% de representatividad, aún cuando su concepción para tres situaciones diferentes (un escenario positivo, un escenario intermedio y uno negativo) según Martínez et al. (2002), conlleva a la preparación de decisiones alternativas que ayuden a las empresas a reducir la incertidumbre en su desarrollo. 15

1.4.1 Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico Si se tiene en cuenta que, de todos los analizados, solo el procedimiento propuesto por González et al. (2008b) considera todos los criterios definidos como fundamentales, esto ya lo hace llevarse todo el crédito y constituir el más factible a utilizar en cualquier situación. Sin embargo, un punto adicional a efectos de la presente investigación lo otorga el hecho de que el mismo está concebido para ser aplicado en empresas pertenecientes al sector turístico de Villa Clara. Además, la metodología resulta muy intuitiva y fácil de aplicar, por lo que los principales problemas a los que se enfrentan los hoteleros al intentar realizar una planificación eficaz y eficiente, referidos en epígrafes anteriores, quedan mitigados. Para su selección también se tomó en consideración la aplicación práctica que le han dado diferentes autores, aunque en versiones anteriores, en otras entidades turísticas (González, 2004; Moya, 2004; Fernández, 2005; Medina, 2005; Rodríguez, 2005; Castro, 2006; Camacho, 2009; Parra, 2009; Caraballo, 2010; Perera, 2011), especialmente en la Empresa Islazul Villa Clara (González et al., 2008a). Asimismo, cabe destacar que la metodología seleccionada constituye una innovación que integra tecnologías actuales como la Planificación Estratégica, la Gerencia Participativa, la Dirección por Valores y la Dirección por Objetivos; garantizando un enfoque sistemático en el proceso de elaboración e implementación del plan estratégico en empresas de servicios turísticos. Además, considera las características actuales del sistema organizativo-funcional de este tipo de empresas y las demandas del perfeccionamiento empresarial, contribuyendo significativamente a incrementar la calidad y la productividad del trabajo de dirección (Martínez et al., 2007). Por otro lado, según Perera (2011), el procedimiento constituye un sistema estructurado que cumple con los siguientes principios: 1. Adaptabilidad, dada su capacidad permanente de reajuste ante condiciones concretas provocadas tanto por los cambios del entorno externo como interno. 2. Mejora continua, resultado de la sucesión efectiva de cambios cuantitativos a cualitativos desde la administración diaria a la estrategia, fundamentado en el aprendizaje mediante la acción, con la participación de todos los implicados en el enfoque al cliente y el estímulo al compromiso. 16

3. Integración, dado su carácter sistémico en cada una de las etapas, haciendo posible la concepción integrada de la Planificación Estratégica. 4. Renovación, manifestada en el diagnóstico permanente, el cual permite el mejoramiento

continuo

del

procedimiento,

dirigido

en

su

aplicación

al

perfeccionamiento de la gestión. 5. Flexibilidad, determinada por la disponibilidad de la información que se requiere para ser aplicable. 6. Continuidad, dado que el procedimiento es fruto del estudio de diversos procedimientos relacionados con la Planificación Estratégica. 7. Concepción holística y sistémica, porque todo el procedimiento tiene incidencia sobre el conjunto de instituciones que componen las actividades que realiza la entidad a la cual se le aplique, actuando para estos efectos como un sistema. De esta forma, la metodología propuesta por González et al. (2008b) está conformada por siete etapas, las cuales serán abordadas con mayor grado de detalle en capítulos posteriores y quedan resumidas a continuación: Etapa I: Determinación del propósito estratégico. Etapa II: Análisis Externo. Etapa III: Análisis Interno. Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito. Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos Estratégicos por ARC. Etapa VI: Diseño de las Estrategias. Etapa VII: Implementación. VII.1.Plan de Acción. VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico. 1.5

Conclusiones del primer capítulo 1. El alojamiento turístico, como actividad fundamental dentro de la industria turística, constituye en la actualidad una tarea muy dinámica debido al propio dinamismo del entorno en que se inserta, contando con grandes perspectivas para su potenciación tanto en la provincia de Villa Clara, como en el país, en la región del Caribe o en el mundo. 17

2. La planificación en empresas de alojamiento turístico se convierte en un proceso de trascendental importancia dado que contribuye a su supervivencia y competitividad, constituyendo una poderosa herramienta de gestión de previsión útil a emplear ante los constantes cambios. 3. Las empresas de alojamiento turístico demandan una planificación que se base en los principios de factibilidad, objetividad, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias; logrando la total coherencia con sus características fundamentales y permitiéndoles la integración armónica con los demás componentes del sistema turístico. 4. La planificación estratégica, al considerar tanto los elementos endógenos como exógenos que caracterizan el entorno de las empresas de alojamiento turístico y al proponer el análisis y formulación de estrategias de integración, de diversificación, intensivas y defensivas; contribuye a la ejecución eficaz y eficiente de sus procesos de manera sostenida y les permite desarrollarse exitosamente como el sistema abierto que constituyen. 5. El análisis comparativo de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan Estratégico permitió seleccionar la metodología propuesta por González et al. (2008b) al constituir la más integral y la más adecuada a los efectos de la presente investigación. 6. Las propias peculiaridades de la metodología de González et al. (2008b) así como su aplicación práctica en empresas de alojamiento turístico con características similares a la que ocupa la presente investigación, contribuyen a erradicar los posibles problemas que puedan presentarse al interior del proceso de planificación en la empresa de alojamiento objeto de estudio.

18

Capítulo 2 Diagnóstico Estratégico de la Empresa Hotel Los Caneyes

CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES 2.1

Introducción

El Diagnóstico Estratégico (DE) consiste en determinar la posición actual de la empresa con relación a su entorno, siempre en función de sus especificidades. Este se lleva en dos procesos, uno que propone el análisis externo y que permite identificar las oportunidades y amenazas que afectan la gestión empresarial; y otro que propone el análisis interno, permitiendo detectar las fortalezas y debilidades (Perera, 2011). El presente capítulo tiene como objetivo presentar las principales experiencias en la realización del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes, aplicando el procedimiento propuesto por Moya et al. (2009). Para la obtención de la información se emplearon los métodos del nivel empírico: análisis documental, realización de entrevistas, observación científica, matriz DAFO y técnicas de trabajo en grupo. 2.2

Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico de empresas de alojamiento turístico

El DE intenta vincular una gran diversidad de factores variables con los resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. Además sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan; constituyendo a su vez un importante paso para elaborar el Plan Estratégico de la empresa turística (Martínez et al., 2002; Montaño, 2004; citados en Caraballo, 2010). Así, el procedimiento que se propone para la realización del DE en empresas de alojamiento turístico constituye una parte circunstancial dentro del procedimiento seleccionado en el capítulo anterior para la elaboración e implementación del Plan Estratégico; siendo elaborado igualmente por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Para su selección se tomó en cuenta su aplicación práctica en diferentes empresas turísticas tanto nacionales como internacionales; estando además incluido en investigaciones cuyo objetivo general condujo al diseño del Plan Estratégico de las mismas. El procedimiento propuesto por Moya et al. (2009) para la realización del DE en entidades turísticas, seleccionado para su aplicación a efectos de la presente 19

investigación en la Empresa Hotel Los Caneyes, consta de ciertas características y principios particulares (Anexo 9) que se manifiestan de una forma u otra en las etapas que se resumen a continuación (Figura 2): DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PASO1: Formación del grupo de diagnóstico

PASO 2: Elaboración del cronograma

PASO 3: Ejecución del diagnóstico

Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa (Económico, Político, Social, Tecnológico, Internacional) Análisis Externo Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa (Cinco fuerzas de la competencia de Porter, 1985: Clientes, Principales proveedores, Competidores reales, Competidores potenciales, Productos sustitutivos) Análisis por subsistemas (Subsistemas del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial)

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Análisis Interno

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Caracterización general del objeto de estudio

Figura 2. Procedimiento para la realización del Diagnóstico Estratégico en entidades turísticas. Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Moya, Y.; González, B.L. y C.C. Martínez, (2009) “Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la empresa turística”. Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos de la empresa, la metodología posibilita el reconocimiento de sus fortalezas y debilidades así como de sus 20

amenazas y oportunidades, constituyendo esto la base para la selección de la estrategia y para el tránsito desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la planificación y la dirección estratégica. 2.2.1 Técnicas para realizar el Diagnóstico Estratégico Entre las técnicas más destacadas para la realización del DE se encuentra la Matriz DAFO (Anexo 10). Esta considera el nivel interno (componentes organizativos, técnicoproductivos, recursos humanos, comerciales, económico-financieros) en interrelación con el nivel operativo o competitivo, (ambiente inmediato exterior del Hotel: proveedores, clientes, competidores) y el nivel general (componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo: económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos y jurídicos) (Martínez, 2001). Para la obtención de la información, y en complementación a la aplicación de la Matriz DAFO, se emplearon otras técnicas como son el análisis documental, la realización de entrevistas (Anexo 11), la observación científica y técnicas de trabajo en grupo (técnica 6-3-5 y tormenta de ideas) 2.3

Aplicación del procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes

Paso 1: Formación del grupo de diagnóstico Para desarrollar el proceso de diagnóstico en la empresa se conformó un grupo de trabajo que, por su experiencia en la actividad, confiere mayor certeza y solidez al análisis. Además se constituyó por personas que conocen el funcionamiento interno de la empresa y son las más adecuadas para brindar la información (Anexo 12). Las mismas fueron capacitadas en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y diagnósticos; así como en la necesidad de conocer qué enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas actuales de la empresa. Paso 2: Elaboración del cronograma Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico en la empresa se organizaron previamente, elaborándose un cronograma con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo (Anexo 13). Paso 3: Ejecución del diagnóstico Paso 3.1: Caracterización general de la Empresa Hotel Los Caneyes

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La Empresa Hotel Los Caneyes constituye un complejo hotelero cuya conformación se orientó por parte del Ministro de Turismo al presidente del Grupo Cubanacán S.A. en fecha 10 de febrero de 2011. Esta decisión tributa al reordenamiento en que se encuentra inmerso el Ministerio de Turismo, quien dispusiera el reajuste del sistema empresarial del Grupo Cubanacán S.A. como parte del propósito superior de obtener los índices de eficiencia que necesita el país con un uso más racional de los recursos materiales, financieros y humanos disponibles; quedando finalmente constituida esta nueva y más plana estructura empresarial en el mes de abril de 2011, inicialmente nombrada Complejo Hoteles Cubanacán Los Caneyes. En sus inicios el complejo agrupó solamente el Hotel Horizontes La Granjita, Hotel Encanto Mascotte y Hotel Horizontes Los Caneyes; pero posteriormente se le sumaron el Hotel Cubanacán América y el Hotel Encanto Barcelona (Anexo 14). En tanto el Hotel Encanto Mascotte y el Barcelona se encuentran situados en la ciudad patrimonial de Remedios, los demás se localizan en la ciudad de Santa Clara. Cabe destacar que con el complejo hotelero no se creó una nueva empresa, sino que a la Empresa Hotel Los Caneyes se le fusionaron las demás entidades, manteniendo esta la condición de empresa en perfeccionamiento reconocida según acuerdo número 4730 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros de fecha 15 de abril de 2003. La razón de ser del complejo radica entonces en brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional en entornos diversos que incluyen paisajes campestres, aldeas típicas cubanas y hoteles de ciudad y que por tanto permiten disfrutar indistintamente de las modalidades de turismo de naturaleza, cultural y de ciudad; para todo lo cual dispone de un personal altamente profesional y de una gran variedad de ofertas ajustadas a los estándares de tres de las cinco marcas con que cuenta el Grupo Cubanacán S.A.: Cubanacán, Encanto y Horizontes. Igualmente se expresa el compromiso de la empresa en el cumplimiento riguroso de todo lo establecido en su objeto social (Anexo 15), garantizando en todo momento la mejora continua de la calidad en los servicios, la conformidad con la política ambiental establecida en el país y las buenas relaciones con los proveedores. Funcionalmente la empresa posee una estructura por Unidades Empresariales de Base (UEB), según la cual se establece dos líneas de dependencia fundamentales (Anexo 16). 22

Paso 3.2: Análisis Externo Paso 3.2.1: Análisis del entorno general o macroentorno de la empresa hotel los Caneyes Para efectuar el análisis del entorno general o macroentorno de la empresa se determinó en primer lugar cuáles de los factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la Empresa Hotel Los Caneyes; considerando sus características propias y las del territorio donde está ubicada, así como los servicios que presta y el mercado al que se dirige entre otros aspectos. Finalmente se tomaron como referencia las dimensiones económica, política, social, tecnológica e internacional del entorno. 

Entorno Económico

La estructura económica de Cuba se caracteriza por la prominencia absoluta del sector Estatal y el papel regulador del Estado, la dirección de la sociedad cubana rectorada por el Partido, la ejecución del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano (SDGEC) y la aplicación generalizada de la informática. A partir de aquí cabe destacar que el año 2012 significó un avance en el desempeño de la economía, en la actualización del modelo económico y en la aplicación de los acuerdos del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) a pesar del entorno económico internacional desfavorable, caracterizado por el quinto año consecutivo de despliegue de la crisis económica global. La misma obliga a la economía cubana a enfrentar el embate de la guerra económica, a lidiar con la cambiante coyuntura inmediata caracterizada por movimientos incontrolables de los precios, especialmente de los alimentos, por variaciones en las tasas de cambio y por la incertidumbre que genera esta crisis; y, simultáneamente, avanzar con energía en el diseño, debate y aplicación de transformaciones en la política económica y en la mentalidad de todos con el objetivo de hacer eficiente y sostenible la economía cubana. En este contexto, y como contribución al cumplimiento de los lineamientos definidos para el desarrollo de la actividad turística del país a raíz del VI Congreso del PCC, el MINTUR continuó potenciando el desarrollo inversionista en infraestructura turística (Lineamiento 267) y dispuso el reordenamiento de su sistema empresarial. De esta forma se orientó al Grupo Cubanacán S.A. la estructuración de la Empresa Hotel Los Caneyes y la elevación de los estándares de calidad de algunos de sus hoteles, contribuyendo así al 23

mejoramiento de los servicios y al logro de la coherencia en la relación calidad/precio (Lineamiento 257). Por consiguiente, aumentaría además el nivel de satisfacción de los clientes, se maximizaría el ingreso medio por turista y se contribuiría al incremento de los ingresos en divisas (Lineamiento 255), todo ello garantizando al mismo tiempo el necesario ahorro de recursos materiales, financieros y humanos. 

Entorno Político

Cuba se encuentra inmersa en un entorno en el que las agresiones de los enemigos de la Revolución no cesan de suceder. Debido a esto el sistema político, de conjunto con las organizaciones políticas y de masas y el pueblo en general, debe ocupar el lugar de avanzada en el fortalecimiento de las convicciones, normas de conducta, honradez y dignidad humana de todo cubano. Solo así puede Cuba, sin comprometer su proyecto social, insertarse en la corriente mundial de la gran industria sin humos. En este sentido un elemento significativo lo constituye la reciente actualización de la política migratoria del país, lo cual implica un cambio sustancial en los flujos turísticos respecto a como se conocían hasta hoy y la necesidad de hacer mayor hincapié en el trabajo político ideológico de modo que se logre la mayor solidez en las convicciones patrióticas de todo cubano y se asegure la continuidad del proyecto revolucionario según las premisas trazadas. 

Entorno Social

La sociedad cubana se caracteriza en la actualidad por poseer un elevado nivel educacional-cultural, una infraestructura adecuada, altos niveles de salud, de preservación del medio ambiente e interés por la sostenibilidad, orden, estabilidad social y política, soberanía y honradez en el gobierno, rigurosidad en el cumplimiento de los compromisos, amplia apertura de la economía y garantías legales. Para abrir sus puertas al mundo Cuba cuenta con el capital humano suficiente y capacitado que puede garantizar el éxito de la estrategia turística, constituyendo este el objetivo permanente de los esfuerzos de formación y desarrollo de la gran cantera de trabajadores del turismo. En la provincia de Villa Clara se encuentran dos centros educacionales de gran impacto en este sentido, dígase la Escuela de Hotelería y Turismo Alberto Delgado Delgado (FORMATUR) y la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas, los cuales poseen estrechos vínculos con la empresa y garantizan no solo 24

la formación de sus futuros profesionales, sino además la superación de los actuales. Asimismo, resulta favorable para la empresa el entorno histórico-cultural atractivo en que se encuentran ubicadas sus instalaciones, lo cual le permite atraer fundamentalmente un gran número de turistas en tránsito. 

Entorno Tecnológico

Internacionalmente se evidencia un desarrollo acelerado en la generación y utilización de nuevas tecnologías. Adelantos significativos se muestran en el progreso del transporte, de la informática y las comunicaciones, la electrónica, la salud, la genética y la biotecnología; jugando Internet un papel muy importante. En este sentido en Cuba, a pesar del bloqueo de Estados Unidos, se trabaja fuertemente para que la población, el sector estatal y el turístico en particular puedan ser portadores de los mismos; obteniéndose también sorprendentes resultados en ramas como la biotecnología, la informática y el desarrollo energético sostenible. Sin embargo, a pesar de los profundos esfuerzos realizados, las condiciones tecnológicas actuales al interior de la industria turística distan mucho de estar a la altura de las existentes en muchos países del mundo de los cuales se recibe el mayor flujo de turistas. Esto afecta en gran medida a la empresa, donde se ha manifestado en varias ocasiones la perturbación del nivel de satisfacción de los clientes. 

Entorno Internacional

El entorno internacional en la actualidad se constituye como altamente dinámico, estando caracterizado fundamentalmente por la incertidumbre económica y política, los desastres medioambientales, los adelantos científico-tecnológicos y la celeridad de los cambios en los hábitos y conductas humanas. Más específicamente al interior del sector turístico, América Latina y el Caribe se encuentran bajo la influencia de ciertas tendencias entre las que cabe destacar el agotamiento de la oferta de sol y playa, la renovación del concepto de todo incluido, la mayor dependencia de los mercados emisores de EEUU y Canadá, el fuerte desarrollo del sector inmobiliario turístico y el desarrollo del turismo de cruceros; tendencias que simbolizan sin dudas gran significación para Cuba, sobre todo si se tiene en cuenta la alta representatividad del país dentro de la industria turística de la región.

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La Empresa Hotel Los Caneyes, no ajena a las mismas, ofrece sin embargo un producto turístico diferente al de los hoteles todo incluido en destinos de sol y playa, a mercados también diferentes a los EEUU y Canadá, alternativa que sin dudas permite disminuir la dependencia a lo anterior y deja ver a la Cuba auténtica en todo el mundo como un sitio de múltiples oportunidades que nunca va a estar fuera de moda. Paso 3.2.2: Análisis del entorno competitivo o microentorno de la empresa hotel los Caneyes En lo que respecta al análisis del entorno se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter (1985), teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. 

Clientes

Los principales clientes de la empresa están constituidos por los turistas internacionales (fundamentalmente de recorrido), provenientes mayoritariamente de Francia, Holanda, Inglaterra y Alemania, y por los turistas nacionales. Los mismos adquieren el producto directamente (considerando también la Infomediación) o mediante intermediarios tradicionales, quienes también constituyen clientes de la empresa. El proceso de contratación con estos es liderado por los especialistas comerciales del Grupo Cubanacán S.A. (previo acuerdo entre las partes), lo cual limita grandemente el poder de negociación de la empresa con quienes se encargan en definitiva de conformar los circuitos e incluir a la empresa dentro de estos. Cabe señalar que los principales receptivos con que se tienen relaciones, en orden de prioridad, son las agencias Viajes Cubanacán, Cubatur, Gaviotatour y Havanatur. En otro orden resultan de gran relevancia los visitantes locales, quienes consumen productos diferentes al alojamiento. Aun no se han realizado estudios de mercado que permitan conocer las características de este grupo y se requieren esfuerzos comunicativos por parte de las instalaciones de la empresa para ser atraídos. 

Principales proveedores

Los principales proveedores de la Empresa Hotel Los Caneyes pertenecen fundamentalmente al Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL), Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), Ministerio de Industrias (MININDS), Grupo Empresarial Azcuba (AZCUBA), Ministerio de las Fuerzas Armadas (MINFAR), Ministerio de la Construcción 26

(MICONS) y por supuesto al Ministerio del Turismo (MINTUR) entre otros. Listarlos por orden de prioridad resultaría inadecuado dado el papel relevante que juegan cada uno de ellos por separado, siendo en su mayoría monolíticos en el mercado, lo cual les otorga gran poder de negociación. Es importante destacar que como parte del cumplimiento de la política definida para el turismo durante el VI Congreso del PCC, la empresa ha diversificado sus proveedores de modo que se produzca el efecto de arrastre deseado sobre las demás ramas de la economía (Lineamientos 263 y 266), manifestándose la tendencia de que el papel de la Comercializadora ITH Villa Clara se incline hacia el abastecimiento de productos mayoritariamente importados. 

Competidores reales

La competencia real de la empresa se encuentra representada por la Empresa Islazul Villa Clara, la cual agrupa a los hoteles Santa Clara Libre, Hanabanilla y Elguea. La misma, a pesar de ser el único competidor en el territorio dado por las características similares del producto que ofrece y por su estructura empresarial, dista mucho de estar a la altura en cuanto a competitividad. 

Competidores potenciales

Hasta el momento no se tienen identificados competidores potenciales para la empresa en la provincia de Villa Clara. 

Productos sustitutivos

Constituyen productos sustitutivos de la empresa los establecimientos de alojamiento turístico no estatales existentes en la provincia, los cuales ofrecen básicamente el mismo producto con un mayor grado de personalización en los servicios. Paso 3.3: Análisis Interno Paso 3.3.1: Análisis de los principales subsistemas que componen la empresa hotel los Caneyes Como resultado de que al estructurarse el complejo en abril de 2011 no se creó una nueva empresa, sino que a la Empresa Hotel Los Caneyes se le fusionaron las demás instalaciones, el plan de trabajo para ese año se mantuvo invariable. Es por ello que sería poco fiable realizar un análisis estadístico de su cumplimiento, este estaría en función de lo previsto inicialmente para un solo hotel y los resultados se sobregirarían debido a la incidencia de los demás. Por tanto, a efectos de la presente investigación, el 27

análisis solo se circunscribe al año 2012 en el que sí se determinaron objetivos de trabajo globales para la empresa, tomando como partida los resultados reales al cierre de 2011. Tampoco se puede realizar un análisis comparativo entre trimestres pues en el primero de 2012 no se habían incorporado dos de los hoteles, por ello solo se exponen resultados correspondientes al primer trimestre de 2013. Para el análisis tanto cuantitativo como cualitativo se consideraron los subsistemas de Dirección, de Comercialización, de Calidad, Económico-Financiero y de Recursos Humanos, tal y como se describe a continuación: 

Subsistema de Dirección

El Consejo de Dirección de la Empresa Hotel Los Caneyes está formado por la Directora General, los directores de los diferentes hoteles, los directores de las áreas de gestión, los jefes de las áreas de explotación, los factores políticos del complejo y los organismos superiores. El mismo sesiona como mínimo una vez al mes y en él se abordan temas decisivos en el desempeño empresarial, ocasión en la que además cada responsable debate los resultados obtenidos dentro de su área de responsabilidad. Anualmente se debaten el cumplimiento del Plan Anual, de los Objetivos de Trabajo del año por Área de Resultados Clave (ARC) así como otros temas de interés y se determinan las proyecciones para el próximo período. La empresa no cuenta con un Asesor Jurídico aprobado en plantilla, sino que este es un servicio contratado al Bufete de Abogados. Tampoco cuenta con un planificador, siendo asumida esta importante tarea por la Secretaria del Director General para las cuestiones más habituales y por los miembros del Consejo de Dirección para las cuestiones más trascendentales. En cambio existe un Auditor Interno, quien examina y evalúa los resultados de la gestión administrativa y financiera y realiza las observaciones y recomendaciones pertinentes para mejorar su eficacia y eficiencia. Debido a que la empresa aplica el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SDGE), la alta dirección de la misma posee una serie de facultades que le permiten una mayor autonomía en la toma de decisiones y que reducen en gran medida la dependencia a la Casa Matriz. Sin embargo, dicho nivel de autonomía peligra debido al mantenimiento de pérdidas económicas en moneda total en más de un período fiscal, lo cual sin dudas atenta además en contra del mantenimiento de la condición de empresa en 28

perfeccionamiento que le fuera reconocida en 2003. En función de esto se encuentra diseñado y se aplica un plan para recuperar la pérdida económica, quedando a disposición del Grupo Gubernamental para el Perfeccionamiento Empresarial la inevitable valoración sobre la factibilidad de suspender su aplicación. En esta cruda situación que enfrenta hoy la empresa resulta alarmante la inexistencia de una proyección estratégica que le permita enfrentar el impacto de los cambios reales y potenciales del entorno de forma eficaz y eficiente, máxime cuando se establece por el Decreto 281/2007 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros la necesidad de que las empresas que aplican el SDGE definan y revisen periódicamente su estrategia empresarial, aplicando para ello técnicas que le permitan identificar las previsiones más importantes y las diferentes variantes de desarrollo a mediano y a largo plazo. En este sentido, a pesar de que se encuentra claramente definido el propósito estratégico de la empresa, la actividad de planificación se limita a la elaboración del Plan Anual. 

Subsistema de Comercialización

La Dirección Comercial de la empresa agrupa al Especialista Comercial, a la Relacionista Pública, a la Especialista de Calidad y al personal económico que atiende las Cuentas por Cobrar. Las políticas y lineamientos de marketing son determinados por los especialistas comerciales de la Casa Matriz, por lo que el manejo de las variables del mix de marketing (Producto, Precio, Distribución y Comunicación) se ve afectado en gran medida por decisiones a instancias superiores. Para la distribución de la oferta al turismo nacional e internacional se emplean los tres canales de intermediación tradicional: el canal directo (Empresa-Cliente, considerando también la infomediación), el canal corto (Empresa- Agencia de Viaje (AA.VV)-Cliente) y el canal largo (Empresa-Turoperador (TT.OO)-AA.VV-Cliente). Todas las negociaciones y contrataciones con TT.OO y AA.VV se realizan por el equipo comercial del Grupo Cubanacán S.A. En una reunión antes de la contratación se define, de manera conjunta entre la empresa y el grupo, la estrategia y política de precios a seguir y se establecen los compromisos para la mejora del producto; quedando definido el Expediente de Negocio para Contratos con TT.OO y AA.VV. Para el diseño y lanzamiento de ofertas especiales (productos estacionales), donde la empresa tiene mayor autonomía, se toma en cuenta fundamentalmente la gran demanda 29

existente en fechas señaladas así como en períodos vacacionales. El precio de estas se determina en función de los costos y la demanda, constituyéndose como precios tácticos, y son distribuidas fundamentalmente de forma directa en cada uno de los hoteles, en moneda libremente convertible. De igual forma sucede con la organización y celebración de diferentes tipos de eventos a petición de los clientes y con otras ofertas opcionales. Cabe destacar que por política del grupo empresarial la empresa no opera en moneda nacional, por lo que no obtiene ingresos de este tipo y por tanto se afecta el cumplimiento del plan de ingresos en moneda total (MT). Es oportuno señalar que a pesar de que la empresa tiene diseñado el Manual Comunicación, carece de los Manuales de Identidad de la marca Horizontes y Hoteles Encanto y del Plan de Marketing, lo cual dificulta la concepción estratégica de la actividad de comercialización. El presupuesto destinado a la misma se encuentra centralizado, correspondiendo un monto predeterminado a la empresa. En caso de que este sea insuficiente se le solicita otra cantidad justificada al grupo empresarial. En cuanto al comportamiento de los indicadores comerciales, al cierre de 2012 se manifiesta su sobrecumplimiento de forma general de acuerdo a lo definido en los Objetivos de Trabajo anuales y según lo planificado para el área. Sin embargo, a pesar de que se cumplió el objetivo de lograr el crecimiento en un 2% de los Turistas Días Nacionales respecto al año 2011, este indicador se comportó por debajo de lo planificado en un 98,5%. Tampoco el objetivo de incrementar las ventas on-line en un 8 % respecto al 2011 se alcanzó, decreciendo incluso en relación al valor proyectado. 

Subsistema de Calidad

La empresa carece de un Departamento de Calidad. Asimismo se trabaja en la actualidad en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), encontrándose este en la fase de elaboración de la documentación. En este sentido se tienen debidamente diseñados y actualizados las políticas y objetivos de calidad, estando estos últimos contenidos en los Objetivos de Trabajo anuales de la empresa. En cambio otra documentación relevante como el Manual de Calidad se encuentra incompleta. Tampoco se cuenta con los Manuales de Operaciones para cada marca. Por otro lado cabe destacar que hasta el momento solo el restaurante “El Palmar” del Hotel Horizontes La Granjita tiene establecido el Sistema de Análisis de Peligros y 30

Puntos Críticos de Control, encontrándose los restaurantes del resto de los hoteles avalados por el Sistema de Higiene y Salud. Resulta alarmante la condición del Hotel Encanto Barcelona, el cual tiene limitada la Licencia Sanitaria y el Aval Ambiental debido a la carencia de un colector de residuos, hecho fundamentado en las características arquitectónicas de la ciudad patrimonial de Remedios y en el retraso inversionista. Al mismo tiempo en la empresa funciona el Grupo Gestor para la Calidad, contando el mismo con un personal altamente capacitado, entre ellos un Representante de la Dirección para la Calidad. Además se cuenta con un informe de los costos de no calidad, confeccionado a partir de la respuesta dada a las quejas y reclamaciones para la mejora continua de la calidad de los servicios y el aumento de la satisfacción de los clientes, obtenidas estas de los diferentes mecanismos de retroalimentación. Entre los más usados destacan la realización de encuestas corporativas, de encuestas en destino (no representativas para la empresa) y entrevistas, las opiniones de TripAdvisor, el Reporte de Retroalimentación del MINTUR que incluye opiniones de TT.OO. y AA.VV. y el Registro de Quejas y Reclamaciones de cada uno de los hoteles de la empresa. Resulta relevante destacar que no se encuentra definida una encuesta para el cliente nacional. A pesar de las dificultades existentes, de la complejidad que supone la gestión de la calidad en la empresa debido a la relativa lejanía de sus hoteles y en virtud de los elementos positivos que se destacan, el índice de satisfacción de los clientes, tanto al cierre de 2012 como durante el primer trimestre de 2013, se comportó superior al 90% establecido en los objetivos de trabajo corporativos con valores de 96,75% y 97,32% respectivamente, tomando como partida un índice del 91,87% en 2011. 

Subsistema Económico-Financiero

La Dirección Contable Financiera de la empresa posee representación en cada uno de los hoteles, llevando una contabilidad descentralizada. Esto es debido a la gran importancia que reviste el hecho de asegurar un análisis económico financiero que permita determinar la posición financiera de cada uno de los hoteles de forma independiente en un principio y de forma conjunta posteriormente, para la toma de decisiones gerenciales que aseguren el logro de la eficiencia económica. Para la adecuada gestión resulta decisiva la existencia de los diferentes documentos exigidos, siendo los más representativos el Manual de Contabilidad y el Manual de 31

Contabilidad de Costos. De forma oportuna se preparan y analizan los Estados Financieros, controlándose rigurosamente las cuentas por pagar, por cobrar, los ingresos y los costos. Igualmente se elabora y discute apropiadamente el presupuesto a aprobar para el año próximo y se monitorea su cumplimiento en el año en curso. No se crean reservas a partir de las utilidades, sino que estas se forman a nivel de grupo empresarial. Además, un elemento positivo está constituido por los resultados satisfactorios obtenidos en auditorías realizadas a la contabilidad desde la reestructuración de la empresa. Al analizar el Estado de Resultados de la empresa al cierre de 2012 se determinó el incumplimiento del Índice de Costos y Gastos por Peso de Ingreso. Esto se debió fundamentalmente a la incidencia negativa reiterada del Hotel La Granjita, quien junto al Hotel Mascotte al cierre del año anterior había incumplido en todos los indicadores planificados de manera individual (Ingresos, Ventas Netas, Costos más Gastos). Esta vez se le sumó la incidencia del Hotel América, quien produjo cuantiosos gastos asociados a su apertura y a su posterior descomercialización durante siete meses. Ambos contribuyeron a que se alcanzaran valores de 0,64 centavos de gasto por CUC de ingreso para un 0,60 planificado. También contribuyó a ello el Hotel Barcelona, quien con su tránsito de apertura no aportó ingresos pero sí numerosos gastos. Inevitablemente se evidencia entonces que la empresa se ha mantenido generando pérdidas en MT desde su reestructuración a pesar de sobrecumplir en los indicadores de Ingreso y Ventas Netas, sobregirada con respecto al plan en valores absolutos de 2012 en 305,9 miles de pesos. En ello influyó la pérdida no planificada del Hotel América, el incumplimiento en el plan de ingresos en divisa esencialmente del Hotel La Granjita, el sobregiro del gasto de salario más los impuestos asociados y los gastos no planificados relativos a la apertura Hotel Barcelona. En cambio, durante el primer trimestre del presente año la empresa no mantuvo pérdidas, resultado que no define el comportamiento anual del indicador pero que sin dudas es positivo. Esto es debido a que, aunque no se alcanzan los valores previstos en ingresos en MT y en ventas netas (99,6% de cumplimiento respecto al plan respectivamente), el Índice de Costos y Gastos por Peso de Ingreso se comporta por debajo de lo planificado (al 97% en MT y al 91,4% en divisa). 

Subsistema de Recursos Humanos 32

La Dirección de Capital Humano de la empresa se compone de tres miembros: el Director de Capital Humano, un Técnico y un Especialista. Los mismos se encargan de la gestión de todos los procesos afines que implican a los 243 trabajadores, incluyendo contratos por tiempo determinado (aprobados en la plantilla se contabilizan 230 trabajadores, para 224 plazas cubiertas). De ellos 85 son mujeres, las cuales ocupan diferentes puestos vinculados tanto a los procesos de gestión como a los procesos de servicios. Igualmente, del total de trabajadores, 53 pertenecen al PCC y 13 a la Unión de Jóvenes Comunistas para un total de 66 trabajadores con alguna integración política. Aproximadamente el 47% de los trabajadores están vinculados a cargos de regulación, control y apoyo, mientras que los vinculados a la producción y los servicios se corresponden con el 53%. Esto resulta verdaderamente alarmante puesto que se incumple con la disposición del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de constituir estructuras con niveles mínimos de dirección para un valor ideal de trabajadores directos del 80% y de indirectos del 20%. Se atenta además contra uno de los propósitos iniciales con que fue concebido la empresa: el de crear estructuras más planas, así como que se aumenta el gasto de salario, lo cual incide sobre los gastos en MT. En cuanto al nivel de escolaridad la mayoría de los trabajadores tiene vencido solo el Preuniversitario para un 47% aproximadamente, el 31% el Universitario, el 19% el Técnico Medio y solo el 4% ha logrado cursar únicamente la Secundaria Básica. En función de ello y de los resultados de la evaluación anual de los trabajadores, se tiene establecido el Diagnóstico de las Necesidades de Aprendizaje de la empresa, teniéndose este en cuenta para la elaboración de los Planes de Capacitación. Los mismos son diseñados a partir de propuestas de la propia empresa y de la escuela de FORMATUR, así como a partir de la solicitud de trabajadores. No obstante pueden abrirse otros cursos no planificados según necesidades imprevistas surgidas de los cambios del entorno. Sin embargo, a pesar del fuerte interés existente por la superación continua, los Planes de Capacitación no son cumplidos en toda su magnitud debido al propio sistema de trabajo de la empresa que, en muchas ocasiones, afecta la disponibilidad del tiempo necesario para que los trabajadores puedan implicarse en los diferentes cursos. Analizando la forma de pago se evidencia que esta se corresponde con el pago por resultados, siendo los sistemas de pago establecidos el pago por indicadores directos a 33

la producción y los servicios y el pago por indicadores generales y de eficiencia. El sistema de evaluación del desempeño en cambio se rige por un Reglamento del que solo quedan excluidos aquellos dirigentes categorizados como cuadros y en cuyo caso la evaluación se realiza según lo definido en la política de cuadros vigente en el país. Cabe destacar además que el proceso de selección y contratación del personal es rectorado por Turempleo. Por otro lado se cuenta con el Manual de Seguridad y Salud del Trabajo acorde con la legislación vigente en la materia y está establecido el Inventario de Riesgos, el cual se actualiza periódicamente con los nuevos riesgos que surgen y con la eliminación de los que han sido detectados en períodos anteriores. Al analizar el comportamiento de los indicadores de empleo y salario tanto en 2012 como durante el primer trimestre de 2013, se determinó una correlación positiva entre los ritmos de incremento del Salario Medio y la Productividad, para valores de 0,7988 y 0,9345 en ambos períodos respectivamente, inferiores al valor límite establecido (menor de uno). Esto se debió fundamentalmente al ahorro de 80 trabajadores respecto al promedio de trabajadores planificados y de 62 respecto al real, a partir de un promedio de trabajadores calculado en función de la productividad obtenida en 2012 de 268; así como al ahorro de 61 trabajadores respecto al promedio de trabajadores planificado y de 121 respecto al real, a partir de un promedio de trabajadores calculado en función de la productividad obtenida en el primer trimestre de 2013 de 836. 2.4

Resultados del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes

A partir de todo lo analizado en la ejecución del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes se pudieron determinar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que caracterizan y determinan su gestión empresarial. De esta forma, como resultado de la aplicación de las técnicas de trabajo en grupo “Tormenta de Ideas” y “6-3-5”, se determinaron los lineamientos básicos para la aplicación de la Matriz DAFO; constituyendo esta el punto de partida para elaborar el Plan Estratégico de la empresa. Así, el análisis interno evidenció las siguientes fortalezas y debilidades: Debilidades 1. Falta de alcance estratégico en la actividad de planificación de la empresa. 2. Mantenimiento de pérdidas económicas en MT en más de un período fiscal.

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3. Carencia de gran parte de la documentación necesaria para la adecuada gestión en las diferentes Áreas de Resultados Clave. 4. Influencia decisiva del Grupo Cubanacán S.A. en cuestiones determinantes que afectan la gestión empresarial. 5. Limitación del Aval Ambiental y la Licencia Sanitaria de uno de los hoteles. 6. Sobregiro en la proporción de trabajadores directos e indirectos a la producción y los servicios. 7. No se realizan estudios de segmentación del mercado nacional. Fortalezas 1. Empresa en Perfeccionamiento Empresarial. 2. Estructura empresarial más plana que proporciona mayores ahorros en recursos humanos, materiales y financieros. 3. Producto turístico variado y auténtico con estándares de calidad perfeccionados. 4. Comportamiento positivo de los principales indicadores comerciales, de calidad y de empleo y salario. 5. Equipo de trabajo cohesionado y altamente profesional y creativo. 6. Fuerte compromiso en la mejora continua de los procesos de gestión y de producción y servicios con un enfoque al cliente. Tras el análisis externo se definieron como amenazas y oportunidades las siguientes: Amenazas 1. Entorno económico y político internacional desfavorable caracterizado por el quinto año consecutivo de despliegue de la crisis económica. 2. Política Exterior de Estados Unidos hacia Cuba. 3. Desarrollo tecnológico acelerado de los principales países emisores de turistas hacia Cuba, quien cuenta con un nivel de desarrollo inferior. 4. Gran poder de negociación de los proveedores monolíticos en el mercado. 5. Incremento sostenido de los establecimientos de alojamiento turístico no estatales con una mayor personalización en los servicios. Oportunidades

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1. Gran interés del gobierno por maximizar el aporte económico de la industria turística, promoviendo el desarrollo inversionista y el mejoramiento de los estándares de calidad. 2. Existencia de dos centros formadores de la gran cantera de profesionales del turismo en la provincia. 3. Entorno socio-cultural favorable con múltiples atractivos de gran popularidad para el desarrollo del turismo cultural, de ciudad y de naturaleza. 4. Tendencias internacionales a favor de un producto turístico más apartado de la tradicional oferta de sol y playa. 5. Fuerte interés a instancias superiores por provocar el efecto de arrastre de la industria turística sobre las demás ramas de la economía. Luego de desarrollada la Matriz DAFO (Anexo 17) se puede concluir que la empresa se encuentra en el cuadrante comprendido entre las Oportunidades y las Debilidades o de Negocio Incógnita (Estrategia Adaptativa Mini-Maxi), debiendo minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades. A partir de aquí se define como Problema Estratégico: Si sobre la empresa están influyendo las amenazas de un entorno económico y político internacional desfavorable, del accionar de los Estados Unidos y del desarrollo tecnológico acelerado de los principales mercados emisores; y si no se atenúan o resuelven las debilidades relacionadas con la carencia de un alcance estratégico en la planificación, la pérdida económica y los estudios de segmentación del mercado nacional; aunque se cuenta con determinadas fortalezas como la nueva estructura como complejo hotelero, los atributos de los productos y servicios ofertados y las competencias del personal; no podrán aprovecharse las oportunidades relacionadas con el apoyo del gobierno, las nuevas tendencias del turismo nacional e internacional y el entorno sociocultural favorable. 2.5

Conclusiones del segundo capítulo 1. La aplicación del procedimiento propuesto por Moya et al. (2009) para la ejecución del DE en la Empresa Hotel Los Caneyes proporcionó un orden lógico y secuencial en la obtención de la información necesaria, contribuyendo a la optimización del recurso tiempo y a la búsqueda eficiente de posibles soluciones; demostrando simultáneamente la posibilidad de su uso en complejos hoteleros. 36

2. Tras la utilización de diferentes técnicas de trabajo en grupo se identificaron las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que inciden directamente sobre la gestión empresarial, logrando la asimilación constructiva de las mismas por todos los trabajadores. 3. El análisis matricial DAFO, como herramienta fundamental empleada para la determinación de la posición estratégica de la empresa, contribuyó al enriquecimiento y comprensión de los resultados obtenidos al interrelacionar las diferentes Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades definidas. 4. Tras el desarrollo conclusivo de la Matriz DAFO se pudo determinar que la Empresa Hotel Los Caneyes se encuentra ubicada en el cuadrante de Negocio Incógnita, debiendo aplicar estrategias adaptativas que le permitan disminuir al máximo sus debilidades y aprovechar las oportunidades del entorno como base para lograr el éxito empresarial.

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Capítulo 3 Elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes

CAPÍTULO 3 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2016 PARA LA EMPRESA HOTEL LOS CANEYES 3.1

Introducción

La Planificación Estratégica asegura a la empresa una metodología práctica que le permite organizar y redefinir periódicamente sus objetivos y estrategias de negocio, orientando simultáneamente los esfuerzos hacia la consolidación de su visión, misión, objetivos y posición competitiva. Asimismo desarrolla los objetivos específicos de cada área de especialidad congruentes con el propósito estratégico del negocio, así como los planes de mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva de la empresa. Además, al devenir en la elaboración del Plan Estratégico, permite definir claramente los resultados que se deben alcanzar, la forma de obtenerlos, las actividades a desarrollar a lo largo del periodo de la planeación y los límites de tiempo y responsables de desarrollar dichas actividades (Álvarez, 2006). La Empresa Hotel Los Caneyes, inmersa en un entorno altamente dinámico que define su quehacer cotidiano, requiere de la apropiación de dicha herramienta gerencial de modo que le permita asumir el ritmo acelerado de cambio de forma competitiva en el mercado, garantizando así su éxito empresarial. Es por ello que el objetivo del presente capítulo consiste en elaborar el Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes, aplicando para ello el procedimiento propuesto por González et al. (2008b). Entre las técnicas empleadas se encuentran la realización de entrevistas estructuradas individuales, la revisión documental y técnicas de trabajo en grupo, así como la consulta a expertos para la validación del Plan Estratégico elaborado. 3.2

Procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes

Como se determinó en el primer capítulo de la presente investigación, el procedimiento a emplear en la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes se corresponde con el planteado por González et al. (2008b). El mismo consta de las etapas que brevemente se sintetizan a continuación: Etapa I: Determinación del propósito estratégico En esta etapa se determinan o actualizan la misión, la visión y los valores de la empresa. Se puede partir de que los términos misión, propósito o razón de ser pueden admitirse 38

como similares siempre que quede claro que se hace referencia a la finalidad global de la organización (Jarrillo, 1996; Martínez, 1999; Koontz y Weihrich, 2001). Hay preguntas básicas que los grupos de directivos y especialistas pueden hacerse para lograr su definición correcta, siendo las mismas: “¿Qué hace la empresa?”; “¿Cómo lo hace?”; “¿Para qué lo hace?” y “¿Con qué medios cuenta?” (Herrera et al., 2001; González et al, 2008b). Con la definición de la visión es que se logra visualizar lo que debe ser la empresa con el estado deseado posible que se plantea y por tanto posibilita establecer con precisión un balance objetivo del problema en términos factibles y reales, para de esa forma conformar el Plan Estratégico y darle solución (Martínez, 1999; González et al, 2008b). Los valores compartidos representan las conductas que los trabajadores, especialistas y dirigentes de la empresa deben seguir para el logro de los objetivos planteados, determinando en el orden táctico el comportamiento requerido para llegar a la visión de la empresa (Portuondo, 1998; Tena, 2000; Herrera, 2000; Ronda y Marcane, 2002). Etapa II: Análisis Externo Este análisis se realiza en dos fases. La primera corresponde al análisis del entorno general a partir de los factores claves del mismo (factores económicos, socioculturales, político-legales, tecnológicos e internacionales) y la segunda al análisis del entorno específico de la empresa a partir de las fuerzas que caracterizan la competencia (clientes, principales proveedores, competidores reales, competidores potenciales y productos sustitutos). Etapa III: Análisis Interno En esta etapa se realiza el análisis tomando como base varios de los subsistemas que plantea el SDGE. Los mismos incluyen el subsistema de Dirección, el subsistema de Comercialización, el subsistema de Calidad, el subsistema Económico-Financiero y el subsistema de Recursos Humanos. Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito Por escenarios se entiende la descripción de los posibles marcos en los que debe funcionar la empresa en un horizonte determinado y que ejercen influencia en su comportamiento (Tena, 2000). La información básica para su elaboración se toma del resultado del Diagnóstico Estratégico realizado con antelación y del supuesto de que los 39

acontecimientos evolucionarán de determinada forma. La práctica aconseja la utilización, como

mínimo,

de

tres

versiones

de

escenarios:

un

escenario

positivo

(no

necesariamente óptimo), un escenario intermedio y uno negativo (no necesariamente pésimo). Esto lleva a que se preparen las decisiones para tres situaciones diferentes, lo que implica que la organización pueda reducir la incertidumbre en su desarrollo (González et al, 2008b). Se debe considerar además la acción concreta del sector sobre la organización a través de la definición de los factores que más impondrían condiciones sobre la entidad (Factores Clave de Éxito). Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos Estratégicos por ARC Las ARC son aquellas donde el desempeño es vital para el desarrollo de la empresa a más largo plazo, por lo que se tienen que determinar y a partir de ellas fijar objetivos verificables (Herrera, 2000). Los Objetivos Estratégicos por ARC generalmente abarcan un ARC y se formulan a partir de los resultados del Diagnóstico Estratégico, de la misión, la visión y los valores de la empresa (Herrera et al., 2001). Etapa VI: Diseño de las Estrategias Se determinan la estrategia maestra principal y estrategias específicas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Las Estrategias por Objetivos no son más que las estrategias a seguir, las cuales garantizan el cumplimiento de los objetivos por ARC para que la empresa alcance su misión y su visión, garantizando así el éxito empresarial (Herrera, 2000). Etapa VII: Implementación Para la implementación del Plan Estratégico diseñado se realizan dos fases: VII.1.Plan de Acción Se trata de determinar el fin o propósito de todo el proceso. Con anterioridad las demás etapas han creado las condiciones para ello. La determinación de los objetivos o el “qué”, exige en el enfoque estratégico la valoración de alterativas y el nivel máximo de detalle en este proceso, al integrar al mismo los planes de acción (Herrera et al., 2001). En la delimitación del “cómo” se define la calidad del proceso. Los propósitos bien declarados no exigen solo eficacia en su formulación absoluta, sino que formen parte de 40

ella los planes de acción. El trabajo conjunto del equipo constituye un factor clave en los resultados de esta etapa (González et al, 2008b). VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico El control constituye una condición indispensable de planeación donde el seguimiento del proceso se exige para su mejora continua. Esto se hace cada vez más necesario, se trata de la implementación y por consiguiente de la planificación estratégica, de la acción de control y evaluación. Se considera por tanto a través de todo el proceso y desempeña un papel activo tanto en la elaboración del plan así como en su aplicación. Así, esta importante función ha quedado concebida como parte indispensable del propio proceso de dirección: de su planeación y de cada acción ejecutada con ese fin (González et al, 2008b). El procedimiento propuesto integra sistémicamente las etapas esenciales de un proceso de planeación estratégica moderno y contiene elementos para su implementación en condiciones similares a las del objeto de estudio, de esta forma contribuye al dinamismo de la respuesta estratégica y por consiguiente a la efectividad de la dirección estratégica de la organización (González et al, 2008b). 3.3

Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración del Plan Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes

En la elaboración del Plan Estratégico para la Empresa Hotel Los Caneyes participaron especialistas de cada una de las Áreas de Resultados Claves y miembros del Consejo de Dirección. Para la búsqueda y análisis de la información necesaria se realizaron entrevistas estructuradas individuales a trabajadores y directivos del complejo, se emplearon las técnicas de trabajo en grupo “tormenta de ideas”, “6-3-5” y “grupos nominales” y se realizó una profunda revisión de documentos escritos oficiales (planes, instrucciones, contratos, actas e informes estadísticos, cualitativos y científicos). Se desarrollaron sesiones plenarias y los respectivos trabajos de mesa después de cada sesión. Etapa I: Determinación del propósito estratégico Para la actualización de la misión, visión y valores compartidos de la Empresa Hotel Los Caneyes se realizó previamente una preparación conceptual con todo el grupo sobre las definiciones, características y requisitos para la formulación de cada uno de dichos 41

elementos. Luego, en tres momentos independientes para cada elemento a determinar, cada persona por separado elaboró sus propuestas, las cuales fueron valoradas en plenaria. Después del debate se formuló la misión, visión y valores compartidos definitivos, siendo aprobados estos por la totalidad del grupo. Dichos resultados se muestran a continuación: Misión de la Empresa Hotel Los Caneyes “Brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional en los que se garanticen la promoción, la calidad, la profesionalidad y el buen gusto de la diversidad de productos turísticos que integran la Empresa Hotel Los Caneyes, en correspondencia con las tradiciones y costumbres cubanas.” Visión de la Empresa Hotel Los Caneyes “Empresa hotelera líder en el centro del país, distinguiéndose por la excelencia en los servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional; y caracterizándose por la calidad del servicio basada en la profesionalidad del personal y la eficiencia económica; asegurando las más variadas opciones para disfrutar de los atractivos históricos y culturales de la ciudad.” Valores Compartidos de la Empresa Hotel Los Caneyes Los Valores Compartidos se corresponden con los intereses del Estado y la Revolución en un nivel más global y con los intereses específicos en la gestión empresarial, tal y como sigue: 1. Ética y moral revolucionarias: constituye un culto a la modestia, la honestidad, la solidaridad, la confianza mutua, la firmeza patriótica y la fidelidad a la Revolución y al Socialismo. Es además total apego a la legislación vigente en el país, velando en todo momento por los bienes y recursos disponibles y constituyendo un ejemplo de integridad revolucionaria. Es la dedicación y entrega al trabajo y la preocupación constante por la superación técnica, política e ideológica. Es también poseer un porte y lenguaje adecuados y mantener un trato correcto, amable y cortés dentro y fuera de las instalaciones. 2. Profesionalidad: significa ser competente en la labor que se realiza, poseyendo total dominio técnico de la misma así como habilidad, agilidad y calidad en el tratamiento y solución de los problemas internos y externos que puedan 42

presentarse. Es poseer las experiencias gerenciales y personales en la formulación de estrategias de desarrollo, organización, control y utilización de los recursos. 3. Capacidad de cambio: es no ofrecer resistencia al cambio aportando ideas y soluciones objetivas. Es rectificar los señalamientos y errores de etapas pasadas con la aplicación de nuevos conocimientos, garantizando así la retroalimentación adecuada. 4. Compromiso con la Organización: significa desafío y responsabilidad, auto motivación e interés por el desarrollo individual en función de enriquecer el trabajo del colectivo. Es tener sentido de pertenencia, participación, dedicación y total entrega al trabajo e implicarse en el cumplimiento de los objetivos trazados para el logro de mejores resultados. 5. Disciplina: es cumplir con el conjunto de leyes o reglamentos que rigen en el turismo cubano, en especial lo dispuesto por el Grupo Cubanacán S.A. 6. Creatividad: es sinónimo de imaginación, lógica, iniciativa, pensamiento positivo, constancia y flexibilidad. 7. Austeridad: es ser riguroso, severo con uno mismo y con los demás. Implica ser crítico y autocrítico, garantizando en todo momento la asimilación positiva de los señalamientos. 8. Eficacia y eficiencia: es saber distinguir inequívocamente lo que se debe hacer para alcanzar el éxito en los propósitos definidos y hacerlo de forma óptima. Etapa II y III: Análisis Interno y Externo Los resultados del Análisis Interno y Externo fueron presentados en los epígrafes 2.3 y 2.4 del Capítulo 2 del presente Trabajo de Diploma, donde la aplicación de la Matriz DAFO permitió determinar la interrelación que existe entre las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Para ello se emplearon otras técnicas como la realización de entrevistas, revisión documental, observación científica y técnicas de trabajo en grupo. Derivado del Problema Estratégico identificado se propone como Solución Estratégica: Si sobre la empresa están influyendo oportunidades relacionadas con el apoyo del gobierno, las nuevas tendencias del turismo nacional e internacional y el entorno socio43

cultural favorable; y esta se basa en sus fortalezas, dígase la nueva estructura como complejo hotelero, los atributos de los productos y servicios ofertados y las competencias del personal para aprovecharlas, y se reducen o atenúan las debilidades relativas a la carencia de un alcance estratégico en la planificación, de estudios de segmentación del mercado nacional y a la pérdida económica; entonces estará en mejores condiciones de enfrentar las amenazas de un entorno económico y político internacional desfavorable, del accionar de los Estados Unidos y del desarrollo tecnológico superior de los principales mercados emisores. Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito Para obtener una valoración prospectiva lo más amplia posible (acorde a la información obtenida) sobre el ambiente de actuación de la empresa hasta el 2016, en la proyección de los escenarios se tuvieron en cuenta los resultados del DE realizado en el Capítulo 2 del presente Trabajo de Diploma. Tras la aplicación de la técnica “tormenta de ideas” se determinaron entonces tres tipos de escenarios tomando como referencia el escenario actual. Los mismos son: Escenario A: Favorable 1. Debilitamiento de la crisis económica mundial y de sus efectos negativos sobre el comportamiento de los principales mercados emisores. 2. Flexibilización de la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al Bloqueo Económico hacia Cuba. 3. Cierre de la brecha tecnológica al interior de la industria turística con respecto al desarrollo alcanzado por los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba. 4. Apoyo sostenido del gobierno en relación al progreso turístico del país y maximización del aporte a la economía. 5. Incremento del número de proveedores de un mismo suministro en el mercado nacional y disminución de su poder de negociación. 6. Aumenta el nivel de aprovechamiento de los recursos humanos y de los atractivos socio-culturales disponibles en el destino. Escenario B: Actual

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1. Entorno económico y político internacional desfavorable que incide sobre el comportamiento de los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba. 2. Bloqueo Económico por parte de Estados Unidos en relación a Cuba. 3. Desarrollo tecnológico al interior de la industria turística inferior al de los principales países emisores de turistas al país. 4. Auge del desarrollo de establecimientos de alojamiento turístico no estatales con una mayor personalización en los servicios. 5. Apoyo del gobierno en relación al desarrollo de la industria turística para lograr la maximización de su aporte a la economía del país. 6. Proveedores monolíticos en el mercado con gran poder de negociación. 7. Tendencia internacional inclinada al agotamiento de la tradicional oferta de sol y playa. 8. Disponibilidad y aprovechamiento adecuado de los recursos humanos y de los atractivos socio-culturales presentes en el destino en la gestión empresarial. Escenario C: Menos Favorable 1. Se recrudecen la crisis económica mundial y sus efectos negativos sobre el comportamiento de los principales mercados emisores de turistas hacia Cuba. 2. Se recrudece la política impuesta por los de Estados Unidos en relación al Bloqueo Económico hacia Cuba. 3. No se logra alcanzar el nivel de desarrollo tecnológico de los principales países emisores al interior de la industria turística del país. 4. Aumenta el poder de negociación de los proveedores producto al fortalecimiento de su condición monolítica. 5. Continúa en crecimiento el número de alojamientos turísticos no estatales con una mayor personalización en los servicios. 6. No se logran aprovechar los recursos humanos y los atractivos socio-culturales disponibles en el destino. 7. No se maximiza el aporte turístico a la economía del país. Para la definición de los Factores Claves de Éxito (FCE) se aplicó la técnica de trabajo en grupo “6-3-5”, mediante la cual seis personas generaron tres ideas en cinco minutos,

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las cuales fueron debatidas y reducidas hasta llegar a las proposiciones definitivas que según su orden de prioridad se corresponden con las siguientes: 1. Bloqueo Económico contra Cuba. 2. Existencia de la doble moneda. 3. Aplicación progresiva del SDGE en empresas turísticas. 4. Política del MINTUR en relación a la actividad turística. 5. Picos estacionales de la demanda turística. 6. Perfil dinámico de los turistas nacionales e internacionales. La Capacidad Distintiva de la Empresa Hotel Los Caneyes está dada por el prestigio con que goza el Grupo Cubanacán S.A. tanto nacional como internacionalmente, por la profesionalidad de su personal, por los distintos estándares de calidad con que cuentan sus hoteles a través de tres de las marcas más prestigiosas del grupo, por la ubicación geográfica privilegiada y por la comercialización de productos y servicios diversos de alto nivel competitivo a tono con las modalidades turísticas que promueven una auténtica Cuba. Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los Objetivos Estratégicos por ARC En la determinación de las Áreas de Resultados Claves se utilizó la técnica de grupos nominales, donde cada miembro del grupo relacionó en una hoja de forma individual aquellas áreas que consideraba debían ser las ARC. Luego se hizo una reducción del listado por coincidencia y las áreas resultantes se llevaron a sesión plenaria, donde se explicó el significado de las mismas y se redujo el listado, quedando un total de nueve ARC que fueron presentadas y aprobadas. Las mismas son las siguientes: 1. Gestión Económica-Financiera: se encarga de realizar el proceso de planificación y control de todas las actividades contables y financieras, así como de los resultados económicos, la rentabilidad y las proyecciones futuras de la empresa, reflejadas en los índices e indicadores financieros de carácter general y en los estadísticos operativos. La misma recoge los resultados relacionados con las finanzas, los cuales permiten la toma de decisiones sobre el volumen total de capital que se debe utilizar, su distribución eficiente entre los diversos activos y las

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fuentes de financiamiento desde el punto de vista de la evaluación global económico financiera de la empresa. 2. Gestión Comercial: se ocupa de que se logre la comercialización óptima de los productos y servicios; planificando y controlando todas las actividades comerciales así como los resultados de los principales indicadores de este tipo. Incluye la atención tanto a los públicos externos de la empresa como a los internos. 3. Gestión de Calidad: se ocupa de que los productos y servicios comercializados satisfagan los requerimientos de los clientes; planificando y controlando todas las actividades de calidad así como los resultados de los principales indicadores. Responde a todas las necesidades de los públicos externos e internos de la empresa y se encarga de atender sus reclamaciones con interés por la mejora continua. 4. Eficiencia Energética: vela por el mantenimiento y renovación de la infraestructura turística y de apoyo, por la aplicación de políticas que garanticen la sostenibilidad de su desarrollo, por la implementación de medidas para disminuir el índice de consumo de agua y de portadores energéticos y por el incremento de la utilización de fuentes de energía renovable y el reciclaje de los desechos que se generan en la prestación de los servicios turísticos. 5. Gestión del Capital Humano: establece el cumplimiento de la política laboral y el sistema de trabajo que se lleva a cabo con los recursos humanos dentro del sistema turístico. En ella se gesta y desarrolla un sistema de trabajo profesional en cuanto al ingreso, permanencia, egreso y promoción de trabajadores y cuadros; se garantiza el proceso de formación y desarrollo del personal en términos de habilidades, actitudes y comportamientos y se mantiene la preparación y actualización de cuadros, reservas y trabajadores acorde a las exigencias científicas, técnicas y organizacionales del turismo en la provincia en cuestión. 6. Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento: prioriza el mantenimiento tecnológico y constructivo en la empresa con un enfoque proactivo, garantizando la adecuación y optimización de los recursos financieros destinados a tales 47

efectos. Asegura la viabilidad de los procesos de compras y aseguramiento, tan necesarios para la prestación óptima de los servicios y de los demás procesos de gestión. 7. Delito y Corrupción: se encarga de garantizar la ejecución de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios sobre los principios de la disciplina y la legalidad. 8. Informática: garantiza el funcionamiento del sistema informativo en la empresa y su seguridad, velando además por el mantenimiento de los recursos informáticos y definiendo las políticas de informatización y automatización de la gestión empresarial. 9. Defensa, Seguridad y Protección: se ocupa de la planificación, organización y control de los planes de preparación contra hechos delictivos por turistas y catástrofes, así como la eficiencia en la ejecución de los mismos; asegura también la realización del plan de defensa para tiempo de guerra y las actividades de preparación en tiempo de paz, permite el proceso de implantación y reordenamiento de los sistemas de control en los servicios de protección física. La determinación de los Objetivos Estratégicos por ARC (OE/ARC) se basó en los resultados del DE y en la misión, la visión y los valores compartidos de la empresa; estableciéndose un objetivo por ARC. Esta labor se realizó a través de la estructuración de cuatro grupos de trabajo conformados por especialistas vinculados directamente a las ARC que les fueron asignadas. Dichos grupos se dividieron en subgrupos de manera que existiera mayor diversidad de criterios. Posteriormente, el listado de objetivos resultante por ARC fue reducido por coincidencia y llevado a sesión plenaria donde fueron presentados y aprobados los objetivos por ARC que se muestran a continuación: OE/ARC 1: Incrementar la eficiencia económica de cada uno de los hoteles que conforman la empresa. OE/ARC 2: Incrementar el nivel de comercialización de la empresa atendiendo a sus necesidades y a las facultades conferidas por el Grupo Cubanacán S.A. OE/ARC 3: Elevar el nivel de satisfacción de los clientes que consumen y reciben los productos y servicios ofertados.

48

OE/ARC 4: Garantizar la eficiencia energética según el principio de sostenibilidad y las disposiciones dictadas por el país y el MINTUR. OE/ARC 5: Incrementar la eficiencia en la gestión del capital humano según lo dispuesto en la política laboral y el sistema de trabajo con los recursos humanos dentro del sector turístico. OE/ARC 6: Lograr el mayor rendimiento de los recursos financieros aprobados para la realización de inversiones, reposiciones y mantenimiento y para los procesos de compras y aseguramiento. OE/ARC 7: Garantizar la legalidad y la disciplina en la ejecución de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios. OE/ARC 8: Garantizar el mantenimiento y la seguridad de la informatización y automatización en la ejecución de los procesos en la empresa. OE/ARC 9: Asegurar la preparación para la defensa, la seguridad y la protección de la empresa ante posibles situaciones de peligro. Etapa VI: Diseño de las Estrategias Para la elaboración de las estrategias se tomaron en cuenta los resultados obtenidos en el DE, diseñándose una estrategia maestra principal y varias estrategias específicas para el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos por ARC. Para la definición de la estrategia maestra principal se aplicó la técnica de “tormenta de ideas” y para el caso de las estrategias específicas se procedió de manera similar que en la determinación de los Objetivos Estratégicos por ARC. Estrategia maestra principal Como estrategia maestra principal se propone una estrategia adaptativa puesto que la empresa afronta condiciones que ponen en peligro su éxito empresarial y que deben ser minimizadas

para

revertir

los

posibles

efectos

negativos,

aprovechando

las

oportunidades; quedando diseñada de la siguiente forma: Fortalecer el nivel de cohesión y creatividad en la gestión y ejecución de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios como condición decisiva para el incremento de la eficiencia y eficacia necesaria en el logro de las metas finales establecidas según las condiciones cambiantes del entorno. Estrategias específicas para el cumplimiento de los objetivos 49

Estrategias: Gestión Económica-Financiera 1. Elevar progresivamente las utilidades generadas por cada uno de los hoteles que conforman el complejo. 2. Cumplir con los presupuestos aprobados. 3. Reducir los ciclos de cobro y pago al límite establecido. 4. Mantener la calificación de Aceptable en las auditorías que se realicen a la contabilidad. Estrategias: Gestión Comercial 1. Fortalecer la imagen de la empresa como complejo hotelero. 2. Elaborar y mantener actualizado el plan de marketing para la empresa según las nuevas condiciones de su funcionamiento, diseñando nuevos productos que puedan comercializarse en moneda nacional y en divisa. 3. Lograr el comportamiento positivo de los principales indicadores comerciales en relación a la competencia. 4. Planificar y gestionar eficientemente el presupuesto para la comercialización de los servicios y productos turísticos. Estrategias: Gestión de Calidad 1. Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de la Calidad certificado. 2. Elevar la calidad de los productos y servicios a partir de los principios establecidos para la gestión de la calidad. 3. Alcanzar la conformidad con los requisitos de sostenibilidad. 4. Perfeccionar el sistema de aplicación de encuestas. Estrategias: Eficiencia Energética 1. Elaborar y mantener actualizado el Plan de Ahorro de Portadores Energéticos. 2. Regular y controlar el uso de los portadores energéticos. Estrategias: Gestión del Capital Humano 1. Desarrollar de manera eficiente los sistemas de contratación, inducción y promoción. 2. Aplicar adecuadamente el Sistema de Evaluación del Desempeño y hacer un uso provechoso del mismo.

50

3. Garantizar el comportamiento positivo de los principales indicadores de Empleo y Salario. 4. Garantizar la adecuada proporción entre el número de trabajadores directos a la producción y los servicios y el número de trabajadores indirectos aprobados en plantilla. Estrategias: Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento 1. Desarrollar con eficacia y eficiencia los procesos vinculados al mantenimiento tecnológico y constructivo en la empresa con un enfoque proactivo. 2. Lograr el efecto de arrastre hacia otras ramas de la economía, sustituyendo importaciones y aumentando la calidad en la gestión. 3. Controlar el funcionamiento adecuado de los almacenes de la empresa. Estrategias: Delito y Corrupción 1. Lograr el compromiso de los trabajadores de la empresa en la lucha contra las ilegalidades. 2. Sistematizar las acciones de control en la empresa. Estrategias: Informática 1. Lograr un sistema de información que integre todos los hoteles pertenecientes a la empresa, así como el uso de las nuevas tecnologías de la informatización. 2. Mantener actualizados los contratos de servicios informáticos. 3. Lograr la Seguridad Informática de la empresa, que garantice la prevención de riesgos y vulnerabilidades. Estrategias: Defensa, Seguridad y Protección 1. Lograr el mantenimiento de un Sistema de Seguridad Contra Incendios certificado. 2. Alcanzar y mantener la condición de listos para la defensa en todos los hoteles de la empresa. 3. Elevar cualitativamente el nivel de seguridad y protección de los hoteles de la empresa. Etapa VII: Implementación VII.1.Plan de Acción En la elaboración del Plan de Acción se incluyeron las acciones estratégicas para dar cumplimiento a las estrategias específicas definidas por Objetivos Estratégicos por Área 51

de Resultados Clave. De esa forma se definieron los responsables, los implicados y el período de ejecución de cada acción estratégica especificada (Anexo 18). Participaron decisivamente en este paso el Consejo de Dirección de la empresa y especialistas vinculados directamente a las Áreas de Resultados Clave abordadas. VII.2.Sistema de control del Plan Estratégico El sistema de control del Plan Estratégico diseñado se establecerá a partir de tres momentos fundamentales: implantación, seguimiento y evaluación final. El desarrollo de estas fases no constituye objetivo de la presente investigación puesto que queda a disposición total de la Empresa Hotel Los Caneyes; solo depende de la investigadora la presentación del Plan Estratégico a todos los implicados para su aprobación así como el control durante la elaboración del mismo. La fase de implantación se deberá concebir como el proceso de articulación del Plan Estratégico diseñado con todo el sistema empresarial, constituyendo los pasos fundamentales los siguientes: 1. Comunicación y explicación a todos los implicados. 2. Aprobación por el Consejo de Dirección de la instalación. 3. Establecimiento de un presupuesto que apoye el Plan Estratégico. 4. Instalación de sistemas de políticas, procedimientos informativos y de control que apoyen la ejecución del plan. 5. Diseño de sistemas de incentivos que estén estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos. 6. Ejercicio de un liderazgo estratégico. La fase de seguimiento deberá estar constituida por el proceso de control sistemático sobre la ejecución del plan hasta su cumplimiento, implicando los aspectos siguientes: 1. Análisis de los elementos que se han resistido a cambio. 2. Análisis de los estilos vigentes en el proceso. 3. Análisis de la operatividad y fuerza del grupo. 4. Evaluar las decisiones y sus causas. 5. Evaluar la misión, objetivos y escenarios (anualmente). 6. Actualizar los objetivos si existen cambios internos, si hay deficiencias en su proceso de fijación o si hay errores en la asignación de recursos. 52

La fase de evaluación final de resultados por su parte se concebirá hasta el 2016 y precisa: 1. Comparar la misión-visión con los resultados obtenidos, particularizando en las desviaciones y sus causas. 2. Comparar los escenarios previstos con el escenario actual, analizando también las desviaciones y sus causas. 3. Analizar las decisiones tomadas y sus causas teniendo en cuenta los cambios del entorno, la asignación de recursos, la falta de gestión y apoyo y las actuaciones inadecuadas. 4. Realizar una apreciación global del Plan Estratégico según el cumplimiento de los objetivos: 

Si existen resultados excelentes, se satisface la misión, visión y objetivos estratégicos; debiendo valorar los aspectos positivos para acciones futuras.



Si existen resultados satisfactorios, se satisfacen en tiempo y forma los objetivos estratégicos.



Si existen resultados no satisfactorios, no se satisface plenamente la misión y los objetivos estratégicos; debiéndose precisar los aspectos de fallo y sus acciones correctivas para el futuro.

Para la retroalimentación del proceso se formará una comisión presidida por la Directora General de la empresa y un grupo de especialistas. Los responsables definidos por cada acción explicarán los resultados obtenidos, así como las desviaciones que existan en su cumplimiento. Igualmente se realizará una revisión periódica sobre los mismos, se elaborarán planes emergentes para prever los cambios del entorno y semestralmente se evaluará la estrategia en el Consejo de Dirección. 3.4

Evaluación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes y beneficios asociados a su implementación

Para la validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes se aplicó la técnica de criterio de expertos; siendo considerados como tal todos aquellos que poseen un conocimiento profundo del tema objeto de análisis y valoración. El procedimiento que se siguió se corresponde con la adaptación hecha por profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central Marta Abreu de Las Villas 53

(Martínez et al., 2009) a la metodología propuesta por De Arquer (2006), manifestándose los siguientes resultados: Paso 1. Definición de los elementos que serán evaluados por los expertos Los elementos a evaluar por los expertos son: 1. Pertinencia del Plan Estratégico. 2. Aplicabilidad del Plan Estratégico. 3. Flexibilidad del Plan Estratégico. 4. Correspondencia con las normas y regularidades vigentes. 5. Precisión, claridad y cohesión en el diseño de las propuestas estratégicas 6. Conveniencia de ejecutar cada propuesta estratégica. 7. Contribución a la solución del problema investigado. 8. Contribución a elevar la calidad de los productos y servicios en la empresa. Paso 2. Diseño del instrumento de validación para aplicar a los expertos Quedó diseñada en este paso una encuesta en la cual se logró incluir todos los elementos a evaluar por los expertos en relación al Plan Estratégico. Para la adecuada valoración de los mismos se utilizó una escala Likert, donde uno (1) se corresponde con el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) con el mayor grado de acuerdo (Anexo 19). Paso 3. Calcular el número de expertos Tras calcular el número necesario de expertos para lograr una valoración lo más real posible se obtuvo como resultado que se requiere de un total de siete (7) expertos (Anexo 20). Paso 4. Definición de las características que debe reunir el experto Los expertos deben reunir los siguientes requisitos: 1. Alto nivel profesional, de conocimiento y de experiencia en la gestión de empresas de alojamiento turístico y en la planificación estratégica. 2. Prestigio y profesionalidad reconocidos en la sociedad. 3. Ocupar un cargo en la actualidad en correspondencia a su perfil. 4. Tener 5 años de experiencia o más. 5. Representatividad

del lugar de

procedencia

(los expertos

deben

estar

representados por teóricos, prácticos y directivos). Paso 5. Seleccionar los expertos 54

Para la selección de los expertos se tomó en consideración la metodología propuesta por Hurtado de Mendoza (2003) (Anexo 21), tras cuya aplicación (Anexo 22) quedaron definidos por orden de prioridad los siguientes expertos: 1. Carlos C. Martínez Martínez, Director y profesor del CETUR. 2. Regla Dayami Armenteros Mesa, Directora General de la Empresa Hotel Los Caneyes 3. Omar Milian Torres, Director del Hotel Horizontes Los Caneyes 4. Berta L. González Valdés, Profesora del CETUR 5. Belkis Salabarría Machado, Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los Caneyes 6. Santiago Contreras Tejeda, Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes 7. Lisette Rodríguez Sosa, Especialista de Calidad de la Empresa Hotel Los Caneyes Paso 6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de expertos El instrumento diseñado fue aplicado a los siete expertos seleccionados, los cuales dieron a conocer su opinión acerca del plan. Se evidencia así que la totalidad de los mismos están totalmente de acuerdo o muy de acuerdo con que el mismo reúne los criterios evaluados. Paso 7. Calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de concordancia de Kendall Para calcular la consistencia entre los expertos a través del coeficiente de concordancia de Kendall se utilizó el procesador estadístico SPSS Statistics 21. Se plantearon por tanto las siguientes hipótesis: H0 - Existe concordancia entre el juicio de los expertos. H1 - No existe concordancia entre el juicio de los expertos. En el estadígrafo, la prueba W de Kendall ofrece el coeficiente W, siendo este el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces; debiendo oscilar el mismo entre cero y uno, donde uno (1) significa una concordancia de juicios total, y el valor cero (0) un desacuerdo total. Como resultado del cálculo del coeficiente W de Kendall (Anexo 23) se obtuvo que W = 0,941, por lo cual se acepta la hipótesis nula y queda probada la existencia de alta concordancia en el criterio de los expertos. Además, el valor del nivel 55

crítico obtenido (Sig. Asintót. = 0,000) es menor que 0,05 lo cual reafirma la conclusión arribada. Por otra parte, se hizo necesario verificar si existió coincidencia casual en el criterio de los expertos, para lo cual se tomó como referencia el valor de Chi-Cuadrado obtenido, planteándose como hipótesis: Ho - Existe coincidencia casual en el criterio de los expertos. H1 - No existe coincidencia casual en el criterio de los expertos. Es necesario destacar que si Χ2 ≥ Χ2α; N-1(Tabulada), entonces se rechaza la hipótesis nula. El valor resultante de Chi-Cuadrado está constituido por Χ2 = 46,118. Asumiendo un nivel de confianza del 99% y con [N-1] = 7, donde N es el número de criterios a evaluar, se tiene que Χ2α; N-1 = 18,5 por lo cual se demuestra que no existe coincidencia casual en el criterio de los expertos (Χ2 ≥ Χ2α;

N-1;

46,118≥ 18,5). Además el valor del nivel crítico

obtenido (Sig. Asintót. = 0,000) es menor que 0,05 lo cual reafirma la conclusión arribada. Para una mejor comprensión de los resultados se debe tener en cuenta que aunque la prueba W de Kendall y la prueba de Friedman demuestran hipótesis equivalentes, estas son distintas. Cuando el valor del nivel crítico obtenido (Sig. Asintót. = 0,000) es menor que 0,05 se decide aceptar la hipótesis nula en el primer caso; mientras que en el segundo se rechaza. Por todo lo anterior se puede afirmar que existe una fuerte consistencia entre los expertos, quedando demostrado que el Plan Estratégico 3013-2016 para la Empresa Hotel los Caneyes: 1. Es pertinente implementarlo dada la nueva estructura como complejo hotelero y las condiciones actuales en la gestión empresarial. 2. Es aplicable según la nueva estructura. 3. Tiene flexibilidad, lo cual permite su oportuna modificación en función de los diferentes cambios que puedan presentarse. 4. Está acorde a las normas y regularidades que se establecen por el MINTUR y el Grupo Cubanacán en cuanto a la gestión de empresas de alojamiento. 5. Es conveniente pues las propuestas estratégicas realizadas proporcionan la mejor gestión de los recursos humanos, materiales y financieros. 56

6. Detalla las decisiones estratégicas corporativas, satisfaciendo además los requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida. 7. Promueve la elevación de la calidad de los productos y servicios ofertados al lograr la gestión integrada de todas las áreas de la empresa con interés total en la satisfacción del cliente. 8. Recoge propuestas estratégicas de fácil comprensión y que responden sintéticamente a las necesidades reales de la empresa, facilitando la necesaria cohesión de las mismas para la gestión. Por tanto, derivado de la implementación del Plan Estratégico 2013-2016 en la Empresa Hotel Los Caneyes se asocia un número de beneficios intangibles que sin dudas influirá decisivamente sobre el desempeño empresarial. Entre estos cabe señalar: 1. Implicación de todos los miembros de la empresa en la identificación de los problemas de la misma y la búsqueda de soluciones. 2. Potenciación del sentimiento de pertenencia de los miembros de la empresa al reconocerlos como agentes de cambio, fundamentales y decisivos en los procesos de planificación estratégica. 3. Contribución al desarrollo de los miembros de la empresa, principalmente del equipo de dirección tras las acciones de capacitación. 4. Identificación y clasificación por orden de prioridad de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que inciden sobre la gestión empresarial, logrando la gestión estratégica de las mismas. 6. Identificación de los posibles cambios o desarrollos futuros, definiendo estrategias organizacionales para la empresa y contribuyendo a potenciar la confianza en el futuro de la misma. 7. Mayor eficiencia en la gestión de los recursos materiales, humanos y financieros; agilizando los procesos de toma de decisiones y permitiendo las más acertadas en momentos oportunos. 8. Consolidación del propósito estratégico de la empresa en un documento. 9. Mayor eficacia y eficiencia en el proceso de planificación anual, dotando al mismo de la necesaria fundamentación estratégica.

57

3.5

Conclusiones del tercer capítulo 1. La elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes permitió definir los escenarios, los Factores Clave de Éxito, las Áreas de Resultados Clave, los Objetivos Estratégicos por Área de Resultados Clave y las estrategias por Objetivo Estratégico en función de la combinación beneficiosa entre las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas detectadas y que influyen sobre la gestión empresarial. 2. Tras la aplicación de técnicas de trabajo en grupo como la tormenta de ideas, la 63-5 y los grupos nominales se logró implicar en la elaboración del plan a especialistas en la gestión de la empresa y a trabajadores, lo cual unido a la aplicación de otras técnicas como la revisión documental y la realización de entrevistas permitió un mayor grado de objetividad en las propuestas estratégicas realizadas. 3. El Plan Estratégico elaborado logra complementar los objetivos y las acciones estratégicas definidas por cada Área de Resultados Claves con las del resto, contribuyendo así al fortalecimiento del nivel de cohesión en la gestión y ejecución de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios con vistas al cumplimiento del propósito estratégico de la empresa. 4. El Plan Estratégico elaborado constituye una herramienta que garantiza la objetividad, claridad y transparencia en la proyección y organización de la actividad gestora presente y futura de la Empresa Hotel Los Caneyes, sentando las basas para luego de su implementación lograr la mejora en sus resultados económicos-financieros. 5. A partir de la aplicación de la técnica de criterio de expertos se pudo validar el plan elaborado, evidenciándose fuerte consistencia entre los mismos en cuanto su grado de acuerdo con los criterios que fueron evaluados y quedando asociados a su implementación una serie de beneficios esperados que contribuyen a la mejor gestión empresarial.

58

Conclusiones

CONCLUSIONES 1. La

investigación

fundamentos

bibliográfica

realizada

teórico-metodológicos

permitió

relacionados

analizar con

la

los

principales

planificación,

la

planificación estratégica y la elaboración de planes estratégicos en empresas de alojamiento turístico, así como con los principales procedimientos y modelos existentes para elaborar un Plan Estratégico, facilitando al mismo tiempo su comparación. 2. La realización del análisis comparativo de los procedimientos para la elaboración de planes estratégicos condujo a la selección de la metodología propuesta por González et al. (2008b) para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 de la Empresa Hotel Los Caneyes al constituir la que más se ajusta a los requerimientos y características de la misma. 3. El Diagnóstico Estratégico realizado en la Empresa Hotel Los Caneyes permitió determinar los factores externos e internos que influyen en su funcionamiento y desarrollo sistémico, conduciendo además, tras la aplicación de la Matriz DAFO, a la determinación de la posición estratégica de la empresa y al planteamiento objetivo del problema y la solución estratégica; constituyendo esto la base para la posterior elaboración del Plan Estratégico. 4. La aplicación del procedimiento propuesto por González et al. (2008b) para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016 en la Empresa Hotel Los Caneyes condujo a que la misma pudiera disponer de una herramienta para la gestión en correspondencia con las nuevas condiciones de su funcionamiento como complejo hotelero, demostrando simultáneamente la factibilidad de su uso en este tipo de estructuras empresariales y quedando probada la hipótesis de la presente investigación.

59

Recomendaciones

RECOMENDACIONES 1. Trasmitir los resultados de la presente investigación al Grupo Cubanacán S.A. con la finalidad de estudiar la pertinencia de su aplicación en otras empresas del país gestionadas por el mismo. 2. Desarrollar las fases que se incluyen dentro del sistema de control del Plan Estratégico diseñado para la Empresa Hotel Los Caneyes. 3. Considerar

dentro

del

Subsistema

de

Planificación

del

Expediente

de

Perfeccionamiento Empresarial de la empresa el contenido del Plan Estratégico diseñado. 4. Garantizar la actualización del Plan Estratégico diseñado ante cambios del entorno o ante la culminación del período que comprende, debiéndose en este último caso comenzar el rediseño desde la primera etapa definida para su concepción. 5. No descuidar el papel de los recursos humanos como agentes de cambio, fundamentales y decisivos en los procesos de planificación estratégica.

60

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fundamentales

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72

Anexos

ANEXOS Anexo 1: Clasificación de los establecimientos de alojamiento turístico. Variantes de

Características

Clasificación

Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades Hotel

habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales. Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en

Aparthotel

apartamentos amueblados, cuenta con servicio sanitario privado, cocina debidamente equipada, con servicio de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales. Establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones,

Villa

cabañas o bungalós, casas y/o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales. Establecimiento que presta el servicio de hospedaje y que puede estar compuesto por un conjunto amueblado de habitaciones,

Motel

cabañas o bungalós, casas y/o apartamentos, con no más de tres niveles de altura y áreas de servicios comunes, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales.

Fuente: Elaborado por la autora a partir de datos tomados de la Norma Cubana 127:2001.

Anexo 2: Criterios para clasificar los establecimientos de alojamiento turístico.

Criterio

Finalidad

Ubicación

Capacidad

Categoría

Tipos de establecimiento

Características

Satisfacen las necesidades del turista de negocios, Comercial profesionales y otros en núcleos urbanos o ciudades de interés cultural o un desarrollo económico destacado. Satisfacer al turista durante sus vacaciones y están Turístico ubicados en parajes turísticos. Asocian su función clásica de alojamiento a la de salud. Salud La permanencia de clientes tiende a prolongarse, aunque esto depende de los clientes y sus necesidades. Ubicados en ciudades de importancia cultural y artística De ciudad o de desarrollo industrial – económico, alojan al turista de negocios. Estructuras hoteleras de dimensiones reducidas, Hoteles con verdaderas joyas de la arquitectura vernácula y de Encanto diseño, requieren una atención muy personal y una gestión muy profesionalizada. Ubicados en zonas de playa. Su actividad, está limitada, De playa en lo fundamental, al período vacacional de los turistas. Ubicación en las afueras de la ciudad, dan alojamiento De tránsito o por una estancia promedio de 1 ó 2 días a turistas de moteles recorrido. Enclavados en espacios naturales de alto valor turístico, cultural, y ecológico. Operan de la misma manera que De naturaleza o una instalación hotelera convencional incorporando sólo montaña algunas diferencias en relación con el aprovechamiento del medioambiente donde están ubicados. En función de una clientela que desea disfrutar las Balnearios condiciones terapéuticas, del alojamiento y la medicinales restauración. Pequeños (hasta 75 habitaciones) Medianos (hasta 300 habitaciones) Grandes (hasta 1000 habitaciones) Gigantes (más de 1000 habitaciones) Letras (A, B, C, D) Números (1ra, 2da, 3ra …) Denominación (Lujo, Económico, ) Símbolos (Diamantes, Estrellas, Soles, Orquídeas)

Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Anexo 3: Capacidad de alojamiento en Villa Clara y proyecciones para años venideros. HOTELES CUBANACÁN Hotel

Localidad

Categoría

Hab.

Mascotte Los Caneyes La Granjita

Remedios Sta Clara Sta Clara

Hotel “E” 3 Estrellas 3 Estrellas

10 96 71

América

Sta Clara

Cubanacán Ciudad

26

Barcelona TOTAL

Remedios Hotel “E” VILLA CLARA

24 227

HOTELES ISLAZUL Hotel

Localidad

Categoría

Hab.

Santa Clara Libre

Sta Clara

2 Estrellas

165

Hanabanilla

Manicaragua

2 Estrellas

125

Corralillo 2 Estrellas VILLA CLARA

135 425

Elguea TOTAL

HOTELES GAVIOTA Hotel

Localidad

Categoría

Hab.

Meliá Las Dunas

Caibarién

5 Estrellas

925

HUSA CSM Beach (684) & Colonial (624)

Caibarién

5 Estrellas

1308

Memories Paraiso (666) & Azul (720)

Caibarién

5 Estrellas

1386

Memories Royalton Cayo Santa María

Caibarién

5 Estrellas

122

Iberostar Ensenachos

Caibarién

5 Estrellas

506

Meliá CSM

Caibarién

5 Estrellas

358

Melia Buenavista + Villa Zaida del Río

Caibarién

5 Estrellas

105 + 1

Sol CSM

Caibarién

4 Estrellas

300

Playa CSM

Caibarién

5 Estrellas

769

Villa Las Brujas

Caibarién

3 Estrellas

24

TOTAL

VILLA CLARA

5804

GRUPOS HOTELEROS GAVIOTA

Cant. de Hoteles 10

Cant. de Hab. 5804

ISLAZUL

3

425

CUBANACAN

5

227

TOTAL

17

6456

CAMPISMO POPULAR Bases Minerva

Localidad Sta Clara

Capacidades 102

Hab 22

Arcoiris

Sta Clara

72

14

Río Seibabo

Manicaragua

172

35

Ganuza

Corralillo

800

168

El Salto

Corralillo

1044

193

Sierra Morena

Corralillo

632

138

Cayo Conuco

Caibarién

88

24

TOTAL

VILLA CLARA

2910

594

DESARROLLO HOTELERO GAVIOTA CAYO LAS BRUJAS  LAS BRUJAS 1 (600 HABITACIONES)  LAS BRUJAS 2-3 (1200 HABITACIONES)  LAS BRUJAS 4-5 (1000 HABITACIONES) CAYO SANTA MARÍA  HOTEL PIEDRA MOVIDA (658 HABITACIONES)  HOTEL LAGUNAS DEL ESTE 1 (732 HABITACIONES)  HOTEL LAGUNAS DEL ESTE 2 (732 HABITACIONES)  HOTEL LAGUNAS DEL ESTE 3-4 (1000 HABITACIONES)

Fuente: Elaborado por la autora a partir de datos de la Delegación del MINTUR en Villa Clara.

Anexo 4: Definiciones de planificación aportadas por diferentes autores.

Autor

Año

Definición La planificación es el proceso que determina con anticipación las

Paneca, Y.

2010 acciones que se deben desarrollar y ejecutar antes de actuar, para alcanzar los objetivos deseados. La planificación empresarial es un proceso formalizado de toma

Santana, A.

2010

de decisión que elabora una representación deseada del estudio futuro de la empresa y especifica las posibilidades de puesta en práctica de esta voluntad. La planificación es una palabra que da idea de cómo organizar una actividad cualquiera, es un proceso, es la preparación de un

Martínez, Y.

2008

conjunto de decisiones, es una acción con respecto a la actividad en el futuro basada en la investigación, reflexión y pensamientos sistemáticos. Representa una fase del proceso general de dirección. La planificación es el tronco fundamental de un árbol imponente,

Fernández, E. et al.

del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el 2006 control; es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones

Caldera, R.

2004

para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. La planeación se puede considerar como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la

Martínez C.C y González B.L.

2004

organización,

estableciendo

una

estrategia

general

para

alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa de los

fines, (lo que se tiene qué hacer) y considerando los medios (cómo se va a hacer), cuándo hacerlo y quién debe hacerlo. En el socialismo la planificación no es sólo un proceso técnico, económico y organizativo que ayuda a las empresas a encausar sus acciones en el cumplimiento de sus objetivos a corto y Ministerio de

mediano plazo. Es ante todo un proceso político-ideológico que

Economía y

2003 expresa la voluntad de priorizar el aporte de las empresas

Planificación

estatales a la sociedad por encima de cualquier interés colectivo o individual, y para asegurar el desarrollo de las empresas en correspondencia con los requerimientos de la economía nacional. Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

Goodstein, L.

1998 apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro

Stoner, J.

1996

específico

que

los

gerentes

quieren

para

sus

organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas.

Koontz, H. y Weihrich, H.

La planificación es decidir por adelantado qué hacer, cómo y 1995 cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo, cubriendo la brecha que va desde dónde estamos y a dónde queremos ir. La planeación es la función administrativa que determina

Chiavenato, I.

1991

anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la acción futura. La planificación es el resultado de un proceso lógico de pensamiento mediante el cual el ser humano analiza la realidad

Molina, S. y S. Rodríguez

1987 circundante

y

establece

los

medios

que

le

permitirán

transformarla de acuerdo con sus intereses y aspiraciones. La forma adecuada de planificar consiste en analizar objetivamente una realidad y condicionarlas acciones al problema.

Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Anexo 5: Diferencias entre planeación estratégica y operativa.

Objetivos específicos Resultados

Toda la empresa Énfasis en el entorno

Áreas Unidades Departamentos Sectores Énfasis en aspectos internos

Horizonte temporal

Largo plazo

Corto plazo

Principales preguntas ¿QUIÉNES SOMOS? ¿Para qué existimos? ¿Para quién trabajamos? ¿Qué hacemos? ¿En qué creemos? ¿A QUÉ ASPIRAMOS? ¿Dónde queremos estar en el largo plazo? ¿DÓNDE ESTAMOS? Características de la situación actual ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR? ¿CÓMO PODEMOS LLEGAR ALLÍ? ¿QUÉ HAREMOS PARA LLEGAR? ¿CÓMO SABREMOS SI LO HEMOS LOGRADO? ¿CUÁNDO LO HAREMOS? ¿QUIÉN HARÁ EL TRABAJO? ¿QUÉ RECURSOS SE NECESITAN Y CUÁNTO CUESTAN?

Elementos

Implicados

MISIÓN Propósitos Destinatarios y otros implicados Productos y servicios Valores VISIÓN

Todos los niveles de la organización: -niveles directivos -unidades operativas -usuarios o destinatarios -otras personas implicadas -comité de planificación

DIAGNÓSTICO Externo Interno OBJETIVOS ESTRATEGIAS Proyectos, servicios, procesos, actividades… Indicadores y medios de verificación Cronogramas o calendarios de ejecución Asignación de responsabilidad Presupuesto

Unidades operativas

Plan

Plan estratégico

Directrices Lineamientos Objetivos generales

Alcance/ Énfasis

Plan operativo

Planeación Operativa

Planeación Estratégica

Grado de detalle/ Nivel de objetivos

Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Cámara, L., (2005) Planificación Estratégica: Guía para entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios de inserción sociolaboral.

Anexo 6: Cuadro resumen de definiciones de Planificación Estratégica aportadas por diferentes autores. Autor

Año

Definición La planificación estratégica constituye un estilo gerencial que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización

Martínez, E.E.

2012

actúe en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas. La planificación estratégica es una poderosa herramienta de

Guardia, S.

diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones sobre la gestión 2012 de la empresa en torno al qué hacer actual, así como también al futuro, para adecuarse a los cambios y demandas del entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad en sus productos y/o servicios. La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en

Armijo, M.

2011

torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. La planificación estratégica es un proceso continuo de reflexión, de búsqueda de opciones para el futuro, que toma muy en cuenta el

Gárciga, R.J.

2001

entorno caracterizado por el cambio y la incertidumbre, y cómo la empresa, con sus recursos potenciales y actuales puede insertarse de la mejor forma posible en él, en pos del consenso y la participación para dar respuesta a los problemas estratégicos. La planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer”

Evoli, J.

2001 (estrategias), buscando concentrarse en solo aquellos objetivos factibles de lograr en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Nuti, P.

2000

La planificación estratégica es un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organización trata de conseguir y cómo se propone

conseguirlo. La planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien Hax, A. y Majluf, N.

1996

definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución. La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de

Stoner, J.A

la organización, determinar las políticas y programas necesarios para 1996 lograr los objetivos específicos que conduzcan hacía metas y el establecimiento de los métodos necesarios y asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.

Martínez, F.

La planeación estratégica es una transición ordenada entre la 1994 posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro. La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada en forma óptima y continua a sus mejores oportunidades,

Kotler, P.

1992 analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que les confieren una ventaja frente a la competencia.

Drucker, P.F.

1975

La Planificación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectan el futuro.

Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Anexo 7: Cuadro resumen de definiciones de Estrategia aportadas por diferentes autores. Autor Hauayek, P.

Díaz, A.

Ruiz, A.

Santana, A.

Menguzzato, M. y Renau, J.I. Mintzberg et al. Stoner, J.A. et al. Koontz, H. y Weihrich, H. Chiavenato, I. Chandler, A.

Año

Definición

La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y 2012 aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Una estrategia es un conjunto integrado de decisiones que 2011 posicionan a una compañía dentro de un sector para obtener mejores resultados en el largo plazo. La estrategia es un patrón que marca el sentido y las acciones a realizar por una organización para perseguir el cumplimiento de 2010 los objetivos que hayan sido previstos en correspondencia con las condiciones actuales y futuras, que garanticen una posición ventajosa en la competencia. Determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y 2010 los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. La estrategia explica la estrategia general de la organización, de 1997 acuerdo con los medios actuales, al fin de lograr la inserción óptima. Estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y 1997 políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una 1996 organización; la respuesta de la organización ante su entorno a lo largo del tiempo. La estrategia se refiere a la determinación del propósito y los 1995 objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción así como la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos propósitos. 1994 Estrategia es la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Es el elemento que determina las metas básicas de la empresa 1962 así como la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Anexo 8: Análisis de procedimientos para la elaboración e implementación del Plan Estratégico propuesto por diversos autores. Principales autores de procedimientos A-1 Jesús Antonio Gaxiola Meléndrez, 2012 A-2 Marianela Armijo, 2011 A-3 Gabinete de Recursos Humanos y Organización, 2009 A-4 Norma E. Eyzaguirre Rojas, 2006 A-5 Berta Leidy González Valdéz et al., 2008 A-6 Emily Gantz McKay, 2001 A-7 Rogelio J. Gárciga, 2001 A-8 García Falcón y Medina, 1998 (Citado en Castro, 2006) A-9 Martina Menguzzato y Juan José Renau, 1997 A-10 Hill Charles et al., 1996 A-11 Harold Koontz y Heinz Weihrich, 1995

Autores A-1

A-2

A-3

A-4

Procedimientos 1. Reflexión: Situación del ambiente interno y externo 2. Visión estratégica 3. Objetivos y metas 4. Ejecución 5. Seguimiento 1. Misión 2. Visión 3. Análisis de los aspectos internos y externos a la entidad 4. Redacción de los objetivos estratégicos 5. Establecimiento de estrategias y planes de acción 1. Definición de misión y visión 2. Análisis interno y externo: matriz DAFO 3. Generación de estrategias 4. Despliegue: elaboración de programas y objetivos concretos 5. Control y seguimiento (indicadores) Fase Filosófica: Misión, Visión, Principios y Valores Fase Analítica: Análisis interno, Análisis externo Fase Programática: Objetivos estratégicos generales; Objetivos estratégicos específicos Fase Operativa: Estrategias, Actividades, Proyectos

A-5

A-6

A-7

A-8

Fase Cuantitativa: Indicadores de desempeño, Metas, Recursos Etapa I: Determinación del propósito estratégico Etapa II: Análisis Externo Etapa III: Análisis Interno Etapa IV: Determinación de los escenarios y los Factores Clave de Éxito Etapa V: Determinación de las Áreas de Resultados Clave (ARC) y los objetivos estratégicos por ARC Etapa VI: Diseño de las Estrategias Etapa VII: Implementación Etapa VII.1: Plan de Acción Etapa VII.2: Sistema de control del Plan Estratégico 1. Elección del proceso de planificación estratégica a emplear 2. Exploración del entorno 3. Identificación de los temas clave, preguntas y opciones que deben abordarse como parte del esfuerzo de planificación estratégica 4. Definición de los valores de la organización, la visión de la comunidad y de la misión 5. Desarrollo de una visión compartida de la organización 6. Desarrollo de una serie de metas organizacionales o declaraciones de estado 7. Estrategias clave para alcanzar los objetivos y abordar las cuestiones clave identificadas a través de la exploración del entorno 8. Desarrollo de un plan de acción que aborde los objetivos y especifique los objetivos y planes de trabajo sobre una base anual 9. Plan estratégico escrito que resuma los resultados y las decisiones del proceso de planificación estratégica 10. Procedimientos para el seguimiento y para la modificación de las estrategias basadas en los cambios en el entorno externo o la organización 1. Determinación de misión 2. Diagnóstico estratégico, (análisis del entorno interno y externo) 3. La cultura organizacional 4. Determinación de la visión 5. Análisis de las estrategias actuales 6. Determinación de la brecha estratégica 7. Formulación de las estrategias 8. Evaluación y selección 9. Implementación y evaluación 10. Control del avance 1. Análisis del entorno Interno 2. Misión 3. Análisis DAFO 4. Objetivos 5. Elección de estrategias

A-9

A-10

A-11

6. Implementación y evaluación 7. Retroalimentación 1. Análisis externo. Diagnóstico del entorno y del sector específico. (Variables exógenas, El progreso técnico, La Demanda. (Según los sectores del campo de actividad.), La competencia (Según los sectores del campo de actividad.), El potencial industrial (Nuevos sectores para la empresa), Las instituciones y las culturas de la empresa.) 2. Análisis interno. Diagnostico de la empresa y posicionamiento frente a la competencia. (Variaciones Endógenas, Los productos, La organización comercial, La investigación y desarrollo (I+D), La estructura financiera, Estilo de dirección, Las técnicas de gestión, El sistema humano 3. Definición de objetivos y metas 4. Formulación y selección de estrategias 5. Elaboración del plan estratégico 6. Implantación 7. Control estratégico 1. Misión y metas principales 2. Análisis externo 3. Análisis competitivo 4. Selección estratégica 5. Estrategias a nivel funcional 6. Estrategias a nivel de negocios estrategias globales 7. Estrategias a nivel corporativo 8. Diseño de estructura organizacional 9. Diseño de sistemas de control estratégico 10. Implementación del cambio estratégico 11. Adecuación de la estructura y control de la estrategia 1. Insumos organizacionales 2. Perfil de la empresa (dónde se encuentra la organización y hacia dónde debe ir) 3. Orientación de la alta dirección (el clima organizacional y la dirección de la empresa) 4. Propósitos y objetivos principales 5. Ambiente externo: actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. Ambiente interno 6. Desarrollo de estrategias alternativas 7. Evaluación y selección de estrategias 8. Planeación a mediano y corto plazo, implantación y control 9. Coherencia y contingencia

Criterios a considerar en la elaboración e implementación del Plan Estratégico según Perera, 2011 C-1 Determinación de la misión

C-2 Determinación de la visión C-3 Análisis de los factores externos de la empresa C-4 Análisis de los factores internos de la empresa C-5 Descripción de posibles escenarios C-6 Análisis, búsqueda y desarrollo de estrategias C-7 Desarrollo de acciones para cumplimentar las estrategias C-8 Implementar o ejecutar programas o planes de acción C-9 Control e implementación Cuadro comparativo de los procedimientos disponibles Autores

Criterios C-1 C-2 C-3

C-4

C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 Total (%)

A-1

0

1

1

1

0

0

1

1

1

67

A-2

1

1

1

1

0

1

1

1

0

78

A-3

1

1

1

1

0

1

1

1

1

89

A-4

1

1

1

1

0

1

1

1

1

89

A-5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

100

A-6

1

1

1

1

0

1

1

1

1

89

A-7

1

1

1

1

0

1

0

0

1

67

A-8

1

0

1

1

0

1

1

0

1

67

A-9

0

0

1

1

0

1

1

1

1

67

A-10

1

0

1

1

0

1

0

0

1

56

A-11

0

1

1

1

0

1

1

1

1

78

Total (%)

73

73

9

91

82

73

91

100 100

Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Anexo 9: Características y principios del procedimiento empleado para la realización del Diagnóstico Estratégico. Características 1. Brinda la posibilidad de aplicar soluciones a los problemas que se detecten teniendo en cuenta las facultades actuales del director general, de identificar y reconocer la necesidad de cambio e indicar las modificaciones que se necesiten, así como de poner en marcha el propio proceso de cambio al conducir a la interacción activa con el personal y comprometerlo con los problemas y su solución. 2. Requiere de una adecuada organización del acopio y análisis de los datos, de modo que se ponga en práctica el principio de evidencia, mediante el cual se demuestra que lo que se dice es cierto, y se logren cuantificar los resultados de los temas que se estudian para que estos sirvan de patrón de comparación en el momento de la proyección del Plan Estratégico. 3. El equipo de diagnóstico y los integrantes de la empresa deben dominar las técnicas existentes para el diagnóstico, no limitándose la aplicación de instrumentos y métodos complementarios y ayudando a que el equipo sea capaz de eliminar las dudas del personal. Principios 1. Los aspectos a diagnosticar no deben verse por separado, sino en constante interacción. 2. Cada uno de los aspectos contemplados se debe describir y analizar con claridad y amplitud, expresando cuantitativa y cualitativamente las deficiencias; completándose el análisis de los valores, datos e indicadores cuantitativos con criterios cualitativos. 3. No basta con identificar y describir cuantitativamente los niveles, número de personas y departamentos; sino que es necesario completar con una valoración cualitativa de la jerarquización de la autoridad, de la departamentalización funcional, de la coordinación de actividades y de la cooperación existente de los efectos en cada uno de los niveles de análisis. 4. Los problemas detectados deben clasificarse en internos y externos, indicando el nivel de dirección donde tienen solución, así como si son de carácter objetivo o subjetivo.

Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Moya, Y.; González, B.L. y C.C. Martínez, (2009) “Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la empresa turística”.

Anexo 10: Metodología para aplicar la Matriz DAFO. 1. Identificar y listar las Amenazas y Debilidades así como las Fortalezas y Oportunidades. 2. Ponderar los cuatro grandes rubros de la Matriz DAFO en una escala, catalogándolas en valores como sigue: 

Escala 5 puntos. (Grupo V); Factores “vitales”, estos constituyen el 20% del total de factores de cada uno de los rubros (DAFO).



Escala 4 puntos. (Grupo IV); Factores “muy importantes”.



Escala 3 puntos. (Grupo III); Factores “importantes”.



Escala 2 puntos. (Grupo II); Factores “significativos”.



Escala 1 puntos. (Grupo I); Factores “poco significativos”.

3. Realizar la matriz resultante, definiendo para ello un eje de abscisas “x”, donde se presentan las variables externas (Amenazas) con signo negativo (-); entendiendo por tal a toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad empresa, o incrementa los riesgos de fracaso, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados. Sobre el mismo eje “x” pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es decir, todo aquello que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades de mejorar la calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores. Por otra parte, el eje de las ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas con signo positivo (+) y Debilidades con signo negativo (-). Las Fortalezas son capacidades,

recursos,

posiciones

alcanzadas,

en

definitiva,

aquellas

ventajas

competitivas internas que permiten acometer y explotar Oportunidades y erradicar o minimizar debilidades. Mientras que las Debilidades, son limitaciones objetivas o subjetivas de orden interno que reduce el desarrollo exitoso de una estrategia para el área, son puntos débiles a erradicar o minimizar, desventajas. 4. Calcular la resultante por ejes. Aquí se encuentran dos valores; uno sobre el eje de las “x” y otro sobre el eje de las “y” que permite saber cuál es la tendencia de la entidad, en otras palabras, clasificará el negocio como; Negocio Perro, Vaca, Incógnita o Estrella, según la localización en un cuadrante. Luego se estudian todos los factores que brindan una visión integral, para lo cual se emplea la siguiente ecuación (1):

(1) Donde:

Fr = factor resultante (DAFO) Gi = grupos de la matriz (I, II, III, IV, V) Cf = cantidad de factores por grupos. A continuación se muestra cómo se clasifican los negocios en sus respectivos cuadrantes (Figura 3): F Negocio Vaca

A MINI

M A X I

Negocio Perro

M I N I

Negocio Estrella

MAXI O

Negocio Incógnita

D Figura 3. Clasificación de los negocios por cuadrantes. Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Martínez, C.C., (2001) La matriz DAFO, una forma para aplicarla. Las estrategias a seguir a partir de la posición de la empresa en el entorno se resumen a continuación: ESTRATEGIA Negocios Perros: (Estrategia: Mini-Mini) SUPERVIVENCIA Negocios Vaca: (Estrategia Maxi-Mini) DEFENSIVAS Negocios Incógnitos: (Estrategia Mini-Maxi) ADAPTATIVAS Negocios Estrella: (Estrategia Maxi-Maxi) OFENSIVAS

CARACTERÍSTICA Consiste en minimizar las Debilidades, para de este modo ganar en Fortaleza y resistir las Amenazas, aprovechando las Oportunidades. Esta estrategia se corresponde con empresas modernas que no han llegado aún a la declinación; pero que necesitan reactivar su ciclo, el entorno para ellas se muestra amenazador, sus utilidades las debe emplear en fomentar nuevos servicios y aumentar el aprovechamiento de las Oportunidades que se presenten. Consiste en minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades de la organización. En muchos casos se corresponde con nuevas empresas, por lo que requieren recursos para su crecimiento. Esta estrategia corresponde a la posición deseada por todos los organismos. Donde se aprovechan o deben aprovecharse las Fortalezas de la Organización y las Oportunidades que le brinda el entorno.

Fuente: Elaborado por la autora a partir de: Martínez, C.C., (2001) La matriz DAFO, una forma para aplicarla.

Anexo 11: Guía de entrevistas realizadas en la Empresa Hotel Los Caneyes. Entrevista realizada a directivos Hora: ----:---- Fecha: ----/----/---- Lugar: ----------------------------------------------------------Cargo: -------------------------------------------- Experiencia en el Cargo: -----------------------Objetivo de la entrevista: Analizar los problemas externos e internos de la empresa a partir de las fortalezas y debilidades de cada una de sus áreas. Interrogantes: 1. ¿Cuáles son las principales funciones, misiones que usted desempeña como parte de su cargo? 2. A su juicio, ¿cuáles son aquellas desventajas y puntos débiles de la empresa? 3. ¿En qué grado estas debilidades limitan el buen funcionamiento de la empresa? 4. A su juicio, ¿cuáles son aquellas amenazas que ofrece el entorno y que impiden el óptimo funcionamiento de la empresa? 5. ¿Qué fortalezas, ventajas, presenta la empresa que permitan erradicar o minimizar esas debilidades o amenazas del entorno? 6. ¿Cómo usted desearía que funcionara la empresa? ¿Qué soluciones sugiere? 7. A su juicio, ¿qué oportunidades de mejora le ofrece el entorno a la empresa? Entrevista realizada a empleados Hora: ----:---- Fecha: ----/----/---- Lugar: ----------------------------------------------------------Área: ----------------- Ocupación: --------------------------- Experiencia: -----------------------Objetivo de la entrevista: Analizar los problemas internos de la empresa a partir de las fortalezas y debilidades de cada una de sus áreas. Interrogantes: 1. ¿Cuáles son las principales funciones que usted realiza en su puesto de trabajo? 2. A su juicio, ¿cuáles son aquellas limitaciones, desventajas o puntos débiles que existen en su área de trabajo? 3. ¿En qué grado influye el trabajo de los empleados en estas debilidades? ¿En qué medida influye la dirección del área en estas limitaciones? 4. ¿Qué fortalezas, ventajas, presenta esta área que permiten erradicar o minimizar esas debilidades o limitaciones? 5. ¿Cómo usted desearía que funcionara su área? ¿Qué soluciones pudiera sugerir?

Fuente: Elaborado por la autora.

Anexo 12: Integrantes del grupo para la realización del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes. Integrantes del Grupo de

Ocupación

Diagnóstico MSc. Berta L. González Valdés

Profesora del CETUR y tutora

Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Director y profesor del CETUR

Regla Dayami Armenteros Mesa

Directora General de la Empresa Hotel Los Caneyes

Belkis Salabarría Machado

Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los Caneyes

Jorge O. Hernández López

Director Económico de la Empresa Hotel Los Caneyes

Santiago Contreras Tejeda

Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes

Anallancy Carrazana Ojeda

Diplomante

Fuente: Elaborado por la autora.

Anexo 13: Cronograma para la realización del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotel Los Caneyes. Actividades

Inicio

Fin

Formación del grupo de diagnóstico

25/03/2013 27/03/2013

Elaboración del cronograma

28/03/2013 28/03/2013

Caracterización general de la entidad 29/03/2013 01/04/2013 Análisis externo

02/04/2013

8/04/2013

Análisis interno

9/04/2013

15/04/2013

Análisis de los resultados Fuente: Elaborado por la autora.

16/04/2013 20/04/2013

Anexo 14: Caracterización general de hoteles de la Empresa Hotel Los Caneyes. Elementos a considerar

Nombre del hotel Los Caneyes

La Granjita

Propietario

América

Mascotte

Barcelona

Hoteles Cubanacán

Fecha de apertura

15 de Febrero de 1966

8 de Agosto de 1991

2 de Abril de 2012

30 de Diciembre de 1998

Diciembre de 2013

Marca Categoría

Horizontes 3 estrellas Hotel de Tránsito

Horizontes 3 estrellas Hotel de Tránsito

Cubanacán 3 estrellas Hotel de ciudad

Encanto Hotel E Hotel de ciudad

Encanto Hotel E Hotel de ciudad

CP

CP

CP

CP

CP

Mediano (96)

Pequeño (73)

Pequeño (27)

Pequeño (10)

Pequeño (24)

Habitaciones climatizadas, baño privado, TV satélite, radio, minibar, caja de seguridad y teléfono; restaurante, snack bar, sala de fiestas. Además: organización y celebración de eventos; alquiler de cajas de seguridad, cambio de moneda, piscina, servicios médicos, tienda; parqueo, telefonía nacional e internacional, Internet y fax.

Habitaciones climatizadas, baño privado, TV satélite, radio, minibar, caja de seguridad y teléfono. Además restaurantes, snack bar, piscina, sala de fiestas, organización y celebración de eventos; alquiler de cajas de seguridad, cambio de moneda, telefonía nacional e internacional, Internet, tienda, maletero y servicios médicos.

Habitaciones climatizadas con baño privado, TV satélite, radio, minibar, caja de seguridad y teléfono. Además alquiler de cajas de seguridad, cambio de moneda, piscina, telefonía nacional e internacional, e-mail y fax, servicio de maletero, cuarto de equipaje, restaurante y bar.

Habitación climatizada, baño privado, agua caliente, teléfono, TV por satélite, secador, caja de seguridad y minibar. Además restaurante, bar, cafetería, alquiler de caja de seguridad, servicio a habitación y telefonía nacional e internacional.

Habitación climatizada, baño privado, TV satélite, teléfono, secador y caja de seguridad. Además fax y e-mail, telefonía nacional e internacional, servicio de maletero, cuarto de equipaje, servicio a habitaciones y buró de atención al cliente. Restaurante, lobby bar y servicio para bodas, fotos y video.

Tipología Plan de Alojamiento (Turista Directo) Tamaño (Número de habitaciones)

Facilidades que ofrece

Fuente: Elaborado por la autora a partir de información documental obtenida en la Empresa Hotel Los Caneyes.

Anexo 15: Objeto Social de la Empresa Hotel Los Caneyes. 1. Prestar y promover servicios de alojamiento y gastronómicos en pesos convertibles y con las autorizaciones correspondientes en pesos cubanos. 2. Ofrecer servicios telefónicos, de caja de seguridad, fax, INTERNET y correo electrónico a través de la infraestructura que disponen los suministradores públicos autorizados en el país, canje de moneda, lavado y planchado, minibares y servicios de habitaciones, en pesos convertibles. 3. Brindar servicios de recreación y animación sociocultural en pesos convertibles tales como: 

Discotecas



Expo-venta



Minibares

4. Prestar servicios de alquiler temporal de locales y áreas de la instalación con equipamiento y servicios incluidos si fuera necesario para actividades de Congresos, Convenciones, de protocolo, conferencias, celebraciones, eventos banquetes y otras similares, en pesos convertibles. 5. Arrendar locales y espacios para tiendas y otras actividades complementarias, en pesos convertibles. 6. Prestar servicios de comedor obrero y gastronómico en pesos cubanos para sus trabajadores y en pesos convertibles a empresas, entidades y organizaciones que prestan servicios en sus instalaciones y otras que se autoricen por el Ministerio de Turismo. 7. Prestar y promover servicios destinados a la recuperación de la salud, la estética peluquería y la rehabilitación en el orden físico y psíquico, en pesos convertibles. 8. Promover y comercializar de forma mayorista y minorista mercancías promocionales y artículos propios del producto ofertado, en pesos convertibles.

Fuente: Documentación oficial de la Empresa Hotel Los Caneyes.

Anexo 16: Estructura Organizativa de la Empresa Hotel Los Caneyes.

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

UEB HOTEL LOS CANEYES

DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

DIRECCIÓN COMERCIAL

UEB HOTEL LA GRANJITA

Fuente: Documentación oficial de la Empresa Hotel Los Caneyes.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

UEB HOTEL AMÉRICA

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS TÉCNICOS

UEB HOTEL MASCOTTEBARCELONA

Anexo 17: Resultados de la aplicación de la Matriz DAFO. Análisis Interno Número correspondiente Ponderación (1-5) Fortalezas

1 2 3 4 5 6 7 5 4 4 4 5 3

Ponderación (1-5) Debilidades 5 5 4 3 4 3 4 Sustituyendo en la ecuación (1): Debilidades Fr (D) = (5*2) + (4*3) + (3*2) = 28 Fortalezas Fr (F) = (5*2) + (4*3) + (3*1) = 25 Resultante por eje = Fr (F) - Fr (D) = 25-28 = -3 Resultante por eje = -3 Análisis Externo Número correspondiente

1 2 3 4 5

Ponderación (1-5) Amenazas

3 4 4 3 3

Ponderación (1-5) Oportunidades 4 3 5 3 3 Sustituyendo en la ecuación (1): Amenazas Fr (A) = (4*2) + (3*3) = 17 Debilidades Fr (O) = (5*1) + (4*1) + (3*3) = 18 Resultante por eje = Fr (O) - Fr (A) = 18-17 = 1 Resultante por eje = 1 Ubicación de resultante por ejes: F

1 A

O

-3

D

Fuente: Elaborado por la autora.

Anexo 18: Plan de Acción de la Empresa Hotel Los Caneyes para el período 2013-2016. No

Acciones estratégicas por ARC

Responsable

Implicados

Período de ejecución

ARC 1. Gestión Económica-Financiera: Incrementar la eficiencia económica de cada una de los hoteles que conforman la empresa. 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1

Mantener el incremento sostenido de los Ingresos en CUC y de las Ventas Netas respecto a los valores reales obtenidos en el año anterior. Desarrollar acciones alternativas que permitan la generación creciente de Ingresos en MT. Desarrollar acciones alternativas para la disminución de los Costos Fijos. Alcanzar un Índice de Costos y Gastos por Peso de Ingreso inferior al límite máximo establecido de un peso, garantizando así la supresión de las pérdidas en MT y la generación de utilidades. Lograr la ejecución de los presupuestos según las cifras aprobadas.

Director General y Económico

Todas las áreas

Anual

Director Económico

Todas las áreas

Cuando proceda

Director Económico

Todas las áreas

Permanente

Director Económico

Todas las áreas

Mensual

Director Económico

Todas las áreas

Mensual

Área Contable

3.1

Asegurar valores mínimos en el por ciento de envejecidas para un ciclo de cobro de 30 días.

Director Económico

3.2

Liquidar el saldo de las cuentas por pagar dentro del límite de tiempo establecido para ello.

Director Económico

4.1

Perfeccionar los sistemas de control sobre los recursos de la empresa.

4.2

Mantener actualizada toda la documentación requerida para la adecuada gestión económica financiera.

4.3

Cumplir con los aportes comprometidos con el Estado y la Revolución

Financiera Área Contable

Director Económico y Auditor

Financiera

Anual Cuando proceda

Área Contable Financiera

Permanente

Área Contable Director Económico Director General y Económico

Financiera Todas las áreas

Permanente Mensual

ARC 2. Gestión Comercial: Incrementar el nivel de comercialización de la empresa atendiendo a sus necesidades y a las facultades conferidas por el Grupo Cubanacán S.A.

1.1

1.2

Participar activamente en ferias turísticas y otros eventos que se desarrollen, así como gestionar la condición de espacio hotelero reservado para el servicio de alojamiento en el mayor número de eventos posible. Mantener una estrecha comunicación con las oficinas de INFOTUR, los receptivos nacionales y la Casa Matriz respecto a la oferta real de la empresa con vistas a la actualización constante de los diferentes materiales publicitarios y promocionales que son emitidos al turista nacional e internacional.

Director Comercial

Áreas de Gestión

Cuando proceda

Director Comercial

Área Comercial

Permanente

Áreas de servicios 1.3

Incrementar el trabajo con Grupos FAM y representantes de TTOO.

Director Comercial

1.4

Elaborar y mantener actualizado el Manual de Identidad de cada marca hotelera.

Director Comercial

2.1

Diseñar y mantener actualizada la documentación requerida para la adecuada gestión comercial del complejo. Realizar estudios de mercado que permitan un mayor conocimiento del perfil de los turistas nacionales y extranjeros así como su mejor segmentación. Negociar con el Grupo Cubanacán S.A. la factibilidad de diseñar y comercializar productos estacionales y de realizar las ventas de cóver de piscina y sala de fiestas en fechas señaladas en moneda nacional. Diseñar productos y servicios turísticos complementarios que permitan maximizar el ingreso medio en divisa por turista día y que resalten las potencialidades históricas, culturales y naturales de los hoteles y su entorno exterior. Incrementar progresivamente el valor de los principales indicadores comerciales de la empresa.

Director Comercial

2.2

2.3

2.4

3.1

y Comercial Área Comercial Área Comercial

Sistemático Cuando proceda Cuando proceda

Director Comercial

Área Comercial

Sistemático

Director Comercial

Área Comercial

Cuando proceda

Director Comercial

Área Comercial

Cuando proceda

Director Comercial

Áreas de servicios y Comercial

Mensual

3.2 3.3 3.4 4.1

Incrementar las ventas directas del producto alojamiento a turistas nacionales y extranjeros, considerando en esta categoría las ventas on-line.

Director Comercial

Incrementar los almuerzos en tránsito, las ventas de cóver de piscina Director Comercial y sala de fiesta a visitantes locales y las ventas opcionales. Mantener un monitoreo permanente de la evolución de la Director Comercial competencia y del comportamiento de los principales proveedores de la empresa. Lograr un uso eficiente del presupuesto para la comercialización del Director Comercial producto turístico. ARC 3. Gestión de Calidad:

Área Comercial y Recepción Hotelera Áreas de servicios y Comercial

Mensual

Mensual

Área Comercial

Permanente

Área Comercial

Anual

Elevar el nivel de satisfacción de los clientes que consumen y reciben los productos y servicios ofertados. 1.1

Completar la implementación del SGC en la empresa y lograr su certificación.

1.2

Elaborar y mantener actualizada la documentación necesaria para la gestión eficaz y eficiente de la calidad.

Especialista de Calidad Especialista de Calidad

Extender la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control a la totalidad de los restaurantes de la empresa.

Especialista de Calidad y Maître

Área de Calidad y

2.1 2.2

Fortalecer el trabajo del Grupo Gestor para la Calidad.

Área de Calidad

Permanente

2.3

Disminuir progresivamente los costos de la no calidad.

Especialista de Calidad Especialista de Calidad

Todas las áreas

Mensual

2.4

3.1

Incrementar el nivel de profesionalidad de los recursos humanos de la empresa en la prestación de los servicios.

Especialista de Calidad y Director de Capital Humano

Lograr que todos los hoteles de la empresa alcancen y mantengan la Licencia Sanitaria y el Aval Ambiental

Especialista de Calidad

Área de Calidad Área de Calidad

de Restauración

Anual Permanente Anual

Área de Calidad y Área de Capital

Permanente

Humano Todas las áreas

Anual

4.1

Rediseñar el sistema de aplicación de encuestas, distinguiendo entre las encuestas para el turista nacional, el turista internacional y los visitantes locales.

Especialista de Calidad

Área de Calidad

Cuando proceda

ARC 4. Eficiencia Energética: Garantizar la eficiencia energética según el principio de sostenibilidad y las disposiciones dictadas por el país y el MINTUR. 1.1

Realizar y actualizar la caracterización energética de la empresa.

Energético

Comité Energético

Permanente

1.2

Tener en cuenta las necesidades y la caracterización energética de la empresa en el Plan de Ahorro de Portadores Energéticos.

Energético

Comité Energético

Permanente

2.1

Establecer y aplicar un riguroso mecanismo de regulación y control sobre el uso de los portadores energéticos.

Director General y Energético

Comité Energético

Permanente

2.2

Lograr el aprovechamiento racional del parque automotor de la empresa.

Director General y Energético

Todas las áreas

Permanente

2.3

Fomentar el compromiso de los clientes y de los recursos humanos con el ahorro de los portadores energéticos.

Energético

Todas las áreas

Permanente

ARC 5. Gestión del Capital Humano: Incrementar la eficiencia en la gestión del capital humano según lo dispuesto en la política laboral y el sistema de trabajo con los recursos humanos dentro del sector turístico.

1.1

Mantener la transparencia en el proceso de selección e incorporación de nuevos trabajadores y en el proceso de promoción de los actuales.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano

Cuando proceda

1.2

Lograr la estabilidad de los cuadros en sus cargos y una adecuada gestión de sus reservas.

Director General y Director de Capital Humano

Cuadros de la empresa y reservas

Permanente

2.1

Lograr que la evaluación del desempeño constituya un instrumento para el perfeccionamiento de los resultados del trabajo.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano

Mensual

2.2

Desarrollar eficientemente los planes de capacitación según el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, garantizando en todo momento su flexibilidad en función de las demandas del entorno.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano y centros educacionales

Cuando Proceda

2.3

Fomentar la disminución del número de indisciplinas de los trabajadores.

Director de Capital Humano

Todas las áreas

Permanente

2.4

Garantizar la correcta estimulación y atención del personal para elevar su nivel de compromiso y motivación.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano

Permanente

2.5

Alcanzar índices nulos de accidentalidad en el trabajo.

Director de Capital Humano

Todas las áreas

Mensual

2.6

Contribuir a preservar y elevar la moral revolucionaria de los trabajadores.

Director de Capital Humano

Todas las áreas

Permanente

3.1

Mantener una correlación positiva entre los ritmos de incremento del Salario Medio y la Productividad, garantizando valores inferiores al valor límite establecido (menor de uno).

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano y áreas de servicios

Mensual

4.1

Analizar la plantilla a fin de identificar posibles alternativas para lograr una adecuada proporción entre el número de trabajadores directos e indirectos según lo dispuesto por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS).

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano

Cuando proceda

4.2

Realizar estudios de organización del trabajo en cada uno de los hoteles que integran el complejo.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano

Cuando proceda

4.3

Valorar la factibilidad de hacer uso de las nuevas tecnologías para lograr la reducción del personal de apoyo.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano e Informático

Cuando proceda

4.4

Mantener actualizada la documentación necesaria para la gestión eficaz y eficiente de los recursos humanos.

Director de Capital Humano

Área de Capital Humano

Permanente

ARC 6. Gestión de Servicios Técnicos y Aseguramiento: Lograr el mayor rendimiento de los recursos financieros aprobados para la realización de inversiones, reposiciones y mantenimiento y para los procesos de compras y aseguramiento. Área de Servicios Técnicos y Aseguramiento Área de Servicios Técnicos y Aseguramiento Área de Servicios Técnicos y Aseguramiento

Mensual

Director de Abastecimiento y Servicios Técnicos

Comité de Compras

Quincenal

Contratar con proveedores alternativos que brinden facilidades de pago y precios competitivos.

Director de Abastecimiento y Servicios Técnicos

Comité de Contratación

Cuando proceda

2.3

Realizar la compra directa de los productos agrícolas para mejorar la calidad y la variedad de los productos que se le ofrecen al cliente y con ello rebajar los costos.

Director de Abastecimiento y Servicios Técnicos

Comité de Compras

Semanal

3.1

Reordenar la estructura y funcionamiento de los almacenes de la empresa.

Director de Abastecimiento y Servicios Técnicos

Área de Servicios Técnicos y Aseguramiento

Cuando proceda

1.1

Garantizar el cumplimiento estricto del plan aprobado para inversiones, reparaciones capitales y reposición de equipos.

Jefe de Servicios Técnicos

1.2

Potenciar la realización de un mantenimiento preventivo acorde a lo dispuesto en el Plan de Mantenimiento de la empresa.

Jefe de Servicios Técnicos

1.3

Lograr la creatividad en la realización de reparaciones buscando un uso más racional de los recursos.

Jefe de Servicios Técnicos

2.1

Reorganizar el funcionamiento de los Comités de Compras estimulando la compra de producciones nacionales y aportando a la sustitución de importaciones.

2.2

Anual

Cuando proceda

Director de Área de Servicios Cuando 3.2 Abastecimiento y Técnicos y proceda Servicios Técnicos Aseguramiento Director de Incrementar la rotación de los productos. 3.3 Abastecimiento y Áreas de servicios Anual Servicios Técnicos ARC 7. Delito y Corrupción: Garantizar la legalidad y la disciplina en la ejecución de todos los procesos de regulación, control y apoyo y de producción y servicios. Crear condiciones para que la fuente o la vía de detección sean los Jefe de Seguridad y 1.1 propios trabajadores. Todas las áreas Permanente Protección Alcanzar la evaluación de Aceptable en las auditorías previstas.

1.2

Atender las quejas, denuncias y anónimos que se produzcan, actuando con agilidad, energía y transparencia.

Jefe de Seguridad y Protección

Comité de Control Interno

Cuando proceda

2.1

Mantener actualizado el Plan de Prevención y Control considerando el resultado de las inspecciones realizadas o controles recibidos.

Jefe de Seguridad y Protección

Comité de Control Interno

Anual

2.2

Garantizar el correcto funcionamiento de los Grupos de Seguridad Interna.

Jefe de Seguridad y Protección

Grupos de Seguridad Interna

Permanente

2.3

Lograr la ejecución y la efectividad sostenida del control sorpresivo en todas las instalaciones hoteleras que conforman la empresa.

Jefe de Seguridad y Protección

Comité de Control Interno

Cuando proceda

2.4

Reducir los hechos delictivos y las incidencias de responsabilidad del sistema de seguridad y protección en todos los hoteles de la empresa, así como las pérdidas económicas que se originan por estas causas.

Jefe de Seguridad y Protección

Todas las áreas

Permanente

ARC 8. Informática: Garantizar el mantenimiento y la seguridad de la informatización y automatización en la ejecución de los procesos en la empresa.

1.1

Garantizar la organización racional del sistema de información a implementar en la empresa y la optimización de la conectividad de todos los hoteles.

Especialista en Ciencias Informáticas

1.2

Cumplir con el Plan de Equipamiento Informático a partir del presupuesto aprobado y de las necesidades reales.

1.3

Diseñar y actualizar la política de informatización y automatización de la gestión a utilizar en la empresa.

Especialista en Ciencias Informáticas Especialista en Ciencias Informáticas

1.4

Capacitar a cuadros y trabajadores en el uso de las nuevas tecnologías de la informatización.

2.1

Garantizar el cumplimiento estricto de todo lo contratado con proveedores de productos y servicios informáticos para el correcto funcionamiento y mantenimiento de este tipo de recursos.

3.1

Actualizar el Plan de Seguridad Informática de la empresa, haciendo énfasis en las acciones encaminadas a prevenir los riesgos y vulnerabilidades enmarcados en el mismo.

Dirección General

Permanente

Dirección General

Anual

Dirección General

Cuando proceda

Director de Capital Humano

Dirección General y Área de Capital Humano

Cuando proceda

Especialista en Ciencias Informáticas

Dirección General

Cuando proceda

Director de Capital Humano

Dirección General

Cuando proceda

ARC 9. Defensa, Seguridad y Protección: Asegurar la preparación para la defensa, la seguridad y la protección de la empresa ante posibles situaciones de peligro. Garantizar el cumplimiento de las medidas de Protección Contra Jefe de Seguridad y 1.1 Incendios en todos los hoteles de la empresa. Todas las áreas Permanente Protección 1.2

Adquirir y mantener la certificación del Sistema de Seguridad Contra Incendios.

Jefe de Seguridad y Protección

Todas las áreas

Anual

2.1

Obtener en el caso de los hoteles América y Barcelona la condición de listos para la defensa y ratificarla en los hoteles que la tienen.

Jefe de Seguridad y Protección

Todas las áreas

Anual

2.2

Mantener al 100% la disponibilidad de las reservas movilizativas y realizar su rotación adecuada.

Jefe de Seguridad y Protección

Todas las áreas

Permanente

2.3

Actualizar el Plan de Reducción de Desastres y garantizar los aseguramientos previstos.

Jefe de Seguridad y Protección

Grupo de Seguridad Interna

Cuando proceda

2.4

Actualizar el Plan para el Estado de Guerra.

Jefe de Seguridad y Protección

Grupo de Seguridad Interna

Cuando proceda

3.1

Implementar sistemas basados en la utilización de tecnologías de punta que complementen los tradicionales para elevar cualitativamente la seguridad y protección de los hoteles de la empresa.

Jefe de Seguridad y Protección

Grupo de Seguridad Interna y Dirección General

Anual

Fuente: Elaborado por la autora.

Anexo 19: Instrumento para la validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. Estimado experto: Usted ha sido seleccionado para participar en la validación del Plan Estratégico 20132016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. Su función es valorar el mismo, elaborado con el objetivo de dotar a la empresa de una herramienta para la gestión que asegure el enfoque estratégico según las metas finales establecidas. Con tal propósito, a continuación se expone la relación de aspectos que usted deberá evaluar y la escala de valores a tales efectos, donde uno (1) significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor correspondencia entre los aspectos a evaluar. Le agradecemos que realice la evaluación de la manera más sincera y objetiva posible: Escala de valores 1- Totalmente en desacuerdo

4- Muy de acuerdo

2- Parcialmente de acuerdo

5- Totalmente de acuerdo

3- De acuerdo Aspectos

Referencia/Contenido Características del Plan Estratégico

Pertinencia del Plan Estratégico Aplicabilidad del Plan Estratégico Flexibilidad del Plan Estratégico Correspondencia con las normas y regularidades vigentes Precisión, claridad y cohesión en el diseño de las propuestas estratégicas Conveniencia de ejecutar cada propuesta

Es muy importante implementar el plan dada la nueva estructura como complejo hotelero y las condiciones actuales en la gestión empresarial. Es aplicable según la nueva estructura como complejo hotelero de la empresa. El plan elaborado permite su oportuna modificación en función de los diferentes cambios que puedan presentarse. El plan manifiesta la total adecuación a lo dispuesto por el MINTUR y el Grupo Cubanacán en cuanto a la gestión de empresas de alojamiento. Las propuestas estratégicas son de fácil comprensión y responden sintéticamente a las necesidades reales de la empresa en este sentido, facilitando la necesaria cohesión de las mismas para la gestión. Las propuestas estratégicas realizadas proporcionan la mejor gestión de los recursos humanos, materiales y financieros.

Escala 1 2 3 4 5

estratégica Contribución a la solución del problema investigado

El Plan Estratégico detalla las decisiones estratégicas corporativas y garantiza la posición competitiva de la empresa, satisfaciendo además los requerimientos de la nueva estructura empresarial asumida.

Contribución a El plan promueve la elevación de la calidad de los elevar la calidad productos y servicios ofertados al lograr la gestión de los productos integrada de todas las áreas de la empresa con y servicios en la interés total en la satisfacción del cliente. empresa Por favor exprese cualquier opinión adicional que tenga acerca del Plan Estratégico propuesto:______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ __________________ Muy agradecida por su colaboración Fuente: Elaborado por la autora.

Anexo 20: Determinación del número de expertos necesario para la validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes. Para la selección de expertos primeramente se calculó el número necesario de los mismos, teniendo en cuenta el nivel de confianza, la proporción de error y el nivel de precisión deseado a través de la ecuación (2): Ne = P (1-P) K

(2)

I² Donde: Ne – número de expertos. I – nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en general (0.005 – 0.10). P – porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos (0.010.5). K – constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza (1-). (1-)

K

0.90

2.6896

0.95

3.8416

0.99

6.6564

Para el caso objeto de estudio se decidió lo siguiente: 1- = 0.99 para K = 6.6564 P = 0.01 I = 0.10 De esta forma se obtuvo como resultado la necesidad de consultar a un total de siete expertos (Ne = 6.589836). Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Anexo 21: Procedimiento para la selección de expertos. Con este procedimiento se trata de responder la pregunta: ¿A quiénes considerar expertos? Para ello se deben seguir varios pasos, los cuales son: Paso 1. Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para ser expertos en la materia a trabajar. Paso 2. Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los niveles de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera pregunta para una autoevaluación de los niveles de información y argumentación que tienen sobre el tema en cuestión. En esta pregunta se les piden que marquen con una X, en una escala creciente del 1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen sobre el tema a estudiar. Expertos

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 2 Paso 3. A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a través de la ecuación (3). Kcj = n (0.1)

(3)

Donde: Kcj – Coeficiente de Conocimiento o Información del experto “j” n – Rango seleccionado por el experto “j” Paso 4. Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar. Fuentes de argumentación o fundamentación Análisis teórico realizados por usted Su experiencia obtenida Trabajos de autores nacionales Trabajo de autores extranjeros Su conocimiento del estado del problema en el extranjero Su intuición.

Alto

Medio

Bajo

Paso 5. Aquí se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por cada experto en la tabla se llevan a los valores de una tabla patrón. Fuentes de argumentación o fundamentación

Alto

Medio

Bajo

Análisis teórico realizados por usted

0.3

0.2

0.1

Su experiencia obtenida

0.5

0.4

0.2

Trabajos de autores nacionales

0.05

0.05

0.05

Trabajo de autores extranjeros

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

0.05

Su conocimiento del estado del problema en el extranjero Su intuición.

Paso 6. Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar permiten calcular el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada experto, como se muestra en la ecuación (4). 6

Kaj =



ni

(4)

i=1

Donde: Kaj – Coeficiente de Argumentación del experto “j” ni – Valor correspondiente a la fuente de argumentación “i” (i: 1 hasta 6) Paso 7. Una vez obtenidos los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma en consideración en la investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación (4). K = 0.5 * (Kc + Ka)

(5)

Donde: K – Coeficiente de Competencia. Paso 8. Obtenidos los resultados se valoran en la siguiente escala: Alto

Medio

Bajo

0.8  K  1.0

0.5  K  0.8

K 0.5

Paso 9. El investigador debe utilizar para su consulta a expertos de competencia alta, nunca se utilizarán expertos de competencia baja.

Fuente: Hurtado de Mendoza, S., (2003) Procedimiento para la selección de expertos. Anexo 22: Aplicación del procedimiento para la selección de expertos.

Paso 1. Se confeccionó una lista de personas que cumplen los requisitos indispensables para ser expertos en la planificación estratégica, tal y como se muestra a continuación: Nº 1 2

Nombre (s) y apellidos

Ocupación

Berta L. González Valdés Carlos C. Martínez Martínez

3

Regla Dayami Armenteros Mesa

4

Yanisley Moya Monteagudo

5

Lisette Rodríguez Sosa

Profesora del CETUR Director y profesor del CETUR. Directora General de la Empresa Hotel Los Caneyes Profesora del CETUR Especialista de Calidad de la Empresa Hotel Los Caneyes

6

Santiago Contreras Tejeda

7

Omar Milian Torres

8

Belkis Salabarría Machado

9

Jorge O. Hernández López

Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes Director del Hotel Horizontes Los Caneyes Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los Caneyes Director Económico de la Empresa Hotel Los Caneyes

Paso 2. Tras la aplicación de la encuesta definida (Anexo 22a) con anterioridad cada experto señaló el valor correspondiente con su grado de conocimiento e información sobre la planificación estratégica, obteniéndose los siguientes resultados: Nº

Nombre (s) y apellidos

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Berta L. González Valdés

X

X

2

Carlos C. Martínez Martínez

X

X

3

Regla Dayami Armenteros Mesa

X

X

4

Yanisley Moya Monteagudo

X

X

5

Lisette Rodríguez Sosa

X

X

6

Santiago Contreras Tejeda

X

X

7

Omar Milian Torres

X

8

Belkis Salabarría Machado

X

9

Jorge O. Hernández López

X ra

Leyenda: X- respuesta a la 1 pregunta

X

X da

X- respuesta a la 2 pregunta;

X- coincidencia de ambas respuestas Paso 3. A partir de los resultados obtenidos del paso anterior se calculó el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc) a través de la ecuación (1), obteniéndose como resultado:

Kc

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

0,95

0,95

0,95

0,95

0,75

0,75

0,9

0,8

0,65

Paso 4. Otra pregunta de la encuesta permitió valorar un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación en cuanto a la planificación estratégica. Paso 5. A continuación se determinaron los aspectos de mayor influencia a partir de la asignación de valores predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación realizada por cada experto. Paso 6. Con los valores obtenidos de los pasos anteriores se calculó el Coeficiente de Argumentación (Ka) de cada experto utilizando la ecuación (2), obteniéndose como resultado: E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Ka

0,7

0,9

0,9

0,6

0,8

0,8

0,9

0,8

0,8

Paso 7. Después de haber obtenido los valores del Kc y del Ka se realizó el cálculo del Coeficiente de Competencia (K), resultado este que determina los principales expertos a tener en consideración para trabajar en la investigación. Para realizar el cálculo del K se utilizó la ecuación (3), obteniéndose como resultados:

K

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

0,825

0,925

0,925

0,775

0,775

0,775

0,9

0,8

0,725

Paso 8. El resultado obtenido fue comparado con una escala preestablecida, la cual permitió determinar el nivel de competencia alcanzado por los expertos, arrojando los siguientes resultados:

Nivel

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

Alto

Alto

Alto

Medio

Medio

Medio

Alto

Alto

Medio

Paso 9. Los resultados obtenidos fueron analizados y posteriormente, con el nivel alcanzado por cada uno de ellos se pasó determinar los expertos en el tema investigado, destacándose por orden de prioridad los siete siguientes: Nº Nombre (s) y apellidos 1 Carlos C. Martínez Martínez Regla Dayami Armenteros 2 Mesa 3

Omar Milian Torres

4

Berta L. González Valdés

5

Belkis Salabarría Machado

6

Santiago Contreras Tejeda

7

Lisette Rodríguez Sosa

Ocupación Director y profesor del CETUR. Directora General de la Empresa Hotel Los Caneyes Director del Hotel Horizontes Los Caneyes Profesora del CETUR Directora de Capital Humano de la Empresa Hotel Los Caneyes Director Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes Especialista de Calidad de la Empresa Hotel Los Caneyes

Fuente: Elaborado por la autora a partir de la bibliografía consultada.

Nivel Alto Alto Alto Alto Alto Medio Medio

Anexo 22a: Encuesta para determinar el Coeficiente de Competencia de los expertos. Estimado colega: Usted ha sido una de las personas seleccionadas como posible experto en temas relacionados con la planificación estratégica en empresas de alojamiento turístico. Primeramente, como parte del método empírico de investigación “Consulta de Expertos”, se hace necesario determinar su Coeficiente de Competencia en el tema anteriormente expuesto, a los efectos de reforzar la validez del resultado. Esta encuesta constituye un método de autoevaluación en el cual usted debe expresar su grado de conocimiento sobre los temas y las fuentes utilizadas para alcanzarlo. Le agradecemos que responda las siguientes preguntas con sinceridad: Nombre y apellidos: _____________________________ Años de experiencia: Grado científico: _______________________

Ocupación: _____________________ Centro laboral: _______________________

1. En la tabla siguiente marque con una (X) el valor que concuerde con el grado de conocimientos e información que usted posee sobe los temas de la investigación. Tenga en cuenta que la escala que se le presenta es de forma ascendente donde 10 significa mayor grado de conocimiento sobre el tema en cuestión. Grado de conocimiento que usted posee sobre: 1-Planificación estratégica empresarial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2-Gestión de empresas de alojamiento turístico La tabla siguiente muestra las fuentes de argumentación sobre los temas que se investigan. Debe realizarse una autoevaluación y marcar con una (X) en el nivel que usted considere encontrarse en estos momentos: Fuentes de argumentación o fundamentación

Alto

Medio

Bajo

Análisis teórico realizados por usted Su experiencia obtenida Trabajos de autores nacionales Trabajo de autores extranjeros Su conocimiento del estado del problema en el extranjero Su intuición.

Muy agradecida por su colaboración Fuente: Elaborado por la autora.

Anexo 23: Resultados del cálculo de la consistencia entre los expertos para la validación del Plan Estratégico 2013-2016 para la Empresa Hotel Los Caneyes.

Expertos seleccionados

Criterios a evaluar

Ponderación de los criterios

Prueba W de Kendall Rangos Rango promedio Pertinencia del Plan Estratégico

5,93

Aplicabilidad del Plan Estratégico

5,93

Flexibilidad del Plan Estratégico

5,93

Correspondencia con las normas y regularidades

1,93

vigentes Precisión y claridad en el diseño de las propuestas

5,93

estratégicas Conveniencia de ejecutar cada propuesta estratégica

1,93

Contribución a la solución del problema investigado

5,93

Contribución a elevar la calidad de los productos y

2,50

servicios en la empresa

Estadísticos de contraste N W de Kendall

7 a

Chi-cuadrado

,941 46,118

gl Sig. asintót. a. Coeficiente de concordancia de Kendall

7 ,000